NDICE ANALTICO

MDULO 1 Fundamentos de la direccin estratgica 1. El concepto de estrategia El trmino 'estrategia' se utiliza de forma habitual en los ms diversos contextos, pero la incorporacin de la estrategia a nuestro lenguaje comn es relativamente reciente. Hace algo ms de medio siglo, el uso de este trmino se restringa al campo militar y al mundo de la diplomacia. La palabra estrategia proviene del antiguo ttulo ateniense strategos (estratega). Esta figura surgi en la Grecia clsica (siglo V a.C.) a causa de la creciente dimensin y complejidad de las ciudades-estado griegas. Se necesitaba una persona o un grupo de personas que fueran capaces de conducir al ejrcito en la batalla y de negociar con las otras ciudades. Esta persona era la encargada de disear la estrategia que deba conducir a la victoria o a evitar la guerra. Con el inicio del siglo XX el trmino estrategia, y otras muchas expresiones castrenses, comienzan a utilizarse en el mundo de los negocios. La causa es la gran cantidad de militares de elevada graduacin que accedieron a la alta direccin y a los consejos de administracin de las empresas. Qu es la estrategia? La estrategia supone dar respuesta a tres cuestiones bsicas: qu, cmo y cundo; en primer lugar, hay que responder a la cuestin del qu: qu se pretende conseguir, cul es la meta que se persigue. En segundo lugar, debemos dar respuesta al cmo: cules sern los medios o acciones que permitirn alcanzar la meta. Finalmente, se ha de contestar al cundo: en qu momento se llevarn a cabo las acciones y el perodo que supondr realizarlas. Estas tres preguntas se formulan siempre que una persona va a adoptar una decisin o llevar a cabo cualquier actividad. Sin embargo, no todas las decisiones pueden considerarse estratgicas. El trmino estrategia, se emplea para un determinado tipo de acciones o decisiones que tienen una importancia especial. Esta relevancia deriva, en primer lugar, de los recursos que se comprometen en la accin (dinero, tiempo, esfuerzo). En segundo lugar, la estrategia supone una orientacin a largo plazo y, en tercer lugar, se trata de decisiones que son casi irreversibles. De una manera ms formal, podemos definir la estrategia de la siguiente manera: Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, polticas y sucesin de acciones de una organizacin en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organizacin, de una forma singular y viable; de la definicin anterior podemos extraer los elementos bsicos de toda estrategia: a) Las metas y objetivos que se persiguen.

b) Las polticas y acciones que se emprendan. c) La relacin entre objetivos y acciones debe estar presidida por la coherencia entre ellas. d) Los recursos y capacidades de la organizacin, que determinan sus fortalezas frente a sus competidores pero tambin sus debilidades. e) El entorno en el que se ubica la organizacin. f) La competencia, es decir, otras organizaciones que persiguen los mismos objetivos. La competencia surge cuando los recursos son limitados y las organizaciones tienen objetivos incompatibles. Sin embargo, la estrategia no es un plan preciso y detallado. Aunque el anlisis es necesario, la estrategia puede surgir de la intuicin de una persona o ser impulsada por razones no racionales. Existen, pues, muchas facetas de la estrategia. Mintzberg ha identificado cinco facetas que abarcara una definicin comprensiva de la estrategia: 1. La estrategia como PLAN: una especie de curso de accin consciente proyectada, una directriz (o conjunto de directrices) para abordar una situacin. 2. La estrategia como ESTRATAGEMA: un plan especfico, una maniobra determinada proyectada para burlar a un adversario o a un competidor. 3. La estrategia como PAUTA: una pauta o patrn en una corriente de decisiones o acciones que lleva a cabo la empresa. 4. La estrategia como POSICIN: un medio de ubicar una organizacin en su entorno; la fuerza mediadora o el ajuste entre la organizacin y el entorno, entre el contexto interno y el externo. 5. La estrategia como PERSPECTIVA: una forma arraigada de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstraccin que existe solamente en la mente de las partes interesadas. Pero sea de una forma u otra, la estrategia comprende una consideracin de todos los elementos reseados. Estas consideraciones nos llevan a preguntarnos por la persona que elabora e impulsa la estrategia: el estratega. Todos los directivos deben tener algo de estrategas. Pero ser un buen estratega implica algo ms que ser un buen directivo. El directivo-estratega ha de poseer visin y capacidad de liderazgo. Deber ser capaz de imaginar el futuro que desea para su organizacin. Por lo tanto, ser un buen comunicador de su visin y de cmo alcanzar esa meta, ser el lder que pueda movilizar las voluntades de los dems miembros de la organizacin. Sin embargo, no slo son importantes esos grandes estrategas que han pasado a la historia. Cada uno en su nivel, desde el alto ejecutivo hasta el empleado del nivel inferior, puede ser un estratega si utiliza esas cualidades de forma apropiada. La empresa necesita de las iniciativas e ideas de sus empleados, que son un reflejo de su capacidad estratgica, de su

carcter de estrategas. Estas caractersticas puede deducirse del anlisis del comportamiento de uno de los ms grandes estrategas de la historia: Pericles de Atenas. Pericles fue repetidamente elegido strategos de Atenas durante el siglo V a.C.; perodo durante el cual la ciudad vivi su edad ms dorada. Desde entonces, Pericles ha sido considerado uno de los grandes estrategas de la historia de la humanidad. Los rasgos de un buen estratega segn este lder griego se resumen en dos: Saber lo que se debe hacer y ser capaz de explicarlo. Hacer frente a la calamidad con una mente tan despejada como sea posible y reaccionar rpidamente ante ella. Aunque puede ser provechoso tener un plan, el arte del estratega consiste tanto en improvisar y modificar los planes de forma eficaz como en redactarlos. Un buen lder tiene que ser reflexivo y osado a la vez. 2. La Direccin Estratgica como sistema de direccin De forma muy general, un sistema de direccin es un mtodo, ms o menos formal, para la coordinacin de actividades. Toda empresa u organizacin necesita un sistema de direccin. No obstante, el nivel de desarrollo de ste depende de la complejidad de la empresa y del entorno con el cual se relaciona. Una empresa pequea con un entorno simple y sin muchos cambios no plantea graves problemas de coordinacin interna (todas las decisiones y actuaciones son llevadas a cabo por la misma persona -el propietario- o por un nmero muy reducido de empleados). Por el contrario, las empresas grandes, con muchos empleados y unidades organizativas, que venden una diversidad de productos en mltiples mercados, estn caracterizadas por una mayor complejidad. En estas compaas son innumerables las decisiones que se adoptan, por ello estas empresas necesitan sistemas de direccin sofisticados que permitan coordinar todas esas decisiones y mantener el control sobre esas acciones, as como responder y anticipar los cambios del entorno. La direccin estratgica trata de abordar la creciente complejidad de las empresas y del entorno. Hoy la direccin estratgica es considerada como el sistema de direccin tpico de las grandes compaas. Sin embargo, cada vez con mayor frecuencia la direccin de las pequeas y medianas empresas necesita incorporar los principios estratgicos. Las pequeas tiendas y comercios se enfrentan a frecuentes y variados cambios del entorno que exigen una mayor atencin y formacin de los propietarios. Estas pequeas empresas deben desarrollar una direccin estratgica. Tal vez no tan sofisticada como en las grandes compaas, pero basada en los mismos principios y filosofa. La direccin estratgica es el ltimo de los sistemas de direccin que se han desarrollado en el mundo empresarial. Esta evolucin ha venido causada por el aumento de la complejidad de la empresa y del entorno.

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relativamente estable que permita conocer las posibles contingencias a las que se enfrentan los directivos en su toma de decisiones. Sin embargo, cuando se producen cambios en el entorno, cambios en los gustos de los consumidores, en la tecnologa o en la competencia, la planificacin a largo plazo deja de ser eficaz. Uno de los grandes fracasos de la planificacin a largo plazo fue el lanzamiento del Edsel del Ford: Hasta los aos veinte del pasado siglo, Ford domin el sector del automvil en Norteamrica con un solo modelo. Sin embargo, a partir de esa dcada el nivel de renta de los compradores se fue elevando y, con ello, sus gustos y necesidades comenzaron a cambiar. General Motors comprendi los cambios que estaba ocurriendo y diseo una estrategia comercial basada en ofrecer un automvil diferente para cada clase social. Tras resistirse a cambiar su estrategia, Ford se vio abocada a seguir la estela del ya lder del sector y adoptar la misma poltica comercial. A comienzos de los aos cincuenta, Ford tena automviles en cada una de las gamas, excepto en la media superior. Teniendo en cuenta que la gama media alta era uno de los segmentos ms atractivos, la compaa decidi lanzar un vehculo para esos compradores: el Edsel. Sin embargo, el lanzamiento del Edsel fue un autntico fracaso para la compaa. A pesar de ese fracaso, la empresa hizo lo que se debe hacer en toda accin que no sale como se esperaba: se pregunt el porqu. Entonces se dio cuenta que la sociedad norteamericana estaba cambiando. Junto a las tradicionales clases sociales, en funcin de su renta, estaban apareciendo otras clases, que podan ser calificadas como generacionales. Grupos de personas, de aproximadamente la misma edad, que compartan los mismos gustos y preferencias con independencia de su nivel de renta. Basndose en esto dise y lanz un nuevo automvil dirigido a esa clase de jvenes amantes de la velocidad: el Thunderbird. La Ford contino con su estrategia y en los aos sesenta lanz al mercado el Mustang que se convirti en el smbolo automovilstico de toda una generacin. Es necesario otro sistema de direccin que permita anticipar esos cambios y adoptar las decisiones oportunas. Surge de esta forma la preocupacin por la estrategia. Este nuevo sistema de direccin se conoce como 'direccin por anticipacin al cambio'. Tiene una orientacin externa y se desarrolla en los aos sesenta y setenta. La planificacin adquiere el carcter de estratgica porque trata de anticipar los cambios del entorno. Las grandes empresas de la poca se haban ido diversificando, lo que les haba llevado a introducirse en muchos y diversos negocios. As la planificacin estratgica constitua un buen sistema para decidir las actividades ms convenientes para la empresa. Este proceso era llevado a cabo por los departamentos de planificacin estratgica, unidades organizativas que asesoraban a la alta direccin. En algunos momentos y empresas, estas unidades estuvieron integradas por un elevado nmero de especialistas de muy elevada cualificacin. En los aos setenta se acu la frase la parlisis por el anlisis, que vena a reflejar la lentitud en la adopcin de decisiones a causa de los estudios y reflexiones que se realizaban. El nfasis se pona en la formulacin de la estrategia, en la construccin del plan, prestando poca atencin a la implantacin del mismo.

Estos problemas inherentes a la planificacin estratgica dieron lugar, en los aos ochenta, al nacimiento de lo que actualmente se conoce como 'direccin estratgica', consistente en un nuevo sistema de direccin tambin basado en la anticipacin al cambio, pero con caractersticas distintas al anterior. La direccin estratgica surge, por un lado, por la necesidad de prestar una mayor atencin a las cuestiones de implantacin de la estrategia. Actualmente, no basta con disear unas buenas estrategias, sino que es imprescindible unos sistemas de planificacin ms flexibles. Esta flexibilidad facilita una adaptacin ms rpida a los cambios y la posibilidad de anticiparse a los rivales Esta necesaria flexibilidad en los sistemas de direccin ha devuelto el protagonismo a la direccin ejecutiva en la formulacin e implantacin de las estrategias. Ahora tambin, cada vez con mayor frecuencia el diseo y puesta en prctica de la estrategia exige la participacin y colaboracin de directivos de niveles inferiores y de personal de todas partes de la empresa. La direccin estratgica ha supuesto tambin un cambio en las preocupaciones de la alta direccin. En la planificacin estratgica la cuestin dominante era la diversificacin. En el nuevo sistema de direccin el inters se centra en la bsqueda de la competitividad, es decir, en el logro de algn tipo de ventaja frente a los competidores. La direccin estratgica impone una actitud proactiva a los directivos de la empresa: no slo supone aceptar los cambios sino promoverlos y sacar provecho de ellos. Actualmente, los cambios, sobre todo en determinados sectores, se han acelerado. Ante esta situacin, la direccin estratgica tiene que ser an ms flexible y proactiva. Algunos autores hablan incluso de la aparicin de un nuevo sistema de direccin que supondr una mayor intensidad en esos rasgos de la direccin estratgica. 3. La Direccin Estratgica como disciplina Como disciplina acadmica, la direccin estratgica es una materia que se imparte en todo tipo de estudios relacionados con la empresa. La direccin estratgica naci, como disciplina de enseanza, hace casi un siglo en las principales escuelas de negocios norteamericanas. El objetivo de esta asignatura era proporcionar a los estudiantes una visin global de la gestin empresarial. A esta asignatura se denomin Poltica de la Empresa. La docencia de esta disciplina en los centros educativos se difundi a partir de la dcada de los cincuenta. En esos aos, el informe de la Fundacin Ford recomend la conveniencia de finalizar los estudios de esas escuelas con un curso sobre Poltica de la Empresa: El informe de la fundacin Ford sobre las escuelas de negocios norteamericanas. La culminacin del plan de estudios bsico debera ser un curso de 'poltica de la empresa' que proporcionara a los estudiantes la oportunidad de considerar de forma conjunta todo lo que han aprendido de las distintas reas empresariales. El curso de poltica de la empresa puede ofrecer al alumno algo que no encontrar en ninguna otra parte del plan de estudios: la consideracin de problemas empresariales que no pueden calificarse estrictamente como problemas de marketing, de finanzas, etc.; la oportunidad de estudiar las implicaciones externas de problemas al mismo tiempo que se adoptan las decisiones internas; situaciones que permiten al estudiante desarrollar cualidades de juicio y de comprensin que no son explcitamente enseadas en ningn curso previo.

Sin la responsabilidad de tener que transmitir un cuerpo especfico de conocimientos, el curso de poltica de la empresa puede centrarse en integrar lo que ya ha sido aprendido en otras asignaturas y en desarrollar la habilidad del estudiante en el uso de este conocimiento Se intentaba desarrollar en los estudiantes la capacidad para afrontar los problemas de decisin que afectaban al conjunto de la empresa. No se trataba de proporcionar nuevos conocimientos, sino de utilizar de forma integrada los conocimientos ya aprendidos para resolver problemas y situaciones complejas de decisin. Hasta los aos sesenta, la direccin estratgica permaneci como disciplina de enseanza. A partir de esa dcada se convirti en un campo de estudio e investigacin. El avance de esta disciplina ha sido espectacular y, actualmente, son innumerables los libros y artculos que se publican anualmente sobre la materia. La direccin estratgica adopt esta denominacin a finales de los aos setenta, esta disciplina se ocupa de una gran cantidad de temas, pero de todos ellos hay dos que pueden considerarse centrales dentro de la misma: cules son las tareas del director general de una compaa y cules son los factores que determinan el xito de la empresa. El director general de una empresa, es el mximo responsable de la salud econmica y financiera de la compaa, as, el director general debe procurar que la empresa realice adecuadamente las operaciones corrientes, pero tambin debe desarrollar la capacidad o el potencial para obtener rendimientos en el futuro. Esta dicotoma es el origen de los dos tipos de tareas que ha de desempear todo director general: tareas operativas y tareas estratgicas. La direccin estratgica se preocupa principalmente de las decisiones o tareas estratgicas. Estas decisiones establecen la orientacin y direccin de la empresa en el futuro. No obstante, no es fcil ni conveniente separar las decisiones estratgicas de las operativas. Ambas integran las funciones de la direccin general y ambas se complementan. No obstante, a pesar de la importancia de ambos tipos de tareas, la formulacin e implantacin de la estrategia constituyen las funciones directivas fundamentales. Esta funcin estratgica comprende cinco tareas que son responsabilidad del director general: 1. Desarrollar un concepto de negocio y establecer una visin hacia donde encaminar la organizacin. Se trata de fijar la orientacin o direccin a largo plazo de la organizacin. 2. Transformar la misin en objetivos de resultados. 3. Formular una estrategia que permita lograr el resultado deseado. Se trata de establecer el medio para alcanzar la meta y los objetivos establecidos. 4. Implantar y poner en prctica la estrategia seleccionada. La direccin general debe determinar cules son los recursos que se necesitan para llevar a la prctica la estrategia de forma eficaz. 5. Evaluar el resultado, revisar la situacin e iniciar las acciones correctoras oportunas. A pesar de la importancia de las tareas estratgicas, el director general se encuentra habitualmente sumergido en la resolucin de los problemas cotidianos, por esta razn,

muchas empresas han creado departamentos de planificacin o asesores al director general que le ayuden en las tareas estratgicas. La segunda cuestin de inters para la direccin estratgica est relacionada con las razones del xito de las organizaciones. Pensemos en algunos personajes famosos que han alcanzado el xito en sus carreras profesionales. Cmo y por qu han alcanzado el xito? En un primer momento podemos considerar que estas personas han logrado el xito porque tienen cualidades y aptitudes superiores para el desarrollo de sus profesiones. Pero, realmente es as? Es posible indicar, en segundo lugar, que el xito es una cuestin de suerte: estar en el lugar adecuado en el momento oportuno, como le sucedi a Bill Gates en los inicios de Microsoft. La suerte en el xito de Microsoft El xito de la empresa de Bill Gates, Microsoft, se inici con el producto MS-DOS, el sistema operativo empleado por los ordenadores personales de IBM que, con el paso del tiempo, se convirti en el estndar del sector. Sin embargo, este sistema operativo no fue diseado por Microsoft sino por otra empresa de software, Seattle Computer. Cuando IBM estaba buscando un sistema operativo que pudiera emplear en el ordenador personal que haba construido, se puso en relacin con varias empresas de software, entre ellas con Microsoft; sin embargo, no contact con Seattle Computer. Bill Gates conoca que Seattle Computer posea un sistema operativo que se ajustaba a las especificaciones solicitadas por IBM y le pidi un prstamo a su padre, que tena una posicin econmica desahogada, para comprar la licencia del programa de Seattle Computer. Una vez mejorado el programa y cambiado de nombre (la denominacin original era la de Q-DOS), lo ofreci a IBM que lo adopt como el sistema operativo de sus ordenadores. Tuvo suerte Microsoft? Por supuesto que s. Tuvo suerte de que Seattle Computer no hubiera escuchado nada de la solicitud de IBM, de que esta compaa se dirigiera a Microsoft y de que Gates conociera la existencia del sistema operativo de Seattle; tambin tuvo suerte de tener un padre con dinero que le prest con rapidez los recursos que necesitaba. Sin embargo, sera totalmente errneo atribuir a la suerte todo el xito posterior de la empresa. Esta evolucin pudo haber comenzado porque Bill Gates se encontraba en el lugar adecuado en el momento oportuno, pero difcilmente hubiera continuado si este empresario no hubiera tenido la capacidad suficiente para dirigir a Microsoft. Si observamos a las personas u organizaciones que triunfan, es posible establecer que su xito descansa en cuatro pilares fundamentales: 1. Objetivos claros, coherentes y a largo plazo. 2. Conocimiento profundo del entorno en el que se desarrolla la actividad. 3. Valoracin objetiva de las fortalezas y debilidades. La bsqueda del xito exige un anlisis de las caractersticas internas de la persona o de la organizacin. Es preciso conocer cules son los recursos y capacidades que se poseen. Este conocimiento permitir potenciar las fortalezas y corregir las debilidades.

4. Implantacin o puesta en prctica eficaz. El xito requiere dedicacin y esfuerzo. Es necesario que toda la preparacin y reflexin previa culmine con una adecuada ejecucin de la actividad. Estos cuatro elementos se encuentran en la base del xito en el desarrollo de cualquier actividad. Esos componentes definen el esquema bsico de la estrategia. Los objetivos, el entorno, los recursos y capacidades internos, y la puesta en prctica o implantacin, constituyen los factores bsicos de toda estrategia. El mejor golfista del momento, Tiger Woods, ha escrito una carta abierta a los medios de comunicacin en la que alude a estos factores para comprender y explicar su xito. Carta abierta de Tiger Woods: lo que he aprendido Cuando me hice profesional, era un jugador bueno y gan un par de torneos, pero para m eso no era suficiente y saba que tena mucho que aprender. En los ltimos cuatro aos he trabajado mucho y muy duro con mi entrenador para hacerme el mejor golfista. As, para mejorar mi juego tuve que conseguir un mayor control en mi swing, aprender a controlar la velocidad del putt y, sobre todo, mejorar mis salidas de bnker, ya que sta es una de las partes ms dbiles de mi juego. Tambin he aprendido a controlar la distancia de los hierros cortos; y, sobre todo, ser consciente de que la mente puede ser el punto ganador. Me han enseado a mantener la concentracin y, lo ms importante, a no rendirme jams. Pero todas mis enseanzas no se reducen a la tcnica. Tambin he aprendido cosas fuera del campo. Por ejemplo, poco despus de hacerme profesional no saba como acceder al dinero que ganaba en los torneos. Aprend pronto y hoy manejo mi propia cuenta corriente. He aprendido a tener un calendario que proporcione los descansos suficientes para mantenerme fresco; y a cuidar de m mismo con un programa de educacin fsica y una dieta nutritiva. Tambin he aprendido a convivir con los medios de comunicacin mediante un proceso de respeto mutuo. Si nos centramos especficamente en la empresa, su xito se traduce en unos rendimientos superiores a los rivales o competidores. No obstante, esos rendimientos superiores pueden tener su origen en tres fuentes distintas: el pas donde se localiza la empresa, el sector de actividad en el que se ubica y los recursos, capacidades y estrategias de la compaa. 4. La direccin estratgica como proceso La elaboracin y puesta en prctica de la estrategia requiere un procedimiento, ms o menos flexible y explcito, a seguir. La consideracin del proceso estratgico supone la existencia de una serie de etapas o fases en el desarrollo de la estrategia empresarial. Desde esta ptica, la direccin estratgica puede ser definida como un proceso continuo, iterativo y transfuncional orientado a lograr que la empresa se adapte al entorno en el cual se ubica. Es un proceso continuo pues la empresa nunca pone fin a su labor estratgica. Esta caracterstica diferencia a la direccin estratgica de la planificacin estratgica, pues esta ltima supona normalmente la existencia de un ciclo de planificacin.

 Tambi se t ata de un proceso iterati o. Aunque existe una secuencia de etapas, sta se van repitiendo y el proceso avanza o retrocede de una etapa a otro segn las ne cesidades en el desarrollo. Finalmente, el proceso es transfuncional en la medida que abarca al conjunto de la organizaci n. Supone un esfuerzo colectivo en el que deben participar todos los departamentos y empleados de la empresa. Normalmente se considera que el proceso de direcci n estratgica puede ser dividido en cuatro etapas o fases: anlisis estratgico, elecci n de la estrategia, implantaci n o puesta en prctica y control o evaluaci n de la estrategia. Etapas en el proceso estratgico

Las decisiones estratgicas estn caracterizadas por una gran incertidumbre, que deriva de la multitud de variables que deben ser tenidas en cuenta. El anlisis busca la obtenci n y tratamiento de la informaci n pertinente para reducir la incertidumbre que rod la ea elaboraci n y puesta en prctica de la estrategia. Imagnese que una empresa quiere entrar en un mercado extranjero, para reducir la incertidumbre que genera esa inseguridad, los directivos desearn disponer de informaci n elaborada sobre el mercado en el que van a entrar, esta informaci n no eliminar totalmente la incertidumbre, pero la reducir a lmites que se consideran aceptables. Existen mltiples herramientas para el anlisis estratgico. Pero es preciso comprender la finalidad del anlisis. En contra de lo que puede pensarse, el anlisis estratgico no trata de proporcionar respuestas, sino que trata de ayudar a comprender los problemas. Esta comprensi n implica la identificaci n y clasificaci n de los elementos principales que afectan a las decisiones estratgicas. Estos elementos que influyen en las decisiones estratgicas pueden ser agrupados en torno a tres aspectos principales: el entorno, los recursos y capacidades de la empresa, y los grupos que tienen inters en el desarrollo y funcionamiento de la empresa. C mo es el entorno de la

organizacin en trminos de facilitar o dificultar el logro de los objetivos? Qu cambios se estn produciendo en el entorno y cmo pueden afectar a la empresa? Qu recursos y capacidades posee la empresa? Cules de estos recursos pueden proporcionar una ventaja respecto a los competidores? Cules son los grupos de inters que se encuentran en la empresa? Cules son sus intereses y expectativas? El anlisis del entorno se centra en conocer los factores externos que influyen, o pueden influir, en el funcionamiento y resultados de la empresa. Algunos de estos factores son de carcter general, mientras que otros son especficos al sector de actividad de la empresa. El objetivo del anlisis externo es determinar las oportunidades y amenazas que se ciernen sobre la organizacin. El anlisis interno supone el estudio de los recursos y capacidades de la empresa. Actualmente se considera que la ventaja de la empresa sobre sus competidores descansa, fundamentalmente, en sus propios recursos y capacidades. El anlisis interno trata de conocer cules son las fortalezas y debilidades de la empresa respecto a sus competidores: qu sabe hacer bien la empresa y qu hacen mejor los rivales. En consecuencia, el examen de los recursos y capacidades debe tener siempre como referente los recursos y capacidades de las empresas competidoras. El anlisis estratgico debe tambin centrar el estudio en los grupos de inters presentes en la empresa. Los grupos de inters, denominados stakeholders en la literatura anglosajona, son los distintos colectivos que participan en el funcionamiento y desarrollo de la empresa: trabajadores, accionistas, directivos, clientes, proveedores, Administracin Pblica,... Cada uno de estos grupos tiene sus propios objetivos. La empresa tratar de recoger esas aspiraciones, teniendo en cuenta el poder relativo de cada grupo y, por tanto, los intereses que deben ser satisfechos de forma prioritaria. La segunda etapa del proceso estratgico es la eleccin o formulacin de la estrategia. Se trata de decidir cul es la estrategia que la empresa desarrollar. Para ello es necesario seguir los tres pasos necesarios en cualquier decisin: generacin de un conjunto de posibles estrategias, evaluacin de las distintas opciones y seleccin de la alternativa ms conveniente. La generacin de alternativas debe asentarse en dos pilares. Por un lado, el resultado del anlisis externo e interno, que se ha traducido en la determinacin de las oportunidades y amenazas del entorno y de las fortalezas y debilidades de la empresa. El anlisis suele sintetizar esos elementos en una matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). A partir de esta matriz es posible identificar algunas de las acciones estratgicas que la empresa puede emprender. Por otro lado, las opciones que se consideren deben enmarcarse dentro de la direccin y orientacin establecidas por la misin de la empresa. El propsito o intencin estratgica, recogidos en la declaracin de misin, establece un camino a seguir en el futuro. Las alternativas estratgicas pueden ser muy numerosas y variadas. No obstante, es posible agruparlas en dos grandes categoras que no son independientes. a) Por una parte, opciones estratgicas que estn relacionadas con alcanzar una ventaja competitiva respecto a los rivales. En este caso, la empresa trata de desarrollar aquellas iniciativas que le permiten lograr y mantener una cualidad o atributo que no poseen sus

competidores. Caracterstica que es apreciada por los compradores y que proporciona a la empresa un rendimiento superior a sus rivales (precio bajo, superior calidad, rapidez en la entrega, amplia distribucin...). b) Por otra parte, las alternativas estratgicas vinculadas al desarrollo o crecimiento de la empresa. Dentro de este conjunto se consideran opciones relacionadas con la dimensin y el mbito de actuacin de la compaa. Incluyen decisiones sobre los productos a ofrecer, los mercados a atender, las fusiones o adquisiciones de empresas, las inversiones en equipos e instalaciones,... Las opciones estratgicas generadas normalmente responden a enfoques y prcticas anteriores. Las actuaciones que han funcionado en el pasado tienden a repetirse en el futuro. Un cambio radical en la estrategia no es frecuente y suele responder a una situacin crtica. No obstante, en un entorno cada ms dinmico y complejo, los esquemas del pasado dejan de ser vlidos con relativa rapidez. Por esta razn, la innovacin estratgica se ha convertido en una de las cuestiones de mayor inters para la direccin de empresas. Los directivos deben proponer y recoger nuevas actuaciones en el conjunto de alternativas estratgicas a considerar. Una vez generado un conjunto de alternativas estratgicas, el paso siguiente es su evaluacin. Son tres las cuestiones principales que deben evaluarse. 1. En primer lugar, se ha de considerar en qu medida las estrategias son coherentes con los resultados del anlisis externo e interno. Se trata de determinar las alternativas que mejor aprovechan las oportunidades y evitan las amenazas del entorno, y que en mayor medida se apoyan en las fortalezas de la empresa y minimizan sus debilidades. 2. En segundo lugar, hay que preguntarse sobre la posibilidad de llevar a la prctica la estrategia con los recursos disponibles o que se puedan conseguir. Se puede disponer de la financiacin necesaria? Es posible contar con el personal cualificado para la implantacin de la estrategia? 3. En tercer lugar, es preciso analizar si las estrategias son aceptables para los diferentes grupos de inters de la empresa. Esta aceptabilidad depende del grado en que la estrategia satisface los objetivos e intereses de esos grupos. Tras la evaluacin de las opciones estratgicas se procede a la seleccin de la alternativa que se llevar a la prctica. En todo el proceso previo se han llevado a cabo dos anlisis de diferente naturaleza. Un anlisis de naturaleza ms econmica y racional, que comprende el anlisis externo e interno. Un segundo anlisis de naturaleza ms subjetiva, que se centra en el examen de los valores y expectativas de los diferentes grupos de inters. Segn el anlisis predominante, la estrategia seleccionada ser de naturaleza diferente. Si domina el anlisis poltico, la estrategia ser ms aceptable para los grupos de inters, aunque puede no ser la alternativa econmicamente ms apropiada. En este caso las actuaciones futuras suelen ser una continuacin de las estrategias pasadas. La causa es el deseo de los grupos dominantes por mantener el status quo. Por el contrario, si domina el anlisis interno y externo, la estrategia puede ser la ms adecuada desde la perspectiva de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, pero puede que no sea aceptable por alguno de los

principales grupos de inters. En consecuencia, es conveniente seguir un proceso de seleccin equilibrado entre ambos tipos de factores. La tercera etapa en el proceso estratgico es la implantacin o puesta en prctica de la alternativa estratgica seleccionada. La puesta en prctica de la estrategia implica determinar qu hace falta para que sta funcione y alcance los resultados previstos. Es preciso alcanzar un ajuste entre la forma de hacer las cosas en la empresa y los recursos necesarios para la implantacin de la estrategia. La reflexin acerca de la implantacin de la estrategia exige, pues, el examen de tres cuestiones o aspectos. En primer lugar, la posibilidad de que la estructura de la organizacin permita la puesta en prctica de la estrategia. En segundo lugar, los recursos de todo tipo que se precisan. Este anlisis se traduce, normalmente, en la elaboracin de planes, programas y presupuestos que determinan temporalmente la utilizacin de los recursos necesarios. Finalmente, la implantacin debe tener en cuenta el cambio estratgico. Es preciso considerar la capacidad de los directivos para gestionar el cambio. Tambin hay que evaluar la aceptacin del cambio por parte de los empleados, lo que exige un examen de la cultura de la empresa. La ltima fase del proceso se refiere al control estratgico. El control est inmerso en todo el proceso. No slo se controlan los resultados de la implantacin de la estrategia, sino tambin su anlisis y formulacin. Tambin puede ser conveniente modificar los objetivos o las estrategias. Pueden haber surgido problemas en la puesta en prctica, pues algn aspecto no funciona tan bien como se haba planeado. Todos estos cambios conectan con la naturaleza continua de la direccin estratgica, que anteriormente apuntamos. De ah la opinin de algunos expertos de no considerar el control como una etapa del proceso. Por tanto, la empresa debe disear los sistemas apropiados para el control de todo el proceso estratgico. Se trata fundamentalmente de sistemas de informacin que permitan a la direccin un control permanente. Se precisa informacin cuantitativa (sobre costes, rendimientos, ventas,...), pero, tambin informacin cualitativa (sobre satisfaccin de los clientes, iniciativas de los competidores, situacin de los mercados), acerca de un conjunto amplio de variables. La direccin general de una empresa debe contar con una serie de indicadores sobre estas variables. Los sistemas de informacin deben estar diseados para actualizar los valores de estos indicadores tan rpido como sea posible. Ese conjunto de indicadores constituye el denominado 'cuadro de mando' de la direccin. Es el instrumento que los directivos utilizan para controlar sobre todo la implantacin de la estrategia. De lo expuesto podemos afirmar que el proceso estratgico es un proceso sistemtico, lgico y objetivo para tomar decisiones importantes en una organizacin. Igualmente implica que la formacin de la estrategia sigue un proceso de arriba abajo. Pero en la realidad la situacin es bien diferente. La formulacin e implantacin de la estrategia es un proceso poco estructurado, poco formal. Adems, no existe una clara separacin entre las fases, sobre todo entre la formulacin e implantacin de la estrategia. En muchas ocasiones, la estrategia puede surgir de la propia organizacin, sin responder a un

proceso racional deliberado. En estos casos las estrategias son respuestas emergentes a circunstancias no previstas. Esta dicotoma ha llevado a distinguir entre estrategias deliberada y emergente. La primera es la estrategia formulada de forma racional, siguiendo la secuencia de anlisis, formulacin e implantacin. La segunda es la estrategia que se observa en la prctica. En numerosos casos esas dos estrategias no llegan a coincidir, bien por problemas de informacin, de control o de participacin. Existen, pues, dos enfoques generales para explicar el proceso de formacin de la estrategia. Por un lado, la perspectiva racional: los directivos de nivel superior son los encargados de disear la estrategia. Tienen capacidad de anlisis y adoptan decisiones racionales. Los directivos de niveles inferiores y los empleados implantan la estrategia, ajustndose al plan. Por otro lado, un enfoque ms intuitivo, que considera la estrategia como el resultado de un proceso de aprendizaje por la propia organizacin. Este proceso de abajo arriba se basa en la experiencia de los directivos, en su habilidad y creatividad, en su sensibilidad para captar los cambios del entorno, en la atencin a los detalles. La mayora de los libros de texto y los cursos de direccin estratgica se han centrado en el enfoque racional. Sin embargo, actualmente se reconoce la importancia de la intuicin, la creatividad, la experiencia y la participacin en la elaboracin e implantacin de la estrategia. Estas cualidades aparecen recogidas en la idea que Harold Geneen, el antiguo presidente de la compaa ITT, tena de la direccin de empresas: La direccin de empresas segn Harold Geneen. HAROLD GENEEN. Harold Geneen fue durante muchos aos presidente de la compaa americana ITT. Escribi un libro titulado Alta direccin, en el que describe su experiencia. En una de sus pginas encontramos la siguiente definicin de la direccin de empresas: ....no se puede dirigir una compaa, una divisin ni un departamento, con un recetario de cosas por hacer, ni manteniendo una devocin servil a una teora, por mucho que haya sido ideada por el ms brillante profesor de una escuela de administracin de empresas. Porque los negocios, como todas las cosas de la vida, tienen demasiada fluidez y vitalidad como para dejarse encerrar completamente en una lista de recetas, una frmula o una teora. .... La mejor manera de dirigir una empresa con las mayores posibilidades de xito futuro es hacerlo como el que cocina en un fogn de lea. Sabiendo que es imposible mantener controlados todos los elementos como el fuego, la madera, el tiro, etc., uno procura tenerlo vigilado todo al mismo tiempo. No hay tiempo para pesar todas las especias y todos los condimentos; uno echa una pulgarada por aqu y una pizca por all. Y luego uno vigila la coccin sin perder de vista la olla. De vez en cuando la destapa, mira y olfatea, y mete la cuchara y prueba. Tal vez hay que aadir algn otro extra al gusto; luego se deja hervir un poco y se vuelve a probar otra vez. En todo caso, lo importante es que no decaiga la atencin. Cuando quede a punto, uno est all presto a retirarlo del fuego. Al final uno tiene su estofado, el mejor que uno sea capaz de hacer, Sabr mejor que cualquier pedazo de carne guisado automticamente apretando los botones de un horno microondas.

Sea considerado de una forma u otra, la estrategia puede utilizarse en cualquier nivel de la empresa. As pues, la estrategia es un concepto que puede definirse a diferentes niveles. En general se suelen distinguir tres niveles: estrategia a nivel corporativo o estrategia de empresa; estrategia a nivel de negocios o estrategia competitiva; y estrategia a nivel funcional. La estrategia corporativa tiene sentido en empresas diversificadas, que desarrollan una variedad de actividades. Por ejemplo, el caso del grupo El Corte Ingls. La estrategia corporativa supone decidir las actividades que la empresa pretende llevar a cabo. Cuando El Corte Ingls decide introducirse en el negocio de los hipermercados o cuando crea su agencia de viajes o su compaa de seguros, est adoptando decisiones a nivel corporativo. Lo mismo puede decirse cuando la empresa decide abandonar determinadas actividades. Tambin corresponde a la estrategia corporativa la asignacin de recursos entre las diferentes actividades o negocios. La estrategia a nivel de negocios trata de determinar cmo competir en cada una de las actividades que la empresa desarrolla. La estrategia a nivel de negocio recibe tambin el nombre de estrategia competitiva. Su propsito es construir y fortalecer la posicin competitiva de la empresa a largo plazo. Una cuestin fundamental en el diseo de la estrategia, relacionada con este nivel de anlisis, es la definicin de unidad de negocios o unidad estratgica de negocios. Se puede definir como aquella actividad para la cual la empresa puede formular una estrategia independiente y autnoma respecto al resto de actividades de la compaa. Finalmente, la estrategia funcional se refiere a las decisiones que concretan la estrategia de negocios para cada una de las funciones de la empresa. De esta manera se puede hablar de estrategia de marketing, estrategia financiera, estrategia de produccin o estrategia de recursos humanos. Una vez definida la estrategia para el negocio de grandes almacenes de El Corte Ingls, debe hacerse operativa en decisiones de publicidad, de gama de productos, de reclutamiento y formacin de personal, de compras,... Todas estas decisiones configuran las distintas estrategias funcionales. Es preciso que exista una fuerte coherencia entre la estrategia de negocios y las diferentes estrategias funcionales. Cuando una empresa compite en una nica actividad, la estrategia corporativa y de negocios coinciden. En las pequeas empresas las estrategias competitivas tienden a confundirse con las estrategias funcionales. Sin embargo, siempre es conveniente hacer una reflexin separada para cada nivel, incluso en las pequeas empresas. Algunas de estas compaas disean autnticas estrategias corporativas y tienen bien definido cmo competir en cada una de las actividades. Un caso ilustrativo puede ser una gasolinera que, junto a la venta de gasolina, realiza otras actividades. Es posible desarrollar una estrategia independiente para cada actividad, con estrategias funcionales relacionadas pero diferentes. La responsabilidad de la estrategia corporativa corresponde a la alta direccin de la empresa o direccin corporativa de la compaa. La estrategia de negocios es responsabilidad de los directores de divisin o de las unidades de negocio de la empresa. Estas estrategias competitivas deben ser conocidas y, normalmente, aprobadas por la direccin corporativa. Las estrategias funcionales deben ser formuladas e implantadas por los directores de las diversas reas funcionales. Estas decisiones deben ser conocidas y aprobadas por los directores de divisin.

5. La utilidad de la estrategia y del proceso estratgico Una estrategia bien formulada e implantada proporcionar unos beneficios elevados a la empresa. Estos superiores resultados derivan de la adopcin de decisiones ms informadas, que anticipan las consecuencias a corto y largo plazo. Igualmente, la direccin estratgica hace que los directivos estn ms alerta a los cambios externos e internos. No obstante, en este punto es importante destacar que ms importante que la estrategia resultante, es el proceso de elaboracin e implantacin. La direccin estratgica puede fomentar la participacin de los empleados en el desarrollo de la organizacin. Participacin que constituir un primer paso para el compromiso del personal. Del mismo modo, el proceso estratgico puede favorecer la aceptacin de los cambios por parte de la organizacin. Las empresas con ms altos rendimientos, con estrategias de mayor xito, son las que inician y guan los cambios y no simplemente reaccionan y se defienden ante ellos. As podemos decir que la estrategia y el proceso estratgico cumplen tres funciones principales. En primer lugar, la estrategia proporciona coherencia a las sucesivas y variadas decisiones que se adoptan en la empresa. Imagnese que un empresario decide dedicarse al negocio de la restauracin. La primera pregunta que debe contestar es: qu tipo de restaurante? La respuesta supone la primera pieza de la estrategia de la empresa y condiciona el resto de decisiones que se adopten. Aunque mantener la coherencia parece tarea sencilla, un ejemplo de la dificultad que entraa puede ser ilustrado con lo acontecido a una conocida empresa espaola de restauracin: Historia de una cadena de restaurantes de lujo Una conocida empresa dedicada a la restauracin posea varios restaurantes de lujo repartidos por las principales ciudades espaolas. A comienzos de los aos noventa la empresa se encontr en dificultades financiera debido a la crisis econmica general y a las fuertes inversiones que la firma haba llevado a cabo en la apertura de nuevos centros. Ante esta situacin, la empresa decidi solicitar el asesoramiento de una firma de consultora estratgica. Los expertos aplicaron las recetas estratgicas recomendadas en una crisis empresarial: primeramente, solucionar los problemas financieros y, a continuacin, reorientar estratgicamente la compaa. Para la primera etapa, se lleg a un acuerdo con los acreedores en una moratoria de la deuda y en un plan de pago de la misma. Esta propuesta exiga un plan de viabilidad econmica. Para ello se cerraron algunos establecimientos y se procedi a un programa de reduccin de costes. En este punto comenzaron los problemas. Qu gastos deberan ser reducidos? Si se observa la cuenta de explotacin de un restaurante de lujo, el mayor porcentaje de los gastos corresponde a la partida de personal. Los consultores consideraron conveniente recortar este concepto de gastos, lo que implicaba disponer de menos personal por cada centro. Igualmente se estim que podran reducirse todos aquellos gastos complementarios que, supuestamente, no aadan valor, tales como obsequios a los clientes (un cigarro o un licor al final de la comida). Sin embargo, la compaa no mejor su situacin financiera, pues los ingresos se vieron reducidos con estas medidas. Qu haba ocurrido? Se adoptaron decisiones que no eran coherentes con la

estrategia de la empresa (ser un restaurante de lujo), lo que afect a la percepcin que tenan los clientes de la orientacin de la compaa. El juego del ajedrez muestra con claridad esta funcin que cumple la estrategia. Cuando un jugador debe realizar un movimiento, el nmero de opciones que tiene es muy elevado. Si se tuviera que valorar cada una de esas alternativas de manera independiente, la persona no tendra capacidad suficiente y el tiempo que consumira no sera aceptable. Adems, el jugador no tendra seguridad que ese movimiento fuera el ms apropiado en el contexto del desarrollo general del juego. Por este motivo, todos los jugadores, incluso los programas de ordenador, utilizan estrategias que les permiten tomar decisiones sin tener que considerar todas las alternativas. Algunas estrategias son tan conocidas que los jugadores realizan movimientos automticos. El jugador extraordinario es aquel que introduce innovaciones en una estrategia, sumiendo al adversario en una situacin de confusin e incertidumbre. En segundo lugar, la estrategia, y sobre todo el proceso estratgico, representan un medio de coordinacin y comunicacin en la empresa. En las organizaciones complejas, con un nmero elevado de empleados, se plantea el problema de conseguir una coordinacin entre las decisiones y actuaciones que se emprenden en las diversas partes de la empresa. Para alcanzar esa coordinacin es preciso que se produzca una adecuada comunicacin entre niveles jerrquicos y entre departamentos. En estas organizaciones suele existir el peligro de que los responsables de las distintas unidades traten de optimizar su actuacin. Sin embargo, estos ptimos parciales pueden no conducir al ptimo global, como aconteci en una empresa cervecera espaola: Historia de una compaa cervecera El comit de direccin de una compaa dedicada a la produccin y venta de cerveza estaba constituido por cuatro miembros: el director general y los directores de produccin, de marketing y de calidad y desarrollo de nuevos productos. A mediados de los aos ochenta, el director general expuso a los directores funcionales su preocupacin por el futuro de la industria, debido al descenso del consumo de cerveza que se observaba en otros pases y al aumento de los costes de todos los factores. Les pidi que reflexionaran sobre esta cuestin y que prepararan algunas medidas estratgicas para orientar a la compaa en el futuro. El director de produccin reflexion sobre lo que la empresa peda a su departamento: costes bajos en fabricacin. Analizando su cartera de productos (latas, botellas y barriles), decidi que la mejor medida sera invertir en una nueva instalacin de rellenado de barriles, pues de esta forma se reducira el coste unitario por cada litro de cerveza envasado. Por su parte, el director de marketing estudi las tendencias del mercado y observ que un mayor nmero de consumidores compran a travs de hipermercados y grandes superficies, en detrimento del consumo en bares y restaurantes. Por esta razn, decidi que una buena medida consistira en elaborar un plan de marketing que permitiera aumentar el personal de venta para grandes superficies, acompaado de una publicidad y promocin orientada a determinados tipos de productos, sobre todo latas y botellines. Finalmente, el director de calidad y desarrollo de nuevos productos estim que se estaba produciendo un cambio en las necesidades sociales, con una mayor preocupacin por los temas relacionados con la salud y el cuidado del cuerpo. As pues, en su opinin era

previsible esperar un declive de todos los productos con contenido de alcohol. Por esta razn, consider que debera orientar la investigacin hacia el desarrollo de nuevos productos relacionados con la cosmtica y la alimentacin sana, que pudieran basarse en las mismas materias primas o elaboradas que se utilizaban en la produccin de la cerveza. Qu ocurri cuando se reuni el comit de direccin para analizar las propuestas de cada director? Cada una de las estrategias tena sentido desde la perspectiva funcional especfica, pero carecan de coherencia entre ellas. El problema derivaba de la ausencia de una estrategia global para la empresa que sirviera de nexo de unin de las decisiones de las diversas reas funcionales. Es preciso que los directivos de cualquier nivel tengan esa visin de la empresa en su conjunto que proporciona la estrategia. Adems, el proceso de formacin de la estrategia es una buena ocasin para establecer las bases de esa necesaria comunicacin y coordinacin. Finalmente, la estrategia y el proceso estratgico pueden servir para imbuir en la empresa la meta hacia la que aspira. Hablamos de la misin y la visin de la organizacin. Dnde quiere estar la empresa en el futuro? Dos conocidos autores, Hamel y Prahalad, acuaron la expresin 'propsito estratgico'. Con ella se refieren a esa meta ambiciosa que moviliza todos los recursos de la organizacin. Ese propsito impulsa la innovacin y la iniciativa en la empresa, el trabajo en equipo y la mejora continua. Muchas de las empresas que actualmente son lderes en sus mercados eran competidores marginales hace algunas dcadas. Empresas como Canon o Komatsu fueron capaces de igualar a los lderes de sus sectores, Xerox y Caterpillar, a pesar de partir de una posicin claramente inferior. Estas empresas se fijaron una meta ambiciosa, 'convertirse en lderes de sus respectivos sectores', que les permiti aprovechar sus recursos y utilizar al mximo todas sus capacidades. En nuestro pas encontramos empresas similares. Compaas como Telepizza o Telefnica han conseguido convertirse en lderes de sus sectores mediante iniciativas arriesgadas e innovadoras.

