Anda di halaman 1dari 766

SRIE

| GESTION INDUSTRIELLE

Yves Pimor Michel Fender

LOGISTIQUE
Production Distribution Soutien
5e dition

LOGISTIQUE
Production Distribution Soutien

CHEZ LE MME DITEUR

F. MONCHY Maintenance : mthodes et organisations, 2e dition, 528 p.

G. JAVEL Pratique de la gestion industrielle : organisation, mthodes et outils, 656 p.

M.-M. DAMIEN Dictionnaire du transport et de la logistique, 2e dition, 552 p.

F. BLONDEL Aide-mmoire de gestion industrielle, 2e dition, 552 p.

Yves Pimor Michel Fender

LOGISTIQUE
Production Distribution Soutien

5e dition

Dunod, Paris, 1998, 2005, 2008


ISBN 978-2-10-053561-3

Avant-propos la cinquime dition

Avant-propos la cinquime dition Avant-propos la cinquime dition


La cinquime dition de la Logistique de Yves Pimor, ouvrage de rfrence dans les publications en logistique, revt un caractre trs particulier et mouvant. Jai rencontr Yves Pimor chez France Telecom dans le milieu des annes 90 et nous avons tout de suite accroch car au-del des valeurs humaines que nous avions vite identifies comme communes et de notre got pour la pdagogie, nous uvrions pour une reconnaissance sa juste valeur de la logistique au sein des entreprises et des organisations. De par nos expriences professionnelles et nos formations respectives, nous tions complmentaires et combinions des approches techniques et stratgiques, organisationnelles et fonctionnelles, tactiques et oprationnelles et ce, toujours avec une vision de monte en puissance de la fonction logistique. Cette reconnaissance et ce respect mutuels taient visibles dans ldition prcdente au niveau des rfrences douvrages cites par Yves Pimor dont je suis lauteur pour la plupart avec mon compre et ami, Philippe-Pierre Dornier. Il y a quelque temps, Yves, se sachant malade et eu gard la qualit de notre relation, mavait contact pour me proposer de le rejoindre afin de prparer cette dition, toute nouvelle dition tant toujours un gros travail. Je le lui avais promis et ai rempli ma mission avec enthousiasme. Il nest plus l au moment o je rdige ces quelques lignes davant-propos pour feuilleter cette cinquime dition et je suis heureux de lui avoir t fidle dans la promesse que je lui avais faite.

Michel Fender

Table des matires

Table des matires Table des matires

A
Historique et volutions : de la logistique au concept de supply chain
1 Logistique et supply chain
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 Dfinitions des logistiques Le paradigme de la supply chain Flux de produits et rseaux valeur ajoute Techniques danalyse des flux de produits Urbanismes logistiques Les principes logistiques de base au sein des rseaux Les fonctions logistiques et de management de supply chain au sein des entreprises

3
4 5 13 22 27 41 56

2 Histoire de la logistique
2.1 Les origines militaires de la logistique et ses dveloppements 2.2 Informatique et recherche oprationnelle : apparition dune logistique savante 2.3 Rvolution du juste--temps et cole de Toyota 2.4 Les grandes manuvres logistiques de la distribution 2.5 Mondialisation des flux et dveloppement des entreprises transactionnelles 2.6 Apports des militaires et des grands projets : la logistique intgre 2.7 Conclusion : lavenir des logistiques

63
63 71 72 77 80 84 86
VII

Table des matires

B
Logistique des flux et des stocks
3 Pilotage des flux
3.1 Stocks et supply chain : le bullwhip effect ou le thorme fondamental de la supply chain 3.2 Le DRP (Distribution Resource Planning ou Distribution Requirement Planning) 3.3 Utilisation du DRP pour des tudes de flux

95
95 105 110

4 Les stocks
4.1 4.2 4.3 4.4 Dfinition Analyse dun stock Autres analyses des stocks Pilotage des stocks

113
113 117 124 124

5 Prvision des besoins et de la demande


Importance de la prvision et ides cls Quest-ce quune prvision de besoins ? tablir la prvision : agrgation ou modlisation des besoins Modlisation partir de lanalyse du pass Analyse diachronique Progiciels et mthodes de prvision Processus et organisation de la prvision de la demande et des besoins 5.8 Prvision cooprative entre entreprises 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7

149
149 151 159 164 169 184 193 198

6 Entrepts et plates-formes, emballages et manutention


6.1 Entrepts et plates-formes 6.2 Ingnierie de la cration dentrepts et plates-formes 6.3 Problmatique du positionnement gographique 6.4 Conception de lentrept 6.5 Le stockage 6.6 Emballage et conditionnement 6.7 La manutention 6.8 Lautomatisation des entrepts 6.9 Le circuit des marchandises 6.10 Conclusion
VIII

203
203 204 218 233 241 248 262 269 274 287

Table des matires

7 Les transports
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 Les transports en France et en Europe Les vhicules de transport routier Conducteurs Organisation des transports routiers conomie du transport routier : tablissement dun tarif de contrat de transport Le contrat de transport intrieur routier Stratgie du donneur dordre de transport Techniques de transports ferroviaires Problmatique du transport : le transport multimodal

289
289 294 295 297 308 320 330 336 344

8 Supply side : production et approvisionnement


8.1 Organisation gnrale de la production 8.2 Objectifs de la rgulation des flux de production 8.3 Une approche dterministe de la rgulation de la production : le MRP2 8.4 Une approche par les stocks : le kanban 8.5 Les autres approches de gestion de production 8.6 Comment amliorer la gestion des flux de production ? 8.7 Place de la logistique de production

351
351 357 361 371 378 383 385

9 Demand side : distribution


9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 Les trois ges de la distribution La logistique de la grande distribution Le cross-docking Logistique des promotions ECR et CPFR Quelques exemples de logistiques de distribution La logistique du dernier kilomtre : VAD et B2C

389
390 398 413
415

420 431 436

C
Logistique de soutien
10 De la Logistique Militaire au soutien logistique intgr
10.1 La logistique militaire 10.2 Origines du SLI 10.3 Mise en uvre du SLI 10.4 Les outils du SLI 10.5 Mthodes civiles de conception de produits et dquipements 10.6 Dtermination du cot de cycle de vie total

451
452 475 480 489 490 491
IX

Table des matires

11 Organisation et planification de la maintenance


11.1 11.2 11.3 11.4 La maintenance Organisation de la maintenance : les mthodes RCM et MBF Organisation et gestion de la maintenance Contractualisation du SLI et maintenance en conception

497
497 504 506 516

12 Formation et documentation
12.1 Les origines militaires 12.2 Ingnieries du facteur humain 12.3 Documentations pour la production/exploitation et la maintenance

523
523 525 533

13 Gestion des pices de rechange


13.1 Qui gre des stocks de pices de rechange ? 13.2 Diffrents types de pices de rechange 13.3 Dtermination des lieux de stockage et des quantits stocker 13.4 Gestion des pices de rechange

543
543 551 558 568

14 La logistique inverse (reverse logistics)


14.1 Recyclages et flux de retour 14.2 Environnement et logistique : llimination des dchets 14.4 Laudit du recyclage global des produits fabriqus et de leurs emballages 14.5 La logistique des retours

575
575 577 591 591

D
Logistique, organisation, informatique et stratgie de lentreprise
15 Stratgie et logistique
15.1 Les points de vue stratgique 15.2 Le point de vue de la performance financire 15.3 Le point de vue du marketing et du service logistique 15.4 Le point de vue de lintgration 15.5 Du trade marketing la thorie de la coopration logistique
X

605
607 608 617 628 633

Table des matires

16 Organisation
16.1 16.2 16.3 16.4 16.5 Difficults dorganisation Typologie des organisations logistiques Organisation de la logistique de soutien Achats et logistique Indicateurs et critres de qualit de la logistique

637
637 639 645 646 649

17 Informatique logistique
17.1 17.2 17.3 17.4 Diffrentes catgories Logiciels et progiciels spcialiss Irruption dInternet et problmes darchitecture LEDI logistique (change de donnes informatises)

659
659 660 669 672

18 Schmas directeurs logistiques


18.1 18.2 18.3 18.4 18.5 Pourquoi un schma directeur logistique ? Principes gnraux La mthode SCOR Organisation du projet tapes

699
699 703 704 710 714

Conclusion Sigles et abrviations Index des sujets Index des auteurs Index des socits et marques

729 731 739 743 747

XI

Introduction

Introduction Introduction
Cette cinquime dition sinscrit dans la continuit de la prcdente. Nous avons conserv le terme Logistique dans son titre car il nous semble dfinitivement appropri aux champs de savoir et de pratiques que nous couvrons dans cet ouvrage. Loriginalit de notre approche rside selon nous dans ltroite association des oprations logistiques et des problmatiques stratgiques au sein des chanes de valeur logistiques. Cest ce qui nous a toujours passionn : faire prendre conscience aux comits de direction des entreprises et aussi, dans le cadre de formations, aux professionnels quils appartiennent ou non la communaut mtier des logisticiens des enjeux logistiques en combinant une double lgitimit business et technique. Il est illusoire de penser formuler une stratgie logistique moyen ou long terme sans avoir une connaissance mtier approfondi des techniques et des technologies propres aux activits logistiques. La prise en compte du terrain au niveau des oprations et des acteurs humains est primordiale. Cette nouvelle dition propose un quilibre plus marqu entre prise en compte des connaissances acadmiques et des pratiques des entreprises, entre matrise des solutions techniques et vision stratgique de la logistique, entre acteurs et fonctions amont et aval. Gardons en mmoire que la performance logistique doit autant aux professionnels de la logistique quaux fonctions qui interagissent avec elle savoir le dveloppement des nouveaux produits, les ventes, les achats et la production. Cest pourquoi de manire ambitieuse mais raliste, ce livre se veut un levier de comprhension de certaines briques techniques logistiques mais aussi et surtout un passeport pour comprendre les collaborations que doivent entretenir entre elles les fonctions cls gnratrices de valeur. Cette ide fondamentale de la coopration sy trouve renforce. La structure de louvrage est inchange et sappuie fondamentalement sur une approche bottom-up qui consiste expliciter et analyser les briques fonctionnelles et oprationnelles constitutives de toute chane logistique. Aprs une premire partie ddie dfinir les enjeux, lobjet et le primtre des logistiques et rvler les volutions cls qui ont marqu son histoire, nous passons en revue dans une seconde partie les fonctions et les moyens dont la logistique a la responsabilit. Cest dans cette partie que sont abords le pilotage des flux, la gestion des stocks, les prvisions de la demande, le supply chain planning, le transport et les infrastructures logistiques mais aussi la distribution. Nous ddions une partie la logistique des systmes complexes et au soutien logistique qui constitue certes un champ part mais renseigne sur des solutions innovantes et utiles la logistique des flux. La certification et la normalisation sont des exemples de passerelles entre ces deux mondes logistiques. Nous traitons enfin dans une quatrime et dernire partie les questions de la planification stratgique qui encore une fois ne peut se raisonner sans
XIII

Introduction

une rfrence aux solutions techniques, de lorganisation logistique, des systmes dinformation associs et des projets logistiques. Ceux-ci comportent des spcificits quil est important de prendre en compte pour sassurer du succs de la mise en uvre des nouvelles solutions. La capacit de prendre connaissance du contenu selon les centres dintrt, les comptences, le profil professionnel ou les besoins du lecteur a t conserve. Il est possible dentrer dans louvrage de manire indpendante, chaque chapitre jouant le rle de porte daccs la connaissance et au savoir-faire logistique. La logistique est systmique et pour comprendre le jeu de ses rouages interactifs, en avoir une lecture modulaire est une bonne approche. Nous souhaitons que cette pdagogie soit soutenue par la lecture de ce livre.

XIV

1 Logistique et supply chain

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

Historique et volutions : de la logistique au concept de supply chain

1 Logistique et supply chain

1 Logistique et supply chain

1 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN


A
Il existe de multiples dfinitions de la logistique et il en est de mme de la supply chain (en franais chane dapprovisionnement ou chane logistique1 , mais les logisticiens prfrent utiliser lexpression amricaine). Il est impossible actuellement den donner une dfinition accepte par tous et dans tous les pays ; aussi est-il prfrable den examiner les divers sens. La logistique dsigne soit un domaine technique tel que celui dont on trouvera ici une analyse, soit un certain nombre de fonctions que lon trouve dans les entreprises, armes, administrations, etc. Bien entendu, mme sil existe une plage commune de recouvrement, les fonctions regroupes sous le nom de logistique changent dune entreprise lautre et le domaine technique couvert par le mot logistique est diffrent dans chaque ouvrage ou programme universitaire. Au niveau universitaire, il est possible didentifier plusieurs courants au sein du champ logistique dont il faut reconnatre a priori les difficults de dlimitation de champ. Ces courants sont essentiellement de deux natures : Le poids de la recherche oprationnelle, le recours aux modles conomiques appliqus en particulier au processus doptimisation des transports. Ce courant est particulirement bien reprsent par les coles dingnieurs et les universits amricains telles que le MIT ; La prise en compte de la dimension marketing qui identifie la logistique comme un levier complmentaire au traditionnel marketing mix et qui applique les notions de fonction dutilit pour le consommateur, celle du service ajout aux produits et qui se focalise souvent sur les problmes de logistique de distribution. Ce sont plutt les coles de management, de gestion et les business schools telles que la Michigan University, Cranfield et en France lEssec qui ft sans aucun doute prcurseur en la matire. Enfin dans cette premire approche introductive, il faut reconnatre un cart entre le monde anglo-saxon trs pragmatique centr sur les oprations, les systmes dinformation et le recours systmatique aux metrics et le monde europen qui sinterroge sur la place de la logistique au sein des organisations et sa contribution aux enjeux business. Lintgration et la combinaison de ces deux approches constituent un must qui donne un avantage concurrentiel aux entreprises qui russissent cette fusion. En ce qui concerne lexpression supply chain, on peut distinguer lexpression supply chain qui dsigne le domaine technique et celle management de la
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

1. La norme franaise NF X 50-600 prconise lexpression chane logistique qui reste cependant peu utilise.

1 Logistique et supply chain

1.1 Dfinitions des logistiques

supply chain qui dsigne la fonction. En France, le terme logistique recouvre assez souvent le terme supply chain et les universits enseignent le plus souvent, mais pas toujours, le management de la supply chain lintrieur de programmes de logistique entendue dans un sens trs large. Aux tatsUnis, les deux expressions sont distingues et le management de la supply chain est plus souvent enseign lintrieur de programmes relatifs aux operations ou lindustrial management alors que lenseignement de la logistique renvoie plutt au transport et au magasinage. Avec beaucoup duniversitaires franais et quelques-uns nord-amricains, il nous parat prfrable de rassembler ces deux aspects sous le mme nom de logistique et nous verrons quil y a bien des raisons de le faire. Nous restons donc attachs au terme logistique.

1.1 Dfinitions des logistiques


La logistique recouvre toujours des fonctions de transport, stockage et manutention et, dans les entreprises de production, tend tendre son domaine en amont vers lachat et lapprovisionnement, en aval vers la gestion commerciale et la distribution. On cite souvent la dfinition dorigine militaire : La logistique consiste apporter ce quil faut, l o il faut et quand il faut. On peut cependant distinguer plusieurs logistiques diffrentes par leur objet et leurs mthodes : une logistique dapprovisionnement qui permet damener dans les usines les produits de base, composants et sous-ensembles ncessaires la production ; une logistique dapprovisionnement gnral qui permet dapporter des entreprises de service ou des administrations les produits divers dont elles ont besoin pour leur activit (fournitures de bureau par exemple) ; une logistique de production qui consiste apporter au pied des lignes de production les matriaux et composants ncessaires la production et planifier la production ; cette logistique tend absorber la gestion de production tout entire ; une logistique de distribution, celle des distributeurs, qui consiste apporter au consommateur final, soit dans les grandes surfaces commerciales, soit chez lui en VAD par exemple, les produits dont il a besoin ; une logistique militaire qui vise transporter sur un thtre dopration les forces et tout ce qui est ncessaire leur mise en uvre oprationnelle et leur soutien ; une logistique de soutien, ne chez les militaires mais tendue dautres secteurs, aronautique, nergie, industrie, etc., qui consiste organiser tout ce qui est ncessaire pour maintenir en opration un systme complexe, y compris travers des activits de maintenance ; une activit dite de service aprs vente assez proche de la logistique de soutien avec cette diffrence quelle est exerce dans un cadre marchand par celui qui a vendu un bien ; on utilise assez souvent lexpression management de services pour dsigner le pilotage de cette activit ; on notera cependant que cette forme de logistique de soutien tend de plus en plus souvent tre
4

1 Logistique et supply chain

1.2 Le paradigme de la supply chain

1.2 Le paradigme de la supply chain


1.2.1 Le concept de supply chain
Cest un concept relativement rcent une quinzaine dannes mme si les militaires utilisent la mme expression depuis beaucoup plus longtemps. Il dcrit des activits et les fonctions de management de ces activits. On pourrait le traduire par chane dapprovisionnement , mais le mot approvisionnement ne permettrait pas dexprimer le sens que lon veut donner supply chain et il est prfrable dutiliser lexpression amricaine pour dcrire ce concept nouveau 1. On a vu quaux tats-Unis, ce concept positionne des enseignements que lon regroupe plus volontiers en France sous le terme de logistique . Mais cest aussi un concept moteur en ce sens quil vhicule une certaine conception de lorganisation et du management des entreprises et qu cet gard il est loin dtre neutre. Ceux qui lutilisent cherchent promouvoir, soit la vente doutils tels des progiciels, soit la vente de conseils pour accder certaines formes de management, soit une certaine dimension du management dans leur propre entreprise, ou parfois mme une certaine conception de lconomie qui mrite rflexion. On dfinit assez souvent la supply chain comme la suite des tapes de production et distribution dun produit depuis les fournisseurs des fournisseurs du producteur jusquaux clients de ses clients (dfinition du Supply Chain Council). La figure 1.1 est assez caractristique de ce qutait autrefois la chane des intervenants ncessaires dans la distribution classique pour amener un produit jusquau consommateur final.

1. On pourrait aussi bien parler, comme le fait remarquer Nathalie Fabbe-Costes, de demand chain puisque cest dsormais la demande qui en principe tire la supply chain (Fabbe-Costes N., Le pilotage des supply chains : un dfi pour les systmes dinformation et de communication logistiques, Gestion 2000, vol. 19, n 1, 2002, pp. 75-92).

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

exerce par des spcialistes du soutien diffrents du fabricant et de lutilisateur et dits Third Party Maintenance ; des reverse logistics, parfois traduites en franais par logistique lenvers , rtro-logistique ou encore logistique des retours , qui consiste reprendre des produits dont le client ne veut pas ou quil veut faire rparer, ou encore traiter des dchets industriels, emballages, produits inutilisables depuis les paves de voiture jusquaux toners dimprimantes. Une distinction commode est celle que lon fait souvent entre les logistiques de flux, production et distribution dune part, et les logistiques de soutien dautre part. Ces deux catgories de logistique ont en effet des caractristiques assez diffrentes, les premires tant plus lies aux techniques de gestion de la production et aux techniques de marketing et de ventes, les deuximes tant plus lies des mthodes de maintenance et de gestion de rechanges, particulirement dveloppes dans le domaine militaire ou dans celui de la maintenance des quipements techniques. Il y avait donc bien des logistiques diffrentes jusqu ce que le concept de supply chain ne vienne apporter une certaine unit en ce domaine.

1 Logistique et supply chain

1.2 Le paradigme de la supply chain

Flux de produits de grande consommation

Usine et magasin national

Magasins rgionaux

Grossistes

Boutiques

Logement

Commandes

Commandes

Commandes

Dplacement du consommateur

Figure 1.1 La distribution historique.

Les nouvelles organisations de la distribution, par exemple celles de la grande distribution moderne ou, plus rcemment, celles qui sont lies Internet, ralisent de nouvelles chanes dapprovisionnement sensiblement diffrentes des chanes prcdentes. Une supply chain est donc la chane de tous les intervenants de toutes les entreprises qui contribuent apporter un produit : des consommateurs ; on parle alors de business to consumers (en abrg B to C ou encore B2C) ;

Fournisseur du fournisseur de composants

Fournisseur de composants

Fabricant du produit

Grossiste

Client final

Figure 1.2 Reprsentation schmatique de la supply chain. 6

1 Logistique et supply chain

1.2 Le paradigme de la supply chain

1.2.2 Modularit de la chane


La chane elle-mme peut tre dveloppe autant quon le dsire. Ainsi le maillon qui reprsente sur la figure 1.2. le fabricant du produit peut tre considr lui-mme comme une chane constitue de diffrents maillons avec, par exemple : le magasin de rception des composants ; le 1er atelier de transformation du produit ; le 2e atelier ; latelier de conditionnement ; le magasin de produits finis de lusine ; les magasins rgionaux du fabricant, etc.

1.2.3 Solidarit de toutes les entreprises et de tous les services de chaque entreprise qui participent la supply chain
On dit que la rsistance dune chane est celle de son maillon le plus faible ; pour la supply chain cela peut se vrifier de bien des faons : si un fabricant de carte lectronique ne reoit plus un composant quil fait fabriquer en Asie, ce fabricant ne peut plus produire, grossistes et dtaillants ne peuvent plus vendre ; si le vendeur final nassure pas la mise en service et laprs-vente dans des conditions convenables, cest la marque tout entire qui subit le prjudice ;
7

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

des entreprises utilisatrices pour produire dautres biens ou les consommer et lon parle alors de business to business (en abrg B to B ou encore B2B). Elle se reprsente couramment par le dessin propos figure 1.2 : les flches noires reprsentent les produits et les flches blanches reprsentent les informations qui, le plus souvent, remontent la chane, par exemple des commandes successives. Flux physiques, flux dinformation mais aussi flux financiers rythment lcoulement dune chane logistique laquelle se greffent des questions de nature juridique relatives en particulier au transfert de proprit des marchandises et de responsabilit. Une chane logistique se dfinit par consquent comme une succession doprations et dinteroprations. Les premires sont souvent gnratrices de valeur alors que les secondes sont communment associes des cots et des pertes de temps. Un enjeu consistera comme nous le verrons ultrieurement en dtail liminer les oprations non valeur ajoute dans des approches du type Lean Supply Chain Management et beaucoup mieux combiner les oprations et les interoprations ce qui conduira une grande proximit entre sites industriels et sites logistiques voire leur confusion au sens physique du terme. Une approche modulaire de conception des produits, des processus de production et des processus Supply Chain permet de mettre en uvre une telle dmarche.

1 Logistique et supply chain

1.2 Le paradigme de la supply chain

sil y a un retard la fabrication ou en transport entre deux participants, cest tout le processus qui prend du retard et lon verra que le temps de traverse de la supply chain en est une caractristique essentielle.

1.2.4 Information et supply chain


ct des flux de produits, le management de la supply chain demande de traiter des informations nombreuses qui pour une part importante dentre elles remontent la supply chain en sens inverse des produits : commandes des distributeurs, ordres de fabrication, commandes de produits de base et composants, prvisions de besoins, etc. Dautres informations prcdent ou accompagnent les marchandises : avis dexpdition, bons de livraisons, lettres de voiture, etc. Ces flux dinformations alimentent des bases de donnes, vritables stocks dinformations logistiques : fichier produit, historique des ventes, tat des stocks, etc. La notion de supply chain na finalement merg qu travers les dveloppements dune informatique dite de supply chain qui a permis dintgrer toutes les applications relatives aux flux et stocks de produits. Si, par exemple, une nouvelle mode se dveloppe pour des vtements de couleur rose, les demandes des clientes vont se manifester dans les boutiques qui vont commander leurs propres fournisseurs, des grossistes, qui vont leur tour commander au fabricant qui va commander du tissu rose une entreprise qui va constater cette augmentation de la demande de ces articles lorsque la couleur rose sera dmode ou presque On peut songer modifier la fabrication en commandant du tissu blanc et en ne le teignant que dans lentrept du distributeur juste avant la livraison aux boutiques. Cest ce quon appelle du post-manufacturing. On peut aussi transmettre tous les soirs les rsultats des ventes dans les boutiques de la chane une base de donnes informatique laquelle tous les participants auront accs en permanence selon la figure 1.3. videmment ce nest pas trs facile raliser lorsquil sagit dentreprises diffrentes qui participent la supply chain : les relations entre un fabricant et un distributeur peuvent tre cordiales malgr des intrts divergents mais de l ce que le distributeur fournisse ses informations au fabricant ou aux fournis-

Base informatique

Fournisseur du fournisseur de composants

Fournisseur de composants

Fabricant du produit

Grossiste

Client final

Figure 1.3 La base de donnes informatique de la supply chain. 8

1 Logistique et supply chain

1.2 Le paradigme de la supply chain

1.2.5 Le paradigme de la supply chain et le management


La supply chain nest donc pas un concept neutre, strictement descriptif. Cest un concept moteur qui joue le rle dun paradigme au sens de Kuhn , cest--dire dune reprsentation implicite qui contribue orienter les efforts des logisticiens. On peut cet gard souligner quelques traits de la supply chain telle quelle est prsente le plus souvent.

La vitesse de circulation des produits dans la supply chain, mesure de son efficacit
On peut remarquer que le concept de supply chain est n dans le sillage dun autre concept qui en est proche : le juste--temps. Cest en sefforant de mesurer les vitesses de circulation des matires au sein de lentreprise de production que lon a constat tout dabord le rle des stocks et des en-cours. Des dlais de plusieurs mois entre lentre dun composant dans lusine et sa sortie, intgr un produit fini, manifestaient une source de gains possibles en rduisant les stocks et en pilotant mieux les flux. Ce ntait cependant pas tant le cot financier de ces stocks qui tait en cause. Si un fabricant a en moyenne trois mois de stock de composants ou matires premires, quinze jours den-cours et un mois et demi de stocks moyens de produits finis entre son magasin dusine et ses entrepts rgionaux, cela signifie quun composant mettra cinq mois pour traverser la supply chain du fabricant : or dans certains domaines, comme la fabrication de microordinateurs, la dure de vie en production est de lordre de six mois. Une telle situation nest plus acceptable. Lobjectif global en mettant sous tension le flux est la recherche dune nouvelle rapidit dadaptation aux volutions techniques et de march, une agilit au sein de lentreprise, mesure au moins en partie par un temps de parcours de la supply chain tout entire aussi bien chez les fournisseurs du fabricant que dans les circuits de distribution.

Le concept de supply chain est porteur de changements dorganisation au sein des entreprises
On sest donc attach progressivement piloter les flux de matires et de produits au sein de lentreprise, et de nouveaux besoins de coordination entre
9

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

seurs du fabricant, il reste un certain nombre de problmes rsoudre que lon examinera travers lECR, par exemple. On peut donc dfinir le management de la supply chain comme le pilotage de ses flux et la gestion de ses stocks travers une gestion informatique de lensemble des informations nes de la chane, aux fins dobtenir un niveau de performance dsir cot minimum. On distinguera cependant deux types de supply chain du point de vue du traitement de linformation : celle qui traite seulement les informations dune entreprise ; celle qui traite lensemble des informations des diverses entreprises qui participent la mme chane, soit quune entreprise unique centralise toutes les informations (entreprise tendue), soit que plusieurs entreprises conviennent dchanger des informations (change de donnes informatises et Efficient Consumer Response).

1 Logistique et supply chain

1.2 Le paradigme de la supply chain

directions et services en sont rsults. En ce qui concerne lorganisation de lentreprise de production, cela sest traduit de faon trs diffrente selon les entreprises, depuis des directions logistiques en charge du pilotage de lensemble des flux jusqu des coordinations plus subtiles travers des organigrammes plusieurs dimensions. Les entreprises franaises ont dailleurs souvent plus de difficults que leurs homologues anglo-saxonnes sadapter ce pilotage transverse. Elles taient en effet souvent organises selon un modle hirarchique strict o chaque direction et service conservait lensemble des fonctions relatives au transit des produits travers leur organisation, chacune ayant son stock, ses moyens de manutention et de transport, ses plannings et ses rgles de gestion avec un minimum de coordination transverse, et parfois pas du tout. On a parfois cru trouver de nouveaux modes de fonctionnement, mieux appropris aux nouvelles conditions du march et des techniques, travers la mise en place de lassurance qualit avec de multiples contrats entre directions et services. Parfois, on ne faisait ainsi que renforcer les rigidits. On peut se demander en quoi cette prgnance hirarchique peut bloquer le dveloppement de la supply chain. Il suffit pour cela de comparer une organisation militaire une organisation industrielle (figure 1.4). Une arme en ligne de bataille ou qui tient un front est compose dunits lmentaires alignes les unes ct des autres ; les compagnies sont regroupes en bataillons, les bataillons en rgiments et les rgiments en corps darme avec chacun un poste de commandement et donc un chelon de transmission, ce qui permet de faire remonter trs vite une information concernant le front en trois ou quatre tapes de transmission, filtrage et synthse. Les ordres peuvent descendre aussi vite. Lennemi, en face, est organis de la mme faon, et ses structures hirarchiques sont tout fait efficaces 1. Chaque unit tient son secteur et rapporte lchelon immdiatement suprieur.

Ennemi

Achats

Production 1

Production 2 Dir. production

Dir. des ventes

QG

Supply Chain Direction gnrale Management ?

Direction financire Direction du personnel

Figure 1.4 Organisation militaire et organisation industrielle.

1. Tout cela est peut-tre en train dvoluer trs vite, dabord parce quil ny a plus toujours de lignes de front, ensuite et surtout depuis que la numrisation de lensemble des informations et la connexion des rseaux permettent des organisations trs diffrentes, dont larme amricaine est le prototype avec une volution trs rcente dont on na peut-tre pas encore mesur la porte stratgique et tactique, y compris en logistique.

10

1 Logistique et supply chain

1.2 Le paradigme de la supply chain

Comme laurait un jour dclar le clbre industriel japonais Matsushita Herv Serieyx, Vos structures sont hirarchiques mais le pire est que vos ttes le sont aussi . Il suffit pour sen convaincre de relire ce qui a t longtemps le brviaire des dirigeants issus des grands corps de ltat, le clbre Administration industrielle et gnrale de Henri Fayol, qui dcrit lentreprise industrielle comme un arbre : Au point de vue du dveloppement, sur la jeune tige unique de larbre, prennent naissance des branches qui se ramifient et se couvrent de feuilles. Et la sve porte la vie dans toutes les branches et jusque dans les rameaux les plus tnus, comme lordre suprieur porte lactivit jusquaux extrmits les plus infimes et les plus lointaines du corps social (Fayol, 1934). Il est trs significatif que l ordre suprieur porte lactivit jusqu ceux qui sont considrs comme les extrmits les plus infimes du corps social , ce qui nest gure encourageant pour eux. Ce sont cependant eux qui font avancer les produits tout au long de la supply chain et ce nest pas lordre suprieur mais les appels des clients, les horaires des camions, les programmes de chaque machine, les messages dEDI qui font avancer la production pour livrer sans retard, ce mal autrefois endmique des entreprises franaises. On notera que cette approche transverse de lentreprise est trs voisine des mthodes de ringnierie par processus dune part et des mthodes comptables ABC/ABM dautre part qui ont des objectifs voisins. Ce rapprochement nest pas fortuit et cest une nouvelle forme de management qui sesquisse ainsi au sein dune discipline que lon peut continuer appeler logistique mais qui senrichira progressivement de ces diffrents aspects de management. Dune part, lexpression supply chain na plus le sens dune simple description des processus mais reprsente aussi lensemble des moyens concerns par ces processus ; dautre part, les flux concerns ne sont plus seulement les flux de matires et marchandises mais aussi les flux dinformation et financiers relatifs ces flux de marchandises. Il en rsulte que le pilotage de la supply chain nest plus un simple ajustement des quantits et des plannings pour devenir une activit stratgique dorganisation du pilotage gnral de lentreprise et de ses relations avec ses partenaires.

Les facteurs de dveloppement de lapproche par la supply chain


Dsormais tous les cours de management industriel en Amrique du Nord consacrent beaucoup de temps aux problmes du management de la supply chain. De nouvelles formations la logistique et au management de la supply chain se crent chaque anne en France, non parfois sans une certaine ambigut sur leurs contenus. On pourrait se demander sil sagit l dune nouvelle mode managriale comme on en a dj connue, comme le juste--temps ou
11

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

Nous avons construit nos entreprises sur le mme modle et il est vrai quil prsente des avantages : responsabilisation des cadres, gestion simplifie du personnel, etc. Il a suffi dattribuer chaque direction ou service des indicateurs financiers et de juger chacun des responsables sur ses rsultats pour en raliser une modernisation apparente. Et pourtant cela ne peut pas marcher. La raison est simple : en face de chaque unit, il ny a pas une unit de larme ennemie. Il ny a rien. Chaque service reoit ses informations et ses produits dun service voisin et transmet les unes et les autres un service voisin. Il ny a rien de frontal : tout est transverse.