MDULO 2 La misin y los objetivos de la empresa 11 1. La visin La visin debe proporcionar respuesta a la pregunta: qu queremos crear? La visin es el estado futuro que deseamos para nuestra organizacin. Esta visin recoge las aspiraciones del director general, o persona encargada de establecer la direccin de la empresa. Hacia estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los miembros de la organizacin. Para lograr que los esfuerzos de todos los miembros de la organizacin giren en torno a las aspiraciones establecidas, es fundamental que la visin corporativa aglutine los intereses de todos los agentes o stakeholders, internos y externos, que interactan con la empresa.

As, Douglas N. Daft, presidente de la compaa Coca-cola desde febrero de 2000, afirmaba lo siguiente: Veo una compaa dinmica, siempre movindose para anticiparse y resolver los deseos presentes y futuros de clientes y de consumidores, siempre en un estado de transformacin. El proceso por el que los beneficios que puede aportar la visin se convierten en ventajas tangibles para la empresa, se caracteriza por: a) En primer lugar, ser un proceso difcil y costoso que debe provocar el entusiasmo y el compromiso de todos los miembros de la organizacin. b) En segundo lugar, el lder visionario ha de resolver los problemas de cada da de forma coherente con la visin. De esta manera, conseguir el apoyo del resto de miembros de la organizacin. c) Por ltimo, una vez terminado este proceso, es difcil modificar la visin o introducir elementos nuevos. Cuando ya se ha inculcado en todos los integrantes de la compaa hacia dnde se quiere ir, la modificacin de dicho estado deseado, adems de ser difcil, puede tener unas consecuencias nefastas para la empresa. Una vez que la visin se ha integrado en la actividad cotidiana de la empresa, esta debe actuar de impulsor del propsito estratgico. El propsito estratgico, sera la materializacin de la visin. El proceso de pasar de un estado deseado, la visin, a una meta futura un poco ms concreta, aunque muy ambiciosa. Siguiendo con la compaa Coca-cola, su propsito estratgico es: Poner una Coke al alcance de la mano de todo el mundo. En consecuencia, se puede definir el propsito estratgico como una meta o ambicin desmesurada, que permite movilizar los recursos y capacidades de la organizacin. As, para Hamel y Prahalad, el propsito estratgico se caracteriza por: a) Establecer metas muy ambiciosas que supondran un enorme xito para la compaa. Estas metas provocan un desequilibrio importante entre sus recursos y las aspiraciones, lo cual generar en la empresa las energas necesarias para alcanzar el propsito perseguido. b) Debe ser estable en el tiempo. Si queremos conseguir que los esfuerzos de todos lo componentes de la organizacin converjan en una misma direccin, no podemos modificar frecuentemente nuestro propsito estratgico. c) Requiere del esfuerzo y compromiso de todos los miembros de la organizacin. Existen distintas vas para fomentar la responsabilidad en todos los componentes. Vamos a citar las principales: Participacin en los resultados: consiste en distribuir entre los trabajadores una parte del beneficio. Participacin en el capital: la empresa adjudica a los trabajadores un cierto nmero de acciones. Participacin en la inversin: la financiacin de determinados proyectos se lleva a cabo, en parte, con los salarios de los trabajadores.

 Participacin en la gestin: se involucra a los trabajadores, fomentando la participacin de estos en la gestin de la compaa. Empresas de Economa social: los trabajadores son los propietarios de este tipo de organizaciones. Las Cooperativas y las Sociedades Annimas Laborales son buenos ejemplos de empresas de economa social. Respecto al papel o funcin que juega la visin o el propsito estratgico en la organizacin, se puede afirmar que: Las compaas que tienen presente cul es su visin o propsito estratgico en todas las acciones que emprenden y en todos los problemas que resuelven cada da, obtienen, segn evidencias empricas, mejores resultados que aquellas compaas que no actan de esta forma. La utilidad de la visin viene determinada por el sector en el cual la organizacin desarrolla su actividad. As, en sectores maduros o consolidados, la importancia o necesidad de la visin es reducida. Por el contrario, en sectores nuevos o en vas de desarrollo, la visin va a jugar un papel esencial en el xito de la empresa. En las empresas que se encuentran inmersas en graves problemas financieros, el desempeo de la visin va ser muy limitado. Ya que han de centrar sus esfuerzos y energas en resolver sus dificultades a corto plazo, antes que en dirigir su atencin a largo plazo. 2. La misin 2.1. Desarrollo I La misin explica la existencia de una organizacin. Responder a la pregunta: Cul es nuestra razn de ser? La direccin general, al definir su misin, est determinando cul es la funcin bsica que la organizacin va a desempear en un entorno determinado. A travs de la misin la empresa justifica su existencia. De esta manera, la misin de Coca-Cola consiste en maximizar el valor de los accionistas en un tiempo determinado. En la formulacin de la misin se exponen de forma genrica las intenciones de la empresa. Adems de la razn de ser, la misin tiene que especificar las actividades que piensa desarrollar y la direccin que seguir la empresa para alcanzar dicha misin. La identificacin de la misin no siempre resulta una tarea fcil. Para llevar acabo esta identificacin se utilizan las siguientes variables: Definicin del campo de actividad: sealando los distintos negocios en los cuales desarrolla su actividad la organizacin. Se tiene que identificar y analizar los diversos productosmercado de la organizacin. Otras variables a analizar sern las capacidades fundamentales que la empresa ha desarrollado o va a desarrollar. Las organizaciones parten de sus recursos y capacidades para alcanzar Ventajas Competitivas Sostenibles que le garanticen su supervivencia.

La diversificacin de las empresas dificulta cada vez ms la identificacin de la misin. En la actualidad, las empresas estn ms diversificadas; desarrollan productos y actan en mercados que difieren considerablemente entre ellos. Esto implica que se tendr que desarrollar recursos y capacidades acordes con los factores claves de xito existentes en cada entorno. Atendiendo al nmero de variables que se emplean, y de cmo se definan estas variables, es posible identificar: Misiones muy amplias, las cuales proporcionan a la empresa una flexibilidad o margen en sus actuaciones y, por tanto, en su direccin empresarial futura. El inconveniente de este tipo de misiones reside en que es probable que se pierda de vista nuestra visin. Ejemplo de misin amplia: Pikolin fabrica artculos para el descanso. Misiones muy estrechas, que restringen considerablemente el mbito de desarrollo futuro de la organizacin. Tienen la ventaja de que no fomentan distraccin alguna respecto del estado a que queremos llegar. Como consecuencia, el esfuerzo de todos los empleados de la empresa converge en la misma direccin. La misin estrecha de Pikolin sera la fabricacin colchones. La misin resulta esencial en toda organizacin por las siguientes razones: La misin imprime identidad corporativa, personalidad y carcter a la organizacin. Una misin claramente definida permite identificar o descubrir quines son los clientes potenciales de la empresa. Esto actuar como polo de atraccin para clientes potenciales, que en principio no haban sido considerados por la compaa en la formulacin de la estrategia. Cuando los clientes observen una misin claramente definida y que mantiene una estabilidad, percibirn que todas las actividades desarrolladas por la empresa forman parte de una misma lnea de actuacin. Esta coherencia puede generar lealtad o fidelidad de los clientes hacia la empresa. La misin permite que todos los agentes que se relacionan con la empresa, como proveedores, clientes, colaboradores, socios, administraciones pblicas, etc., tengan conocimiento de cul es el mbito o rea en el que desarrolla su actividad la organizacin. Una misin claramente definida mostrar oportunidades viables y lgicas hacia la diversificacin. Las empresas que carecen de misin se diversificarn de manera desordenada y sin un horizonte claro. A continuacin se pasa a analizar los distintos elementos que debe integrar el contenido de la misin: A) Definicin del negocio de la organizacin En la elaboracin de la misin, uno de los elementos principales reside en definir el negocio de la organizacin. Se debe hacer una distincin entre la definicin del negocio de una empresa especializada y de una empresa diversificada:

 En una empresa especializada, la definicin del negocio o de la actividad desarrollada debe hacer referencia a: Quines son los clientes: se har una descripcin de los mercados y de los clientes a los que la organizacin desea complacer. Qu necesidades satisface la organizacin Cmo se satisface estas necesidades: describiendo los bienes y los servicios que genera la organizacin; las tcnicas y los procesos que se utilizan para producir los productos; las capacidades, destrezas y habilidades, que ha desarrollado la empresa. En este tipo de empresas sera conveniente definir el negocio siguiendo un enfoque orientado al consumidor, pues si la definicin se orienta al producto, limitar considerablemente nuestro crecimiento futuro. La definicin del negocio de Telefnica segn el producto sera que esta compaa se dedica a la telefona. Si definimos el negocio considerando al consumidor, Telefnica se dedica a la satisfaccin de necesidades de comunicacin. En una empresa diversificada, la definicin del negocio debe hacerse en dos niveles: 1) En primer lugar a nivel de negocios. Definiendo cada uno de los negocios siguiendo criterios de mercado. 2) En segundo lugar a nivel corporativo. La definicin en este punto debe enfocarse segn se agrega valor a los distintos negocios o actividades, que desarrolla la empresa. En la misin debe quedar patente el hecho de que esta aportacin que se hace a nivel corporativo proporciona un mayor grado de eficiencia a las distintas unidades de negocio. B) Visin y metas principales Otro elemento fundamental en el contenido de la misin ser la visin que tiene la empresa respecto al estado en el que desea que la organizacin se encuentre en el futuro. Como ya vimos, aunque algunos autores equiparan visin y propsito, este ltimo es menos intangible que la visin. Sera una meta futura muy ambiciosa. En la misin, tambin estableceremos metas ms especficas que ayuden a la organizacin a alcanzar tanto la visin, como el propsito estratgico. La distincin entre la misin y la visin reside en que la primera establece la razn de ser de la empresa, que determina su actividad diaria, y la segunda establece una meta futura, es decir, lo que la empresa anhela. Muchos autores defienden que el contenido de la misin debe otorgar mayor importancia a los planteamientos futuros de la empresa, antes que a su estado actual. De esta forma, la misin ejercer su funcin primordial de guiar a la organizacin hacia el estado futuro deseado. C) Valores Los valores de la empresa constituyen otro componente importante de la misin. Estos valores hacen referencia a cules son nuestros principios morales, nuestra tica.

Los valores y los principios en los que cree una empresa, se recogen en un Credo Filosfico. En este credo se pone de manifiesto: La manera en que la empresa va a tratar de desarrollar sus negocios. As, los valores y principios morales van a determinar las relaciones que las empresas establecen con los agentes sociales: trabajadores, clientes, proveedores, competidores, administraciones pblicas, etc. El reconocimiento social y tico por parte de la firma. Un ejemplo de la declaracin de estos valores lo encontramos en El Credo Filosfico del Grupo Roche: El Credo Filosfico del Grupo Roche El grupo Roche es una de las compaas farmacuticas lderes a nivel mundial. Nuestro objetivo es descubrir, producir y comercializar productos y prestar servicios para la prevencin, el diagnstico y el tratamiento de las enfermedades, con el fin de incrementar el bienestar y la calidad de vida. Servicio al cliente: nuestra compaa debe satisfacer las demandas de nuestros clientes de productos y servicios de calidad. Respeto a la persona: Estamos convencidos de que el xito de nuestra compaa descansa sobre la combinacin del talento y la dedicacin de las personas que en ella trabajan. Por esta razn queremos: Que todos los miembros de la organizacin respeten los derechos y la dignidad de los dems. Ayudar a nuestros empleados para que desarrollen sus aptitudes y aprovechen al mximo sus capacidades y su potencial. Reconocer su dedicacin sobre la base del trabajo y la contribucin al xito de Roche. Liderazgo: Deseamos alcanzar unos niveles altos de rendimiento en todas nuestras actividades. Nos comprometemos a seleccionar, formar y promover directivos: Con iniciativa y empata profesionalmente competentes. Con amplitud de miras. Con la flexibilidad necesaria para ampliar sus experiencias. Obligaciones para con los accionistas y los empleados: para poder mantener nuestro compromiso con la investigacin y garantizar nuestro crecimiento, nuestro objetivo ha de ser alcanzar una rentabilidad superior a la media de nuestro sector industrial.

Obligaciones para con la sociedad: en nuestras actividades comerciales y nuestros esfuerzos para respetar el medio ambiente, queremos mantener unas normas ticas rigurosas. Tambin observaremos estas normas en el cumplimiento de las leyes locales, nacionales e internacionales, as como en la cooperacin con las autoridades y la comunicacin con el pblico. Abiertos al cambio: Queremos ser innovadores y contemplar el cambio como una oportunidad. Algunos autores otorgan una importancia vital a estos valores, debido a que la nica va de garantizar la supervivencia de la empresa a largo plazo es obteniendo la confianza y la lealtad de los distintos agentes, que se relacionan con la organizacin. La empresa Coca-Cola crea valor por medio de la ejecucin de una estrategia guiada por los siguientes valores: La demanda del consumidor determina todo lo que la empresa hace. La marca Coca-Cola es el ncleo del negocio. Se provee a los consumidores una amplia seleccin de refrescos sin alcohol que podrn beber a lo largo del da. Ser los mejores marketers del mundo. Pensar y actuar de forma local. Actuar como un ciudadano modlico. D) Grupos de inters (stakeholders) Los stakeholders o grupos de inters son personas o grupos de personas que tienen sus propios intereses u objetivos dentro de la organizacin o tiene algn derecho sobre la misma. Estos grupos ejercen su presin, normalmente a nivel grupal ms que de forma individual, para que la compaa considere y satisfaga sus objetivos y necesidades. Se puede hacer una distincin entre los grupos de presin internos y los externos: Los stakeholders internos ejercen su influencia o presin desde su posicin interior de la empresa. Dentro de estos grupos, podemos identificar a: Los accionistas (shareholders): son personas que proporcionan capital o recursos a la organizacin. Su objetivo principal es obtener beneficio o rentabilidad a sus inversiones. La alta direccin: son personas que proporcionan sus habilidades, sus conocimientos, con el fin de obtener un buen salario, retribuciones no monetarias, prestigio y poder. Los empleados: son personas que proporcionan habilidades y capacidades, esperando a cambio una retribucin justa, buenas condiciones de trabajo y seguridad o estabilidad en el empleo.

Los stakeholders externos ejercen su poder e influencia desde el exterior de la organizacin. Dentro de estos grupos localizamos a: Los clientes, cuyo objetivo principal es obtener la mxima utilidad o valor al dinero gastado. Los gobiernos, cuya finalidad principal reside en asegurarse de que la compaa se mueve dentro del marco legal establecido y genera riqueza para la sociedad. Los competidores, los cuales lucharan por una competencia justa y leal. Los proveedores, tratarn de establecer una relacin provechosa, estable y duradera con la compaa. Las comunidades locales, van a fomentar y apoyar todas aquellas actuaciones de la empresa que generen valor o beneficio a la comunidad y vigilar o evitar las actuaciones que puedan perjudicar o degradar a la misma. Los sindicatos, tratan de conseguir las mejores condiciones de trabajo, salariales y no salariales, para sus miembros. Lgicamente, en la formulacin de la estrategia o establecimiento de la misin de la empresa, se ha de aglutinar en la medida de lo posible las exigencias particulares de los distintos stakeholders, tanto internos como externos, pues para alcanzar la visin o propsito estratgico, se necesita la colaboracin y el esfuerzo de todos estos grupos. Por otro lado, la satisfaccin de los intereses de todos los grupos es inviable, ya que muchas aspiraciones van a ser incompatibles, o al menos van a generar conflictos. Por lo tanto, ser necesario entablar negociaciones en la que intervengan todos los grupos de presin. La finalidad de las mismas ser generar objetivos en los que se vean integrados todos los agentes. En el caso en que no se consiga alcanzar dicha finalidad, siempre existir un objetivo bsico que agrupe a todos los grupos de presin como es la supervivencia de la empresa, para la cual se requiere generar beneficios a largo plazo. La misin es comunicada tanto interna como externamente a travs de la Declaracin de la Misin. La Declaracin de la Misin debe estar formulada en trminos que fomenten la motivacin de los integrantes de la compaa y suponga un desafo por alcanzar el estado futuro deseado. Con la Declaracin, debemos conseguir, por tanto, que todos los agentes se comprometan con la causa y todas sus energas fluyan en la misma direccin. 2.2. Desarrollo II A) Caractersticas de la declaracin de la misin. Para conseguir que la misin tenga xito en la organizacin, se requiere del esfuerzo de todos los miembros integrantes de la misma. En este sentido, es importante que la declaracin de la misin se formule en trminos que provoque el entusiasmo y la motivacin de los empleados.

Lgicamente, si nuestra intencin es llegar a todos los empleados y agentes que interactan con la empresa, la redaccin de la declaracin debe realizarse de forma simple, concisa y comprensible por parte de todos ellos. Tambin es importante que la declaracin de la misin resulte creble para todos los agentes, ya que en caso contrario no conseguiremos su apoyo. Por ltimo, es interesante repetir frecuentemente la declaracin de la misin para conseguir que todos los integrantes de la organizacin resuelvan los problemas o desarrollen su actividad de forma coherente con la misin corporativa. B) Funciones de la declaracin de misin. Una Declaracin de la Misin bien elaborada y comunicada cumple en la organizacin las siguientes funciones: a) Cristalizar o materializar la visin. Es decir, la declaracin de la misin debe reflejar el estado que se desea alcanzar y el camino a seguir para su consecucin. b) Dotar de coherencia a todas las acciones desarrolladas en todos los niveles. El xito de numerosas compaas est en conseguir la convergencia de los esfuerzos de todos los miembros en la misma direccin. c) Transmitir un propsito y una identidad, los cuales vienen definidos en funcin de los recursos y capacidades que posea la empresa. d) Evitar una direccin sin visin y sin sentido. e) Preparar a la empresa para el futuro. La Declaracin de la misin puede jugar en la organizacin distintos roles, segn las situaciones: a) Cuando los directivos responsables de elaborar la estrategia, consideran a los grupos de presin como limitaciones o restricciones para la organizacin, la Declaracin de la Misin actuar con secretismo respecto a los propsitos reales de esos directivos o de la organizacin. En esta situacin, la Declaracin ser un puro trmite formal con escasa repercusin en el desarrollo estratgico de la empresa. b) En el caso en el que los directivos sobre los que recae la responsabilidad de formular la estrategia, otorgan a la Declaracin de la Misin y a su cumplimiento una enorme importancia, dicha declaracin juega un rol evanglico en la organizacin. En el sentido de que, tratar de difundir su mensaje o contenido de forma convincente a todos los stakeholders, con el objetivo de obtener todo su apoyo, colaboracin y entusiasmo. c) En el caso en el que la poltica o estrategia de la organizacin es desarrollada o esta fuertemente influenciada por importantes stakeholders externos, los propsitos estratgicos de estos grupos juegan un papel de estrictas regulaciones o procedimientos para la empresa. El peligro que entraa tal coyuntura es que los miembros de la organizacin, al centrar todo su esfuerzo y atencin en los mismos, los terminen considerando como el autntico propsito

estratgico de la organizacin. El cumplimiento de la Declaracin de la Misin se vera relegado a un segundo plano. d) Cuando la estrategia de la empresa est dominada por grupos de presin externos existirn enormes probabilidades de que los propsitos estratgicos queden politizados. Como consecuencia, elaborar una declaracin de la Misin que satisfaga a todos los stakeholders resultar tremendamente difcil. Es el caso de las industrias nacionalizadas, en las cuales ejerce su poder el Gobierno. 3. Objetivos de la organizacin Debemos entender por objetivo, sencillamente, el fin hacia el cual se orientan las acciones de una organizacin. Es conveniente aclarar que una organizacin no posee un nico objetivo, sino que al igual que existen distintos niveles dentro de una organizacin, tambin existen distintos niveles entre los objetivos. Los objetivos de los distintos niveles jerrquicos no tienen por que ser coincidentes, aunque lo ms conveniente es que al menos no se contradigan para evitar tensiones dentro de la empresa. Existen autores que opinan que los objetivos deben ser alcanzables y mensurables, mientras que otros opinan que las declaraciones abiertas tambin son tiles. A pesar de esta segunda opinin, la principal funcin de los objetivos es establecer un mecanismo de control de las acciones que son llevadas a cabo por la empresa. Adems se deben dar una serie de caractersticas fundamentales y comnmente aceptadas para un establecimiento correcto de los objetivos: Deseables; desafiantes pero factibles. Por consiguiente para su establecimiento es necesario saber: 1. nivel de resultado por condiciones externas. Por ejemplo, exigir un incremento en las ventas cuando la economa est en recesin, y el consumo se reduce, es algo pensado para que no se cumpla. 2. nivel de resultado necesario. Hay que saber cuanto es necesario conseguir para tener una buena posicin competitiva. 3. de que es capaz la organizacin. Establecer objetivos imposibles no sirve para nada. Cuantificables. De forma genrica, es importante traducir la misin en objetivos mensurables (por ejemplo, incrementar las ventas en un 20%) para presionar a los directivos y poder de este modo controlar su gestin. As pues, los objetivos deben ser medibles y deben tener un tiempo limitado para poder identificar y corregir las posibles desviaciones de los mismos;

 Comprensibles, ya que de nada sirve un objetivo que no se comprenda por aquellas personas encargadas de conseguirlos; Motivantes, es decir, con niveles de esfuerzo elevados para que los empleados tengan que exigirse ms, pero sin que stos lleguen a frustrarse y decaigan en su empeo; Consensuados, los objetivos deben ser conocidos por toda la organizacin de forma que faciliten la participacin y asignacin de responsabilidades para el xito en la consecucin de objetivos y metas. Un ejemplo de estas caractersticas se pueden ver reflejadas en los objetivos planteados por la direccin de Ecuality: Ecuality Ecuality es la unin de expertos y socios inversores que aportan apoyo financiero y estratgico a las nuevas empresas. Es decir, lo que actualmente se denomina una empresa punto com. Tras fracasar en su gestin y llegar a la suspensin de pagos se tom la decisin por parte de los principales accionistas de sustituir el equipo directivo. As se nombra como directora general a Isabela Muro. Esta para tratar de sacar a la empresa del pozo en el que se encontraba fija un plan de accin con los siguientes objetivos: Ordenar la casa Alcanzar el equilibrio financiero en 16 meses Reducir los costes entre un 40% y un 50% Adelgazar la estructura Dirigir los esfuerzos de publicidad y marketing hacia la fidelizacin del cliente Racionalizar la expansin internacional Por ltimo, indicar que los objetivos deben ser coherentes en el corto y largo plazo. Los objetivos a largo plazo deben ser coherentes con la visin y la misin. Los de corto plazo deben ser coherentes con los de largo plazo. La clasificacin de los objetivos de una empresa se puede realizar atendiendo a distintos criterios A) En funcin del tiempo Los objetivos deben estar definidos en el tiempo a la vez que en el espacio. Es decir no tienen por qu coincidir los objetivos a corto y largo plazo. Habitualmente las empresas concentradas en el corto plazo prestan mayor atencin a los objetivos financieros, sobre todo si la situacin es mala. Este fenmeno de concentracin en

el corto plazo es una de las causas que provoca la miopa estratgica. Esta consiste en que la empresa no percibe los cambios que se producen en un entorno o en su interior, y que pueden afectar a su posicin competitiva a largo plazo. La finalidad de la existencia de objetivos a largo plazo es la bsqueda de una posicin competitiva fuerte. El corto plazo hace, comnmente, referencia a un intervalo de 2 a 5 aos, mientras que aquel periodo superior a los 5 aos se considerar largo plazo. B) En funcin del nivel jerrquico No todos los niveles existentes dentro de la organizacin poseen una misma finalidad, ni buscan la consecucin de idnticos objetivos, por ello es conveniente diferenciar entre objetivos corporativos y objetivos de unidad de negocio. La existencia de ambos depende del tamao de la organizacin. Los objetivos de unidades pueden parecerse al objetivo corporativo pero referidos a mbitos ms reducidos. Es decir, los objetivos a nivel de unidad de negocio cumplen la misin de involucrar a toda la jerarqua de la organizacin en la consecucin de los objetivos a nivel corporativo. As pues, el proceso de establecimiento de objetivos sigue una direccin de arriba abajo, es decir, dividiendo los objetivos corporativos en las metas parciales que persigue la empresa. As, una de las principales funciones que debe cumplir el objetivo corporativo es seguir de gua a los niveles inferiores en el establecimiento de sus objetivos particulares. La organizacin intentar optimizar todos los objetivos de unidades en la medida de lo posible, pero esto no siempre es factible debido principalmente a: Conflicto entre los objetivos de los distintos grupos. Diferencias de dichos objetivos con los objetivos de nivel corporativo. Falta de coherencia con la misin de la empresa. Los objetivos corporativos sern el resultado de un proceso de negociacin entre los distintos grupos de inters participantes. De esta forma se busca que con dichos objetivos, todos los grupos consideren cumplidos sus objetivos particulares de forma suficiente. C) En funcin de la naturaleza de los objetivos Otra diferenciacin sera la existente entre objetivos financieros y no financieros u operativos. As, por citar algunos ejemplos, son objetivos financieros aquellos relacionados con la rentabilidad, beneficios, ventas, etc. Mientras que objetivos operativos seran aquellos que tratan sobre la cuota de mercado, satisfaccin a los clientes, etc. La naturaleza de los objetivos esta relacionada frecuentemente con el nivel jerrquico que estos ocupan dentro de la organizacin.

El objetivo corporativo suele ser financiero, pero existen tambin objetivos no financieros para satisfacer a los diferentes stakeholders o grupos de inters existentes dentro de la organizacin. Existen otro tipo de objetivos que no tienen naturaleza econmica y que tambin pueden ser importantes para la organizacin, como la imagen corporativa, obra social, etc. Como se ha comentado anteriormente, dentro de la empresa existen distintos grupos de inters; cada uno de ellos persigue objetivos diferentes y en muchas ocasiones hasta contradictorios. El objetivo general de la empresa tratar de satisfacer dichos intereses en funcin del poder que cada grupo tenga dentro de la organizacin, as como de la compatibilidad de los mismos en relacin con el objetivo principal de la organizacin. El objetivo genrico que toda empresa con nimo de lucro buscar ser la maximizacin del valor de la misma. La consecucin de este objetivo a largo plazo implica por un lado, la posibilidad del pago de salarios a los trabajadores, los impuestos a la administracin, los pagos a los proveedores y, de forma genrica, la continuidad de la actividad de la empresa. As, la obtencin de beneficio a largo plazo se convierte en el objetivo dominante de toda organizacin. Es til recordar que el objetivo principal, es decir, maximizar el valor de la empresa, debe cumplir los requisitos exigidos al resto de objetivos, es decir deben ser deseables, factibles, cuantificables, comprensibles, motivantes, consensuados. Un ejemplo de esto es la formulacin de objetivos en la compaa Manchester United Football: MANCHESTER UNITED La visin del Manchester United Football Club es llegar a convertirse en el club de ftbol ms innovador tanto en materia deportiva como de gestin. Su propsito estratgico es convertirse en el club deportivo ms importante y emblemtico del mundo. En su misin, establece que para alcanzar la visin y el propsito estratgico anhelado, es necesario: La comprensin de las necesidades de nuestros clientes y la respuesta a las mismas. Proporcionar un entorno adecuado para el reclutamiento, entrenamiento/desarrollo y retencin de los mejores jugadores, entrenadores, gerentes y staff. Desarrollar un modelo empresarial que anime y premie la inversin en la compaa, obteniendo beneficios compartidos. Entregar a los clientes niveles consistentemente altos de servicio y valor. Fomentar y premiar la creatividad, la lealtad y la iniciativa. Los objetivos del Manchester United seran: ganar la ligar

 ganar la copa de la reina ganar la Champion League ganar la Copa Intercontinental ser un club saneado proporcionar dividendos a sus accionistas 4. La coherencia de la estrategia con la misin, visin y los objetivos Una vez que la empresa ha definido de forma clara y concisa su visin, sta se ha concretado en misin y, por ltimo, se ha desglosado la misin en los distintos objetivos a todos los niveles jerrquicos, es el momento de establecer cmo se van a lograr estos y cmo se va a cumplir la misin de la empresa. Esta es la funcin de la estrategia de la empresa. El elemento bsico en el concepto de estrategia es la de coherencia, por ello debe existir una coherencia entre la estrategia de la compaa y la misin y la visin. No obstante, la coherencia de la estrategia con la visin y los objetivos es slo uno de los diferentes ajustes que debe mantener la estrategia. As la estrategia debe ser coherente con los recursos y capacidades. Hay que ser conscientes de que la empresa tiene unos recursos limitados y que la asignacin de estos deber ser la mejor posible. La estrategia debe ser entendida a largo plazo y esta compromete recursos que no siempre se pueden recuperar fcilmente. Otro factor a tener en cuenta por la estrategia es el entorno en el cual la empresa desarrolla su actividad. Los sectores se diferencian en funcin de la naturaleza de las necesidades de los clientes, las caractersticas del producto y la estructura competitiva. Para la consecucin de la coherencia es necesario un profundo conocimiento del entorno en el cual la empresa desarrolla su actividad. Adems de los factores externos la empresa debe ser coherente de forma interna. Esta coherencia se desglosa en dos aspectos fundamentales. El primero es que cada empresa tiene una determinada estructura. La estrategia debe ser congruente con la misma y en funcin de sta establecer unos objetivos viables. En el caso de que la organizacin tenga diversos niveles, stos deben seguir estrategias que conduzcan a los fines organizativos y no anteponer el fin individual al general. En consecuencia, la estrategia debe respetar una serie de coherencias: Coherencia con su misin y objetivos Coherencia con sus recursos y capacidades Coherencia con su entorno sectorial

 Coherencia con la organizacin y sistemas Coherencia interna Por ltimo, la estrategia, al igual que los objetivos, tambin se desglosa en niveles jerrquicos, con lo cual la estrategia corporativa no debe tener elementos contradictorios con las estrategias a nivel de unidad de negocio o, incluso, a nivel operativo. La estrategia no es algo que se defina una nica vez en la vida de la organizacin. Al igual que todos los factores con los que debe guardar coherencia cambian, tambin la estrategia debe evolucionar a la vez. En caso de que la estrategia permanezca esttica en el tiempo se correra el riesgo de perder competitividad e incluso la desaparicin de la empresa. La responsabilidad social es un tema muy controvertido. Algunos autores se muestran totalmente crticos a que una empresa asuma actuaciones u obligaciones sociales. Segn esta opinin, las actuaciones sociales de la compaa son incompatibles con el objetivo principal de la organizacin de maximizar los beneficios. Otros autores, por el contrario, consideran que la empresa desarrolla su actividad en un entorno social. Esta relacin obliga a la compaa a asumir responsabilidades con la sociedad como garanta de su propia supervivencia. Para estos autores, la maximizacin de los beneficios por parte de la empresa es compatible y est interrelacionada con la funcin de la empresa en la sociedad. En este sentido, la bsqueda del beneficio debe ser considerada como objetivo prioritario, para garantizar la supervivencia de la empresa a largo plazo. Pues, una empresa que no sea rentable difcilmente va a poder aportar algo a la sociedad. Pero, una vez que la organizacin satisface, al menos parcialmente, su objetivo principal, que es la obtencin de beneficio, ha de satisfacer otros objetivos sociales como son: mejorar el nivel de vida, igualdad de oportunidades, satisfaccin y realizacin individual, medio ambiente no degradado, etc. La responsabilidad social de una empresa recae principalmente en tres reas: a) rea ecnomico-funcional, dentro de la cual es posible incluir: La produccin de bienes y servicios que necesita la sociedad. Crear empleo. Polticas de formacin. Sistema de retribucin. b) rea de calidad de vida, en la que la empresa debera centrar su atencin en los siguientes elementos: Preservar el medio ambiente. Desarrollar el nivel de vida.

 Producir bienes y servicios de alta calidad. c) rea de inversin social, en la cual la empresa debe promocionar actividades relacionadas con la cultura, el deporte, el arte y la educacin. Actualmente, la viabilidad de una empresa a largo plazo requiere, aparte de la obtencin de beneficios, el satisfacer los requerimientos de la sociedad.

MDULO 3 Anlisis del entorno de la empresa 1. Introduccin En el presente mdulo se va a profundizar en las principales dimensiones del entorno de la empresa, diferenciando: el entorno general (influencia indirecta), y el entorno especfico (influencia directa). El anlisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones estratgicas. 2. El anlisis del entorno general 2.1. Desarrollo El xito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar. El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar entre dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno especfico. El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar ms a las empresas de un sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamao o zona geogrfica. Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que se denomina anlisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los siguientes: Entorno Poltico legal. Entorno Econmico. Entorno Socio-cultural. Entorno Tecnolgico. El entorno de la empresa: entorno general

2.2. El entorno poltico legal La accin de los diferentes gobiernos y administraciones pblicas afecta a las condiciones competitivas de la empresa por medio de la regulacin de los sectores, regulacin procedente de instituciones supranacionales (caso de la Unin Europea), medidas de fomento de determinadas condiciones relacionadas con la innovacin, internacionalizacin, numerosas facetas de la prctica empresarial. La regulacin del mercado laboral, la legislacin mercantil, administrativa, poltica fiscal y tributaria (impuestos). 2.3. El entorno econmico Las condiciones del entorno econmico condicionan sus rendimientos actuales y futuros de las empresas y viceversa. Vase la influencia de algunos factores del entorno econmico: El crecimiento econmico consiste en el ritmo al que aumenta la produccin de bienes y servicios de un determinado pas. Esta variable econmica se refleja en el gasto o consumo de las familias. Cuanto mayor crecimiento econmico, mayor ser el consumo y ms fcil ser incrementar las ventas. Este crecimiento alivia la presin competitiva, ya que las empresas no tienen que luchar necesariamente entre s para mantener e incrementar su actividad. Los tipos de inters Cuanto mayor sean ms caro le resultar a las empresas financiar sus proyectos de inversin, y por lo tanto, ms costosa le ser a los consumidores la adquisicin de bienes mediante pagos aplazados. En consecuencia, tanto la inversin como el consumo tendern a decrecer. Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para competir en los mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica a las exportaciones. La inflacin es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios. Cuanto mayor, es ms se devala el dinero y reduce el consumo de las familias. Las empresas por el lado de los costes tienen una subida de las materias primas y tiende a reducir sus beneficios. Otros aspectos como las tasas de desempleo, el dficit pblico, o la poltica fiscal y tributaria, afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas. Por ejemplo, una crisis en los pases latinoamericanos 2.4. El entorno socio-cultural Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus caractersticas y sus procesos de cambio. Son especialmente importantes los siguientes aspectos: Condiciones demogrficas: condicionan enormemente el potencial de desarrollo de numerosos sectores y condenan a su desaparicin o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la poblacin, est propiciando nuevos sectores orientados a la tercera edad.

Aspectos culturales: la cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o comunicativa. , afectan a las posibilidades de actuacin empresarial y a la aceptacin de los productos/servicios. Aspectos sociolgicos: el papel que desempea la mujer, los cambios de valores sociales, diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para las empresas. 2.5. El entorno tecnolgico Una de las dimensiones que ms estn evolucionando a lo largo de las ltimas dcadas es la tecnolgica. El desarrollo y su aceleracin modifican constantemente las condiciones en las que compite la empresa. Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para aquellas que no sepan adaptarse. Entre los aspectos ms destacados a tener en cuenta estaran: a) Influencia de las nuevas tecnologas sobre la empresa: el grado en que las nuevas tecnologas pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece, pueden afectar a los procesos de fabricacin, puede modificar las relaciones de intercambio entre la empresa y sus competidores. b) Velocidad de modificacin del ambiente tecnolgico. Por ejemplo, generar fuentes de energa sustitutivas del petrleo. El proceso de cambio es muy lento. Frente a otros productos, como, los telfonos mviles, o la televisin digital estn modificando en muy pocos aos la estructura global de la competencia. En el anlisis PEST, puede representarse grficamente las principales amenazas y oportunidades que ofrece el entorno. Puede comenzarse por identificacin los principales factores que afectan a la empresa y valorar su impacto. Para ello, puede emplearse una escala likert de cinco puntos (1. Muy negativo; 2. Negativo; 3. Neutro; 4. Positivo; 5. Muy positivo). Los puntos extremos negativos suponen las principales amenazas del entorno, mientras que las del extremo opuesto constituyen las oportunidades. Los factores que afectan a todas las empresas, no lo hacen ni de igual modo ni con la misma intensidad. Las caractersticas, segn Mintzberg, en relacin con el entorno general de las empresas: a) El dinamismo, el grado y la velocidad con la que se producen cambios. Cuanto mayor dinamismo, ms incertidumbre lleva aparejado y ms difcil se hace su previsin. b) Complejidad. Cuando los factores que lo conforman son difciles de comprender y asimilar. Frente a stos, los entornos simples no requieren de grandes esfuerzos para captar el sentido y la intensidad.

c) Diversidad. Cuando muchas de sus dimensiones son relevantes para la empresa. Es integrado cuando existen pocas variables relevantes y stas son, similares. d) Hostilidad: la hostilidad hace referencia a la intensidad, velocidad y po sibles repercusiones o impacto de las variables del entorno sobre la empresa. Un entorno hostil es aquel en el que se producen muchos y muy intensos cambios, que pueden afectar la supervivencia a largo plazo de la empresa. Segn las caractersticas anteriores, pueden establecerse diferentes tipologas de entornos generales. 1. Entornos estables. Son entornos, simples, integrados y poco hostiles, por tanto predecibles. Las empresas pueden desarrollar estrategias a muy largo plazo. 2. Entornos reactivos o adaptativos. Estables, algo complejos, diversos y poco hostiles. El principal problema es comprender los mecanismos externos y como influirn en el futuro. 3. Entornos inestables o turbulentos. Son entornos dinmicos, complejos, diversos y hostiles, donde hay problemas de prediccin y comprensin de los factores clave. Es difcil disear estrategias a muy largo plazo, siendo necesario dotarlas de flexibilidad. A lo largo de las ltimas dcadas la tendencia ha sido hacia un predominio de entornos turbulentos. Un ejemplo de anlisis de esta faceta del entorno lo constituye el trabajo de Theodore Levitt sobre la globalizacin de los mercados (Documento 1). 3. Herramientas de anlisis del entorno 3.1. Desarrollo El objetivo del anlisis del entorno es la captacin de la informacin para aportar fuentes de oportunidades y amenazas, en el desarrollo presente y futuro de las estrategias de la empresa. Es necesario contar con herramientas especficas orientadas a facilitar la recopilacin y el anlisis de la informacin. Han de ser, precisas y simples, un exceso de informacin, puede ser inviable de analizar y asimilar. Adems, el anlisis del entorno ha de prestar una especial atencin a su desarrollo futuro, a largo plazo. Y esto, porque es en este mbito temporal en el que han de plantearse las decisiones estratgicas. En este sentido, es necesario contar con instrumentos de anlisis adecuados. Segn los niveles de dinamismo e incertidumbre del entorno de la empresa ser ms adecuado emplear unas tcnicas u otras. Dos tipos de herramientas de anlisis: La previsin consiste en la prolongacin hacia el futuro de una situacin pasada con ciertas estimaciones cuantitativas de probabilidad, y realizada de acuerdo con determinadas hiptesis de extrapolacin de tendencias. Mtodo apropiado en entornos estables y de baja incertidumbre.

La prospectiva, consiste en la elaboracin de un panorama de futuros posibles, denominados escenarios. Los escenarios son situaciones futuras. Son ms adecuados ante entornos muy cambiantes e inciertos requiriendo creatividad. Los modelos de previsin presentan dos caractersticas esenciales: a) Son condicionales: se condicionan los valores y resultados futuros al cumplimiento de un conjunto de hiptesis de partida. b) Son verificables: susceptibles de contrastacin con la realidad, transcurrido un tiempo. Todo proceso de previsin debe seguir una serie de etapas: 1. Seleccionar las variables clave del entorno. 2. Seleccionar las fuentes de informacin relevantes sobre las que realizar las estimaciones. 3. Evaluar las tcnicas disponibles de previsin 4.- Integrar en el proceso de anlisis estratgico los resultados del modelo de previsin empleado, con el fin de extraer conclusiones coherentes. 5.- Controlar el proceso de previsin. 3.2. El mtodo de los escenarios Es una tcnica prospectiva .Trata de crear posibles situaciones futuras reales, considerando la mayor parte de los elementos posibles y analizando su coherencia interna. El objetivo es crear representaciones de futuribles (futuros posibles) de un determinado sistema (empresa, entorno, grupo, sector, mercado,...), a partir de las evoluciones ms probables de las variables ms importantes que lo definen. Se caracteriza por tres rasgos: 1) considera que los problemas no son unidimensionales, es necesario abordar el anlisis del entorno de una manera global y comprensiva. 2) Es un mtodo de prospectiva a largo plazo. 3) considera fenmenos no lineales ni evolutivos, apoyando procesos de innovacin y cambio radicales. Pueden distinguirse dos tipos de escenarios: a) Escenarios exploratorios: describen una cadena de sucesos desde la situacin actual del entorno hasta un futurible pueden ser: 1. Tendenciales: apoyan la inercia del sistema. 2. Referenciales: son los escenarios ms probables.

3. De encuadramiento: tratan de delimitar el espacio de los futuribles. b) Escenarios de anticipacin: parten directamente de la imagen del futuro posible pueden ser: 1. Normativos: escenarios posibles y deseables. 2. Contrastados: muy lejanos a la situacin actual. 3. Utpicos: se sitan ms all de lo posible. La construccin de escenarios se realiza siguiendo una serie de pasos: 1.- Delimitacin del sistema y anlisis estructural: a) Confeccin de un listado de variables internas y externas que permitan tener una visin global del sistema. b) Identificacin de las relaciones entre las variables identificadas, obteniendo lo que se denomina estructura del sistema. 2. Estudio de los patrones de cambio, basados en la consideracin histrica del sistema. 3. Construccin de escenarios alternativos en funcin de las tendencias posibles de las variables estudiadas. Supone un proceso de anlisis sincrnico-diacrnico-sincrnico. El anlisis sincrnico trata de comprobar la coherencia interna entre las variables clave del entorno en un momento determinado, futuro. El anlisis diacrnico combina el anlisis de la evolucin temporal y las tendencias de cada variable incluida en la situacin presente. Vase el ejemplo de un escenario relacionado con la duplicacin de la vida humana (Documento 2). 3.3. El mtodo Delphi Est orientada a la prospectiva a plazo muy largo y para entornos de elevadas tasas de incertidumbre y de naturaleza cualitativa. El objetivo es alcanzar un nivel de consenso acerca de las tendencias futuras del sistema. Se basa en las opiniones cualificadas de personas que, por sus conocimientos o por su experiencia, entienden sobre el fenmeno desde algn punto de vista. La seleccin de los expertos debe basarse pues en sus capacidades y experiencia, y debe abarcar al mayor nmero de perspectivas posibles. A cada uno de los expertos se le interroga acerca de cuestiones de carcter objetivo para que las interpreten y valoren desde su propio punto de vista subjetivo. Se les piden opiniones, juicios, etc., sobre las posibilidades de ocurrencia o no de determinados acontecimientos, de su intensidad o de sus consecuencias futuras. El mtodo Delphi presenta tres caractersticas importantes:

1) el anonimato de las respuestas. 2) es un proceso iterativo, con retroalimentacin controlada por el investigador. 3) se obtienen respuestas estadsticas de grupo, como agregado de las opiniones individuales. El mtodo Delphi es un proceso iterativo por etapas: Primera etapa: envo del primer cuestionario a los expertos, al menos 25 cuestionarios vlidos. Cada experto debe autocalificarse respecto a su capacidad para abordar el objeto de estudio. Segunda etapa: escrutinio del primer cuestionario y envo del segundo. Se analiza estadsticamente identificando las respuestas ms alejadas de las opiniones mayoritarias. Se enva un segundo cuestionario donde se indica a cada experto sus opiniones alejadas y se le pide que se reafirme o modifique su respuesta. Tercera etapa: escrutinio y envo del tercero (la dispersin de opiniones es menor). Se les informa de los resultados obtenidos y se les brinda la oportunidad de mantener o alterar sus opciones, siempre y cuando sean justificadas. Cuarta etapa: escrutinio del tercer cuestionario y envo del cuarto. Se repite el mismo proceso, se solicita respuestas definitivas, sin posibilidad de modificaciones ulteriores. Quinta etapa: escrutinio del cuarto y envo de los resultados. Se analizan estadsticamente y se les enva a los diferentes expertos participantes. Principales ventajas del mtodo Delphi: 1) El consenso final es el fruto de las reflexiones previas de los expertos, enriquecidas desde puntos de vistas muy distantes. 2) La discusin annima es ms precisa que las discusiones cara a cara. 3) Es un mtodo cualitativo que permite alcanzar resultados susceptibles de descripcin cuantitativa. 3.4. El mtodo de los impactos cruzados Tiene como objetivo analizar las interrelaciones existentes entre un conjunto de sucesos o acontecimientos posibles del entorno de la empresa, y cmo estos influyen en el resto de variables posibles. El mtodo consiste, en la representacin de los impactos cruzados, entendidos como la probabilidad de ocurrencia de un determinado suceso, en funcin de la ocurrencia prevista de otro. Cuando esta probabilidad aumenta, se dice que se est ante un 'impacto positivo'. En caso contrario, estamos ante 'impactos negativos'. Puede darse que no exista ningn impacto cruzado.

Estos impactos se representan en una matriz, donde cada fila y cada columna representan a los diferentes sucesos posibles, los impactos positivos se indican con una flecha hacia arriba y los negativos hacia abajo. La inexistencia de impacto se representa d ejando la casilla en blanco. La matriz de impactos cruzados suele emplearse como tcnica complementaria a otros instrumentos, como el mtodo de los escenarios. Matriz de impactos cruzados

4. El anli i del entorno espec ico: el entorno sectorial 4.1. Desarrollo Aquel que se relaciona ms directamente con el sector de actividad de la empresa. Sector: conjunto de empresas que ofrece un mismo producto. Del concepto de sector se deriva el de competencia. Dos empresas son competidoras cuando pertenecen almismo sector. Una visi n ms amplia del sector: conjunto de empresas que ofrecen productos sustitutivos entre s (satisfacen la misma necesidad de los consumidores). Si la necesidad es la de viajar, son productos sustitutivos respecto del coche, el tren o el avi n. Cuando hablamos en este sentido lo hacemos de la 'rivalidad ampliada'. El modelo de rivalidad ampliada fue propuesto en la dcada de los ochenta por Michael Porter y se relaciona con el anlisis estructural de los sectores. Este anlisis parte de las ideas que conforman el paradigma Estructura-Conducta-Resultados, de la escuela de Harvard. Segn este modelo, un determinado conjunto de caractersticas estructurales, estables, de los sectores, entendidos en sentido ampliado, condicionan las conduc y decisiones de las tas empresas que conforman dicho sector, y que influyen de manera importante en los resultados de estas; entendiendo excedente econmico, el beneficio, la rentabilidad, etc. Las razones por las que unas empresas ganan ms que otras, es en la naturaleza o tn pertenencia a un determinado sector, y no tanto en la gestin de la calidad. Por qu unos sectores tienden a obtener unos rendimientos superiores a las de otros de manera sostenida en el tiempo? Esto es debido: fuentes de oportunidades y amenazas del entorno sectorial.

Porter propuso el modelo de las cinco fuerzas competitivas, en el que se establece una metodologa de anlisis El modelo de las cinco fuerzas competitivas

4.1.1. Amenaza de ingreso por parte de competidores potenciales Son aquellas empresas, no pertenecientes al sector, interesadas en incorporarse. La entrada constituye una amenaza y el sector estara interesado en evitar su ingreso. A las empresas que estn dentro les interesa elevar los costes de ingreso. Esta di erencia entre f el beneficio potencial de la entrada y los costes de ingreso es lo que se denomina preci ' i iv l i reso'. La amenaza de ingreso puede ser reducida a travs de: Aumentar las barreras de entrada. Son mecanismos que impiden entrar a competir en un sector en igualdad de condiciones, con el resto de empresas existentes. Advertir de represalias futuras. Se trata de reducir las expectativas de beneficios de aquellas empresas que estn estudiando la posibilidad de entrar en el sector. Las empresas pueden elevar las barreras de entrada creando diferencias difcilmente imitables. Entre estos factores: 1) La imagen generada por la marca. Una de las pocas formas de competires reduciendo sus precios. 2) El historial de la empresa. Importante contar con una reputacin o un prestigio demostrado a lo largo de los aos. 3) Patentes, licencias, etc. Proteger legalmente sus productos, frente a la imitacin.

4) Canales de distribucin. Las empresas venden sus productos, empleando intermediarios, que conforman los canales de distribucin (tiendas, almacenes, transportistas,...) Pueden copar los canales existentes e impedir a nuevos entrantes su utilizacin. Pueden elevar las barreras de entrada mediante su capacidad de operar con unos costes muy bajos, difcilmente alcanzables por nuevas empresas. Entre estos factores: 1) La existencia de economas de escala. Consiste en que los costes unitarios (por unidad de producto) tienden a reducirse a medida que fabrica grandes cantidades de producto. Un ejemplo se da en el sector de impresin. Obliga a entrar en el sector con un tamao muy grande. 2) Acceso privilegiado a materias primas. Ejemplo, la fabricacin de papel. 3) Efecto experiencia o aprendizaje. A medida que una operacin se repite un mayor nmero de veces, el tiempo y, el coste tienden a disminuir. Esto se debe al aprendizaje y, a la experiencia de los operarios. 4) Costes compartidos. Las empresas de un sector pueden dedicarse a su vez a otros sectores con actividades comunes. Por ejemplo, la fabricacin de yogures, suelen dedicarse igualmente a otros productos elaborados a partir de la leche (quesos, natas, natillas, etc.) Las amenazas de ingreso pueden reducirse por la existencia de represalias por parte de las empresas del sector. Se alude a acciones reactivas, como ajar los precios o aumentar la publicidad de los productos; Estas represalias dependen de factores como los siguientes. 1) Las represalias histricas. Si stas se dieron o no y, su intensidad, son aspectos a considerar por los entrantes potenciales. 2) Los recursos que posean las empresas del sector. Las represalias dependen de los recursos financieros, de las empresas. 3) El rendimiento del sector. Si el sector est creciendo, las represalias suelen ser menos intensas que si, las empresas compiten por los mismos clientes. 4) Grado de compromiso con el sector. La trascendencia que tendra para las empresas del sector la posibilidad de abandonar parte del mismo. Por ejemplo, si un abandono parcial supone la prdida de buena parte del valor de sus instalaciones, siendo difcil su reutilizacin o su venta, el grado de compromiso ser muy elevado. 4.1.2. La amenaza de productos sustitutivos Consiste en la posible competencia de empresas que ofrecen productos que tratan de satisfacer las mismas o similares necesidades que los de la empresa del sector. Suele entenderse que se trata de productos diferentes o son elaborados a partir de tecnologas muy diferentes. La amenaza de los productos sustitutivos sobre los rendimientos de un sector depende de diversos factores:

1) la diferencia de precio entre los productos sustitutivos, a menor precio ms intensa ser la amenaza. 2) La propensin a cambiar por parte de los clientes y consumidores. 3) Desempeo. Forma en que satisface la misma necesidad. Si, a la satisfaccin de la misma necesidad, los productos sustitutivos lo hacen aportando ms utilidad o satisfacen simultneamente necesidades adicionales, la amenaza es mucho ms intensa. Caso de las mquinas de escribir frente a los ordenadores. 4.1.3. La rivalidad interna La rivalidad interna hace referencia a la competencia directa entre las empresas del sector, es decir, las empresas que ofertan el mismo tipo de productos. En unos sectores la competencia es muy intensa o 'beligerante' con, en otros 'caballerosa' o 'poltica', dependiendo de diversos factores: 1) La estructura del sector. El nmero y las diferencias de tamao de los competidores inciden sobre la intensidad de la rivalidad interna. Muchas empresas o pocas pero muy equilibradas, las probabilidades de batallas constantes son muy elevadas. Si existe una empresa lder junto a otras ms pequeas, las luchas se reducen 2) Crecimiento del sector. En un sector en expansin, las empresas pueden crecer sin necesidad de captar clientes de los competidores. La rivalidad no tiene por que ser violenta. En un sector estable o en declive las batallas por la fidelizacin de los clientes se vuelven muy virulenta. 3) Diferenciacin de los productos. Cuanto ms parecidos, ms importancia tiene para los consumidores el precio a la hora de adquirir. Cuando los productos presentan rasgos nicos, el consumidor tender a preferir un producto u otro segn sus prioridades. En este caso, la rivalidad es menos intensa. 4) Si las empresas del sector tienen capacidad no utilizada tendern a incrementar sus ventas para reducir sus costes. 5) Barreras de salida. Son aquellos factores econmicos, estratgicos o emocionales que mantienen a la empresa dentro de un determinado sector industrial, an en el caso de que los resultados no sean del todo aceptables. Estas barreras puede originarse por: 5.1. La existencia de instalaciones, maquinaria, etc. especializados, que no son de utilidad para otros sectores y que su valor en el mercado, es muy bajo, el coste de despedir a este personal es demasiado elevado. 5.2. La existencia de barreras poltico sociales. En ocasiones no interesa desmontar un tipo de industria arraigada, por el coste social que conllevara. 5.3. Barreras emocionales. Para muchas empresas sus seas de identidad se encuentran en el sector que dio origen a la empresa.

5.4. Interrelaciones estratgicas. Aunque dicho sector no aporte beneficios, puede reportarle imagen, prestigio o simplemente puede servirle para controlar a 4.1.4. El poder de negociacin de clientes y proveedores Los sectores no se encuentran aislados, compran materias primas y venden sus productos, bien a los consumidores finales o, a otros sectores clientes. Por ejemplo, las editoriales compran papel a empresas de celulosa (proveedores) y venden sus productos a las libreras (clientes). Desde los primeros proveedores hasta los consumidores finales existe un margen, del precio de venta final, qu eslabn logra acaparar una mayor parte del margen de toda la cadena? Normalmente, es el precio el responsable de este reparto. Segn dnde se establezcan estos precios intermedios (el que cobra los sectores clientes y el que se paga a los sectores proveedores), el sector lograr retener una mayor parte de ganancias. Los clientes y proveedores compiten con la empresa por acaparar una mayor parte del margen. Un mayor beneficio de los sectores proveedores y clientes supondr una prdida para las empresas del sector. De qu dependen estos precios intermedios? Del poder de negociacin de las partes implicadas. Un comprador (cliente) tendr un elevado poder de negociacin respecto a su proveedor en las circunstancias siguientes: 1) Cuando la empresa adquiere un volumen muy elevado de productos o servicios del proveedor. La importancia que para el proveedor tiene dicho cliente, es medido a travs de sus ventas totales. Por ejemplo, El Corte Ingls tiene un fuerte poder de negociacin con sus proveedores por esta razn. 2) Cuando el producto es muy estandarizado y existen otras empresas que lo ofrecen en condiciones muy similares. El comprador siempre puede sustituir al proveedor habitual por otro. 3) Es, importante el coste de cambio de proveedor, cuanto le cuesta a la empresa cliente dejar a su proveedor tradicional y comenzar a trabajar con otro 4) Cuando el comprador conoce bien el sector del proveedor, es decir, cuenta con informacin complementaria sobre costes, sobre los dems clientes. 5) Cuando las empresas compradoras amenazan con una integracin hacia atrs, adquirir a alguna empresa proveedora o dedicarse al sector proveedor. 5. Factores claves de xito 5.1. Desarrollo La obtencin de beneficios ser ms fcil en unos sectores que en otros.

Han de identificar de qu modo pueden aumentarse los beneficios dentro del sector. Cada sector presenta una serie de factores, se les denomina 'factores claves de xito'.Estos presuponen un conocimiento profundo de las caractersticas estructurales del sector. El empresario debe reflexionar sobre dos cuestiones bsicas: las necesidades de los clientes y la manera de sobrevivir a la competencia. 1. El conocimiento exhaustivo de los clientes. Profundizacin del conocimiento de los clientes actuales y los potenciales. Los clientes, desde el punto de vista de los factores claves de xito, constituyen la razn de ser de la empresa. Debemos identificar las necesidades de los clientes. Las razones por las que selecciona nuestra empresa, y a partir de dicho conocimiento, debe intensificar el desarrollo de dichos atributos. 2. La supervivencia de la empresa frente a la competencia. Conocer cmo sobrevivir al fenmeno de la competencia. Hacer las cosas bien y hacerlo mejor que los competidores. Aunque muchos factores son fciles de imitar se trata de desarrollar factores que le permitan a la empresa satisfacer a sus clientes, de forma distinta y mejor. DOCUMENTO 1. Ejemplo de un anlisis del entorno general: la globalizacin Fuente: LEVITT, T.: La globalizacin de los mercados, Harvard-Deusto Business Review, 4 trimestre, 1983. Theodore Levitt public un polmico artculo en el que describa cules seran las consecuencias para las empresas de todo el mundo, de uno de los fenmenos que sin duda han caracterizado el entorno de finales del siglo XX: la globalizacin. A continuacin se extraern algunos prrafos de dicho artculo. En los mismos, Levitt hace un diagnstico que afecta a los diferentes mbitos del entorno empresarial, al hablar de aspectos econmicos, polticos, sociales, culturales, tecnolgicos, sobre el que merece la pena reflexionar: "Existe una poderosa fuerza que dirige al mundo hacia una especie de uniformidad convergente, y esa fuerza es la tecnologa. Esta ha conseguido proletarizar la comunicacin, el transporte, el viajar. El resultado es una nueva realidad comercial: la emergencia de mercados de mbito universal en demanda de productos de consumo estandarizados, y a una escala que previamente hubiera sido inimaginable. Las empresas que han captado esta nueva realidad se estn beneficiando de las enormes economas de escala alcanzadas en la produccin, distribucin, marketing y direccin empresarial. Ya han desaparecido las clsicas diferencias entre las preferencias nacionales o regionales. La globalizacin de los mercados es un factor al alcance de todos. Los mismos pases, que piden al mundo que se respete y reconozca la individualidad de sus culturas, insisten en la transferencia comercial sin restricciones de todos los bienes, servicios y tecnologas modernos. Las preferencias culturales distintas, los gustos y normas nacionales y las instituciones mercantiles son vestigios del pasado. Algunos aspectos de la herencia del pasado mueren

gradualmente, otros prosperan y crecen, sumindose en las grandes corrientes representativas de las preferencias mundializadas. Los denominados mercados tnicos son un ejemplo de esto. La comida china, la msica 'country' y la occidental, la pizza y el jazz estn presentes en todos los sitios. Constituyen segmentos de mercado que existen en todo el mundo. No contradicen o niegan la homogeneizacin sino que la confirman. Hay dos vectores que configuran el mundo: la tecnologa y la globalizacin. El primero contribuye a determinar las preferencias humanas; el segundo, lo hace con las realidades econmicas. Independientemente de lo que evolucionan y divergen las preferencias, tambin convergen gradualmente y forman mercados en los que las economas de escala generan reducciones de costes y precios. La empresa globalizada configurar los vectores de la tecnologa y la globalizacin en el marco de su fecundidad estratgica. Har que estos vectores empujen sistemticamente en el sentido de su propia convergencia, ofreciendo a todo el mundo alta calidad, productos estandarizados a unos precios reducidos con criterios ptimos, consiguiendo as unos vastos mercados, an ms ampliados y mayores beneficios. Las empresas que no se adapten a las nuevas realidades de la globalizacin se convertirn en vctimas de aquellas que lo hagan". DOCUMENTO 2. Ejemplo de escenario: si se duplicase la vida humana Fuente: GODET, M.: Prospecti a y planificacin estratgica, Barcelona, SG Editores, 1991. Si se duplicara la duracin de la vida humana, los hombres alcanzaran una edad promedio de 140 aos y las mujeres de 150. Suponiendo que la edad promedio del matrimonio variara muy poco, en cada familia habra por lo menos 4 5 generaciones vivas al mismo tiempo. Cul sera la edad de la jubilacin? Si fuera a los 65 aos, el nmero (proporcional) de ancianos a cargo de la sociedad sera insoportable para sta. Como esto sera imposible, se aumentara la edad de jubilacin. Se necesitara entonces con urgencia una fuerte expansin para crear empleos para todo el mundo, y trabajaramos hasta los 100 aos o ms. Sin embargo, para trabajar hasta los 100 aos, nadie podra quedarse atrs. Se necesitaran pues, cursos de actualizacin obligatorios y generalizados, universidad de por vida. Consecuencias para la escolaridad infantil y secundaria? Como nadie podra pensar en aprender una ciencia que pudiera usarse todava despus de 100 200 aos, el objetivo de la escuela cambiara. Sera una institucin que administrara herramientas de base y preparara la inteligencia para adaptarse al cambio mediante ejercicios intelectuales (matemticas, latn, por ejemplo) y ejercicios de creatividad. Desequilibrios generacionales. Conflictos (a menos que hubiera un cambio radical en la educacin). Se necesitaran muchas viviendas, ya que la poblacin tambin se duplicara aunque el nmero de nacimientos permaneciera estable. Habra profundos cambios en la herencia del patrimonio: ya no se heredaran el poder y los bienes sino hasta la edad de cien aos. Habra entonces una tendencia a que el poder permaneciera en manos de la poblacin de ms de 100 aos, pero esto sera inaceptable y los jvenes reclamaran su autonoma. Se les tratara como menores hasta los 50 aos.

Gracias a los procedimientos anticonceptivos, admitidos por todos, a causa de la absoluta necesidad de frenar el crecimiento de la poblacin, las mujeres quedaran liberadas de sus obligaciones maternas hacia los 35 aos y tendran as, de promedio, 115 aos por delante. Como su colaboracin sera necesaria para ayudar a los numerosos ancianos, todas entraran en la vida profesional. Su salario ya no se considerara como un complemento y tendran acceso a todos los cargos. Surgiran numerosos genios femeninos, todas aquellas que no haban logrado romper el ahogo sociolgico que hasta entonces era la regla. La opinin pblica las aceptara. La vida sera muy larga para todos aquellos, hombre y mujeres, que no tuvieran pasin ni sentido creativo, ni la suficiente riqueza interior, y terminaran suicidndose. Los delincuentes duraran demasiado y se recrudecera la criminalidad. El logro de la independencia moral se buscara por otros medios: Se revolucionara la psiquiatra, etc. DOCUMENTO 3. Ejemplo de anlisis estructural del sector lcteo espaol La cadena alimentaria de la leche y sus derivados comprende tres etapas fundamentales: la produccin de la leche (sector ganadero): el tratamiento y envasado de la leche lquida, as como la obtencin de derivados lcteos (sector industrial); y la comercializacin de los productos (sector de distribucin). Cada sector est formado por empresas diferentes. Desde hace aos, el sector atraviesa por un periodo de crisis, con numerosas empresas en situacin econmica difcil. Son diversos los factores que han provocado esta situacin. En primer lugar, existe un desajuste entre la cuota lechera asignada a nuestro pas y la produccin real, que provoca problemas de abastecimiento, una competencia en precios y una gran cantidad de leche no oficial. El sector ganadero se encuentra muy fragmentado con un gran nmero de explotaciones que producen por debajo de la media de la Unin Europea. No obstante, es previsible que se produzca un proceso de concentracin, tanto por la propia dinmica del sector (muchos ganaderos tienen ms de 55 aos) como por la iniciativa de la administracin. El sector industrial tambin se encuentra muy fragmentado, el cual, adems, presenta las siguientes caractersticas: a) El sector padece, desde hace tiempo, un exceso de capacidad crnico, que algunas fuentes sitan en el 300%. Esta situacin ha obligado a muchas empresas a vender a precios muy reducidos con el fin de ocupar al mximo su capacidad de produccin. Este problema, adems, est demandando un proceso de reordenacin industrial que permita el achatarramiento de plantas y equipos. Tal proceso no resulta sencillo si se tiene en cuenta que el nmero de primeros recogedores de leche a los ganaderos se sita en torno a 800. b) Muchas empresas tienen dificultades para el abastecimiento de la materia prima, derivadas de la cuota impuesta en nuestro pas y la concentracin de la produccin lechera en determinadas zonas (sobre todo, en la cornisa cantbrica). Esto ha provocado otros problemas como costes de recogida de la leche muy altos, precariedad e inestabilidad de las recogidas, proliferacin de intermediarios y especulacin, etc. c) Se est experimentando un creciente poder de negociacin del sector de distribucin. Las grandes empresas de distribucin han considerado a la leche como un producto "reclamo" indiferenciado, con ofertas que obligan a bajar al mnimo los mrgenes hasta llegara las prdidas.

d) El sector est experimentando muchas transformaciones en los ltimos tiempos. As, la mayora de las empresas estn preocupadas por diversificar su produccin hacia segmentos de productos de mayor valor aadido. Algunas empresas estn introducindose en las leches infantiles, otras en leches de larga duracin o UHT, en leches semidesnatadas, desnatada, con determinadas vitaminas, calcio, etc., en el mercado de natas lquidas, etc. Otras incluso, van ms all y penetran en leches acidificadas (yogures y leches fermentadas), gelificadas (postres lcteos) y aromatizadas (batidos). No obstante, la entrada de las empresas tradicionales en estos segmentos se enfrenta a la elevada concentracin existente en este nicho de mercado, donde prcticamente, tres empresas dominan el mercado. Adems, Espaa est siendo considerado como un pas atractivo para el negocio lcteo, debido a un consumo elevado de leche lquida, por encima de la media europea, y a una demanda reducida pero creciente de derivados lcteos. Por esta razn, las empresas nacionales siempre han temido la entrada en el mercado nacional de los grandes operadores europeos

MDULO 4 Anlisis de la posicin competitiva 1. Introduccin Sector: conjunto de empresas que ofrecen un mismo producto. Las diferencias que existen entre las empresas dificultan, el anlisis sectorial. Es necesario un anlisis detallado que permita penetrar en el interior de estos sectores, puede realizarse desde el punto de vista de la demanda mediante la segmentacin del mercado, o, desde el punto de vista de la oferta, a travs de los grupos estratgicos. 1.1. Concepto y objetivos de la segmentacin Segmentacin: aquel proceso que pretende dividir un conjunto de elementos dispares, en una serie de grupos, cuyos componentes sean ms semejantes entre s y distintos a los que conforman los restantes grupos o segmentos determinados. Por ejemplo, la segmentacin de la poblacin espaola. La segmentacin parte de la idea de que las empresas clasificadas dentro de un sector son heterogneas, y su fin es dividir el sector en segmentos ms homogneos. Donde las caractersticas estructurales y los factores claves de xito sean ms parecidos. La construccin de estos segmentos implica un proceso de diferenciacin dentro del mercado, con lo que el objetivo central es identificar los segmentos que conforman un mercado. Una vez identificados, la empresa tiene diferentes alternativas posibles de actuacin: Elegir un nico segmento en el que volcar todos sus esfuerzos. Caso de fabricantes de relojes como Rolex.

 Seleccionar varios de los segmentos identificados en el sector para competir en ellos. Actuar en el sector completo, compitiendo en todos los segmentos identificados. La segmentacin es un proceso beneficioso, tanto para las nuevas empresas que pretendan entrar a competir en el mercado, porque pueden tener una informacin ms clara sobre la parte del mercado en la que actuar como para aqullas que ya actan en l porque pueden analizar ms detenidamente en que segmentos mantiene su presencia y cmo distribuir sus recursos. Razones que apoyan llevar a cabo un proceso de segmentacin del sector: Mayor eficacia en la asignacin de los recursos de la empresa. Facilitar la adaptacin de la organizacin, en funcin de sus recursos y capacidades, ya que una empresa con recursos escasos no puede intentar competir en diversos segmentos. Permite descubrir nuevas oportunidades de actuacin para las empresas. Inconvenientes derivados del proceso de segmentacin: El coste derivado del propio proceso y los costes derivados de la ausencia de estandarizacin de los productos. 1.2. Etapas del proceso de segmentacin La eficacia del proceso de segmentacin, radica en que los resultados alcanzados tienen que cumplir una serie de requisitos bsicos. Homogeneidad, los segmentos resultantes deben poseer elementos muy semejantes entre s y, a su vez, muy diferentes de aqullos que componen otro grupo. Operatividad, fcilmente aplicables en la prctica. Accesibilidad, deben ser accesibles para la empresa. Tamao, que la dimensin sea tal que puedan ser explotados por la empresa. Estabilidad, con relacin a la duracin de dicho segmento en el tiempo. Para alcanzar una segmentacin eficaz, es necesario que el proceso conlleve el desarrollo de las siguientes etapas: 1. Identificar las variables claves para la segmentacin Es la determinacin del mercado total al que abastece el sector, es necesario identificar los criterios que pueden ser utilizados para segmentar en busca de alcanzar segmentos significativos, es preferible utilizar un nmero reducido. Los criterios habitualmente utilizados son: Tipo de producto: con relacin a su tamao, nivel de precio o calidad. Tipo de compradores: si los consumidores son domsticos, los criterios de segmentacin utilizados hacen referencia a caractersticas demogrficas (edad, sexo, etc.) o al nivel de vida (renta), o industriales, se considera la sofisticacin tcnica de los productos.

 Canales de distribucin: si el canal es exclusivo o no exclusivo; si es general o especialista; as como el tamao del canal. rea geogrfica: segmenta el sector en funcin de las diferentes zonas en las que acta la empresa. Generalmente, en un proceso de segmentacin se combinan ms de uno de estos criterios. El procedimiento ms adecuado para seleccionarlos es identificar las variables ms significativas, as como utilizar criterios de segmentacin que estn ms correlacionados entre s. Se debe tener presente el poder de los productos sustitutos. Por ejemplo, en el sector de la restauracin, la segmentacin puede considerar variables como precio, calidad de los productos ofrecidos en el restaurante y servicio al cliente, cuya correlacin es bastante elevada La segmentacin opera utilizando el concepto de 'grado de relacin' entre los criterios elegidos y el objetivo que se pretende explicar. Cuando esa relacin es muy fuerte, los segmentos obtenidos son muy homogneos en s y muy heterogneos entre s, afirmndose entonces que el criterio utilizado tiene un alto poder discriminante. 2. Construccin de la matriz de segmentacin Una vez que han sido identificados los criterios, la matriz muestra los diferentes segmentos resultantes. Para la construccin de esta matriz es necesario que los criterios seleccionados sean utilizados de forma categrica. Principal beneficio es que permite descubrir nuevas oportunidades de negocio, segmentos en los que no existe ningn tipo de oferta. Por ejemplo, aparicin de servicios de floristera por la red Internet. 3. Anlisis del atractivo del segmento El estudio de cada uno de los segmentos identificados por la matriz puede realizarse siguiendo las mismas pautas que han sido descritas para el anlisis del sector (se utiliza de nuevo el modelo de las cinco fuerzas competitivas expuesto en el tema 3). La diferencia es que la comparacin se realiza con relacin a los restantes segmentos del sector, y no frente a otros sectores. Los productos sustitutos son aqullos que se comercializan en segmentos cercanos al analizado en la matriz; Por ejemplo, la empresa Gillette ha lanzado al mercado una maquinilla de afeitar dirigida al segmento femenino, cuando este era un producto que se comercializaba fundamentalmente en el segmento masculino. 4. Identificacin de los factores claves de xito del segmento Se deben identificar los diferentes factores claves de xito de los segmentos seleccionados por la empresa. Estos factores claves van a determinar las posibilidades de ventajas competitivas en ese segmento en concreto. Vase la importancia de la segmentacin para las entidades financieras. (Documento 1)

2. Los grupos estratgicos 2.1. Desarrollo El concepto de grupo estratgico se define como un grupo de empresas, dentro de la misma industria, que aplican decisiones similares en reas estratgicas claves (relativas a la amplitud de la 'gama' de productos, a los canales de distribucin, a la tecnologa, al nivel de calidad, etc.) Es decir, variables que pueden determinar la posicin competitiva de una empresa en un sector. Se divide el mercado en diferentes grupos en funcin de la similitud o semejanza de las estrategias perseguidas. El punto de partida para la identificacin de los grupos estratgicos es: Una definicin clara del sector sobre el que va a recaer el estudio. El sector se define teniendo en cuenta aqullos productos sustitutivos entre s; as como en funcin de los procesos tecnolgicos de las empresas. La identificacin de las variables o dimensiones claves, que pueden caracterizar las estrategias a seguir por las empresas que compiten en el sector. Es preciso llegar a determinar cul es el grado de similitud y no el desarrollo de la misma estrategia, aspecto que dificultara enormemente el anlisis de estos grupos. El elemento esencial de los grupos estratgicos es la existencia de empresas caracterizadas por poseer una serie de variables (activos, habilidades, capacidades, etc.) diferenciadas; que puede ayudar a explicar la posicin competitiva de la empresa frente a sus competidores. Esta diferenciacin es posible si se consideran la existencia de barreras a la movilidad, (dificultan la entrada o salida en los grupos de empresas de una misma industria). Por ejemplo, el nmero de cajeros automticos operativos es una barrera que diferencia a distintas entidades bancarias. Si alguna entidad bancaria, quiere pasar a competir en el segmento de banca universal, debe enfrentarse a una de las barreras de este segmento como es la disposicin de una red amplia de cajeros automticos. La asociacin de las barreras a la movilidad con la existencia de los grupos estratgicos lleva implcito la asuncin del problema derivado por los costes de cambio (tanto de dinero como de tiempo). Estas barreras no son igual de importantes para todos los grupos estratgicos: en unos es ms fcil incorporarse que en otros, y en ocasiones, es ms complejo abandonar un grupo por las inversiones que lleva pareja, que entrar en l. La determinacin de los grupos pasa por la identificacin de estas barreras, que permitirn determinar las dimensiones estratgicas claves del sector. Podemos tener en cuenta las variables utilizadas para el anlisis del sector del comercio minorista textil.(Documento 2) Las barreras a la movilidad pueden ser clasificadas en tres grandes grupos:

 Relacionadas con el mercado: gama de productos, tecnologa, segmentacin del mercado, canales de distribucin, marca, cobertura geogrfica y sistemas de ventas. Oferta de la industria: economas de escala, procesos productivos, investigacin y desarrollo, sistemas de marketing y distribucin. Caractersticas de la empresa: propiedad, organizacin, sistemas de control, habilidad de los directivos, tamao. Una vez definidas las variables del estudio, los grupos se identifican mediante la utilizacin de diferentes tcnicas estadsticas (anova, cluster,... etc.). stas permiten agrupar la informacin relativa a las variables seleccionadas y clasificar, las distintas empresas que compiten en un sector. Se realiza una representacin grfica que muestra la situacin de cada grupo en el sector, respecto a los restantes. El dimetro de los crculos representa la participacin colectiva en el mercado de las empresas pertenecientes a cada grupo estratgico. Esta representacin se conoce con el nombre de mapa de grupos estratgicos. Los grupos estratgicos identificados en un sector no permanecen constantes en el tiempo ya que las propias estrategias van cambiando para adaptarse a las modificaciones del entorno. Por ello, junto al anlisis esttico de estos grupos, aparece el concepto de anlisis dinmico o longitudinal que persigue analizar la evolucin del sector en periodos de tiempo homogneos, repitiendo el anlisis para cada periodo. Si algunas de las empresas del grupo modifican su estrategia, y, adems, las restantes empresas del grupo de partida no apoyan esta nueva estrategia, estaramos ante un cambio de grupo. 2.2. Utilidad de anlisis de los grupos estratgicos Las investigaciones desarrolladas con relacin a los grupos estratgicos pretenden dar respuesta a tres interrogantes bsicos: Existen grupos estratgicos en el sector de estudio, es decir, grupos de empresas con diferencias de conductas estables? Afecta la existencia de estos grupos estratgicos al rendimiento de todo el sector? Existen diferencias de rendimiento entre los grupos identificados? El objetivo de este tipo de estudios se centra en determinar las diferencias de rentabilidad entre las empresas. Se postulaba que exista una correlacin positiva entre la estrategia seguida por la empresa y su rendimiento y que, la existencia de grupos estratgicos podra explicar la diferencia de rentabilidad entre las empresas de un sector. As, el paradigma de la economa industrial estructura-conducta-resultados, poda seguir explicando las diferencias, no slo por el grado de atractivo de un sector, sino por las caractersticas del grupo estratgico al que pertenece.

A veces, existen diferencias superiores en el nivel de rentabilidad en empresas que pertenecen a un mismo grupo, que entre otras que estn clasificadas en grupos diferentes. Esta situacin ha propiciado una crtica hacia el concepto de grupo estratgico y hacia su utilidad, ya que deja de ser vlido como instrumento para predecir los resultados de las empresas de un sector. El anlisis de los grupos estratgicos puede llegar a revelar importantes implicaciones para la direccin, se puede destacar las siguientes: Anlisis de las caractersticas estratgicas de cada grupo, permite determinar las estrategias bsicas desarrolladas por las empresas de la competencia. Es importante elegir variables estratgicas contextuales con el sector que se analiza a la hora de identificar los grupos con precisin. Contrastar cules son los rasgos estratgicos de las empresas que les permiten situarse mejor o peor en el mercado. Anlisis de la movilidad entre grupos. Anlisis de la evolucin de la competencia: la estructura de los grupos y su evolucin en el tiempo. 3. Anlisis de los competidores 3.1. Desarrollo Tras analizar el entorno general, estudiar la rivalidad ampliada y una vez segmentado el sector e identificados los grupos estratgicos, se debe finalizar con el anlisis de los rivales ms directos, aquellos con los que la empresa compite en el da a da. El nmero es siempre reducido. Los competidores suelen ser compaas similares a la propia, con una dimensin y mbito competitivo parecidos. Rivales directos, empresas con las que se establece una competencia constante, mediante el empleo de variables a largo plazo (lanzamiento de nuevos productos, tecnologas, etc.) como a corto plazo (publicidad, precios, etc.) En general cuanto mayor sea la concentracin del sector y ms parecidos sean estos rivales, mayor ser la necesidad de establecer mecanismos de vigilancia de las acciones a corto y a largo plazo de la competencia. Sectores como el del automvil. Segn Grant, los principales objetivos del anlisis de los competidores son: a) Prever las decisiones y estrategias futuras de los competidores. b) Predecir las principales reacciones de los competidores. c) Determinar cmo puede influirse en el comportamiento de los competidores. El anlisis de los competidores debe realizarse a travs de las siguientes fases: 1. Identificacin de los objetivos de los competidores.

Las empresas no siempre persiguen los mismos objetivos. La identificacin puede facilitar la prediccin de las estrategias futuras de los mismos. 2. Identificacin de la estrategia de los competidores. En principio, las empresas competidoras tendern a mantener en el futuro las mismas estrategias que persiguen en el presente, puede facilitar a predecir las actuaciones futuras. Dos tipos de estrategias: a) Estrategia emergente: es la estrategia que la empresa est iniciando y cuyos resultados sern visibles en el futuro. Estas se identifican observando las actuaciones presentes, inversiones, los proyectos de I+D, etc. b) Estrategia deliberada: la empresa la persigue de manera consciente y explcita. Puede identificarse mediante el anlisis de las declaraciones de sus directivos, etc. 3. Realizar una serie de supuestos sobre los competidores Identificar cul es la percepcin que tienen los competidores del propio sector e incluso de nuestra propia empresa. Cada empresa tiene una visin de las caractersticas del sector, de qu es verdaderamente importante para lograr el xito. Este tipo de informacin puede encontrarse en declaraciones, medios de comunicacin. 4. Identificacin de las capacidades de los competidores. Es importante realizar un anlisis interno de los competidores, la empresa ha de perseguir la comprensin de las principales fortalezas y debilidades de las empresas en las diferentes funciones y actividades. Para profundizar en este anlisis debe seguirse una metodologa similar al del anlisis interno de la propia empresa. Las razones del xito de los rivales pueden descansar en la formacin de su personal, imagen de sus marcas, sistemas de innovacin, etc. Puede elaborarse un perfil de respuesta de cada competidor, en funcin de los cambios que puedan producirse en la dinmica competitiva. Dos tipos de posibles cambios: 1. Movimientos ofensivos previsibles: actuaciones que pueden iniciar por propia iniciativa los competidores. Tres aspectos merecen la pena ser destacados: 1.1. Satisfaccin con la posicin actual de los competidores en el sector. 1.2. Movimientos probables: mediante la visin que el competidor tiene del sector, as como de sus capacidades internas. 1.3. Fortaleza del competidor: prever hasta qu punto dicho competidor ser capaz de llevar a cabo prcticas ms o menos agresivas en el futuro. 2. Capacidad de defensa: posibilidades que tiene el competidor para reaccionar ante las acciones de otros competidores o de nuestra propia empresa. Pueden subrayarse tres aspectos.

2.1. Vulnerabilidad. Analizar ante qu tipos de cambios del entorno (general y sectorial) se encuentra ms indefensos y la velocidad con la que puede reaccionar. 2.2. Provocacin. Ante determinados cambios, puede no modificar su actuacin, o, ante otros, puede responder de manera desproporcionada. Se debe conocer qu mecanismos existen para adquirir este tipo de conocimientos. Segn Surez-Zuloaga, dos tipos de instrumentos de anlisis: los mtodos tradicionales y otros ms modernos. Los mtodos tradicionales ms utilizados: a) Copiado: Una tcnica muy utilizada en el caso de los productos tangibles es la "ingeniera inversa", que consiste en desmontar y analizar un producto Esta prctica est limitada por diferentes formas de proteccin del conocimiento, mediante patentes, modelos de utilidad, licencias, etc. b) Espionaje industrial: es la variante ilegal del copiado y consiste en la adquisicin de informacin confidencial de los competidores sin su permiso. c) Anlisis de estados financieros. Obtener informacin en el Registro Mercantil, sobre los ingresos, gastos, beneficio, rentabilidad, etc. Junto a los mtodos tradicionales, existen otros ms modernos, pueden destacarse dos instrumentos de este tipo: el anlisis competitivo y el benchmarking. El anlisis competitivo. El objetivo es el estudio de la competitividad de la empresa respecto a los competidores directos. No es una herramienta, sino un enfoque u orientacin de la compaa hacia la bsqueda de informacin de los competidores. Muchas empresas han creado departamentos especializados en el anlisis de la competencia. Actan a modo de radares, acudiendo a fuentes ya mencionadas (prensa especializada, proveedores, cuentas anuales, bases de datos, etc.). Esta informacin ha de ser, posteriormente, filtrada y analizada generando una informacin diferenciada y resumida. Una tcnica muy difundida de anlisis de los competidores es el benchmarking. Significa modelo de referencia. Tiene como finalidad mejorar los procesos que desarrolla la empresa mediante la comparacin con procesos similares que se realicen de manera excelente en otras empresas, con el fin de analizar las posibilidades de incorporacin directa o tras una adaptacin de esos procesos a la propia empresa. Es un proceso til para conocerse a s mismo, conocer la competencia, definir los mejores procesos e integrarlos en la organizacin. Es un proceso sistemtico que proporciona investigar constantemente en busca de nuevas ideas para mtodos, prcticas y procesos, o bien adoptar las propias prcticas, e implantarlos para obtener lo mejor de lo mejor". Mediante el benchmarking es posible llegar a igualar el xito de nuestros competidores, pero difcilmente se consigue superarlos. Existen diferentes tipos de benchmarking competitivo:

comparacin con los competidores, benchmarking.sectorial: mediante el establecimiento de redes de empresas del mismo sector. Ejemplo de Seguros La Estrella.(Documento 3) benchmarking interno, en el que se trata de comparar procesos que se estn llevando a cabo en diferentes reas de la misma empresa. benchmarking no competitivo. Las comparaciones se realizan con otras empresas ajenas a nuestro sector. El benchmarking implica la realizacin de dos actividades diferentes: a) Medir el qu: determinar qu aspecto de la gestin de la empresa se quiere comparar, con el fin de mejorarlo. Suelen seleccionarse aspectos que tengan una repercusin relevante en los resultados de la empresa y que sea muy susceptible de ser perfeccionado. b) Medir el cmo: descubrir el modo en que las empresas lderes han desarrollado sus procesos y sistemas para alcanzar una gestin ms eficaz y eficiente. Se busca y analiza el conocimiento, las formas, los mtodos y a partir de l se estudian las posibilidades de aplicacin a nuestro proceso. 5. OTROS RECURSOS DE APRENDIZAJE 5.1. DOCUMENTOS DOCUMENTO 1. La segmentacin de mercados en las entidades financieras El punto de partida para una adecuada decisin de posicionamiento de una entidad financiera debe ser una buena segmentacin de su clientela. Estudios desarrollados en el mbito de las economas particulares, han permitido conocer su perfil y hbitos financieros en funcin de la edad y el nivel de renta. A travs del cruce de estas variables, se han identificado cinco grupos que responden a las siguientes denominaciones: 1. Maduros de renta baja 2. Jvenes 3. Poco activos de edad intermedia y renta baja 4. Integrales de edad intermedia y renta media 5. Renta alta La descripcin de las caractersticas de cada uno de estos grupos se muestra en la siguiente tabla: 18 a 25 aos Menos de2 millones 25 a 29 aos Normalmente, estudiantes o primer empleo. Poca capacidad de ahorro, slo usan Ms de 60 aos Poco bancarizados; bajo uso de autoservicios. Escasa Escasa bancarizacin . Usan casi siempre un solo banco

cuenta operativa. Fuerte uso de autoservicios. A menudo, slo tienen una entidad.

operaciones. Abundan los trabajadores y empleados de oficinas Gran nivel de bancarizacin. Autoservicio, endeudamiento, vivienda y consumo.C/c con cierto saldo

De 2 a 5 Millones

Gran nivel de bancarizacin: movimiento, Ms de domiciliaciones, autoservicios. Mantienen posiciones fuertes en productos de ahorro. Fuerte presencia de 5 millones profesionales, autnomos y jubilados. Incluye clientes tpicos de la banca personal. Fuente: Direccin y Organizacin de Entidades Financieras, Esic, 1996 DOCUMENTO 2. Sector del comercio minorista textil El anlisis de grupos estratgicos en el sector del comercio minorista textil, en un estudio desarrollado en 1996, utiliz las siguientes variables o dimensiones claves: 1. Decoracin clsica 2. Decoracin convencional 3. Decoracin funcional 4. Decoracin informal 5. Decoracin de diseo avanzado 6. Transporte por barco 7. Transporte por avin 8. Transporte en equipaje 9. Postal express 10. Transporte por carretera 11. Otros medios 12. Exclusivas de proveedores

13. Compras en organizaciones 14. Promedio de aos abiertos Mediante una aplicacin del anlisis cluster, se determinaron seis grupos estratgicos: Grupo 1: estrategia de diversificacin en el producto y en el precio Grupo 2: estrategia de especializacin en productos afectados por la estacionalidad y de bajo riesgo Grupo 3: estrategia de diferenciacin de productos condicionados por la moda y de alto nivel de precios Grupo 4: estrategia de especializacin y diferenciacin de productos de alto nivel con largos ciclos de vida Grupo 5: estrategia de diversificacin intermedia en productos de moda de nivel de precios medio Grupo 6: estrategia de diferenciacin en productos muy condicionados por la moda con un nivel de precios intermedio Las dimensiones bsicas que determinan el comportamiento competitivo de las empresas de este sector son las siguientes: estacionalidad del producto, nivel de precios, nivel de riesgo y grado de diversificacin. Fuente: Revista de Investigacin Comercial Espaola, 1996, n 750, pg. 140 y ss. DOCUMENTO 3. Un ejemplo de Benchmarking sectorial: el caso de Seguros La Estrella. El sector de seguros en Espaa ha sido uno en los que se ha aplicado el benchmarking sectorial. Esta modalidad de benchmarking permite a varias empresas del mismo sector aprender las unas de las otras con el fin de mejorar cualitativamente las prcticas de todas ellas. Ins Gomis, de Seguros La Estrella, explica las razones del empleo de esta herramienta. Segn su opinin, el mundo de los seguros est muy retrasado en la identificacin de los procesos que definen las necesidades de los clientes. "Rechazamos realizar un benchmarking interno porque para ello una compaa tiene que estar madura en la gestin de calidad y nosotros no lo estamos", afirma. Esta preocupacin la traslad a otras compaas del sector. As, a la iniciativa de La Estrella se sumaron dos empresas ms: Aurora Polar y AGF. El siguiente paso fue buscar el apoyo institucional del sector. A continuacin se defini la metodologa de trabajo: se seleccionaron seis atributos relevantes de la satisfaccin de los clientes, y se ponder su importancia. En este momento Gnesis se pone en contacto con el grupo y solicita su incorporacin. "En un principio no hablamos con ellos porque pensbamos que estaban muy por delante de nosotros. Su vinculacin al grupo Metropolitan, que tiene un gran desarrollo de calidad y al

Banco de Santander, as como su especializacin en el ramo vida, nos hizo suponer que se iban a rer de nuestros niveles. Llamaron y dijeron que queran participar. Nos dimos cuenta de que todo lo que habamos hecho era un trabajo paralelo al que haba desarrollado Gnesis". Tras lo realizado hasta entonces se sigui con la medicin de la satisfaccin de los clientes. En estos momentos se sumaron otras compaas importantes, como Catalana de Occidente, Plus Ultra, Mapfre Vida y Seguros Bilbao. Se trata de una experiencia interesante de cooperacin entre empresas del mismo sector, en principio competidoras, mediante el benchmarking sectorial.