1 Logistique et supply chain

1.2 Le paradigme de la supply chain

la Qualit. On peut donc sinterroger lgitimement sur ce qui explique le succs des concepts issus de la supply chain dans le management moderne. Il y a tout dabord le dveloppement de lintgration de linformatique et des tlcommunications lintrieur des entreprises (ERP et APS par exemple), et lextrieur (EDI, XML). Il est dsormais possible de faire communiquer fichiers et applications et la tentation est grande de raliser ce qui devient possible techniquement des cots acceptables. Il nest que de lire des journaux spcialiss ou de participer des manifestations dinformation pour constater que les vendeurs de progiciels et ceux qui assistent les entreprises dans leur mise en place, les socits de conseil, jouent un rle essentiel dans la promotion des concepts de la supply chain. On pourrait refaire lhistorique des concepts de la supply chain en suivant le dveloppement de nouveaux progiciels et des concepts qui vont avec : MRP, DRP, EDI par serveurs, SCM, ERP, Internet, etc. Cest dailleurs une des caractristiques de notre poque industrielle quune grande partie de lexprience du management industriel et gnral se diffuse travers des progiciels, vritables accumulateurs dexprience. Il y a aussi le contexte des relations naturellement tendues entre producteurs et distributeurs pour le B2C et producteurs et fournisseurs pour le B2B. Il existe dans ces relations des trends de longue dure tels que la concentration progressive de la grande distribution. Le chapitre consacr la logistique de la distribution sefforce de montrer comment les relations logistiques entre les uns et les autres rsultent de rapports de force qui voluent avec le temps. Or le dveloppement des nouvelles formes de collaboration entre entreprises qui accompagne la prise en compte des concepts de la supply chain nest pas indpendant des volutions de lorganisation conomique gnrale. Ce nest pas un hasard si les expriences les plus significatives de lECR ont t menes entre fabricants internationaux de produits incontournables et de grands distributeurs. Ce nest pas non plus un hasard si les nouveaux rapports entre assembleurs et quipementiers se sont dvelopps dans lautomobile dans un contexte particulier de concurrence exacerbe et dvolution rapide des mthodes de management de la production. Un dernier contexte intresse plus le logisticien : cest celui de lvolution de la logistique elle-mme. On pourrait penser que la logistique est une science ancienne aux mthodes bien analyses et diffuses. notre avis, il nen est rien. Lhistoire de la logistique militaire, la plus ancienne, montre quelle a continu de balbutier jusquau milieu du XXe sicle. La logistique civile nest pas beaucoup plus avance. Sur le plan thorique, lhistoire de la logistique est celle dune suite dapproximations successives aux bases logiques trs incertaines, que lon pense la gestion des stocks ou la tarification des transports Quant la pratique, lexprience quotidienne montre que les expressions extatiques de satisfaction de nombreux managers logistiques quant leurs rsultats, ne correspondent pas souvent la ralit du terrain et sont plus du domaine de la publicit dimage de firme. Nous avons cependant la chance de vivre une priode de progrs rapide autant dans la recherche logistique encore balbutiante que dans les volutions concrtes. Le concept de supply chain et, plus encore, celui de rseau valeur ajoute qui en est le dveloppement plus logique, vont se rvler des outils essentiels danalyse et dorganisation.
12

1 Logistique et supply chain

1.3 Flux de produits et rseaux valeur ajoute

1.3 Flux de produits et rseaux valeur ajoute


Le concept de supply chain, aussi efficace soit-il sur le plan pratique, ne permet pas dassurer une reprsentation pertinente des flux de marchandises : mme sil existe un seul fabricant dun produit, il existe le plus souvent plusieurs distributeurs et chaque distributeur a plusieurs surfaces de vente si bien que la chane logistique est alors une arborescence ; il existe le plus souvent partir dune entreprise plusieurs circuits de distribution pour un mme produit ou pour des produits diffrents : grande distribution, circuits classiques grossistes-dtaillants, VPC, etc. Chacun de ces circuits reprsente une supply chain dont beaucoup dlments sont communs, par exemple ceux de production ; physiquement, lentreprise peut livrer partir de plusieurs entrepts ; elle peut livrer tantt un entrept ou une plate-forme de distributeur et tantt une surface de vente directement, voire le consommateur directement en vente par correspondance ou travers le e-commerce. En ralit, la supply chain nest pas une chane mais un graphe orient dont chaque arte reprsente un flux, cest--dire un dplacement de produit, et chaque sommet une tape entre plusieurs flux et, ventuellement, un stockage. On distinguera donc par la suite deux sortes de sommets : les entrepts, points daccumulation de produits o ceux-ci sont stocks en plus ou moins grande quantit et pour une dure plus ou moins longue ; les plates-formes, dites parfois plates-formes de transit, o les produits ne sont pas stocks mais passent seulement pour aller dun flux un autre avec parfois un simple transit et parfois un regroupement ; lon parle alors de crossdocking. Il existe bien entendu toutes les situations intermdiaires et il peut arriver que la dure de sjour dune marchandise en entrept ne soit que de quelques jours ou quelques heures si celui-ci est gr en juste--temps alors que sur une plate-forme de distributeur par exemple, il peut y avoir en permanence quelques jours de consommation. Aussi est-il prfrable danalyser lensemble de ces circuits sous forme de rseaux et, depuis quelque temps, a-t-on tendance parler de rseaux valeur ajoute par rfrence la valeur quapporte au produit le passage par chaque point du rseau. On verra dailleurs que les mthodes danalyse de supply chain les reprsentent le plus souvent sous forme de rseaux. Dautre part, le dveloppement des entreprises virtuelles conduit prendre de plus en plus en considration des rseaux dentreprise et cette approche tend se renforcer travers le dveloppement des rseaux dentreprise internet quil sagisse par exemple des places de march du B2B, ou des galeries marchandes ou Fourth Party Logistics du B2C. Certaines dfinitions de la supply chain ne retiennent plus que cet aspect. Ainsi Lisa M. Ellram (cite par Halley, 2000) dfinit la supply chain comme un rseau dentreprises en interaction dont lobjectif est de livrer un produit ou un service lutilisateur final, en intgrant les flux partir des matires premires jusqu la livraison du produit fini . Laccent nest plus mis sur lentreprise, ses fournisseurs et ses clients mais sur un rseau dentreprises.
13

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

1 Logistique et supply chain

1.3 Flux de produits et rseaux valeur ajoute

Cest donc partir de ces concepts que nous nous efforcerons de prsenter la faon dont on peut le mieux analyser et piloter des flux logistiques, mme si nous continuerons dutiliser lexpression supply chain en lentendant dans ce sens tendu dun rseau.

1.3.1 Principe
Il est possible de reprsenter lconomie tout entire en termes de flux. Il y a dabord des flux de matires premires et produits de toutes sortes qui vont des champs ou des mines, puits de ptrole, mers, etc., vers des usines, puis dusines en usines, passant par des entrepts travers des moyens de transport et de manutention tels que wagons, camions, chariots lvateurs, etc. ; lintrieur des usines, les produits sont modifis et assembls et les produits finis vont ensuite dentrepts dusines en entrepts ou plates-formes de distributeurs jusquaux grandes surfaces elles-mmes ; le flux ne sarrte pas l car les consommateurs eux-mmes jouent un rle en prlevant ce dont ils ont besoin dans les rayons des supermarchs, poussant leurs caddies jusquaux caisses puis jusqu leur vhicule pour ensuite les transporter jusque chez eux. ct de ces flux de produits, circulent, parfois en sens inverse, des flux dinformations sur papier ou travers les rseaux de tlcommunication : commandes, factures, avis de livraison, feuilles de routes des camions, flux montaires, etc. On peut reprsenter chaque flux lmentaire par une flche qui indique son sens, ce quun mathmaticien appellerait un arc sur un graphe ; aux points de rencontre de plusieurs arcs se trouve ce quon appelle un sommet ou un nud avec des flches qui entrent et des flches qui sortent. Chacun de ces nuds peut tre un entrept o entrent et do sortent des produits ou une usine ou un hypermarch, etc. Lensemble de ces flux constitue un immense rseau qui couvre le monde entier. Voici un extrait dune reprsentation trs simple dun ensemble dentreprises avec des distributeurs (ronds) et des producteurs (carrs) du domaine agroalimentaire (figure 1.5). Ce graphique ne prtend pas reprsenter la gographie mais seulement les flux entre entreprises, chaque flche indique un flux de marchandises. Cet extrait de reprsentation est trs simple si lon considre quune GMS (grande et moyenne surface de vente) peut avoir des centaines de fournisseurs et quon na pas reprsent les clients finaux Dautre part, on sest limit reprsenter des flux de produits mais ces flux de produits ne sont rendus possibles que grce des flux dinformations (propositions, contrats, commandes, bordereaux de livraison, lettres de voiture, etc.) dont la reprsentation serait encore beaucoup plus complexe, et il faudrait encore y rajouter les flux de monnaie, scripturale le plus souvent, avec les intermdiaires obligs que sont les banquiers. La vie conomique est un tissu capillaire dune extrme complexit. Compte tenu de cette complexit des circuits conomiques, pour procder une analyse logistique on est oblig de simplifier en ne retenant quune petite partie de la ralit. On peut pour simplifier, ne reprsenter quune seule entreprise de production avec son fournisseur et ses clients en liminant tout le reste (figure 1.6).
14

1 Logistique et supply chain

1.3 Flux de produits et rseaux valeur ajoute

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

Figure 1.5 Flux de marchandises dans un rseau dentreprises du domaine agroalimentaire.

Figure 1.6 Flux de marchandises, dinformations et de monnaie entre une entreprise de production, ses fournisseurs et ses clients.

Pour obtenir une reprsentation plus significative dun point de vue logistique, il est cependant ncessaire daffiner la reprsentation. La figure 1.7 reprsente, par exemple, des flux de marchandises provenant de deux producteurs et allant vers les surfaces de vente dun distributeur travers la plate-forme rgionale
15

1 Logistique et supply chain


Entrept Producteur 1

1.3 Flux de produits et rseaux valeur ajoute

Surface de vente Surface de vente

Usine 1 du Producteur 1 Plate-forme distributeur Usine 2 Producteur 1 Entrept Producteur 2 Surface de vente

Surface de vente

Figure 1.7 Flux de marchandises entre deux producteurs et des surfaces de vente via une plate-forme distributeur.

du distributeur. Les productions de deux usines diffrentes dun des producteurs sont regroupes dans un entrept partir duquel se font les expditions vers les distributeurs. On remarquera quune des surfaces de vente est livre tantt par la plate-forme du distributeur, tantt directement par un des producteurs dont lentrept est proche de cette surface. Bien entendu, ce schma ne reprsente quune toute petite partie des flux rels dun grand distributeur qui dispose de nombreux entrepts rgionaux, ventuellement de ses propres entrepts nationaux ou internationaux, et qui est approvisionn par des milliers de fournisseurs avec leurs entrepts dusine, entrepts de regroupement, plates-formes de leurs transporteurs, etc. On pourrait reprsenter des flches partant de chaque plate-forme de vente et symbolisant les transports assurs par les clients qui emmnent leurs emplettes chez eux dans leurs propres voitures. On pourrait aussi bien reprsenter les flux des fournisseurs des usines qui leur livrent les matires premires et les composants ncessaires. On a distingu jusqu prsent plates-formes o transitent les marchandises et o il ny a pas normalement de stocks et entrepts o lon gre les stocks. Cette distinction est pertinente mais si lon se place dans une optique de flux, il suffit que le dbit des entres de marchandises soit suprieur au dbit des sorties sur un des nuds du rseau quel quil soit, pour que la marchandise saccumule en ce nud et que lon ait alors ce quon appelle un stock jusqu ce que ce stock ait t coul. Cela arrive sur les plates-formes o les marchandises saccumulent parfois plus quon ne le voudrait la suite dune erreur quelconque. On peut donc considrer quil existe chaque nud de graphe un stock rel (entrept) ou virtuel (plate-forme), ce dernier tant un stock que lon sefforce de maintenir un niveau minimum de quelques heures ou quelques jours.

1.3.2 Htrognit des produits


Le principe de supply chain considre que les produits scoulent tout au long de la supply chain depuis les fournisseurs des fournisseurs jusquaux clients
16

1 Logistique et supply chain

1.3 Flux de produits et rseaux valeur ajoute

des clients . Cependant ce ne sont pas exactement les mmes produits qui scoulent dans les diffrents arcs du rseau. Par exemple, les figures prcdentes pourraient nous faire croire que toutes les flches reprsentant le produit ont la mme signification et traduisent un transfert gographique dun mme bien. Dabord ce nest pas le cas pour une entreprise industrielle.

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

Sous-traitants

Usine Vers les distributeurs

Magasin d'usine

Figure 1.8 Distinction des flux selon leur nature entre les intervenants de la chane.

Sur la figure 1.8, on a distingu des flches noires et des flches en pointill. En effet, ce ne sont pas les mmes produits dont le transit est reprsent par ces flches. Les flches en pointill correspondent des envois de matires premires ou composants, tous divers. Les flches noires correspondent des biens fabriqus par lusine et qui intgrent les diffrents composants sous une forme ou sous une autre. Certains composants peuvent ne pas apparatre dans le produit, par exemple llectricit qui a servi produire ces biens et qui a bien t envoye lusine, moins quelle nait ses propres gnrateurs mais dans ce cas, elle recevra du combustible. Les cercles ne dsignent pas de simples stocks : le cercle qui reprsente lusine reprsente des stocks multiples den-cours, des transferts dun lieu lautre dans lusine, des processus de fabrication, etc. Le cercle qui reprsente le magasin dusine peut reprsenter non seulement un stockage avec tout son environnement de rception, prparation, expdition mais aussi des oprations de post-manufacturing : mise sous emballages spciaux pour une promotion, adjonction de modes demploi en diverses langues, etc. Il peut y avoir galement des tempratures ambiantes diffrentes maintenir dans la chane logistique et la solution de porteurs tri-temprature si elle reprsente une solution doptimisation transport attractive gnre en revanche une complexit qui ne pourra tre apprhende que par le recours au concept de familles logistiques. Cette approche permettra dquilibrer les solutions en matire de systmes partags conomes et de systmes spcifiques rpondant des contraintes locales.
17

1 Logistique et supply chain

1.3 Flux de produits et rseaux valeur ajoute

Mme lorsquon reprsente des chanes de distribution, il y a l encore des changements de produits. En effet, un premier producteur envoie par exemple la plate-forme du distributeur des palettes de ses produits. Ces palettes ne sont pas logistiquement la mme chose que les cartons ou mme les articles individuels qui sont expdis aux surfaces de vente aprs regroupement en rolls par exemple. Il faut donc se mfier un peu de ces schmas trs gnraux qui ne correspondent que trs partiellement la ralit du terrain.

1.3.3 Principe darborescence


Un autre aspect important de lorganisation des flux rside dans le principe de double arborescence. Lensemble des flux logistiques constitue au sein de la socit tout entire une sorte de gigantesque graphe. Pour une production particulire cependant, on a vu que, comme sur la figure prcdente, lapprovisionnement des matires premires et composants vers lusine de production constituait une arborescence en remontant depuis lusine vers les sous-traitants de 1 er niveau puis de 2e niveau, etc. De lautre ct de la supply chain, la production sclate sur des entrepts nationaux puis rgionaux du producteur ou des distributeurs puis entre toutes les surfaces de vente, avant dtre clate entre les millions de consommateurs qui vont chacun utiliser le produit. Cest encore une arborescence. Ce schma gnral dune double ou mme de multiples arborescences est un schma universel. On le retrouve aussi bien dans un arbre , le vgtal, dont les racines constituent une premire arborescence qui recueille les substances nutritives, le tronc qui permet de faire monter la sve, les branches matresses qui se dcomposent progressivement en plus petites branches puis en rameaux et feuilles o se ralise la photosynthse. On en retrouve une version diffrente avec les grands rseaux ncessaires aux agglomrations humaines. Ainsi un rseau de tlcommunication est constitu de ce quon appelle la boucle locale , multiples paires de fils, de cuivre le plus souvent, allant depuis chaque abonn jusqu un rpartiteur ; puis les paires se regroupent dans des cbles progressivement de plus en plus gros pour relier les abonns des commutateurs ou des routeurs. Des cbles, le plus souvent en fibre optique grandes capacits, relient les commutateurs et les routeurs et lon obtient ainsi de multiples arborescences relies entre elles par des canaux grande capacit comme des sortes de rhizomes. Chaque fois que lon a une structure de transport de ce type, on constate que, comme pour toute structure hirarchique, le nombre de branches crot de faon gomtrique au fur et mesure que lon descend larborescence avec une consquence importante : pour les artres de grande capacit qui relient entre elles les arborescences, les cots de transport sont faibles pour chaque produit car ils sont partags en un grand nombre de produits ; plus lon se rapproche du consommateur final, plus le cot du transport augmente car les quantits transportes sur chaque trajet particulier sont de plus en plus petites et les transports de moins en moins frquents : il en rsulte un cot de distribution de plus en plus important. La consquence en est que le cot du dernier kilomtre de la distribution, celui qui est support par le
18

1 Logistique et supply chain

1.3 Flux de produits et rseaux valeur ajoute

1.3.4 Le concept de valeur ajoute


Lanalyse de la valeur est une technique dj ancienne puisquelle fut dveloppe pendant la deuxime guerre mondiale par Larry D. Miles de General Electric. Il sagissait alors dtudier si dans les conditions du temps de guerre, on ne pouvait pas remplacer des composants dun produit par dautres moins rares ou moins coteux. Par la suite, lanalyse de la valeur est devenue une technique classique de rduction des cots qui consiste examiner en dtail tous les composants susceptibles dtre modifis, standardiss ou fabriqus moindre frais. On recommande gnralement ce type danalyse aux acheteurs qui doivent, pour un produit achet en grande quantit : dterminer quelles sont les fonctions de ce produit ; chercher si certaines caractristiques actuelles de ce produit ne sont pas indispensables ; se demander si les spcifications retenues ne sont pas trop leves ; chercher des substituts moins onreux ; voir si on ne peut pas standardiser ce produit pour lutiliser dans un plus grand nombre de cas et donc rduire son prix de revient, dacquisition et dutilisation ; en dfinitive, remplacer ce produit par un autre qui remplira les mmes fonctions un moindre cot. Lexemple classique est celui des bouchons de rservoir des automobiles raliss en acier avec plusieurs composants et que lon a souvent remplacs par une pice en plastique beaucoup moins chre avec moins de composants. Dans labsolu, on devrait pouvoir dterminer la valeur ajoute par un composant un produit et comparer son cot cette valeur. Lanalyse de la valeur doit pouvoir sappliquer la chane logistique. Toute opration de la chane logistique doit apporter de la valeur et lon doit en permanence rechercher si lon ne peut pas obtenir la mme valeur un moindre cot. Par exemple, un transport permet au consommateur de disposer dun produit fabriqu loin de l. Ce transport a un cot et lon peut se demander si lon na pas intrt rduire ce cot en produisant plus prs du consommateur si le march, les conditions de production et les cots de transport des produits de base et composants permettent dobtenir un rsultat positif. La difficult est que lon connat le plus souvent les cots de chacune des oprations et encore pas toujours mais quil est beaucoup plus difficile de dterminer la valeur ajoute. Cest cependant une recherche indispensable, mais lon doit prendre garde quune conomie sur un maillon de la chane peut entraner une augmentation sur un autre. Ceci nest pas toujours dfavorable.
19

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

consommateur final avec son propre vhicule ou son panier provision, est le cot logistique le plus important. De mme quen tlcommunication la boucle locale est la partie la plus coteuse dun rseau, de mme en logistique de marchandises, la croissance gomtrique des branches fait que le dernier kilomtre est la partie la plus coteuse de la distribution et nous devrons tenir compte de ce phnomne en tudiant les grandes volutions de la logistique de distribution sous la pression dInternet et du e-business.

1 Logistique et supply chain

1.3 Flux de produits et rseaux valeur ajoute

Par exemple, le dveloppement de la grande distribution a diminu de faon trs importante les cots des PGC (produits de grande consommation), mais elle oblige les consommateurs se rendre avec leur propre vhicule dans les surfaces de vente, raliser le picking, puis le transport jusqu leur rsidence (en passant par les caisses), ce quils navaient pas faire avec le systme des piceries de quartier. Cette contribution lamortissement de leur vhicule est un facteur psychologique important pour chacun dentre eux. Une partie importante des dveloppements trs actuels de la logistique consiste tenter de mesurer les conomies possibles sur lensemble de la supply chain au prix dune augmentation plus faible des cots sur une partie de la chane. Cest un des objectifs de lECR qui suppose une collaboration entre tous les participants la supply chain pour tudier ces amliorations possibles et bien entendu dterminer qui supportera les nouveaux cots et qui profitera, et dans quelle mesure, des gains.

1.3.5 Les trois niveaux dextension


On a vu le principe de modularit de la supply chain qui permet deffectuer les analyses diffrents niveaux. Il en est de mme de nimporte quel rseau et lon connat bien les chelles en cartographie en fonction desquelles on reprsente avec plus ou moins de dtail chaque lment dun plan. On a vu avec les problmes de valeurs ajoutes et de cots sur les diffrents maillons dune chane que lon ne pouvait tudier son conomie sur une simple portion. Il est en effet vident que lorsquon tudie un phnomne, quel quil soit, sous langle des flux, on a tendance tendre le champ de ltude bien au-del des objectifs initiaux. Les militaires ont dcouvert ce phnomne au e XVIII sicle lorsque les premiers thoriciens ont commenc tudier lart de la guerre comme une science des flux sur le terrain : flux de troupes, de vivres, de munitions, etc. Le caractre un peu abusif de la rduction de la stratgie lart du ravitaillement des troupes, et lexprience nouvelle des campagnes napoloniennes ont conduit D. H. von Blow faire voluer ces analyses autour du concept de bases , passant ainsi des flux aux stocks ce qui ntait dailleurs quun simple changement de point de vue, pour revenir ensuite avec le baron de Jomini, linventeur du mot logistique , au concept de lignes intrieures qui, comme le lui reproche Clausewitz, nest quune approche gomtrique et non vritablement stratgique. Limportant est que cette approche de lart de la guerre travers lanalyse des flux conduisait le nouveau concept de logistique absorber stratgie et tactique. Il en est de mme aujourdhui dans les entreprises et il est donc important de bien voir quel niveau on se situe chaque phase danalyse.

Le service fonctionnel
Il est possible de faire des zooms sur une partie du rseau. L o une usine nest reprsente que par un nud du graphe avec en entre des composants et en sortie des produits finis, il est possible de reprsenter les diffrents magasins et lignes de production de lusine avec leurs flux internes de matires premires, composants et en-cours. On pourrait de la mme faon faire un zoom sur un supermarch pour montrer les divers rayons et arrires magasins, analyser les flux de produits des quais de dchargement aux arrires maga20

1 Logistique et supply chain

1.3 Flux de produits et rseaux valeur ajoute

sins puis aux linaires et enfin des linaires aux caisses dans les caddies des clients et enfin aux parkings. Les spcialistes de la grande distribution analysent dailleurs aussi les flux de consommateurs lintrieur de la surface de vente pour les mesurer, les rorienter ou dterminer les emplacements optimaux des produits. On pourrait dire que la logistique est ltude de tous ces flux, mais il faut prendre garde quun tel concept aurait tendance absorber peu peu toutes les activits humaines et toute lconomie, ce qui est un peu trop pour une discipline

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

Lentreprise
Lentreprise est par dfinition un triple rseau de produits, dinformations et de monnaie. Les flux de monnaie sont retranscrits par la comptabilit ; les flux dinformations sorganisent de plus en plus travers son systme informatique, en outre de la communication orale toujours essentielle et des flux de papiers encore importants ; les flux de matires et de produits sont ce quils sont, mais leur organisation navait peut-tre pas donn lieu jusqu prsent une approche mthodique avec la mme rigueur que les deux catgories prcdentes. Les travaux de Forrester ont commenc permettre la modlisation de ces diffrents types de flux et les techniques de gestion de production ont ouvert la voie aux approches intgres actuelles. Il nest cependant pas si simple de rationaliser les flux des produits au sein dune mme entreprise et cest peut-tre le premier acquis du concept de supply chain de faciliter une approche rationnelle de lanalyse des flux au sein de lentreprise, indpendamment des frontires de directions et de services. Les concepts de flux de produits et de rseaux valeur ajoute permettent donc de constituer une mthodologie dintgration pour lanalyse de tous les processus transverses dont lamlioration mobilise actuellement une partie importante des cadres des grandes entreprises.

Le rseau dentreprises
Lanalyse du rseau na aucune raison de sarrter la porte dune entreprise. Les entreprises qui participent la satisfaction des consommateurs sont multiples. Chacune dentre elles apporte sa valeur ajoute et rpercute sur les produits tout ou partie de ses charges, dgageant en outre un ventuel bnfice selon la logique des ngociations commerciales entre les unes et les autres sur chacun des marchs. Rien ninterdit de poursuivre lanalyse dune entreprise lautre. Mais ce qui est possible pour lconomiste, lest aussi pour lentrepreneur et lon peut penser engager la ngociation commerciale sur une approche plus globale qui prend en compte lensemble du processus, valuant les conomies possibles sur chaque maillon de la chane logistique, sachant quun supplment de cot pour lun peut tre lorigine dconomies importantes pour lautre. Cest un des points forts de lanalyse par supply chain interentreprises que de rechercher une nouvelle organisation plus conomique et donc profitable tous, y compris au consommateur final, en organisant la rpartition au mieux des profits raliss. On quitte alors le domaine des relations commerciales classiques pour entrer dans de nouveaux modes de collaboration entre entreprises, modes qui ont donn lieu de nombreux dveloppements au cours de ces dernires annes.
21

1 Logistique et supply chain

1.4 Techniques danalyse des flux de produits

La difficult est dorganiser cette collaboration et lon voit se dvelopper de nouvelles organisations conomiques aptes prendre en charge cette nouvelle approche globale de la supply chain : nouvelles relations sous-traitants-assembleurs, dans lindustrie automobile par exemple ; collaborations entre producteurs et distributeurs sous divers noms et diffrentes formes, souvent voques sous le nom dECR et lon verra ce quil faut entendre par l ; nouvelle conomie des places de march internet avec de nouvelles formes de collaboration plus ou moins troites entre entreprises traditionnelles (brick and mortars), nouveaux venus sur le march (pure players), entreprises informatiques et de tlcommunications, et aussi entreprises logistiques plus ou moins engages dans ces collaborations (third party logistics et fourth party logistics) ; entreprises virtuelles , celles qui veulent matriser lensemble de la chane logistique en ne gardant en pleine proprit que ce qui est ncessaire au marketing et au pilotage, en ngociant les fonctions opratoires (production, distribution, transport, entreposage, etc.) sur des bases contractuelles ou plus souvent de partenariats moyen terme.

1.4 Techniques danalyse des flux de produits


Lanalyse des flux de produits est toujours la premire tape dune tude de supply chain. Elle est indispensable et doit permettre ensuite de dterminer la situation actuelle avec : les flux de produits de toutes sortes : composants, produits de base, produits semi-finis, produits finis, etc. ; les stocks et plates-formes ou plus gnralement les points daccumulation de marchandises dans lentreprise et tout au long de la supply chain ; les dlais de chaque tape ; les flux dinformations correspondant aux flux de produits ; les cots ; les processus de rgulation tout au long de la chane ; les dysfonctionnements observs. Malheureusement peu de logisticiens sont forms ces tudes de flux. Les descriptions que lon trouve dans les entreprises des lments prcdents sont trs souvent incompltes, voire errones, et trs pauvres : une grande partie des informations restent informules et chacun des participants nen possde quune petite part, plus ou moins exacte et ne permettant aucune synthse. Des tentatives de description par des stagiaires ou des agents de lentreprise travaillant sans mthodes sont rarement trs utiles. Les savoir-faire en ce domaine sont souvent limits quelques logisticiens qui ont eu loccasion de participer de telles tudes dans une autre entreprise, des informaticiens bien forcs de mettre plat lorganisation quils doivent paramtrer dans des logiciels ou des consultants spcialiss.
22

1 Logistique et supply chain

1.4 Techniques danalyse des flux de produits

On prsentera donc ici les bases de la mthode SCOR du Supply Chain Council qui a lavantage de prsenter un cadre danalyse que lon peut combiner avec les mthodes classiques danalyse dinformations des organisateurs et informaticiens (voir 1.4.3).

1.4.1 Reprsentations gographiques


La reprsentation gographique des flux de marchandise est la plus naturelle car elle consiste reprsenter sur une carte gographique les lieux de stockage ou plates-formes entre lesquels les flux de marchandises vont donner lieu transport. Voici un exemple tir dune prsentation de la mthode SCOR, mthode danalyse et de reprsentation de supply chain propose par le Supply Chain Council. Cette prsentation gographique (figure 1.9) nappartient pas vraiment la mthode mais elle prcde la reprsentation de la chane sous une autre forme.

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

ACME Taiwan (D3)

Producteur de portables (S1,M1,D1) Distributeur de portables (S1,D1) Semi-conducteur Distributeur (S1,D2) Production de micros (S1,M1,D2) Centre de distribution de micros (D1) Production (S1, M1) Dtaillants de micros (S1,D1)

Dtaillants de portables (S1,D1)

Fabricant de semi-conducteurs (S1,M2,D2)

Centre de distribution d'Amrique du Nord (D1)

Figure 1.9 Exemple de reprsentation gographique des flux de marchandise (supply chain dACME, exemple prsent par SCOR 2001 Supply Chain Council).

Ces reprsentations gographiques ont une grande utilit logistique. Une part importante de linformatique logistique est compose de bases de donnes sur les routes qui permettent de dterminer des itinraires en fonction de paramtres et den valuer la distance, le temps ncessaire les parcourir, le cot du transport, etc. De mme, il existe des programmes pour dterminer sur la
23

1 Logistique et supply chain

1.4 Techniques danalyse des flux de produits

carte lendroit le plus judicieux pour localiser un entrept avec des mthodes de barycentre ou de programmation linaire en fonction des transports assurer partir et destination de ces entrepts. Bien entendu, comme toujours en matire de cartographie, lchelle de la reprsentation gographique commande la prcision de la reprsentation des flux : on choisira une tout autre chelle gographique pour reprsenter les flux lintrieur dune usine.

1.4.2 Reprsentations symboliques


Une reprsentation symbolique des flux est comparable une reprsentation gographique puisquelle peut, par exemple, permettre de reprsenter les lieux de stockage et plates-formes sous laspect de sommets dun graphe dont les artes reprsentent les flux et donc les transports entre les lieux de stockage et les plates-formes. La diffrence est que lemplacement de chaque sommet na aucune correspondance gographique et que la longueur des artes est sans rapport avec la distance des trajets. Sur le graphique de gauche de la figure 1.10, on a reprsent la carte de France et lemplacement de deux magasins dusine ainsi que sept magasins rgionaux de distribution. Les trajets entre les uns et les autres nont pu tre reprsents exactement compte tenu de lchelle de la carte ; ils indiquent cependant la direction gnrale des trajets et lordre de grandeur des distances. Sur le graphique de droite, les mmes entrepts et les mmes flux sont reprsents mais sans localisation avec seulement lanalyse des trajets prvus entre les uns et les autres. On va voir que la logistique utilise beaucoup de reprsentations schmatiques de cette sorte, comme toutes les sciences qui sintressent aux flux.

Reprsentation gographique des flux

Reprsentation schmatique des flux

Magasins rgionaux Usines

Figure 1.10 Reprsentations gographique et schmatique des flux. 24

1 Logistique et supply chain

1.4 Techniques danalyse des flux de produits

De la mme faon, voici la reprsentation en utilisant la mthode SCOR de la supply chain de lentreprise ACME (figure 1.11) dont nous avons vu la reprsentation gographique au paragraphe prcdent. Un tel graphe, avec ses flches successives, est trs proche des graphes utiliss pour les analyses de processus, et ce nest pas une simple concidence.

A
P1 D3
ACME Taiwan

P1

P2

P3

P4

P2

P4

P2

D2
Fabricant de semiconducteurs

S1

D2

S1

M1

D1

S1

D1
Distributeur de portables

S1
Dtaillants de portables

D1

Distributeur de semiconducteurs

ACME ACME ACME Production Production Distribution de portables de portables de portables

Fournisseur des fournisseurs

Fournisseurs

ACME

Clients

Clients des clients

Figure 1.11 Exemple de reprsentation schmatique des flux ( 2001 Supply Chain Council).

Chacune des flches reprsente une opration dont la nature est dtermine par son sigle. On reconnat dans chaque flche les quatre processus types : Source (S) ou approvisionner , Make (M) ou fabriquer , Deliver (D) ou distribuer, envoyer et Plan (P) ou planifier, piloter . Le numro qui suit, par exemple 2 dans D2, prcise seulement la nature plus particulire du processus : ainsi D2 = Livraison pour une commande particulire par opposition D1 qui est une Livraison sur stock . Les flches de type P (planifier ou piloter) sont relatives des flches de niveau infrieur et expriment le pilotage des actions du niveau infrieur. La mthode dveloppe ensuite des conventions beaucoup plus dtailles pour analyser avec plus de dtail chacune des oprations. Une telle reprsentation est dj plus abstraite que la reprsentation prcdente des flux entre usines et entrepts. Elle sapparente aux diffrentes mthodes de reprsentation de processus que lon trouve dans beaucoup dentreprises, avec cependant une spcialisation sur la reprsentation des flux de produits par opposition, par exemple, aux conventions utilises par les informaticiens ou automaticiens pour reprsenter des flux dinformations ou des relations entre concepts (diagrammes entits-associations par exemple). La notion de fil (thread) mrite dtre prcise. En effet, un rseau nest pas une simple chane. Comme on la vu, plusieurs modes de distribution
25

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

1 Logistique et supply chain

1.4 Techniques danalyse des flux de produits

peuvent exister pour un mme produit avec des parties diffrentes de la chane logistique. Le fil est alors la description complte de lun des processus lintrieur du rseau, description qui permet de sassurer que la description que lon donne de chaque processus est bien cohrente et exhaustive.

1.4.3 Informatique et reprsentation du rseau de lentreprise


Le pilotage des flux et des stocks de lentreprise exige que lon dispose de reprsentations cohrentes de tous les flux et de tous les stocks selon les diffrents axes et aux diffrentes chelles ncessaires pour ces pilotages. Cest en principe lobjectif des ERP dintgrer toutes ces reprsentations ncessaires. En ralit, les ERP sont le produit de lhistoire et de la ncessit. La plupart dentre eux se sont construits autour dune base de donnes comptables interface avec un certain nombre dapplications de gestion. Or la comptabilit est dabord un systme de reprsentation des flux et des stocks reposant sur des principes de base, la partie double par exemple, un plan comptable et des schmas dimputation des comptes : une sortie de stock vers un chantier est traduite en comptabilit par des critures qui transcrivent une partie des caractristiques de lopration : date, article, quantit, prix unitaire, compte de stock, compte de destination, n de chantier, etc. Dautres caractristiques ne sont pas retranscrites par la comptabilit : heure, poids, emplacement en magasin, transport, etc. Dautres applications de gestion de magasin, gestion de production, gestion des transports, etc. viennent donc assurer dautres reprsentations de ces mmes oprations du rseau financier et rel de lentreprise. On a tendance les intgrer progressivement dans des systmes informatiques de management de la supply chain (SCM) ou dans des modules dERP. Il va de soi quon est loin dune intgration conceptuelle complte des reprsentations de lentreprise, ce qui est peut-tre utopique, et mme souvent dune simple cohrence. La comptabilit, mme si les comptables naiment pas le dire, est souvent une reprsentation biaise des flux de lentreprise. Sans entrer dans les dlicats problmes durbanisme informatique des grandes entreprises, qui seront abords dans le chapitre consacr linformatique logistique, on peut noter tout de suite quil existe deux mtiers ou deux groupes de mtiers de la logistique : des mtiers de gestionnaire des flux, et stocks, en utilisant les outils informatiques disponibles ; des mtiers d analystes logistiques mi-chemin de linformatique et de la logistique, qui consistent btir progressivement puis ramnager en permanence la reprsentation des rseaux de lentreprise. De plus en plus souvent, on voit des informaticiens devenir logisticiens, et, peuttre plus souvent encore, linverse. Il nest pas rare de trouver des directeurs de la performance des flux et des systmes dinformation. Cest la reconnaissance dune double comptence et appartenance au mtier de logisticien et darchitecte des systmes dinformation qui soutiennent les flux physiques. Les problmes de reprsentation de concepts, densembles ou fichiers et de mouvements sont dune grande difficult : quiconque a tent de reprsenter un
26

1 Logistique et supply chain

1.5 Urbanismes logistiques

secteur dentreprise en diagrammes entits-associations , par exemple, en connat la complexit. Les relations quotidiennes entre logisticiens, informaticiens et comptables sont trs souvent difficiles. Jusqu prsent les concepteurs dERP et de SCM ont t dune grande timidit, se contentant de connecter peu peu par des interfaces des applications prouves puis de fusionner des fichiers au sein de bases de donnes. Le temps est dsormais venu de concevoir des reprsentations plus intgres. Il y a l un gigantesque domaine de recherche, encore une fois transverse, auquel luniversit devrait sintresser

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

1.5 Urbanismes logistiques


On utilise lexpression urbanismes pour dsigner les agencements possibles des flux de marchandises et de leurs points de regroupement et de traitement (usines, entrepts, plates-formes, GMS, etc.) de la mme faon que les informaticiens parlent d urbanisme informatique pour dsigner lagencement quils proposent des fichiers et des flux dinformations 1. Bien entendu, lorganisation gnrale des entreprises, et particulirement des entreprises industrielles, ne rpond pas seulement des contraintes logistiques. De nombreux facteurs concourent aux choix durbanisme industriel : capacits de production, productivit machine et productivit homme, cots de la main duvre, rgimes fiscaux, etc. Mais outre que ces choix rsultent aussi de paramtres logistiques (distances de la clientle et des fournisseurs, poids des produits, cots de stockage, etc.), les diffrentes configurations qui en rsultent constituent une typologie que le logisticien ne peut ignorer. Le rseau conomique des flux de produits est dune extrme complexit. Toutes sortes dentreprises de production, distribution, transport ou soutien y participent dans un enchevtrement quasi inextricable dateliers, entrepts et plates-formes, flottes de camions, surfaces de vente et domiciles des consommateurs. Cependant chacun des participants ce rseau nest intress que par une faible partie des flux, ceux des produits quil fabrique, quil utilise, quil transporte, quil distribue ou quil consomme. Il peut tre intressant danalyser les caractristiques principales de ces diffrents points de vue : manufacturier, distributeur, entreprise de services et, titre dexemple type, ensembliers automobiles. On nabordera pas ici les techniques durbanisme logistique qui sont lobjet du chapitre 18 sur les schmas directeurs logistiques. Les principes en sont simples mme si leur mise en uvre peut tre trs complexe et faire appel des moyens sophistiqus. La rduction des cots globaux de la ou des supply chain reste souvent le premier objectif, dont la poursuite suppose ce que les Amricains appellent des trade off, expression que lon peut approcher en traduction par compromis . Il sagit darbitrer limportance dune variable dcisionnelle dont la croissance entrane des effets parallles simultans daugmentation et de rduction des cots et pour lesquels il doit y avoir normalement un optimum.