MDULO 5 Anlisis interno de la empresa 11 1. El Anlisis interno y la teora de los recursos y capacidades Tradicionalmente, el anlisis interno de la empresa ha perseguido determinar cules son sus fortalezas y debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaja competitiva. No obstante, en numerosas ocasiones es sumamente complejo llegar a identificar si estamos ante una fortaleza de la empresa, o ante una debilidad. Por ello, debemos considerar que el verdadero propsito de este anlisis debe ser comprender las caractersticas esenciales de la empresa, esto es, aqullas que le permiten alcanzar sus objetivos. En la actualidad, estos estudios se desarrollan bajo la teora de los recursos y capacidades, en este sentido destaca el papel predominante del anlisis del interior de la organizacin frente al de su entorno, lo que llamamos efecto empresa. La premisa de partida de la teora de los recursos y capacidades es analizar por qu las empresas son diferentes entre s, y cmo pueden llegar a alcanzar las ventajas competitivas, es decir, explicar las diferencias de rentabilidad entre empresas, sobre todo cuando stas compiten en un mismo sector. La respuesta: la rentabilidad de la empresa depende de sus recursos y capacidades; y la principal diferencia entre las empresas reside en que tienen distintos recursos, a pesar de actuar en el mismo sector o en sectores semejantes. sta es la principal aportacin de esta teora, ya que permite explicar, de forma consistente, los orgenes de las rentas empresariales, as como el mantenimiento de stas en el tiempo, tambin ayuda a comprender las diferencias que existen entre empresas que conviven dentro de un mismo sector o grupo estratgico. La empresa, desde esta nueva perspectiva, se considera como un conjunto nico de recursos y capacidades heterogneas, las cuales se han obtenido a travs de su historia, de su funcionamiento y de las decisiones que se han adoptado a lo largo de su vida. De esta definicin tenemos que resaltar su aspecto dinmico, en el que se destaca la capacidad de la

firma para adaptarse y cambiar a lo largo del tiempo. Un claro ejemplo de la adaptacin de los recursos de la empresa a los cambios del entorno es el de la empresa Jan: Jan Durante dcadas, la actividad principal de Jan era el transporte de bebs. Cuando el descenso de la natalidad comenz a ser un problema acuciante, sus directivos necesitaron agudizar el ingenio hasta llegar a descubrir que la esencia de su negocio no eran los artculos con ruedas, sino la atencin al nio desde que ste nace. A partir de este momento, la empresa dedic parte de sus recursos y capacidades a generar nuevos productos (biberones, chupetes, juguetes, etc.) y est pendiente de lanzar una nueva lnea de cosmtica (colonias, jabn, etc.) que saldr dentro de poco tiempo al mercado. Para llevar a cabo esta estrategia, fue clave la percepcin de los cambios que se estaban produciendo en el entorno, en el que 'la gente cada vez tena menos bebs, pero les dedicaba mayor cantidad de dinero'. La esencia del xito de la empresa radica en que sus productos estn diseados, investigados y desarrollados por la propia empresa. En resumen, la importancia del efecto empresa sobre el efecto sector justifica que el anlisis de los recursos y capacidades se convierta en un instrumento esencial para la formulacin de la estrategia. Con esta intencin, es necesario tener en cuenta tres actividades fundamentales: 1. En primer lugar, la empresa debe comenzar identificando cules son sus recursos y capacidades, con la finalidad de poder conocer profundamente en que elementos esenciales puede fundamentar su estrategia 2. En segundo lugar, se deben evaluar estos recursos y capacidades para determinar en qu grado pueden llegar a alcanzar una ventaja competitiva y conseguir mantenerla en el tiempo 3. En tercer lugar, la empresa debe analizar cules son sus diferentes alternativas estratgicas, en funcin de los recursos y capacidades de que dispone. 2. La identidad de la empresa Desde el punto de vista de la teora de los recursos y capacidades, una de las primeras acciones en el anlisis interno de la empresa debe ser la delimitacin de su identidad. La identidad se puede definir como una aproximacin general al estudio de la empresa, en la que se pretende determinar el tipo y las caractersticas fundamentales de sta. No obstante, la perspectiva de los recursos no debe desorientarnos sobre la importancia de conocer el entorno en el que se mueve la empresa, ya que los recursos son realmente valiosos con relacin a su posible aplicacin en un determinado momento o en un entorno concreto. No obstante, es cierto que a medida que incrementa la complejidad del entorno empresarial, se valora con ms fuerza la necesidad de reconocer el sentido o identidad de la empresa. La diferencia entre identidad y misin de la empresa estriba en que la determinacin de la misin es ms amplia (qu queremos ser?) y se centra, generalmente, en el mbito externo

empresarial. Por el contrario, la identidad hace referencia a una descripcin general de la empresa en funcin de los recursos que posee. Entre las caractersticas bsicas que podemos considerar para describir la identidad de la empresa, se encuentran las siguientes: 1. Edad de la empresa: hace referencia a la etapa histrica en la que se encuentra. En relacin con este criterio podemos distinguir entre empresas que acaban de nacer, empresas maduras o viejas empresas. 2. Tamao de la empresa: es decir, la dimensin de sta. Generalmente, las empresas pueden ser clasificadas como pequeas, medianas o grandes. 3. Campo de actividad: se trata de identificar los productos o servicios que ofrece la empresa, as como los grupos de clientes a los que va dirigido y la tecnologa que se emplea para ello. 4. Tipo de propiedad: bajo este criterio se pretende identificar tanto si la empresa es pblica como si es privada, as como la composicin de su estructura de propiedad, esto es, si es una empresa familiar o si est bajo la tutela de unos pocos socios o de muchos. 5. mbito geogrfico: hace referencia a la expansin geogrfica de la empresa, ya sea de un mbito internacional, nacional, regional o local. 6. Estructura jurdica: teniendo en cuenta la forma jurdica sobre la que est constituida la empresa. En esta categora podemos llegar a distinguir entre sociedad individual, de responsabilidad limitada, sociedad annima o cooperativas. Por otra parte, bajo este mismo criterio se puede llegar a identificar si la empresa tiene un carcter unisocietario o, por el contrario, forma parte de un grupo de empresas. 3. Los recursos y capacidades de la empresa Los recursos se pueden definir como aquellos inputs del proceso productivo o factores disponibles de la empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su control. Constituyen la unidad de anlisis de la teora de los recursos y capacidades. Esta definicin da lugar a un concepto sumamente amplio de recurso: en l, se engloban elementos empresariales tan dispares como los activos financieros, el personal de la empresa o las diferentes marcas comerciales. En este sentido, un recurso de la empresa puede ser desde la materia prima que es utilizada en el proceso de produccin, hasta el personal que trabaja en la misma. Por consiguiente, es necesario matizar esta definicin realizando un doble nivel de agregacin: en el primer nivel, se encontraran los recursos considerados de forma individual; mientras que en el segundo nivel se hara referencia a las relaciones existentes entre los diferentes recursos de la empresa. As, por ejemplo, la materia prima constituye un recurso considerado en el nivel individual, que por s sola proporciona escaso valor para la empresa. Cualquier materia prima debe entrar en relacin con otros recursos para poder fabricar los productos. Por ello, podemos deducir que los recursos considerados de forma aislada no son tiles para la empresa, sino que para que es necesario que sean gestionados y combinados adecuadamente por parte de sta.

El segundo nivel de agregacin de los recursos proporciona los cimientos para la definicin del concepto de capacidad. Por capacidad se entiende la habilidad de los recursos de la empresa para poder desarrollar una determinada tarea, esto es, una combinacin dinmica de recursos y de conductas, que permiten obtener una adecuada coordinacin de stos y, con ello, la realizacin eficaz de una determinada actividad. Por ejemplo, para que un cliente llegue a contratar un viaje de placer, es necesario que en su agencia se combinen una serie de recursos (humanos, materiales y tecnolgicos) que, siguiendo un procedimiento adecuado (bsqueda de informacin sobre precios, alojamientos disponibles, pasajes, realizacin de reservas), concluyan en la entrega, en tiempo y forma, de los billetes y bonos de alojamiento necesarios para que el cliente pueda disfrutar de sus vacaciones. De la definicin propuesta podemos deducir que existen dos caractersticas esenciales en el concepto de capacidad: la primera, hace referencia a la coordinacin de recursos; la segunda, al carcter dinmico de esta coordinacin. En este sentido, las capacidades son procesos que, basados en la informacin especfica de la empresa y teniendo en cuenta como sta se desarrolla a lo largo del tiempo, manifiestan las diferentes interacciones entre sus recursos. Por ejemplo, la atencin al cliente en cualquier empresa de servicios exige una combinacin de diferentes recursos, entre los que podemos destacar al personal y la tecnologa. No es siempre sencillo llegar a distinguir un recurso de la empresa frente a una capacidad. Para ello, podemos tomar como punto de partida dos criterios claves: en el primero, se concede un carcter stock a los recursos frente a un carcter flujo de las capacidades. Ello quiere decir que los recursos son elementos individuales que posee la empresa con independencia de la actividad a la que se van a dedicar, mientras que las capacidades manifiestan la forma de utilizar estos recursos. Por su parte, en el segundo de los criterios se seala el carcter individual de los recursos frente al colectivo de las capacidades, ya que stas ltimas slo existen en el momento en que se produce una coordinacin para llevar a cabo una actividad en la empresa. Un claro ejemplo de capacidades en la empresa lo encontramos al analizar el Grupo Avils. Grupo Avils En 1984, Manuel Fernndez-Avils, decide crear su propia empresa dedicada al envasado del vinagre de vino. Para ello, realiz una inversin de 500.000 pesetas en una nave de 90 metros cuadrados y una furgoneta que le serva para distribuir su producto a sus posibles clientes (bares, restaurantes, etc.). Su inters por prosperar le llev a incluir una serie de innovaciones en su negocio, entre las que podemos destacar las siguientes: utilizar almacenes de distribucin para ampliar su mercado y envasar sus productos en brick. A partir de este momento, comienza un proceso de expansin que se traslada a la generacin de otros productos (zumos y quesos) y a la atencin de nuevos mercados (Italia y Argentina). Para conseguir la innovacin, el Grupo Avils posee un departamento denominado I+I+D, denominado 'Departamento de Imaginacin, Investigacin y Desarrollo'. De esta forma, se quiere dejar clara constancia a todo el personal de la empresa de la importancia de crear para satisfacer a los clientes.

El fundador del Grupo Avils consigue sin apenas medios y sin una preparacin acadmica especfica crear una gran empresa. Para ello, se basa en las capacidades y habilidades organizativas y su visin para el negocio. Las habilidades de la direccin han hecho de esta empresa una organizacin de xito indiscutible. Su creatividad y grado de innovacin no son fciles de copiar. Adems, es una empresa altamente dinmica que se adapta con facilidad al entorno. Todo esto le ha permitido producir ms de 40 productos diferentes, exportar a los cinco continentes y conseguir una slida posicin financiera. 4. Identi icaci n de los recursos y capacidades de la empresa Una vez realizada la descripcin general de la empresa, el siguiente paso del anlisis interno es llegar a determinar con qu recursos cuenta la empresa. Esta tarea no resulta sencilla, ya que muchos de ellos son difcilmente susceptibles de inven tario y no aparecen recogidos en ningn documento empresarial. As, recursos como las existencias de materia prima o de algn componente importante para el producto final, aparecen recogidos en este documento. Por el contrario, las habilidades del personal de la empresa o su saber-hacer no se pueden plasmar en ningn documento escrito. Son mltiples las clasificaciones que han aparecido en un intento de compendiar los diferentes recursos empresariales, una de ellas puede ser la siguiente:

Los recursos tangi les son los ms fciles de identificar. En ellos se encuadran los activos fsicos de la empresa (edificios, maquinarias, mobiliarios, existencias, herramientas, etc.) y sus recursos financieros (derechos de cobro, posibilidad de endeudamiento, etc.). La mayora de estas partidas aparecen recogidas en los documentos contables de la empresa. El principal problema de estos recursos proviene de su valoracin. Muchos de los mecanismos utilizados en la empresa para valorar algunos de sus activos recogen los denominados precios histricos. As, por ejemplo, el valor de las instalaciones que en su da tena Galeras Preciados distaba mucho de la valoracin contable que reflejaban sus cuentas, ya que hay que incluir otros aspectos muy relevantes sobre ellas, como eran su ubicacin en el centro de las principales ciudades espaolas. Con relacin a estos recursos hay que considerar dos aspectos esenciales ms. En primer lugar, la empresa debe analizar si existe alguna posibilidad que le permita utilizar de una forma ms econmica estos recursos. Por ejemplo la utilizacin ms eficiente de una maquinaria. En segundo lugar, se debe estudiar si es posible que stos sean ms rentables

para la empresa. Por ejemplo, dentro de esta posibilidad, se encontrara el alquiler de parte de un edificio comercial a cualquier cadena de franquicia. El paso del tiempo hace que los recursos tangibles pierdan su valor como fuente de una ventaja competitiva, ya que son fcilmente identificados e imitados por la competencia. Por ello, cobran cada vez mayor fuerza los denominados intangibles. Entre los recursos intangibles ms relevantes podemos citar los siguientes: Reputacin: ligada a la marca o la imagen de la empresa. Por ejemplo, en cunto podra ser valorada la imagen de Coca-Cola? Tecnologa: en referencia a la capacidad para innovar de la empresa, por ejemplo, este aspecto es sumamente relevante en aquellas empresas denominadas 'punto.com'. Otros recursos intangibles: entre los que podemos destacar la habilidad para mantener una relacin estable y duradera con los clientes. Hoy en da, estos recursos son sumamente valiosos para las empresas, ya que impiden la fuga de clientes hacia empresas competidoras. Los recursos humanos de la empresa se recogen bajo la terminologa de 'capital humano'. El aspecto esencial en este tipo de recursos hace referencia, no tanto a las propias personas, sino a su habilidad, destreza, experiencia y conocimientos. La identificacin y valoracin de estos recursos es una tarea sumamente compleja. Para ello, en primer lugar, se debe tener en cuenta la aportacin de cada uno de los individuos al rendimiento de la empresa, en funcin de los resultados de su trabajo. En segundo lugar, cada vez es ms valorada la habilidad y capacidad de las personas para trabajar en equipo, y no de forma aislada. Los beneficios de esta forma de trabajo incrementan la dificultad de llegar a determinar en qu medida, cada uno de los componentes del grupo, ha colaborado en alcanzar los rendimientos del mismo. Uno de los aspectos relevantes a tener en cuenta es la cultura reinante en la empresa. En cualquier caso, la importancia de este recurso queda puesto de manifiesto por las empresas dedicadas a los cazatalentos, cuyo objetivo es encontrar este tipo de individuos que son sumamente valorados para la gestin empresarial. En la actualidad, las empresas se encuentran con grandes problemas a la hora de buscar sus directores generales, tal y como se pone de manifiesto en el ejemplo de `la bsqueda del perfecto CEO'. La bsqueda del perfecto Chief Executive Officer (Director Ejecutivo) James McNerney y Robert l. Nardelli han durado exactamente una semana en el mercado. El pasado 27 de noviembre, J. Immelt ha sido nombrado el prximo sucesor al frente de General Electric, y se esperaba de los otros dos hombres que abandonaran lo antes posible el grupo, como as ha sido. El primero de ellos, fichaba por 3M y el segundo, por Home Depot. Estas dos ltimas empresas no eran las nicas en el mercado que llevaban tiempo buscando de forma desesperada un buen consejero delegado. Qu es lo que est ocurriendo? En un mercado en el que el talento es un recurso tan escaso, sustituir a un CEO no es una tarea sencilla. Las empresas solicitan a los cazatalentos que busquen personas que tengan

conocimientos en finanzas, marketing, recursos humanos, etc. y que hayan demostrado su habilidad para dirigir equipos. En doce meses, 1000 CEOs han dejado su trabajo en EEUU. En cuanto a las capacidades, debemos tener presente que stas estn ligadas, en general, tanto a los recursos intangibles como al capital humano, y establecen las transformaciones de los factores en productos o servicios, generando, con ello, valor para la empresa. Para llegar a reconocer con qu capacidades cuenta la empresa, nos encontramos con dos posibles vas: el anlisis funcional y la cadena de valor. As, las capacidades de la empresa se fundamentan en una combinacin adecuada de sus recursos. No obstante, existe lo que podemos denominar una pirmide de capacidades en las que stas se ordenan jerrquicamente. En general, podemos llegar a considerar tres niveles diferentes: en el primero se encontraran las capacidades estticas ligadas a las reas de produccin, finanzas, marketing, etc., de la empresa; en el segundo, se sitan las capacidades dinmicas que se apoyan en una integracin interfuncional y, finalmente, en un tercer nivel, se encontraran aqullas capacidades centradas en aprender y hacerlo ms rpido que la competencia. Las capacidades directivas se situaran en el tercer nivel y por ello son tan complejas de alcanzar. Un buen directivo que sepa atender a las exigencias de su entorno necesita apoyarse tanto en las relaciones de las distintas reas funcionales de la empresa como en la habilidad de cada una de stas. Para la integracin entre los recursos y las capacidades existen dos mecanismos de integracin en la empresa. En primer lugar, las reglas y procedimientos, que constituyen el sistema ms simple para enlazar los recursos. stos se definen como documentos que indican las tareas que se tienen que seguir para desarrollar una determinada actividad y que, genricamente, se conocen con el nombre de manual de operaciones. El segundo mecanismo se conoce con el nombre de rutinas organizativas. stas se definen como los hbitos de comportamiento de la empresa en el pasado que influyen en sus actividades futuras, y que se caracterizan por ser de aspecto tanto formal como informal. Son pautas de actuacin mediante las cuales se determinan las tareas a realizar y cmo deben llevarse a cabo. Estas rutinas aparecen en todos los niveles jerrquicos. La existencia de estas rutinas no implica la imposibilidad de modificar los procedimientos de actuacin diarios. Es necesario combinar la eficiencia y la flexibilidad, como capacidad de dar respuesta ante los posibles cambios que se pueden producir. Las rutinas son para la organizacin lo que las habilidades para cada uno de los individuos de la empresa. Un claro ejemplo de rutinas organizativas lo tenemos en la empresa Zara. Zara Cada da, las jefas de planta de Zara deben cumplir con su misin de transmitir a la central las impresiones sobre el diseo y el color de la ropa que los clientes manifiestan a los dependientes. Automticamente, las mquinas se pondrn a trabajar a pleno rendimiento para intentar satisfacer esta demanda.

Gran parte de la excelente imagen de la firma gira en torno a su capacidad para dar respuesta a la demanda, que es el sueo dorado de cualquier comerciante. Todo ello gracias a su rutina de trabajo fundamentada en un excelente control de inventarios, unas previsiones de ventas muy ajustadas y un sistema de distribucin de prendas que no permiten el desabastecimiento de sus ms de 750 tiendas distribuidas por veinticinco pases. Una prueba de ello es que el almacn de la firma se vaca unas diez veces al ao y un nivel de existencias que tiende a cero. Para ello, otro aspecto relevante en su funcionamiento es como conseguir 'colocar' en el mercado las prendas sobrantes (no son muy elevadas debido al ajuste en las previsiones de venta) de colecciones anteriores. Una de las soluciones a este problema es vender a precios mucho ms reducidos estas prendas. Anteriormente reseamos que eran dos las vas que nos facilitaban identificar las capacidades que posee una empresa: el anlisis funcional y la cadena de valor. El objetivo de esta identificacin es poder determinar, de todas ellas, cules son las capacidades distintivas, que hacen que la organizacin sea diferente a las dems. Por ejemplo, para la empresa Bocatta, una capacidad distintiva es su facilidad de innovacin en el producto que ofrece (siendo ste algo tan sencillo como un bocadillo). a) Anlisis Funcional El procedimiento empleado para realizar este anlisis consiste en la determinacin de una serie de variables relevantes para la empresa (fuerza de ventas, estructura de costes, estructuras financieras, tecnologa, formacin, cultura, etc.) que puedan llegar a ser clasificadas, en funcin de ciertos criterios, en las distintas reas. No obstante, dependiendo de las caractersticas propias de cada empresa y del sector en el que operen, son numerosas las variables y las reas que pueden llegar a ser consideradas. Entre las reas ms comnmente consideradas se encuentran las de produccin, finanzas, marketing, tecnologa, recursos humanos y direccin/organizacin. b) La Cadena de Valor La cadena de valor, propuesta por Porter en 1987, es considerada como uno de los instrumentos ms ricos para el anlisis interno de la empresa. En sus planteamientos considera que todas aqullas actividades que incrementan la utilidad del producto o servicio que va a recibir el cliente, generan valor. En definitiva, cada actividad de la cadena de una empresa incorpora parte del valor de la misma, as como representa una parte del coste total del producto o servicio. El objetivo bsico de la cadena es identificar, en cada organizacin, aqullas actividades que proporcionan ms valor. En la cadena de valor se identifican dos tipos diferentes de actividades: actividades primarias y actividades de apoyo. Las primeras estn relacionadas con la creacin fsica del producto, su venta y los servicios posteriores a la misma. Las segundas son aquellas actividades que facilitan el desarrollo de las primarias.

Acti idades Primarias: 1. Logstica Interna: recepcin, almacenamiento y distribucin interna de los materiales empleados en la fabricacin del producto. Por ejemplo, el almacenamiento de la cebada por la fbrica de la empresa Cruzcampo. . Operaciones o Producci n: conjunto de tareas encargadas de la transformacin de los materiales en el producto o servicio final. Por ejemplo, la cadena de montaje de los automviles. . Logstica E terna: recepcin del producto terminado, almacenamiento del mismo y su distribucin a los compradores o canales. Por ejemplo, estas seran las actividades desarrolladas por los mayoristas. 4. Marketing y Ventas: proporcionar un medio para que los compradores puedan adquirir el producto o servicio e inducirles a comprar (a travs de las variables como la publicidad, la promocin o las relaciones pblicas). La campaa de Navidad en televisin de la empresa Amena re caera en este tipo de actividad. . Servicio Post-Venta: actividades desarrolladas para mantener o aumentar el valor del producto o servicio una vez que ste ya ha sido vendido. Entre estas actividades se encuentran todos los servicios de garantas ofrec idos por los fabricantes. Actividades de Apoyo:

1. Aprovisionamiento: adquisicin de los factores que van a ser utilizados en el proceso productivo de la empresa. En estos factores se consideran todos los inputs necesarios para el funcionamiento de la empresa, es decir, desde las materias primas hasta la maquinaria. Por ejemplo, la adquisicin de un edificio recaera en esta actividad. 2. Desarrollo Tecnolgico: conjunto de actividades encaminadas a la obtencin, mejora y gestin de las tecnologas de la empresa, necesarias tanto para el producto en s como para los procesos empleados en el mismo. La informatizacin de muchas empresas es un claro ejemplo de esta actividad. 3. Administracin de Recursos Humanos: consiste en el proceso de bsqueda, seleccin, contratacin y formacin de todo el personal de la organizacin. 4. Infraestructura: actividades que pueden englobarse en el concepto genrico de administracin de la empresa. En ella se incluye la planificacin, la organizacin, el control, las finanzas o la contabilidad. Las actividades que definen la cadena de valor de una empresa no son independientes entre s, sino que se encuentran relacionadas unas con otras. Esta relacin se produce mediante los denominados eslabones horizontales. Por otra parte, la cadena de valor de una empresa debe ser analizada en un sistema ms amplio, denominado sistema de valor, que muestra las interrelaciones de la cadena de la empresa con las otras cadenas de proveedores y clientes ms cercanos. Los posibles enlaces entre estas diferentes cadenas se conocen con el nombre de eslabones verticales. Por ejemplo los acuerdos que numerosos fabricantes mantienen con sus proveedores para el suministro de materia prima, son un claro ejemplo de eslabn vertical. La consecucin de una ventaja competitiva puede alcanzarse a travs de dos vas diferentes: 1. Optimizacin: implica que la realizacin adecuada de una actividad repercute favorablemente en las restantes. Por ejemplo, la implantacin de controles de calidad en la produccin trae consigo una mejora del servicio de atencin al cliente. 2. Coordinacin: la ventaja competitiva se alcanza por una adecuada coordinacin entre las diferentes actividades de la empresa, cuya consecuencia directa es que stas se lleven a cabo de forma ms eficiente. Por ejemplo, los avances en los sistemas informticos han permitido una mayor coordinacin en las actividades realizadas en las agencias de viajes que proporcionan un mayor valor para ellas y para sus clientes. Finalmente, hemos de mencionar que todas las empresas realizan, en mayor o menor medida, las actividades anteriormente descritas, pero que en funcin del sector en el que se encuentren existen actividades ms relevantes para poder llegar a alcanzar una ventaja competitiva.

Por ejemplo, en los distribuidores seran las actividades de logstica; para los fabricantes, las de produccin y aprovisionamiento; y para las del sector servicios, las de marketing y servicio al cliente. La cadena de valor en las entidades bancarias Para J. Canals (1990) la cadena de valor de la empresa bancaria tiene una estructura mucho ms sencilla que la de una empresa industrial, ya que el grupo de actividades de produccin se puede entender como de apoyo a las actividades primarias. Dentro de las actividades primarias, se pueden distinguir tres grupos: La captacin de fondos, que no slo implica una operacin de suministro de fondos, sino tambin la venta de un servicio bancario. Por esta razn, la funcin de marketing no slo se orienta hacia la derecha, tal y como ocurre en una cadena genrica, sino que tambin acta para hacer atractiva al cliente la entrega de fondos a la entidad La funcin de marketing que, tal y como acabamos de exponer, mantiene una importante conexin con las otras dos actividades primarias La prestacin de servicios financieros, en los que se incluye tanto los de activo como los de pasivo. Por su parte, en los grupos de actividades de apoyo incluye la infraestructura, los recursos humanos, la tecnologa y las operaciones. sta ltima actividad comprende tanto lo que es el registro de operaciones efectuadas por el banco como las compensaciones entre saldos, etc. 5. Evaluacin y desarrollo de los recursos y capacidades La identificacin de los recursos y capacidades permite discernir aqullos que son valiosos de los que no lo son. Los recursos y capacidades valiosos, son los que le permiten obtener una rentabilidad superior a la de sus competidores, ya que consiguen hacer a la organizacin diferente a los ojos de los clientes. Por ello, estos recursos y capacidades se conocen con el nombre de distintivos. En definitiva, los recursos y capacidades distintivos son aqullos que son capaces de crear y mantener a lo largo del tiempo una ventaja competitiva, siendo los beneficios que se derivan de dicha ventaja adecuados para la empresa. Al anlisis de las caractersticas que deben tener los recursos para ser considerados como tales mismas se dedica la evaluacin de los recursos. En general, podemos considerar ocho criterios de evaluacin. 1. Escasez: un recurso ser valioso en el momento en que sea escaso. De tal manera que si un recurso es imprescindible para el desarrollo de una actividad, pero se encuentra al alcance de todos los competidores, nunca ser el elemento diferenciador. Por ejemplo, el reparto a domicilio no es un recurso valioso para un negocio de comida rpida, si tambin lo llevan a cabo sus competidores. Por el contrario, la localizacin del local s lo puede ser, ya que el espacio disponible en una avenida o plaza importante es limitado.

2. Relevancia: este criterio hace referencia a la relacin del recurso con los factores de xito del sector en el que compite la empresa, es decir, marca el grado de utilidad del mismo. En este sentido, para una cadena comercial es de gran utilidad poseer locales en zonas comerciales de una gran ciudad. 3. Durabilidad: este criterio seala la posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja proporcionada por el recurso o capacidad. En este sentido, los recursos tangibles tienden a depreciarse con el paso de ste (maquinarias, instalaciones, etc.) mientras que algunos de los intangibles, como el valor de la marca, suele incrementar a lo largo de los aos. 4. Transferibilidad: indica la velocidad con la que los competidores pueden imitar los recursos en que se fundamentan la ventaja competitiva de la empresa. Muchos de los recursos tangibles (por ejemplo, materias primas) son fcilmente transferibles, aunque otros, por problemas geogrficos (grandes fbricas) no lo son. Un claro ejemplo de la posibilidad de transferir recursos valiosos es el continuo traspaso de jugadores de ftbol considerados de elite de unos equipos a otros. 5. Imitabilidad: cualquier competidor puede llegar a obtener un recurso o capacidad a travs de sus propios medios, copiando a la empresa que posee la ventaja competitiva. En determinadas ocasiones, existen impedimentos legales que dificultan la imitacin, como es el caso de las patentes. La principal barrera ante la imitabilidad es la denominada ambigedad causal. ste trmino pretende reflejar que la principal proteccin de una empresa es que los competidores desconozcan en qu recursos asientan su ventaja. 6. Sustituibilidad: existe an una tercera posibilidad para que un competidor pueda poseer un recurso valioso: si no lo puede adquirir ni imitar, siempre puede intentar sustituirlo por otro. Por ello, un recurso ser ms importante en la medida en que no pueda llegar a ser sustituido. 7. Complementariedad: hace referencia a la necesidad de poseer un conjunto de recursos que son complementarios entre s para lograr la ventaja competitiva. Esta situacin dificulta la posibilidad de que los competidores puedan disponer de todos estos recursos de manera simultnea. Por ejemplo, El Corte Ingls combina una serie de recursos complementarios (alta variedad de producto, servicio al cliente, facilidades de pago, localizacin,...) que dificultan la imitacin por parte de sus competidores. 8. Apropiabilidad: pueden aparecer dificultades respecto de los recursos valiosos en el momento en que no estn suficientemente claros los derechos de propiedad sobre dichos recursos. Si hacemos referencia a los recursos tangibles, la propiedad suele ser fcilmente identificable. Por el contrario, en los recursos intangibles (imagen, reputacin) comienzan las dificultades para determinar los derechos de propiedad y, por ende, de las rentas generadas; dificultades que se ven sumamente acentuadas en el momento en que consideramos a los recursos humanos. En este sentido, el avance en el nivel jerrquico de las capacidades de una empresa est fundamentado en las habilidades y conocimientos de las personas que trabajan en ellas. Y estos conocimientos pertenecen a los trabajadores y no a la empresa, lo que puede generar importantes conflictos cuando se produce un trasvase de empleados de una empresa hacia otra competidora.

Ahora bien, el proceso de evaluacin e identificacin de recursos es una condicin necesaria, pero no suficiente, para lograr mantener la ventaja competitiva de la empresa a lo largo del tiempo. Adems, es necesario orquestar los mecanismos adecuados para impulsar el desarrollo en el futuro de estos recursos. En primer lugar, el estudio de los recursos permite distinguir las fortalezas (los recursos valiosos) de las debilidades (conjunto de recursos que la empresa posee pero que no la hacen distinta de la competencia). Con relacin a las fortalezas, la organizacin debe buscar la mxima explotacin de estos recursos. Por ejemplo, para la empresa de alimentacin Pascual, S.A., uno de sus recursos ms valiosos es el nivel de calidad de sus productos lcteos, aspecto que la compaa intenta resaltar para que as se reconozca en sus diferentes acciones de marketing. Por otra parte, tambin es posible que se disponga de recursos de forma excedentaria, que la empresa pueda llegar a utilizar de forma ms eficiente. En cuanto a las debilidades, la empresa debe intentar dar respuesta al siguiente interrogante: qu podemos hacer con aqullos recursos que no son valiosos para el sector en el que nos encontramos que, por otra parte, son la mayora? O bien, cmo podemos llegar a conseguir los recursos que no disponemos? Adems, este estudio, conocido con el nombre de gap o anlisis de las diferencias, no debe realizarse exclusivamente de forma esttica, sino teniendo en cuenta el paso del tiempo. Teniendo en cuenta lo expuesto hasta el momento, la empresa puede actuar de diferentes formas. As, cuando posee recursos valiosos excendentarios, la internacionalizacin es uno de los mecanismos empleados para lograr colocarlos de manera ms eficiente. En esta direccin, la bsqueda de nuevos mercados tiene por objetivo poder volver a colocar, de forma ms eficiente, determinados recursos que son valiosos para el sector en el que se compiten, y que la empresa posee en una cantidad superior a la que necesita para actuar en su mercado local o nacional. Por el contrario, cuando la empresa carece de los recursos distintivos que necesita para actuar con xito en su sector, puede intentar conseguirlos mediante dos posibles vas: 1. Desarrollar internamente dichos recursos. Para ello debe realizar las inversiones adecuadas en investigacin, personal o procesos. 2. Realizar alianzas o acuerdos de colaboracin con otras empresas que s dispongan de estos recursos, acuerdos que le permitir poder explotarlos. Por ejemplo, muchos de los acuerdos de distribucin de automviles, o las cadenas de franquicias, utilizan este tipo de alianzas. 6. Las Nuevas tendencias La teora de los recursos y capacidades ha permitido, desde la dcada de los noventa, integrar aspectos relativos a la estrategia y a la organizacin, identificando cules son los requisitos

que deben cumplir los recursos y capacidades para contribuir a mantener y mejorar el rendimiento empresarial. En estos ltimos aos han aparecido en el campo de la direccin estratgica dos corrientes de investigacin que profundizan en determinados aspectos de la empresa: la gestin basada en el conocimiento y la perspectiva del aprendizaje organizativo. Los aspectos ms relevantes de estas corrientes son los siguientes: a) La Gestin basada en el conocimiento La visin basada en el conocimiento considera que el recurso ms valioso que existe en la empresa es el propio conocimiento, ya que es el que aporta el mayor valor aadido y es el ms complejo de transmitir e imitar. Segn esta perspectiva, el conocimiento puede ser clasificado en dos grandes tipos: conocimiento explcito y conocimiento tcito. El primero se caracteriza por referirse a los hechos y por ser transmitido mediante mecanismos formales (por ejemplo, mediante la escritura); mientras que el conocimiento tcito hace referencia al 'saber como', esto es, a aquello que se conoce como las habilidades y, por tanto, sumamente complejo de transmitir. La principal aportacin de esta corriente se centra en determinar cules son las caractersticas del conocimiento que hacen que ste tenga importantes implicaciones para la direccin de las empresas. Entre estas caractersticas podemos destacar las siguientes: Transferibilidad: la posibilidad de transferir el conocimiento determina su potencial para generar una ventaja competitiva para la empresa. Capacidad de Agregacin: con relacin a la capacidad de las personas de incorporar el conocimiento que reciben al que ya poseen. Apropiabilidad: tal y como expone la teora basada en los recursos, hace referencia a la ambigedad sobre la propiedad de los conocimientos, sobre todo de los considerados tcitos. Especializacin: por la propia racionalidad limitada de las personas, es necesario que los individuos se especialicen en determinadas reas de conocimiento. Un claro ejemplo de la aplicacin de esta nueva visin se encuentra en los laboratorios Buckman. Laboratorio Buckman Hace una dcada, laboratorios Buckman se gestionaba de arriba a bajo. Las decisiones se tomaban centralizadamente. Era evidente que tenan que acelerar el proceso de toma de decisiones con la finalidad de ofrecer un servicio ms rpido a sus clientes. Con esta intencin, se lanzaron en buscar una tecnologa adecuada y una forma de compartir los conocimientos. Para ello, se ha construido una cultura que facilita la comunicacin de todo aquello que sea necesario de comunicar, salvando las fronteras presentes en la organizacin.

A partir de la implantacin de esta cultura, estos laboratorios han conseguido reducir el tiempo de respuesta a los clientes, una progresin ms rpida de las personas con talento dentro de la empresa, se han eliminados aqullos puestos que se dedicaban exclusivamente a controlar la informacin (los denominados guardianes de la informacin) y se ha incrementado notablemente el porcentaje de ventas. En dichos laboratorios, pronto reconocieron que la mayor base de conocimiento no radicaba en una base de datos informatizada, sino en la cabeza de los miles de empleados repartidos por el mundo. Por ello se analiz donde pasaban ms tiempo estos empleados antes de decidir el sistema informtico que les iba a permitir a todos ellos estar conectados. Este anlisis puso de manifiesto el reducido tiempo que stos pasaban en las oficinas, lo que obligaba a buscar otros medios posibles para dicha conexin, como eran los ordenadores tipo block de notas. Por otra parte, para fomentar el compromiso de compartir el conocimiento, fue necesario crear un clima que diera pie a unas relaciones duraderas y de confianza. En definitiva, se persegua conectar todas las mentes que trabajaban en la empresa, salvando las barreras empresariales, geogrficas, culturales y lingsticas, a fin de satisfacer las necesidades de los clientes. b) La visin basada en el aprendizaje Desde esta corriente de investigacin, el aprendizaje en las organizaciones puede ser la nica fuente de ventaja competitiva de la empresa y, por tanto, la capacidad ms importante que sta puede llegar a poseer. Esta visin, plantea la existencia de dos tipos de aprendizaje: incremental y radical. Desde la primera de estas posturas, las empresas son consideradas como sistemas de aprendizaje en los que gran parte del comportamiento se desarrolla en una serie de rutinas o procedimientos operativos, de tal manera, que slo aqullos que resultan verdaderamente tiles para la empresa son los que se aprenden y retienen, descartndose los restantes. Por el contrario, el aprendizaje radical critica al incremental que sus planteamientos pueden traer consigo la desaparicin de las empresas, y que es posible detectar los errores de los procedimientos organizativos y corregirlos, sin tener que rechazarlos. El aprendizaje en las organizaciones puede ser desarrollado en diferentes niveles (individual, por el grupo, en la organizacin y en poblaciones de organizaciones) y mediante diferentes procesos (prueba y error, experimental, deductivo o por descubrimiento). La teora de los recursos y capacidades sugiere que las habilidades directivas se constituyen en uno de los recursos principales que permiten alcanzar la ventaja competitiva para la empresa. En este sentido, esta perspectiva considera que todas las organizaciones son sistemas de aprendizaje, dado que stas aprenden a medida que crecen. Por ello, necesitan de estructuras organizativas adecuadas que permitan la transmisin y adquisicin de las diferentes habilidades. A partir de estas ideas, nace el concepto de organizacin learning (organizaciones que aprenden) como aqulla que utiliza el conocimiento como una herramienta estratgica y facilita el aprendizaje de todos sus miembros eliminando cualquier tipo de barrera.

MDULO 6 Generacin y mantenimiento de la ventaja competitiva 1. Concepto de ventaja competitiva Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada o simplemente de un precio ms reducido que el de los rivales. Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posicin de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la nica empresa que disponga de dicha propiedad. Adems, la caracterstica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, nicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un mbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja. Por ejemplo, los peridicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban ms interesados en los aspectos grficos y en los datos puntuales, que en las descripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el peridico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el nico peridico editado a color. Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de ella depende directamente su potencial de obtencin de beneficios superiores. La imitacin es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo de caracterstica nica y diferenciadora a la que se ha hecho referencia. Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el peridico AS, principal competidor de Marca, ha procedido a su relanzamiento modificando completamente su aspecto exterior, prestando gran atencin a aspectos como el color, las imgenes, etc. A travs de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un rendimiento superior. Este rendimiento suele materializarse en unos beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se determina por la diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los productos o de la prestacin de los servicios y los costes en los que la empresa incurre para poder elaborar y distribuir dichos productos o para la propia prestacin del servicio. Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los medios empleados para su obtencin, es decir, las instalaciones, los locales, fbricas, etc. La rentabilidad mide, en cierto modo, la relacin existente entre las ganancias y el tamao de la empresa. Se debe sealar que se est hablando de un beneficio o rentabilidad extraordinaria, que va ms all de la

remuneracin de la propia actividad de gestionar y administrar la empresa, es decir, la ventaja competitiva pretende generar un beneficio superior al normal. 2. Tipos de ventajas competitivas 2.1. Desarrollo Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse al propio concepto de beneficio. ste se obtiene como diferencia entre lo que estn dispuestos a pagar los clientes por el producto o servicio que ofrece la empresa y los costes en los que sta incurre para poder ponerlos a su disposicin. En consecuencia, el beneficio puede crecer bien por un aumento en lo que los clientes estn dispuestos a desembolsar o bien por una reduccin de costes. As, puede hablarse de dos fuentes de ventaja competitiva: a) la ventaja en costes b) la ventaja en diferenciacin a) La ventaja en coste La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes ms bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de producto, sean ms reducidos que los de cualquier competidor. Aunque dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningn atributo especial, existirn consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras sea el precio. La obtencin de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y capacidades hacia la reduccin de costes, manteniendo, claro est, unos niveles mnimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. Como el precio de venta al pblico es la caracterstica apreciada por los clientes, solo una empresa del sector estar en condiciones de ofrecerla. As, slo una ser la ms barata. b) Ventaja en diferenciacin La ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una propiedad diferencial, algo que las dems no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compaas. Se trata de incorporar algn atributo especfico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo. Por ejemplo, slo una televisin puede ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de ftbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos canales no tendr ms alternativa que abonarse a la televisin que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habr clientes que estn dispuestos a pagar algo ms por ver estos programas.

Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores. A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciacin pueden perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. La cuestin est en encontrar qu caractersticas son ms valoradas y apreciadas por los clientes y cual es ms 2.2. Estrategias competitivas Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a travs de una organizacin determinada de sus recursos y capacidades, que le permita poder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en costes o bien algn tipo de ventaja en diferenciacin. Este proceso implica para la empresa una orientacin global de sus decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As, la orientacin a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina 'estrategia competitiva'. Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qu clientes trata de satisfacer. En este sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas. La primera consiste en operar en un mbito amplio del mercado, es decir, la empresa se orienta, en principio, a todo tipo de clientes. Por el contrario, una segunda alternativa consiste en seleccionar un segmento determinado de estos clientes, bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su localizacin geogrfica o por cualquier otro criterio distinto. Michael Porter propone la existencia de tres grandes estrategias competitivas: a) Liderazgo en costes. b) Diferenciacin c) Enfoque Liderazgo en costes: Esta estrategia persigue el ser la nica empresa capaz de conseguir una verdadera ventaja en costes en el sector. Esta estrategia ha sido la empleada por diversas compaas japonesas durante muchos aos, como Toyota, Honda o Sony. Diferenciacin: Consiste en perseguir una ventaja en diferenciacin para todo el sector, mediante la adicin de atributos y servicios adicionales y diferenciales. Por ejemplo, durante aos, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de seguridad, Leche Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseo. Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy variado. Por ejemplo, gata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumera generalmente femenina. Sin embargo, su orientacin es clara hacia un determinado tipo de mujer.

La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtencin de ventajas en diferenciacin y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una verdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes volmenes de productos y estandarizarlos al mximo. Esto es difcil de asumir para una empresa cuyo fin es servir especficamente a un determinado grupo de clientes, con unas necesidades particulares. En general, se puede decir que la obtencin de ventajas en costes y en diferenciacin son incompatibles. Sin embargo, determinadas empresas han logrado simultneamente ambos tipos de ventajas. Ejemplos de este tipo de empresas lo constituyen El Corte Ingls o Coca Cola. Ambas empresas han perseguido, desde su creacin, una estrategia de diferenciacin. El Corte Ingls mediante la incorporacin de servicios adicionales a su labor bsica, comprar y vender productos a consumidores finales. En el caso de Coca Cola, la marca y el envase (representativos de la famosa frmula) constituyen el principal atributo diferenciador. No obstante, es tan grande su volumen de ventas que son capaces de operar con unos costes muy inferiores a los de sus principales competidores. No obstante, hay que reconocer que la posibilidad de alcanzar las dos ventajas est reservada a pocas y privilegiadas empresas. La ventaja competitiva de Telepizza A finales de los aos 80 Leopoldo Fernndez comprendi que Espaa experimentara grandes cambios sociales en los aos siguientes. Los nuevos estilos de vida y la incorporacin de la mujer al trabajo favoreceran el desarrollo de la comida rpida en nuestro pas. As, este empresario hispano-cubano acab por decidir crear Telepizza, uno de los negocios espaoles con un mayor crecimiento en los ltimos quince aos. Antes de abrir su local, Leopoldo prob varios tipos de masa e ingredientes. Una tarde, antes de la inauguracin, entraron en su local tres jvenes preguntando si estaba abierto. Leopoldo, les dijo que s y les pregunt si queran comer pizza gratis, a lo que los jvenes respondieron naturalmente que s. Entonces, Leopoldo les entreg a cada uno tres trozos de pizza con una condicin: sin hablar entre ellos deban escribir en un papel cul le gustaba ms. As lo hicieron durante tres semanas, probando distintas combinaciones de levadura, queso, etc. El decimoquinto da todo coincidieron por primera vez. Al da siguiente, la tienda abra al pblico. La masa era la principal caracterstica distintiva de su producto, de ah su eslogan "el secreto est en la masa". Telepizza tuvo un xito inmediato siendo una de las empresas espaolas con un crecimiento ms intenso en la ltima dcada. Si se analiza las fuentes de ventajas competitivas de Telepizza, se observa la capacidad de su fundador para dar una respuesta a los cambios que se estaban produciendo en Espaa a finales de los ochenta. Asimismo, la oferta de un producto nico adaptado a los verdaderos gustos de quienes seran sus clientes constituye otra fuente importante de ventaja competitiva. Pero cmo fue capaz Leopoldo Fernndez de ver con anticipacin que se iba a producir un boom de la comida rpida en Espaa. La principal razn es que desde los trece aos viva en los Estados Unidos, trabajando desde comienzos de los ochenta en diversas multinacionales americanas como Procter & Gamble, Johnson & Johnson, etc. En esos momentos, la comida rpida en el pas americano no era ninguna novedad, al revs que en Espaa, donde cada vez ms costumbres y estilos de vida "made in USA" estaban siendo incorporados.

3. Creacin de la ventaja competitiva 3.1. Desarrollo I La creacin de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompaada y motivada por algn tipo de cambio, de la situacin presente de la estructura del sector en el que opera la empresa. Ahora bien, este cambio puede tener su origen en los cambios que se producen constantemente en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado desde la propia empresa. En definitiva, pueden diferenciarse dos fuentes de creacin de ventajas competitivas: a) Ventajas competitivas basadas en cambios externos. b) Ventajas competitivas basadas en cambios internos. 3.1.1. Ventajas competitivas basadas en cambios externos Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas competitivas. Por ejemplo, en esta nueva dcada, la Unin Europea va a experimentar la incorporacin de los pases de Europa Central y del Este. Este proceso de ampliacin constituye una fuerte amenaza para las empresas espaolas (muchas medidas de fomento de la Unin se desviarn a estos nuevos pases). Pero, al mismo tiempo, muchas empresas de nuestro pas vern estos nuevos pases como un nuevo mercado, ms prximo a Espaa que otros en los que ya operan. Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos superiores. Dos son los aspectos especialmente relevantes. En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con anticipacin por parte de la empresa. En este momento, conviene subrayar la necesidad de contar con mecanismos de captacin y anlisis de informacin externa por parte de las empresas. La previsin y la imaginacin de escenarios futuros son absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este tipo de ventajas. Por ejemplo, en el caso de El Corte Ingls, por qu su fundador, Ramn Areces fue capaz de percibir las nuevas tendencias en relacin con el comercio minorista? En 1924, Ramn Areces se traslad a Estados Unidos y Canad, tras vivir en Cuba varios aos. Esta experiencia le permiti conocer los grandes almacenes neoyorkinos y aprender numerosas nuevas formas de vender, al mismo tiempo que perfeccionaba sus estudios comerciales. La segunda condicin necesaria para aprovechar las oportunidades del entorno es la capacidad de respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar para sacar partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso. Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una caracterstica adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de actuacin rpida ante una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva implcita la capacidad de modificar

sus operaciones, sus instalaciones, sus mtodos de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una nueva oportunidad. En trminos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone mantener un excedente de recursos que puedan ser empleados cuando la empresa perciba un cambio externo susceptible de generar una nueva ventaja competitiva. 3.1.2. Ventajas competitivas basadas en cambios internos Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia organizacin, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo escenario mucho ms ventajoso para s misma. Este tipo de cambio interno supone la modificacin de las reglas del juego que regulan en el presente la competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo diferencial, respecto a sus principales competidores. Pero cmo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la innovacin, creando nuevos marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el producto o servicio, ni los clientes, ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al menos sin que desempeen el mismo papel. Este tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones estratgicas'. As, segn Hamel, la innovacin estratgica es la capacidad de reconcebir el modelo actual de negocio de forma que cree un nuevo valor para los clientes, deje fuera a los competidores y produzca nueva riqueza para todos los participantes en la empresa. Cuando Canal Plus obtuvo la concesin de televisin, junto a Antena 3 y Telecinco, se convirti en la primera televisin de pago existente en nuestro pas. Su forma de competir era y es radicalmente diferente al del resto de cadenas. Mientras que las dems, ya sean pblicas o privadas, basan sus ingresos en la publicidad, la cual depende directamente de sus niveles de audiencia; por su parte, Canal Plus, depende directamente de sus abonados, siendo la publicidad un ingreso secundario. La ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para la propia empresa y debe ser dirigida por la misma. Esto se realizar mediante el diseo de innovadores productos y servicios o incluso mediante el establecimiento de nuevas formas de relacin entre la empresa y sus clientes. Segn J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos similares y de la misma manera, ninguna de ellas consigue un rendimiento especialmente alto. Pinsese por ejemplo, en una zona donde slo existen restaurantes europeos, y que un empresario es capaz de introducir una innovacin en su producto. Entonces, la situacin de equilibrio se rompe. Imagnese que un empresario decide montar un restaurante japons. Todo aquel consumidor interesado en esta novedad, slo podr ir al restaurante japons aunque sea algo ms caro. Este sobre-precio permitir a esta empresa innovadora conseguir un beneficio mayor que el del resto de empresas. Ante tal situacin, ms de un restaurante tradicional ver la oportunidad de montar un segundo restaurante japons. Se producir un proceso de imitacin que volver a llevar al sector a una nueva situacin de equilibrio. Ya ningn restaurante japons podr cobrar ms

caro, ya que existe competencia. Se produce as un ciclo innovacin-imitacin-innovacin constante. En los mercados donde este proceso se da con mucha velocidad se denominan 'mercados Shupeterianos'. 3.2. Desarrollo II Cmo se producen las innovaciones estratgicas? La imaginacin, la creatividad, la suerte suele acompaar al xito de las innovaciones estratgicas, no basta slo con ellas. La estrategia de una empresa se apoya sobre tres dimensiones clave: las necesidades de los clientes que se tratan de satisfacer, el producto o servicio que se ofrece y el modo, la manera en que dicho producto o servicio se elabora y se pone a disposicin de los clientes. Estas tres dimensiones constituyen lo que se denomina el mapa de posicionamiento estratgico. En consecuencia, cualquier innovacin estratgica debe sustentarse en un vaco en alguna de las tres dimensiones apuntadas. Estos vacos pueden ser, por tanto: a) Grupos de nuevos clientes que estn apareciendo (o aumentando su nmero) o de clientes olvidados por los competidores actuales (por ejemplo, usuarios de Internet, personas diabticas...). b) Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera ms eficiente las necesidades de los clientes y nuevas formas de atenderlos y de relacionarse con ellos. Todos estos vacos constituyen fuentes para reconfigurar la estructura actual del sector, mediante algn tipo de modificacin en la estrategia de la empresa. Este proceso consta de cuatro etapas: 1. La redefinicin del negocio 2. La redefinicin del quin 3. La redefinicin del qu 4. La redefinicin del cmo 3.2.1. La redefinicin del negocio Las empresas se forjan ideas y modelos mentales acerca de cules son las caractersticas, las peculiaridades que permiten definir la estructura del sector en el que se desenvuelve. Cualquier replanteamiento de estos modelos mentales puede ser fuente de una nueva ventaja competitiva. La no-aceptacin, sin ms, de las numerosas concepciones implcitas que presiden el funcionamiento de la empresa en el sector puede constituir una verdadera oportunidad de cambio interno. En una primera fase, las empresas basaban la definicin del negocio en el propio producto que ofrecan, as, Seat es una empresa de automviles, Campofro es una empresa de embutidos, etc. Desde los aos setenta, muchas empresas se dan cuenta de que el producto es un concepto demasiado estrecho para definir el negocio, y de que es ms conveniente basarse en la

funcin que dicho producto desempea para el cliente. Desde esta ptica, los ferrocarriles comenzaron a definir su negocio como el de transporte y diramos que el negocio de Telefnica no es el telfono, sino la comunicacin. Finalmente, las empresas dan un paso ms a la hora de definir su negocio desde una perspectiva ms flexible. Para ello, se apoyan en el conjunto de habilidades y capacidades clave que posee la empresa. As, se puede decir que el negocio de Canon es la miniaturizacin, el de Apple es la facilidad de uso, etc. La definicin del negocio de la empresa no se realiza siempre de una manera consciente y explcita, sin embargo, si se quiere impulsar un proceso de innovacin estratgica, la redefinicin del propio negocio es esencial. A la hora de redefinir el negocio de la empresa se puede seguir un proceso compuesto por cuatro etapas consecutivas: a) Enumerar todas las posibilidades del negocio. Por ejemplo si se trata de una copistera prxima a una facultad universitaria, se puede definir el negocio de muy diferentes formas: copistera, papelera, librera, asistencia al alumnado, reprografa, etc. b) Evaluar cada definicin de acuerdo con una serie de criterios. Se trata de interrogarse, para cada una de las alternativas expuestas en la etapa anterior, acerca de cules son sus competidores, cules sus factores clave de xito, qu demandan los clientes, que podran demandarnos, etc. c) Seleccionar una definicin, aqulla que segn el proceso de evaluacin anterior aparezca como la ms atractiva. d) Finalmente, reflexionar acerca de las posibles consecuencias de una redefinicin del negocio por parte de los principales competidores y, en funcin de la respuesta, preparar las estrategias ms adecuadas. 3.2.2. La redefinicin del quin Pensar de manera creativa sobre quines son los clientes de la empresa sirve para identificar nuevas bolsas de clientes desatendidos y que puedan ser interesantes a la hora de desarrollar nuevas ventajas competitivas. Se trata de replantear la pregunta quin es mi cliente? Para ello, la empresa puede comenzar reflexionando sobre las necesidades que trata de satisfacer, as como de las prioridades de los clientes. A veces existen segmentos de clientes desatendidos o necesidades que no estn suficientemente cubiertas. En otras ocasiones, puede ser interesante resegmentar la base actual de clientes con ms creatividad. La elaboracin de nuevos segmentos puede permitir identificar nuevas formas de satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, segn el director de la Promotora de Exportaciones Catalanas (Prodeca) confan en incrementar sus exportaciones de embutidos mediante la elaboracin de sus productos con

carne de vaca. De este modo, podran atenderse las necesidades de los mercados de los pases islmicos, donde la religin les prohbe la ingestin de productos derivados del cerdo. 3.2.3. La redefinicin del qu Consiste en replantear el producto o servicio que ofrece la empresa a los clientes. Esta cuestin, debe deslindarse de la anterior, la relativa a los clientes. A menudo, las empresas asimilan la respuesta sobre el producto con la del cliente. Esto supone realizar un planteamiento del tipo: 'Estos son nuestros clientes, as que pensemos en qu es lo que quieren'. Sin embargo, la redefinicin del qu implica dar un giro a dicho esquema de razonamiento y proponerlo del siguiente modo: 'estos son los productos que queremos ofrecer, as que, pensemos quin puede estar interesado en adquirirlos'. A menudo, la definicin del producto o servicio se realiza ante cambios importantes en las tecnologas disponibles. Por ejemplo, el desarrollo de las nuevas tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones ofrece un gran abanico de posibilidades a la hora de redefinir los productos ofrecidos por empresas de muy distinta naturaleza. 3.2.4. La redefinicin del cmo Consiste en reflexionar acerca de la manera mediante la cual se atiende a los clientes. Aspectos como la distribucin, la comunicacin, el uso del producto por parte del cliente, las costumbres relacionadas con la adquisicin del producto, etc., constituyen ejemplos de esta relacin. La introduccin de Canon en el mundo de las fotocopiadoras es un ejemplo clsico a este respecto. Otro ejemplo de este tipo fue el de la bebida isotnica Aquarius. En principio, esta era una bebida para deportistas exclusivamente. Sin embargo, la enorme red de distribucin de Coca Cola hizo reflexionar a la empresa y comenz a ofrecerla como una bebida refrescante ms, ideal para deportista, pero no slo para ellos. Estas empresas han empleado competencias, conocimientos, recursos y capacidades de determinados negocios a los que se dedican en la redefinicin de otros. Canon y Aquarius rompieron las reglas de juego de sus respectivos sectores modificando el modelo mental preexistente acerca del empleo, la distribucin y las aplicaciones de sus productos por sus clientes. La redefinicin del cmo mediante el empleo estratgico de sus competencias y habilidades puede hacerse de tres modos diferentes: a) Compartir competencias centrales. Cuando una empresa se dedica a ms de un negocio, puede utilizar los conocimientos adquiridos en uno de ellos para modificar las condiciones en otros. (Ejemplos de Canon y Aquarius). b) Reutilizar las competencias.

Una empresa puede utilizar una competencia adquirida en el desarrollo de nuevos productos de un negocio, para crear nuevas formas de competir en otros negocios diferentes. Se trata de aprovechar una serie de conocimientos comunes. c) Expandir las competencias. Una empresa puede expandir sus competencias por el aprendizaje adquirido en la adquisicin de las competencias previas. Por ejemplo, Telefnica cuenta con grandes competencias en el sector de la comunicacin. Por ello, est interesada en considerar como parte de sus negocios todo lo relacionado con los medios de comunicacin, como por ejemplo la televisin. Creacin de ventajas competitivas por parte de Swatch Nicolas G. Hayek, nacido en 1928, es el co-fundador, del Grupo Swatch. Hayek jug un papel decisivo en la reactivacin del grupo Swatch con sus marcas de relojes. Las estrategias que desarroll en los comienzos de los aos 80 condujeron al xito a toda la industria relojera suiza y recuper su posicin de liderazgo a escala mundial a partir de 1984. Esta posicin de liderazgo se haba visto amenazada por los competidores japoneses. A finales de los 70, la industria relojera japonesa inund los mercados con relojes, basados en la tecnologa electrnica, a precios muy bajos. La produccin de relojes de pulsera suizos, lderes mundiales en esos momentos se redujo a la mitad (de 94 millones de relojes en 1977 a 45 millones en 1983). Swatch evit enfrentarse directamente a la industria japonesa y modific las reglas de juego conocidas en el mercado de relojes. As, su estrategia se bas en nuevos factores de xito: una combinacin de tecnologa y marketing. As, se analiz la cadena de valor de los relojes de pulsera. Se dieron cuenta que el mayor peso estaba, cada vez ms, en las actividades finales (distribucin, comercializacin). As, tomando como base un precio de alrededor de 300 francos suizos, se concentraron en modificar la otra parte de la cadena, las piezas de relojera. Tras estos conectaron con diseadores internacionales para que el reloj dejara de ser nicamente un instrumento de medicin y se convirtiese en un objeto de moda. Tras una fuerte inversin en publicidad (un 15% de su volumen de ventas) y la creacin de una cadena de distribucin propia, la empresa llev de nuevo a la industria suiza a la primera posicin. Hoy, Swatch sigue siendo pionera en nuevas concepciones del negocio. As, ante la expansin de Internet, ha creado una nueva unidad de tiempo, el tiempo Swatch, un tiempo independiente de la geografa (no hay diferencias horarias). Su unidad es el beat. Pero Cunto dura un beat? Swatch lo explica de la siguiente manera: "hemos dividido el da real y virtual en 1000 beats. Cada beat es el equivalente a 1 minuto y 26.4 segundos. Eso significa que las doce del medioda segn el horario tradicional equivalen a @500 beats. No slo estamos creando una nueva manera de medir el tiempo, estamos tambin creando un nuevo meridiano en Biel, Suiza, donde est la sede de Swatch. El BMT (Biel Means Time) ser la referencia universal para el tiempo Internet. Un da en el tiempo Internet comienza a medianoche BMT (@000 beats) (en invierno en Centro Europa). El meridiano est expuesto, para que todos lo vean, en la fachada del edificio central de Swatch International, en Jakob-

Staempfli Street, Biel, Suiza. As pues, es el mismo en todo el mundo, sea de da o de noche, la era de las zonas horarias ha desaparecido. El meridiano BMT fue inaugurado el 23 de octubre de 1998 en presencia de Nicholas Negroponte, fundador y director del laboratorio de medios del MIT (Massachusetts Institute of Technology)". 4. El mantenimiento de la ventaja competitiva 4.2. Desarrollo I En el apartado anterior se ha descrito el proceso de innovacin-imitacin-innovacin propio de los denominados mercados schumpeterianos. En aquel momento se apunt que no basta con ser capaces de generar una ventaja competitiva, valorada por los consumidores y generadora de elevadas rentas, sino que es imprescindible que sta sea duradera, sostenible. La defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensin de dos factores esenciales: a) cmo se produce el proceso de imitacin por parte de los competidores, y b) las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva. 4.2.1. La imitacin de los competidores El xito de una empresa es difcil de ocultar, por ello, tienden a atraer la mirada del resto de competidores. En principio, se podra pensar que no hay nada negativo en mostrar el xito. De hecho, muchas empresas presumen de ser las mejores en su sector. Sin embargo, este proceso generalmente tambin despierta el deseo de imitacin. El xito de una empresa llama a la imitacin del resto y la erosin de la ventaja competitiva que le condujo a l. As pues, las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar a salvo de la imitacin. A este tipo de elementos se les denomina 'mecanismos de aislamiento'. Para comprender cmo se pueden generar estos mecanismos, la empresa debe conocer previamente como se desarrolla el proceso de imitacin por parte de los competidores. Este proceso consta de cuatro fases diferenciadas: a) Identificacin b) Incentivo. c) Diagnstico. d) Adquisicin. En cada una de ellas, la empresa puede establecer mecanismos y acciones protectoras. a) Identificacin La primera etapa, es la identificacin de la empresa con xito. Las empresas que tienen, en poco tiempo, grandes xitos comerciales y competitivos suelen ser muy visibles y, en consecuencia, suelen atraer poderosamente la atraccin.

Por ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la imitacin es tratando de no hacer notar demasiado el xito. Esto es especialmente difcil en numerosas empresas por diversas razones. En primer lugar, por cuestiones puramente personales o emocionales. A todos, propietarios, directivos, empleados, les gusta el reconocimiento externo. En segundo lugar, existen cuestiones de carcter tcnico. Cuando una empresa va bien, lo saben sus clientes y proveedores, a veces comunes a los de los competidores. Asimismo, en el caso de las sociedades annimas, el Consejo de Administracin ha de dar explicaciones a sus accionistas acerca de la marcha de las gestiones realizadas a lo largo del ao. b) Incentivo La imitacin de las ventajas competitivas de una empresa con xito slo tiene sentido si le confiere a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar un xito similar. En consecuencia, una manera de proteger la ventaja competitiva consiste en reducir las expectativas de obtencin de dicho incentivo. Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo seales que advierten de medidas de represalia frente a los posibles imitadores y anticipndose a las acciones de estos ltimos. Respecto al primer punto, se trata de enviar determinadas seales acerca de las consecuencias que se pueden producir, si un competidor trata de atacar la posicin de mercado que detenta la empresa. Este tipo de seales puede realizarse mediante entrevistas en medios de comunicacin, en declaraciones en las juntas generales de accionistas o mediante intermediarios. En el fondo, la empresa lo que pretende es reducir la expectativa de rentas que puede obtener el competidor, caso de atacar. Por otro lado, la empresa puede adelantarse y cubrir todas las posibles vas de imitacin por parte de los competidores. Esto suele hacerse mediante la ampliacin de la gama de productos que se ofrecen al mercado, la atencin a segmentos de clientes descuidados. Aunque sean escasamente rentables e incluso anunciando servicios y productos futuros de la empresa. c) Diagnstico En tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de identificar cules son realmente las ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Esta tarea no es fcil, sobre todo cuando se est ante empresas de gran tamao y de considerable complejidad. En este sentido se da un fenmeno conocido como 'ambigedad causal', por el cual se genera una incertidumbre en relacin con las causas que permiten explicar las fuentes reales, que se esconden detrs de la ventaja competitiva de la empresa. d) Adquisicin La cuarta y ltima de las fases consiste en el proceso de imitacin en s mismo, es decir, el proceso de adquisicin de las fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Este proceso puede desarrollarse a travs de dos grandes vas: comprndolas o crendolas.

1. Desarrollo externo: consiste en adquirir los recursos y capacidades sobre los que se asienta la ventaja competitiva de la empresa lder. Por ejemplo, DreamWorks, la productora de Steven Spilberg, cont para la elaboracin de su pelcula de animacin La Ruta hacia El Dorado (2000) con buena parte del equipo que particip en una de las pelculas de ms xito de la factora Disney, su principal rival: El Rey Len. Por ejemplo, la banda sonora se encarg a Elton John, ganador de uno de los Oscars de la pelcula de Disney. 2. Desarrollo interno: consiste en desarrollar los recursos y capacidades en el seno de la propia empresa. Este mecanismo, si bien es ms lento que el desarrollo externo, es ms duradero y, al mismo tiempo menos imitable. En determinadas ocasiones, la adquisicin de los recursos y capacidades se realiza mediante algn tipo de operacin externa como una adquisicin, una alianza con otra compaa, etc. 4.3. Desarrollo II 4.3.1. Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva Una primera cuestin que debe conocerse, para mantener el mayor tiempo posible las ventajas competitivas de la empresa, es la proteccin frente a la imitacin de los competidores a travs de los mecanismos de aislamiento. Sin embargo, ms all de los mecanismos de aislamiento, existen otros elementos que influyen en la sostenibilidad de las ventajas competitivas: los activos complementarios, las rutinas organizativas y el compromiso organizativo. Los 'activos complementarios' son aquellos recursos que posee la empresa y que son necesarios a la hora de explotar comercialmente, como un negocio una determinada innovacin. As, cuanto ms costosos sean estos activos ms sostenible ser la ventaja competitiva. Las 'rutinas organizativas' son procesos informales de ejecucin de actividades que permiten realizarlas con una gran eficiencia, debido a la propia experiencia, a una forma determinada de organizacin, etc. Por tanto, cuanto ms complejas sean estas rutinas, ms sostenibles sern las ventajas competitivas de la empresa. El 'compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia empresa, de sus propietarios y directivos con mayor poder de decisin de invertir y de competir en el mercado. La observacin de la realidad pone de manifiesto que no todos los negocios se ven igualmente presionados por los competidores en relacin con los procesos de imitacin. Por ejemplo, mientras que las copisteras, los bares, los locales de moda son rpidamente sometidos a imitacin, otros tipos de negocios, como los despachos profesionales, los restaurantes de lujo, etc. parecen estar muy protegidos frente a los rivales. Ello se debe a las caractersticas de los recursos y capacidades de cada tipo de negocio. Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estaran formados por aquellos negocios cuyos activos son muy fciles (por un lado) y muy difciles (por el otro) de imitar por parte de las empresas competidoras. En este sentido, se puede identificar tres tipos de productos dentro de este continuo.

1. Productos de clase 1: recursos de ciclo lento 2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estndar 3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rpido 1. Productos de clase 1: recursos de ciclo lento Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y capacidades fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la competencia. Esta proteccin puede provenir de muy diversas fuentes. Una ubicacin privilegiada, una relacin muy estrecha y exclusiva con los clientes, etc. Ejemplos de este tipo de productos son los servicios profesionales (arquitectos, mdicos, abogados...), los monopolios locales (lneas de autobuses locales, televisiones locales, servicios de taxis...), productos o diseos patentables (medicamentos, diseos industriales...), etc. La adquisicin de estos recursos y capacidades difcilmente imitables suele ser muy costosa. Normalmente, se requiere de una fuerte inversin inicial. Adems, suelen existir otros tipos de barreras, de carcter legal (farmacias) o competitivas (distribucin local de prensa). Suele ser necesario el transcurso de bastante tiempo. Es el caso de los servicios profesionales, donde el prestigio y la reputacin son aspectos muy valorados por los clientes. Normalmente, este tipo de productos necesita de un personal altamente cualificado. En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el recurso humano. Los clientes suelen buscar la calidad del producto y sobre todo del servicio. 2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estndar. Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy masivos y estandarizados a grandes volmenes de clientes y consumidores. Ejemplos de este tipo de productos son los automviles, electrodomsticos, bebidas, ropa, etc. En este caso, las empresas estn sometidas a fuertes procesos de imitacin, a presiones intensas por parte de sus competidores. Al estar orientados a mercados masivos, las empresas de estos sectores han de tener un elevado tamao. Suelen ser empresas con estructuras y diseos organizativos muy complejos. Asimismo, no es tan importante la calidad y la adaptacin a las necesidades del cliente, como suceda en los productos de clase uno, sino que lo esencial es ofrecer un producto de calidad aceptable y uniforme, que sea fiable y seguro. 3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rpido Se trata de productos fcil y rpidamente imitables por los competidores. Son sectores donde las innovaciones se producen de manera continua y donde los ciclos de innovacin e imitacin se dan con una gran velocidad. Ejemplos de este tipo de productos son los productos financieros, los telfonos mviles, determinados productos electrnicos, etc. La razn fundamental por la que estos productos son tan fcilmente imitables es que descansan sobre una idea, la cual no requiere de una organizacin compleja para su

comercializacin. Por ello, en el mismo momento en que una empresa lo hace, si tiene xito, es seguida por otras compaas de su sector. El tiempo necesario para proceder a imitar la idea es bastante reducido. Segn los directivos de Sony, slo son necesarios entre 6 y 12 meses (o a veces incluso menos) para que una innovacin que sale al mercado sea copiada por la competencia. En sectores de este tipo, el mantenimiento a largo plazo de las ventajas competitivas ha de descansar irremediablemente en la innovacin continua. Redefinicin de negocios en empresas ya establecidas No son muchas las empresas que pueden realmente calificarse de innovadoras. En los ltimos aos, muchas grandes empresas, lderes y con trayectorias de xito e innovaciones, se ven, muy a menudo, sorprendidas por pequeas empresas capaces de modificar las reglas del juego del sector. Estas grandes empresas caen, en muchas ocasiones, en lo que podemos llamar la inercia del xito. Estas empresas saben que su modo de competir, les ha llevado al xito, por lo que es difcil que se replanteen las reglas del juego. Por ejemplo, Xerox tard al menos 20 aos en reconocer la amenaza de Canon. As, son muchas las empresas que han visto perder su posicin de liderazgo al ver como su sector cambiaba radicalmente su estructura. Olivetti, Apple. Incluso Coca Cola estn teniendo problemas en los ltimos tiempos. Un caso clsico es el de Edison. Este innovador desarroll e implant con xito la iluminacin elctrica, siendo el lder hasta la aparicin de la corriente alterna de la mano de Westinhouse. Edison trat de defender su posicin con uas y dientes. Utiliz todo tipo de mecanismos legales, incluso trucos sucios entre los que destaca una ejecucin de gatos y perros mediante la tecnologa rival. Thomas Edison haba pasado de ser un gran innovador a convertirse en un gran conservador. No obstante, muchas empresas son capaces de auto-reconvertirse antes de verse obligados a perder su posicin. As 3M ha cambiado de negocio al menos tres veces (comenz por la minera, de ah paso al papel de lija, de ah a las cintas, los retroproyectores de transparencias, etc.). Motorola ha pasado de ser una empresa de electrodomsticos a los semiconductores y de stos al negocio de las telecomunicaciones. Hewlett-Packard es otro claro ejemplo ya que ha pasado de la fabricacin de instrumentos a la de ordenadores, de tecnologa de miniordenadores a tecnologas de microprocesadores y ahora se encuentra penetrando en el negocio de la autoedicin. Otras empresas estn en pleno proceso de redefinicin de su negocio. As Microsoft est dejando realmente de dedicarse al software informtico y est orientndose al mundo de Internet. General Electric, por el contrario, est tratando de sustituir los productos fabricados por la prestacin de servicios.

MDULO 7 Ventaja competitiva en costes

1. El papel de los costes para la competitividad de las empresas 1.1. Desarrollo Una compaa es un sistema para la transformacin de insumos en productos. Los insumos son los factores bsicos de produccin como mano de obra, terrenos, capital, materia prima, administracin, tecnologa, y otros. Por otro lado, los productos son los bienes y servicios que genera una empresa. Para que una empresa pueda ganar dinero, es necesario que los ingresos que vaya a percibir por sus productos o servicios superen los costes que le han llevado hasta su puesta en el mercado. A la diferencia que existe entre el precio y el coste del producto, lo denominados margen. As, existirn dos formas de hacer que una empresa pueda ganar ms dinero. La primera de ellas consistir en poner en marcha mecanismos que le permitan cobrar un mayor precio en el mercado. El cliente asignar un mayor valor al producto que va a comprar en funcin, principalmente, de la capacidad que ste tiene de satisfacer su necesidad y de la posibilidad que tengan de adquirir este producto u otros que lo sustituyan en otras empresas. En segundo lugar, la empresa podr ver incrementados sus mrgenes tratando de reducir los costes que unitariamente soporta ese producto. Hay que saber que los costes de una empresa se componen de costes fijos y costes variables. Los costes fijos son aquellos que necesariamente una empresa tiene que soportar independientemente de su produccin, es decir, del nmero de unidades producidas, como por ejemplo, los sueldos y salarios de los empleados, los alquileres, los costes de almacn o de transporte, etc. Por otro lado, los costes variables dependen directamente del producto que se fabrica, de forma que cuanto mayor sea la produccin, tambin se incrementarn estos costes sobre el total, y si no se produce nada, estos costes no existirn. Los costes variables se corresponden con los de todos los componentes que son incorporados al producto desde el principio hasta su estado final, por ejemplo los costes de la materia prima. Si nos fijamos en los costes unitarios, (el coste que supondr obtener cada unidad de producto), stos se compondrn de una partida de coste variable, que siempre va a ser la misma, y otra de coste fijo (igual a los costes totales fijos dividido entre el nmero de unidades producidas). Tradicionalmente, una de las principales formas de competir ha sido mediante la bsqueda de una mejora en la eficiencia en costes. Como una primera aproximacin, podremos decir que la eficiencia se mide por el coste de los insumos necesarios para generar determinado producto. De forma que, cuanto ms eficiente sea una organizacin, menor ser el coste de los insumos requeridos de crear cualquier producto. Por ejemplo, Marks & Spencer consigui reducir el coste de sus insumos mediante la negociacin con sus proveedores, su capacidad para funcionar sin publicidad, su carencia de burocracia y la alta productividad del empleado. Todos estos factores en su conjunto, destacan la habilidad de esta empresa para ofrecer a los consumidores bienes de alta calidad a un precio razonable. Determinantes de la eficiencia en costes en la innovacin de empresas farmacuticas.

Hasta hace poco tiempo, las empresas farmacuticas operaban de forma poco eficiente. En la actualidad, un grupo de cambios en la industria est forzando a que las empresas revisen su operatividad: Segn el Centro de Investigaciones de Medicinas de GB hacen falta once aos y medio para que un frmaco normal pase todas las pruebas de investigacin bsica, verificacin clnica y aprobacin estatal. Un mejor entendimiento de la composicin de la estructura y funciones de las molculas que componen los frmacos, as como las presiones que ejercen los propios pacientes, estn reduciendo este tiempo. Adems, estas empresas, en su intento por conseguir aumentar su nivel de ingresos, estn intentando reducir el tiempo necesario para las pruebas clnicas de 7 a 5 aos. As pues, estn logrando una ventaja competitiva en costes mediante la reestructuracin del proceso de prueba. Adems, se ha estimado que, mediante la recogida electrnica de datos en los hospitales y su transmisin a la central, se pueden efectuar los anlisis ms rpidamente. Las empresas tambin han reducido el nmero de pruebas a realizar, decidiendo incluso la contratacin de organizaciones de investigacin especializadas en hacer estas pruebas, para que stas se realicen en un menor tiempo. Muy relacionado con los costes se halla el concepto de productividad. La productividad es el factor bsico en la mejora del coste y la vamos a medir como el cociente outputs/inputs. Entendindose que los inputs son todos los insumos que necesita una empresa para operar en un sector y los outputs, los productos terminados. Sin embargo, la productividad debe referirse a los diferentes factores productivos. Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la forma ms productiva posible. Dado que uno de los componentes bsicos para la mayora de las empresas es la productividad del trabajador, la empresa con mayor productividad por trabajador en una industria, usualmente tendr los menores costes de produccin. 2. El concepto de ventaja competitiva en costes 2.1. Desarrollo La lucha por ser un productor de bajo coste es un enfoque competitivo poderoso en los mercados donde los compradores son sensibles a los precios. La estrategia de bsqueda de ventaja en costes es aquella cuyo factor en el que se concentran los esfuerzos para la obtencin de una ventaja competitiva es el coste, el bajo coste en relacin con los competidores. Se trata, por tanto, de una estrategia orientada a lograr una posicin de liderazgo en costes, aunque sin olvidar aspectos como la calidad y el servicio. La empresa que logra una ventaja competitiva en costes generar una rentabilidad superior, a menos que esa ventaja en costes se use para hacer una reduccin agresiva de precios que permita mayores ventas que sus rivales. El lder en costes no puede ignorar las posibles bases para diferenciar el producto en el mercado, ya que si el producto no se percibe como comparable con los dems productos y aceptable para los compradores, el lder en costes se puede ver obligado a reducir los precios

en exceso para poder vender su producto, perdiendo con ello la posibilidad de obtener una elevada rentabilidad. La multinacional Ikea La multinacional Ikea, lder del sector del mueble, en los aos ochenta consigui un gran crecimiento debido a que pudo beneficiarse de los cambios de actitud de los consumidores, que pasaron de preferir bienes de alto estatus y marcas de diseo a exigir funcionalidad, debido en parte a la recesin econmica. Tambin desarroll una serie de elementos que estandarizaron e hicieron triunfante la frmula comercial de Ikea. El diseo escandinavo de alta calidad, la simplicidad, provisin de materia prima en todo el mundo, kits de muebles desmontables que los clientes podan transportar y montar ellos mismos (con la consiguiente eliminacin de los costes en distribucin externa y montaje). Uno de los factores clave de Ikea era el inters universal por el consumidor, independientemente de las fronteras nacionales. Al tener que trabajar con fuentes de componentes muy diseminadas y elevados volmenes de pedidos, se hizo imperativo que Ikea creara un sistema eficiente para efectuar pedidos a sus proveedores, integrndolos en los productos y entregndolos a las tiendas. Esto se logr mediante una red mundial de catorce almacenes. Estos permitan almacenar los bienes, pero tambin servan como puntos de control logstico y centros de consolidacin y trnsito. Adems, impulsaban la integracin entre oferta y demanda, reduciendo la necesidad de almacenar la produccin durante largos perodos de tiempo y disminuyendo los costes unitarios al minimizar el coste de inventario y ayudar a las tiendas a anticiparse a sus necesidades, as como la supresin de carencias. 3. Condiciones para el liderazgo en costes 3.1. Desarrollo Para operar con costes menores que la competencia, una empresa deber conocer todos los determinantes estructurales que pueden afectar al coste de sus actividades. 1) El volumen de produccin y la estrategia de ventaja competitiva en costes Para una empresa que persigue disminuir sus costes es necesario destacar la importancia de obtener grandes volmenes de produccin. El volumen de produccin es un elemento clave cuando la empresa puede obtener con ello unos menores costes. Por un lado, es posible que la empresa consiga reducir sus costes debido a su tamao, de forma que, a medida que la empresa se hace mayor y su volumen de produccin tambin, sus costes unitarios sean menores. A esto se le denomina economas de escala. Podemos afirmar que un alto volumen de produccin puede ayudar a lograr condiciones ms favorables en la adquisicin de materia prima, medios de financiacin, etc. Por otro lado, tambin existe la posibilidad de conseguir unos menores costes debido, ya no al tamao y al volumen de produccin, sino simplemente por la mera repeticin de las

actividades, las cules permiten el desarrollo de nuevas habilidades, destrezas y conocimientos que una vez puestos en prctica suponen un ahorro en costes a la empresa. A este fenmeno se le denomina efecto aprendizaje y experiencia. As, deberemos entender que una empresa que lleva ms aos operando en un sector en el que existe efecto experiencia, habr conseguido reducir sus costes ms que la empresa que acaba de instalarse en el sector. Sin embargo, hay que destacar que esa reduccin de costes se obtiene debido a la existencia de un esfuerzo deliberado de la organizacin por mejorar la realizacin de sus actividades. A ttulo de ejemplo decir que, concretamente la productividad del trabajador puede elevarse debido a una mejora en las habilidades y destrezas que se van desarrollando a lo largo de su vida laboral. Por ltimo, cabe sealar que en sectores en los que existen importantes costes fijos respecto a los costes totales, ser interesante que sus empresas obtengan volmenes de produccin elevados, puesto que es la nica forma de absorber estos costes. 2) La realizacin de un fuerte control de los costes Esta labor tratar de evitar a la empresa incurrir en costes innecesarios, detectando aqullos que sean susceptibles de reduccin, as como todos los costes que vayan surgiendo y no sean convenientes a la organizacin. Con relacin a estos ltimos costes, tenemos que hablar del concepto de ineficiencia organizativa. sta se refiere a los costes que surgen por el intento de conseguir sin xito el nivel de eficiencia mxima. Son el resultado inevitable de la conveniencia de los empleados, de mantener un margen de ineficiencia en lugar del esfuerzo de operar con la mxima eficiencia. Las reestructuraciones corporativas en la ltima dcada han supuesto una disminucin de la ineficiencia organizativa, especialmente por la reduccin de costes administrativos mediante recortes de plantilla en los niveles corporativos. Algunas de las ineficiencias ms notorias de las corporaciones japonesas se encuentran en sus actividades administrativas. 3) Emplear la tecnologa que ms aporte a la reduccin de costes La tecnologa relacionada con el proceso puede otorgar una clara superioridad a aquellas empresas capaces de desarrollar innovaciones defendibles frente a la imitacin de otros competidores. La innovacin puede definirse como algo nuevo respecto a la forma con la que una empresa opera o sobre los productos que sta genera. Por consiguiente, la innovacin incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de produccin, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organizacin. 4) Centrarse en pocos productos y grandes volmenes de produccin Una estrategia basada en el liderazgo en costes es especialmente poderosa cuando el producto que se suministra en la industria es un artculo bsico esencialmente estandarizado de fcil acceso a travs de diferentes vendedores. sta es una de las condiciones que se van a dar para que los consumidores compren en funcin al precio.

1. Formas de alcanzar el bajo coste: la cadena de valor de una empresa 4.1. Desarrollo Para lograr una ventaja competitiva en costes, los costes acumulados por una compaa, a lo largo de su cadena de costes por actividades, debern ser menores que los de sus competidores. Existen dos formas de lograr esto: Haciendo un mejor trabajo, perfeccionando la eficiencia y controlando los costes a lo largo de la cadena de actividad y el coste existente. Reformando la cadena de actividad y coste de la compaa para evitar por completo algunas de las actividades productoras de costes. Ambos enfoques pueden usarse de manera simultnea. El propsito de una compaa de ser el productor de menor coste implica el examen de todas las actividades productoras de costes y la identificacin del factor o causa que propicia el coste de la actividad. Si es posible, se eliminan por completo ciertas actividades de la cadena de valor, dado que las empresas pueden conseguir grandes ventajas en costes a partir de la reestructuracin de la cadena de costes y la eliminacin de actividades innecesarias que hacen que stos se eleven. Es frecuente encontrar empresas que decidan eliminar actividades de su cadena de valor que se han vuelto excesivamente costosas debido al mantenimiento que requieren personal, instalaciones, material, etc. Para estas actividades, si se procediera a una subcontratacin con otras empresas se reducira considerablemente su coste. Este fenmeno se est dando cada vez ms en actividades como la contabilidad, seleccin, contratacin y formacin de personal, realizadas por empresas de empleo temporal o consultoras; actividades de publicidad, subcontratadas a agencias de publicidad, etc. Campofro Campofro es una de las compaas multinacionales espaolas y la primera firma del sector nacional de productos crnicos. Este mercado de productos de gran consumo y alimentacin es muy competitivo y est sometido a cambios constantes que requieren respuestas muy dinmicas. Esta compaa dispone de 26 delegaciones, una de las mayores infraestructuras descentralizadas del sector, con su propia administracin, logstica y almacenes. Adems, los productos que comercializa son perecederos y tienen una muy alta rotacin, lo que obliga a mantener plazos de tres o cuatro das desde la fabricacin al punto de venta. Con este diseo, el volumen de informacin que deben gestionar sus responsables es elevadsimo, ya que tienen que atender una red comercial de ms de 320 personas para llegar a ms de 30.000 clientes minoristas que tambin se incluyen en su red. Ante esta situacin, los responsables de la compaa decidieron considerar un proveedor de servicios de tecnologa con experiencia reconocida en su entorno de negocio y, para ello, establecieron una alianza con Andersen Consulting, por la que se ceda toda la gestin de su departamento de sistemas de informacin durante cinco aos.