1. ct de cet urbanisme logistique au sens large, il existe dailleurs une logistique urbaine qui nest pas sans intrt : dtermination des emplacements des GMS en priphrie, approvisionnement des magasins urbains et des boutiques de proximit, ventuellement partir de plates-formes et de camionnettes de livraison spcialises dans les tournes en centre-ville, etc. Ce nest cependant pas ce que nous entendons ici puisquil sagit de lorganisation des flux rels dans les entreprises.

27

1 Logistique et supply chain

1.5 Urbanismes logistiques

1.5.1 Le point de vue des manufacturiers


Larbre symbolique des entreprises industrielles site de production unique
La supply chain classique est dvidence laffaire des fabricants. Le Supply Chain Council (SCC) aux tats-Unis est constitu dabord des principaux manufacturiers, et ce sont les crateurs de progiciels gnraux pour les entreprises de production qui ont assur la promotion du concept. Les ERP (ou supply chain management system) peuvent tre considrs comme le regroupement de systmes de gestion de MRP et de DRP. Ce sont dailleurs les fabricants qui les premiers se sont efforcs de matriser lensemble du rseau ncessaire la fabrication et la distribution de leurs produits comme le traduit la dfinition classique de la supply chain par le SCC : Suite des tapes de production et distribution dun produit depuis les fournisseurs des fournisseurs du producteur jusquaux clients de ses clients . On a vu que, autour des usines, le rseau des produits amont (produits de base et composants) et aval (produits finis) constituait une double arborescence : larborescence amont des fournisseurs de 1 er rang, puis de 2e rang, etc. ; en sens inverse de la prcdente, larborescence aval des entrepts rgionaux du fabricant, sil en dispose en plus dun entrept dusine, et les platesformes et entrepts de ses transporteurs et distributeurs jusquaux GMS et consommateurs finals. On peut la schmatiser sous forme dun arbre comme sur la figure 1.12. Les racines en constituent larborescence amont, le tronc reprsente lusine, les branches les flux de distribution jusquaux consommateurs reprsents par le feuillage. Une telle reprsentation est nettement plus approprie quune chane pour montrer ce quest le double rseau de ses fournisseurs et de ses clients pour un manufacturier.

Distribution Surfaces de vente Plates-formes Grands distributeurs

Production

Approvisionnement Fournisseurs de 1er rang Fournisseurs de 2e rang

Figure 1.12 Larbre logistique. 28

1 Logistique et supply chain

1.5 Urbanismes logistiques

Les entreprises de production multi-sites


La plupart des entreprises manufacturires ont cependant plusieurs sites de production, selon plusieurs configurations possibles. Il peut y avoir dans un mme pays des sites diffrents : pour tenir compte de la rpartition gographique des produits de base qui servent la fabrication ; cest le cas particulirement des usines de produits agroalimentaires qui ont tendance stablir proximit dans les zones de production : usines de produits laitiers dans les zones dlevage proximit de coopratives de production, conserveries prs des ports de pche ou dans les zones de production de fruits ou de lgumes, etc. ; pour tenir compte de la rpartition gographique de la clientle lorsque la nature et la valeur du produit exigent de rduire les cots de transport ou den rduire la dure : par exemple les usines de cartonnage se rpartissent sur tout le territoire moins de deux ou trois centaines de km de leurs entreprises clientes. La valeur au kg des produits peut tre un bon discriminant en ce domaine. On verra le cas des quipementiers automobiles qui tendent tablir chaque usine proximit dun ensemblier qui en constitue alors le client principal ; pour fabriquer des produits diffrents avec une spcialisation des usines permettant dobtenir une meilleure productivit et donc des prix de revient plus faibles que dans des usines multi-produits. Le rseau qui en rsulte devient naturellement plus complexe que dans le cas prcdent de lentreprise industrielle site de production unique. La figure 1.10 donne un exemple dapprovisionnement de magasins rgionaux en France partir de deux usines, montrant la multiplication des transports dans une telle situation. Un tel modle a cependant tendance voluer avec le temps : Le modle change peu lorsque les usines sont positionnes proximit des zones de consommation. La partie aval de chaque usine constitue une branche de la supply chain aval du groupe. Il peut y avoir de la part des fournisseurs de 1er rang des flux croiss car diffrentes usines peuvent avoir les mmes fournisseurs avec les avantages de rduction des prix dachat que lon peut en attendre. Assez souvent un groupe industriel rsulte de labsorption de plusieurs entreprises diffrentes qui continuent dexercer leur activit selon le mme schma logistique avec une coordination seulement financire ou de marketing. Chaque entreprise conserve alors sa supply chain et les coordinations techniques et logistiques ne se ralisent que trs lentement : comparaisons des productivits et des mthodes au sein de groupes de travail, lancement de produits communs, centralisation progressive de certains achats, dpannage occasionnel dune usine lautre, mouvements de cadres dune entreprise lautre, bureaux dtudes communs, etc. Le cas prcdent se retrouve particulirement dans des groupes europens ou mondiaux qui rsultent de labsorption progressive dentreprises nationales. Chacune des filiales nationales conserve au moins dans un premier temps ses usines de production et ses entrepts nationaux et rgionaux avec ses filires propres de distribution. Les entreprises nationales produisent chacune dans
29

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

1 Logistique et supply chain

1.5 Urbanismes logistiques

une ou plusieurs usines la totalit des produits ncessaires leur march, quil sagisse de produits dsormais communs lensemble du groupe ou de produits spcifiques dun pays. Assez souvent cependant, dans lun et lautre cas prcdent, on assiste aprs quelques annes une rorganisation plus ou moins rapide avec comme objectif une rationalisation de la production et de la logistique. Ces rorganisations se traduisent par : une spcialisation des usines dont le nombre diminue ; une seule usine produit dsormais un type de produits pour lensemble du groupe ou dune zone gographique (Europe par exemple) ; lavantage concurrentiel se traduit par une diminution des prix de revient due la spcialisation et laugmentation des volumes (achats et production) : logistiquement, les cots de transport augmentent puisque chaque usine doit dsormais approvisionner les diffrents entrepts nationaux ; parfois des dlocalisations de productions vers des pays faible niveau de salaires avec corrlativement la constitution de stocks internationaux ; une rduction des entrepts nationaux et rgionaux au profit dun entrept national par pays ou mme dun entrept pour plusieurs pays avec ventuellement dans ces entrepts des tches de post-industrialisation, par exemple de ralisation de conditionnements propres chaque pays ; une centralisation ncessaire du pilotage de la supply chain qui se traduira par exemple au niveau europen par : des prvisions au niveau international qui ne sont plus seulement financires mais en terme de flux rels (DRP), avec une coordination permanente des plans de production et des achats (MRP) ; une tude systmatique par modlisation et ventuellement programmation linaire des emplacements gographiques de production et de stockage ou transit, sans ngliger bien entendu les contraintes sociales ; une organisation centralise des transports au moins entre usines et magasins nationaux, avec assez souvent une externalisation au profit dune ou plusieurs entreprises logistiques internationales ; on parle alors structurellement de logiques de radialisation 1 ; des ngociations centralises aussi bien en ce qui concerne les achats que les ventes pour obtenir de meilleures conditions par effet de masse. Les entreprises organises par branches correspondant chacune un mode de distribution, constituent un nouveau type dorganisation qui peut parfois prendre le relais du modle prcdent pour remdier sa complexit. Le groupe se spare alors en plusieurs branches dont chacune constitue une supply chain particulire avec sa ou ses usines, ses fournisseurs et ses rseaux de distribution. Un groupe comme LOral sest ainsi organis par branches de distribution : coiffeurs, grande distribution, pharmacie et parapharmacie, etc., avec des usines spcialises par branches. De mme, un fabricant de conserves comme Bonduelle sest divis en plusieurs branches, lune consa-

1. Gilles Pach, Proximit spatiale et gestion des supply chains : une approche critique partir des logiques de radialisation , CRET-Log, Universit dAix-Marseille, 17 juin 2004.

30

1 Logistique et supply chain

1.5 Urbanismes logistiques

cre la grande distribution classique, lautre la restauration collective, et dautres encore, malgr parfois de dlicats problmes dclatements dusines entre plusieurs branches. Cest dailleurs assez souvent le cas avec la spcialisation dune branche dans la fabrication des produits MDD (marques de distributeur) que les grandes marques ne veulent pas traiter trop prs de la supply chain consacre leurs propres produits. On obtient alors une supply chain diffrente pour chaque branche mme sil subsiste des activits communes et parfois de dlicats problmes de rpartition des sites de fabrication.

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

Le contrle de la distribution par les manufacturiers


La figure 1.13 montre les rapports entre producteurs, distributeurs et consommateurs finals. Au producteur appartient le soin de raliser les tudes de march, concevoir les produits et soutenir leurs ventes par des actions de publicit de marque et de promotions. Au distributeur, le soin de vendre les produits dans ses surfaces quitte soutenir les ventes par des promotions et actions de publicit sur les lieux de vente ou dans sa zone de chalandise. Le consommateur lui exerce le pouvoir final : il achte ou il nachte pas.

Producteur

Distributeur

Statistiques de vente Marques, publicits PLV tudes de march

Consommateur
Marchandises Informations

Figure 1.13 Le triangle de la distribution.

Le producteur de PGC (Produit Grande Consommation) nassure donc normalement quun contrle rduit de la distribution de ses produits. Pour chaque produit, les deux ou trois fabricants leaders simposent travers leurs campagnes publicitaires mais les autres trouvent difficilement leur place sur les linaires de la grande distribution occups par les leaders et les MDD, sinon sous forme de premiers prix prement ngocis lors des rfrencements.
31

1 Logistique et supply chain

1.5 Urbanismes logistiques

Le bouclage du rseau : point de vue global du dveloppement durable


Avec la prise en compte des concepts de protection de lenvironnement et de dveloppement durable, le rle des entreprises industrielles nest plus seulement de vendre des produits des distributeurs mais aussi dassurer le cycle de vie complet des produits et de leur accompagnement. La fabrication dun produit gnre des dchets dont lentreprise industrielle doit dsormais faire assurer le traitement. Sa distribution mme gnre encore des dchets avec les palettes, cartons et autres conditionnements tertiaires. Le consommateur son tour gnre des dchets en consommant les produits et, sil sagit dun produit durable, doit se dbarrasser du produit en fin de vie : vhicules hors dusage (VHU), rfrigrateurs, postes de tlvision, ordinateurs, etc. Notre socit se donne de plus en plus frquemment comme objectif le recyclage de tous ces produits et la rduction progressive des rejets ultimes, ce que lon met en dcharge.

Produits primaires

Entreprises de production March des fournisseurs Distribution

Retours Marchs des consommateurs


Produits uss Dchets

Entreprises de recyclage Valorisation Distribution

Figure 1.14 Le nouveau schma logistique global de lconomie (daprs R.F. Saguma, 1991).

La supply chain se trouve ainsi boucle avec des activits de rcupration, tri, transport, transformation qui appartiennent ce que lon appelle la logistique inverse (reverse logistics) et la cration dentreprises dun nouveau type spcialises dans ces oprations. Ce bouclage de la supply chain est encore loin davoir trouv son quilibre. Il ne peut en effet se financer de faon strictement marchande et doit tre pay dune faon ou dune autre, par des taxes ou autres contributions la charge soit du consommateur (taxe sur les ordures mnagres et co-taxe sur les produits lectriques et lectroniques depuis novembre 2006 par exemple, ou en Suisse taxe spciale lors de lachat dun
32

Achat

Production

Achat

1 Logistique et supply chain

1.5 Urbanismes logistiques

1.5.2 Le point de vue des distributeurs


La distribution est en soi une logistique puisquelle consiste apporter les produits industriels depuis les usines jusquaux domiciles des consommateurs.

La grande distribution
Lorganisation caractristique dun grand groupe franais (figure 1.15) montre un rseau de plates-formes de distributeurs avec : des entrepts spcialiss par types de produits (frais, surgels, liquides, picerie, bazar) appels un peu improprement plates-formes bien quils puissent disposer de stocks parfois importants ; ces entrepts permettent dapprovisionner des quantits plus importantes que les besoins courants pour bnficier de meilleurs prix, par exemple la suite de promotions de producteurs, et pour rceptionner les importations ; des plates-formes rgionales qui reoivent les produits des entrepts spcialiss ou directement des producteurs avec des stocks rduits quelques jours et un rle essentiel de rception, dclatement et de transit vers les GMS ; des supermarchs et hypermarchs qui reoivent une partie de leurs approvisionnements directement des fournisseurs et la majeure partie des plates-formes rgionales ; ces GMS disposent elles-mmes de stocks sous forme de rserves arrire, dailleurs en voie de rduction comme on le verra. La mise en linaire des produits constitue une logistique intermdiaire entre amont et aval que lon tudiera plus en dtail. Ces organisations logistiques sont cependant trs varies et en perptuelle volution. Certains produits volumineux consommation importante, eaux minrales par exemple, peuvent tre livrs par camions complets directement des hypermarchs, dautres sont livrs aux plates-formes. Les producteurs se plaignent parfois que leurs programmes informatiques ne savent pas traiter simultanment ces diffrents types de livraison. Le trs grand nombre de produits commercialiss par un hypermarch ne permet pas au distributeur de prtendre contrler lintgralit de la supply chain chez ses fabricants et encore moins chez leurs propres fournisseurs. La
33

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

nouvel ordinateur), soit du producteur (taxe sur les activits polluantes pour les dchets industriels spciaux, versement une socit spcialise de contributions par emballages mis sur le march), soit du distributeur (emballages industriels et commerciaux). Dautre part, cest dsormais une responsabilit importante du producteur de concevoir des produits qui ne gnrent quun minimum de dchets non recyclables lors de leur fabrication, de leur utilisation puis de leur destruction et sont conus non seulement pour tre utiliss mais aussi pour tre dmonts et recycls. Une telle politique dite de dveloppement durable est une contrainte importante, donc onreuse, mais peu apparente pour le consommateur. La concurrence de produits fabriqus meilleur march dans des pays peu sensibles aux problmes de pollution et sans souci de leur recyclage pose des problmes difficiles. On trouvera au chapitre 14, consacr la logistique inverse, une approche de ces techniques qui vont devenir essentielles au management de la supply chain dans les prochaines annes.

1 Logistique et supply chain


Industriels

1.5 Urbanismes logistiques

Plate-forme frais

Plate-forme surgels

Plate-forme picerie

Plate-forme bazar

Plates-formes rgionales

Supermarchs et hypermarchs

Figure 1.15 Logistique de la grande distribution.

supply chain du distributeur commence donc en principe sur ses plates-formes ou au moins dpart usine vers ses plates-formes. Le point de vue du distributeur sur la supply chain est donc trs diffrent de celui du fabricant. Cependant, le distributeur ne peut ignorer compltement les tapes de fabrication des produits quil achte. Une importante volution est en cours, comme on va le voir, avec les MDD.

La grande distribution base de MDD


Les marques de distributeur (MDD) reprsentaient en 2005 32,5 % des parts de march en volume (plus pour certains groupes comme Intermarch, 31,3 %, Casino, 27,4 % ou Carrefour, 25 % en 2001, Source Secodip). Elles sont de plus en plus nombreuses (plus de 2 000 pour le groupe Intermarch, plus de 3 000 pour Leclerc). Leurs parts de march saccroissent et elles reprsentent en Grande-Bretagne 45 % du march en valeur. Elles comportent deux sous-catgories : les curs de gamme avec une qualit proche de celle du leader, un prix infrieur dau moins 20 % et un packaging proche de celui du leader, et des taux de marge brute trs importants ;
34

1 Logistique et supply chain

1.5 Urbanismes logistiques

1.5.3 Le point de vue des entreprises de services


De nombreuses entreprises et la plupart des administrations ne proposent pas des produits mais des prestations de toute nature, des services : banques, assurances, justice, enseignement, hpitaux, htellerie-restauration, SAV et entretien, tlcommunications, postes, loisirs, etc. Ces entreprises et administrations dveloppent aussi une logistique mais diffrente des supply chains de production-distribution de produits. Dautre part, ce quattend lutilisateur dun produit classique nest pas toujours le produit mais un service : lacheteur dune automobile attend de pouvoir utiliser le vhicule quil a choisi et peut donc prfrer une formule de location ou de location vente plutt quun achat. On peut se demander si la vente de biens semi-durables (automobiles, lectromnager, informatique, etc.) nest pas appele perdre une part importante de ses marchs au profit de formules de mises disposition assurant une garantie de service avec entretien et dpannage. On verra au chapitre 15 que se dveloppe de plus en plus la notion de produit tendu (produit proprement dit + prestations) qui vient rejoindre un nouveau type de logistique, souvent appele logistique des services dans la littrature spcialise nord-amricaine. La logistique correspondante ne consiste pas fournir des quantits de marchandises mais assurer une certaine capacit de services dans certains dlais, dans certains lieux (domiciles, boutiques, etc.), avec un certain niveau de qualit du service. Elle se traduit par la mise en place de moyens en personnel, avec certains horaires, dans certains tablissements, avec les matriels et pices de rechange ncessaires (y compris les vhicules), un certain niveau de prestations informatiques (centres dappels par exemple), une organisation, des mthodes et des procdures, etc. Ce concept de capacit a des consquences pratiques auxquelles il faut prendre garde : ainsi le logisticien raisonnera plus souvent en mode quen moyenne arithmtique. La proximit de la demande est un lment capital de ces supply chains mais cette proximit souvent gographique peut aussi tre assure par dautres
35

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

les produits thme sur des segments de march porteurs (haut de gamme, terroir, bio, exotisme, spcialits pour enfants). Les distributeurs font appel assez largement aux producteurs des grandes marques pour fabriquer leurs MDD. La coopration peut mme aller jusquau marketing pour lequel les producteurs ont une plus grande exprience (trade marketing). Le schma logistique de la vente de MDD est assez diffrent du schma classique en ce sens que le distributeur doit matriser lensemble de la supply chain et non seulement sa distribution. Si ces MDD rsultent assez souvent de conditionnements diffrents donns par les producteurs leurs propres produits de marque, de grands distributeurs gnralistes ou spcialiss (bricolage, articles de sport, etc.) font raliser leurs MDD sur cahiers des charges spcifiques avec un contrle troit. Ainsi Dcathlon, distributeur spcialis darticles de sport, a-t-il une filiale de production qui assure la production denviron 40 % des articles distribus, parfois jusqu 100 % pour les vlos par exemple. Cette organisation fait travailler des entreprises de plus de 16 pays sur des cahiers des charges trs prcis.

1 Logistique et supply chain

1.5 Urbanismes logistiques

moyens (tlphone, Internet), comme le montre le dveloppement du ecommerce et des services lis aux produits assurs travers Internet.

1.5.4 Lexemple des ensembliers automobiles


Les ensembliers automobiles, ceux qui ralisent les automobiles, reprsentent un secteur industriel encore trs important qui rsiste mieux que dautres aux dlocalisations. Cest aussi le secteur o se sont dveloppes une grande partie des innovations logistiques de ces vingt dernires annes. Il nous a donc paru important danalyser rapidement son urbanisme logistique. On notera cependant que toute analyse de supply chain dans nimporte quel domaine industriel, doit tre prcde dune telle analyse de la situation actuelle et de ses volutions de faon replacer lentreprise dans son cadre dvolution logistique.

Lavantage de proximit de la demande


Il semble que lautomobile conserve un important avantage comptitif de proximit au niveau de chaque pays et parfois mme de chaque rgion, mme si cet avantage peut tre battu en brche comme le montre lvolution des ventes dautomobiles en Amrique du Nord. Lautomobile est en effet un bien lourd, coteux et donc fragile, difficile transporter. Les carrosseries sont la merci draflures ou de tches malgr les protections de cire quon peut leur donner pour le transport. Le transport par bateau est long et reprsente donc une immobilisation financire non ngligeable, sans compter les risques des chargements et dchargements. Il tend cependant remplacer le train par exemple entre lEspagne et lItalie. En effet, le transport par train est long : une semaine en moyenne dItalie en France pour Fiat ! Limportance des dlais est dautant plus grande que la diversit des modles et des options conduisent chaque acqureur attendre son vhicule, assembl presque sur mesure en fonction de ses nombreux choix et quune semaine de plus est un vritable handicap. Lobjectif que sest donn Toyota de produire un vhicule et de le livrer en une semaine reste encore un vu de toute faon limit la proximit gographique de chaque usine. En dehors mme des dlais, il existe aussi un avantage comptitif dans chaque pays pour le ou les constructeurs nationaux : Renault et PSA conservent une part importante du march franais, Fiat, du march italien, Mercedes-Benz, BMW et Volkswagen, du march allemand, Volvo, du march sudois, etc.

Frquence et importance des restructurations industrielles


Cet avantage comptitif de proximit, attaqu par la concurrence, nempche pas, bien au contraire, les restructurations industrielles : les constructeurs automobiles sont en permanence soumis une concurrence extrme, au pril de la faillite, comme nous le rappelle la disparition de Rover en GrandeBretagne en 2005. Sans aller jusque-l, la restructuration dune entreprise comme GM montre bien limportance des actions ncessaires : son prsident, Rick Wagoner, depuis son arrive en 2000 la tte du groupe jusquen 2005, a supprim 80 000 postes dans le monde et a annonc en 2005 une nouvelle rduction de 25 000 emplois en Amrique du Nord, puis a nouveau annonc en fvrier 2008 aprs la perte abyssale de 38,7 milliards en 2007 quil tait prt supprimer 74 000 emplois au niveau mondial. Dautre part, les absorptions
36

1 Logistique et supply chain

1.5 Urbanismes logistiques

et restructurations de toute nature sont monnaie courante, que lon pense au rapprochement de Nissan et de Renault, la fusion de Chrysler et Benz, aux tentatives avortes de rapprochement de Fiat et de GM, de Renault et de Volvo, etc. De plus, chaque usine est spcialise dans la construction dun ou plusieurs modles, et lchec commercial dun modle est souvent la fin provisoire ou dfinitive dune usine. En Europe, des usines disparaissent ainsi chaque anne, avec les rpercussions sociales que lon connat, et dautres se crent sur de nouveaux marchs, par exemple ceux de lEurope de lEst.

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

Lintgration de lamont
La ralisation de vhicules automobiles reste de toute faon un assemblage de composants et dquipements de toutes sortes raliss par un trs grand nombre dquipementiers et sous-traitants. Il va de soi que ceux-ci ont un avantage lorsquils ne sont pas trop loigns des usines de lassembleur. La figure 1.16 montre bien le rseau des fournisseurs des usines Ford en Europe1. Lon imaginera facilement les flux dquipements partant de chaque fournisseur vers lune ou lautre des usines mais il faudrait ajouter un tel schma les flux issus des fournisseurs de second rang, plus nombreux encore, vers les fournisseurs de 1 er rang.

Fournisseurs de 1er rang de Ford en Europe (2003)

Les usines Ford en Europe (2003)

Figure 1.16 Le rseau des fournisseurs des usines Ford en Europe.

Nous retrouvons l les racines de larbre industriel avec cette complication que chaque fournisseur peut livrer plusieurs usines Ford aussi bien que celles dautres constructeurs.
Juste--temps et approvisionnement traditionnel

Les exigences de livraison en juste--temps des constructeurs lgard de leurs fournisseurs sexpliquent par lintensification de la comptition internatio-

1. Cartes issues de documents internes Ford et reproduites dans la communication du professeur G. Pach, 2004 (op. cit.).

37

1 Logistique et supply chain

1.5 Urbanismes logistiques

nale et lintrt de plus en plus grand port aux mthodes de production et de gestion japonaises, en particulier au juste--temps (JAT). On a ainsi assist un dveloppement avec les fournisseurs dune politique de petits emballages et de livraisons beaucoup plus frquentes. Ainsi, par exemple, alors que la politique dachats de Renault est centralise, les dcisions tant prises au niveau de la direction achats, les programmes et ordres de livraison sont passs par les usines Renault. Il y a au minimum des programmes mensuels, des programmes hebdomadaires et une demande de livraison journalire pour le lendemain ou le jour mme, donc un rajustement au jour le jour. Renault, comme PSA, considre comme fournisseurs en JAT ceux qui sont soumis des livraisons au moins journalires. Cette exigence de juste-temps est en cours de gnralisation. Elle implique assez souvent de la part des quipementiers, la cration dentrepts de proximit suffisamment proches de lusine automobile pour viter des problmes dapprovisionnement au prix bien entendu dun stock supplmentaire et dune rupture du transport avec livraison lentrept puis navettes avec lusine automobile. Renault a un systme dordres de livraison avec les diffrentes formes de livraisons en juste--temps, pluri-quotidiennes, comme le kanban, et quotidiennes jusquaux systmes de flux synchrones.
Des flux synchrones aux PIF (parcs industriels fournisseurs)

La livraison en flux synchrone est la forme la plus tendue de livraison en juste-temps. Cest la production et la livraison dans lordre o les voitures sont montes chez le constructeur, dans un temps imparti par le constructeur . Lquipementier livre, dans le temps imparti par lusine de montage, les quantits demandes de chaque quipement dans lordre qui lui a t fix. Cette suite de produits fournis dans lordre du montage des diffrents vhicules dont la fabrication est programme, vient se positionner sur la chane au moment ncessaire. Cette technique permet lusine du constructeur de navoir aucun stock. En revanche les quipementiers peuvent conserver certains stocks de scurit car les pnalits en cas darrt de la chane dassemblage sont trs lourdes. La frquence des livraisons est trs leve, sans commune mesure avec les autres fournitures livres en JAT, ce qui exige une logistique trs pointue. Le flux synchrone concerne des fonctions coteuses, des quipements la fois volumineux et en grande varit (pour un mme modle de voiture plusieurs versions et plusieurs dizaines de rfrences) comme les siges, les lignes dchappement, les boucliers, les rservoirs. Le nombre de fournisseurs concerns est faible car le cot dun tel systme est trs lev. Cest donc un systme trs astreignant, qui demande une grande rigueur, une formalisation de toutes les procdures dans les moindres dtails, pour viter tous les dysfonctionnements, et un vrai partenariat. La premire exprience de flux synchrone en France a t ralise en 1988, pour la livraison des siges de la R19. Tous les modles actuels de Renault ont des composants livrs en synchrone. La mise en uvre de telles techniques synchrones est bien entendu extrmement dlicate et, depuis la fin des annes 1980, les constructeurs ont encourag limplantation dunits de production dans lenvironnement de leurs sites
38

1 Logistique et supply chain

1.5 Urbanismes logistiques

de montage. Cette proximit gographique permet aux usines dassemblage des constructeurs de nouer avec ces units nouvelles qui leur sont ddies des formes de coopration qui facilitent un processus dapprentissage mutuel, et lexprimentation de nouvelles formes dorganisation de la production et de gestion du travail. Ce mouvement se poursuit, et il a pris des dimensions nouvelles avec la cration de parcs industriels fournisseurs (PIF) dans lenceinte des usines de montage des constructeurs. La France connat quelques PIF comme Renault Sandouville ou Smartville. Le PIF de Renault Sandouville qui runit 6 quipementiers avec 2 usines importantes et 3 usines plus petites, plus 1 petite unit de logistique, appartient au constructeur et est lou aux quipementiers. Le site de Smartville, conu et construit pour accueillir la fois lusine de montage constructeur et celles de ses fournisseurs partenaires , a t cr spcialement pour la fabrication dun petit vhicule deux places, le coup Smart City. En 2003, le site comprend 7 usines partenaires , le constructeur Smart France et un logisticien.
Les sites multiclients des quipementiers

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

De grands quipementiers dveloppent au contraire, voire simultanment, une politique de sites multiclients avec un dploiement international. Cette forme de relations constructeurs-fournisseurs est aujourdhui caractristique dun modle anglo-saxon (Grande-Bretagne, tats-Unis, Canada) qui suppose des relations marchandes classiques , cest--dire des achats sur catalogue de composants standard. Ce modle a dbouch sur la constitution de groupes internationaux spcialiss de trs grande taille, comme pour les moteurs (Perkins, Cummins), les botes de vitesses (ZF, Rockwell, Dana), etc. Ce type de relations dapprovisionnement est celui qui a longtemps prvalu pour les achats en premire monte de batteries, pneumatiques et vitrages tant en Amrique du Nord quen Europe et au Japon, les constructeurs oprant par vritables appels doffres pour faire jouer la concurrence. Cependant depuis quelques annes les grands quipementiers ont dvelopp une organisation industrielle au niveau mondial avec des usines dans chaque pays, une spcialisation permettant dobtenir de meilleurs prix de revient, le tout soutenu par des investissements importants en recherche et dveloppement. Dans certains cas se crent des positions quasi monopolistiques de fournisseurs qui imposent alors leurs prix et leurs choix techniques : ce fut un moment par exemple le cas de Bosch pour les ABS. Avec la transformation profonde en cours de la technologie automobile et le dveloppement de nombreux composants lectroniques avancs, il est vraisemblable que cette volution va se dvelopper, les ensembliers ne pouvant prendre en charge tous les recherches et dveloppements ncessaires. La coopration technique ds la conception devient alors un lment fondamental de la relation de partenariat avec des propositions de nouveauts faites lensemblier et un travail dingnierie concourante pour adapter ces propositions au futur vhicule. Une opposition existe dsormais entre lappel par lensemblier des quipementiers qui dveloppent leurs propres produits et lappel des sous-traitants ralisant dans une proximit gographique et/ou organisationnelle de lensem39

1 Logistique et supply chain

1.5 Urbanismes logistiques

blier des produits que ce dernier a tudis et dfinis dans des cahiers des charges trs prcis. On a ainsi voulu expliquer les difficults du rapprochement de Chrysler et de Benz et de limportante perte de valeurs qui en est rsulte, le premier relevant de la premire catgorie et le second de la deuxime. Ce sont en effet deux cultures diffrentes de supply chain. Bien entendu, ces cooprations trs fortes entre quipementiers et ensembliers de la conception la mise en uvre supposent entre les uns et les autres tout un ensemble de procdures, affinits et interfaces informatiques que la doctrine qualifie souvent de proximit organisationnelle ou relationnelle. Le chapitre 17 consacr linformatique traite au moins sommairement de ces systmes de relations dont quelques-unes spcifiques de lautomobile comme les normes Odette. Le dbat reste cependant ouvert dans la doctrine entre la ncessit dune proximit gographique ou, au contraire, la possibilit dy substituer avec des rsultats comparables une proximit organisationnelle, informatique et circulatoire (rseaux de transport).

Laval : contrle de la distribution automobile


La distribution automobile est actuellement contrle par les constructeurs automobiles par lintermdiaire de leurs socits de distribution et de leurs rseaux de concessionnaires exclusifs. Cest un des rares exemples de supply chains entirement diriges par les fabricants. Trois branches de cette activit sont en gnral distingues : la vente aux particuliers par lintermdiaire de concessionnaires exclusifs en attendant dici peu les revendeurs multi-marques prconiss par lUnion europenne ; la vente aux loueurs de voitures ; la vente aux autres grants de flottes automobiles (grandes entreprises par exemple ou socits de gestion de flottes). On notera que les concessionnaires assurent la fois la vente des automobiles, leur entretien dans le cadre ou non de garanties et la vente des pices de rechange pour lesquelles les fabricants conservent encore actuellement une certaine exclusivit. Des socits de financement permettent aux concessionnaires de raliser un certain crdit. Sur un plan strictement logistique les socits de distribution, filiales des fabricants, assurent le transport primaire des usines aux parcs de rception, la mise en tat et le transport secondaire jusque chez les concessionnaires. Cette brve prsentation de lurbanisme industriel des constructeurs automobiles sera naturellement dveloppe dans les diffrents chapitres de ce livre du simple fait que lindustrie automobile est lorigine dun grand nombre dinnovations logistiques. On prsentera au chapitre 6 les palettes Galia (Groupement pour lamlioration des liaisons de lindustrie automobile) entre les quipementiers et les assembleurs, toutes les mthodes de lcole de Toyota (JAT, kanban, TPM, SMED, poka-yoke, etc.) et au chapitre 8 leurs applications lindustrie automobile. On trouvera aussi les techniques de conception et damlioration de la fiabilit, AMDEC par exemple, de gestion de la maintenance, de management des pices de rechange dans le chapitre 13, propos du soutien dans les chapitres 10, 11 et 12. Le chapitre 14 sur la logistique inverse souvre sur le recyclage des vhicules hors dusage (VHU), nouveau
40

1 Logistique et supply chain

1.6 Les principes logistiques de base au sein des rseaux

souci des producteurs dautomobiles. Le chapitre 17 consacr linformatique logistique prsente lEDI (change de donnes informatises) travers les normes Odette du groupement Galia. Nous retrouverons donc lindustrie automobile tout au long de cette description progressive des techniques logistiques.

1.6 Les principes logistiques de base au sein des rseaux


Tout systme complexe demande une double analyse : structure et fonctionnement, anatomie et physiologie. Il en est de mme des rseaux logistiques dont lanalyse permet de mettre en lumire un certain nombre de principes qui rsultent de la nature mme des oprations concernes par la logistique et de leur imbrication.

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

1.6.1 Le thorme fondamental de la supply chain


Il y a mme un phnomne dune extrme importance dans le fonctionnement de nimporte quelle supply chain, cest le fait que si chacun des participants cherche optimiser sa gestion, lensemble de la chane nest pas optimis, loin de l. On lappelle souvent le thorme fondamental de la supply chain ou parfois leffet Forrester, du nom de son premier inventeur. Le thorme fondamental de la supply chain veut que plus lon sloigne du consommateur nal (vers lamont) et plus la variabilit des commandes augmente. Concrtement, si surviennent de petites modifications de la demande finale, les commandes des dtaillants aux grossistes deviennent trs fluctuantes, les commandes des grossistes aux fabricants deviennent chaotiques et le fabricant passe une partie de son temps en chmage technique et une autre

Consommateur Dtaillant Grossiste Fabricant

Figure 1.17 Courbe en forme de fouet reprsentant la consommation depuis le consommateur final jusquau producteur. 41

1 Logistique et supply chain

1.6 Les principes logistiques de base au sein des rseaux

essayer de produire des quantits beaucoup plus importantes quil ne peut en produire. Aux tats-Unis, ce phnomne est souvent appel effet de fouet bufs (bullwhip effect), car la courbe qui montre laugmentation de la variabilit des commandes au fur et mesure que lon remonte vers lamont la supply chain en partant de la demande finale ressemble assez ces grands fouets tels quils apparaissent dans les westerns (voir chapitre 4, 4.1.1). L encore le remde est, comme on le verra, dans un partage dinformations et une collaboration entre les participants la supply chain.

1.6.2 Distinction entre flux tirs et flux pousss


Cette distinction est apparue en gestion de production avec lirruption du concept de juste--temps et lcole de Toyota1. On peut cependant ltendre lensemble de la supply chain.

Technique des flux pousss : le thorme dOrlicky


Cest la technique traditionnelle qui consiste pour chaque entreprise, voire pour chaque service de lentreprise, effectuer ses propres prvisions et fabriquer ou acqurir les produits correspondants : le service commercial qui gre le magasin de produits finis ralise des prvisions et passe commande la production des produits finis qui lui paraissent ncessaires pour recomplter son stock ; les ateliers de production lancent les programmes de production correspondants et produisent en tenant compte galement de la disponibilit des machines et des hommes ; les magasins de produits de base et de composants lancent des programmes dachat en tenant compte de ltat de leurs stocks et de leurs propres prvisions de besoin ; on peut se demander pourquoi ils ne tiennent pas compte du programme de production mais cela supposerait quils disposent dune analyse prcise des besoins en matires premires et en composants correspondant ce programme de production et il faudra attendre la disposition de nomenclatures prcises et de programmes informatiques ad hoc pour arriver ce rsultat avec le MRP ; les sous-traitants lancent de la mme faon leurs propres programmes de production avec les mmes mthodes cependant quen amont, les grossistes passent leurs commandes au fur et mesure que leurs stocks voluent, pendant que les dtaillants commandent aux grossistes au jour le jour ou priodiquement ce qui leur parat ncessaire pour regarnir les rayons dans les jours prochains. Le thorme fondamental de la supply chain joue alors plein et les variations de besoins qui saccroissent au fur et mesure que lon remonte la supply chain conduisent des processus non matriss, causes de ruptures de stock, darrts de production ou au contraire de priodes de productions intensives

1. Nous appelons cole de Toyota les principes et mthodes (juste--temps, kanban, TQC, TPM, SMED, etc.) mises en avant dans les annes 80 et 90 par M. Ohno, directeur technique de Toyota, et certains de ses consultants.

42

1 Logistique et supply chain

1.6 Les principes logistiques de base au sein des rseaux

Flux de produits de grande consommation

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

Usine et magasin national

Magasins rgionaux

Grossistes

Boutiques

Commandes

Commandes

Commandes

Figure 1.18 Les murs de la supply chain.

cot dheures supplmentaires et de transports en urgence donc coteux, etc. En priode de crise, la supply chain met longtemps freiner et les invendus saccumulent alors que quand survient la reprise, la chane met longtemps retrouver sa capacit maximale de production. On reprsente souvent cette situation par des murs qui sparent les diffrentes tapes de la supply chain pour montrer que les diffrentes entreprises ne communiquent qu travers des commandes et signorent les unes les autres dans la situation traditionnelle (figure 1.18). Mais lon pourrait souvent reprsenter ces murs symboliques entre les diffrents services dune mme entreprise Le thorme fondamental de la supply chain montre comment la variabilit des commandes saccrot, plus on sloigne de la demande finale. On peut noter que tous les besoins nont pas faire lobjet dune prvision. Orlicky distingue deux types de besoins : les besoins indpendants , encore appels externes qui naissent en dehors de lentreprise et expriment une demande que lon ne matrise pas ; les besoins dpendants ou internes que lon peut dterminer partir des besoins indpendants ; par exemple, si lon a dtermin la demande dun produit que lon fabrique pour une certaine priode, on peut en connaissant les composants de ce produit et les modes de fabrication dterminer ce dont on aura besoin comme composants et matires premires pour produire ce qui permettra de satisfaire la demande pendant cette priode.
43

1 Logistique et supply chain

1.6 Les principes logistiques de base au sein des rseaux

Ce quon peut appeler le thorme dOrlicky est alors : les besoins indpendants ne peuvent tre questims, les besoins dpendants peuvent et doivent tre calculs. Ce sont les principes de base du MRP et du DRP.

Flux tirs travers des stocks successifs


A priori la distinction entre les flux pousss et les flux tirs travers des stocks successifs nest pas vidente. Dans les deux cas, il y a des stocks mais le concept dit de juste--temps, qui est la base de ces flux tirs, tablit une diffrence particulirement dans les processus de production.
Le principe des supermarchs

M. Ohno, lancien directeur de Toyota qui est lorigine du juste--temps et du kanban, fait explicitement rfrence aux supermarchs comme un des points de dpart de la rflexion qui lont conduit inventer le kanban. Dans un supermarch, il existe des stocks en linaires auprs desquels les clients viennent remplir leurs caddies. Ces stocks sont calculs au plus juste de faon suffire aux besoins de la journe ou parfois moins et chaque soir, ou plus souvent, le chef de rayon veille dterminer ce qui manque pour les regarnir, soit partir dun arrire magasin, soit trs tt le lendemain matin partir dune plate-forme rgionale du distributeur ou du producteur. Il y a bien un stock mais minimal et lon sefforce de le rduire ou, ce qui revient au mme, de rapprovisionner trs souvent. La plate-forme du distributeur ou larrire-magasin sont grs dans la mme optique de juste--temps en sefforant davoir l encore un stock minimum rapprovisionn ds quil tombe en dessous de ce quon a dtermin.
Le kanban

Le kanban, ce systme de gestion de production popularis par Toyota, repose sur le mme principe. Auprs de chaque poste de travail, il y a en permanence un petit stock den-cours rpartis en units lmentaires, caisses ou palettes, les kanban ; chaque fois quun kanban est entam, une fiche est envoye au poste de travail qui a fabriqu cet en-cours pour quil produise un nouveau kanban appel remplacer celui quon entame. Ainsi la demande la sortie de lusine se rpartit automatiquement travers lusine pour que lon fabrique les en-cours qui, de proche en proche, permettront de remplacer le produit sorti de lusine. Bien entendu, un tel systme peut stendre au-del des ateliers de lusine en amont pour que les fournisseurs de composants livrent des kanban au fur et mesure des besoins de lusine et lon dit alors que les sous-traitants travaillent en juste--temps, ne produisant que ce qui est ncessaire pour remplacer les en-cours de lusine dassemblage ; ils peuvent mme travailler en synchrone sil ny a aucun autre stock intermdiaire, de telle sorte quils ne lancent une tche que lorsquapparat le besoin de lassembleur. En aval, lusine peut ne produire que ce qui est command par des clients, et ce fut un des objectifs de la mise en place du kanban dans les usines Toyota de ne plus jamais avoir de vhicules invendus sur les parkings de lusine. De tels systmes posent de dlicats problmes de synchronisation. Dabord, il faut que les flux aient une certaine rgularit pour dterminer la taille et le
44

1 Logistique et supply chain

1.6 Les principes logistiques de base au sein des rseaux

Flux tirs par les prvisions de la demande finale


En principe, kanban et juste--temps rendaient inutiles des prvisions puisque la coordination des flux pouvait dsormais se faire au fur et mesure de la production. En ralit, aucun juste--temps nest intgral et mme chez Toyota, on fait des prvisions pour prparer des plans de production. Mais avant mme le kanban, un autre concept tait apparu qui devait faire le tour du monde : le MRP. Si lon est capable de prvoir la demande finale dune usine, alors on doit tre capable de prvoir les composants dont on aura besoin pour raliser cette demande. Il suffit pour cela de disposer de nomenclatures et de gammes de fabrication suffisamment prcises pour analyser chaque produit fini en ses composants lmentaires et remonter ainsi virtuellement la chane de production. La technique du Material Requirement Planning devenue ensuite celle du Manufacturing Resources Planning allait permettre de remonter des prvisions de vente de lusine aux prvisions de production par atelier et aux prvisions de besoins de lusine auprs de ses fournisseurs. Sur le mme principe apparaissait ensuite le DRP (Distribution Requirement Planning) qui, partir dune prvision aussi prcise que possible des besoins de chaque client pour chacune des priodes venir, permettait de dterminer selon le mme principe les besoins de chaque entrept rgional du producteur, puis de chaque usine dans une configuration multi-usines. Le MRP prenait alors la relve du DRP pour dterminer les besoins des fournisseurs de lusine qui pouvaient leur tour utiliser le MRP dans le mme but. On tait alors capable de remonter toute la chane logistique en faisant des prvisions justifies partir des prvisions de la demande finale. Le thorme fondamental de la supply chain montre alors quen partant de prvisions de la demande finale on obtient une moindre variabilit des prvisions et donc des programmes beaucoup plus efficaces que par toute autre mthode.
45

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

nombre des kanban ncessaires sur chaque poste sans que des variations de la demande ne mettent en danger le systme. En outre, il faut que les dlais de production et de livraison soient courts. Le client ne peut attendre plusieurs mois que le produit quil a command soit fabriqu, par exemple parce que certains composants proviennent de lAsie du Sud Est ou demandent des dlais de fabrication importants. Dans lindustrie automobile qui est lorigine de ces techniques, il a fallu acclrer toutes les procdures et rduire les temps de fabrication et dassemblage, et tous les composants nont pu entrer dans le systme. La ralisation dun moteur en fonderie ne peut techniquement tre ralise dans des dlais trs courts. Le kanban, et plus gnralement le juste--temps, ont jou un rle important dans lvolution logistique de ces dernires annes moins par leur technique que par deux ouvertures quils ont apportes : la possibilit de coordonner les flux au sein de lentreprise depuis le stock de produits finis de lusine jusquaux stocks de composants en passant par tous les ateliers des lignes de production ; au-del de lusine elle-mme, louverture quil a apporte dans les rapports entre lentreprise industrielle et ses sous-traitants. Le juste--temps a manifest quil tait dsormais possible de coordonner des flux entre entreprises diffrentes et que la coordination logistique ne sarrtait plus aux portes dune usine.

1 Logistique et supply chain

1.6 Les principes logistiques de base au sein des rseaux

Flux tirs et pousss


En ralit, les processus industriels sont le plus souvent tirs et pousss. Sur le schma de la supply chain figure 1.19, une production se droule en trois phases et le dlai de livraison au client est infrieur au dlai total appro + production + livraison : on ne peut donc produire la commande et il faut produire sur stock. On pourrait livrer sur le stock de produits finis mais il peut tre intressant de constituer le stock la fin de la phase 2 de production qui laisse le temps de raliser la phase 3 et de livrer dans les temps. On constituera donc le stock entre la phase 2 et 3 ce qui permet, par exemple, davoir un stock de produits semi-finis que lon adapte aux diffrentes commandes : on parle alors de post-manufacturing. Cest assez classique chez les assembleurs dordinateurs qui ralisent chaque configuration en fonction de la commande du client (Dell par exemple), ou qui prparent les commandes en distinguant le clavier et la documentation selon la langue du client.
Production

Approv.

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Livraison

Dlai client

Flux pousss Stock

Flux tirs

Figure 1.19 La supply chain : dtermination du stock par le dlai client.

On a alors un flux pouss partir des prvisions jusqu la fin de la phase 2, avec un rythme qui peut tre hebdomadaire ou mme mensuel, et un flux tir par les commandes des clients en juste--temps quotidien au-del. Le stock entre les deux flux est ncessaire pour compenser les incertitudes de la prvision. Lautomobile ou lagro-alimentaire fournissent de nombreux exemples de flux pousss et tirs.

1.6.3 Le principe de massification des transports


Principes de tarification des transports
Ce principe daction rsulte de ce constat simple que les cots unitaires de transport la tonne par exemple ne sont pratiquement jamais proportionnels aux volumes ou poids transports mais diminuent avec eux beaucoup plus que proportionnellement.
46

1 Logistique et supply chain

1.6 Les principes logistiques de base au sein des rseaux

Cot au km

()

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

(km) 0 10 20 30 40

Figure 1.20 Variation des cots en fonction du poids.

Le cot dun transport dpend du moyen de transport utilis, de la quantit ou du volume transports avec ce moyen de transport et de la distance parcourue par ce moyen de transport et son chargement. Mais le cot de ce transport nest ni proportionnel au poids et volume transports, ni proportionnel la distance parcourue. Par exemple, les cots de transport avec un camion augmentent peu avec le poids ou le volume tant que lon na pas atteint le tonnage et le volume maximaux, ce qui revient dire que moins le poids ou le volume sont importants et plus le cot unitaire la tonne, par exemple, augmente exponentiellement et non proportionnellement. La dcomposition analytique des cots fixes et cots variables de transport de palettes en fonction du nombre de palettes transportes permet daboutir la figure 1.20 dont lallure de la courbe est trs significative.

Cot de transport au km

Cot ()

100

200

300

400

500

Nombre de km du voyage

Figure 1.21 Variation des cots en fonction du kilomtrage. 47

1 Logistique et supply chain

1.6 Les principes logistiques de base au sein des rseaux

Il en est de mme rciproquement de lincidence du kilomtrage parcouru lors dun voyage, sur le cot au kilomtre. Le chargement et le dchargement constituent cet gard des cots fixes qui se rpartissent entre les kilomtres parcourus en outre des cots de carburant ou dusure au kilomtre. La figure 1.21 extraite de la tarification routire de rfrence montre bien que les cots au kilomtre sont loin dtre proportionnels. Les cots rels en fonction du kilomtrage sont dailleurs un peu plus compliqus, comme on le verra par la suite, en tenant compte des nombres dheures de conduite et des coefficients de remplissage des camions. Les deux graphiques suivants montrent la corrlation entre la distance kilomtrique et le cot en euro pour un camion complet et limpact du taux de remplissage du camion sur le cot de transport via le ratio forfaitaire. Un calcul simple est donn en exemple pour montrer limpact sur le cot rel (figure 1.22).
volution du cot dun camion complet en fonction de la distance
1 000 1

volution du ratio tarifaire en fonction du taux de remplissage Ratio tarifaire


0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1

900

Cot en

800 700 600 500 400 300 200 100 0 km 100 km 200 km 300 km 400 km 500 km 600 km 700 km

0,2

0,4

0,6

0,8

Distance en km 400 x 0,504 = 201,6

Taux de remplissage

Le cot de livraison de 10 palettes une distance de 200 km sera :

Figure 1.22 Corrlation entre les cots et la distance kilomtriques.

Tout cela conduit dire quil vaut mieux faire rouler des camions pleins que des camions vides ! Cela est vident mais le caractre de non-proportionnalit implique que lon doit toujours essayer de massifier les transports dans la limite des chargements de camions, wagons, pniches, etc. Or en pratique, cest loin dtre le cas et beaucoup de politiques de gestion de stocks ou de juste--temps vont plus ou moins en sens inverse.

Premire application du principe : lutilisation de plates-formes


Afin de remplir les camions sur la plus grande distance possible, on peut utiliser systmatiquement des plates-formes de regroupement et dgroupement. Cest le cas dans ce quon appelle en France le transport de monocolis ou messagerie. Les spcialistes de ce transport utilisent donc des plates-formes disperses sur tout leur territoire dintervention et partir desquelles ils organisent des tournes de ramasse , pour ramasser les marchandises transporter vers diffrentes destinations. Les colis ramasss sont tris par destination. On
48

1 Logistique et supply chain

1.6 Les principes logistiques de base au sein des rseaux

Tourne de ramasse
Plate-forme de ramasse Traction

Tourne de distribution
Plate-forme de distribution

< 150 km

> 150 km

< 150 km

Figure 1.23 Organisation des transports en monocolis.

Ce principe dutilisation de plates-formes se justifie si le cot des oprations successives de ramasse, tri, traction, tri et livraison nest pas plus cher pour lensemble des colis traits que lexpdition directe. On peut avoir des expditions avec une seule plate-forme : par exemple, un fabricant expdiera directement un camion complet vers une plate-forme de distribution, par exemple celle dun distributeur qui livrera ses supermarchs et hypermarchs partir de sa propre plate-forme rgionale. Pour que le cot du passage par plateforme ne soit pas trop lev, on a intrt procder l allotement au dpart de lusine. Lallotement est la prparation dune commande pour son destinataire final. Ainsi, en prparant directement depuis lusine, la commande dun supermarch, les produits correspondants transiteront sur la plate-forme sans quon ait dfaire des emballages, extraire des quantits de produits (picking), les runir et les conditionner, toutes oprations coteuses. On parle alors de cross-docking sur la plate-forme (traverse). Dans la ralit, on trouve en concurrence toutes les solutions possibles. Un mme camion peut charger successivement sur plusieurs sites pour aller livrer une plate-forme loigne. Un autre peut charger en un seul site, une usine par
49

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

notera que selon lusage franais, un colis est un ensemble transporter de moins de 300 kg ne pas confondre donc avec un paquet. Mais les paquets ou petits colis sont achemins selon le mme principe travers des rseaux de plates-formes appeles hubs en amricain. Les colis rassembls sur une plate-forme de ramasse et destins une mme destination sont rassembls dans un ou plusieurs camions de faon massifier le transport de longue distance, souvent appel traction . larrive sur la plate-forme de distribution, les colis arrivant de diffrentes plates-formes dexpdition sont retris par destinataire et lon organise des tournes de distribution pour les livrer. Bien entendu, les plates-formes de distribution et de ramasse sont souvent les mmes avec une programmation de leur activit dans le temps (figure 1.23).

1 Logistique et supply chain

1.6 Les principes logistiques de base au sein des rseaux

exemple, et aller livrer successivement plusieurs plates-formes dune mme rgion loigne. Dans le cas de messageries express, souvent multimodales, le schma prend la forme dun rseau dont les sommets sont des hubs soit internationaux, soit de commutation. Certains distributeurs demandent leurs fournisseurs des prix dpart usine et des prix franco plates-formes ou franco lieux de vente pour comparer les diffrentes solutions et rechercher la moins onreuse, bien quil faille tenir compte des cots fixes des plates-formes et des volumes maximaux quelles peuvent traiter. La figure 1.24 montre donc les diffrentes faons que peut avoir un fournisseur de livrer un hypermarch :

Cross docking

Commande par hyper march

Commande plate-forme

Plate-forme distributeur

Hypermarch

Usine et magasin national

Plate-forme transporteur

Commande hypermarch

Figure 1.24 Transport des produits allotis.

il peut recevoir la commande de lhypermarch directement avec lobligation de prparer cette commande. On notera que pour simplifier, nous avons suppos que lusine et lentrept producteur taient confondus ce qui est loin dtre toujours le cas ; il peut la livrer directement sil nest pas trop loign et/ou si la quantit commande est suffisante. Cest ce quon a reprsent par une flche gris fonc tout en bas ; il peut la livrer par lintermdiaire dune plate-forme de son transporteur ou de son oprateur logistique, soit en la prparant ds lusine et le transporteur ne fait que du cross-docking sur sa plate-forme, soit en laissant au transporteur le soin de faire la prparation de la commande sur sa plate-forme avant de la livrer. Cest ce quon a reprsent par une flche gris clair et gris fonc ;
50

1 Logistique et supply chain

1.6 Les principes logistiques de base au sein des rseaux

Deuxime application du principe : loptimum Stock/Quantit de commande


On peut remarquer que les transports ont un cot unitaire dautant plus faible que la quantit transporte est grande, comme on la vu, et donc dcroissent avec les quantits commandes, et que les stocks ont eux aussi un cot qui dpend de la quantit stocke, et donc croissent avec la quantit commande puisque plus on commande et plus on a de stock ou, ce qui revient au mme, plus souvent on commande de plus petites quantits et moins on a de stock. Avec deux valeurs qui varient en sens inverse, on peut se demander sil nexiste pas un optimum pour lequel la somme des deux cots sera minimale. Il existe donc une mthode classique pour dterminer le cycle de rapprovisionnement au cot minimum. On lappelle la formule de Wilson et on ne lutilise pas seulement pour la gestion des stocks mais aussi pour dterminer des sries conomiques en production. Sans entrer dans le dtail de cette mthode prsente au chapitre 3, on peut reprsenter facilement cette fonction sur un exemple avec la figure 1.25.
6000 5000 4000 Cots 3000 2000 1000 0 100 140 180 220 260 300 340 380 420 460 500 C1 C2 C

Quantit de commande

Figure 1.25 Formule de Wilson.

La courbe de cot (C) en fonction de la quantit commande inversement proportionnelle au nombre des commandes est la somme de deux courbes de cot : lune croissante et linaire (C1), qui reprsente les cots de possession du stock dautant plus levs que la quantit de commande augmente et donc que le stock est plus important ;
51

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

sil en est ainsi convenu entre le fournisseur et le distributeur par exemple dans le cadre dun contrat ECR, il peut livrer la commande allottie de chacun des supermarchs la plate-forme du distributeur qui procdera au crossdocking et aux livraisons. Cest ce quon a reprsent par une flche gris clair ; il peut recevoir la commande regroupe pour les besoins de la plate-forme qui procdera elle-mme la prparation des expditions (allotissement). Cest ce que reprsente la flche noire entre lusine et la plate-forme distributeur. Bien entendu, chacune de ces solutions logistiques ne reprsente pas le mme cot pour le distributeur et pour le fournisseur.

1 Logistique et supply chain

1.6 Les principes logistiques de base au sein des rseaux

lautre dcroissante (C2), qui reprsente les cots de commande dautant plus faibles que la quantit de commande est importante et que donc le nombre de commandes est plus faible. La courbe C2 ne reprsente pas le plus souvent des cots de transport mais des cots dits de passation de commande, qui nont dailleurs plus grand sens depuis que les commandes sont automatises et passes en EDI. On pourrait cependant admettre quelle reprsente des cots de transport et faire alors le calcul. Il y a bien un optimum, l o la courbe (C) est minimale mais malheureusement, cet optimum est le plus souvent plat Dautre part, il est vident que les deux fonctions ne varient pas de cette faon rgulire : quand un camion est plein, les cots unitaires croissent nouveau brusquement (2 e camion) pour dcrotre ensuite Les cots dun voyage ne dpendent pas seulement du nombre de kilomtres parcourus mais aussi de la dure du transport. En effet, le transport routier obit des rgles de temps de conduite des conducteurs : le temps de conduite journalire maximal est de 9 heures avec une possibilit de 10 heures deux jours par semaine. Si lon dpasse les 9 heures, il convient de prendre un repos de 11 heures conscutives par 24 heures ou 9 heures conscutives au maximum trois fois par semaine ; le temps de repos journalier est de 9 heures (autoris trois fois par semaine) ; la dure maximale de conduite continue est de 4 heures et demie, ce qui impose une interruption obligatoire de 45 minutes. Il en rsulte que les cots fixes dimmobilisation du camion et de son chauffeur doublent lorsque le voyage passe dun deux jours, cest--dire quand en fonction du kilomtrage, des vitesses autorises par nature de transport et type de route, des temps de chargement et dchargement, des temps dinterruptions obligatoires, on dpasse la dure journalire autorise. La courbe des cots en fonction du kilomtrage est alors du type de la figure 1.26.

Cots en euros

kilomtres 700 km

Figure 1.26 Exemple de cot dexploitation en fonction du kilomtrage sur un trajet. 52

1 Logistique et supply chain

1.6 Les principes logistiques de base au sein des rseaux

La formule de Wilson qui concrtise le modle de la figure 1.25 nest pratiquement plus utilise dans les entreprises pour toutes sortes de raisons discutes dans le chapitre 3. Elle fait cependant encore les bonnes pages de nombreux manuels et on ne peut lignorer. Il peut y avoir des cas dailleurs o son application prsente un intrt.

Troisime application du principe : regroupement sur des plates-formes fournisseurs


Le systme de messagerie (monocolis) permet laide de plates-formes de raliser une massification des transports sur la partie traction , encore fautil pouvoir rassembler les marchandises. Les systmes de plates-formes de distributeur permettent dorganiser des tournes de distribution conomiques jusqu larrire-magasin de chaque surface de vente. Il faut cependant rassembler sur les mmes palettes ou rolls des produits allotis dans lentrept de divers fabricants pour les expdier jusqu larrire-magasin puis l, retrier les produits pour constituer le rassortiment de chaque linaire. On pourrait imaginer que plusieurs fabricants voisins gographiquement et qui approvisionnent les mmes chanes de distribution grent leurs stocks dans le mme entrept et procdent des allotements simultans destination de chaque surface de vente par rayon ; cela leur permettrait de constituer des palettes ou des rolls par lment de linaire qui faciliteraient la mise en rayons de produits de diverses origines. On raliserait alors une srieuse conomie de transport et surtout de manutention. Il y a en effet des liens troits entre transport et manutention et il ne suffit pas de rassembler des produits dans un camion, encore faut-il tenir compte des emballages, des modes de constitutions des palettes et des rolls, de lordre de chargement et de dchargement de chaque camion et des oprations de manutention tout au long de la supply chain.

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

1.6.4 Le principe logistique

Ce principe est aussi important que le thorme fondamental de la supply chain. Il dcoule du principe statistique de proportionnalit de la variance et non de lcart-type lorsquon cherche dterminer lcart-type dune demande regroupe (voir chapitre 7). Il en rsulte cela : La variabilit dune demande regroupe nest pas proportionnelle au nombre dunits regroupes mais la racine de ce nombre : lorsque n entrepts identiques ont chacun un stock de scurit s, le fait de les rassembler demande un stock de scurit de s n et non de s . n lorsque la variabilit de la demande pour une priode de temps est et impose un stock de scurit s, la variabilit pour n priodes de temps nest pas . n mais n et nimpose quun stock de scurit de s
n

Il en rsulte que si lon considre quun stock est compos dun stock outil qui sert remplir sa fonction normale et dun stock de scurit destin se protger contre la variabilit de la demande, le stock outil peut tre proportionnel lactivit dun magasin, mais le stock de scurit ne lest pas et on rduit fortement les stocks, et donc leur cot, en les regroupant si le regroupement
53

1 Logistique et supply chain

1.6 Les principes logistiques de base au sein des rseaux

nlve pas les frais de transport au-del de ce gain. Ce qui est vrai pour le stock de scurit lest dailleurs aussi pour les cots de gestion et de manutention. Les grands entrepts sont plus rentables que les petits. En sens inverse, ce principe a aussi des consquences avec la multiplication du nombre des produits fabriqus. Lorsquun produit dont on vendait par exemple 300 par priode est remplac par trois autres, sans augmentation du montant global des ventes, on peut craindre une augmentation importante du stock. En effet, si ce produit avait un stock de scurit de 100, lorsquon le remplace par trois produits, le stock de scurit pour les trois produits est de 3 (100 fois racine de 1/3) = 3 58 = 173. Il ny a pas bien entendu que le stock de scurit considrer mais cette augmentation de 73 % du stock de scurit est importante1. Or, entre 1980 et 2000, le nombre des rfrences a t multipli par 2,2 dans la grande distribution. Cet effet mcanique daugmentation des stocks peut donc tre un phnomne important.

1.6.5 Le principe dexplosion des cots avec la descente de larborescence logistique


On a vu que la chane logistique est aussi et surtout une arborescence. Une seule usine livre plusieurs plates-formes. Chaque plate-forme livre plusieurs supermarchs ou hypermarchs. Chacun de ces tablissements fournit un grand nombre de consommateurs qui doivent individuellement transporter les marchandises acquises chez eux. Il y a bien entendu des regroupements chaque niveau mais il nen reste pas moins que, au fur et mesure que les flux sclatent au long de larborescence, les quantits transportes et les distances diminuent de faon trs importante. Ce principe a deux consquences importantes, lune sur lorganisation de la logistique de distribution, lautre sur la logistique de proximit.

La logistique du dernier kilomtre Une usine livre, par exemple, les plates-formes des distributeurs raison de 20 tonnes sur 350 km en moyenne, soit en moyenne 7 000 t/km ; chacune des plates-formes livre en moyenne 3 tonnes chaque supermarch sur une distance de 75 km, soit 225 t/km ; chaque client transporte lquivalent dun caddie soit 25 kg sur 5 km, soit en moyenne 0,125 t/km. Si lon considre le principe prcdent de massification des transports, il rsulte de cette suite : 7 000 225 0,125 une croissance exponentielle des cots au fur et mesure que lon se rapproche des extrmits du graphe arborescent. Ceci se traduit particulirement par le problme dit du dernier kilomtre , celui que fait le client pour transporter ce quil a achet ou celui que doit faire la camionnette de livraison de vente par correspondance ou par Internet. Ce cot est au kilogramme hors de proportion avec les cots logistiques de lamont et de nombreuses start-up de B2C en ont expriment limportance au dtriment de leur rentabilit. La logistique de proximit lintrieur dune entreprise, une partie des produits est utilise directement par des agents de lentreprise. Cest le cas dune entreprise dassemblage automobile o lon doit amener les composants du vhicule le long des cha-

1. Ballou, 1992.

54

1 Logistique et supply chain

1.6 Les principes logistiques de base au sein des rseaux

On peut rsumer ce principe par le fait que plus lon descend la chane logistique vers le consommateur nal plus les cots logistiques augmentent, exponentiellement.

1.6.6 Le principe de coopration et la nouvelle conomie


On pourrait se demander si le concept de supply chain nest pas en train de modifier radicalement le paysage conomique ou nest pas, plus simplement, lexpression dune volution radicale de notre organisation conomique. Le principe de base de lconomie de march nest pas la collaboration entre des entreprises indpendantes mais la ngociation et la concurrence. Or, les diffrents aspects du concept de supply chain vont lencontre de ces principes de base : Lentreprise industrielle, et particulirement lautomobile, a dvelopp et continue de dvelopper un nouveau modle de relations avec ses fournisseurs. Au modle traditionnel constitu dun grand nombre de fournisseurs slectionns partir de cahiers des charges par des acheteurs retenant le moins disant , se substitue un systme dun petit nombre de fournisseurs privilgis consults ds la conception mme du produit et fournissant lassembleur partir de contrats de partenariat de longue dure en maintenant des relations oprationnelles extrmement troites. Ces relations troites sont pour une grande part logistiques et ont souvent t lorigine de ces nouveaux partenariats sous lgide du juste--temps : livraisons synchrones, proximit gographique voire intgration dans une mme zone industrielle ou une mme usine, coopration informatique en temps rel, assurance qualit partenariale, etc. Lchange de donnes entre producteurs et distributeurs, et plus gnralement lECR, demandent la cration de modes de communication permanents et donc daccords de longue dure entre producteurs et distributeurs. LECR qui consiste coordonner production et distribution est porteur dconomies en principe importantes. Le thorme fondamental de la supply
55

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

nes dassemblage jusqu proximit immdiate des monteurs. Cet clatement des produits, dont le kanban est par exemple un mode dorganisation, est une tche complexe et qui peut tre source de gains ou de pertes importantes sur la productivit. Mais le problme devient encore plus sensible lorsque la production est disperse sur un vaste territoire. Par exemple les oprateurs de tlcommunication doivent mettre en place des quipements, soit chez leurs clients eux-mmes les CPE (Consumer Premises Equipement) , soit travers le rseau et ses nombreux postes de commutation ou de transmission ; la prparation des interventions, lapprovisionnement du matriel ncessaire, leur stockage auprs des quipes dintervention ou de celles des sous-traitants, leur transport sur les lieux dintervention demandent une organisation qui peut tre extrmement coteuse. Il en est de mme des services aprsvente et plus gnralement des quipes de maintenance. Cette logistique de proximit pour laquelle la massification des transports est difficile et qui fait intervenir peu de professionnels de la logistique mais beaucoup dagents de production ou dentretien, souvent trs disperss et peu sensibles aux cots de gestion du matriel, est une logistique particulire trop souvent nglige mais o il peut y avoir beaucoup gagner.

1 Logistique et supply chain

1.7 Les fonctions logistiques et de management de supply chain au sein des entreprises

chain a pour consquence quil nest possible doptimiser le pilotage des flux tout au long de la chane que par un change de donnes gnralis entre tous les participants la chane. Les donnes de consommation finale, saisies aux caisses enregistreuses par les distributeurs, doivent tre partages entre tous avec des modalits qui peuvent conduire raliser une vritable prvision participative entre producteurs et distributeurs. La rduction des cots logistiques impose par ailleurs une rationalisation des transports qui demande une collaboration forte entre producteurs et distributeurs : allotement par le producteur pour permettre le cross-docking sur les plates-formes du distributeur, concertation dans lorganisation des promotions et plus gnralement le marketing des produits et tous les autres composants de lECR. La difficult est que ces conomies ne se produisent pas ncessairement, comme on le verra, l o sont effectus les efforts de collaboration et quun protocole de rpartition des bnfices de cette collaboration doit intervenir entre les partenaires. Ces rpartitions de bnfices raliss moyen terme diffrent des pratiques traditionnelles de lconomie de march. On peut se demander dans quelle mesure de tels accords ne tendent pas restreindre les conditions de la concurrence internationale. Une des premires expriences menes aux tats-Unis avait pour but de faciliter la communication entre distributeurs de la mode et fabricants nord-amricains de faon apporter ces derniers un avantage sur leurs concurrents dExtrme-Orient. La justification de ces pratiques nouvelles rside dans laugmentation de valeur quelles sont censes crer au profit du consommateur. Il est vrai que la rduction des cots logistiques tout au long de la supply chain profite en dfinitive aux consommateurs par le jeu de la concurrence qui enregistre, travers des rductions de prix de vente, les avantages concurrentiels obtenus dabord par les entrepreneurs schumpeteriens. Mais ces cooprations entre entreprises ne sont pas neutres. Ce dveloppement de la coopration entre les entreprises a trouv un nouvel lan avec ce quon a appel la nouvelle conomie , celle qui se dveloppe autour dInternet. B2B et B2C sont censs, entre autres nouveauts, modifier le paysage conomique. Il est un peu tt pour analyser cette nouvelle conomie qui souffre dailleurs actuellement des difficults logistiques classiques de la VPC. Mais il y a l une volution que le chapitre relatif la distribution sefforce danalyser et qui pourrait prendre une grande importance.

1.7 Les fonctions logistiques et de management de supply chain au sein des entreprises
1.7.1 Diversit des activits logistiques et de supply chain
La structure mme de la supply chain est une source de difficults chaque fois que lon cherche prsenter les activits et les techniques quelle recouvre. On peut en effet distinguer : les activits logistiques traditionnelles ; les activits relatives au pilotage de la supply chain activits logistiques tendues ;
56

1 Logistique et supply chain

1.7 Les fonctions logistiques et de management de supply chain au sein des entreprises

les activits qui constituent les maillons de la chane : achat, production, distribution, etc. ; les filires spcialises par type dactivit industrielle ou commerciale.

Les activits logistiques traditionnelles


Ce sont plus prcisment celles que lon considre traditionnellement lorsquon utilise le terme logistique : transports, magasinage, manutention, gestion de stock, etc. Elles sont transverses par nature et ceci dans un double sens : on les retrouve dans toutes les tapes de la supply chain : il y a du magasinage aussi bien en production quen distribution et toutes les tapes de chacune de ces activits ; elles se situent le plus souvent la frontire de deux maillons de la supply chain : le transport est lactivit qui, par exemple, interface la distribution du fournisseur et lapprovisionnement du producteur. Elles constituent le cur de lenseignement de la logistique traditionnelle mme si elles recouvrent des mtiers sensiblement diffrents. On assiste dailleurs une certaine volution qui conduit les transporteurs traditionnels tendre leurs activits au magasinage, la prparation des commandes, etc. et devenir ainsi des entreprises de logistique .

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

Les activits relatives au pilotage de la supply chain


Ce sont des activits que lon considre comme celles des directions logistiques dentreprise entendant alors le mot logistique dans un sens tendu, celui du pilotage de la supply chain travers toute lentreprise, voire au-del de lentreprise tout au long de la supply chain de l entreprise tendue . Aux tats-Unis, les disciplines relatives sont le plus souvent regroupes et enseignes dans ce quon appelle operation management (management oprationnel). On y trouve la prvision, la gestion de production et son homologue, la gestion de distribution quel que soit son nom (Distribution Ressource Planning ou pilotage des flux par exemple), linformatique et le management de la supply chain (SCM : Supply Chain Management), etc.