Hoy, esta firma crnica de reconocido prestigio, cuenta con un avanzado sistema de soporte a las decisiones, mucho ms eficiente, unido a otro sistema de informacin a la direccin que reporta a los ejecutivos la situacin real, on line, de la actividad comercial de la compaa. Adems, su plan de sistemas ha quedado definitivamente integrado en la compaa y la arquitectura tcnica ha optimizado la relacin coste/servicio. Asimismo, se ha establecido un servicio de atencin al cliente interno y se ha reducido el plazo del proceso comercial en dos das. El punto de partida en el anlisis de costes es definir la cadena de valor de una empresa con propsitos de coste. Para ello se pueden seguir los siguientes criterios: Actividades que representen un porcentaje elevado del coste total de la empresa o que hayan experimentado un fuerte incremento. Actividades que contengan factores o causas que determinen un coste diferente a otras actividades. Los competidores desarrollen esas actividades de forma distinta. Una vez que la empresa distingue entre las diferentes actividades de valor que desarrolla, se asignarn costes operativos y activos a cada una de ellas. Con ello se pretende establecer la importancia relativa de las diferentes actividades. Los costes unitarios incluyen los costes de muchas actividades diferentes. La cadena de valor proporciona un marco til para desagregar la empresa a fin de identificar: La importancia relativa de cada actividad en la formacin del coste total. Los factores de coste de cada actividad y por qu la empresa es comparativamente eficiente o no en actividades concretas. Cmo influyen los costes de una actividad en los costes de otra. Qu actividades deberan ser realizadas dentro de la empresa y cules podran ser subcontratadas. Etapas principales en el uso de la cadena de valor para el anlisis de costes: 1. Desagregar la empresa en actividades separadas La forma depender del criterio empleado. A veces se utiliza la propia estructura departamental de la empresa. 2. Establecer la importancia relativa de las diferentes actividades en el coste total del producto El anlisis debera centrarse en aquellas actividades que suponen las fuentes ms importantes de coste. Para este anlisis se podra utilizar los datos de la contabilidad de costes y de

gestin de una empresa, que nos servirn para asignar costes y activos a cada actividad de valor. 3. Identificar los determinantes de costes En algunas actividades los factores determinantes de costes son evidentes, simplemente por la naturaleza de la actividad y la composicin del mismo. Por ejemplo, en actividades de montaje, intensivas en mano de obra, parecen ser crticos los niveles salariales, la velocidad de trabajo y la tasa de defectos. 4. Identificar los eslabones entre diferentes actividades Los costes en una actividad pueden estar determinados, en parte, por la forma en que se llevan a cabo otras actividades. Dado que lo que nos interesa es reducir el coste total, estos eslabones podran llevarnos incluso a aumentar deliberadamente los costes de una actividad para reducir el coste conjunto de otras actividades relacionadas. Ejemplos de esto son el control de calidad, que puede reducir los costes del servicio de mantenimiento, o la interrelacin existente entre diseo de producto-fabricacin-servicios. Por otro lado, el anlisis de la cadena de valor ayuda a conocer la posibilidad de compartir costes entre diferentes actividades. As, numerosas empresas con una marca consolidada en el mercado introducen nuevas lneas de productos al amparo de la misma. Igualmente emplean los canales de distribucin que estn siendo utilizados por los dems productos, consiguindose con ello un ahorro en parte importante de los costes en publicidad y distribucin. 5. Examinar el alcance de la reduccin de costes Una vez identificadas las actividades que son responsables de la mayor parte de los costes globales y los factores clave que generan costes en cada actividad, la empresa est en disposicin de identificar el potencial de reduccin de costes. 5. Atractivo de ser productor de bajo coste 5.1. Desarrollo Una posicin de coste global mnimo proporciona a la empresa la posibilidad de poder defenderse contra: a) Competidores rivales b) Compradores c) Proveedores d) Entrantes potenciales e) Productos sustitutos

a) Competidores rivales Una empresa lder en coste crea una defensa frente a los competidores rivales, debido a que los rendimientos que obtiene son superiores a los del promedio de su sector. Se trata de una empresa que domina el margen en su sector, debido a que ha conseguido una posicin de costes reducida. Por este motivo, podr hacer frente mejor que sus competidores a las reducciones de precios que se puedan dar. b) Compradores La posicin de liderazgo en coste permite a la empresa poder soportar unos precios ms bajos que sus competidores. Por tanto, una cada en el precio de venta tendr menor impacto sobre ella que sobre las dems. En sectores en los que se venden productos estndar, a los compradores les cuesta mucho trabajo poder diferenciar entre las distintas ofertas si no lo hacen en funcin al precio de las mismas. Este hecho les hace ser muy sensibles a los precios. Por este motivo, aquella empresa que haya conseguido la mejor posicin en costes podr soportar mejor las exigencias de sus clientes. c) Proveedores Dado que las empresas lderes en coste van a dominar el margen en su sector, podemos emplear el mismo razonamiento para entender que el impacto de una subida en los precios de la materia prima que impongan los proveedores, afectar menos a estas empresas que a las dems. d) Entrantes potenciales Un competidor que se plantea la posibilidad de entrar en un nuevo sector, deber decidir sobre la forma de hacerlo. Entre las polticas que deber establecer est la poltica de precios. A cualquier competidor le interesa operar en el mercado con mrgenes positivos porque, de lo contrario, estara incurriendo en prdidas. Por tanto, una posicin reducida en costes para una empresa que est establecida en un sector, supondr una barrera de entrada a los competidores potenciales, puesto que les va a obligar a competir con unos mrgenes ms reducidos e incluso negativos. e) Productos sustitutos Una empresa lder en costes se coloca en una posicin muy favorable para competir con la existencia o posible aparicin de productos o servicios sustitutos. Esto se debe a que la empresa siempre podr conseguir para sus productos una buena relacin calidad/precio. 6. Riesgos del liderazgo en costes 6.1. Desarrollo

En una estrategia de liderazgo en costes no todo son ventajas. Si se sigue de modo continuado esta estrategia y no se toman constantemente las medidas necesarias para que se sigan dando las condiciones que hemos tratado de describir, podra entraar graves riesgos para la posicin competitiva de la empresa. De forma general, si la empresa no va adaptando su tecnologa, niveles de productividad, etc., corre el riesgo de ver cmo su ventaja en costes puede desaparecer si otro competidor s que incorporar tales cambios. stas son algunas de las limitaciones que tiene una estrategia de ventaja competitiva en costes: A. La existencia de sectores diferenciados B. Prdida de flexibilidad y sensibilidad a los cambios C. Accin de los imitadores A. La existencia de sectores diferenciados El liderazgo en costes no es la nica alternativa estratgica al alcance de la empresa. Habr que distinguir entre aquellos mercados que guan su conducta de compra bsicamente por el precio, de aqullos en los que son preferibles otros aspectos como la calidad, la marca o imagen corporativa, la reputacin, etc. B. Prdida de flexibilidad y sensibilidad a los cambios Una empresa puede estar tan obsesionada en reducir costes que se puede volver menos flexible y sensible a los cambios que afecten sustancialmente a su ventaja: Innovaciones que eliminen la experiencia Un posible cambio tecnolgico importante o un aprendizaje ms rpido de los competidores podran suponer un retraso en la experiencia. Cambios en las necesidades y gustos de la demanda Es posible que la empresa sea incapaz de ver la posible obsolescencia de los procesos. Adems, existe el peligro de descuidar las posibles obsolescencias de los productos y nuevas expectativas de los clientes. La compaa Ford La compaa Ford se vio superada por General Motors (su ms directo competidor) en la bsqueda de la primaca en el sector automovilstico; ello se debi al empeo de Ford en explotar el mximo de eficiencia productiva mediante el empleo de cadenas de montaje de un producto estandarizado, el modelo T de color negro. Ford consider que la reduccin en el coste permitira competir eficazmente en precios en un mercado que se satisfaca con un modelo nico. Su error fue no percibir la evolucin de la demanda dispuesta a pagar ms por conseguir una mayor diversificacin de modelos.

C. Accin de los imitadores Las empresas rivales encuentran que es fcil y barato imitar los mtodos de bajo coste del lder, ocasionando que cualquier ventaja tenga una corta vida. Para que una empresa lder en costes pueda defenderse de la accin de los imitadores, resultar esencial que su ventaja en costes se fundamente en diversas fuentes que se interrelacionan mutuamente y ayudan a defender la posicin alcanzada por la empresa. Adems, a lo que acabamos de sealar habra que aadir el nacimiento de nuevos competidores procedentes de pases en vas de desarrollo, que debido a sus bajos costes salariales, soportan una posicin muy reducida de costes. GRUPO SOLA RICCA La evolucin de actividades del grupo Sola Ricca ha sido la siguiente: Aos 60. Venta ambulante de huevos frescos de obtencin propia. Posteriormente se instal en una pequea tienda de ultramarinos donde el huevo como producto pas a un segundo plano dentro de la gama de productos ofrecidos. Aos 70. Traslado del negocio a Mercasevilla donde se distinguen tres cambios esenciales: Compra de huevos a terceros para que puedan ser distribuidos Venta exclusivamente a minoristas Incorporacin del pollo a la gama de productos. Aos 80. El sector del huevo se estanca debido principalmente a los cambios en el hbito de consumo alimenticio y a un aumento del poder adquisitivo. Introducen nuevos productos: cerdo, vacuno y cordero. Ao 85. Vuelven a trasladar su negocio (manteniendo su plaza en Mercasevilla como nave polivalente) a un polgono con el objetivo de buscar una mayor liquidez en sus operaciones. Adems de la venta a minoristas, se procedi a la venta al pblico (stos pagan al contado, con ello se disminuye el ndice de morosidad). Posteriormente se encuentran con un nuevo problema: la poca capacidad competitiva frente a la creciente creacin de nuevos hipermercados y supermercados, los cules disponen de una amplia gama de productos. Deciden, por tanto, aumentar su gama de productos introduciendo leche, chacina, bebidas, etc. En la actualidad poseen 120.000 referencias. Paralelamente a esta evolucin se sigue una expansin geogrfica a toda el rea de la comunidad andaluza. La estructura del grupo Sola Rica es la siguiente:

J.J. Sola Rica, S.A. est destinado a la distribucin, importacin y elaboracin de carne y congelados, as como a la comercializacin alimenticia. La empresa trabaja con cuatro tipos de productos: Perecederos: son productos frescos, ya sean importados del extranjero (vacuno/Irlanda, cordero/Escocia) o adquiridos en nuestro pas (pollo, cerdo y huevos) que se dirigen a la distribucin y a la venta directa al pblico en un pequeo supermercado. Congelados: tanto las verduras importadas como aquellos perecederos que se dedican a su comercializacin como frescos y los productos precocinados a travs de la transformacin de los productos perecederos. Elaborados: aquellos productos perecederos que pasan por una fase de transformacin y no son posteriormente congelados (carne picada) y se dirigen a la distribucin y venta en supermercado. Otros negocios: con ello se pretende rentabilizar al mximo los desperdicios que se generan en el proceso productivo como las patas de pollo, que se dirig al mercado chino, los en esqueletos de los pollos se envan a la industria de alimentacin canina y la piel de los pollos se utiliza en la industria de cosmticos. El Asador, S. Cooperativa realiza la venta de pollos asados, productos precocinados, postres , etc. Montealbero, S.A. se dedica a la exportacin de gallinas y elaboracin de embutidos. Explotacin avcola y agrcola Los Girasoles, S.A. realiza la venta de hortalizas, verduras y flores. A continuacin se especifican las interrelaciones existentes e ntre las diferentes sociedades pertenecientes al grupo: La sociedad El Asador, S.A., surge respondiendo a la necesidad de dar salida a los pollos defectuosos (alas rotas, etc.) y a los excesos de stock, consiguiendo as una reduccin en los costes de la sociedad J.J. Sola Rica, S.A. y beneficindose la primera de la adquisicin de materias primas a bajos costes.

 La explotacin agrcola Los Girasoles, S.A., nace como consecuencia del aprovechamiento de unos terrenos baldos propiedad de la empresa. Su nico cliente es J.J. Sola Rica, S.A., la cual aprovecha la materia prima a bajo coste que sta le suministra para incorporarla a su proceso productivo. La sociedad Montealbero, S.A., se vale de los elementos de transportes de la empresa J.J. Sola Rica, S.A. para desarrollar su actividad de exportacin y de esta forma se consigue una reduccin de costes mutua como consecuencia de que J.J. Sola Rica, S.A. aprovecha la vuelta de estos mismos elementos para realizar la importacin. Por otro lado, J.J. Sola Rica, S.A. es el nico cliente de Montealbero, S.A., y por tanto, su nico distribuidor, comparten as la actividad de distribucin. Los excedentes de productos perecederos pasan a la seccin de congelacin evitndose as su prdida. Tambin se aprovechan los excedentes para su elaboracin. La principal finalidad del grupo es ofrecer sus productos al mejor precio, desarrollndose una especial vigilancia a los precios de los competidores con la intencin de permanecer siempre por debajo de stos. Con ello, conseguir ampliar al mximo la cuota de mercado dentro de su mbito geogrfico. CUESTIONES 1. Indicar y razonar algunas de las condiciones que aparecen en el texto y pueden contribuir a la consecucin de una ventaja competitiva en costes. 2. Identificar las fuentes de ventaja competitiva en costes apoyndose en el modelo de la Cadena de Valor. 3. Explicar la forma por la cul el grupo Sola Ricca mejora su posicin competitiva, as como los riesgos a los que se va a ver expuesto.

MDULO 8 Ventaja competitiva en diferenciacin <!-H1 { text-indent : 25px; font : bold 10pt/20px Arial, Helvetica, sans-serif; margin-left : 25px; margin-right : 25px; text-align : justify;

} P{ text-indent : 25px; font-family : Arial, Helvetica, sans-serif; font-size : 10pt; line-height : 20px; font-style : normal; margin-left : 25px; margin-right : 25px; text-align : justify; } H2 { font : bold 10pt/20px Arial, Helvetica, sans-serif; margin-left : 30px; margin-right : 30px; text-align : justify; line-height : 20px; } H6 { font : normal 10pt/20px Arial, Helvetica, sans-serif; margin-left : 30px; margin-right : 30px; text-align : justify; line-height : 20px; }

H3 { font : normal 10pt/20px Arial, Helvetica, sans-serif; margin-left : 20px; margin-right : 20px; text-align : justify; text-indent : 25px; } H4 { font : normal 10pt/20px Arial, Helvetica, sans-serif; margin-left : 30px; margin-right : 30px; text-align : justify; text-indent : 25px; } BLOCKQUOTE { font : normal 10pt/20px Arial, Helvetica, sans-serif; text-align : justify; } H5 { font : normal 10pt/20px Arial, Helvetica, sans-serif; } SUP { font-size: 7pt} 1. Concepto de ventaja competitiva en diferenciacin 1.1. Desarrollo La estrategia de diferenciacin es una de las dos grandes alternativas estratgicas para competir. Consiste en conseguir una oferta que sea percibida en el mercado como nica,

distinta de la competencia. Hablamos, no de que la oferta posea alguna caracterstica que la distinga de las dems, sino que esa diferencia sea percibida por los consumidores como algo deseable y por lo que estn dispuestos a pagar. Por ejemplo, el prestigio o la reputacin de una marca. Sin embargo, hay que decir que la diferenciacin se extiende ms all de las caractersticas del producto o servicio para abarcar todas las posibles interacciones entre la empresa y sus clientes. Este tipo de estrategias entra en juego cuando las necesidades y preferencias de los compradores son demasiado diversas para ser satisfechas por un producto estandarizado. Se presenta una ventaja competitiva cuando hay suficientes compradores que se adhieren fuertemente a los atributos de la oferta de un producto diferenciado. Las empresas diferenciadas disfrutan de una serie de consecuencias inmediatas de su estrategia: a) Poder imponer un precio ms elevado a su producto b) Pueden vender ms unidades debido a que se han obtenido ms compradores adicionales por las caractersticas de la diferenciacin c) Obtienen una importante lealtad de sus compradores La diferenciacin con xito permite que una empresa pueda: a) Imponer un precio ms elevado a su producto Si los compradores perciben una oferta con alguna exclusividad que la hace nica y adems coincide con algunos de los requerimientos necesarios para satisfacer mejor su necesidad, estarn dispuestos a pagar un precio mayor al de aquellas ofertas que no estn diferenciadas. Por ejemplo, entre los fabricantes de vehculos se pueden encontrar marcas como Ferrari, Porche o Audi, Mercedes, BMW, cuyo precio se halla por encima de los vehculos que se venden con otras marcas como SEAT, Ford o Peugeot. La diferenciacin aumenta la rentabilidad cada vez que el precio adicional que permite cargar al producto supera los costes aadidos de lograr esta diferenciacin. Sin embargo, no se estara consiguiendo el xito cuando los compradores no valoran suficientemente las caractersticas adicionales como para comprar el producto en cantidades suficientes. Rolex En los aos 80, la marca de relojes Rolex tuvo que reducir algo el precio de su producto, un producto que se hallaba bien diferenciado pues haba sido calificado como una marca de gran calidad y alto precio. El motivo fue la entrada en el sector de algunas marcas tambin diferenciadas y bien posicionadas que procedan de sectores como la cosmtica y perfumera . Para conseguir aumentar la cuota de mercado de relojes Rolex y distanciarse de las marcas que surgan con fuerza en el sector como Dior o Gucci, la empresa decidi que una pequea disminucin en su precio, podra hacer distinguir a los compradores el valor real de cada oferta.

b) Vender ms unidades debido a que se han obtenido ms compradores adicionales por las caractersticas de la diferenciacin Cuando los clientes perciben alguna diferencia en el producto que le hace ser deseable, es posible que no sean nicamente los clientes regulares de la empresa los que se hayan dado cuenta de esta particularidad, sino que se adhieran otros para los que, hasta entonces, esta oferta no haba sido deseable. c) Obtener una mayor lealtad de los compradores para su marca debido a que algunos se sienten fuertemente atrados por las caractersticas de diferenciacin Las empresas diferenciadas o que ofrecen productos diferenciados son las que consiguen que sus compradores se aparten algo ms del precio como factor determinante de sus decisiones de compra. Para los compradores, el mayor precio de la oferta diferenciada viene justificado porque est satisfaciendo mejor sus necesidades. Siempre que ocurre esto, la empresa deber vigilar que el precio que cobra por la exclusividad que est ofreciendo sea lo suficientemente valorada por el cliente como para que ste est dispuesto a aceptarlo. 2. Condiciones para la diferenciacin 2.1. Desarrollo La estrategia de diferenciacin se puede fundamentar en diferentes aspectos: marketing, innovacin, imagen de marca, tecnologa, etc. Se podra decir que, en trminos generales, una empresa tiene dos formas bsicas de diferenciarse no excluyentes: 1. Diferenciacin basada en las caractersticas intrnsecas del producto en un sentido amplio como la calidad, diseo innovador, tecnologa incorporada al producto, grado de exclusividad, servicio, garantas postventa, etc. Benetton, Benetton, a principios de la dcada de los setenta cre lo que quizs fue la tcnica de produccin que ms se dio a conocer: teir las prendas confeccionadas en lugar de teir el hilo, en las prendas de un solo color. Hasta entonces, se tea el hilo, a continuacin se tejan las distintas partes y finalmente se confeccionaban los jerseys. Los Benetton se dieron cuenta de que, hasta cierto punto, en la moda el factor decisivo era el color, y no la forma. As pues, decidieron tejer y confeccionar una gran parte de su produccin sin teir y esperar a que las tendencias de la moda en cuanto a colores estuvieran ms claras, antes de decidir los colores definitivos. De este modo, evitaban producir un exceso de jerseys en colores poco atractivos y se aseguraban satisfacer la demanda de las prendas con ms xito de la temporada. Este trabajo result ser algo ms caro que el anterior, sin embargo, la mejor satisfaccin de las necesidades de los clientes permiti cobrar una prima en los jerseys que absorba perfectamente este incremento de costes. Por ejemplo, la marca de relojes Swatch como diseo original; la marca de vehculos Volvo, que vende seguridad a los compradores; El Corte Ingls, distribuye sus productos ofreciendo un excelente servicio de venta y postventa.

2. Diferenciacin potenciando la imagen de marca mediante el empleo de tcnicas de marketing y reputacin alcanzada. PepsiCola La batalla de los refrescos de cola ha entrado en una nueva etapa para los dos competidores histricos de este mercado. PepsiCola ha adoptado el color azul para la gama de sus refrescos de cola... Pepsi decidi hace unos aos que, tena que marcar su identidad frente a la competencia, entonces decidi seguir una estrategia publicitaria de gran notoriedad, separndose por completo de los patrones establecidos por su principal competidor, CocaCola. La labor en este sentido de la agencia de publicidad BBDO ha sido determinante con el eslogan "Si ests loco, bebe Pepsi", utilizando para promocionar Pepsi Max (el sabor sin azcar). Mientras tanto, su principal competidor sigue apostando por el mensaje "Siempre CocaCola", entonado a capella por un grupo de jvenes en actitud complaciente (una imagen de bienestar que viene de los aos setenta, recordando aquello de "La chispa de la vida"). Sin embargo, la lnea de Pepsi se ha decantado por una puesta en escena mucho ms definida: "El objetivo de Pepsi son los segmentos del mercado ms jvenes, ms atrevidos, y para ello se han inventado una estrategia totalmente nueva", comenta Nicols de Santis, presidente de la firma Twelve Stars. El equipo de diseadores de Addison Espaa comenta que el color azul ayuda a crear una "apariencia ms joven, ms actual y, sin duda, diferente". La nueva estrategia de diferenciacin de PepsiCola a nivel internacional es parte del nuevo impulso que ha recibido la compaa en los ltimos tiempos. La jubilacin del presidente Wayne Calloway parece desvelar un importante cambio de mentalidad en la empresa. Segn fuentes de la central de PepsiCola en Nueva York, la idea es dar a todo el grupo un aire mucho ms moderno y juvenil, ms en consonancia con la estrategia seguida hasta ahora para su producto Pepsi Max. Para que la diferenciacin sea viable, la empresa deber buscar aquellas fuentes de diferenciacin que permitan fijar un precio superior al coste de la diferenciacin. Estas fuentes deben consistir en crear algn tipo de exclusividad deseada por el cliente. 3. Fuentes de diferenciacin 3.1. Desarrollo Resulta difcil comprender la diferenciacin de una empresa considerando a sta como un todo. Por tanto, ser necesario analizar las actividades de forma separada. Adems, la diferenciacin de la empresa no tiene por qu proceder nicamente del producto, sino que puede tener su origen en cualquier actividad de la cadena de valor o, incluso, en eslabones que pudieran existir entre actividades. Algunas de las posibilidades de diferenciacin, basndonos en la cadena de valor seran las siguientes: seleccin y motivacin del personal, capacitacin del personal y sistemas de incentivos; productos nicos, rapidez en la innovacin y tecnologa nica; materias primas y componentes de alta calidad; calidad, rapidez en la fabricacin y flexibilidad; rapidez en la entrega; calidad y nivel de la publicidad, cobertura y calidad de la fuerza de ventas,

promocin y apoyo al canal; alta calidad del servicio, rapidez en la instalacin y amplia cobertura. A) Diferenciacin y actividades de apoyo a) Desarrollo de la tecnologa I+D La tecnologa se define como la aplicacin concreta de conocimientos cientficos y tcnicos a la concepcin, desarrollo y fabricacin de un producto. El cambio tecnolgico es uno de los mayores desafos estratgicos para muchos sectores industriales, dado el impacto que la tecnologa tiene sobre los resultados de las empresas. Benetton Un gran nmero de expertos en el sector de la confeccin coincida en que la frmula del xito de Benetton se bastaba en la capacidad de la empresa de combinar la moda con la industria, utilizando tecnologa avanzada. En la produccin, Benetton utilizaba mquinas para tejer el punto controladas numricamente, las cuales estaban conectadas a terminales de ordenadores personales de diseo asistido por ordenador Apricot (empresa britnica). Los diseadores, que utilizaban diez terminales CAD, podan jugar con los colores y los dibujos de las prendas de punto en una pantalla de vdeo. Una vez que el diseador decida un dibujo en concreto, el ordenador preparaba una cinta que daba instrucciones a la mquina de tejer para que produjera automticamente dicho tejido, con unas piezas fciles de confeccionar. Adems, desde 1980 utilizaban un sistema de diseo asistido por ordenador Gerber Camsco, que haban conectado a un ordenador automtico Investrnica de fabricacin espaola, convirtiendo el sistema en una unidad CAD-CAM. La cortadora automtica del sistema CAD-CAM cortaba las piezas de acuerdo con los patrones que se encontraban en la memoria del ordenador. De este modo, se producan 15.000 prendas con un diseo muy original cada ocho horas desperdiciando menos del 15 por ciento de la tela. b) Abastecimiento Otra fuente de diferenciacin posible se basa en la utilizacin de materias primas y componentes de calidad superior para que sean incorporadas al proceso de fabricacin. En determinados sectores, la diferenciacin del producto final depende crticamente de esta postura. Un ejemplo podra ser la industria alimentaria, donde las fuentes de diferenciacin se basan en lograr que el mercado perciba el producto como de calidad superior a la competencia. Otro ejemplo podra considerarse la aparicin de las denominaciones de origen, muy utilizadas en determinados productos como vinos, quesos, jamones, etc. Estos productos son vendidos con una calidad superior en los mercados, para cuya consecucin es estrictamente necesario la utilizacin de una determinada materia prima con unas condiciones especficas superiores, garantizadas por el lugar de dnde proceden. c) Administracin de recursos humanos

El factor humano puede representar una fuente de diferenciacin muy importante en las empresas de servicios donde la interaccin con el cliente es continua. Por ejemplo, la mayora de los servicios privados que desean diferenciarse de los pblicos, como son las universidades privadas, clnicas o consultas mdicas han conseguido muy buenos resultados con esta estrategia tratando de reducir la 'burocratizacin' y dando un servicio ms profesional, rpido y amable. Estas organizaciones dependen de las habilidades y conocimientos de sus profesionales, as como de su capacidad para adaptarse (o adelantarse) rpidamente a los requerimientos de sus clientes, por lo que las tareas de seleccin y motivacin de este personal resultan especialmente crticas. B) Diferenciacin y actividades primarias Las actividades de produccin, distribucin y servicio postventa pueden contribuir al logro de la diferenciacin de forma individual o mediante las conexiones entre las mismas. Uno de los retos que afrontan las empresas en el marco competitivo consiste en lograr alcanzar estndares elevados de calidad. stos pueden hallarse mediante la eficacia del sistema productivo de la empresa. Pero adems, se sabe que la calidad no depende nicamente de la conformidad y fiabilidad de los productos obtenidos, respecto a determinados estndares, sino que tiene su inicio en la calidad de diseo y tecnologa incorporada y se prolonga durante la vida til del producto mediante los servicios postventa. Por ejemplo, a la hora de elegir vehculo, cada vez se otorga ms importancia al servicio tcnico postventa, por lo que se requiere disponer de una amplia red de talleres para ser competitivo; de hecho, este factor supone en muchos casos una barrera de entrada para la instalacin de nuevas empresas. C) Otros Otra fuente de diferenciacin procede de los eslabones entre actividades dentro de la cadena de valor, as como los que se pueden establecer entre la cadena de valor de la empresa y la del comprador. Algunas fuentes de diferenciacin que tienen las empresas con sus clientes son: la localizacin cercana, cuando los costes de transporte son altos; la escala de actividad o volumen de negocio, cuando implique un mejor servicio o mayor garanta; la experiencia, cuando sta supone calidad, etc. D) Diferenciacin y marketing La rentabilidad de una estrategia de diferenciacin depende del valor creado y de la percepcin de ese valor por parte del cliente. La percepcin del valor creado depender no slo de las estrategias de comunicacin y reputacin alcanzada por una empresa, sino que depender tambin de las estrategias desarrolladas por otras empresas rivales en el sector. De hecho, en muchos sectores como puede ocurrir en la alta perfumera o cosmtica, la rivalidad mediante inversiones en publicidad, promocin y apoyo al canal de distribucin son ms comunes que la competencia va precios. Chupa Chups

La empresa espaola Chupa Chups, fabricante de caramelos, comenz sus actividades de marketing muy pronto a travs de radio, y luego con campaas de televisin, as como el uso intensivo de publicidad en los puntos de venta. En 1969, la empresa encarg al conocido artista cataln, Salvador Dal, el diseo del brillante envoltorio rojo y amarillo, una imagen de marca que se ha adaptado a los mercados locales y contina utilizndose en la actualidad. En una maniobra poco habitual, la empresa cre su propio sistema de distribucin. Durante esta poca se instaur un sistema innovador de 'entrega contra reembolso'. El representante de ventas viajaba con provisiones de producto y llevaba a cabo la venta, entrega y liquidacin del efectivo simultneamente. Los vendedores visitaban en coche a unos cuarenta o cincuenta clientes diariamente. A fin de facilitar la liquidacin del efectivo, el producto se envasaba en bolsas de 140 unidades, con un precio de 100 pesetas, eliminando as la necesidad de llevar dinero suelto. Este sistema de ventas y distribucin fue determinante para la expansin de la empresa en Espaa. A partir de 1996, la empresa Chupa Chups, ya establecida a nivel internacional, haba experimentado los siguientes cambios en sus actividades de marketing: Una plantilla mucho ms numerosa compuesta por doce gerentes de marketing de zona, cada uno de los cuales era responsable de cinco o diez pases, que estaban en contacto con los distribuidores y vendedores nacionales; nueve directores de producto, que trabajaban directamente en zonas en las que hubiera una filial o una sociedad conjunta. Todo el personal de marketing era partcipe de un flujo constante de informacin extraoficial que se facilitaba en la planta abierta de las oficinas. Asimismo, la empresa segua una poltica de puertas abiertas que facilitaba la toma de decisiones. Al principio, los clientes seguan siendo principalmente los nios, de forma que los avances en los productos y el envasado se consideraban factores crticos para mantener con xito el inters de los clientes. Ms adelante, los publicistas se dieron cuenta de que dentro de su mercado tradicional estaban descendiendo las tasas de natalidad. Por consiguiente, haba menos nios que coman caramelos. Chupa Chups comenz a cambiar su enfoque publicitario, dirigindose a clientes adolescentes y adultos. Los adolescentes jvenes eran un objetivo importante, ya que los preadolescentes, ms jvenes, imitaban con frecuencia sus actividades. La filosofa de marketing consista en establecer los objetivos y desarrollar las campaas de publicidad centralizadamente, para que luego las filiales adoptaran elementos de forma selectiva adecuados a sus mercados. Las ideas promocionales tenan su origen en cualquier parte dentro de la empresa y se debatan con la sede central, las filiales y los distribuidores antes de que se desarrollara ms ampliamente en la sede central. 4. Atractivo de la diferenciacin 4.1. Desarrollo Una posicin de diferenciacin proporciona a la empresa la posibilidad de poder defenderse contra:

a) Competidores rivales b) Compradores c) Entrantes potenciales d) Productos sustitutos e) Proveedores a) Competidores rivales La oferta diferenciada consigue que los compradores realicen su actividad de comprar siendo menos sensibles al precio que tienen que pagar por ella. La diferenciacin permite amortiguar las estrategias de los rivales porque los compradores se hacen leales a la marca o al modelo que ms les guste y, con frecuencia, ese deseo les hace estar en disposicin de pagar un precio superior por l. b) Compradores Al igual que los compradores se hacen menos sensibles al precio ante una oferta diferenciada, esta estrategia mitiga el poder de negociacin de los grandes compradores puesto que los productos de los rivales no son tan atractivos para ellos. Existe un caso en el que la empresa diferenciada puede aumentar su poder de negociacin con respecto a sus distribuidores inmediatos. ste es el caso de CocaCola respecto a las grandes distribuidoras como Carrefour, el hecho de haber convencido a los consumidores de adquirir sus refrescos hace que estos ltimos reclamen el producto en los establecimientos a los que va a comprar. Este efecto le supone a Carrefour la limitacin de no poder evitar vender el producto CocaCola en sus centros. c) Entrantes potenciales La diferenciacin con xito erige barreras de entrada en la forma de lealtad de los clientes y originalidad que los recin llegados encuentran muy difciles de vencer. Por otro lado, cuando las fuentes de diferenciacin bsicamente se encuentran en actividades de marketing, estas polticas del pasado suelen ser difcilmente soportables para los nuevos entrantes al sector. d) Productos sustitutos La estrategia de diferenciacin supone una gran ayuda para que las empresas se protejan de los productos sustitutivos, dado que, cuando este tipo de estrategia tiene xito, se hace muy favorable la relacin precio/desempeo del producto. e) Proveedores Si la diferenciacin permite a una compaa cobrar precios ms altos y elevar los mrgenes de beneficio, obtendr una buena posicin para soportar los esfuerzos que hagan los proveedores poderosos de elevar sus precios.

Como regla general, las estrategias de diferenciacin funcionan mejor en situaciones en que existe una diversidad de formas de diferenciar el producto o servicio y muchos compradores consideran que estas diferencias son valiosas; adems, cuando las necesidades y los usos de los compradores del producto son variados y existen pocas compaas rivales que siguen un enfoque de diferenciacin similar. 5. Valor real, valor percibido y seales de valor. Riesgos de una estrategia de diferenciacin 5.1. Desarrollo Dado que la rentabilidad final de una estrategia de diferenciacin para una empresa depende del valor creado y de la percepcin de dicho valor, sta deber asegurarse de que el valor creado es percibido como tal por el mercado. Por tanto, la prima que impone la estrategia de diferenciacin en el precio deber reflejar el valor que realmente se proporciona al comprador y el valor que ste percibe. Es posible que el valor real difiera del percibido por el cliente, cuando ste tiene problemas para evaluar con anterioridad cul ser su experiencia con el producto. As pues, la importancia de la sealizacin del valor creado por la empresa aumentar a medida que resulte ms difcil inferir la calidad y dems atributos deseables del producto. Entendemos por sealizacin del valor, la prctica empresarial procedente de las actividades de mercadotecnia (publicidad, reputacin o imagen, apariencia externa del producto, etiquetas, apariencia de las instalaciones, etc.) destinada exclusivamente a comunicar y juzgar el valor real de una oferta. Estas seales influyen en la percepcin que los compradores van a tener sobre la capacidad de la empresa para satisfacer sus expectativas. Nestl. Para afrontar el nuevo siglo, los bombones Nestl se renuevan tanto por dentro como por fuera. Un surtido de bombones mejorado con cuatro nuevas variedades y estuches de cartn de renovadas dimensiones. El diseo grfico de la Coleccin 2000/2001 de los bombones Nestl Caja Roja est firmado por los famosos diseadores de moda Vittorio & Luccino. Dos de los creadores de alta costura ms populares de Espaa han creado un diseo exclusivo para Nestl inspirndose en el sugerente mundo de los mantones de Manila, una prenda que ha sobrevivido a todas las modas y que sigue siendo el ms rico y bello complemento, tambin para 'vestir' la caja roja. En muchos bienes, es posible conocer el grado de calidad antes de efectuar la compra, pero existen bienes para los cuales la calidad se conoce despus de su utilizacin o incluso no se puede determinar despus de ser consumidos. Procter & Gamble. La multinacional Procter & Gamble quiso estudiar la posibilidad de diferenciar sus patatas fritas chips. En su empeo, descubrieron que el principal problema de este producto radicaba en el hecho que cuando las patatas llegan a las manos del consumidor, muchas de ellas estn rotas, incluso es posible consumir una bolsa en la que las patatas prcticamente se encuentran

'hechas aicos'. Entonces decidieron crear sus patatas fritas Pringles, la invencin consiste en la observacin de dos aspectos principalmente: En primer lugar, idearon la posibilidad de crear, dentro de su proceso productivo, una masa de patatas que posteriormente seran pasadas por un molde que les permitiera obtener las unidades todas con la misma forma y tamao (los mismos que son requeridos por los consumidores). Adems, decidieron ofrecer su producto en un tipo de recipiente rgido y original que permita mantenerlas intactas hasta el momento de su consumo. Existen muchos servicios profesionales como los servicios mdicos o los de abogaca, debido a la existencia de una gran asimetra entre el mdico y paciente, por un lado, o abogado y cliente, por otro, en los que es difcil precisar el grado de calidad de estos servicios incluso despus de haber sido consumidos. En los casos en que la calidad es importante y no se conoce con claridad, resulta vital la imagen de marca de los productos y la reputacin de la empresa. Adems, en muchos sectores, cuando el consumidor que ha utilizado una marca se siente satisfecho, se mantiene fiel a dicha marca y se resiste al cambio, a no ser que otras marcas ofrezcan la misma confianza y/o reduzcan el precio. Con frecuencia, los compradores que no poseen un conocimiento completo del producto juzgan su valor apoyados en seales como reputacin transmitida por opiniones de otros, envases atractivos, campaas publicitarias intensivas, contenido e imagen de los anuncios, folletos y presentaciones de ventas, instalaciones del vendedor, participacin de la compaa en el mercado, tiempo que lleva la compaa en el negocio, precio (que en este caso implica 'calidad') y profesionalidad, aspecto y personalidad de los empleados del vendedor. Todas stas son seales de valor, cuya importancia ser igual a la del valor real cuando: La naturaleza de la diferenciacin sea subjetiva o difcil de cuantificar. En este caso, la empresa ha diferenciado, pero no encuentra la forma de hacer accesible a su comprador el valor real de su oferta. Entonces el comprador necesitar de algunos elementos que le sirvan de apoyo para poder juzgar el producto o servicio que va adquirir. Los compradores estn haciendo una compra por primera vez. Los compradores an no han probado el producto, la empresa es consciente de que no se ha podido comprobar la calidad de su oferta, se apoyar en seales de valor para hacer ms atractivo su producto e inferir el valor de ste a su cliente. No sea frecuente una segunda compra. Entonces la empresa debe proporcionar todos los elementos posibles que sugieran a su cliente la adquisicin de su producto y no otro. Los compradores no sean complicados. En estos casos es posible diferenciar la oferta apoyados exclusivamente en seales de valor. La creacin de valor real pierde importancia respecto a la mejora de la percepcin de valor (aunque ste realmente no haya mejorado) por parte del cliente. Adems, estos clientes realizan una compra sencilla, precisamente son las seales de valor las que le van a servir para la comparacin respecto a otros productos.

Para que tenga xito una estrategia de diferenciacin, sta deber ser sostenible. Ello exige que las bases de esta estrategia no puedan ser fcilmente imitadas por los competidores. As, este tipo de estrategia genrica, si no se sigue de una forma continuada y no se toman constantemente las medidas necesarias para que se mantengan las condiciones descritas, podra entraar graves riesgos. A pesar de todo, no existen garantas de que una estrategia de diferenciacin vaya a producir una ventaja competitiva, pues si los compradores encuentran poco valor a la exclusividad ofrecida por la empresa, una estrategia de bajo coste podra derrotar con facilidad a una de diferenciacin. Adems, se puede superar la posicin de diferenciacin desde el principio si los competidores pueden copiar ese intento rpidamente, aunque sea empleando un tipo de tecnologa diferente. Es posible sealar que cualquier empresa podr defender mejor su estrategia de diferenciacin cuando sta sea la resultante de mltiples actividades interrelacionadas que se refuerzan entre s frente a la diferenciacin basada en un nico aspecto. Sealaremos a continuacin algunos de los motivos por los cuales una estrategia de diferenciacin puede no conducir a una ventaja sostenible: a) La imitacin por parte de los competidores b) El desequilibrio entre valor creado para el comprador y el grado de exclusividad c) El desequilibrio entre el valor creado para el comprador y el precio d) Los costes de diferenciacin excesivamente altos e) Ignorar la necesidad de enviar seales de valor a) La imitacin por parte de los competidores La imitacin rpida significa que las compaas nunca logran la diferenciacin real debido a que las marcas de la competencia tambin estn cambiando de manera similar a pesar de los esfuerzos por lograr una exclusividad. b) El desequilibrio entre el valor creado para el comprador y el grado de exclusividad Un comprador, siempre que adquiere una oferta diferenciada espera recibir algn grado de exclusividad en la misma que no le ofrecen las dems. Esta exclusividad es valiosa para el comprador porque satisface mejor sus necesidades. Es posible que una empresa trate de diferenciar tomando como base algo que no sirva para reducir el coste de un comprador o para mejorar su bienestar. En este caso se estara aportando algo nuevo que no es valorado por el cliente. No estara dispuesto, por tanto, a pagar por ello. c) El desequilibrio entre el valor creado para el comprador y el precio La empresa puede decidir diferenciar tanto un producto que su precio sea demasiado alto en relacin con los precios impuestos por los competidores o que la calidad del producto o los niveles de servicio excedan las necesidades de los compradores.

Tambin es posible que la empresa trate de cobrar una prima demasiado alta en el precio. d) Los costes de diferenciacin excesivamente altos Aunque una estrategia de diferenciacin no persigue principalmente la consecucin de productos y procesos al menor coste, esto no significa que la empresa deba volver la espalda a este factor. Por el contrario, el xito de una estrategia de diferenciacin radica en la posibilidad de cobrar al comprador una prima de diferenciacin en el precio del producto que, al menos, iguale el coste de haber obtenido esa diferenciacin, porque de otra forma, la empresa empezara a restringir los mrgenes con los que opera en el mercado. De hecho, podemos afirmar que la mejor estrategia de diferenciacin es aquella que se consigue al menor coste posible. e) Ignorar la necesidad de enviar seales de valor Una estrategia de diferenciacin con xito persigue que el consumidor sea capaz de percibir el valor que la empresa trata de inferir a su oferta y, en muchos casos, esto es difcil de observar incluso despus de haber consumido el producto. Por tanto, estas empresas normalmente tienen que apoyarse en aspectos, como la mercadotecnia, que muestren el valor que se trata de crear. 6. La combinacin de la ventaja en diferenciacin con el bajo coste 6.1. Desarrollo La idea de crear una estrategia de diferenciacin al menor coste estriba en crear un valor superior y no simplemente satisfacer o superar las expectativas del comprador en cuanto a sus atributos de calidad, servicio, caractersticas y rendimiento y vencer sus expectativas en cuanto al precio. Desde el punto de vista de una estrategia inteligente, el objetivo es ser un productor de bajo coste de un producto con atributos que puedan ser calificados de buenos a excelentes y entonces usar la ventaja de costes para tener marcas ms baratas con atributos similares. Este enfoque competitivo se conoce como estrategia del productor lder en costes porque el productor tiene el mejor coste en relacin con los dems productores, cuyas marcas se pueden colocar en la misma escala de calidad, servicios, caractersticas y rendimiento. En los mercados donde la variedad de los compradores hace que la diferenciacin de los productos sea la norma y que los compradores tambin sean sensibles al valor y al precio, esta estrategia puede ofrecer ms ventajas que las dos anteriores para lograr la superioridad del producto. La razn de ello es que la empresa que consiga llevar a la prctica esta estrategia podr colocarse a la mitad del mercado con un producto de calidad mediana a un precio por debajo del promedio o un producto bueno a un precio mediano. Muchos compradores prefieren un producto en el intervalo medio que un producto bsico y barato de un productor a bajo coste o el producto caro de un diferenciador fuera de lo comn. CASO PRCTICO Osborne & Ca. Los orgenes de Osborne se remontan a 1.772, cuando Thomas Osborne Mann se instal en Cdiz, establecindose como un comerciante de vinos, primero como distribuidor y

posteriormente con su propia bodega. Considerada una empresa lder en el sector de vinos de Jerez y del Brandy, Osborne se ha convertido en un smbolo tradicional del pas. Pero es a partir de 1.973, cuando comienza una estrategia de diversificacin que han convertido a la bodega de El Puerto de Santa Mara en un grupo con numerosas filiales y una cesta de productos amplia. Este proceso de diversificacin se ha realizado de diferentes formas, unas veces absorbiendo a otras bodegas (caso de Bodegas Bobadilla), adquirindolas y mantenindolas como filiales (B. Montecillo, Snchez Romero Carvajal.-Jabugo, quesos Boffard, etc.) y, en otras ocasiones, encargndose de la distribucin de productos extranjeros en nuestro pas. Con la adquisicin de las Bodegas Montecillo, Osborne entraba en el sector de los vinos de Rioja, cuyas pautas de consumo y la evolucin del mercado se presentaron con mejores perspectivas que el vino de Jerez, pero compartiendo las actividades de distribucin y comercializacin. La calidad como estrategia en el grupo Osborne En Snchez Romero Carvajal, desde la entrada de Osborne en 1984 y hasta 1994, se fueron desarrollando sistemas de control de calidad a los que se fue dotando de medios y materiales humanos. 'A principios de 1995, como consecuencia de la erradicacin de la peste porcina en Espaa, se abre la posibilidad de exportar productos derivados del cerdo ibrico a la Unin Europea. Es entonces cuando surge la necesidad de demostrar que la calidad de estos productos no es fruto del azar, sino de un proceso auditado, controlado y documentado, recogido en los registros de calidad'. Se consigue la acreditacin de calidad de la normativa ISO 9002 en 1994. Esta acreditacin est siendo conseguida por el resto de empresas del grupo. La distribucin de productos Aprovechando la distribucin de ODISA (empresa distribuidora del grupo), Osborne ha desarrollado un nuevo sistema de diversificacin: participando en la distribucin, comercializacin y promocin de otros productos. En 1996 se hizo una fuerte inversin en esfuerzo de marketing para la comercializacin de la bebida energtica Red Bull, Osborne exclusivamente realiza su distribucin y penetracin en el mercado. Las principales empresas pertenecientes al grupo Osborne son las siguientes: Snchez Romero Carvajal: integrado, a su vez, por las siguientes empresas: - SRC. Agropecuaria: dedicada a la reproduccin, seleccin, cuidado y control de la cabaa de cerdos ibricos, que luego sern sacrificados en sus instalaciones de Jabugo. - SRC. Jabugo: donde tienen lugar los procesos de elaboracin de los productos derivados del cerdo ibrico. - Promotora de Mesones: propietaria de establecimientos especializados en la venta al pblico de todos los productos elaborados por SRC. y Osborne, en general. - Mesones de SRC.: sociedad franquiciadora de 'mesones 5 J'

 Bodegas Montecillo: empresa procedente del ao 1.874, dedicada a la elaboracin y crianza de vinos, acogidos al Consejo Regulador de la Denominacin de Origen La Rioja, siendo sus principales marcas: - Via Cumbrero: vino de crianza tinto - Via Monty: vino gran reserva tinto - Gran Reserva de Montecillo: vino de gran reserva tinto Se hicieron inversiones con el fin de ir dotando a esta empresa de los adelantos tecnolgicos y enolgicos ms avanzados y, al mismo tiempo, adecuar el volumen de produccin a los mercados potenciales, tanto nacionales como internacionales. Bodegas Osborne: situadas en El Puerto de Santa Mara, que junto con Jerez de la Frontera y Sanlcar de Barrameda forman un tringulo privilegiado y nico en el que se elaboran, envejecen y embotellan los vinos amparados por la denominacin de origen Jerez-XrsSherry y los brandies de la denominacin especfica Brandy de Jerez. Osborne es propietaria de importantes viedos, situados en el pago Balbaina, tierras albarizas excepcionalmente apropiadas para la obtencin de uvas destinadas a la elaboracin de los mejores vinos finos. Las vias de Alamedilla, en Espartinas y ms alejadas del mar, darn los racimos con vocacin de amontillado y oloroso. Estudio del posicionamiento de los negocios del grupo Sin duda alguna, la mejor posicin la ocupa el negocio de los brandies, considerndose Osborne como lder del sector en el mercado nacional con una cuota de mercado del 35%. El atractivo del sector se debe, por una parte, a que en 1997 se pudo registrar un incremento de las ventas del 15,2% con un volumen considerable de unos 60.000 millones. La estrategia seguida en este sector para provocar este aumento ha sido la de asociarse con el resto de productores de Brandy de Jerez para realizar campaas publicitarias, como el fichaje del grupo msica Ketama. Los vinos de Jerez han sufrido un claro retroceso, manifestado en el volumen de negocio en el mercado. Adems, Osborne no es lder en el sector, aunque s fuerte en el mismo, habiendo conseguido en 1.997 escasamente un 3% de beneficio. La situacin del negocio de vinos de Rioja viene determinada por el crecimiento del mercado que permite a la empresa mantener un crecimiento continuado de su cuota. La empresa Snchez Romero Carvajal, si la colocamos entre productores de derivados del cerdo, en general, la entendemos como empresa lder muy diferenciada y en un segmento de mercado en crecimiento. Otras marcas pertenecientes al grupo son: Ans del Mono, vinos de Oporto Osborne Portugal, quesos Boffard, etc. CUESTIONES