Les activits qui constituent les maillons de la supply chain


Chacun des maillons de la supply chain reprsente une activit ou un ensemble dactivits que lon peut regrouper sous lune des quatre expressions de la mthode SCOR : Source : cest--dire approvisionner, y compris toutes les activits que lon va trouver autour de ce concept, lachat, le rfrencement, etc. Make : cest--dire la fabrication dans ses diffrentes variantes industrielles : fabrication de masse, fabrication la commande, etc. Deliver : cest--dire la distribution sous toutes ses formes : ventes aux entreprises (B2B), vente au grand public (B2C) et ses multiples variantes. Plan : ce sont les oprations transverses deux maillons qui permettent de piloter les relations entre deux maillons. Ce sont les activits mmes de pilotage de la supply chain telles quelles ont t dcrites au paragraphe prc57

1 Logistique et supply chain

1.7 Les fonctions logistiques et de management de supply chain au sein des entreprises

dent par opposition aux activits prcdentes qui constituent les maillons mmes de la supply chain. Chacun des maillons est reli, sauf aux extrmits, un maillon amont et un maillon aval. Ce qui est Source pour lun est Deliver pour celui qui lapprovisionne et conduit Make pour celui qui utilise les produits sourcs . Ce qui intresse le logisticien est moins le contenu mme dun maillon, les procdures et les techniques quil recouvre, que son pilotage et donc lactivit Plan du paragraphe prcdent. Il ne peut cependant ignorer les techniques mises en uvre dans chacun des maillons et dont il doit avoir la culture, mais dvidence il ne sagit plus l de logistique ni mme de pilotage de la supply chain : dans une usine dassemblage, les techniques de production nintressent quindirectement la supply chain, en revanche la planification de lactivit des machines et lapprovisionnement en composants appartiennent au management de la supply chain .

Les filires spcialises de la supply chain


Une supply chain de production dquipements industriels est trs diffrente dune supply chain de distribution de produits de grande consommation et plus encore dune supply chain de maintenance dune flotte davions. On distingue, par exemple, assez traditionnellement les logistiques des flux de production et les logistiques de soutien. lintrieur des logistiques des flux de production, on distinguera facilement des logistiques de production la commande et des logistiques de production en grande srie, ou plus prcisment encore, la logistique des producteurs de vhicules automobiles, elle-mme dcomposable en logistique de production, logistique de distribution, logistique de service aprs vente, etc., ou encore la logistique du btiment ou des tlcommunications. Chacune de ces logistiques sectorielles a ses caractristiques propres, ses spcialistes, ses progiciels et son tat de lart .

1.7.2 Fonctions au sein des entreprises


On peut numrer les diffrentes fonctions qui peuvent ou non tre rattaches la logistique au sein dune entreprise, mais il faut sentendre sur ce que signifie ce rattachement la logistique ; il peut signifier : un rattachement hirarchique une direction logistique unique de lentreprise ; un rattachement hirarchique un service logistique dune direction de lentreprise, chaque direction ayant ses propres services logistiques ; un rattachement fonctionnel une direction logistique tout en maintenant un rattachement hirarchique une autre direction ; la simple considration quil sagit dune activit logistique mme si elle est rattache une direction non logistique. Dautre part, des activits logistiques sont trs souvent externalises et lexamen du rattachement se rsume alors dterminer qui gre le contrat de sous-traitance et qui la pilote. La norme franaise FD X 50-602 doctobre 1997 prsente une liste et une description de 23 profils professionnels logistiques tablie par un groupe dexperts europens, le GT2 Fonctions logistiques du CEN/TC 273 Logistique . Ce travail a t effectu partir dun questionnaire de 604 questions rempli par 1 555
58

1 Logistique et supply chain

1.7 Les fonctions logistiques et de management de supply chain au sein des entreprises

personnes de 555 entreprises de 7 pays europens Une mthode statistique danalyse professionnelle du Centre nerlandais pour linnovation de la formation a t utilise. Les rsultats sont partiels et un peu surprenants : la logistique de soutien na pas t prise en considration mais seulement ce quon pourrait appeler la logistique des flux (production et distribution) ; si les mtiers dencadrement sont largement reprsents, il nen est pas de mme des mtiers dexcution : on y trouve bien des magasiniers sans distinguer dailleurs les caristes et les autres mais pas de conducteurs, livreurs, etc., ni la plupart des mtiers du transport et du commerce international, hors donneurs dordre ; le rattachement du service client la logistique, sil nest pas illogique, est au moins inhabituel sauf dans certains pays, le Royaume-Uni par exemple ou les Pays-Bas qui eux deux reprsentent prs dun tiers des rponses ; lexpression supply chain napparat pas, ce qui ntait pas tout fait tonnant en 1997 en Europe mais mriterait certainement une remise jour. Cette liste (tableau 1.1) est cependant assez significative des mtiers des cadres de la logistique des entreprises, hors logistique de soutien.
Tableau 1.1 Liste des mtiers cadres de logistique des entreprises. Fonctions principales de lentreprise Direction et services de soutien Profil professionnel Directeur de la logistique groupe Responsable ou directeur de la logistique Charg de la gestion logistique Charg de lorganisation logistique Analyste logistique Ventes Agent gestionnaire de commandes Responsables du service client Assistant au service client Achats Dveloppements des produits Production Pas de profil logistique mais des fonctions ayant un contenu dactivits logistiques Idem Responsable ou directeur de la gestion des matires Responsable de la planification des ressources de production Assistant de planification Charg dordonnancement et de lancement Agent dordonnancement et de lancement 59

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

1 Logistique et supply chain

Bibliographie

Tableau 1.1 Liste des mtiers cadres de logistique des entreprises. (suite) Fonctions principales de lentreprise Gestion des stocks et des magasins Profil professionnel Gestionnaire de stock Agent de gestion de stock Chef magasinier Magasinier Responsable de la distribution physique Charg de lorganisation de la distribution physique Responsable dentrept Gestion de la distribution physique Responsable des transports et des transports Charg de planning transport Gestionnaire de parc

Depuis, les journaux de petites annonces proposent des mtiers nouveaux : supply chain manager, prvisionnistes logisticiens, pilotes de flux, gestionnaires de flux, gestionnaires de flux groupe, responsable de site logistique, dentrept ou de plate-forme, ainsi que les mtiers classiques, par exemple, de responsable expdition transport, prparateur de commandes, manutentionnaires, caristes, agent de planning, conducteurs, etc. On note que la demande devient de plus en plus prcise avec des comptences logistiques prcises. De manire gnrale, il ne fait aucun doute que les fonctions logistiques et supply chain se sont fortement professionnalises sous la pression des enjeux, des nouvelles technologies et de la monte en puissance de ces fonctions au sein des organisations. Les grands groupes ont rcemment cartographi les comptences requises par mtier et cette approche leur permet danimer de vritables communauts de logisticiens au sens large en favorisant la mobilit gographique pour bnficier des meilleures pratiques, fonctionnelle pour favoriser les collaborations transversales et ventuellement sectorielles du monde de lindustrie vers celui de la distribution.

Bibliographie
BALLOU R.H., Business logistics management, Prentice Hall, tats-Unis, 1992. COHEN S., Avantage Supply Chain : Les 5 leviers pour faire de votre Supply Chain un atout comptitif, ditions dOrganisation, Paris, 2005. FENDER M., Modes de coopration producteurs-distributeurs Place de la logistique dans lorganisation des chanes dapprovisionnement, Thse de Doctorat de lcole nationale des ponts et chausses, novembre 1996.

60

1 Logistique et supply chain

Bibliographie

61

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

FORRESTER J. W., Industrial Dynamics, MIT Press, Cambridge, 1962. MATHE H., TIXIER D., La Logistique, PUF, Paris, 2005. Norme franaise NF X 50-600 Fonction et dmarche logistiques, Afnor, Paris, janvier 1999. Norme franaise FD X 50-602, Fonctions logistiques, Afnor, Paris, octobre 1997. PACH G., La logistique : enjeux stratgiques, Vuibert, Paris, 2004. PONS J., Transport et Logistique, Herms Science Publications, Paris, 2005. RUSHTON A. CROUCHER P. BAKER P., The Handbook of Logistics and Distribution Management, KOgan Page, 3e dition, Cranfield, 2006. SIMCHI-LEVI D., KAMINSKY P., SIMCHI-LEVI E., Managing the Supply Chain, McGraw-Hill, Columbus, 2004, 307 p.

2 Histoire de la logistique

2.1 Les origines militaires de la logistique et ses dveloppements

2 HISTOIRE DE LA LOGISTIQUE
A
Le chapitre prcdent aura montr quaucune dfinition nest suffisante pour apprhender le champ conceptuel de la logistique. Cest seulement en refaisant lhistoire du concept que lon peut mesurer les chemins tortueux du dveloppement de la logistique jusqu la supply chain et mieux comprendre son avenir. On sattachera donc successivement examiner quelques grandes tapes de lhistoire de la logistique : ses origines militaires et son dveloppement dans le domaine des transports, de la manutention et du magasinage ; lutilisation de linformatique et de la recherche oprationnelle ; la rvolution du juste--temps et lcole de Toyota ; les grandes manuvres logistiques de la distribution au cours des annes 1980 et 1990 ; les apports des militaires et des grands projets : la logistique intgre.
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

2.1 Les origines militaires de la logistique et ses dveloppements


2.1.1 La logistique, un mot savant pour une activit militaire aussi nglige quindispensable
Le mot logistique est dorigine militaire. On en doit, semble-t-il, la dfinition A.H. Jomini. Antoine-Henri, baron de Jomini, longtemps chef dtat-major de Ney, pass au service du tzar, instructeur de lhritier du trne de Russie et qui nen finit pas moins sa vie en France sous le rgne de Napolon III, est lcrivain militaire qui a tent de formaliser les stratgies napoloniennes sous forme dune science. Pour lui et pour tous les stratges du XIXe et du XXe sicle, la logistique est lart pratique de dplacer les armes et de les ravitailler en tablissant et organisant leurs lignes de ravitaillement . Une telle dfinition est dailleurs ambigu car elle rassemble la fois la science du dplacement des troupes qui nest pas loin dabsorber toute la stratgie, et la science de leur approvisionnement qui serait une tout autre affaire si le transport nen tait le concept commun. Les bureaux dtat-major qui soccupent de logistique traitent aussi des transports. Le mot volontairement savant voulait manifester le caractre systmatique et mme gomtrique de cette science. Dans logistique , il y a logos, lesprit, que lon retrouve dans les mots logique ,
63

2 Histoire de la logistique

2.1 Les origines militaires de la logistique et ses dveloppements

syllogistique et dans un certain nombre dexpressions mathmatiques et qui exprimerait la complexit de la logistique qui, selon le mot que lon prte Napolon, poserait des problmes mathmatiques qui ne seraient pas indignes dun Newton ou dun Leibniz Le choix de ce mot est peut-tre une erreur. La logistique militaire est peuttre beaucoup plus simple quon ne le laisse supposer. On peut lui appliquer ce que Napolon disait de la guerre et aussi de lamour : un art simple et tout entier dexcution . Dun autre ct, les militaires auraient peut-tre d lui accorder une importance beaucoup plus grande quils ne lont fait le plus souvent et cest ce qui est en train de se raliser actuellement dans un nouveau contexte stratgique. lexception de H. Von Blow qui avait construit sa gomtrie stratgique partir du ravitaillement des troupes, la logistique, dans sa ralit quotidienne, est peu prs absente de la pense stratgique. Raymond Aron, par exemple, a pu crire son grand trait de stratgie Penser la guerre, Clausewitz, sans mentionner une seule fois la logistique. Il se trouve dailleurs dans cette attitude en compagnie de la plupart des historiens militaires et des penseurs de la stratgie et de la tactique.

2.1.2 Le principe de lapprovisionnement sur le pays


Il est cependant vident quon ne peut dplacer des effectifs importants dhommes et de chevaux sans les nourrir et que, depuis lAntiquit, cest une des proccupations principales des chefs militaires, proccupation dautant plus importante que le plus souvent les choses se passent mal, voire trs mal quand le pays o se dplacent les troupes ne peut les nourrir, bien que les gnraux vainqueurs aient tendance loublier par la suite. Un principe de base dirige en effet la logistique militaire depuis des millnaires, au moins la logistique terrestre : cest le principe de lapprovisionnement sur le pays. Toute arme vit aux dpens du pays quelle occupe. Depuis des sicles, en Occident, la nourriture de base des soldats tait le pain et le bl ncessaire sa fabrication tait systmatiquement achet, plus souvent rquisitionn ou pill, dans les villes et les campagnes o passait une arme. Dans les campagnes relativement riches de lEurope, ce principe na commenc poser des difficults dans lhistoire moderne quavec laugmentation fantastique des effectifs des armes au cours de ces derniers sicles avec comme consquences : Soit le principe de dplacement continuel des armes allant dune rgion lautre au fur et mesure que les ressources spuisent ; ce principe de rapidit des dplacements verra son apoge avec les campagnes napoloniennes o les armes ne revenaient jamais par le mme chemin qu laller pour cette simple raison et o le succs dune campagne devait tre obtenu trs rapidement. On ne trouvera dailleurs aucune autre faon dassurer le ravitaillement des chevaux jusqu la Premire Guerre mondiale o leur rle commena de perdre de son importance. Soit lorganisation dune logistique embarque pour assurer le ravitaillement tout au long dune campagne chaque fois quil ntait pas possible de se nourrir sur le pays ; ctait le cas de la marine bien entendu qui a ainsi
64

2 Histoire de la logistique

2.1 Les origines militaires de la logistique et ses dveloppements

dvelopp depuis le XVIIe sicle une organisation logistique reposant sur des bases navales dotes de magasins et une organisation du Commissariat de la Marine ; ce sera aussi le cas de certaines campagnes, comme la campagne de Russie de 1812 o le systme des magasins roulants devait venir en aide dans des pays o les armes pouvaient difficilement trouver leur subsistance. Lexprience montrera cependant que les moyens de transport disponibles terre, des chariots, taient tout fait insuffisants. Soit lorganisation de lignes dapprovisionnement entre des magasins et les armes en campagne ; cest lorigine de la logistique savante, celle qui a donn son nom au concept. Les moyens de transport disponibles, des chariots, en rendront toujours lapplication difficile et le principe de subsistance sur le terrain restera dominant jusquau XXe sicle. Les transports par mer et par rivire permettront de faciliter les choses mais soumettront bien souvent les dplacements darme la gographie. Le dveloppement du chemin de fer allait modifier trs sensiblement les possibilits de ces modes dapprovisionnement dans le mme temps que les besoins des armes saccroissaient considrablement en munitions puis en carburants de telle sorte que les vivres ne constituaient plus quune petite fraction des besoins dapprovisionnement lors de la Seconde Guerre mondiale et quil devenait difficile de sapprovisionner sur le terrain. Il y aurait toute une rcriture de lhistoire militaire effectuer sous langle de la logistique et les travaux historiques en ce domaine rservent bien des surprises. Par exemple, lutilisation des voies ferres pendant la Premire Guerre mondiale ou pendant lopration Barbarossa, la campagne de Russie de larme allemande pendant la dernire guerre mondiale, a probablement t beaucoup plus dterminante que beaucoup dautres aspects stratgiques ou tactiques que lon met dhabitude en avant. On peut penser que la campagne de Libye de Rommel, quelque brillante quelle ait pu tre sur le plan tactique, manifeste un extraordinaire aveuglement logistique. On pourrait multiplier les exemples. Que les auteurs les plus connus douvrages stratgiques et historiques passent sous silence les aspects logistiques des conflits mrite rflexion. Les guerres europennes ne sont pas seulement sur le plan conomique et moral une des pires monstruosits de lhistoire de lhumanit : elles sont aussi, semble-t-il, lexpression dune extraordinaire incomptence logistique. Comme lcrit Martin Van Creveld (1977), quand on lit lhistoire militaire, il semble que les armes puissent se dplacer dans nimporte quelle direction, nimporte quelle vitesse, sur nimporte quelle distance une fois que leurs commandants en ont dcid ainsi. En ralit, elles ne peuvent pas et lignorance de ce fait a probablement entran lchec de beaucoup plus de campagnes que les actions de lennemi .

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

2.1.3 De Csar au

XVII

sicle

Csar ne cesse, dans les Commentaires, de mentionner les problmes de bl quil lui fallait faire venir pour ravitailler ses lgions, tantt par les fleuves, la Sane par exemple, tantt par des colonnes de chariots ; il envoie ses lgats ngocier avec les diffrents peuples lachat de nourriture et cela ne se passe pas toujours bien ; il stocke l o ses lgions doivent passer lhiver et, peine a-t-il pass la Manche, quil met ses troupes rcolter chez les Bretons, etc.
65

2 Histoire de la logistique

2.1 Les origines militaires de la logistique et ses dveloppements

Nous nen savons cependant pas beaucoup plus de cette logistique antique dans laquelle il semble que les Romains aient excell. Il faut attendre la fin du XVIe sicle et la premire moiti du sicle suivant pour quapparaissent nouveau des armes de plusieurs dizaines de milliers dhommes et mme de plus de cent mille hommes avec tous les problmes logistiques que cela suppose. Les soldats en effet, et lon a peine limaginer, ne sont pas nourris par larme qui les emploie : ils reoivent une solde qui doit leur permettre de shabiller, de sarmer et de se nourrir, eux et leurs chevaux. Larme est suivie de milliers de chariots raison dun chariot 2 ou 4 chevaux pour 15 hommes afin de transporter ce qui leur est ncessaire ; bien entendu les officiers en ont beaucoup plus ; de plus une foule de serviteurs, femmes et enfants accompagnent larme avec leurs chariots ; pour nourrir tout le monde, on organise donc des marchs o chacun vient sapprovisionner au moins quand les troupes ont t payes et que les officiers nont pas gard la solde. Pour le reste, on pille. On loge volontiers chez lhabitant et il nest pas certain que comme lEncyclopedia Britannica en met lhypothse, le mot logistique ne vienne pas de logis plutt que de logos. Lartillerie posait des problmes insolubles de transport : comme le souligne Van Creveld (1977), un train dartillerie modeste du XVIIe sicle avec 6 demicanons et des munitions pour 100 coups demandait lui seul 250 chevaux tandis que les grosses pices demandaient 30 chevaux chacune pour simplement les dplacer. Certains historiens en ont conclu que la plupart des dplacements darme taient commands plutt que contraints par des impratifs logistiques : les armes devaient se maintenir en dplacements permanents pour trouver se ravitailler, une fois puises les possibilits dun territoire ; les transports suivaient volontiers les rivires ; on ne mettait le sige devant une place forte que si les assigeants taient srs de trouver leur ravitaillement dans les campagnes voisines pour un sige court ou de pouvoir tre ravitaills pour un sige plus long. Quant la cavalerie, cest elle qui subissait en premier les disettes et devait se dplacer incessamment plus pour nourrir les chevaux que pour intervenir.

2.1.4 Le systme des magasins


Il fallait bien trouver une solution ces problmes et ce fut le systme des magasins mis en place par Le Tellier et Louvois que lon peut considrer comme les crateurs de la logistique militaire moderne. Cest une organisation complte quil fallait mettre en place avec : Des magasins protgs au sein de places fortes en rseaux pour nourrir hommes et chevaux avec une rserve permanente de vivres pour larme quils devaient soutenir ; on notera cependant que jusqu Louvois, il ne sagissait pas encore de magasins permanents avec des rserves stratgiques mais de magasins spcialement crs pour le soutien dune campagne. Cest donc Louvois qui mit en place, dune part, une chane de forteresses aux frontires du royaume avec suffisamment de vivres et de fourrages pour soutenir un sige de six mois et, dautre part, des magasins gnraux capables de supporter des armes en campagne au-del des frontires. Un parc permanent de vhicules et de chevaux pour transporter les vivres apporter dans les magasins, le train des vivres ; jusque-l les
66

2 Histoire de la logistique

2.1 Les origines militaires de la logistique et ses dveloppements

chariots, les chevaux et leurs conducteurs taient rquisitionns auprs des paysans des rgions traverses contre un ventuel ddommagement ultrieur ; le systme ne mit pas fin ces rquisitions puisque les transports entre les magasins et les armes restrent effectus par rquisitions, mais il en diminua limportance. Des normes de ravitaillement prcisant ce qui tait ncessaire pour chacun depuis les 100 rations du commandant en chef jusqu la ration individuelle de lhomme de troupe, y compris le mme systme pour la nourriture des chevaux. La dtermination des besoins se faisait ensuite en multipliant les effectifs prvus par les quantits normalises de chaque produit et permettait aussi de construire pour la premire fois de vritables budgets. Pour la premire fois, les soldats taient donc dsormais nourris avec une ration de base garantie. La dfinition de contrats standard avec les fournisseurs garantissant les qualits, les prix, exemptions de taxes pour les transports, fourniture descortes, procdures de recours, etc. Le point faible du systme est que les achats se faisaient le plus souvent crdit faute de pouvoir disposer temps des sommes ncessaires. La cration dun corps dintendants en 1643 et lorganisation dune vritable administration pour le ravitaillement des troupes avec des procdures dachat dans les pays de production, organisation des transports par bateau ou par voiture, cration de magasins avant et pendant chaque campagne. Tout cela pourrait faire penser que les armes royales allaient acqurir au moyen de cette organisation logistique que tous les autres pays lui enviaient, une autonomie inconnue jusqualors. En fait une analyse plus prcise a montr que cette organisation ne pouvait rpondre qu une faible partie des besoins des armes en campagne et que le prlvement de tout le reste devait se faire sur le pays ennemi ou tre achet dans les pays amis. Ces prlvements restaient considrables. Dailleurs en pays ennemi, on ne tarda pas imposer sous la menace des prlvements en argent pour supporter les dpenses de ravitaillement de larme, mme lorsque le ravitaillement tait achet dans le pays de passage par ladministration des vivres. Le XVIII e sicle verra la gnralisation de ce systme des magasins . Cest particulirement dans le soutien des siges de places fortes que le systme atteint toute sa complexit. Devant limpossibilit de ravitailler par rquisition dans le pays une arme immobilise faire le sige dune place forte, il fallait bien lapprovisionner. Do ltablissement de plusieurs magasins une distance raisonnable du lieu du sige et lorganisation de lignes de transport entre ces magasins de regroupement et larme. La dure du sige donnait le temps dorganiser ces lignes de communication avec des sries de convois de farine, jusqu 5 selon les rgles de Tempelhoff, schelonnant entre chaque magasin et les boulangeries de campagne pour assurer un approvisionnement quotidien, en juste--temps dirait-on aujourdhui. Il ntait pas possible de transporter de la mme faon la nourriture des chevaux, beaucoup trop volumineuse pour les chariots. Van Creveld calcule quune arme typique du temps de Louvois avec 60 000 hommes avait environ 40 000 chevaux entre la cavalerie, lartillerie et les bagages. Les hommes pouvaient consommer de lordre de 120 000 livres de pain par jour, la nourriture essentielle, plus 60 000 livres dautres vivres. La nourriture des
67

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

2 Histoire de la logistique

2.1 Les origines militaires de la logistique et ses dveloppements

chevaux reprsentait environ 800 000 livres de foin par jour, quil tait impensable de stocker ni de transporter. Il en rsulte que sur les 980 000 livres ncessaires chaque jour, soit environ 500 tonnes, 120 000 seulement, soit 12 % ou 60 tonnes, taient stockes et transportes. Cela vitait au moins larme de connatre la disette et de se dbander comme il tait arriv trop souvent dans le pass. Mais, en dehors des siges, cela reprsentait une organisation relativement complexe pour lpoque avec des calculs difficiles de dtermination des besoins, de programmation de trajets, dachats et de premiers transports, de stockage, de programmes de seconds transports tout en assurant leur protection, etc. On ne disposait pas encore dordinateurs et du DRP

2.1.5 Napolon, une logistique sans innovation


On a souvent affirm que Napolon avait mis un terme ce systme des magasins et impos une stratgie de mobilit extrme qui rendait inutile les lignes de communication. Cest la fois vrai et faux en ce sens que limportance des armes dplaces rendait quasiment impossible un approvisionnement entirement assur par des lignes de communication. Dailleurs lempereur na men que deux siges pendant toute sa carrire. Il a cependant cherch pour chaque campagne mettre en place dans les lieux de passage ou de concentration prvus, les centaines de milliers de rations ncessaires en biscuits ou en farine. Il devait le faire en outre trs rapidement pour conserver le secret de ses intentions stratgiques. La campagne de 1805 a demand le dplacement de 170 000 hommes et lorganisation de leur logistique en quelques semaines. Dejean, le ministre responsable de la logistique, neut que 25 jours pour prparer 500 000 rations Strasbourg et 200 000 Mayence, tandis que llecteur de Bavire dut en prparer dans le mme temps 1 000 000 entre Wrzbourg et Ulm. Tout cela ne reprsentait cependant que dix jours de vivres La campagne de Russie, la mieux prpare logistiquement de toutes les campagnes de Napolon, montra bien limpossibilit logistique de soutenir une arme de 600 000 hommes lorigine, dans un pays aux ressources insuffisantes. Tout ce quil avait t possible de faire pour assurer la logistique avait t fait : ds 1811 mise en place de 50 jours de vivres pour 400 000 hommes et 50 000 chevaux Dantzig, stockage dans 5 villes de quantit de munitions et de poudre telles quon nen avait jamais rassembl auparavant. Depuis 1807 existait le train des quipages, un vrai service militaire de transport, et en 1812 la Grande Arme disposait de 7 bataillons de transport avec 600 chariots chacun. Malgr tout cela, 270 000 hommes sont entrs en Russie avec 4 jours de pain dans les musettes et 20 jours de farine dans les chariots. Il ny avait pas non plus de foin, de telle sorte que beaucoup de chevaux moururent ds les premires semaines dun rgime dherbe verte Il serait bien imprudent dattribuer lchec de la campagne de Russie des raisons uniquement logistiques mais il est hors de doute que cen fut une des causes majeures, directement par la disette et les contraintes quelle imposa, indirectement par lindiscipline et les dsordres engendrs dans les troupes aussi bien que par lhostilit des populations elles-mmes victimes des pillages. Et cependant Napolon ntait pas le plus incomptent des gnraux
68

2 Histoire de la logistique

2.1 Les origines militaires de la logistique et ses dveloppements

2.1.6 Les guerres de 1870 et de 1914-1918


Les guerres de 1870 et de 1914 prsentent une innovation logistique dimportance, le chemin de fer, et des besoins nouveaux dapprovisionnement en quantits importantes de munitions. L encore, lhistoire reste rcrire, particulirement pour la guerre de 1914-1918, bien quon ait consacr des milliers douvrages et de mmoires au plan Schlieffen et la bataille de la Marne. Comme lors des guerres prcdentes, le ravitaillement de laile droite de larme allemande, celle qui ralisa son extraordinaire mouvement denveloppement par le nord-est, se fit sur les territoires occups selon la technique millnaire, les approvisionnements tant incapables de suivre une avance aussi rapide. Et comme dhabitude les chevaux en souffrirent le plus l o lon ne trouva pas de foin. Une priorit absolue fut donne juste titre au transport des munitions dont la consommation tait dsormais sans rapport avec celle des guerres du sicle prcdent. Puis les fronts sinstallrent et les voies ferres qui navaient subi que des dommages limits tant en Belgique quen France devinrent les axes essentiels dapprovisionnement. La difficult essentielle restait les transports entre les extrmits des voies ferres et les corps de troupe qui devaient se faire encore le plus souvent avec des voitures chevaux.

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

2.1.7 1939-1945, le grand tournant de la logistique militaire


La guerre de 1939-1945 a constitu un tournant de la logistique militaire. La motorisation de la logistique des armes du Reich aussi bien que limportance accorde larme blinde, allaient poser en termes quasiment modernes un certain nombre de problmes logistiques. Pour la premire fois dans lhistoire militaire, des forces considrables durent intervenir sans aucune possibilit de soutien local des milliers de kilomtres de leurs bases. Ce fut le cas des forces allemandes en Union sovitique, de Rommel en Libye, des forces amricaines un peu partout dans le monde. Il fallut mettre en place de vritables chanes logistiques la fois routires, par voies ferres, par bateaux voire mme par avions dans un contexte dune complexit inoue. Les rapports du rail et de la route devinrent un sujet fondamental, particulirement pendant la campagne de Russie quand le temps rendit les routes impraticables. Mais le problme est encore beaucoup plus gnral si lon considre que les besoins nouveaux tactiques et stratgiques obligeaient dvidence motoriser les transports bien quen 1939, il fallait au moins 1 600 camions pour assurer la capacit dun chemin de fer double voie, sans compter que les besoins en carburant des camions allaient absorber une part importante de leur propre trafic, sans parler des besoins en pices de rechange, pneus, moteurs, etc. Le dbat est dailleurs loin dtre clos dans le domaine civil. Pour la premire fois dans lhistoire, une opration militaire, le dbarquement en Normandie, put tre prpare pendant deux ans en choisissant, voire mme en concevant, le matriel ncessaire, en prparant tout dans le moindre dtail et en dcidant mme de la date de ralisation. En novembre 1943, les troupes amricaines disposaient, rien que pour leurs besoins propres, de 562 officiers et hommes pour la planification de lopration. La logistique de
69

2 Histoire de la logistique

2.1 Les origines militaires de la logistique et ses dveloppements

lopration fut considre comme un lment vital aussi bien du choix du lieu de dbarquement que de la planification elle-mme. Pour la premire fois des responsables militaires prenaient le temps dtudier systmatiquement la logistique et neurent pas improviser. Bien entendu les choses ne se passrent pas comme il avait t prvu. Ce sont l les frictions de la guerre comme disait Clausewitz. Il semble cependant que les planificateurs logistiques se soient tromps dans des proportions incroyables sur presque tous les points : la consommation dune division avait t estime 650 tonnes par jour alors quelle na probablement pas dpass 300 350 tonnes par jour. Les distances parcourues chaque jour par les camions furent trente pour cent plus importantes que le maximum prvu, etc. Van Creveld parle dun exercice en pusillanimit sans gal dans lhistoire militaire moderne . On peut regretter les erreurs mais on ne peut que se fliciter que pour une fois les responsables militaires naient pas pris des risques logistiques inconsidrs mme sils se sont tromps dans lautre sens. Les campagnes napoloniennes ou celle de Rommel en Libye prpares en quelques semaines taient logistiquement des paris, perdus le plus souvent mais tenus parfois grce une dtermination et un sens tactique exceptionnel, des fautes lourdes de ladversaire et aussi beaucoup de chance. Larme amricaine a introduit peut-tre sous linfluence dune logistique maritime trs labore par ncessit et avec les conseils dentrepreneurs civils hors pairs, une nouvelle conception de la logistique rduisant considrablement les risques. Des progrs trs considrables ont alors t raliss en logistique militaire : la gestion des transports avec le dveloppement de pools de transports logistiques, le dveloppement des moyens de manutention et des gestions sophistiques de la planification des transports ; cest probablement la tche complexe la mieux planifie de lhistoire qui a ouvert la voie toutes les mthodes de planification moderne et rendu possible des projets jusque-l inimaginables ; la conception de bateaux, avions et engins roulants adapts aux problmes rencontrs ; si la mise en place de ports prfabriqus a chou au point de mettre en danger toute lopration, le dveloppement de tous les types de btiments spcialiss pour les dbarquements fut un progrs sans gal dans lhistoire maritime ; lutilisation demballages, palettes, containers, filets, parachutes et le dveloppement dune doctrine du packaging militaire ; le jerrycan est un des acquis irremplaables de la Deuxime Guerre mondiale mais il trouvait sa place dans une gamme de conteneurs de diffrentes tailles tels que les POL avec des procdures demploi dfinies lintrieur dun planning prcis ; la conception de rations conditionnes en fonction de leffectif et des conditions de lactivit et dune planification rigoureuse de lalimentation des troupes en campagne ; la varit des menus a pu stendre mais les principes dfinis restent toujours valables et sont toujours mis en uvre ; la conception dinfrastructures provisoires faciles mettre en place : oloducs, rservoirs, entrepts, ateliers, plates-formes logistiques de distribution, ports de dchargement, etc. Il faudrait poursuivre cette tude trs sommaire en consacrant une place importante lhistoire de la logistique navale qui a jou un rle important dans lvolution de la logistique militaire avec, par suite des ncessits maritimes,
70

2 Histoire de la logistique

2.2 Informatique et recherche oprationnelle : apparition dune logistique savante

beaucoup davance sur la logistique des armes de terre. On examinera par la suite, propos de la logistique de soutien, ce quest la logistique oprationnelle de ce dbut du III e millnaire et les concepts de soutien logistique intgr, quon aura dj abords dans cette partie historique.

La guerre de 1939-1945 a vu lclosion dune technique un peu oublie aujourdhui mais qui a jou un grand rle : la recherche oprationnelle . Il sagissait de faire appel des quipes de chercheurs scientifiques de diffrentes origines pour rsoudre des problmes oprationnels . On a vu ainsi dterminer par le calcul, la taille optimale des convois de transport entre les tats-Unis et lEurope face la menace des sous-marins allemands. Aprs la guerre, les chercheurs ont pu utiliser dsormais dans les grandes entreprises, lexprience acquise dans les armes. En Amrique du Nord particulirement, o les laboratoires duniversits vivent pour une part non ngligeable de contrats passs avec les entreprises, cette reconversion sest faite naturellement. Il est trs significatif que lappellation recherche oprationnelle soit un peu passe de mode. Ce nest pas par abandon des mthodes sous-jacentes mais au contraire cause de leur dveloppement. Avec linformatique, ces mthodes sont devenues, avec plus ou moins de bonheur, le pain quotidien des services fonctionnels des grandes entreprises. La loi de Poisson, les modles mathmatiques linaires ou non, les programmes de simulation sont dsormais couramment utiliss. Or la logistique est, dans le champ des problmes de gestion, un bon pourvoyeur de problmes susceptibles de faire appel des modles mathmatiques. Quelques problmes clbres subsistent : O placer un entrept pour optimiser la desserte de diffrents points de distribution en tenant compte de la gographie, des voies de circulation, des dlais et des cots de transport ? Comment optimiser le renouvellement dune flotte de transport en tenant compte de tous les lments du cot dexploitation ? Comment organiser les tournes de transport pour la desserte de plusieurs points de livraison ? Comment organiser un rseau logistique optimal plusieurs dpts avec des niveaux dentreposage successifs ? Deux domaines ont particulirement bnfici du dveloppement de linformatique et de la mise en uvre de mthodes savantes , lun rattach traditionnellement la logistique, la gestion des stocks, lautre dont le rattachement la logistique est encore rare, la gestion de production. Dans lindustrie, la gestion de production et lordonnancement des machines ntaient pas considrs jusqu ces dernires annes comme faisant partie de la logistique. Ctaient des problmes de mthodes de production mises en uvre par des cellules spcialises des Services et Directions de production. Dans beaucoup dindustries, une telle gestion tait extrmement sommaire. Les entrepts et les magasins des distributeurs taient servis partir de magasins dusine recomplts au fur et mesure, avec des programmes mensuels
71

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

2.2 Informatique et recherche oprationnelle : apparition dune logistique savante

2 Histoire de la logistique

2.3 Rvolution du juste--temps et cole de Toyota

de fabrication et des mthodes dordonnancement journalier ou hebdomadaire des machines. Bien entendu les problmes dordonnancement pouvaient tre extrmement complexes en fonction de la complexit des produits fabriquer. Les fabricants dautomobile ont toujours eu des systmes complexes dordonnancement pour alimenter leurs lignes de production. On a donc fait assez largement appel linformatique pour amliorer ces techniques de planification de la production. Des algorithmes plus ou moins sophistiqus ont t mis en uvre pour rsoudre des problmes combinatoires toujours difficiles. Ainsi le MRP (Material Requirement Planning), constitu au dpart partir des problmes dapprovisionnement et dassemblage de pices, est devenu une vritable mthode de gestion de production (MRP2) soutenue par de nombreux progiciels. Le dveloppement de linformatique a profondment transform la gestion des stocks. On peut rapprovisionner un stock en tenant compte des sorties que lon prvoit, des commandes par exemple, mais le plus souvent, le magasinier, lorsquil doit passer ses propres commandes, ne connat pas ces sorties venir. Il suppose donc que les sorties enregistres au cours des priodes prcdentes vont se renouveler dans lavenir et lon a dvelopp, partir doutils statistiques, des mthodes de dtermination des quantits commander ou des dates de rapprovisionnement. Ces mthodes, pratiquement inutilisables avec des fichiers tenus la main, se prtaient dsormais bien au calcul avec les premires machines cartes perfores puis les ordinateurs. La gestion des stocks est donc devenue une gestion automatise des stocks avec des rsultats discutables, mais nettement suprieurs ceux dune gestion manuelle. Le point commun entre tous ces aspects semble tre le concept de flux. En 1962 paraissait au MIT un ouvrage du professeur Forrester : Industrial Dynamics. Ctait une tentative de modlisation de lentreprise sous forme de flux de toute nature (Forrester, 1962) et lon a vu que la plupart des dfinitions de la logistique font appel cette notion de flux. On peut penser que la logistique a trouv l sa bible universitaire encore peu exploite mais il faut bien laisser du travail pour les chercheurs de demain...

2.3 Rvolution du juste--temps et cole de Toyota


2.3.1 Principe
Tout aurait pu continuer comme cela si la crise ntait pas arrive. Les premiers effets dune crise sont de diminuer les ventes, donc de remplir les stocks de produits finis que lon continue fabriquer. videmment cela ne peut pas durer trs longtemps et une des premires entreprises ragir lors de la crise qui suivit le premier choc ptrolier, fut Toyota, et, au sein de Toyota, celui qui devait en devenir le directeur technique, M. Ohno. Celui-ci nous explique que lorsque lentreprise sest retrouve avec ses parkings pleins de voitures invendues, il a fallu faire quelque chose et ce quelque chose, qui a pris des annes pour se constituer en une doctrine cohrente, est la base de toutes les organisations industrielles modernes : on lappelle le juste-temps . Cela a galement modifi la place de la logistique dans lentreprise.
72

2 Histoire de la logistique

2.3 Rvolution du juste--temps et cole de Toyota

La deuxime solution paraissait a priori impossible mettre en uvre. On peut penser que le consommateur nest pas prt attendre plusieurs mois la livraison du vhicule quil veut acheter ; or ctait lordre de grandeur du dlai de transit du vhicule et des lments qui le composent tout au long des ateliers et chanes de montage. En revanche, il apparat quune partie importante des consommateurs est prte attendre une semaine ou deux pour recevoir un vhicule, dautant plus que le nouveau consommateur est devenu exigeant et ne se contente plus dun modle standard. En outre, on peut attendre les commandes des concessionnaires pour mettre en fabrication les vhicules correspondants. Mais si le concept de juste--temps trouve son point de dpart ce stade, ce nest pas l quil apparat rvolutionnaire. Toute entreprise cherche ne pas produire dinvendus ou dinvendables. Une fois quon a dcid de ne fabriquer que ce qui est dj command (avec beaucoup dexceptions la rgle), on peut reprendre les commandes pour construire un programme de fabrication classique avec cette difficult quil faut revoir en permanence les programmes de fabrication pour les adapter aux commandes. Lautre solution, et cest celle de Toyota, consiste tirer la fabrication par les commandes au lieu de les pousser par le plan de fabrication. Si la dernire opration de construction dune voiture consiste monter 5 roues sur le reste de la voiture aprs avoir assembl pneus et jantes (exemple fictif), le juste-temps consiste lancer la commande de 5 roues et 16 crous chaque fois quon veut terminer une voiture, et ensuite sur le poste de fabrication des roues, commander 1 jante et 1 pneu chaque fois quon veut constituer une roue. Cest videmment absurde car on devrait attendre la fabrication des crous pour terminer le vhicule. En revanche, il est possible daffecter chaque poste de travail un petit stock, aussi petit quon le peut, et le rapprovisionner par une commande en amont chaque fois quun lot de ce stock a t utilis. Cest le principe du kanban. Le poste qui termine le vhicule a un stock de boulons et de roues ; quand il a consomm un lot de roues, il demande au poste de fabrication des roues de fabriquer un nouveau lot de roues. Quand ce poste de fabrication de roues a utilis un lot de jantes, il demande au poste de fabrication des jantes den fabriquer un nouveau lot, son stock de jantes lui permettant de continuer ventuellement fabriquer des roues jusqu larrive de ce lot de jantes. Le mot ventuellement est important car il signifie que si aucun poste aval ne lui demande de fabriquer
73

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

Ce nest pas un hasard si le juste--temps est n dans lindustrie automobile. Lautomobile est un produit de grande consommation sujet des mouvements cycliques de la demande. Mais il sagit aussi de biens de relativement grande valeur avec une valeur ajoute moyenne de telle sorte quil est impensable pour un fabricant de conserver des stocks trs importants. Si on ne veut pas accumuler des vhicules invendus, il ne faut pas en produire plus que les consommateurs nen rclament. Il existe deux faons de rsoudre ce problme : amliorer les prvisions de vente ou attendre davoir une commande pour fabriquer. Jusque-l tout le monde pratiquait la premire solution mais, comme la dit un humoriste, la prvision est un art difficile surtout quand elle concerne lavenir. Nous verrons au chapitre 5 sur les prvisions que leur exactitude se dgrade avec la distance de leur horizon. Dans lenvironnement conomique actuel fortes turbulences , on ne peut esprer produire des prvisions convenables au-del de quelques mois, voire mme quelques semaines.

2 Histoire de la logistique

2.3 Rvolution du juste--temps et cole de Toyota

un lot de roues, il nen fabriquera pas. Bien entendu le rglage de tous ces stocks et de tous ces lots est trs dlicat. Dans lorganisation traditionnelle, chaque poste fabrique tout de suite ce que le plan lui a assign et ne sarrte que lorsquil a termin. Il expdie sa production vers laval. Dans une organisation de type kanban, chaque poste ne fabrique que ce que laval lui rclame. La notion de juste--temps remonte de laval lamont. Troisime tape du juste--temps : de lentreprise ses fournisseurs. Le fabricant dautomobile ne fabrique pas ses pneus, mais il peut demander son fournisseur de pneus de lui envoyer les lots dont il a besoin quand il en a besoin. Cela ne lempchera pas de passer des contrats, de lui fournir des prvisions, mais la commande dfinitive peut tre fixe quelques semaines, quelques jours ou mme quelques heures avant son utilisation. Cela suppose que le fabricant a une trs bonne connaissance des capacits de fabrication de son sous-traitant de faon ne pas lobliger constituer des stocks ce qui ne ferait que reporter les stocks sur le sous-traitant, stocks quil faudrait bien payer dune faon ou dune autre. Le juste--temps impose un rglage permanent des flux et une surveillance permanente des transferts entre usines, entre ateliers et entre postes de travail. Avec cette technique, la logistique se situe au cur des processus de production et tend dborder trs sensiblement de son rle traditionnel de transport et magasinage. Mais le juste--temps a beaucoup dautres consquences.

2.3.2 Une consquence du juste--temps : le SMED


Le juste--temps impose de disposer de lots de chaque lment assembler. On voudrait bien entendu avoir des lots trs petits mais souvent, lorsquon met en fabrication un lot, on doit changer loutillage ou le rglage de la machine, si lon a fabriqu autre chose auparavant. Le temps de dmarrage est souvent gnrateur de pices non conformes (la mise au mille ). Il faut donc fabriquer le plus possible dun seul coup pour rpartir ces pertes de temps et de matire lors du changement doutils ou de la mise au mille sur un lot suffisamment important. Ces deux principes sont videmment contradictoires et une bonne partie des mthodes savantes dordonnancement consiste optimiser ces lots en tenant compte des cots lis la taille dun lot et du cot de conservation de stocks trop importants. Une autre solution consiste sefforcer de rduire les temps de changement doutillage. Cest le but du SMED (Single Minute Exchange Die : changer loutil en un temps en minutes exprimable par un nombre dun seul chiffre !). Le but ultime est alors le systme OTED (One Touch Exchange Die) qui consiste changer de fabrication en appuyant sur un bouton. On peut alors faire des lots aussi petits quon le dsire.

2.3.3 Il faut surtout diminuer les cots


Il ne suffit pas de produire juste--temps ; il faut surtout produire moins cher que ses concurrents. Cest lautre leon de la crise et la plus importante. Il existe bien des faons de diminuer les cots.
74

2 Histoire de la logistique

2.3 Rvolution du juste--temps et cole de Toyota

On notera tout dabord que ce qui cote le plus cher est actuellement la mainduvre. On sefforce donc en priorit de rduire son cot. On peut payer le personnel moins cher en dlocalisant lindustrie dans un pays o la main-duvre est moins chre et/ou moins protge et donc cote moins en charges sociales. Cest cependant parfois contradictoire avec le juste--temps puisquon dsire produire le plus prs possible du consommateur. Ce nest donc pas possible partout. En plus, cela peut poser des problmes thiques et de consensus national. On peut bnficier dune rduction dchelle en produisant plus la fois. Cette technique qui a connu de beaux jours dans les annes glorieuses (1960-1980), est toujours dactualit. Elle trouve cependant ses limites la suite dune volution importante de la demande. Le consommateur, face la concurrence, veut toujours plus de varit. La Ford des annes 1930 tait dune seule couleur. La 2CV des annes 1950 aussi. Maintenant lacheteur dun vhicule veut choisir les couleurs des diffrentes parties du vhicule, les matires et les dessins de la sellerie, son moteur, son systme de freinage, son tableau de bord, son combin radio, ses pneus, ses jantes, etc. Il y a de moins en moins de vhicules identiques. Les fabricants dautomobile ont pouss la demande dans ce sens pour justifier le dlai de livraison du juste-temps et battre la concurrence. Mais ils ont t pris leur propre jeu dans une sorte de cut-throat competition 1 o la gestion de production devient de plus en plus difficile. On peut rduire le personnel en automatisant. Cest dvidence la tendance de fond de la plupart des entreprises. Mais on ne produit pas de la mme faon avec un processus automatis. Cest lautre facette de lcole de Toyota. Il en rsulte beaucoup de choses : Le personnel de production nest plus le mme que dans les process tayloriens. Il ne participe plus directement la production. Il surveille les machines, veille leur alimentation, les entretient, veille la qualit. Il ny a plus de place dans les usines automatises pour les travailleurs illettrs dautrefois. Il ny a dailleurs plus de place pour les illettrs ou mme les adultes peu forms dans la socit qui en rsulte. Les machines automatises demandent des degrs de fiabilit beaucoup plus levs quautrefois : lingnierie est plus fine, les mthodes plus sophistiques, la maintenance devient une priorit. Lorganisation des ateliers nest plus la mme : cest le rgne des organisations cellulaires, de la TPM, de nouveaux rapports maintenance/production. On ne produit plus avec les mmes mthodes ni dans la mme ambiance : on produit en salles blanches ou au moins en ambiance de propret et dordre rigoureux. On passe beaucoup de temps amliorer, planifier, rationaliser... On rflchit en groupe. La qualit devient une ncessit mais cela est une autre histoire...

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

1. Mot mot : concurrence gorges coupes , situation de concurrence o les deux comptiteurs se ruinent.

75

2 Histoire de la logistique

2.3 Rvolution du juste--temps et cole de Toyota

2.3.4 Les contresens de la qualit : produire moins cher, vendre plus ou vendre plus cher ?
Dans un processus automatis, toute pice doit tre exactement aux normes et doit entrer dans la machine dans les conditions prvues au moment prvu. Il ny a plus doprateurs pour remdier aux multiples petites dfaillances, irrgularits, non-conformits. Tout ce qui nest pas prvu arrte la machine et par contrecoup toute la ligne de production. Lautomatisation nentrane pas seulement la rigueur des processus, mais aussi la conformit de tous les lments matriels qui participent la production. Toutes les qualits ncessaires de toutes les pices doivent tre contrles ds leur fabrication. Ces qualits ncessaires rsultent de cahiers des charges trs prcis. On ne sait pas produire autrement avec un processus automatis. Il faut donc dfinir strictement les caractristiques de chaque pice, les modes de fonctionnement des procds, les conditions de dmarrage, de conduite, dentretien et de rglage. Comme tout ce qui se rgle peut se drgler, il faut vrifier en permanence les caractristiques de ce quon produit ds quon la produit. Cest le TQC (Total Quality Control). Lcole de Toyota a d aussi inventer le TQC avec toutes les mthodes statistiques qui vont avec : les plans dexpriences, analyses de Pareto, cartes de contrle, graphiques temporels, etc. Tout cela avait un but premier : produire efficacement avec des procds automatiques. Le rsultat est quune automobile, dont toutes les pices sont exactement aux normes et assembles comme il faut, est aussi une bonne automobile. Et comme le fait de produire conomiquement ninterdit pas de bien vendre, au contraire, les vendeurs de Toyota, bientt relays par les vendeurs des autres fabricants japonais qui avaient adopt les mmes mthodes, ont entonn le chur de la Qualit, qualit dailleurs relle, mais bien argumente pour bien vendre. Les tats-Unis et lEurope ont suivi mais tout le monde na pas compris de quoi il sagissait. On veut la qualit pour la qualit ; on veut produire des biens de meilleure qualit (ce qui est louable mais peut tre cher). On veut tre certifi ISO 9000 car les faiseurs de normes se sont mis dans la partie. Tout cela est bien mais beaucoup ont oubli la raison premire : produire moins cher en automatisant. Beaucoup dentrepreneurs veulent fabriquer des produits de meilleure qualit pour les vendre plus chers... On analyse classiquement trois politiques possibles pour une entreprise. On peut produire le moins cher. On notera (Treacy et Wiersema, 1995) que les entreprises qui visent les cots les plus bas privilgient aussi la standardisation des processus et le culte du zro dfaut. On peut au contraire produire la meilleure solution aux besoins des clients, les produits les mieux adapts, ce qui ne veut pas dire les moins chers ni les plus performants. On peut aussi vouloir fournir le meilleur produit . Mais le meilleur produit nest pas le produit de meilleure qualit : cest un produit nouveau la pointe de la technologie, toujours renouvel. Cest une autre qualit qui nest pas toujours exempte de dfaut. Il ne faut pas se tromper de cible. Or on peut se demander si la doctrine de lcole de Toyota a toujours t bien comprise...
76

2 Histoire de la logistique

2.4 Les grandes manuvres logistiques de la distribution

Mais laventure aura eu au moins le mrite de mettre aussi en avant la qualit logistique par excellence : la livraison temps. Il ne faudrait cependant pas croire que les retards de livraison, cette maladie chronique de lindustrie franaise, ont disparu. On voit des administrations exiger de leurs fournisseurs, avant de leur passer un contrat, de volumineux dossiers dassurance qualit, mais ne pas vrifier la capacit du fournisseur produire temps ce quon lui demande comme si lexistence ntait pas une caractristique essentielle dun produit...

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

2.3.5 Linformatique du juste--temps


Au sein de lentreprise, les systmes informatiques concernant la logistique taient des applications relativement indpendantes les unes des autres : gestion des stocks, gestion des magasins, ordonnancement industriel et gestion de production, gestion des commandes, etc. Depuis une dizaine dannes, on a vu merger le concept de DRP (Distribution Ressource Planning ou parfois Distribution Requirements Planning). Lchange de donnes informatises (EDI) est la mode. La disponibilit de moyens nouveaux de traitement et de communication de linformation en est une des causes. Lautre est le juste--temps. Particulirement dans les relations clients-fournisseurs, il est indispensable de ne pas perdre, en transmission de documents manuels, le temps gagn dans les transferts de matriel. Une entreprise comme Michelin France a analys un potentiel de 500 000 transactions EDI par mois avec ses clients et ses fournisseurs. Les codes barres du GENCOD et les normes en cours de dfinition pour les changes clientsfournisseurs seront les bases du systme. On voit des groupements se constituer dans lautomobile par exemple pour changer des catalogues, des commandes prvisionnelles et plannings de besoins, des commandes en juste--temps, des avis dexpdition, des factures, etc. La logistique progresse au mme pas que linformatique.

2.4 Les grandes manuvres logistiques de la distribution


Au cours des annes 1960 1990 sest dveloppe en France ce que lon appelle la grande distribution par opposition aux petits commerces qui, soutenus par des grossistes, constituaient larmature traditionnelle de la distribution. Cest surtout dans le domaine de la distribution alimentaire que sont apparus les hypermarchs et les supermarchs qui sont soit de grandes entreprises (Carrefour, Auchan), soit des entreprises succursales (Casino), soit des regroupements dindpendants (Leclerc, Intermarch). En 1995, hypermarchs et supermarchs reprsentent 69,2 % du chiffre daffaires du commerce de dtail alimentaire en France cependant en dcroissance par rapport 1993 (72,8 %). Jusquau dbut des annes 1980, la plupart de ces grandes surfaces taient livres directement par leurs fournisseurs, ne serait-ce que parce que ceux-ci livraient franco. Cest encore le cas en 1998 pour certains dentre eux comme les magasins Leclerc approvisionns 60 % par livraisons directes ou encore Cora.
77

2 Histoire de la logistique

2.4 Les grandes manuvres logistiques de la distribution

Cependant, beaucoup de ces entreprises de la grande distribution se sont aperues que ce systme prsentait bien des inconvnients : dveloppement des stocks de chaque magasin au dtriment de la surface commerciale, or ces surfaces proximit immdiate des villes cotent cher et ne peuvent que difficilement sagrandir cause de la rglementation, particulirement depuis la loi Raffarin de 1996, multiplicit des livraisons arrivant toute heure et demandant du personnel pour les dchargements, contrle de la logistique par les fournisseurs qui, par le jeu des livraisons franco, conservaient le contrle dune partie non ngligeable des cots. Les cots logistiques reprsentaient en effet vers le milieu des annes 1980 prs de 15 % du chiffre daffaires. Les bnfices avant impts des distributeurs ne dpassaient pas 2 3 % le plus souvent au cours des annes 1990 de telle sorte que tout gain sur les cots logistiques pouvait apparatre extrmement intressant pour les distributeurs. La rduction des cots a donc t le moteur principal de cette volution logistique trs importante. On a vu se dvelopper des plates-formes de distribution. Ces entrepts, lorigine polyvalents, ravitaillent des magasins situs le plus souvent moins de 150 km. Ils sont situs des nuds de communication routire sur des terrains bon march. Leur but nest pas de stocker des marchandises mais de recevoir les livraisons des fournisseurs, de les regrouper par magasin et de les expdier dans les dlais les plus brefs. Les surfaces commerciales ne conservent plus que des rserves arrires rduites. Bien entendu des rductions substantielles ont t obtenues des fournisseurs pour compenser, et audel, les nouveaux frais logistiques engags. Par la suite ces entrepts ont eu tendance se spcialiser par type de produits en se situant des distances plus importantes des magasins quils approvisionnent. On obtient des conomies importantes dchelle sur le stockage, la manutention, le transport et le traitement des commandes. ct de ces entrepts spcialiss, on a vu se dvelopper des entrepts de type plutt spculatif. Les remises des fournisseurs sont dautant plus intressantes que les quantits commandes sont importantes. Dans les priodes de mvente, il arrive que des fournisseurs soient prts se dbarrasser bas prix de stocks plthoriques. En priode dinflation, les taux dintrt rels sont relativement faibles et dans les dbuts de la crise o se conjuguaient inflation forte et crise (stagflation), une telle politique pouvait se rvler trs rmunratrice. Des enseignes commerciales se sont mme spcialises dans cette recherche systmatique des moindres cots (hard-discount). Lentrept en tait loutil ncessaire. Tout ceci a donc conduit peu peu la grande distribution dvelopper de faon trs importante sa logistique. Cela ne signifie pas ncessairement le dveloppement de grands services avec des effectifs nombreux. De grandes entreprises comme Carrefour ou Cora ont sous-trait systmatiquement leur logistique (stockage et transport) tout en en conservant la matrise avec une quipe rduite et un systme informatique dvelopp. Presque tous ( lexception dIntermarch) ont sous-trait leurs transports.
78

2 Histoire de la logistique

2.4 Les grandes manuvres logistiques de la distribution

En ce qui concerne la prvision commerciale, les entreprises franaises ont maintenu une dcentralisation importante et ont longtemps laiss aux chefs de rayon le soin de prvoir les approvisionnements ncessaires. Menant une politique dure de ngociations avec leurs fournisseurs, elles ont longtemps hsit tablir avec eux les relations partenariales de longue dure ncessaires au juste--temps. Et, il nest pas certain que les entrepts but spculatif nont pas cach parfois un retour au stock de gestion dfaut dune bonne matrise du juste--temps. Ce nest quau cours de ces dernires annes, que se sont dveloppes chez les grands distributeurs des directions logistiques fortes et les systmes informatiques ncessaires pour le contrle de ces nouvelles politiques. Aprs la centralisation du rfrencement par enseigne, le dveloppement des marges arrires a encourag une centralisation progressive des dcisions dassortiment puis dapprovisionnement des grandes et moyennes surfaces de vente (GMS). Du simple fait de leur poids financier, cette transformation devrait jouer un grand rle dans les volutions logistiques en cours avec le dveloppement de lexternalisation des prestations logistiques et, dans le mme temps chez les sous-traitants, le dveloppement de lautomatisation des entrepts et plates-formes logistiques. Mais dsormais la situation change trs vite. Cest en Amrique du Nord, puis en Europe du Nord, que lon a dabord vu apparatre de nouvelles formes de partenariats entre producteurs et distributeurs : trade-marketing, ECR (Efficient Consumer Response). Rapidement ces partenariats ont affect la logistique pour en rduire les cots avec de nouvelles rgles de jeu somme non nulle qui posent de dlicats problmes de partage. Nous analyserons en dtail les nouvelles procdures qui tendent transfrer aux fournisseurs le soin dapprovisionner les points de vente travers le cross-docking et lEDI (change de donnes informatises) et aussi de supporter les cots des stocks sur la chane logistique. Les procdures dun distributeur amricain, Wal-Mart, tendent devenir la rfrence universelle dans les pays dvelopps. Il est vraisemblable que, dici quelques annes, la distribution franaise naura dautres spcificits que le nombre des fromages sur le linaire. Il nest cependant pas certain que lvolution vers toujours plus dintgration de la chane logistique continue de se faire. La logique de la supply chain voudrait que, au moins pour les producteurs incontournables, la chane logistique soit compltement intgre depuis le rassortiment du linaire jusquaux fournisseurs de 2e et 3e rang en passant par le CPFR (collaboration entre le
79

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

Le bilan logistique de la grande distribution franaise est cependant assez contrast. On lui doit une grande sensibilit lanalyse et au contrle des cots logistiques. Ainsi Carrefour a maintenu longtemps une politique de libert de choix, pour ses acheteurs de magasin, entre les livraisons directes ou le passage par entrept. Il lui fallait donc dterminer au cas par cas le cot ventuel de stockage, manutention et livraison pour chaque produit de chaque fournisseur pour permettre aux acheteurs de ngocier au mieux la remise correspondante avec le fournisseur (par rapport au prix franco). Il ny a aucun doute que la grande distribution alimentaire franaise avec son niveau de chiffre daffaires a pes lourd sur la rduction des cots logistiques au cours de ces vingt dernires annes. Elle a favoris lmergence et le dveloppement de prestataires logistiques dun nouveau type et introduit, ce qui dailleurs faisait trop souvent dfaut, une grande attention aux cots.

2 Histoire de la logistique

2.5 Mondialisation des flux et dveloppement des entreprises transactionnelles

distributeur et le producteur pour la prvision et la programmation), le DRP, le MRP, etc. La logique des distributeurs est cependant moins vidente et lon peut se demander si des distributeurs comme WallMart ne vont pas faire marche arrire pour sauvegarder leurs avantages de ngociation. Le dveloppement rcent du commerce sur Internet, le-commerce, risque de modifier nouveau cette situation. Limportance du dernier kilomtre sur les cots logistiques globaux privilgie lorganisation actuelle en supermarchs et hypermarchs, particulirement en France. Mais il est possible que cet quilibre soit dplac avec le dveloppement dInternet et lmergence dune nouvelle catgorie de consommateurs prts payer plus pour se faire livrer domicile ou prs de leur domicile. Une certaine perte de parts de march des grandes surfaces au cours des dernires annes en est peut-tre un indice mme si le succs nest pas actuellement au rendez-vous des investissements du e-commerce. On peut penser que certains checs retentissants du ecommerce dans les premires annes 2000 ne sont pas trangers des aspects logistiques en cot et/ou qualit de service. La logistique commence donc jouer un rle de premier plan dans les stratgies marketing des fournisseurs et des distributeurs et il est encore difficile de prvoir comment les cartes vont se redistribuer. Tout va trs vite dsormais et il est vraisemblable que la distribution du XXIe sicle sera trs diffrente de celle des dernires dcennies du XXe, et cela particulirement en ce qui concerne sa logistique.

2.5 Mondialisation des flux et dveloppement des entreprises transactionnelles


2.5.1 Mondialisation des flux
La mondialisation des flux reprsente une des proccupations les plus importantes des logisticiens de groupes industriels. En effet, pendant longtemps, la production tait nationale et se traduisait par des gestions de flux nationaux ou lexportation pure et simple vers des distributeurs dautres pays. Depuis trente ans, les grands groupes ont d spcialiser leurs diffrentes productions par usine et, pour des raisons dconomie dchelle, rpartir ces usines spcialises entre les diffrents pays. Il est donc ncessaire de coordonner les fabrications et la distribution entre les pays. Bien plus, un systme complexe en informatique ou dans laronautique rsulte de lassemblage de diffrents lments fabriqus dans diffrents pays. Ceci pose, comme on le verra, de dlicats problmes de prvision, mais aussi des problmes de coordination des flux. Or chaque entit nationale dun groupe a dvelopp pendant des annes ses propres systmes informatiques de gestion logistique, son organisation logistique avec ses propres entrepts et ses procdures propres adaptes son march. Le besoin de rationaliser ces organisations sest dabord fait sentir au niveau europen. De grands groupes nord-amricains ont vite senti le besoin de normaliser les rapports avec les tats-Unis et aussi entre filiales europennes. Mme si les diffrences souvent trs importantes entre les marchs nordamricains et les marchs europens obligeaient adopter en Europe des
80

2 Histoire de la logistique

2.5 Mondialisation des flux et dveloppement des entreprises transactionnelles

2.5.2 Dveloppement de nouvelles entreprises logistiques internationales


On distingue de plus en plus souvent entreprises de transport et entreprises logistiques. Les premires, traditionnelles, effectuaient des prestations de transport, soit sur de longues ou moyennes distances, la traction , soit de transports de colis ou de lots industriels en messagerie , ou encore le transport de spcialits sur des marchs plus restreints (frigorifiques, liquides, vrac, dmnagements, etc.) ; la libralisation des Postes aux tats-Unis a permis le dveloppement de messageries express internationales combinant transports ariens et routiers par lintermdiaire des plates-formes spcialises, les hubs. Le dveloppement du transport routier en Europe au cours des trente dernires annes la men de moins de 500 milliards de tonnes kilomtres en 1970 700 en 1987 pour doubler dici 2010 si les prvisions des organismes europens se ralisent. Une part importante de ces transports est ralise entre pays europens, ce qui est une consquence de la spcialisation des productions industrielles en Europe et du dveloppement du commerce communautaire. Avec le dveloppement de lexternalisation des transports, une part de plus en plus importante de ces transports sest trouve confie aux entreprises de transport. Or, beaucoup de ces entreprises taient de petites entreprises familiales : en France, 2 % seulement des entreprises de transport ont plus de 50 salaris et 20 % plus de dix. Il leur fallait donc crotre pour pouvoir intervenir au niveau national puis europen, et une vague de concentration tait invitable. Le dtonateur a t la politique de drglementation du secteur postal europen. Le 15 dcembre 1997, la Commission europenne a adopt une directive qui dfinit les principes de la concurrence sur le march de la poste et de la messagerie afin dharmoniser les pratiques au niveau de lUnion europenne avec des chances. Contrairement ce quoi on pouvait sattendre, ce ne sont pas les entreprises prives qui se sont prcipites sur le secteur postal mais les entreprises publiques de poste qui se sont empresses dacheter des entreprises profitant de limportance des fonds (publics) dont elles disposaient et de la fragilit de beaucoup dentreprises en difficult avec la guerre des prix et le vieillissement de leurs propritaires-fondateurs. On est ainsi arriv une situation paradoxale o, en France par exemple, une part importante des grandes entre81

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

procdures diffrentes, le besoin de normalisation lintrieur de lEurope tait vident. Par la suite le dveloppement de nouveaux marchs en Asie par exemple et la mondialisation croisante de lconomie obligent reconsidrer lensemble des procdures au niveau mondial. Ceci est, pour de grands groupes, une uvre de longue haleine qui absorbe beaucoup dnergie et reprsente un effort important. La logistique devient un facteur de dcision dans la dtermination de nouvelles implantations industrielles. La rationalisation des entrepts au niveau dun continent devient possible avec la simplification des changes internationaux et les nouveaux moyens dchange de donnes informatises. La recherche dune flexibilit internationale devient un souci et lon voit se dvelopper une rflexion logistique de groupe trs proche des instances de dcision. Par ailleurs, la ralisation de lintgration des systmes informatiques est un casse-tte qui occupera encore longtemps les informaticiens des grands groupes.

2 Histoire de la logistique

2.5 Mondialisation des flux et dveloppement des entreprises transactionnelles

prises de transport appartient dsormais indirectement ltat travers La Poste, dune part, et la SNCF, dautre part, qui mne depuis dj plusieurs annes une politique semblable. Quoi quil en soit, le milieu des transports subit depuis quelques annes une vague extraordinaire de rachats successifs et de regroupements autour de quelques ples privs ou publics. Dans le mme temps, se dveloppait une nouvelle activit dite de logistique issue pour une grande part du secteur du transport. Face une concurrence portant sur les prix, les principaux transporteurs europens ont cherch diffrencier leurs prestations vis--vis de leurs principaux marchs et fidliser leur clientle. Les prestations proposes ont t dabord lentreposage et la gestion des stocks dj pratiqus par quelques entreprises spcialises, par exemple dans le domaine du froid. La prparation des commandes et linformatique sont venues naturellement comme des prestations complmentaires la fois de lentreposage et du transport (monocolis particulirement). Par la suite, certains de ces nouveaux prestataires, pousss par leurs clients industriels, ont dvelopp de nouvelles prestations plus labores : tiquetage, emballage, intgration de logiciels et refurbishing pour la bureautique jusqu venir au pr et post-manufacturing, linstallation des matriels chez les clients, la livraison sur chane de production, la mise en linaire dans la distribution, le manufacturing proprement dit (assemblage), etc. Ainsi sest dveloppe une nouvelle activit logistique que nous allons voir particulirement luvre dans les entreprises transactionnelles .

2.5.3 Entreprises transactionnelles


Lentreprise industrielle classique tendait progressivement une intgration selon le schma suivant, mme si lre des grandes tentatives dintgration verticale est termine. Le juste--temps tend rduire dabord les stocks de produits finis. Lexternalisation de la logistique combine avec le juste--temps et le dveloppement de la grande distribution, conduit supprimer les dpts rgionaux au profit des plates-formes des entreprises de distribution ou de plates-formes de soustraitants.

Sous-traitants et fournisseurs Production Magasins Magasins composants de matires premires Magasins produits finis Dpts rgionaux Production Clients

Tournes de livraison

tablissement de l'entreprise industrielle

Figure 2.1 Intgration de lentreprise industrielle classique. 82

2 Histoire de la logistique

2.5 Mondialisation des flux et dveloppement des entreprises transactionnelles

Le dveloppement du juste--temps amont avec les fournisseurs tend supprimer leurs stocks de composants et de matires premires et ceux de lentreprise. Mais il va de soi que lentreprise industrielle elle-mme conserve la matrise des flux logistiques tout au long de la chane logistique. La logistique devient alors un lment stratgique de lentreprise. Il peut mme arriver que lentreprise dlocalise sa production en la confiant des sous-traitants, ce qui ne signifie pas, bien au contraire, quelle renonce la matrise des flux logistiques. Lon tend alors vers des entreprises qui ne sont plus que marketing et logistique. On les appelle firmes solaires, nbuleuses, organisations bi-modales, rticulaires, etc. Frdric Frry a compt 45 appellations diffrentes pour ces nouvelles entreprises quil propose dappeler transactionnelles . Ce qui est plus important est que tout le monde connat les marques quelles dveloppent : Nike, Reebok Benetton, Ikea, MacDonalds, etc. La caractristique de ces entreprises est quelles nont souvent ni usines, ni boutiques. Elles sont constitues dun sige et dun centre logistique partir desquels une quipe rduite gre un rseau dusines sous-traitantes en amont et dagents indpendants en aval. La figure 2.2 montre lorganisation de lentreprise Benetton (Frry, 1996). On y voit apparatre le rle fondamental de la logistique qui devient un lment clef dune telle organisation. Au mme titre que la marque ou les brevets, lorganisation logistique base dchanges de donnes informatises (EDI) est un facteur clef de contrle (au sens amricain du mot). Ce qui caractrise ces rseaux est lindpendance capitalistique des entreprises qui y participent

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

Interne Externe Liaison informatique


400 sous-traitants

EDI

Suivi tlmatique des ventes

200 stylistes CAO free-lance

14 usines

Sige (Ponzano EDI 100 Veneto) EDI et centre agents commissionns logistique (Castrette)

7 000 boutiques indpendantes

50 millions de clients

7 joint ventures

EDI

Publicit

Observation des modes Accord de licences (cosmtiques, montres, etc.) Prises de participations (sport, immobilier, distribution, etc.)

Figure 2.2 Organisation de lentreprise Benetton. 83

2 Histoire de la logistique

2.6 Apports des militaires et des grands projets : la logistique intgre

sous le pilotage dun centre (hub firm). Il nest pas certain que ce type dentreprises reprsente lavenir par opposition aux entreprises intgres du pass, mais une volution en ce sens se manifeste : Dans lindustrie automobile, on a vu que lEDI se dveloppait trs vite entre sous-traitants et fabricants dautomobile, mais il ne faut pas oublier que les entreprises japonaises do est partie ce mouvement ont une structure assez proche de ce modle : Toyota a un nombre de salaris trs infrieur celui de General Motors. De grandes entreprises intgres ont tendance crer des centres de profit indpendants, voire mme des filiales, des partenariats 50/50 ou des partenaires par essaimage de certains de leurs cadres. IBM a dj eu recours une telle politique face ses concurrents naturellement ouverts sur de telles organisations. LECR (Efficient Consumer Response) que lon a voqu propos de lvolution rcente de la grande distribution tend crer de tels liens entre les diffrentes entreprises qui participent la chane production-distribution. Le concept de supply chain tend, comme on la vu, prendre en charge ce quon appelle l entreprise tendue (extended enterprise) depuis le fournisseur du fournisseur jusquau client du client , selon la dfinition du Supply Chain Council. Dans tous ces cas, la logistique devient un lment clef condition que le contrle sexerce la fois sur le transfert des marchandises dans un sens et le transfert des informations dans lautre. On voit alors se dvelopper tout un outillage informatique autour duquel devrait voluer la logistique dans lavenir. Lobjectif majeur de son dveloppement ne serait plus seulement la rduction des cots, mais aussi le contrle stratgique dune filire.