1. Indicar y razonar algunas de las condiciones que aparecen en el texto y pueden contribuir a la consecucin de una ventaja competitiva en diferenciacin. 2. Identificar las fuentes de ventaja competitiva en diferenciacin apoyndose en el modelo de la Cadena de Valor. 3. Explicar la forma por la cul el grupo Osborne mejora su posicin competitiva, as como los riesgos a los que se va a ver expuesto. 4. En diferentes momentos, el texto est haciendo alusin al valor real de algn negocio, valor percibido o seales de valor. Determinar de forma razonada en qu momentos se estn dando estas acciones estratgicas. CASO PRCTICO Campofro. Ayer y hoy La empresa Campofro tiene sus orgenes en un pequeo matadero ubicado en Burgos y adquirido al grupo Loaste por Jos Luis Ballv y otros socios, en 1944, y dedicada nicamente, durante sus primeros aos, a la explotacin de mataderos. En los aos de la dcada de los cincuenta, Jos Luis Ballv se dio cuenta que no era negocio vender la carne, y que el futuro estaba ms en la elaboracin de productos propios. Siguiendo esta lnea, fue en 1955 cuando comienzan las primeras operaciones de transformacin y se ofrecen los primeros productos curados. En la dcada de los aos sesenta, Campofro tiene su mayor desarrollo, al igual que ocurre con todo el sector. No obstante, Campofro consigue mayor crecimiento que sus competidores, situndose en los lugares de cabeza con la oferta de las primeras salchichas cocidas en el mercado. Desde su creacin, la empresa ha seguido un alto ritmo de crecimiento, que la ha llevado a ocupar, en la actualidad, una posicin de liderazgo en el mercado. Desde su fundacin, la empresa ha mantenido un carcter familiar, estando la mayora del capital en manos de la familia Ballv, y en la que coinciden la propiedad y el control de la misma, ya que en su gestin siempre ha destacado la figura de algn miembro de la familia. El actual presidente, Pedro Ballv, es hijo de uno de los fundadores de la empresa. En 1979 se produce el hecho ms significativo en la vida de la conservera burgalesa, ya que con aspiraciones de ganar una mayor dimensin, vende el 50 % de su capital a la multinacional de la alimentacin norteamericana Beatrice Food, con una valoracin de la empresa de 5.000 millones de pesetas. En 1987, dificultades en la empresa estadounidense hacen que la participacin espaola recompre de nuevo el 50 % del capital de Campofro por 90 millones de dlares (unos 10.800 millones de pesetas). Casi inmediatamente, en 1988, Campofro sale a bolsa con un 15 % de su capital, mientras que por otro lado el Banco Central adquiere el 24 % de la firma burgalesa. En 1996 sucede otro cambio significativo en la propiedad de la conservera al adquirir la empresa norteamericana Hormel Foods Corporation el 21 % del capital que estaba en manos del Banco Central Hispano, por un valor de 8.400 millones de pesetas. Hormel Foods, con sede social en Austin (Minnesota), tuvo una facturacin en 1996 de 3.000 millones de dlares

y desarrollaba actividades en unos treinta pases. Con esta asociacin se pretende tener un mejor acceso al mercado americano, as como penetracin conjunta en nuevos mercados internacionales. Tras la integracin de Navidul en junio de 2000, que ms adelante se analizar, los socios de referencia principales que quedaban en el accionariado de Campofro eran la familia Ballv (45 %), Hormel Foods (17,9 %) y los antiguos propietarios de Navidul, la familia Daz Ruiz (16 %). Estructura del sector El sector de los productos crnicos es extraordinariamente competitivo, ya que actan unas 4.000 empresas, lo que provoca que la cuota de mercado correspondiente a cada una de ellas sea muy reducida. Esta estructura atomizada, con escasa capacidad de competitividad en la mayor parte de las instalaciones, hace predecir que, a medio y largo plazo, slo las empresas correctamente estructuradas potenciarn su presencia en los mercados, mientras una gran mayora tendrn dificultades para seguir en el sector. Tras las integraciones de Hijos de Andrs Molina, scar Mayer y Navidul, Campofro adquiere una destacada posicin en el mercado espaol, seguido a considerable distancia por el resto de los principales competidores, cuyas cuotas de mercado se pueden observar en la figura 1. FIGURA 1.Cuotas de mercado de las principales empresas del sector en 2000 Productos crnicos Grupo Campofro El Pozo Argal Tarradellas Casademont La Piara Marcas blancas Resto Total 22,0 6,6 4,1 2,8 2,3 1,7 12,8 47,7 100,0 Jamn curado 14,1 3,8 1,2 --2,3 --8,5 70,1 100,0

Adems, existe un exceso de capacidad productiva instalada, con lo que su nivel de utilizacin real es bajo, lo cual contribuye a forzar el nivel de competitividad en el sector al intentar las empresas aumentar dicho nivel para cubrir sus costes fijos. Por otro lado aparecen las dificultades derivadas de la escasa homologacin de las industrias espaolas a la normativa comunitaria, requisito sin el cual es imposible operar en el mercado nico establecido en 1993. Como ejemplo baste decir que cuando en 1992 termin el plazo para la homologacin de las industrias crnicas espaolas a las condiciones fijadas por la Unin Europea (UE), de los

6.450 establecimientos existentes en esa fecha, solamente 272 (4%) estaban homologados para el trfico intracomunitario, frente a una media del 18% en el resto de la UE, aunque otros pases como Alemania, Holanda, Francia y Blgica tenan porcentajes superiores al 60 %. El proceso de homologacin, puede provocar la desaparicin de muchas empresas pequeas, inadaptadas a la normativa, y producir un proceso de reordenacin del sector, que tender a parecerse al de los pases de la UE donde la concentracin es mucho mayor. Una caracterstica especfica del sector crnico espaol es la proximidad al continente africano que ha originado en muchos casos dificultades a la exportacin de los productos espaoles al exterior debido a las epidemias procedentes de aquel continente. Slo desde 1995 se declar todo el territorio nacional exento de peste porcina africana y se levantaron las restricciones para la exportacin a la UE y Estados Unidos. A pesar de ello, por ejemplo en la primavera de 1997, se declar una nueva epidemia en la comarca de Lrida, en este caso de peste porcina clsica, al parecer procedente de Holanda, que oblig al sacrificio de miles de ejemplares y elev considerablemente los precios en origen de la carne de cerdo, lo que provoc inflacin de costes y recorte de los mrgenes de los fabricantes. Tambin la famosa crisis de las vacas locas en el Reino Unido hizo encarecer los precios en origen de las carnes alternativas al vacuno, principalmente avcola y porcina. Igualmente, en la primavera de 1999 se desata la crisis de los pollos belgas que tambin incide negativamente en el sector. Por todo ello, estamos ante un sector altamente competitivo, donde las claves del xito parecen radicar no slo en una amplia oferta, sino en la continua evolucin de los productos, para ofrecer un buen servicio al cliente, servicio que se basa en la mejor relacin calidad precio. Esta poltica debe venir acompaada adems de unas adecuadas actuaciones en los campos productivo, comercial, financiero, personal y directivo, como analizaremos a continuacin en el caso de Campofro. Estructura de la empresa La empresa se dedica actualmente a la produccin de derivados del cerdo, vacuno y aves, en las variantes de fresco, semielaborado y elaborado. Ms de la mitad de la produccin corresponde a carne de porcino, aunque recientemente est tomando gran relevancia la carne de ave. En los ltimos aos, ha habido un cambio de estrategia sobre su cartera de productos, pues se han ido sustituyendo los productos semielaborados por elaborados, con el fin de buscar productos con mayor valor aadido. De esta forma, los productos frescos quedan como divisin complementaria. Esta estrategia se ver reforzada en el futuro cuando se desarrolle la cartera hacia los congelados y conservas de pescado. Estructura productiva La empresa cuenta con distintas fbricas distribuidas por distintos puntos del territorio espaol. La ms importante, situada en Burgos, fue inaugurada en 1990 con una inversin de

casi 6.000 millones de pesetas, est totalmente robotizada y cuenta con un alto nivel tecnolgico. La nueva ampliacin, inaugurada en 1996, la convierte en uno de los complejos crnicos industriales ms grandes y modernos de Europa. Esta fbrica sustituye a la original de 1952, enclavada en el centro de Burgos, donde iniciara sus actividades comerciales Jos Luis Ballv, que fue demolida en octubre de 1996. La empresa tiene tambin una red de mataderos, ubicados en Burgos, Madrid, Lrida, Lorca (Murcia), Jan, Valencia, Albacete y Zaragoza, dedicados a la compra de cerdos para su sacrificio, industrializacin y venta, y la realizacin de operaciones complementarias. Para la poltica de produccin de animales propios, segn las necesidades y exigencias de la empresa, Campofro cuenta con participaciones en sociedades como Degesa, Castilen y Degaporsa, situadas en Burgos, Palencia y Valladolid, para una produccin anual de ms de 700.000 animales para sacrificio. La capacidad productiva instalada en 1998 era de unas 300.000 Tn./ao de productos crnicos y su ndice de ocupacin es muy superior a la media del sector. Ello le permite trabajar a unos costes medios inferiores a los de la competencia, debido al alto nivel tecnolgico alcanzado. Se fabrican aproximadamente unas cuatrocientas variedades de productos diferentes. Todo el proceso productivo est imbuido de la filosofa lean production lo que le permite alcanzar una gran variedad de productos, con altos niveles de calidad y homogeneidad en los mismos, a la vez que se consiguen mejoras significativas en los costes. Pero, adems, a partir de 1999, la empresa empez un importante proceso de crecimiento externo mediante la compra de importantes competidores directos en Espaa que le hacen incrementar notablemente sus instalaciones productivas, as como la gama de productos ofrecida. As, durante 1998 se desata una importante crisis en la empresa jiennense Hijos de Andrs Molina (Hamsa), una de las principales crnicas andaluzas, que la llev a ser intervenida por la Junta de Andaluca y posteriormente declarada en proceso de liquidacin. Ante esta situacin, la Junta de Andaluca llega a un acuerdo en el verano de 1999 para que Campofro compre los activos productivos de Hamsa, por unos 2.000 millones de pesetas, tras disolver la empresa. Con esta adquisicin, Campofro, a travs de su filial Campocarne, intenta relanzar la antigua Hamsa, tratando de conservar los mercados que tena Hamsa tanto a nivel nacional, especialmente el andaluz, como internacional. Para ello prevea una inversin de unos 4.000 millones de pesetas en los prximos aos. La siguiente operacin destacable en la lnea de incrementar su capacidad productiva es la Oferta Pblica de Acciones (OPA) que la empresa lanza sobre otra de sus ms importantes competidoras: Oscar Mayer (Omsa). En efecto, en marzo de 2000, Campofro propone una OPA sobre el 100% de Omsa, a 1.175 pesetas por accin, lo cual supone una valoracin de Omsa de unos 15.000 millones de pesetas. Esta operacin fue bien recibida por el mercado, con subidas de las cotizaciones de Campofro y Omsa el da de su anuncio de 7,9% y 11,8%, respectivamente.

La OPA es aceptada por los accionistas y directivos de Omsa, ante el posible temor de otra oferta hostil sobre la compaa, con el compromiso de mantener a Omsa como entidad mercantil independiente, organizativa y estructuralmante, al menos por los tres aos siguientes, lo cual supone mantener tambin su equipo directivo. Omsa haba facturado unos 40.000 millones de pesetas en 1999. En junio de 2000, se anunci sorprendentemente la compra por parte de Campofro de otro de sus grandes rivales anteriores: Navidul. La operacin, valorada en su conjunto en unos 50.000 millones de pesetas, se haca en dos partes: por un lado, se compraba directamente el 49,5% de Navidul por 14.161 millones de pesetas, y por otro, el 50,5 restante se absorba mediante una ampliacin de capital, que era suscrito por los antiguos propietarios de Navidul, la familia Daz Ruiz. La nueva integracin fue recibida con euforia por la Bolsa de Madrid, con una subida en un solo da de las acciones de Campofro del 15%. Navidul haba facturado en 1999 unos 45.000 millones de pesetas. Con todas estas operaciones se converta no slo en el lder destacado del mercado de productos crnicos en Espaa (ver figura 1), sino tambin, a la vista de las operaciones internacionales ms adelante analizadas, en el lder europeo del sector. Desarrollo tecnolgico Una preocupacin permanente de la compaa ha sido su desarrollo tecnolgico y la poltica de calidad. El esfuerzo en I+D, sobre todo en los ltimos aos, ha sido muy importante, destinando una gran cantidad de recursos econmicos al desarrollo de nuevos productos. Como resultados de este esfuerzo aparecen especialmente las lneas de precocinado, pats, productos light y alimentos para animales. Como ejemplos se puede destacar la lnea de productos Sanissimo, lanzada en 1995, un concepto crnico innovador que combina los sabores tradicionales de los embutidos con un bajo contenido en grasa, colesterol y sal. En alimento animal comercializa las marcas Perrynat y Gatynat, lderes entre los fabricantes nacionales. Esta poltica en I+D le ha llevado a no tener que depender del exterior y, por tanto, no realizar ningn pago por transferencia de tecnologa. Las actividades en I+D quedan protegidas adecuadamente con patentes para evitar confusiones e imitaciones. De los nuevos productos, se han registrado un amplio nmero de patentes. Asimismo, el desarrollo tecnolgico le permite disponer de unas instalaciones con diseos ampliamente robotizados, lo que facilita el control de tiempos, temperaturas, movimientos, etc., y una higiene que supera fcilmente los controles de calidad ms exigentes a nivel internacional. El diseo de la nueva fbrica de Burgos se realiz bajo los auspicios del Programa Eureka. Ello le permite cumplir las normas de homologacin de la UE para su actuacin internacional, as como la certificacin de calidad segn la norma ISO 9002, que garantiza la calidad de sus productos e instalaciones. En especial para la carne de vacuno, Campofro fue la primera empresa que obtuvo en 2000 la certificacin recin creada por las empresas

nacionales del sector, denominada Certicar, que garantiza que todo el proceso que sigue la carne desde la granja hasta su consumo se desarrolla con plena garanta para el cliente. Poltica comercial Como se ha expuesto anteriormente, Campofro es el lder del sector de productos crnicos en Espaa, con considerable ventaja respecto a sus seguidores, como se observa en la figura 1. Antes de las ltimas integraciones, el volumen de facturacin en el mercado nacional ha ido creciendo paulatinamente, algo por encima de la media del mercado que es, ltimamente, del 3% aproximadamente. Sin embargo, los mayores niveles de crecimiento se observan en el conjunto del grupo, principalmente derivados de su actuacin internacional, que analizaremos ms adelante. FIGURA 2.Volumen de entas de Conser era Campofro, S.A., y del grupo consolidado (millones de pesetas) Ventas de la matriz 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 42.220 44.121 46.207 50.738 53.662 56.227 61.652 56.230 56.070 4,5 4,7 9,8 5,8 4,8 9,6 -8,8 -0,3 % crecimien.

La inversin en publicidad es muy fuerte. Campofro empez hace tiempo con campaas de publicidad masivas, que en la actualidad implicaran un considerable coste, y a travs de las cuales ha conseguido crear una slida imagen de marca. Los gastos de publicidad de Campofro han llegado a representar en el pasado el 25% del total sectorial, siendo cuatro veces superiores a la media del sector. Adems, la marca Campofro est asociada a una imagen de calidad, lo que permite a la empresa fijar precios de venta incluso superiores a la media del mercado. Para la distribucin de los productos, Campofro contaba con un equipo de transporte propio, adecuado a los requerimientos de fro y conservacin, de casi 200 camiones de diferente tonelaje. Ello le permita llegar a ms de 45.000 clientes (de un total de 70.000 posibles) eliminando muchos intermediarios y aadiendo, consecuentemente, el margen comercial al industrial. Sin embargo, esta red de distribucin, que en el pasado haba constituido uno de los puntos fuertes de la empresa, en los ltimos aos se haba convertido una de las reas ms ineficientes de la empresa. Los camiones iban cargados hacia el destino y volvan vacos a la fbrica.

Ventas consolidadas 48.453 55.238 56.809 68.397 81.447 89.941 113.276 112.100 136.398

% crecimiento

14,0 2,8 20,4 19,1 10,3 26,1 -1,0 21,7

Para rentabilizar esta actividad, en 1995 firm un acuerdo con el grupo britnico Exel Logistics, uno de los lderes europeos de logstica, para la creacin de la empresa conjunta Campofro Distribucin, a la que se traspasaban todos los activos de Campofro en esta rea. Exel se encargaba de gestionar y optimizar la red logstica. Un acuerdo similar se ha realizado en el campo informtico con Coritel, filial de Andersen Consulting, que se ha hecho cargo de los activos y la gestin de la informtica de Campofro. La empresa slo paga la cantidad d producto informtico que utiliza. Tambin cabe destacar los cambios en el logotipo y el lema de la empresa llevados a cabo en 1995, que tratan de dar una nueva imagen de empresa innovadora, basada en la idea de higiene y calidad de sus instalaciones y procesos. La figura 3 compara los distintos logotipos utilizados por la empresa. Asimismo, el nuevo lema Por una vida sana, que sustituye al anterior Mejor da a da, persigue el mismo propsito. Para ampliar la gama de productos ofrecidos, en febrero de 1999 Campofro anunci la compra por 1.000 millones de pesetas al Grupo Banco Bilbao-Vizcaya de la empresa Delicass, dedicada a la fabricacin y venta de productos selectos, principalmente derivados del pato, pats y platos preparados. Delicass haba facturado unos 1.300 millones de pesetas en 1997. Las principales marcas que el grupo comercializaba en 2000 eran Campofro, scar Mayer, Navidul, Primayor, Lampio, Revilla, Samandy, Delicass y Sanissimo. Por ltimo, cabe sealar que, para mejorar su poltica de compras a travs de la utilizacin de Internet, la empresa constituy en mayo de 2000 la filial Network Tecnologies para participar en la empresa Consumalia Compras, plataforma virtual para estructurar los procesos de compra a travs de Internet, en la que participa junto a otras empresas como Pescanova, Telepizza, Coren, Garavilla, La Casera y Calvo. 3.4. Estructura financiera Desde el punto de vista financiero, la empresa matriz Conservera Campofro cuenta con la siguiente situacin que se puede resumir en la figura 4. FIGURA 4.Datos financieros de Conser era Campofro, S.A. (millones de pesetas) Inmovilizado Existencias Deudores Rec. Prop. 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 16.397 18.204 21.246 21.739 19.703 24.457 27.372 4.319 4.318 5.007 5.469 5.783 7.456 8.350 5.863 6.928 7.097 8.380 10.093 11.882 13.226 17.863 19.809 21.530 22.727 24.983 25.529 28.034

Acreed. LP 1.165 1.204 2.646 1.060 3.827 1.760 2.234

Acreed. CP 7.539 8.950 9.457 12.861 12.124 16.147 17.483

Con respecto a los resultados y niveles de rentabilidad sobre ventas obtenidos tanto por la matriz como por el conjunto del grupo, los datos aparecen en la figura 5. FIGURA 5.Resultados y rentabilidad sobre entas de Conser era Campofro, S.A., y del grupo consolidado (millones de pesetas) Resultados de la Rentabilidad matriz 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 3.156 3.184 1.814 1.889 3.061 1.611 3.600 3.284 4.692 7,5 7,2 3,9 3,7 5,7 2,9 5,8 5,8 8,4 Resultados consolidados 3.252 1.923 1.551 1.806 5.087 4.320 4.675 5.531 3.893

Poltica de personal La plantilla de la empresa matriz estaba estabilizada en los ltimos aos, debido fundamentalmente a que las nuevas plantas que se iban poniendo en funcionamiento estaban muy robotizadas, por lo que requeran pocas necesidades de personal. Las integraciones de las empresas compradas en los ltimos aos han hecho aumentar considerablemente la plantilla que, en 2000, se poda cifrar en unos 7.500 trabajadores. Por otra parte, la empresa ha pretendido incrementar los conocimientos y aptitudes de la plantilla impartiendo de forma peridica cursillos de formacin. Tambin la empresa est dedicada a actividades sociales, a travs de la Fundacin Sonsoles Ballv, creada en 1974, que abarca diferentes actividades: asistencia, educacin, cultura y recreo. En 1994 se crea la Ctedra Campofro en la universidad de Burgos para el fomento de la investigacin y la docencia en el rea de ciencias y tecnologas de los alimentos. Estilo de direccin La direccin de la empresa se basa en el modelo de direccin por objetivos, en el que stos son fijados de forma clara y participativa, a travs de la metodologa KVP (mejora continua), que trata de optimizar los mtodos de trabajo buscando la fuente de mejora en los trabajadores. A finales de 1994, se dise el denominado Programa 2000, que recoga la orientacin estratgica de Campofro de cara al pasado fin de siglo y que ha servido para llevar a la prctica importantes actuaciones en materia de calidad, productividad y competitividad. El sistema de remuneraciones aplicado con incentivos variables es ms participativo y potenciador del trabajo en equipo.

Rentabilidad 6,7 3,5 2,7 2,6 6,2 4,8 4,1 4,9 2,9

La alta direccin, que a su vez es la propiedad mayoritaria, ha sabido conjugar a la perfeccin el binomio cultura organizativa-liderazgo personal, a travs de unas ideas directivas que su actual presidente don Pedro Ballv resume en tres virtudes: honestidad, dedicacin y sentido comn. Expansin internacional Campofro se decidi, a finales de la dcada de los ochenta, por su expansin internacional, siendo su consolidacin exterior una realidad en el momento actual, adems de contar con importantes proyectos de futuro. Esto significaba una apuesta arriesgada por parte de la empresa ya que supona adaptarse a los diferentes gustos y preferencias alimentarias de los clientes en los mercados de destino. En su expansin internacional, Campofro ha seguido generalmente la estrategia de establecer asociaciones (joint- entures) con empresas nativas, buscando oportunidades en pases con alto potencial de crecimiento. Adems de participar financieramente, aporta toda la asistencia tecnolgica, el soporte de marketing, as como su marca. Con esta poltica consigue minimizar el riesgo de entrada, al tiempo que apoyndose en las estructuras ya existentes del socio nativo, consigue un desarrollo ms rpido de sus proyectos. Una vez que se ha consolidado el proyecto inicial y ha quedado demostrada su rentabilidad, se plantea la ampliacin de la capacidad inicial y la constitucin de estructuras productivas verticales. Para sus actuaciones internacionales, cre a finales de los aos ochenta la firma Nuevo Grupo, al 50% junto con Navidul, la ms importante empresa dentro del sector del jamn serrano, para la distribucin de este producto en los mercados centro europeos y anglosajones. Esta relacin se rompi ms adelante, crendose en 1990 Nuevo Grupo Commercial (Francia), empresa dedicada a la fabricacin y distribucin del jamn curado tipo espaol, esperando ofrecer un producto de mayor calidad y menor precio que el medio francs. Asimismo, constituy, junto con el grupo Perrier, Campoquesos, de la que Campofro mantiene una participacin del 51%, y dedicada a la importacin y comercializacin de quesos, tanto en Francia como en Espaa. Tambin en 1990 constituye, en asociacin con una empresa sovitica, Campomos, sociedad dedicada a la produccin y comercializacin de productos alimenticios y con una produccin los primeros aos de 5.000 toneladas. Tras el xito alcanzado, en abril de 1994 se inaugur una segunda fbrica. El antiguo mercado sovitico era una de las apuestas ms importantes de la empresa en el campo internacional derivado de su enorme potencial de crecimiento. Sin embargo, en los ltimos aos noventa, sufri algunos reveses, debido a la crisis de la economa rusa, que disminuyeron considerablemente sus mrgenes. Otra actividad emprendida por Campofro en el mercado ruso, va de la mano de Cepsa, con la que lleg a un acuerdo para establecer tiendas de alimentacin en distintas gasolineras instaladas en Mosc y Leningrado, por la multinacional espaola del petrleo.

En 1991 constituy en Portugal, tambin en asociacin con empresas locales, la sociedad Conservera Campofro Portuguesa, Productos de Alimentaao, de la que en la actualidad ya posee el 100% del capital. En 1991 se constituy como filial propia Campofro Mxico, dedicada inicialmente a la importacin, distribucin y comercializacin de productos alimenticios, pero que en 1992 construye una factora propia en el pas. La inestabilidad del pas y la falta de perspectivas obligaron a su cierre en 1996. En Santo Domingo se crea Agrocarne (constituida en 1988), participada en un 36% por Campofro, tiene ya una capacidad de produccin de 8.000 toneladas de embutidos y conservas crnicas, pensando sobre todo en el mercado estadounidense. Como continuacin de esta operacin, en 1996, se adquiere en New Jersey (Estados Unidos) la empresa Abuin Packaging para introducirse directamente en el mercado americano. Esta empresa facilita la comercializacin de productos provenientes de la planta de la Repblica Dominicana, adaptados al gusto de los consumidores hispanos en los Estados Unidos. En Argentina se crea, en 1994, la sociedad Campo Austral para la distribucin en todo el Cono Sur americano de los productos importados desde Mxico, Repblica Dominicana y Espaa. A partir de 1996, empieza la produccin propia en este pas. En 1991 se firm en Filipinas con San Miguel, la joint- enture al 50%, San Miguel Campofro Corporation, para la construccin de una fbrica con una capacidad de ms de 12.000 toneladas al ao, que abasteciera el mercado filipino y el sudeste asitico. En Holanda ha creado otra joint- enture al 50% con la firma holandesa Stork, lder mundial en fabricacin de maquinaria para elaborados crnicos, para producir y comercializar a nivel mundial el colgeno requerido para la produccin de salchichas y similares. En 1997 compr el 56% de la crnica rumana Tabco, empresa que tena dos mataderos y una fbrica de enlatados y envasados y que en 1996 haba facturado unos 1.000 millones de pesetas. Con ella pretende llegar a otros pases cercanos como Bulgaria, Moldavia y norte de Yugoslavia. La entrada en el mercado polaco se realiza en 1998 con la compra del Grupo Morliny, empresa lder de productos crnicos en Polonia, por unos 2.000 millones de pesetas. Morliny haba facturado en 1997 unos 18.000 millones de pesetas. Es de destacar que Polonia es el cuarto productor mundial de porcino y ha sido tradicionalmente uno de los grandes consumidores de crnicos, con una tasa per cpita que dobla la espaola. Para la consolidacin del mercado francs, Campofro compr en 1999, por 2.800 millones de pesetas, el 80% de Gayraud Montagne, empresa especializada en productos curados de gama alta y con fuerte presencia en el mercado galo, con una facturacin de unos 10.000 millones de pesetas. Adems de todas las operaciones anteriores, es de destacar la apertura va exportacin a mercados centroeuropeos y latinoamericanos, aunque los ms activos son algunos de los pases del este como Croacia, Bosnia, Ucrania y Khazastn.

Como colofn a este apartado, se puede concluir que el tipo de mercados elegidos para su expansin internacional es principalmente el de pases en desarrollo, bsicamente latinoamericanos y de los pases del este europeo. Estos mercados ofrecen grandes posibilidades de crecimiento, aunque presentan un mayor nivel de riesgo derivado de la inestabilidad poltica y social de algunos de ellos. PREGUNTAS SOBRE EL CASO 1. Identifique los principales factores de amenaza y de oportunidad que ofrece el sector. 2. Elabore el perfil estratgico de la empresa e identifique, a partir de l, sus principales debilidades y fortalezas. 3. Describa los principales recursos y capacidades que tiene la empresa. 4. Analice las distintas polticas de la empresa, especialmente respecto de su actuacin internacional.

MDULO 9 Estrategias competitivas ante diferentes entornos competitivos 1. Introduccin Analizar, los sectores en funcin del denominado modelo del ciclo de vida, el estudio de los sectores intensivos en tecnologa, que junto a los sectores globales hacen referencia a (globalizacin y desarrollo tecnolgico). Se analiza la problemtica de las pequeas y medianas empresas y finalmente, se aborda la situacin de las entidades sin nimo de lucro. 2. La evolucin del sector: el modelo del ciclo de vida 2.1. Desarrollo I El modelo del ciclo de vida se basa en la hiptesis de que los sectores atraviesen, a lo largo de su vida, una serie de etapas diferentes. Segn esta idea, los productos, nacen, crecen, pasan por una etapa de madurez y, finalmente, mueren o desaparecen. Al definirse los sectores desde la ptica de la oferta de productos y servicios, los sectores seguirn una evolucin pareja. En el caso de los sectores, a medida que pasan de una etapa a otra, las caractersticas que definen la competencia evolucionarn y, las oportunidades, amenazas, etc. Las empresas deben estar atentas a estos cambios ya que, debern alterar sus propias estrategias de actuacin. El hecho de que un sector se encuentre atravesando, por una etapa concreta, implica determinadas caractersticas de la competencia y la rivalidad interna en el sector. Se considera que los sectores discurren por cuatro fases, en funcin de la evolucin de su cifra total de ventas.

1. Introduccin: Son sectores nuevos, que ofrecen productos de reciente aparicin. El principal reto es configurar el propio sector y asentarlo sobre unas basesslidas que permitan el crecimiento futuro. 2. Crecimiento: sectores que han logrado introducirse con xito y experimentan un fuerte ascenso en sus ventas. El principal reto lograr una buena posicin dentro del mismo. 3. Madurez: sectores cuyas ventas se han estabilizado. Estos sectores compiten por los mismos clientes, por lo que la competencia se acenta. 4. Declive: sectores que han iniciado descenso en sus ventas que puede conducir a su propia desaparicin o a una reduccin drstica de su tamao.

Por qu evolucionan los sectores? los sectores se ven sometidos a una serie de presiones o incentivos que se denominan procesos evolutivos. Estos procesos impulsan a los sectores a desplazarse a travs de las diferentes fases del ciclo de vida. En qu c onsisten estos procesos evolutivos? Se pueden diferenciar dos grandes modalidades: 1. El crecimiento de la demanda: aquellos factores que contribuyan a modificar la evolucin de la demanda constituyen impulsos a la propia alteracin del sector. Ejemplo, u reduccin na en la tasa de natalidad supone un estancamiento de la demanda de determinados productos infantiles. 2. La innovacin y difusin de los conocimientos: cualquier tipo de innovacin, en los productos, en los procesos de obtencin en la forma de c omercializarlos afectan a la evolucin del sector. Estas innovaciones permiten afinar bien las caractersticas tcnicas de los nuevos productos (en fase de introduccin) con el fin de acceder a un mercado masivo (fase de crecimiento). La difusin del conocimiento entre las empresas del sector y entre los compradores y proveedores, es vital. Por ejemplo, nuevos productos, requieren tiempo hasta lograr una introduccin plena. Caso de las mquinas fotogrficas digitales. Debe entenderse el modelo de una manera flexible, no todos los sectores atraviesan por las cuatro fases de una manera consecutiva y uniforme.

La duracin de las diferentes etapas vara entre unos sectores y otros. Hay que tener en cuenta que las propias empresas actan e influyen en la propia configuracin del sector. Es obvio que cada sector es diferente y que, requiere un anlisis individualizado. A pesar de ello, estas caractersticas comunes son tiles para comprender variables que conforman la competencia de los sectores en determinados m omentos. Los momentos claves en el anlisis del modelo del ciclo de vida lo constituyen las transiciones entre dos etapas consecutivas. Es, cuando se experimentan modificaciones importantes en la dinmica competitiva dentro del sector. Supone una modificac del in entorno competitivo y, implica un cambio en su entorno especfico sectorial. Tres procesos de cambio: a) La aparicin de nuevos sectores (sectores nacientes) b) El paso de la fase de crecimiento a la de madurez c) El inicio del declive

2.2. Desarrollo II 2.2.1. Sectores nacientes Son sectores nuevos. Ejemplos, el DVD, la telefona wap (Documento 1), etc. La principal caracterstica es la ausencia de 'reglas de juego' preestablecidas, constituye una fuente de oportunidades a los primeros entrantes en el sector, aunque, lleva aparejada una gran dosis de riesgo. Vamos a analizar tres aspectos de estos sectores: cules son sus principales caractersticas, qu problemas presentan y dificultan la entrada en la fase de crecimiento y cul es el momento ms adecuado de penetrar en este tipo de sectores. Primer aspecto, podemos caracterizar los sectores nacientes: 1. Incertidumbre tecnolgica y estratgica. Ejemplo, primeros reproductores de vdeo, no se saba qu sistema (VHS, Beta-max o 2000) se impondra sobre los dems. No se conocen las

estrategias que permiten lograr el xito en el sector. La mayora de las empresas adoptan decisiones mediante prueba y error, con poco tiempo para la reflexin. 2. Costes iniciales elevados y rpida reduccin posterior. Las empresas tienen an escasas ventas, han de afrontar fuertes inversiones iniciales e incurren en unos costes muy elevados. A medida que el sector consiga despegar, contribuirn a una rpida reduccin de costes. 3. Compradores por primera vez. Los clientes son reacios a adquirir productos nuevos. 4. Empresas nuevas y segregadas. Muchas empresas del sector son nuevas, por lo que la competencia se realiza entre desconocidos. Ejemplo, en Internet. Los sectores nacientes son difciles existen grandes dosis de incertidumbre. Si el sector consigue afianzarse, se encontrarn en una posicin favorable para iniciar la fase de crecimiento. Pero tambin puede ocurrir que el sector no llegue a asentarse y desaparezca. En este caso, las empresas habrn perdido mucho dinero y esfuerzo. Las principales dificultades para que un sector naciente se consolide y logre alcanzar la siguiente etapa (crecimiento) son: 1. Problemas relacionados con las materias primas. Se necesitan nuevos proveedores y, las materias primas tienden a encarecerse. 2. Ausencia de infraestructuras. Suelen escasear personas especficamente preparadas para el sector. La distribucin de los productos suele estar pendiente de crear. Una de las principales barreras del sector de reproductores de DVD es la el reducido nmero de pelculas disponibles en el mercado. 3. Incertidumbre percibida por los compradores. Piensan que la tecnologa no est del todo desarrollada Los compradores tienden a aplazar la compra del producto. En ocasiones, ciertas empresas ofrecen productos de dudosa calidad, empaando la imagen de fiabilidad del nuevo sector. 4. Respuesta de entidades amenazadas. La aparicin de un sector suele amenazar a otros que pueden considerarse sustitutivos. Otras entidades, pueden ser reacias por muy diversos motivos (sindicatos, empresas de distribucin, etc.). 5. Otras razones. La necesidad de aprobaciones oficiales, la existencia de costes no planificados, la dificultad de obtener recursos de las entidades financieras, etc. Una cuestin fundamental es en qu momento entrar en el sector. Existen dos opciones: entrar pronto o entrar tarde. Hacerlo pronto permite obtener grandes beneficios durante la fase de crecimiento del sector, aunque hay mayores niveles de riesgo. Es conveniente entrar pronto en el sector cuando: La imagen y la reputacin son aspectos importantes para los compradores. El fenmeno del aprendizaje y la experiencia afectan a los costes futuros de las empresas. La lealtad y la fidelidad del cliente son muy importantes.

 Puedan obtenerse ventajas relacionadas con el coste de las materias primas y en la distribucin. No obstante, una entrada precoz puede ser muy arriesgada cuando: La competencia inicial y futura no tengan por qu mantener los mismos patrones. El coste de abrir el mercado, de captar los primeros clientes sea muy elevado. Sea fcil que empresas establecidas de un sector prximo acaparen los xitos de los primeros entrantes. La velocidad del cambio tecnolgico sea tal que las primeras inversiones sean sustituidas con demasiada rapidez. Adems las empresas han de considerar otra serie de lneas de actuacin: 1. Las empresas deben tratar de configurar las condiciones y la estructura del sector. Que favorezca las potencialidades de la empresa. 2. Las empresas deben mantener un equilibrio entre tratar de mejorar su imagen particular y, mejorar la imagen global del sector. Han de combinarse medidas de competencia y colaboracin entre los diferentes competidores. 3. Las empresas deben estar preparadas ante posibles cambios en los proveedores y en los canales de distribucin, an no demasiado asentados. Es posible que stos traten de introducirse en el sector si les parece interesante. 2.3. Desarrollo III 2.3.1. Transicin a la madurez Tras un periodo de fuerte, ha de llegar a la fase de madurez. Esta etapa se caracteriza por una reduccin del ritmo de crecimiento de las ventas, llegando incluso hasta estabilizarse. Las empresas compiten por un mercado estable o con ritmos de crecimientos muy limitados. Tres cuestiones relacionadas con este proceso: cules son los principales cambios que se producen al pasar a la madurez, cules son las principales trampas estratgicas a las que se enfrentan las empresas en este momento, qu alternativas estratgicas tienen estas empresas. Caractersticas de esta transicin a la madurez: 1. Intensificacin de la competencia. Suele producirse una bajada en los rendimientos obtenidos por las empresas del sector. 2. Clientes experimentados. Son mucho ms exigentes seleccionan entre las diferentes marcas existentes en el mercado al disponer de criterios claros de seleccin. 3. Madurez tecnolgica. Las innovaciones son ms difciles, se han de reorientar las actividades de (I+D). As, las empresas tratan de modificar aspectos relacionados con la

comercializacin de los productos. Se intensifica la competencia internacional, las empresas trasladan la produccin de productos ya estandarizados a pases con menores costes. 4. Orientacin a los costes y el servicio. Se hace hincapi en la reduccin de costes y en la mejora de los servicios que rodean a los productos. Al pasar de una fase de crecimiento a una de madurez, las empresas cambian radicalmente de entorno competitivo. Un posible problema es no percibir este cambio, manteniendo una postura orientada al crecimiento. Peligros en los que pueden caer estas compaas: 1. Inadaptacin a los nuevos modos de competencia. Competir de la misma forma que lo venan haciendo en la fase de crecimiento. As, a menudo, tratan de evitar la competencia en precios, aferrndose a la calidad de sus productos o a otras caractersticas. Hacer hincapi en productos nuevos, en un momento en que la estandarizacin tiende a ser inevitable y suele ser ms conveniente mejorar los productos existentes. El posible abandono de cierta parte del mercado, con el fin de mejorar los rendimientos a corto plazo. Puede ser peligroso, ya que en el futuro, la captacin de nuevos clientes va a ser mucho ms complicada que en el pasado. 2. Trampa liquidez-inversiones. Realizar inversiones pensando que el sector va a mantener unas tasas de crecimiento similares a las anteriores. Pueden crear, un exceso de capacidad. Adems, en la nueva fase en la que se est introduciendo el sector, los mrgenes tienden a reducirse y, puede que no se consiga recuperar dicha inversin en el futuro. La anticipacin a los cambios que se producen en el sector en el momento de iniciar la fase de madurez, permite a las empresas reconfigurar sus estrategias y adaptarlas a la nueva situacin. Ha de experimentar cambios en aspectos relacionados con la organizacin y el control de la compaa, sistemas de motivacin, etc. Suele ser importante la orientacin de la empresa a la reduccin de costes, la estandarizacin de sus productos y la mejora en la prestacin de servicios a los clientes. Las tasas de innovacin, el lanzamiento de nuevos productos deben reducirse y ha de promoverse la mejora de los ya existentes. Las empresas deben, mejorar sus mecanismos de coordinacin. Esta nueva situacin supone, la necesidad de reorientar algunas dimensiones claves de la direccin de la empresa, podemos destacar: 1. Disminucin de las expectativas. Las tasas de crecimiento en las ventas sern menores y los beneficios probablemente tambin. No deben confundirse con una mala gestin de la compaa sino que derivan de la nueva fase en la que est introducindose. 2. Mayor disciplina en la organizacin. Ms capacidades relacionadas con la coordinacin, la disciplina presupuestaria, el control financiero, etc. 3. Ms atencin a la dimensin humana. La motivacin del personal es importante. Debe reforzarse la fidelidad y lealtad del personal de la empresa.

2.4. Desarrollo IV 2.4.1. Sectores en declive Caracterizada por una reduccin permanente de sus ventas. Se origina como consecuencia de una sustitucin por parte de otro tipo de producto, ej. Las mquinas de escribir al ser sustituidos por los ordenadores, en otras ocasiones se debe a causas diferentes, ejemplo, determinadas prendas de vestir como los sombreros o los tirantes. No debe confundirse con una bajada temporal de las ventas. Esta etapa no tiene por qu conducir a la desaparicin del sector. En numerosos casos, subsiste al final un mercado residual, ms reducido que el original, pero que puede aportar importantes beneficios para una o muy pocas empresas especializadas. Las empresas, ante el fin de la fase de madurez, puede optar, entre abandonar el sector o tratar de atender a dicho mercado residual. Aspectos a tener en cuenta. Primero, prestar atencin a las condiciones de la demanda. Hay que analizar el grado de incertidumbre sobre las causas del declive y cmo ste es percibido por los competidores. Otros aspectos a estudiar son la velocidad con la que se produce el proceso de declive y las expectativas relacionadas con el mercado residual. Segundo, a la hora de considerar el abandono del sector, tener en cuenta las barreras de salida del sector. Pueden derivarse del carcter especializado de los activos de las empresas (maquinaria), de los elevados costes que implica dicho abandono. Una vez que la empresa ha identificado que su sector est iniciando una etapa de declive, puede optar por una serie de alternativas estratgicas. Suelen considerarse cuatro opciones diferentes: liderazgo, nicho, cosecha o retiro rpido. a) Liderazgo. Aprovechar las posibilidades que brinda la parte del mercado que va a permanecer en el tiempo (mercado residual). La empresa debe perseguir ser el lder de dicho mercado. Esta alternativa requiere medidas orientadas a preparar este liderazgo podemos destacar la adquisicin de competidores, la reduccin de barreras de salida de stos, la afirmacin pblica de su intencin de permanecer en el sector y la adaptacin a las necesidades particulares de los clientes residuales. b) Nicho. Consiste en identificar un segmento del mercado en declive que, presenten unas caractersticas especiales que le confieran la posibilidad de obtener unos beneficios superiores. Seleccionar la parte del mercado residual ms provechosa y enfocar todos los esfuerzos en atenderlo mejor que ninguna otra empresa del sector. c) Cosecha. Ir paulatinamente el sector mediante un programa lento que le permita obtener el mximo de beneficios posibles. Algunas de las actuaciones lgicas son la reduccin del nmero de tipos de productos, la eliminacin de canales de distribucin, etc. Mientras, la empresa tratar de buscar alguna oportunidad de vender el negocio a un buen precio, para lo que debe estar abierta a propuestas, aunque sin mostrar demasiado inters por la venta del mismo.

d) Retiro rpido. El objetivo es la recuperacin de la inversin mediante la venta del negocio lo ms rpidamente posible. Indicada cuando el declive se prev rpido y sin posibilidades de mantener la empresa una buena posicin en el mercado residual. Lo ideal, es tratar de anticipar la venta de manera que se realice cuando el sector an se encuentra en la fase de madurez. 3. Sectores intensivos en tecnologa 3.1. Desarrollo Existen empresas cuyo potencial competitivo depende, de la innovacin(es de una importancia vital para la supervivencia y el xito estratgico). Este es el caso de las empresas intensivas en tecnologa. Una empresa innovadora: aquella capaz de cambiar o adaptar la norma dominante en el mercado. Consiguen crear nuevas oportunidades de negocio, plantendose o cuestionando su evolucin actual. Para competir en un mercado intensivo en tecnologa es prioritario conocer las caractersticas distintivas del sector. Nos permitir identificar las oportunidades de obtencin de ventaja competitiva. 3.1.1. Caractersticas de los sectores intensivos en tecnologa Los sectores intensivos en tecnologa tienen una serie de caractersticas que los distinguen de otras industrias. Son tres: las dificultades que entraa la innovacin, la rpida reduccin de costes y la incertidumbre. Basan su competitividad en la innovacin. Esta innovacin comprende varias etapas: la invencin, la innovacin y la difusin de la innovacin en el mercado. La invencin es el descubrimiento de una nueva tecnologa o un nuevo producto. Si el nuevo producto o proceso no se puede comercializar no genera rendimiento. La innovacin consiste en la aplicacin de la invencin a usos comerciales. Cuando la innovacin tiene xito, es decir, es aceptado de forma favorable por el mercado, comienza su difusin. La difusin es la etapa ms arriesgada. Una vez que el nuevo producto o proceso es conocido en el mercado la evolucin de la innovacin puede escapar al control de la empresa que lo lanz al mercado. El peligro radica en la posibilidad de que aparezcan imitadores. La lucha entre los competidores da lugar a la aparicin del nuevo producto o proceso bajo diferentes versiones y marcas. Una de estas versiones ser la ms aceptada en el mercado, constituyendo el diseo dominante.