2.6 Apports des militaires et des grands projets : la logistique intgre


La logistique militaire classique, activit dtat-major et des services, a connu de nombreux dveloppements depuis la guerre 1939-1945 dans la conception mme des systmes darmes. Un point de dpart important se situe au dbut des annes 1960 au Dpartement de la Dfense des tats-Unis avec Mac Namara. Ce dernier avait t frapp par les procdures traditionnelles de choix des systmes darmes qui tenaient beaucoup plus compte du prix de dveloppement et dachat dun systme darmes que de son prix de mise en uvre et de maintenance. La notion de prise en compte du cot de cycle de vie total (Life Cycle Cost) devait se rvler indispensable pour prendre des dcisions dune importance financire sans prcdents. Elle seule permettait de comparer des programmes identiques quant leurs fonctionnalits oprationnelles, mais diffrents par leurs dures de vie probable, leurs cots de mise en uvre, les organisations logistiques et de maintenance ncessaires pour les soutenir sur le terrain. Plus les systmes darmes devenaient sophistiqus, plus ces diffrences devenaient sensibles et, ds les annes 1960, il ntait plus possible daccepter le principe que lintendance suivra .
84

2 Histoire de la logistique

2.6 Apports des militaires et des grands projets : la logistique intgre

Par ailleurs, au fur et mesure que le projet se dveloppe techniquement, les documentations et procdures de maintenance, formation et mise en uvre se dveloppent au mme rythme. Chaque modification technique, et il y en a sans arrt quand on passe des concepts aux prototypes et des prototypes aux quipements de prsrie, entrane des modifications dans le plan de soutien logistique. Il en rsulte dnormes efforts de traitement par informatique de ce soutien logistique intgr de telle sorte que les milliers de participants un grand projet travaillent sur les mmes bases de donnes, mises jour en permanence. Cest toute une doctrine qui sest peu peu constitue grands frais et a trouv son application non seulement dans les systmes militaires, mais aussi dans les grands projets trs sophistiqus de lespace, de laronautique et des centrales nuclaires. Le cot et la lourdeur de ces mthodes ont entran par la suite un retour de balancier du Dpartement amricain de la Dfense (DoD) qui tend supprimer les normes militaires et les remplacer par des normes civiles plus simples, plus rapides mettre en uvre et moins coteuses. On peut penser cependant que cet ensemble de concepts, de mthodes et de progiciels regroups autour du SLI, devra dans les annes prochaines tre appliqu de faon simplifie de plus en plus de projets et particulirement aux grands projets industriels, apportant ainsi une nouvelle dimension de conception la logistique industrielle. Lhistoire de la logistique militaire ne sarrte cependant pas l. La fin de la guerre froide a marqu un nouveau tournant dont les industries darmement (en amricain A & D pour Aerospatial and Defense) nont pas fini de subir les effets. Une premire consquence a t une rduction drastique des budgets darmement, rduits de 25 % en moyenne. Pour faire face ces rductions, les gouvernements aussi bien aux tats-Unis quen Europe ont incit les entreprises se regrouper de faon raliser des conomies dchelles et se positionner sur un march international de plus en plus ouvert. Les rsultats nont cependant pas t toujours la hauteur de ces ambitions. Les conomies dchelles ntaient pas toujours au rendez-vous et lorsquelles taient substantielles, les acheteurs des gouvernements qui avaient accs aux comptes de cot eurent tt fait de les absorber. En ralit, ce nest pas seulement le volume des budgets qui sest trouv modifi mais aussi les conditions de dveloppement et de production ainsi que la concurrence. Alors que pendant la guerre froide, les militaires choisissaient les technologies les plus performantes quelles quen fussent les cots, avec la nouvelle situation
85

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

La difficult bien entendu tait de prvoir ds la conception dun projet ce que serait son cot de mise en uvre et dentretien. Cela nest possible que si lon a une ide suffisamment prcise de sa maintenance et de ses conditions dopration. Il en rsultait que, ds la conception dun projet, il fallait engager les tudes logistiques ncessaires son soutien oprationnel. La notion de soutien logistique intgr (SLI, en amricain ILS pour Integrated Logistic System) tait la consquence directe de la notion de Life Cycle Cost. Concevoir la maintenance ds le stade dun projet nest cependant pas si simple. Avec des systmes de plus en plus complexes, on devait dvelopper des mthodes de plus en plus sophistiques qui devaient aboutir aux mthodes AMDEC et toute la kyrielle de standards MIL qui caractrisrent ltude des projets militaires aux tats-Unis aussi bien quen France et en Europe.

2 Histoire de la logistique

2.7 Conclusion : lavenir des logistiques

les gouvernements ont cherch compenser la rduction de leur budget par des rductions de cot : le recours des sources dapprovisionnement trangres devint plus acceptable et mme souvent accept ; des technologies plus frustres furent prises en considration ; ainsi, par exemple, des composants lectroniques en cramique furent souvent remplacs par des composants standard ventuellement enrobs de plastique ; dans le mme temps et paradoxalement, on envisageait des dures de vie de 30 ans et plus pour les nouveaux systmes, ce qui dans le contexte de la loi de Moore pour les quipements lectroniques pose des problmes dvolution quasiment insolubles ; les normes MIL STD auxquelles le DoD des tats-Unis avait attach tant dimportance pendant des dcennies furent rduites ou parfois purement et simplement abolies. On exigea dsormais que les industries darmement dveloppent plus vite leurs nouveaux produits : ainsi, daprs une tude de benchmarking du cabinet PRTM, alors que le temps moyen de dveloppement dun systme lectronique civil de complexit moyenne prend 80 semaines, le temps de dveloppement dun systme militaire comparable est de 115 semaines (H. Andrews et K. Steltenpohl, 2000) ; la mme tude montre que les chanes logistiques des entreprises darmement cotent 25 % plus cher que celles des fabricants dordinateurs et de matriel lectronique. Les acheteurs militaires commencent donc exiger des cots comparables. Cependant, depuis ces dernires annes, les volutions sont rapides et importantes. On assiste aux tats-Unis une certaine reprise de la politique darmement et la logistique militaire doit faire face, aux tats-Unis comme en Europe, des interventions nombreuses et importantes sur des thtres doprations extrieurs. Elle est donc en pleine volution. Dans le domaine du soutien logistique, celui-ci tend saligner sur les pratiques du secteur civil et de plus en plus souvent y faire appel. On trouvera au chapitre 10 une prsentation de la logistique militaire moderne et des pratiques actuelles du soutien logistique intgr.

2.7 Conclusion : lavenir des logistiques


Les logistiques sont en pleine volution et leur histoire ne va certainement pas sarrter. Il est cependant difficile de dterminer quelles seront les volutions des prochaines annes : en effet, sil est facile de prolonger les volutions en cours, il lest moins de dterminer les ruptures qui peuvent survenir pour des raisons dailleurs trs diffrentes les unes des autres. On peut rappeler les principales tendances qui vont vraisemblablement se poursuivre au cours des prochaines annes : Dveloppement des approches par supply chain : comme on la vu, le concept de supply chain est beaucoup plus quun simple concept logistique ; cest lexpression dune tendance de fonds qui inclut lapproche par les processus transverses, les analyses de cots du type ABC/ABM, le pilotage des flux, une plus grande rapidit et une plus grande agilit dans un monde aux volu86

2 Histoire de la logistique

2.7 Conclusion : lavenir des logistiques

tions rapides. Il nest pas certain cependant que les grandes entreprises franaises ou plus gnralement latines, de mme que les entreprises japonaises soient trs laise dans un tel monde plusieurs dimensions organisationnelles et responsabilits transverses. Cependant, la logistique est peut-tre une approche rationnelle qui peut leur faciliter une telle volution culturelle, de toute faon indispensable leur survie. Dveloppement du commerce international et de linternationalisation des logistiques : cest une tendance lourde de lvolution du monde conomique, tendance qui se poursuit depuis des annes tant en priodes dexpansion quen priodes de crises. Or, on sait depuis Ricardo que le dveloppement du commerce international a pour corollaire ncessaire le dveloppement de la spcialisation internationale et donc la progression dune logistique internationale rendue rapide et efficace par les progrs rcents de linformatique et des tlcommunications. Concentration des industries du transport et de la logistique : il nest pas certain que les grandes manuvres de concentration des organismes postaux europens soient toutes des succs ; les fusions dentreprises sont toujours difficiles, surtout lorsquelles sont trs diffrentes par leurs origines et leurs cultures ; il parat cependant vraisemblable quavec linternationalisation croissante des entreprises ou au moins leur europanisation dans un contexte de concurrence forte, la victoire ne soit du ct des gros bataillons et des conomies dchelle. Dveloppement de linformatique de supply chain et de ses tlcommunications : la logistique de supply chain est dabord une informatique intgre au sein de rseaux de tlcommunications. On a dj soulign quun des grands chantiers pour les managers du XXIe sicle, sera la construction de modles informatiss dentreprises et mme de rseaux dentreprises intgrant tous les aspects ncessaires lchange des produits et des moyens financiers. Le grand espoir mis rcemment dans le rseau Internet paratra bien lger quand on considrera dans quelques annes les moyens logiciels dont on dispose actuellement cet effet. Il est possible que dans quelques annes, le successeur de cet ouvrage sera un trait de modlisation des rseaux conomiques travers les rseaux de tlcommunications. Dveloppement des entreprises virtuelles : cest la consquence ncessaire des propositions prcdentes. Passage despaces rgionaux de distribution de biens un monde international de prestations de service avec de nouvelles logistiques appropries : nous nentrons pas avec cette proposition dans la science fiction : il y aura toujours des automobiles, des produits alimentaires et des matriels informatiques et de tlcommunications mais il est possible, et mme probable, qu long terme on les achtera de moins en moins au profit dachats des services correspondants : la location de voitures et leur entretien est le modle de prestations qui pourraient stendre progressivement tous les biens durables ; on achtera moins dans les supermarchs et le consommateur demandera de plus en plus des prestations de nourriture ou de mise niveau du contenu de son rfrigrateur ; lordinateur individuel sera plus un terminal connect un centre de services digitaux : tlvision, programmes de jeux, alimentation des livres et journaux digitaux, etc. ; on laissera son fournisseur de services le soin de fournir le terminal, de lentretenir et de le changer si
87

A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

2 Histoire de la logistique

2.7 Conclusion : lavenir des logistiques

besoin est. Cest toute une logistique de services qui sesquisse ainsi en rupture avec la situation actuelle dachats et de services aprs vente. Tout cela peut paratre encore bien loign mais cest une tendance de fonds dont la seule vritable inconnue est la date de gnralisation. Dveloppement des logistiques inverses (voir infra) : ce sont les logistiques lies la prise de conscience de la ncessit de protger notre environnement mais ce sont aussi les logistiques qui permettront le passage aux logistiques de soutien du paragraphe prcdent. Dautres aspects sont moins certains et peuvent donner lieu des retournements de tendance : Dveloppement de la vente domicile ou sur les lieux de travail (VAD, e-commerce) au dtriment des grandes surfaces : la logique du cot du dernier kilomtre impose sa loi lorganisation logistique actuelle de satisfaction des besoins des consommateurs ; avec le dveloppement du rseau Internet, nombreux sont ceux qui ont annonc la fin des grandes surfaces et le triomphe du e-commerce partir de prvisions parfois un peu extravagantes ; on a vu des organismes publics sen mouvoir pour tenter de dfinir ce quallait devenir lorganisation de la grande distribution dans les prochaines annes. Les ralisations nont cependant pas encore confirm les prvisions. Des pays europens, comme la Grce, le Portugal, lItalie et, dans une moindre mesure, les Pays-Bas, lEspagne et lAllemagne sont loin davoir termin leur rvolution distributive, sans parler de lEurope de lEst. Cette prsentation peut paratre contradictoire avec les paragraphes prcdents, qualifis de vraisemblables, mais la divergence porte sur la dure de cette volution bien plus que sur sa nature. Le dveloppement progressif dune classe de consommateurs prts payer plus et peu attirs par lunivers des grandes surfaces de vente, peut en effet changer la donne, sinon court terme tout au moins sur des annes, comme il est naturel pour les volutions dhabitudes de consommation. Dveloppement de la coopration logistique entre entreprises et particulirement entre producteurs et distributeurs : cest une tendance de fonds quexpriment les dveloppements de lECR, du CPFR, de la GPA et autres modes de coopration entre entreprises (voir infra) ; lobjectif de rechercher des conomies globales tout au long de la supply chain et de les partager entre producteurs, distributeurs et consommateurs est sduisant ; il est cependant contraire la pratique de ngociations dures entre producteurs et distributeurs qui marque profondment notre organisation conomique, particulirement en France, et les ralisations se limitent le plus souvent aux relations entre les incontournables de la production de PGC et les majors de la grande distribution. Dveloppement du transport routier : il nest pas impossible que le transport routier natteigne dans les prochaines annes un seuil dintolrance de la part des populations, particulirement en ce qui concerne la traverse des diffrents pays ; on pourrait alors voir se dvelopper en Europe, la suite des gouvernements suisses et autrichiens, une politique de dveloppement du transport par voie ferre y compris par ferroutage et chausses roulantes (voir infra). La libralisation du fret ferroviaire sinscrit dans cette logique. Les rsistances des cheminots sont cependant fortes et les investissements ncessaires gigantesques. Les organismes ferroviaires des diffrents pays
88

2 Histoire de la logistique

Bibliographie

Bibliographie
ALBION J. (d), Une France sans dfense, Calmann-Lvy, Paris, 1990. BAGLIN G., BRUEL O., GARREAU A., GREIF M., Management industriel et logistique, Economica, 1990. COLIN J., La logistique : histoire et perspectives , Logistique & Management, vol. 4, n 2, pp. 97110. COLIN J., La Supply Chain Management existe-t-il rellement ? , Revue Franaise de Gestion, vol. 31, n 156, mai 2005. DESPORTES V., Comprendre la guerre, Economica, Paris, 2001. Eurostaf, La logistique de la grande distribution, tude ralise en 1994, Paris. FORRESTER, Industrial Dynamics, MIT Press, Cambridge (Ma), 1962. FRRY F., Lentreprise transactionnelle, Grer et comprendre (Annales des Mines), ditions ESKA, Paris, septembre 1996. MATHE H., TIXIER D., La logistique, Que sais-je ? , PUF, Paris, 1987. MORALES D.K., GEARY S., Supply Chain lessons from the War in Iraq , Harvard Business Review, novembre 2003. TREACY M., WIERSEMA F., Lexigence du choix, ditions Le Village mondial, 1995. VAN CREVELD M., Supplying war. Logistics from Wallenstein to Patton, Cambridge University Press, 1977. VON CLAUSEWITZ C., WAQUET N., De la guerre, Rivages, Paris, 2006.

89

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

sont donc plus modestes dans leurs approches et nenvisagent que de conserver au mieux leurs faibles parts de march ; leurs structures administratives paraissent peu adaptes des politiques ambitieuses et les cots de telles politiques peuvent apparatre prohibitifs dans un contexte qui est dj celui dun dficit structurel permanent. Mcanisation des entrepts et des transports : cest une ncessit absolue dans les pays dvelopps de mme que leur expansion a repos sur lautomatisation industrielle. La France est malheureusement en retard dans le domaine des entrepts pour toutes sortes de raisons que lon analysera. Quant aux transports, il reste faire une rvolution des chemins de fer qui est dabord technique mais pas seulement Transformation des logistiques militaires : la multiplication des interventions militaires actuelles ralises, loin de leurs bases, par les pays occidentaux entrane une transformation radicale de la logistique militaire et son rapprochement des techniques civiles. Les vieilles structures militaires traditionnelles vont devoir voluer rapidement et ont commenc de le faire. Par son importance, la logistique militaire devient dsormais un domaine logistique que le logisticien, mme civil, ne peut plus ignorer.

B
Logistique des flux et des stocks

92

La logistique, science des flux est aussi ncessairement science des stocks . Le juste--temps ne signifie rien dautre que lharmonisation des flux pour rduire les stocks et parvenir lobjectif mythique du zro-stock travers une blue sky approach parfois indiffrente aux ralits conomiques et techniques. Stocks et flux ne sont que les deux aspects dun mme rseau valeur ajoute et le seul problme intressant est celui de trouver ce qui permet doptimiser la supply chain, ce qui nest pas si simple. On peut en effet distinguer deux cas : lon cherche piloter un seul stock ou, ce qui revient au mme, chacun des participants la supply chain cherche optimiser sa gestion son niveau en prenant en considration ses entres quil matrise au moins partiellement en passant des commandes et ses sorties que, le plus souvent, il ne matrise pas. Les spcialistes de la gestion des stocks ont construit un corps de doctrine et des mthodes efficaces cet effet. Ces mthodes qui ont pu se dvelopper grce linformatique au cours des annes 1960 1980 restent fondamentales et lon ne peut se dispenser de les connatre ; lon cherche optimiser lensemble des stocks de la supply chain et donc des flux. Le thorme fondamental de la supply chain montre que la prise en considration de la demande finale et des mthodes de partage dinformations entre tous les participants la chane permettent dviter des phnomnes de sous-optimisation ; si une telle stratgie ne pose pas de problmes autres que techniques (MRP, DRP) au sein des diffrents maillons de la chane qui relvent dune mme entreprise ou dun mme groupe, elle devient beaucoup plus difficile mener entre entreprises diffrentes car elle ncessite des politiques de coopration souvent dlicates (ECR, etc.). Pour introduire cette partie ddie la logistique des flux et des stocks, il nous apparat opportun de dbuter par un chapitre consacr au pilotage des flux. Celui-ci explicitera ce que nous appelons le thorme fondamental de la supply chain en rvlant les dysfonctionnements gnrs par le bullwhip. Ceci nous permettra de mettre en vidence les actions clefs qui contribuent une meilleure performance de la supply chain en matire de satisfaction de la demande client. Il sagit ce stade de travailler tant les mcanismes tactiques lis des processus clefs de la supply chain que ceux oprationnels qui participent la fluidit et la productivit des systmes logistiques. Le chapitre suivant mnera une analyse dtaille des stocks, de leur typologie, des rgles de gestion ou des causes organisationnelles qui en sont lorigine et des recommandations qui peuvent tre imagines pour les rduire ou du moins les optimiser. Il ny a pas de logistique performante tant au niveau des flux que des stocks sans la recherche danticipation. Il ne fait aucun doute que les entreprises qui ont su investir dans des processus et des systmes de prvision de la demande et des besoins se sont accapares un avantage concurrentiel. Le niveau des stocks et la satisfaction de la demande sont fortement impacts par la qualit des prvisions. Il est donc fondamental dy consacrer un chapitre.
93

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Les transports et les infrastructures logistiques constituent les briques oprationnelles de tout systme logistique. Ils permettent lcoulement des flux physiques et leur stockage des moments et en des lieux opportuns de la chane logistique. Le dveloppement et les forts investissements dans les systmes TMS (Transportation Management System) et WMS (Warehouse Management System) confirment leur importance sur la performance des chanes logistiques. Comme nous lavons introduit dans le chapitre 1, lun des objectifs du Supply Chain Management est de coordonner, danimer et doptimiser linterface entre ce que nous avons nomm le Supply Side et le Demand Side. Il est essentiel de prendre en compte les volutions, les contraintes et les opportunits relatives ces deux facettes de toute chane logistique et cest pourquoi un chapitre spcifique leur est consacr. Enfin, lintgration est au cur des supply chains end-to-end le plus souvent trs fragmentes et internationales. Celle-ci sappuie sur des processus collaboratifs, des systmes dinformation de plus en plus automatiss aux interfaces et aux ruptures de charge et galement sur des contrats qui cherchent cristalliser dans la forme des relations partenariales ce qui ne signifie pas ncessairement une longue dure. Nous avons choisi de conclure cette partie importante de notre ouvrage consacre aux flux et aux stocks en nous intressant aux chanes logistiques internationales qui stendent des sourcings amont le plus souvent en situation overseas par rapport au client final jusquaux marchs domestiques destinataires. Cette approche nous donnera lopportunit de montrer lintimit quentretiennent dsormais Supply Side et Demand Side au sein des chanes logistiques globales.

94

3 Pilotage des flux

3.1 Stocks et supply chain : le bullwhip effect ou le thorme fondamental de la supply chain

3 PILOTAGE DES FLUX

B
3.1 Stocks et supply chain : le bullwhip effect ou le thorme fondamental de la supply chain
3.1.1 Le bullwhip effect
La supply chain est moins une chane quun rseau avec, en outre des flux dinformations, des flux de marchandises et des nuds o elles saccumulent plus ou moins longtemps : entrepts et plates-formes. la gestion des stocks, discipline dj ancienne aux mthodes reconnues, soppose dsormais la gestion des flux sans que lon sache toujours bien ce que lon entend par l et les relations quil peut y avoir entre ces deux gestions. Leffet de fouet bufs1 (en amricain bullwhip), argument en faveur du contrle de la supply chain, est au cur de ce problme et il peut tre bon de le regarder de prs si lon veut mesurer comment sarticulent dsormais ces deux gestions. Le dessin de cette courbe en forme de fouet (voir figure 1.11 au chapitre 1) est caractristique de lvolution de la demande dans la supply chain au fur et mesure quon sloigne du consommateur et on retrouve dsormais trs souvent ce concept dans la littrature sur la supply chain. Linterprtation de cette figure nest pas trs claire avec ses fluctuations la hausse et la baisse et les interprtations quon en donne parfois et qui ne sont pas trs convaincantes : si les consommateurs commandent un jour 120 au lieu de 100, les grossistes commandent eux-mmes 150 pour suivre cette tendance, lentrept du fournisseur commande son tour 200 et lusine va produire 300 pour rpondre une demande en hausse On nest pas trs loign des multiplicateurs et acclrateurs keynsiens sauf quil ne sagit pas dinvestissements. Une autre explication classique attribue tout ou partie de cet effet aux tailles des lots achets chaque niveau de la supply chain. Lexemple des colliers pour chiens de A. J. Martin est clbre (1997) : le magasin vend 20 colliers par semaine mais il doit les acheter par botes de 100, soit pour 5 semaines la fois ; le grossiste ou acheteur de la chane les achte par palette de 3 000 pour avoir un meilleur prix bien que ses besoins soient de 1 200 par semaine,
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

1. Parfois traduit en franais effet de coup de fouet , mais la notion de coup de fouet a en France une connotation trs diffrente du bullwhip aux tats-Unis car les dmonstrations de fouet y sont plus rares quau Texas. On utilisera donc provisoirement le terme bullwhip pour ne pas avoir rpter trop souvent lexpression fouet bufs un peu ridicule.

95

3 Pilotage des flux

3.1 Stocks et supply chain : le bullwhip effect ou le thorme fondamental de la supply chain

voire par 6 000 pour remplir les camions Le phnomne baptis bullwhip en 1997 (Lee, Padmanabhan, Whang), est en ralit un peu plus subtil. Il tait connu depuis longtemps (Forrester, 1962) et il est trange que lon sen soit si peu proccup jusqu ces dernires annes.

3.1.2 Le jeu de la bire


Pour mieux lexpliquer, beaucoup de dpartements industriels ou logistiques duniversits amricaines utilisent un jeu de simulation pour leurs lves, le jeu de la bire (beer-game) inspir du cas clbre dun distributeur nordamricain dune bire europenne connue 1. Cest un jeu simple, presque trop simple, mais extraordinairement dmonstratif pour comprendre la ncessit du contrle de la supply chain. On dfinit une supply chain pour la vente de bires avec quatre tapes : le brasseur, le distributeur national, les grossistes et les dtaillants. Un lve reprsente chacune des tapes en passant des commandes au niveau suprieur et en livrant les commandes du niveau infrieur. Chaque commande met deux semaines pour tre traite au niveau suprieur et deux semaines pour tre livre ce pourrait dailleurs tre aussi bien des jours, cela ne changerait rien au jeu. Lanimateur du jeu transfert les donnes hebdomadaires entre les participants en respectant les dlais et lon joue 30 52 semaines en environ 2 3 heures. Le dtaillant livre immdiatement les commandes hebdomadaires de ses clients reprsentes par une srie de consommations quil dcouvre au fur et mesure des semaines, par exemple partir dun jeu de cartes. Chaque semaine, il dcouvre donc la consommation finale, la satisfait au mieux partir de son stock et passe une commande au grossiste en tenant compte de ce qui lui reste en stock, des commandes quil prvoit pour les semaines suivantes et des commandes quil a dj passes ainsi que du stock quil veut conserver pour parer aux alas de consommation. Il entre ensuite en stock ce que lui envoie le grossiste pour la semaine suivante sur la commande passe 4 semaines plus tt. Le grossiste son tour satisfait au mieux la commande qua passe le dtaillant deux semaines plus tt et ventuellement ce quil navait pas pu livrer la semaine prcdente. Il passe une commande au distributeur en tenant compte de son stock, de ses dus ventuels, de ses attendus, des commandes quil prvoit et du stock quil veut conserver. Il en est de mme du distributeur par rapport au grossiste en aval et au brasseur en amont. Le brasseur procde de mme sauf quil passe ses commandes de matires premires un fournisseur, commandes traites en deux semaines, et sa fabrication lui prend encore deux semaines (figure 3.2). Le but du jeu, et de chacun des partenaires, est de minimiser les cots de la supply chain, cots reprsents pour chacun dentre eux par 1 $ de pnalit pour chaque carton de bire non livr et par 0,5 $ pour chaque carton en stock pendant une semaine.

1. Nous empruntons la description de ce jeu au remarquable ouvrage de MM. P. H. Dornier, R. Ernst, M. Fender et P. Kouvelis, Global operations and Logistics - text and cases, 1998. Nous avons personnellement pratiqu ce jeu avec nos tudiants.

96

3 Pilotage des flux

3.1 Stocks et supply chain : le bullwhip effect ou le thorme fondamental de la supply chain

Fournisseur Commande traite en 2 semaines Dlai de transport de 2 semaines Distributeur Dlai de transport de 2 semaines Grossiste Dlai de transport de 2 semaines Dtaillant Flux de produit Flux d'information Consommateur final Brasserie Commande traite en 2 semaines

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS Commande traite en 2 semaines

Commande traite en 2 semaines

Figure 3.1 Le jeu de la bire (d'aprs P. P. Dornier et al., 1998).

On dtermine les paramtres de dbut de jeu puis on le joue. La figure 3.2 prsente les rsultats dune partie de 52 semaines. Le cot a t de : 4 311 $ pour le dtaillant,

3 500 3 000 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 Conso Grossiste Distributeur Fabricant

Figure 3.2 volution des commandes reues. 97

3 Pilotage des flux

3.1 Stocks et supply chain : le bullwhip effect ou le thorme fondamental de la supply chain

8 457 $ pour le grossiste, 13 202 $ pour le distributeur, 42 345 $ pour le brasseur, soit en tout 68 316 $. On voit que la consommation finale des consommateurs est reste constante avec de faibles fluctuations (m = 500 ; = 35, soit 7 % de la moyenne), ce qu la fin du jeu dcouvrent avec surprise les managers des trois autres tapes qui ont vcu des variations trs importantes de commandes et de plus en plus importantes mesure que lon sloigne des consommateurs : m = 485 ; = 333 pour les commandes reues par le grossiste, soit 69 % de la moyenne ; m = 504 ; = 431 pour les commandes reues par le distributeur, soit 86 % de la moyenne ; m = 507 ; = 649 pour les commandes reues par le brasseur, soit 128 % de la moyenne (figure 3.3). La qualit de service mesure en pourcentage des units livres la demande finale sur le total des units commandes en 52 semaines est de 97 %. Chacune de ces courbes reprsente le clbre bullwhip. Les oscillations ne sont freines la baisse que par limpossibilit de passer des commandes ngatives (annulations de commandes).
3 500 3 000 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49

Figure 3.3 Commandes reues par le brasseur.

Lvolution des stocks moyens prsente aussi le mme profil (figure 3.4). Une telle situation est dautant plus surprenante que la doctrine de gestion des stocks prvoit normalement un rsultat inverse. Avec, par exemple, 10 dtaillants par grossiste ayant chacun une consommation de 50 de moyenne et un de 10, soit 20 % de la moyenne, on doit avoir pour chaque grossiste une consommation de 500 avec un de 10 10 = 32, soit 6,4 % des commandes. Plus lon sloigne du consommateur final et plus les fluctuations devraient diminuer. Cest dailleurs au nom de ce principe quactuellement on
98

3 Pilotage des flux

3.1 Stocks et supply chain : le bullwhip effect ou le thorme fondamental de la supply chain

1400 1200 1000


Stock dtail.

800 600 400 200 0 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52

Stock gross. Stock distrib. Stock brasseur

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Figure 3.4 Jeu de la bire : exemple de stocks moyens.

supprime beaucoup dentrepts rgionaux au profit dun seul entrept national ou mme europen et, a priori, les rsultats confirment les prvisions. On analyse assez souvent ce phnomne de bullwhip comme le rsultat du comportement des joueurs. La peur des ruptures de stock et la sanction dun dollar par article non servi encourageraient passer des commandes exagres. De plus, chacun des joueurs autres que le dtaillant ignore ce quest la demande relle des consommateurs et percevrait donc une tendance irrelle laugmentation. Leffet serait en quelque sorte le rsultat de conduites irrationnelles. Il en serait de mme dans la vie relle. En ralit, on peut aisment dmontrer que ce nest pas tout fait la vraie raison. Il est en effet facile de modliser une conduite rationnelle de chacun des joueurs et de reconstituer le jeu avec un tableur. Le dtaillant peut analyser lvolution de la demande, par exemple, en utilisant un lissage exponentiel avec un facteur de lissage raisonnable, disons de 0,1. Comme la premire consommation de la srie est de 500, soit la moyenne, il obtient des valeurs correctes. Il peut dterminer sa commande en essayant de maintenir un stock de scurit, disons de 100, quand il aura reu toutes les commandes attendues, soit : Commande passer + Stock en fin de semaine 1 + Attendus 5 Consommation moyenne = 100 ou Commande passer = 5 Consommation moyenne + 100 Stock en fin de semaine Attendus Ainsi, la situation du dtaillant au cours des 3 premires semaines apparat sur le tableau 3.1.

1. Situation de fin de semaine, cependant avant larrive de la commande attendue pour cette fin de semaine, ce qui explique le facteur de 5.

99

3 Pilotage des flux

3.1 Stocks et supply chain : le bullwhip effect ou le thorme fondamental de la supply chain

Tableau 3.1 Jeu de la bire : situation du dtaillant au cours des 3 premires semaines Livr aux consommateurs Moyenne des consommations Consommation

Commandes non reues

Stock dbut semaine

1 2 3

500 550 500

500 505 505

600 600 550

500 550 500

100 50 50

2 000 2 000 2 075

500 575 498

Il a donc lanc une commande de 500 lissue de la premire semaine. La deuxime semaine, la consommation saccrot 550 ce qui augmente la moyenne des consommations la suite du lissage, soit 505 et sa nouvelle commande calcule de la mme faon tient compte des 50 qui lui manquent en stock de scurit, do une commande de 575. Le grossiste va recevoir cette commande de 575 en semaine 4 comme le montre le tableau 3.2.
Tableau 3.2 Jeu de la bire : situation du grossiste pendant les semaines 3 5 Moyenne des commandes reues

Stock dbut semaine

Commandes dtaillants

Commandes non reues

3 4 5

500 575 498

500 508 507

600 600 525

500 575 498

100 25 28

0 0 0

2 000 2 000 2 113

500 613 493

Il dtermine de la mme faon une commande de 613 pour reconstituer son stock de scurit 100 en tenant compte de laugmentation constate par lissage du niveau moyen des commandes quil reoit. Le distributeur reoit cette commande de 613 en semaine 6 comme le montre le tableau 3.3.

100

Commande

Livr au dtaillant

Stock fin

Semaine

Commande

Stock fin

Semaine

3 Pilotage des flux

3.1 Stocks et supply chain : le bullwhip effect ou le thorme fondamental de la supply chain

Tableau 3.3 Jeu de la bire : situation du distributeur pendant les semaines 5 7 Moyenne des commandes reues

Commandes non reues

Stock dbut semaine

Commande grossiste

Commande

Stock fin

Semaine

Livr

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

5 6 7

500 613 493

500 511 509

600 600 500

500 600 500

100 0 0

0 13 5

2 000 2 000 2 169

500 669 483

Il ne peut pas tout livrer et dtermine une commande de 669 tenant compte de laugmentation du niveau moyen des commandes quil reoit, des dus et de la ncessit de reconstituer son stock. Cette commande sera reue par le fabricant en semaine 8 et de la mme faon il dterminera une commande de 753 son fournisseur. On voit ainsi comment une augmentation de 50 de la consommation en semaine 2 gnre une mise en fabrication de 253 de plus par le brasseur en semaine 8. Or, chacun des managers a eu une attitude parfaitement rationnelle. Pendant ce temps, le dtaillant a reu en fin de semaine 6 sa commande de 575 passe en fin de semaine 2 (tableau 3.4). Comme son stock de scurit stait en partie reconstitu, il a dsormais un stock excdentaire de 65 en fin de semaine 7 et il ne commande que 407 au grossiste, ce qui va entraner une nouvelle fluctuation la baisse en amont
Tableau 3.4 Jeu de la bire : situation du dtaillant pendant les semaines 5 7 Moyenne des consommations Livr aux consommateurs Consommation Stock dbut semaine

Commandes non reues 2 040 1 994 2 025

5 6 7

520 470 490

504 500 499

570 550 655

520 470 490

50 80 165

500 575 575

On pourrait certes se demander pourquoi tous ont pris arbitrairement un stock de scurit de 100. Mais sils calculaient leur stock de scurit en appliquant
101

Commande au grossiste 529 528 407

Rception

Stock fin

Semaine

3 Pilotage des flux

3.1 Stocks et supply chain : le bullwhip effect ou le thorme fondamental de la supply chain

la rgle : SS = 1,65 4 pour un dlai de livraison de 4 semaines avec un taux de service de 95 %, on aurait des stocks de scurit : de 123 pour le dtaillant, de 1 166 pour le grossiste, de 1 509 pour le distributeur, de 2 272 pour le brasseur, ce qui conduirait des rsultats trop coteux. En fait, on peut dmontrer par simulations que les meilleurs rsultats avec cette mthode sont dans ce cas obtenus avec des stocks de scurit voisins de 100 pour chaque manager. La cause du bullwhip est donc finalement lattitude parfaitement rationnelle des dcideurs qui on ne saurait reprocher de reconstituer leurs stocks et de lisser leurs moyennes de consommation : cest une prudence lmentaire avec un march dont on ne sait pas sil nest pas en croissance ou dcroissance ou plus vraisemblablement sujet des variations saisonnires.