El diseo dominante corresponder al modelo que sea capaz de satisfacer de forma eficaz y econmica las necesidades del consumidor. Este modelo desplazar a los dems, eliminndolos del mercado. Una vez establecido el diseo dominante, empezarn las mejoras incrementales de forma que ste se adapte cada vez ms a las necesidades del consumidor. Este diseo da lugar a la versin estndar que ser el modelo a imitar por la competencia. El caso del DVD desarrolla la creacin del estndar de este producto. (Documento 2) Establecido el estndar, los costes de produccin se reducen rpidamente. En la etapa de la innovacin los costes son elevados por la fuerte inversin en investigacin y desarrollo y la falta de experiencia en la produccin. Con el aumento de la demanda, el efecto experiencia aumenta y pueden llegar a aprovecharse economas de escala. Todo ello, da lugar a una reduccin de los costes unitarios y por tanto, del precio. Ejemplo microondas se pueden adquirir, mucho ms avanzados que los anteriores, entre 15.000 y 20.000 pesetas. Otro rasgo caracterstico es el alto grado de incertidumbre esta puede ser tecnolgica o de mercado. La incertidumbre tecnolgica se basa en que no se puede conocer, a priori, cul va a ser el diseo dominante. La incertidumbre de mercado hace referencia a la viabilidad comercial, no se sabe si la innovacin va a ser aceptada o no en el mercado. Para controlar esta incertidumbre son vitales la previsin, la vigilancia del entorno y la flexibilidad. La previsin es importante para poder controlar el riesgo, tecnolgico como de mercado. La previsin hace referencia al logro de una cierta visin del futuro ms probable. Conseguir un cierto conocimiento, del desarrollo futuro del producto o proceso en el mercado. Se trata de valorar las necesidades reales del consumidor, el tamao potencial del mercado, el crecimiento que puede experimentar la demanda, las caractersticas que puede tener el diseo dominante, los posibles competidores, etc. Otro factor para poder controlar el riesgo es realizar una vigilancia continua y detallada del entorno. El conocimiento del mercado y, las exigencias de los consumidores. Es necesario estar pendientes de la evolucin en las necesidades de los clientes para poder predecir las tendencias futuras del mercado. La evolucin de la tecnologa es muy rpida y, si la empresa se conforma con explotar su innovacin actual, puede estar perdiendo la oportunidad de adaptar y mejorarla, para convertirla en diseo dominante. Ejemplo la rpida evolucin de la tecnologa (Documento 2) Para combatir la incertidumbre es fundamental que la empresa sea flexible. Los dos factores considerados hasta ahora no son operativos si la empresa no tiene una capacidad de respuesta

rpida. La eficacia y rapidez a los cambios detectados, permiten lograr una ventaja frente a los competidores. 3.1.2. Ventajas competitivas en sectores intensivos en tecnologa La innovacin abre nuevos mercados y, nuevas oportunidades de negocio. Para poder aprovechar las ventajas de la innovacin es importante evitar la imitacin de la competencia. No de olvidar que la ventaja final la puede obtener el primero en innovar o el seguidor-imitador. Existen instrumentos legales que impiden o retrasan la imitacin. Las alternativas para proteger el derecho de propiedad son cuatro: patentes, derechos de autor, marcas registradas y secreto comercial. Patentes: derecho exclusivo sobre productos o procesos nuevos. Este derecho de exclusividad es slo temporal. Los derechos de autor suponen un derecho exclusivo de produccin, publicacin y venta a los creadores de obras musicales, pictricas, literarias, etc. Las marcas registradas protegen los smbolos o palabras que identifican los productos y servicios ofrecidos por una empresa. Permite crear una imagen de marca. El secreto comercial relacionado con la proteccin de recetas, frmulas o procesos. Estos instrumentos slo ofrece una proteccin limitada, ya sea en el tiempo o en la amplitud de derechos que reconoce. Otro factor que puede dificultar la imitacin son las caractersticas de la tecnologa. Es ms fcil proteger el conocimiento tcito, basado en las habilidades de los trabajadores y la cultura de la empresa, que un producto o receta fcilmente codificable y registrable. En la medida que la tecnologa de la innovacin sea ms compleja, ms difcil ser la imitacin. La importancia de la imitacin radica en que la principal ventaja competitiva se apoya en la diferenciacin de los productos, permite aumentar los precios y obtener altos beneficios. No obstante, existe un cierto retraso entre el momento en que se lleva a cabo la investigacin y desarrollo de nuevos productos o procesos y el momento en que se obtiene la rentabilidad de la inversin. El innovador an teniendo xito no debe olvidar la rpida evolucin de la tecnologa. Debe aprovechar el margen de tiempo de proteccin, provenga de instrumentos legales o caractersticas de la tecnologa, para seguir innovando y ampliar as su ventaja inicial. 4. La ventaja competitiva en las PYMES 4.1. Desarrollo La pequea y mediana empresa se ha limitado a utilizar una estrategia defensiva debido a la escasez de medios y recursos que tiene. A pesar de estas desventajas, las PYMES cuentan

con una serie de caractersticas que pueden favorecer la obtencin de una ventaja competitiva sostenible. 4.1.1. Caractersticas de las PYMES Para lograr el xito estratgico hay que conocer las fortalezas y debilidades de la entidad, y, a partir de ellas, identificar oportunidades que permitan el logro de una ventaja competitiva. Analizaremos los factores fundamentales que caracterizan a la pequea y mediana empresa. Las PYMES suelen ser empresas privadas gestionadas generalmente por su fundador. Estas cuentan, con un equipo directivo que, generalmente, tambin es propietario de la entidad. Esta circunstancia puede dificultar el acceso a directivos capaces y cualificados. La planificacin suele ser intuitiva y a corto plazo. No suelen tener servicios encargados de realizar anlisis formales del mercado y el entorno, son los directivos los que tienen contacto directo con el mercado y es su intuicin y su experiencia la que orienta las decisiones estratgicas de la empresa. El reducido tamao dificulta su posibilidad de poder influir realmente en el entorno, estn sometidas a fuertes presiones competitivas que deben limitarse a aceptar. La dificultad ms grande es su acceso a las fuentes financieras, generalmente garantizan la devolucin de sus crditos con el capital de los directivos o fundadores de la empresa, siendo, su capacidad de endeudamiento menor. Esta dificultad para obtener recursos suele comprometer el crecimiento de una PYME. En muchos casos, la gestin ha estado orientada fundamentalmente a la financiacin, olvidndose de la planificacin estratgica. 4.1.2. Fuentes de ventajas competitivas para las PYMES Las caractersticas que soportan las ventajas de las PYMES, son distintas de las grandes compaas. La principal fuente de ventaja competitiva para las PYMES radica en su flexibilidad, (posibilidad de adaptarse a los cambios de demanda). Estos cambios se deben, a cambios en la cantidad que el mercado est dispuesto a comprar o cambios en el tipo de producto aceptado por el mercado. Al ser los propios directivos los que tienen contacto con el mercado, su capacidad de respuesta es ms rpida y se ve favorecida por la escasez de fuerzas inerciales que operan en una PYME. Por el contrario, la fuerte inversin en estructuras de las grandes empresas le impiden reaccionar activamente a los cambios de demanda. La inversin relativamente pequea en equipos y estructura, caracterstica de las PYMES, facilita la adaptacin de stos a los cambios en los gustos de los consumidores. Al ser equipos relativamente baratos, no supone un alto coste tener que adaptarlos o sustituirlos para poder producir otro tipo de bienes ms aceptados en el mercado. Otras caractersticas estn relacionadas con los directivos. Tienen una menor cantidad de informacin por falta de anlisis formales, sin embargo, concentran toda la informacin disponible, teniendo gran experiencia en sintetizar esta informacin. Su cercana al mercado

les permite conocer los resultados de su gestin directamente, lo que supone una fuerte motivacin para ellos. Las fuentes de ventaja competitiva en las PYMES son, la flexibilidad y el tipo de directivos que gestionan estas empresas. Aprovechando estas caractersticas pueden conseguir crear y mantener una ventaja competitiva en el mercado. 4.1.3. Tipos de estrategias competitivas de las PYMES Existen tres estrategias competitivas genricas: liderazgo en costes, estrategia de diferenciacin y estrategia de enfoque o nicho competitivo. El liderazgo en costes: conseguir reducir los costes de produccin para poder ofrecerlos a un precio ms bajo. Esta difcil por sus dificultades de obtener capital para ampliar las instalaciones y poder conseguir economas de escala o aprovechar la curva de experiencia. La estrategia de diferenciacin: explotar una caracterstica distintiva del producto o servicio, que sea valorada por los consumidores. Las caractersticas ms valoradas estn relacionadas con la calidad del producto, la atencin al cliente, la marca, la tecnologa empleada, etc. Una estrategia de diferenciacin adecuada para las PYMES (Documento 3) puede ser la innovacin. La estrategia de nicho o enfoque competitivo, supone la concentracin del esfuerzo de la empresa en lograr ventaja competitiva en uno o varios segmentos escogidos del mercado. Aunque no pueda conseguir ser lder en costes, su dimensin puede facilitar el logro de un tipo de producto adaptado a un pequeo grupo de consumidores, a un coste ms bajo que las empresas ms grandes. Existen sectores donde las ventajas de las grandes empresas no son efectivas. Por ejemplo, los consumidores prefieren restaurantes pequeos y cercanos a sus casas, en lugar de un inmenso comedor en el que se puede comer a un precio ms barato. 5. Sectores sin nimo de lucro 5.1. Desarrollo Una organizacin no lucrativa es una entidad cuyo objetivo genrico consiste en mejorar o mantener la calidad de vida de la comunidad. Se caracterizan por tener un objetivo social y no lucrativo (sin buscar un beneficio a cambio). Clasificacin de las organizaciones no lucrativas en funcin de su orientacin especfica: cultura, educacin, deportes, apoyo social, salud, cooperacin internacional, etc. 5.1.1. Caractersticas del sector no lucrativo Los rasgos caractersticos de las organizaciones sin nimo de lucro son: Objetivo la solidaridad.

Son organizaciones no gubernamentales (ONG), que prestan un servicio a la sociedad y estn formadas, por personas que aporta su trabajo voluntario. Son entidades no lucrativas porque no buscan el lucro personal de ninguno de sus miembros, socios o fundadores. Las ONG son organizaciones de carcter privado, su financiacin y gestin son privadas obtienen sus recursos de fuentes privadas, en algunos casos, reciben tambin donaciones pblicas. La gestin se lleva a cabo a travs de juntas directivas, encargadas de establecer normas que determinen el uso de los recursos obtenidos. Estas juntas directivas estn compuestas por ciudadanos privados ante quienes las ONG deben responder. Las ONG desarrollan su actividad en un entorno complejo y cargado de ambigedad. La complejidad proviene de sus caractersticas especficas. Los beneficiarios de sus servicios no suelen coincidir con los proveedores de fondos. Deben hacer frente a esta situacin diseando una estrategia doble: cumplir su objetivo de ayuda humanitaria y, organizar y gestionar la comunicacin con los donantes o proveedores de fondos, instituciones importantes, como los medios de comunicacin. Los asociados aportan recursos financieros, su importancia es decisiva, las expectativas y metas de los donantes pueden tener gran fuerza a la hora de tomar una decisin. Otra consecuencia de la diferencia entre el origen y destino de los fondos puede comprometer la efectividad del servicio prestado. Para los proveedores de fondos puede ser ms importante la atencin en la eficiencia del empleo de los recursos, que la propia efectividad del servicio. Las ONG deben ser capaces de diferenciar entre el verdadero desarrollo de las capacidades de las comunidades beneficiarias de sus servicios y la presin ejercida por algunos donantes, por el gobierno husped o por otras organizaciones internacionales y locales. El problema del voluntariado puede implicar ausencia de personal cualificado para llevar a cabo una planificacin adecuada. Generalmente, las ONG suelen realizar respuestas reactivas para aprovechar las oportunidades sin prestar atencin a sus capacidades y objetivos estratgicos. La urgencia, asociada a las crisis internacionales y la necesidad de movilizarse para mantener su credibilidad, deja muy poco tiempo para concentrarse en la consolidacin de experiencias y en el aprendizaje institucional, factores que pueden mejorar el rendimiento de una organizacin. La necesidad de fondos ha limitado el esfuerzo a una estrategia de captacin de socios, lo que ha llevado a muchas ONG a ser expertas empresas de publicidad, sin que se corresponda con una mejora proporcional del rendimiento. Crticas a estas organizaciones: se nutren de las desgracias ajenas, ya que generan un flujo inmediato y fcil de donaciones, mientras que los trabajos de desarrollo a largo plazo no generan mucho inters.

Se pueden distinguir, dos formas de ayuda fundamentales: los proyectos a corto plazo que intentan paliar los efectos de los desastres, cubriendo las necesidades bsicas, y los proyectos de larga duracin cuyo objetivo es promover el desarrollo endgeno del pas beneficiario. Otra cuestin es conseguir que la ayuda prestada sea imparcial, neutral e independiente. En caso de conflicto la ayuda debe prestarse sin favorecer a ningn bando. Esto es difcil si se pretende garantizar el respeto a los derechos humanos, ya que hay regmenes que no los tienen en consideracin. Adems, por muy neutrales que sean tiene connotaciones polticas porque su margen de maniobra est definido por los estados. La disyuntiva es romper la imparcialidad y la independencia de los valores de la organizacin, o no romperla pudiendo ser expulsado del pas husped y dejando sin proteccin a los ms necesitados. Todo esto debe llevar a las ONG a establecer una planificacin estratgica efectiva. A medida que las ONG se hacen ms profesionales, ms necesario es la existencia de normas y procedimientos formales. 5.1.2. La planificacin estratgica en las organizaciones sin nimo de lucro Las ONG necesitan convertirse en organizaciones de aprendizaje constante, adaptndose y cambiando para promover sus puntos fuertes y reducir sus debilidades. En la ltima dcada el sector ha sufrido cambios importantes (Documento 4). La misin, valores e ideologas de la entidad tienen una importancia estratgica fundamental. Estos son los que en definitiva van a diferenciar a unas de otras y en ella se basan los socios potenciales a la hora de elegir la asociacin con la que estn dispuestos a colaborar. El diseo de una estrategia de captacin de socios es fundamental, se instrumentaliza a travs de una campaa de comunicacin que permita dar a conocer los objetivos y valores de la organizacin, para obtener los recursos necesarios para el funcionamiento de la entidad. Lo realmente importante debe ser la prestacin de servicios adecuados, basados en los valores que se identifiquen con la organizacin y se deriven por la proteccin de los derechos humanos bsicos. Otros puntos fuertes son su carcter, flexibilidad, innovacin favorecida por la escasez de recursos, costes generales bajos debido al gran volumen de personal voluntario, la comprensin cercana de la cultura y ambientes locales, la espontaneidad, etc. Se considera a las ONG los organismos ms capaces para evaluar las necesidades y canalizar los recursos de los donantes a los grupos. Las ONG deben establecer una visin y posicionamiento moral claro que le permita realizar una programacin de actividades eficaz, guiada por sus valores y que, aumente an ms la motivacin de su personal. Deben distinguir entre lo que es y no es su responsabilidad, evitando inmiscuirse en los conflictos para concentrar sus esfuerzos y recursos en los problemas en los que puede tener un impacto positivo.

Una alternativa positiva, es la posibilidad de trabajo conjunto entre distintas ONG. Sin embargo, la competitividad que existe dificulta en gran medida esta cooperacin voluntaria. Otro aspecto a mejorar por las ONG es la coordinacin de sus actividades, tanto a nivel poltico como de planificacin, debe llevarse a cabo controlando los costes y descentralizacin necesaria para delegar autoridad sobre el terreno, donde se requiere la accin rpida. 6. OTROS RECURSOS DE APRENDIZAJE DOCUMENTO 1. Los sistemas mviles de comunicacin: de la introduccin al crecimiento En los aos 80, los sistemas analgicos de comunicacin experimentan un gran desarrollo. Sin embargo, estos sistemas slo alcanzaron unas penetraciones muy limitadas debido fundamentalmente a los elevados costes que implicaban. Slo en los pases nrdicos donde las condiciones econmicas y sociales eran particularmente favorables, se alcanza un nivel de penetracin aceptable. Las razones de estos altos costes son de dos tipos. Por un lado, la falta de competencia entre los operadores y suministradores de equipos que fomentaran la reduccin de los precios y, en segundo lugar, una serie de dificultades de carcter tcnico. A partir de 1982, en el seno de la Confrence Europen des Administrations des Postes et des Telcommunications (CEPT) se vio la necesidad de comenzar las tareas de definicin de un nuevo sistema de comunicaciones mviles que sustituyera los analgicos. El resultado fue la aparicin del Global System for Mobile Communications (GSM), que ha logrado convertirse en un estndar europeo. Desde entonces, el desarrollo, tanto desde la ptica de la tecnologa como desde la demanda ha sido muy intenso. As, hasta 1992, la calidad de voz era muy deficiente y es, a partir de 1998, cuando, con un ancho de banda de 64 kbit/s (los anteriores slo alcanzaban los 10 kbits/s), se produce un gran aumento de la capacidad y comienza una fuerte reduccin de tarifas. A partir del ao 2000, aparece la tecnologa wap, que permite el acceso a Internet desde el telfono mvil y para el 2002 se espera el acceso ya en tiempo real, el vdeo mvil y un sinfn de servicios adicionales. Sin embargo, el xito de estas nuevas aplicaciones es an muy discutible. Por ejemplo, mientras que ver un usuario interesado en consultar la cartelera de su ciudad tardara aproximadamente 30 segundos en hacerlo a travs de un peridico, el tiempo para acceder a Internet y hacer la misma consulta se estima en minuto y medio. A pesar de todo, la telefona mvil en Espaa ha experimentado una rpida penetracin y est inmersa en un fuerte proceso de crecimiento. Veamos algunas cifras. La figura adjunta muestra el nmero de abonados desde 1992 hasta 1999. Se observa la inflexin propia de los sectores en estas fases del ciclo de vida.

DOCUME TO 2. El DVD: una innovaci n reciente. Fuente: CABRERA, S.: Especial DVD, Revista Home PC, Noviembre, 1998. El DVD supone una innovacin que mejora el CD-ROM. El DVD (Disco Verstil Digital) es capaz de almacenar gran cantidad de informacin de muy diversos tipos, audio, vdeo, entretenimiento domstico, soft are, en un solo disco, con gran calidad de definicin. La innovacin se realiz segn el siguien calendario: te 1980: Sony y Philips definen los principios del formato del CD Digital Audio. 1985: Sony y Philips anuncian el estndar para el almacenamiento de datos de ordenador en CD. Aparece el CD-ROM. Sony introduce el primer sistema de msica en CD portable. 1994: La unidad CD-ROM llega al rango de estndar de los PC domsticos. Los reproductores basados en CE instalados en EEUU superan los 100 millones. 1996: La electrnica de consumo y los fabricantes de ordenadores junto con los estudios de cine se ponen de acuerdo en el estndar de DVD-Vdeo que conocemos hoy. 1997: Los reproductores de DVD-Vdeo salen al mercado en EEUU por primera vez. Sus ventas el primer ao son 10 veces superiores a las del CD. Ms de 500 ttulos de pelculas de estudios de cine estn disponibles en el nuevo formato. La guerra para establecer el estndar comienza cuando 2 grupos de compaas Sony y Philips por un lado, y Toshiba, Matushita y Time Warner por otro, empiezan a competir por la creacin de un diseo propio.

Sony y Philips crean un formato de DVD muy parecido al CD grabable por una sola cara. El MMCD. Los fabricantes apoyan este formato porque es relativamente poco innovador respecto al CD, que est muy comprobado. El grupo encabezado por Toshiba crea un producto radicalmente nuevo con capacidad de grabacin por las dos caras. Este formato es apoyado por la industria cinematogrfica porque tiene capacidad para almacenar pelculas completas con bandas sonoras de alta calidad. En la guerra por establecer el diseo dominante, los que acaban perdiendo son los consumidores que tienen que tirar los productos que no consiguen el estndar. Por tanto, ni los fabricantes ni las compaas cinematogrficas estaban dispuestos a que se produjera esta guerra. Para evitarlo, se nombr un grupo de tcnicos especialistas en almacenamiento de datos para que revisaran ambos formatos y llegar a un acuerdo de estandarizacin. IBM fue la organizacin que medi entre ambas compaas, crendose un estndar que inclua elementos de ambos formatos. El substrato delgado y el cdigo de correccin de errores es el propuesto por Toshiba, Matushita y Time Warner. El cdigo de modulacin de seal del estndar es del formato de Sony y Philips. Las compaas propietarias del estndar son Hitachi, JVC, Matushita, Mitsubishi, Philips, Pioneer, Sony, Thomson, Time Warner y Toshiba. Estas compaas son las que realizan las determinaciones sobre lo que se debe incluir o no en el estndar. As cualquier compaa que elabore productos de DVD debe conseguir la licencia de la tecnologa de estas compaas. DOCUMENTO 3. Estrategia tecnolgica de las PYMEs como instrumento de diferenciacin. Fuente: Innovacin en las PYMEs: factores de xito y relacin con su supervivencia, Estudios de la Fundacin Cotec, 1997. Segn la Fundacin Cotec para la innovacin tecnolgica, las PYMEs han de asumir el reto de desarrollar una adecuada estrategia de innovacin tecnolgica como vehculo para implantar una adecuada estrategia de diferenciacin, basada en la introduccin de nuevos productos, exclusivos, basados en la calidad y en el diseo. As, uno de los factores determinantes del grado de competitividad de la empresa y su supervivencia a largo plazo es su actitud hacia la innovacin. Segn este informe, se pueden establecer una serie de consideraciones acerca del papel de la estrategia innovadora que puede desarrollar una PYME: Mientras que unos tipos de tecnologas pueden impedir la participacin importante de las PYMEs, otras pueden representar para ellas nuevas oportunidades de mercado o producto. Por ejemplo, el rpido desarrollo del campo de la biotecnologa ha abierto oportunidades para encontrar huecos para PYMEs en el mbito farmacutico y en reas relacionadas. Las nuevas tecnologas han provocado una reduccin del ciclo de vida de los productos en la fase de diseo y en la produccin. Este impacto ha supuesto un incremento en la variedad de productos, hecho que puede ser aprovechado notablemente por las PYMEs.

Existe una complementariedad dinmica entre las PYMEs y las grandes empresas que desempea un importante papel en la evolucin industrial. A menudo, la PYME es un componente relevante en la actividad del cambio tecnolgico de las grandes empresas y viceversa. DOCUMENTO 4. La cooperacin internacional en Espaa en los aos 90. El sector de la cooperacin ha experimentado en la ltima dcada una serie de cambios importantes, caracterizados fundamentalmente por una tendencia hacia la globalizacin de estas actividades. Este entorno global hizo necesaria la formacin de alianzas entre las ONG existentes. El objetivo de las alianzas humanitarias era constituir grupos de ONG internacionales con capacidad para actuar a escala global. Cada grupo se especializ en una actividad: emergencias, cooperacin a largo plazo, apadrinamiento, etc. Las organizaciones que experimentaron un crecimiento mayor fueron las de emergencia, por la fuerte motivacin que implican estas situaciones para los donantes, y las de apadrinamiento, por la vinculacin personal y permanente que supone. En Espaa, aument considerablemente el nmero y cantidad de las donaciones, tanto pblicas, gracias a las campaas del 0 7%, como privadas, lo que favoreci el crecimiento del sector. As, en esta dcada se crearon muchas organizaciones independientes o formadas a partir de instituciones pblicas. El sector humanitario dominado tradicionalmente por algunas organizaciones confesionales pas a tener una gran cantidad de organizaciones de distinto tipo que competan entre s, con el objetivo comn de favorecer el desarrollo de los pases del tercer mundo. Asimismo, numerosas organizaciones internacionales abrieron oficina en Espaa. El aumento de la competencia y la complejidad en el sector humanitario, hace imprescindible la planificacin estratgica para lograr una gestin eficaz. La necesidad de profesionalizacin de las ONG es hoy un requisito fundamental para que estas organizaciones puedan cumplir sus objetivos sociales.

MDULO 10 La direccin estratgica en la nueva economa 11 1. Internet y las nuevas tecnologas 1.1. Desarrollo

Originalmente denominada arpanet, Internet se inicia a finales de la dcada de los 60 como vehculo de difusin de conocimiento entre las universidades norteamericanas y entre stas y algunos organismos oficiales de la administracin norteamericana. Dada la necesidad de comunicar sistemas informticos dispares se desarrolla un estndar de comunicaciones: el protocolo TCP/IP (Protocolo de control de transferencia / protocolo Internet). Con anterioridad a este estndar, cada fabricante de ordenadores diseaba el que consideraba ms adecuado a las necesidades de sus clientes y slo poda ser utilizado en sus mquinas, y su uso estaba restringido por un acuerdo expreso mediante una licencia de uso. El protocolo TCP/IP, por el contrario, es un protocolo libre, ya que cualquiera puede acceder a su cdigo y con ello usarlo y modificarlo a su antojo. No obstante, para asegurar que el protocolo siguiera siendo un estndar existe un rgano descentralizado que se limita a definir cules de las mejoras propuestas se consideran dentro del estndar y cules no. Adems de un protocolo, es necesario que haya algn modo de identificar a cada uno de los componentes de la red, esto es lo que se denomina un espacio de direcciones. Actualmente, el espacio de direcciones de Internet permite que existan en la misma red unos cuatro mil millones de ordenadores, aunque en la actualidad se est introduciendo una modificacin en este espacio para dar cabida a un billn. Se denomina Internet a aquel conjunto (red) de ordenadores conectados entre s que soporta sus comunicaciones sobre el protocolo TCP/IP y que comparten el mismo espacio de direcciones. El protocolo TCP/IP, en realidad, no es slo un protocolo sino un conjunto de ellos destinados a realizar distintas funciones. Aunque el conjunto es muy amplio, los ms conocidos y utilizados en el mbito empresarial son HTTP (Protocolo de Transferencia de HyperTexto), FTP (Protocolo de Transferencia de Archivos); la pareja SMTP/POP (Protocolo Simple de Transferencia de Correo/Protocolo de Oficina de Correos) e IMAP (Protocolo de Acceso a Mensajes Internet). HTTP es el protocolo ms conocido porque es el que se usa para visualizar las pginas Web. Su uso est muy extendido al ser visual y permitir sealar ciertos marcadores (links: enlaces) que permiten acceder a otras pginas. FTP es menos conocido ya que con mucha frecuencia lo usan los mismos programas que permiten 'navegar' por las pginas Web. Su misin es transferir archivos informticos de un ordenador a otro que posteriormente sern utilizados por algn otro programa de ordenador. La dupla SMTP/POP e IMAP tienen como misin la recuperacin y lectura de mensajes de correo electrnico. SMTP es utilizado para enviar mensajes de correo electrnico y tanto POP como IMAP permiten leer mensajes. El segundo est adquiriendo gran aceptacin en la actualidad, ya que permite leer los mensajes desde cualquier ordenador conectado a la red y a travs de una pgina Web. Los identificadores de cada una de las direcciones del espacio de direcciones de Internet estn compuestos por cuatro tramos de 3 dgitos numricos separados por puntos. Cada uno de ellos corresponde o puede corresponder a un ordenador de la red. Para facilitar la nemotecnia de dichos nombres pueden, y habitualmente se hace, asociarse a dichas direcciones un nombre, estos nombres son los que habitualmente encontramos para

identificar un sitio Web. La traduccin de nmeros a nombres es realizada por un sistema jerrquico denominado DNS (Domain Name System: Sistema de Nombres de Dominio). Cuando escribimos www.unirioja.es lo primero que hace el navegador es buscar en el DNS cul es su direccin y a partir de aqu accede al ordenador en cuestin que soporta dicha pgina. La estructura de una direccin suele ser del tipo 'ordenador.subdominio.dominio'. Un dominio est constituido por subdominios y estos a su vez por ordenadores. En el caso anterior 'es' significa que estamos accediendo a una mquina espaola; 'unirioja' que esa mquina es de la Universidad de la Rioja y 'WWW' que es el ordenador que proporciona pginas Web. Esta situacin es vlida para ordenadores que estn permanentemente conectados a la red, pero hay muchos otros que se conectan y desconectan. Los primeros suelen ser aquellos que proporcionan algn tipo de servicio y el segundo los que acceden a ellos. Cuando uno de estos ltimos se conecta a la red, automticamente la empresa que provee el servicio de acceso le asigna una direccin que permanece mientras permanezca la conexin. La prxima vez que se conecte puede ser otra, ya que el punto al que se conecta dispone de un conjunto de direcciones que asigna de modo dinmico. Al ser Internet de origen estadounidense el sistema de dominios consta de dos tipos de terminaciones: unas referentes a la actividad de la organizacin que los posee y otras referentes al pas. Dentro de las primeras las ms conocidas son '.com' para empresas comerciales, '.org' para organizaciones sin nimo de lucro, '.edu' para instituciones educativas y '.net' para organizaciones relacionadas con la Red; tambin se encuentran otras reservadas para la administracin norteamericana: '.gov' para el gobierno y '.mil' para el ejrcito. Los dominios de pases como '.es', 'fr', '.it' y '.uk' suel en estar sometidos a mayor control que las anteriores. Por supuesto Internet tiene un soporte fsico. En este sentido se pueden distinguir tres elementos: los ordenadores, el medio de conexin y aquellos elementos que conectan unos a otros. Los ordenadores personales han pasado de ser un producto de lujo utilizable por especialistas a un producto poco diferenciado y utilizable por todos. Los medios de conexin abarcan un amplio espectro, desde lneas telefnicas comunes hasta lneas de fibra ptica incluyendo comunicaciones va satlite e inalmbricas. Entre los ordenadores y los medios de conexin existen una serie de mquinas que son las que dirigen la informacin y permiten que se conecten entre s ordenadores y medios de distintos fabricantes y con caractersticas muy dispares. 2. La nueva economa y las nuevas reglas 2.1. Desarrollo Acerca de la nueva economa hay opiniones encontradas, hay quienes estiman que es un acontecimiento pasajero que ser incorporado a la economa tradicional como lo fue el telfono y el fax, mientras otros establecen parangones con la revolucin industrial

propiciada por la mquina de vapor o la era de la informacin generada por la aparicin de la informtica. Se est hablando ahora de la era de la red. La manifestacin macroeconmica ms llamativa de este fenmeno ha sido el crecimiento de la economa norteamericana a la que se aluda en la introduccin. La red permite que el ajuste de los precios se produzca mucho antes y elimina muchas de las asimetras de informacin del mercado. Tambin afecta a la inflacin la disminucin de precios de la industria relacionada con las tecnologas de la informacin: en Estados Unidos en 1997 la inflacin fue de un 2 % y se estima que hubiera sido de un 3,1% si los precios relacionados con las tecnologas de la informacin no hubiesen bajado del modo que lo hicieron. Tambin permite unas grandes cuotas de productividad de los trabajadores del conocimiento. La introduccin de las tecnologas de la informacin es cada vez mayor en todos los sectores econmicos y esto est afectando al modo de comportamiento de las empresas. Como ilustracin de estos cambios estn las doce leyes de Kevin Kelly. 1. La ley de la conexin: La red supone la conexin entre cosas, mquinas y personas. Casi cualquier elemento material puede incorporar 'inteligencia'. 2. La ley de la plenitud: El valor depende del volumen de uso de la tecnologa y por tanto cuanto menos escaso sea un bien ms valor tendr, en contra de lo habitualmente considerado. 3. La ley del valor exponencial: El xito no es lineal. Al principio la introduccin es muy lenta acelerndose progresivamente. 4. La ley de los puntos de contagio: En las enfermedades hay un momento a partir del cual el nmero de sujetos infectados es suficiente para que se declare una epidemia. Hay un momento determinado en el crecimiento exponencial en que cambia el orden de magnitud. Este momento cada vez se produce a niveles ms bajos, de modo que desde la introduccin hasta el cambio de ritmo hay una distancia menor. Por ejemplo el perodo de introduccin del CD de msica fue mucho ms lento que el del CD-ROM y ste a su vez ms lento que el DVD. 5. La ley de los rendimientos crecientes: Ms all de las economas de escala que incrementan el valor linealmente, la red lo hace exponencialmente y adems no es producto del esfuerzo de una compaa, sino de una gran cantidad de agentes en la red. La lealtad no se produce a una marca concreta, sino al producto. 6. La ley del precio inverso: Los mejores productos son cada vez ms baratos. Desde la llegada del microprocesador, la relacin calidad precio se ha invertido, cada vez se obtienen mejores productos por menores precios. Esto est facilitado por la red ya que, en ella, el volumen de conocimientos que se difunden es ms elevado y lo hacen con mayor rapidez. 7. La ley de la generosidad: La consecuencia de las leyes de la plenitud y del precio inverso llevan a que lo ms valioso es lo que se regala. Las empresas procuran captar la atencin, el bien ms escaso en una economa de sobreabundancia. Una vez que el producto se vuelve indispensable, las empresas venden servicios asociados al producto o mejoras.

8. La ley de la fidelidad: Se torna indispensable aumentar el valor de toda la red, no de elementos concretos. Las oportunidades surgen del desarrollo de la propia red y por tanto hay que favorecerlo. La red se comporta como un pas donde la prosperidad de cada ciudadano depende ms de la prosperidad del pas que de su esfuerzo aislado. 9. La ley de la 'des-evolucin': Las empresas han de estar preparadas para abandonar negocios cuando an tienen resultados, se ha de admitir que en el momento en que la organizacin ha conseguido adaptarse, logrando una cumbre en el negocio, ha de comenzar a perder posiciones para lograrlas en otro negocio o producto. Es preciso anticipar la fase de declive. 10. La ley del desplazamiento: El conocimiento est desplazando a los materiales en muchas industrias. 11. La ley de la agitacin: El trmino cambio es sucedido por el trmino agitacin. El cambio tiene cierta connotacin de progresividad del que la agitacin adolece. La vida media de las empresas disminuye y se crean tambin en mayor nmero. Las organizaciones son dinmicas y no estticas. 12. La ley de las ineficiencias: La mayor automatizacin de todos los procesos libera a las personas de trabajos rutinarios. La productividad es una cuestin cada vez ms de las mquinas, mientras las personas han de preocuparse no tanto de optimizar los procesos ya existentes, sino de buscar oportunidades. Esta bsqueda de oportunidades es muy poco eficiente pero es la actividad donde la persona demuestra su fortaleza ms que en tareas repetitivas. 3. Implicaciones estratgicas de la Nueva Economa 3.1. Desarrollo I La incidencia de la nueva economa en las empresas presenta dos vertientes. Por un lado, hace referencia al impacto que las comunicaciones, y especialmente Internet, tienen en la forma de hacer negocios y, por otro, a un sector empresarial naciente cuyo principal objetivo es explotar dichas tecnologas. El principal impacto que est teniendo la red sobre los negocios ya establecidos es el comercio electrnico que representa la unin de las prcticas tradicionales de los negocios con el ordenador, la informacin y las tecnologas de comunicaciones. De igual modo que existe un mercado industrial en el que unas empresas se relacionan con otras y un mercado de consumo donde las empresas se relacionan con los consumidores finales; el comercio electrnico presenta dos versiones anlogas denominadas respectivamente Business to Business (abreviado B2B) o empresa a empresa y Business to Customer (abreviado B2C) o empresa a consumidor. Los motivos de esta separacin son principalmente porque los modos de relacin son distintos. El comercio electrnico entre empresas (B2B) no es nuevo, data de los aos 70 con el uso del sistema EDI (Intercambio electrnico de datos) de intercambio electrnico de datos a travs de redes de ordenadores privadas as como la transferencia electrnica de fondos. Con este sistema se enviaban y reciban rdenes de compra y notificaciones de envos. Al ser un

sistema caro y complicado de instalar, utilizarlo estaba circunscrito nicamente a ciertas grandes corporaciones. Lo que es nuevo es que Internet permite que las ventajas de EDI sean asequibles a empresas de virtualmente cualquier tamao. Entre otras ventajas el comercio electrnico entre empresas permite fortalecer y globalizar la marca corporativa; incrementar la satisfaccin y la lealtad de los clientes; mejorar la estructura de costes y los mrgenes de beneficios; crear una empresa virtual, etc. Las transacciones llevadas a cabo mediante B2B tendrn el efecto ms acusado en aquellas industrias donde los componentes y suministros estn altamente estandarizados y suponen precios negociados o determinados mediante subasta. El comercio electrnico orientado a los consumidores s es un fenmeno radicalmente nuevo. Anlogo a la venta por catlogo o por correspondencia, pero con una mayor disponibilidad ya que el que busca el intercambio no es el vendedor sino el comprador y el catlogo est actualizado continuamente. Adems siempre cabe la posibilidad que el posible comprador se informe en la Web y posteriormente acuda a un lugar fsico a realizar la transaccin. Esto ltimo es especialmente frecuente en Espaa ya que la tradicin de venta 'a distancia' es escasa. B2C adems permite aumentar la fidelidad de los clientes ya que facilita obtener informacin precisa sobre los deseos de los clientes, pudiendo por tanto hacer una oferta ms precisa y personalizada. 3.2. Desarrollo II Adems del comercio electrnico que se sustenta bsicamente sobre negocios tradicionales, han aparecido nuevos agentes cuyos negocios provienen del aprovechamiento de las nuevas tecnologas, especialmente la Web, y para ofrecer servicios derivados del comercio electrnico. Se distinguen cinco nuevos agentes bsicos: Escaparate de e-business Infomediario Intermediario de la confianza Facilitador de e-business Proveedor de infraestructura Los tres primeros agentes se orientan tanto al mercado de consumidores como al mercado de empresas y por tanto tienen una fuerte presencia en la Web. Los dos ltimos se orientan exclusivamente al mercado empresarial y suministran servicios que permiten o facilitan la labor de los dems agentes.

Los escaparates de e-business equivalen a la venta tradicional pero usando como canal Internet. La empresa mantiene sus existencias como vena haciendo pero las ofrece a travs de la red. Los 'infomediarios' o agregadores de informacin realizan tareas de intermediacin de contenido, informacin, conocimientos o experiencias. Los 'infomediarios' no mantienen inventarios, son empresas cuyo valor se sustenta en las relaciones que mantienen con otras empresas. El caso ms conocido son los portales de informacin general como www.yahoo.es o www.lycos.es donde la informacin que suministran est acompaada por informacin comercial de otras empresas. Se suelen distinguir cuatro tipos de 'infomediarios'. Los agentes del comprador que aglutinan informacin y ofertas de distintos vendedores para facilitar la compra. Agentes del vendedor, orientados a vendedores facilitando su relacin con los clientes y donde se contiene informacin sobre grupos de clientes caracterizados por gustos anlogos. Los agentes de transacciones son a la vez agentes de comprador y de vendedor y, en ltimo lugar y como modelo ms avanzado se encuentran las comunidades de intereses, donde se rene a compradores y vendedores con intereses comunes. Los 'infomediarios' tienen como funcin principal agregar bien elementos pertenecientes a sectores industriales o a mercados especficos recogiendo y presentando informacin que se encuentra dispersa y as facilitar los intercambios. Los intermediarios de la confianza, son agentes que facilitan la confianza entre las partes en las transacciones a travs de Internet. Los facilitadores de pagos aseguran que las transacciones monetarias son seguras, mientras que los facilitadores de la confianza proporcionan tanto seguridad en las transacciones de informacin asegurando su confidencialidad, como la certeza de que la compaa con la que se realizan las transacciones es fiable. Los facilitadores de pagos no son nuevos, en la economa real se encuentran aquellas compaas que ofrecen tarjetas de crditos como VISA o American Express. Los dos agentes restantes suelen estar ocultos, ya que su misin tiene un carcter ms tcnico. Los facilitadores de e-business proporcionan utilidad aportando su tecnologa o sus capacidades a otras compaas. Facilitan a otras compaas como servicio lo que pudo ser en su origen una de sus ventajas. En ltimo lugar se debe mencionar a los denominados proveedores de infraestructura. stos agrupan alrededor de una nica infraestructura a empresas con intereses comunes. Para estas empresas disponer de una infraestructura comn no slo le permite reducir costes de desarrollo y posesin de sta, sino que facilita la relacin entre ellas. Por ltimo, se va a hacer referencia a algunos factores que son importantes para los negocios ya establecidos. Competidores que antes no suponan una amenaza por su lejana fsica ahora lo son, ya que los clientes pueden acudir a ellos sin necesidad de que existan establecimientos locales. Una pequea compaa local puede convertirse en un competidor global ms rpidamente y buscar mercados que antes eran inaccesibles por la gran inversin que supona la colocacin de puntos de venta o la publicidad masiva. Estn apareciendo compaas de impresin y encuadernacin remota de documentos en las que el cliente puede apreciar el resultado final antes de que se elabore el producto y que

precisan de alianzas con fabricantes de mquinas de impresin, empresas de papelera y empresas de transporte o mensajera. Mediante alianzas, una compaa puede operar en sectores industriales antes no atendidos. Las alianzas sustituyen en gran medida el clsico movimiento de integracin tanto horizontal como vertical. Tradicionalmente las empresas crecan incorporando nuevos elementos a la cadena de valor bien acercndose a sus proveedores y clientes o bien adquiriendo otras compaas con caractersticas anlogas. Gracias a las nuevas tecnologas de red, las empresas pueden hacer externas actividades de su cadena de valor que le resultaban costosas o lejanas a sus capacidades. Actualmente, muchas empresas estn concentrando sus esfuerzos en aquellas actividades donde radica su ventaja competitiva y, por tanto tiende, a dejar en manos de otras compaas aquellas que consideran complementarias o perifricas. El cliente es ms poderoso al tener unos costes mucho ms reducidos para obtener informacin, el mercado es ms transparente y pueden compararse precios y caractersticas con mucha mayor facilidad. Si una empresa no se encuentra en la red tiene el peligro de ver muy reducido su mbito de actuacin al tener que hacer grandes esfuerzos de marketing o bien incurrir en los costes de oportunidad derivados de un menor conocimiento por parte de los clientes potenciales. Aparecen nuevos negocios basados en la informacin. stos pueden ser considerados una amenaza, ya que el valor que supone la informacin sobre las caractersticas y el uso de los productos puede ser apropiado por estos nuevos negocios. La comunicacin comercial ha de establecerse de modo personalizado pasando de una relacin uno a muchos a una relacin uno a uno. La digitalizacin de la informacin permite ofrecer a cada cliente una visin distinta de la compaa, debido a que sta puede procesar informacin de cada cliente actual o potencial. La publicidad masiva pierde importancia y aumenta el impacto de la publicidad consentida. A su vez, los clientes son mucho ms exigentes ya que cualquier mejora en el servicio se difunde a gran velocidad y esto implica una mayor exigencia a aquellas empresas que todava no lo ofrezcan. El cambio rpido ha supuesto uno de los elementos ms caractersticos desde el advenimiento de la Nueva Economa. En esta situacin sern empresas de xito aquellas que sean capaces de aceptar los cambios y adaptarse a ellos anticipando las tendencias. Esta capacidad de cambio radica en las personas que forman la organizacin. En consecuencia, el factor clave para la ventaja competitiva de las empresas no es tanto, como habitualmente se piensa, la tecnologa, que puede adquirirse con cierta facilidad, sino la disponibilidad de personas flexibles y tecnolgicamente abiertas. Actualmente la atencin de las empresas, especialmente las grandes firmas, se centra en cmo gestionar el conocimiento que se genera en las organizaciones. Con frecuencia el conocimiento acerca de los procesos de negocios se encuentra disperso a lo largo de las organizaciones y no es fcil aglutinarlos de modo que se muestren tiles a la hora de disear e implantar estrategias. En buena medida, la red facilita que estos conocimientos se integren

de modo ms orgnico y al mismo tiempo se desplieguen ya enriquecidos all donde sean necesarios. Este fenmeno no se manifiesta slo hacia dentro de la organizacin, sino tambin hacia fuera. En muchas actividades la competencia no se desarrolla slo entre empresas sino entre sistemas de empresas que comparten fundamentalmente conocimientos. Iterati o es algo que se repite Bienes empleados en la produccin de otros bienes