3.1.3 Comment remdier au bullwhip effect ?


la suite dun exercice de ce genre, les tudiants sont convaincus quil faut faire circuler tout au long de la chane linformation sur la consommation finale. Mais, il nest pas tout fait vident de dterminer quelles commandes doivent alors tre passes chaque stade. Les dlais en effet restent importants et il faut toujours, selon la rgle du jeu, 6 semaines de transport plus autant de temps de traitement des commandes pour transfrer un lot depuis la brasserie jusquau dtaillant. Cest toute lambigut du DRP qui doit prvoir lavenir pour toute la supply chain avec un horizon relativement loign. La solution est cependant trs simple. En renonant tout stock de scurit et en commandant systmatiquement 500 chaque commande et chaque niveau, on obtient une supply chain qui ne cote plus que 3 200 $ au lieu de 68 000 $ et dont le taux de service est alors de 0,997 au lieu de 0,97 Stupfiant non ? Plus de bullwhip ! Chaque courbe de commande est une droite de niveau 500. Le paradoxe est quen acceptant de ne pas conserver et surtout de ne pas reconstituer de stocks de scurit, on amliore le taux de service. Cela suppose bien entendu que lon est capable de prdire la consommation finale avec un bon degr de certitude, ce qui nest pas du tout vident partir de la simple analyse de sries chronologiques. La prvision sera ou est dj la clef de la logistique On comprend aussi que les simulations et les APS (Advanced Planning and Scheduling) constituent un des points forts du DRP. La cause de cet effet de bullwhip est donc double : prise en compte par lissage, dune part, des variations accidentelles de la demande finale ; prise en compte des variations de commandes (en hausse ou en baisse), dues la remise niveau des stocks de scurit des tages infrieurs. La premire difficult est relative lanalyse statistique de sries chronologiques pour lesquelles il est difficile de distinguer les fluctuations alatoires des effets de tendance ou de variations saisonnires. Le remde qui consisterait ne pas tenir compte de ces fluctuations risquerait dans la ralit conomique dtre pire que le mal. En effet, le modle prsent ci-dessus sans variations saisonnires
102

3 Pilotage des flux

3.1 Stocks et supply chain : le bullwhip effect ou le thorme fondamental de la supply chain

ni tendance est beaucoup trop simple sur des marchs variations rapides et mme de plus en plus rapides. Cest mme une simplification pdagogique parfaitement irraliste pour le march de la bire. Une des premires analyses clbres de tels phnomnes montre les variations de production et de vente de la soupe chicken noodle de Campbell, article saisonnier par excellence. Il en est de mme dans de plus en plus de domaines : la dure de vie en production de plus en plus courte des ordinateurs individuels ou des mobiles en fait ce quon appelle parfois un march de la banane o chaque variation de ces nouvelles denres prissables doit tre prise en compte trs vite. La deuxime difficult, la plus importante, est lincapacit pour chacun des gestionnaires de stocks de distinguer ce qui est variation de la demande globale et ce qui est modification de stocks des chelons infrieurs dans les variations des commandes quil reoit. Chacun des gestionnaires de stock devrait ne pas tenir compte dans ses commandes des variations de stock des chelons infrieurs, variations qui devraient se compenser par des mouvements alatoires en sens inverse dans les prochaines semaines. Mais comment les connatre ? Le remde vident consiste changer tout au long de la supply chain des informations sur la demande finale. Cest lorganisation de cet change dinformation qui est difficile raliser en sefforant de saisir la consommation aux caisses enregistreuses pour lensemble des participants la supply chain, en attendant de la saisir la sortie des rfrigrateurs En synthse on peut conclure sur les principales recommandations pour limiter et matrise leffet bullwhip : le dveloppement dun processus collaboratif tant interne entre les fonctions concernes que sont la production, le marketing, les ventes et la logistique quexternes entre chaque acteur se situant de part et dautre dun mme interface. Ce processus collaboratif concerne les prvisions des ventes, les quantits dapprovisionnement et de commande et les frquences associes. Lobjectif est de partager linformation pour instaurer la confiance entre les acteurs et augmenter la transparence de cette information. Le programme ECR (Efficient Consumer Response) intgre lensemble des solutions tactiques et oprationnelles pour concevoir, dvelopper et mettre en uvre de telles solutions collaboratives ; la mise en place dune tour de contrle qui prend en charge la centralisation des informations et joue le rle de pilote de flux pour lensemble de la supply chain sans ncessairement prendre en compte lexcution des oprations elles-mmes. Une solution du type 4PL (Fourth Party Logistics) sapparente assez bien cette approche, les acteurs de la chane acceptant de dlguer sous conditions contractuelles bien videmment le pilotage de leurs flux ; lacclration des interoprations et la rduction de leur nombre et ce, par exemple par laccroissement de la flexibilit des oprations industrielles, la fragmentation des lots expdis, le transfert automatis des informations ; llimination des intermdiaires et la rduction du nombre des interfaces qui se traduit par la mise en uvre du modle direct qui a permis jusquen janvier 2007 Dell dtre leader mondial dans son march. Cette solution qui sappuie sur la technologie internet nest pas toujours envisageable dans le cadre de canaux de distribution qui sont structurs autour dintermdiaires qui apportent leur valeur au niveau achat ou commercial ;
103

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

3 Pilotage des flux

3.1 Stocks et supply chain : le bullwhip effect ou le thorme fondamental de la supply chain

la mise en place de la solution VMI (Vendor Managed Inventory) qui permet une dlgation de la gestion des stocks du distributeur par son fournisseur ou CRP (Continuous Replenishment Program) qui sappuie sur des techniques prouves dans le secteur automobile dj mentionnes et qui dans le secteur de la distribution bnfice de la connaissance des sorties de caisse des points de vente.

3.1.4 Mesure du bullwhip effect


Il faut donc considrer leffet de bullwhip comme reprsentatif dun phnomne rel mme sil est souvent moins prononc que dans le jeu de la bire. On peut alors se demander comment le mesurer. Il nous semble quun indice de bullwhip pourrait tre le rapport entre le de la consommation finale et le des commandes lentrept usine. On pourrait prfrer ce dernier le de la production usine mais celui-ci peut tre affect par la gestion de production de telle sorte quil nest plus reprsentatif des besoins de la supply chain. Ce taux de bullwhip pourrait avoir la valeur : 1 si lcart-type de la consommation finale se rpercute intgralement sur celui de lentrept usine : livraison directe au consommateur final ou au moins allotement effectu dpart usine ; > 1 sil y a un effet bullwhip ; dans lexemple ci-dessus du jeu de la bire, le taux de bullwhip tait de 649/35, soit 18,5 pour ntre plus que trs proche de 1 dans le cas de passations systmatiques de commandes de 500 ; < 1 sil y a un effet de bullwhip ngatif avec rduction du s par leffet statistique de la proportionnalit des variances. Plutt que dutiliser lcart-type, on peut dailleurs utiliser aussi bien lcart absolu moyen (en anglais MAD) qui est proportionnel lcart-type (au moins si la distribution est gaussienne, ce qui nest dailleurs pas toujours le cas si leffet de bullwhip est prononc). La mesure dun tel taux suppose que lon connaisse la consommation finale au moins aux caisses enregistreuses ce qui peut tre souvent le plus difficile, et que lon dfinisse une unit de temps commune. Ce choix dune unit de temps nest pas neutre car cette unit touffe les variations quelle contient. Dautre part, sil ny a quun seul flux la sortie de lentrept de production, il se divise normalement en de multiples magasins au niveau de la consommation finale. Il faut alors, soit ajouter les en valeurs absolues, soit pondrer les en pourcentage par les moyennes de consommation. Cependant, si le taux de bullwhip ne pose pas trop de problmes avec les variations de quantits dun article reprsentatif, il devient plus difficile dterminer avec une catgorie darticles car il faut alors le pondrer par les valeurs avec toutes les difficults classiques en ce domaine. Bien entendu, lintrt de mesurer le bullwhip est den analyser les causes et de prendre ensuite les mesures ncessaires pour le diminuer. Il y a donc l toute une voie explorer pour un meilleur contrle des flux au sein des entreprises et un beau champ de recherche pour la logistique.

104

3 Pilotage des flux

3.2 Le DRP (Distribution Resource Planning ou Distribution Requirement Planning)

3.2 Le DRP (Distribution Resource Planning ou Distribution Requirement Planning)


3.2.1 Principes et procdure
Le DRP est la cration dun Canadien, Andr J. Martin, consultant connu pour ses ouvrages et ses confrences, qui en eut lide en 1975 dans lentreprise o il travaillait alors. Le sigle lui-mme fait rfrence implicitement au MRP (Material Requirement Planning), cette mthode incontournable de la gestion de production qui, dans son principe de base, consiste dterminer les besoins en composants approvisionner sur un site de production partir de prvisions de production et de lanalyse des composants qui entrent dans chacun des biens produits. Lide du DRP est de recueillir les prvisions de vente aux clients, donc de produits finis, et de dterminer les approvisionnements ncessaires ces diffrents entrepts pour satisfaire au mieux ces prvisions de vente. On simule alors la remonte des besoins des entrepts locaux vers les entrepts rgionaux puis nationaux. Les besoins de production qui en rsultent deviennent alors le point de dpart du MRP ou au moins de son PDP (programme directeur de production). Le DRP est donc typiquement le systme de distribution dun producteur. Cest seulement vers la moiti de la dcennie 80 que les distributeurs qui constituaient peu peu de grandes organisations logistiques avec entrepts centraux, rgionaux et points de vente, se sont proccups dutiliser les mmes techniques, mme si leur souci ntait pas dalimenter un PDP. Les ralisateurs de progiciels se saisirent de lide qui constitua lossature des nouveaux progiciels de supply chain. La dmarche typique consiste donc : Dterminer les besoins des entrepts locaux : court terme : commandes livrer ; moyen terme (quelques jours quelques semaines) : prvisions. Pour les puristes de lECR, ce nest pas les besoins des entrepts du fabricant quil faut prendre en compte mais les consommations des clients finaux. Malheureusement, ce nest que dans le cas de DRP collaboratif entre producteur et distributeur quune telle dmarche sera possible, ce qui est encore rare (voir infra). Dterminer les ressources de ces entrepts (stocks, produits en attente de rception, commandes en cours) avec leurs dates de disponibilit, compte tenu des dlais normaux et les besoins prcdents, ce qui permet de calculer la faon dont ces entrepts vont donc pouvoir satisfaire les commandes court terme et moyen terme. On tient compte en plus, comme on le verra, dun stock de scurit destin compenser les imprcisions de la prvision. Le taux de service qui permet de calculer ce stock de scurit peut tre variable selon les produits. La diffrence entre ressources et besoins exprime des besoins reporter vers les entrepts rgionaux pour chacune des priodes. Par consolidation des calculs prcdents, dterminer les besoins des entrepts rgionaux. Par consolidation des besoins des entrepts rgionaux, les besoins du ou des entrepts nationaux.
105

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

3 Pilotage des flux

3.2 Le DRP (Distribution Resource Planning ou Distribution Requirement Planning)

Par consolidation de ces derniers, les besoins de fabrication. Par utilisation de programmes de gestion de production, les possibilits de satisfaire ces besoins par la fabrication. Il en rsulte une proposition de plan dapprovisionnement coordonn avec le plan de fabrication. Des amliorations peuvent tre apportes en simulant diffrentes solutions pour remdier aux difficults rencontres. Une fois le plan approuv, on peut lancer des ordres dapprovisionnement et grer des prvisions dordres dapprovisionnement. Le plan dapprovisionnement comprendra : les consommations prvues de chaque produit dans chaque entrept de base pour chacune des priodes analyses (voir infra) ; les besoins de chacun des entrepts suprieurs ; les besoins de transport entre chacun des points de lorganisation logistique pour chacune des priodes ; les besoins de magasinage (place en magasin) ; ventuellement, le cot financier du stock par priode et des indicateurs divers de ruptures de stock, retards, etc. Ces informations doivent en principe permettre de tenir compte des fluctuations dactivit et de se prparer lavance une augmentation ou une rduction dactivit en transport ou en entrept en prvoyant des heures supplmentaires, des rductions dactivit, des appels de la sous-traitance logistique, etc.

3.2.2 Exemple
Supposons pour simplifier une usine qui approvisionne en un seul produit un magasin national qui approvisionne lui-mme trois magasins rgionaux (figure 3.5).
Entrept 1 Entrept 2

Livraison J + 3 Entrept national Livraison J + 5 Usine Schma de la distribution Fournisseur

Livraison J + 2

Figure 3.5 Exemple de DRP.

On ne connat pas les consommations lmentaires des clients mais seulement les consommations journalires moyennes dans les trois magasins rgionaux.
106

3 Pilotage des flux

3.2 Le DRP (Distribution Resource Planning ou Distribution Requirement Planning)

On est au mardi 12 septembre au soir et lon regarde la situation de lentrept 1 ; cet entrept reoit les expditions du magasin national entre 7 heures et 12 heures pour des commandes expdies trois jours ouvrables avant (la commande reue le mardi 12 avait t lance le jeudi 7) ; il prpare entre 12 heures et 18 heures les commandes reues avant 12 heures quil expdie le lendemain matin (si cest un jour ouvrable) ; les sorties sont de 1 500 en moyenne chaque jour sauf le jeudi o elles sont de 2 000 en moyenne, pour tre livres le vendredi matin et vendues le samedi par les supermarchs clients.
Tableau 3.5 Exemple de DRP Entrept 1 Mardi 12 Mercredi 13 Jeudi 14 Vendredi 15 Lundi 18 Mardi 19 Mercredi 20 Jeudi 21 Vendredi 22 Stock 7 heures 300 500 400 200 200 200 200 200 200 Reu 2 000 1 400 1 800 1 500 1 500 1 500 1 500 2 000 1 500 Prparation 1 800 1 500 2 000 1 500 1 500 1 500 1 500 2 000 1 500 Stock 18 heures 500 400 200 200 200 200 200 200 200 Expdi 1 600 1 800 1 500 2 000 1 500 1 500 1 500 1 500 2 000

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

La situation du mardi soir est la suivante : le stock le matin tait de 300. On a reu 2 000 entre 7 heures et midi. On a prpar 1 800 pour livrer le mercredi matin (commande reue la veille ou le jour mme avant 12 heures), et il reste donc 300 + 2 000 1 800 = 500. On a expdi 1 600 le matin, commande prpare la veille. On prvoit pour le mercredi matin des commandes de 1 500 prparer le mercredi et livrer le jeudi matin. La commande de 1 400 au magasin national du vendredi 8 arrivera le mercredi 13. Il restera donc 500 + 1 400 1 500 = 400 le mercredi soir. Pour le jeudi 14, on recevra 1 800 du magasin national, commande passe le lundi 11. On prvoit de prparer 2 000 pour tre livr le vendredi 15 au matin. Il restera le jeudi 14 au soir : 400 + 1 800 2 000 = 200. Pour le vendredi 15, on devra prparer 1 500 livrer le lundi matin 18. La commande qui arrivera le vendredi matin est passer le mardi soir lentrept national avec le calcul sur les donnes prvisionnelles du vendredi : Commande = prparation stock 7 heures + stock de scurit = 1 500 200 + 200 = 1 500 etc.
107

3 Pilotage des flux

3.2 Le DRP (Distribution Resource Planning ou Distribution Requirement Planning)

On peut tablir la mme situation pour lentrept n 2 (tableau 3.6).


Tableau 3.6 Exemple de DRP Entrept 2 Mardi 12 Mercredi 13 Jeudi 14 Vendredi 15 Lundi 18 Mardi 19 Mercredi 20 Jeudi 21 Vendredi 22 Stock 7 heures 500 200 600 300 300 300 300 300 300 Reu 2 500 2 900 2 200 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 Prparation 2 800 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 Stock 18 heures 200 600 300 300 300 300 300 300 300 Expdi 1 600 2 800 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500

La consommation moyenne journalire est de 2 500 units. Les commandes passes lentrept national sont livres en deux jours. Il faut donc prparer le mardi soir la commande lentrept national qui sera livre le jeudi matin avec le calcul sur les donnes prvisionnelles du jeudi 14 : Commande = prparation stock 7 heures + stock de scurit = 2 500 600 + 300 = 2 200 En ce qui concerne lentrept national (tableau 3.7), les commandes doivent tre passes lusine chaque mardi soir pour tre livres le mercredi matin de la semaine suivante. La consommation moyenne hebdomadaire est de 8 000 pour lentrept 1 et de 12 500 pour lentrept 2, soit en tout 20 500. On veut disposer dun stock de scurit de 5 000. On commandera donc le mardi 12 au soir 20 500 7 200 + 5 000 = 18 300 pour tre livr le 20 au matin. Lusine pourra programmer cette fabrication dans la semaine et prvoir ventuellement les approvisionnements ncessaires pour raliser cette production (MRP). Un tel exemple est tout fait simpliste et lon imagine bien les complications quapporterait un plus grand nombre dentrepts, de nombreux articles, des prvisions plus complexes, des stocks de scurit plus prcis, etc. Bien entendu, les vrais problmes se posent lorsquil nest pas possible de satisfaire tous les besoins, par exemple si la demande est plus forte que prvue, si lusine ne peut produire ce qui est demand, si un camion est retard, etc. Les progiciels proposent des algorithmes de rpartition pour minimiser les impacts des ruptures de stock mais lintervention du pilote de flux est dterminante.

108

3 Pilotage des flux

3.2 Le DRP (Distribution Resource Planning ou Distribution Requirement Planning) Tableau 3.7 Exemple de DRP

Entrept national Mardi 12 Mercredi 13 Jeudi 14 Vendredi 15 Lundi 18 Mardi 19 Mercredi 20 Jeudi 21 Vendredi 22

Stock 7 heures 6 400 2 100 23 000 19 200 15 200 11 200 7 200 21 000 17 000

Reu

Prparation entrept 1 1 400

Prparation Stock Expdi entrept 2 18 heures 2 900 2 300 2 300 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 100 23 000 19 200 15 200 11 200 7 200 21 000 17 000 13 000 4 500 4 300 4 100 3 800 4 000 4 000 4 000 4 500 4 000

25 000

1 800 1 500 1 500 1 500 1 500

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

18 300

2 000 1 500 1 500

3.2.3 Difficults
Une telle dmarche parat simple et devrait remplacer toute gestion de stock aux diffrents niveaux locaux, rgionaux et nationaux. Elle se heurte cependant de nombreuses difficults : Comme toujours, on ne peut se contenter denregistrer les commandes des clients locaux et il faut bien faire des prvisions et des prvisions fines, cest-dire au niveau de chaque site local, ce qui est nettement plus difficile que des prvisions rgionales ou nationales. La rconciliation entre des prvisions nationales et locales est difficile faire. Il est donc ncessaire de maintenir des stocks de scurit, ce qui enlve un des intrts du DRP. En outre, si les prvisions voluent trop vite dans le temps, elles ne permettent plus de btir un vrai plan de production : cette diffrence dhorizon entre la demande certaine, les prvisions court terme pour satisfaire le plan dapprovisionnement et les prvisions plus long terme ncessaires pour le plan de production, est un handicap majeur pour un fonctionnement huil du DRP. Le systme de transfert dinformation entre tous les participants la supply chain (locaux, rgionaux, nationaux) doit tre rapide (pratiquement instantan pour fournir des ordres dapprovisionnement correspondant la situation immdiate). Ceci suppose de disposer dune organisation informatique et de tlcommunications trs performante donc chre. On dit parfois que les stocks doivent tre au moins exacts 95 % pour obtenir des rsultats corrects en DRP, ce qui peut paratre simple obtenir mais ne lest pas toujours si on prend en considration toutes les oprations en cours sur les stocks au moment o on tablit la situation.
109

3 Pilotage des flux

3.3 Utilisation du DRP pour des tudes de flux

Lorsque la situation volue rapidement, il faut recalculer souvent le plan dapprovisionnement DRP. Or, limportance des donnes manipuler sur lensemble dun pays ou mme dun continent avec de nombreux dpts, ce qui multiplie le nombre des units articles/stocks, fait quil est souvent difficile de trouver la bonne priodicit dtablissement du plan dapprovisionnement. On choisit donc souvent des horizons variables avec leur loignement dans le temps : jours pour la semaine ou les semaines venir, semaines pour les semaines suivantes, mois ou mme trimestre pour les priodes suivantes. Un systme DRP nest intressant que lorsquil existe une arborescence de stocks, ce qui, avec les progrs du cross-docking et les livraisons partir dun magasin unique, devient de plus en plus rare. Les dlais de transport, manutention, prparation doivent tre connus et respects, ce qui est souvent difficile. Le DRP doit prendre en charge toutes sortes de contraintes et cest l un de ses intrts : units demballage par article en cartons et palettes, etc. ; capacits de transport de lentreprise et de ses sous-traitants pour chacun des flux, avec ventuellement une optimisation du chargement des camions en tenant compte des tonnages et surfaces de plancher possibles par camion ; capacits des magasins accueillir les produits sans bouleverser le rangement ; capacit des quipes de magasiniers manutentionner et traiter les rceptions et expditions ; capacit de production des usines, bien entendu ; possibilits de dpannage entre usines ou lignes de production, en tenant compte des cots de transport supplmentaires gnrs. Ces contraintes ne peuvent tre toutes satisfaites, ce qui implique que le logiciel propose des solutions partir dalgorithmes qui peuvent tre relativement subtils. Limportant est que le pilote de flux puisse dterminer facilement quels sont les articles qui posent des problmes et ventuellement tenir compte de paramtres dont le systme ne dispose pas : importance dun client par exemple. Il pourra aussi utiliser des moyens exceptionnels hors DRP pour rsoudre certains problmes au coup par coup. Le mtier de pilote de flux est loin dtre un mtier de tout repos

3.3 Utilisation du DRP pour des tudes de flux


Le DRP une fois en place constitue un outil de simulation pour mesurer limpact logistique de modifications des flux : cration dune nouvelle organisation logistique, par exemple, dans le cadre de linternationalisation de la structure de production et/ou de distribution dune grande entreprise ; modification de lorganisation logistique : cration ou suppression dun entrept ou dune plate-forme ;
110

3 Pilotage des flux

Bibliographie

Bibliographie
Sur le bullwhip effect et le thorme fondamental de la logistique
DORNIER P.-P., ERNST R., FENDER M., KOUVELIS P., Global operations and logistics : text and cases, John Wiley, New York, 1998. FORRESTER J. W., Industrial Dynamics, MIT Press, Cambridge (Ma), 1962. LEE H. L., PADMANABHAN V., WHANG S., The bullwhip effect in supply-chain , Sloan Management Review, Spring 1997. MARTIN A. J., ECR. Dmarches et composantes, Jouenne et associs, Paris, 1997. MASON-JONES R., Towill D. R., Vaincre lincertitude : rduire leffet de coup de fouet sur les supply chains , Logistique & Management, vol. 7, n 1, 1999.

Sur le DRP
ANDRE J. MARTIN, Drp : Distribution Resource Planning : The Gateway to True Quick Response and Continuous Replenishment, Ed : Oliver Wight Ltd Pub ; Rev : 1990. BERNARD T. SMITH, Focus Forecasting & Drp : Logistics Tools of the Twenty-First Century, Ed : Monochrome Pr, 1994. KIRSCH P., DRP : grer lincertitude , Stratgie Logistique, n 10, octobre 1998. MARTIN A. J., Distribution Resource planning DRP, le moteur de lECR, traduction franaise ASLOG, Jouenne et associs, Paris, 1988. OCTAVIO A. CARRANZA TORRES FELIPE, A. VILLEGAS MORAN (Sous la direction de), The Bullwhip Effect in Supply Chains : A Review of Methods, Components And Cases, Palgrave MacMillan, 2006.

111

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

simulation de nouvelle organisation des transports (modification des horaires ou dlais, regroupement pour obtenir de meilleurs tarifs, etc.) ; lancement de nouveaux produits ; impact de promotions ou de ventes particulires (quantits importantes), etc. Ces simulations permettent de prendre des dcisions commerciales ou de marketing en connaissant les consquences qui peuvent en rsulter. On peut par exemple dterminer quelle serait lincidence dune augmentation des ventes de 10, 15, 20 % la suite dune promotion avec campagne publicitaire. La probabilit de chacune des hypothses et les consquences possibles permettent de prendre une dcision un peu moins aventureuse que si on ne peut procder de telles simulations.

4 Les stocks

4.1 Dfinition

4 LES STOCKS

B
4.1 Dfinition
4.1.1 Principes
La pratique des stocks est universelle ; elle nest mme pas propre lhomme. Les cureuils qui amassent des noisettes ou autres graines pour lhiver ne sont pas les seuls, non plus, pratiquer cet art de la gestion des stocks. Tous les organismes vivants, le corps humain par exemple, utilisent peu ou prou des stocks. Cette gestion est une condition de survie et sa pratique est cble dans linstinct. Les premiers cueilleurs ou agriculteurs ont d constituer des greniers pour stocker afin de survivre dune saison lautre. Il en rsulte que le modle du stock est un des modles fondamentaux de lhomme, ce quon appelle depuis Kuhn, un paradigme . Face un paradigme, on a toujours intrt conduire lanalyse avec beaucoup de soin afin dviter des comportements instinctifs , source derreurs et de sous-optimisation. Soit un rseau de flux, de quelque nature que ce soit. Aux nuds de ce rseau (les sommets dun graphe orient), on a des flux entrants et/ou des flux sortants. Si la somme des flux entrants pendant une priode de temps nest pas gale la somme des flux sortants, il y a accumulation ce nud, dun stock positif ou ngatif. Lide dun stock ngatif nest pas invraisemblable pour celui qui regarde la situation de son compte bancaire en fin de mois... Le modle du stock est cependant un peu plus complexe. Nimporte quelle accumulation de nimporte quoi nest pas un stock. Il faut en plus une finalit. Il faut en plus une finalit ce qui signifie que le stock doit tre toujours considr comme la consquence soit dune rgle de gestion rsultant dune dcision ou dun arbitrage, soit dun mode dorganisation entre des fonctions impliques sur le niveau des stocks ou un niveau oprationnel au niveau par exemple du processus de production ou dentreposage des produits. Il y a stock, lorsquil y a contrle du stock, ce qui suppose un objectif et un mcanisme de rgulation. On sattachera aux finalits par la suite aprs avoir prcis les mcanismes de base de la rgulation.
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

4.1.2 Mcanismes de rgulation


On peut dabord, pour simplifier le modle, supposer quil ny a que deux flux, un flux entrant et un flux sortant, et un seul produit stock. La rgulation du stock suppose une possibilit daction sur le flux entrant et/ou sur le flux sortant. Le paysan bamilk qui remplit son grenier aprs la moisson ne peut
113

4 Les stocks

4.1 Dfinition

agir ensuite que sur le flux sortant en rduisant sa consommation en priode de disette. Au contraire, le marchand wolof de cacahutes ne rgule que son approvisionnement en fonction de ses ventes. Pour rguler des flux, il faut un mcanisme rgulateur : cerveau humain, ordinateur, dispositif mcanique comme la chasse deau des WC ou dispositif lectromcanique ou lectronique, comme un rgulateur PID. Il faut en outre connatre la situation du stock soit nimporte quel moment (en tenant jour une reprsentation permanente, un modle), soit des priodes de scrutation. Cest la distinction importante quil convient de faire entre le suivi des stocks dont la mission est de sassurer de la justesse de la connaissance des stocks au niveau informatique et comptable par rapport au niveau physique de ces stocks et la gestion des stocks dont la mission est de dfinir les rgles du jeu qui conduisent au niveau des diffrents types de stock. Dans le second cas, on peut mesurer le niveau du stock chaque priode de scrutation : capteur de niveau, bras du flotteur de la chasse deau, inventaire physique du magasinier, etc. Si lon considre des entres et sorties discrtes, lquation fondamentale dun stock est en effet : Stock (n) = Stock (n 1) +

Entres Sorties

On peut dterminer le niveau de stock nimporte quel moment partir du niveau prcdent et de la connaissance des entres et des sorties. Les rsultats de ces calculs peuvent cependant driver progressivement par rapport au stock rel la suite derreurs dans lenregistrement des entres et sorties. Il faut donc procder des inventaires priodiques de recalage. En comptabilit par exemple, on distingue la technique de linventaire annuel et celle de linventaire permanent. Linventaire physique annuel par le ou les magasiniers permet dtablir les quantits en stock et donc de dterminer les valeurs du stock au jour de ltablissement du bilan (qui lui est mme une sorte de mesure des stocks de valeurs de lentreprise y compris des stocks proprement dits par opposition au compte dexploitation qui mesure des flux pendant lexercice comptable). Linventaire permanent consiste pour un stock comprenant plusieurs articles, recenser priodiquement une partie des articles en stock de telle sorte que, par exemple, tous les articles aient t recenss une fois dans lanne. En rgime stable, le flux dentre doit tre gal au flux de sortie sur une priode de temps caractristique du stock, sinon le stock tendrait vers zro ou saccrotrait indfiniment. Dans un stock o la variable de rgulation est le flux dentre (un stock de commerant par exemple), la priode caractristique de ce stock est la priode qui spare deux rapprovisionnements. Pendant cette priode, le stock diminue rgulirement. Ainsi, dans une grande surface, le chef de rayon fait son inventaire tous les soirs ou trois fois par semaine pour dterminer ce quil va rapprovisionner. Lorsque le niveau du stock ne permet plus de satisfaire le flux sortant, on parle de rupture de stock. Lorsque la capacit de stockage ne permet plus de recevoir le flux entrant, on est dans une situation sans nom et lon peut parler dembouteillage , par analogie avec la bouteille pleine. Ainsi un feu rouge sur une voie sens unique, constitue une rgulation du stock des automobiles.
114

4 Les stocks

4.1 Dfinition

Flux

stock

B
Situation Historique Modles informations actions informations sur les flux et niveaux LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS GESTION

Figure 4.1 Rgulation de stock.

Le stock de voitures accumules au feu rouge scoule au feu vert en mme temps que le flux entrant. Si, par rapport au flux entrant, lespace rserv ce stockage des voitures est trop petit ou si le temps du feu vert est trop court ou si le flux sortant est ralenti pour une raison ou une autre, on arrive une situation dembouteillage. Une caractristique importante dun stock est donc sa capacit de stockage (figure 4.1). Pour rguler un stock, on peut soit rduire ou augmenter le flux entrant (ou le flux sortant) : cest ce que fait parfois un agent au carrefour en faisant acclrer les voitures ou un fontainier en ouvrant plus grand la vanne ou un commerant en passant ses commandes... On peut aussi rduire ou augmenter le flux sortant : rationnement, promotions commerciales, lcher de barrages, etc. Pour rguler un stock, il faut prvoir ce que sera le flux que lon ne contrle pas entre deux oprations de rgulation. Grer un stock, cest prvoir. Cette prvision peut se faire partir de lanalyse statistique des flux passs, ce qui suppose que lon soit capable de dterminer une loi . Elle peut aussi se faire partir de donnes extrieures au systme par la connaissance anticipe des facteurs qui rgissent le flux non matris. Ainsi en est-il du grant dentrept qui reoit la liste des commandes expdier le lendemain et peut dterminer de combien il va devoir se rapprovisionner aujourdhui pour satisfaire les commandes de demain. partir de cette analyse trs thorique, il est donc possible de caractriser un stock : pour chaque flux, dterminer : sil sagit dun flux dentre ou de sortie, sil est discret ou continu, si le flux est rgulable ou seulement prvisible (sil nest ni lun ni lautre, on est trs ennuy...) ; pour la capacit de stockage, connatre son maximum et son minimum (le plus souvent nul mais parfois ngatif) ;
115

4 Les stocks

4.1 Dfinition

pour un flux rgulable, connatre son dbit minimal et maximal, les valeurs de rgulation quon peut lui donner et le temps de raction entre une dcision de modification et son excution (hysteresis) ; pour un flux prvisible continu connatre sa loi dcoulement ou disposer de prvisions ; pour un flux prvisible discontinu connatre la loi de rpartition des grappes et leur loi darrive ou des prvisions (cette notion de grappe est importante car ce nest pas la mme loi qui caractrise des arrives ou des sorties dun item des intervalles de temps variables ou des arrives ou sorties dun nombre variable ditems des intervalles de temps variables) ; nature de lorgane de rgulation ; mthode de dtermination du niveau du stock ; priode de scrutation ou de calcul du niveau de stock ; mthode de dtermination des rgulations effectuer (temps, nature et paramtres).

4.1.3 Finalits et actions doptimisation des stocks


Une analyse typologique des stocks permet didentifier 6 grandes catgories de stock : Le stock de scurit qui a pour objectif de rpondre un ala, un vnement, un risque que celui-ci concerne le flux amont (inbound flow) ou le flux aval (outbound flow). Les risques potentiels sont florilge tels que : une demande suprieure la moyenne, un retard de livraison, une panne machine, une grve, ou encore un dfaut de qualit. Le dimensionnement de ce stock est fonction de lcart type caractrisant la distribution statistique de lala concern ; Le stock outil plus communment appel stock den-cours soit le WIP (Work In Progress). Il rsulte fondamentalement du type doutil de production ou de distribution utilis. Cest le rsultat dun calcul conomique doptimisation, comme cela est explicit dans ce qui suit, entre les cots antagonistes que sont le cot de changement doutil ou de passation de commande et le cot du stock qui conduit dimensionner la taille optimale dun lot (batch). Il peut aussi rsulter dun dlai client (Order-to-Delivery) souhait dans les cahiers des charges infrieur au dlai technique de mise disposition du produit ce client ou encore gnrs par des barmes quantitatifs (BQ) attractifs qui conduisent un distributeur massifier ses approvisionnements pour obtenir la remise quantitative lie la commande dun camion complet plutt que de fractionner ses appels de livraison ; Le stock danticipation est le rsultat de la non synchronisation du profil des ventes et de la production ou encore du profil des approvisionnements et de la production du fait de la saisonnalit du flux entrant ou sortant et du caractre plus fixe que variable de la capacit de production. Ce stock est utilis comme levier de lissage de la production et donc comme rservoir de capacit. Le stock mort ou obsolte qui est le fruit dune mauvaise prvision des besoins ou de la demande, de lintroduction par le marketing dun nouveau produit qui dclasse les anciennes rfrences ou encore dune volution technologique qui met au rebut les composants que lon a d approvisionner en masse pour viter des ruptures de pnurie ;
116

4 Les stocks

4.2 Analyse dun stock

Les stocks imposs par la rglementation comme dans lautomobile ou laronautique, secteurs dans lesquels la fin de la commercialisation dun vhicule ou dun aronef nimplique pas la fin de la fourniture de pices de rechange pour permettre les rparations et ce, souvent pendant une priode de 10 ans ; Le stock spculatif qui rpond des motivations essentiellement financires lide tant de gnrer de la marge en spculant soit sur une apprciation de la valeur de stock dans le temps (matires premires) soit sur une augmentation tarifaire des produits finis. Un trade-off est alors estim entre le surcot de dtention physique et financier du stock et le gain de marge li nonaugmentation du prix des marchandises. La recherche de fluidit entre la source de production et la demande du client qui se traduit par lacclration du flux saccompagne mcaniquement de la baisse des stocks. Identifier et implmenter des actions de rduction des niveaux de stocks est donc un objectif clef de tout logisticien. Lapproche typologique propose permet didentifier les actions possibles pour rduire ces stocks catgorie par catgorie de stock. Certaines de ces actions sont spcifiques une catgorie donne alors que dautres sont communes et revtent donc un intrt tout particulier. Parmi les actions communes, il faut noter laction capitale de rduire les interoprations dj notes dans le chapitre prcdent au sujet de leffet bullwhip. Cette rduction permet de rduire le dlai dcoulement des produits et de rendre possible un processus de diffrenciation retarde combinant les logiques Make To Stock en amont et Make To Order en aval, voire de systmatiser un processus Make To Order ou Build To Customer Order. Lenjeu est de quitter le monde du prvisionnel et de ses alas et risques et de vivre dans le monde de la demande relle en rduisant les horizons de planification mais aussi de rduire les tailles de lot et donc de mieux coller la demande sans appliquer des calculs de quantit conomique. Les actions spcifiques sont nombreuses et concernent la fiabilisation des systmes de prvision, la mise en uvre de prvisions collaboratives, la mise en place des approches TPM (Total Productivity Maintenance) et TQC (Total Quality Control), la remonte automatise dinformations de la demande vers la source pour les stocks de scurit, la flexibilit des outils de transport, dentreposage et de production pour les stocks outils, la sous-traitance, le recours la main-duvre intrimaire, les promotions, linvestissement en surcapacit pour les stocks danticipation, la fiabilit des prvisions et la conception modulaire des produits autorisant les substitutions de pices pour les stocks rglementaires, et enfin le lissage des hausses de prix (Every Day Low Price) pour les stocks spculatifs.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

4.2 Analyse dun stock


4.2.1 Segmentation par les utilisations et les contraintes logistiques
Un stock est souvent constitu de produits htrognes. Ce peuvent tre des produits ayant des caractristiques logistiques trs diffrentes : produits frais et produits secs dans lalimentation, produits lectroniques et cbles dans les tlcommunications, etc. Il importe de bien distinguer des produits qui demanderont des conditions diffrentes de transport, de manutention et de stockage.
117

4 Les stocks

4.2 Analyse dun stock

Cest un problme que lon retrouvera dans ltude des schmas directeurs logistiques au chapitre 18. Mais il est plus important encore de segmenter un stock partir de ses paramtres dutilisation. Un stock, mme constitu de biens logistiquement homognes, peut tre destin satisfaire des besoins de clientles diffrentes ou des besoins diffrents dune mme clientle. Ainsi les besoins de grossistes ne seront pas les mmes que ceux de dtaillants livrs directement ni en quantits de chaque livraison, ni en frquence de livraison, ni en horaires, etc. En fait ce qui est alors important nest pas lanalyse du stock mais lanalyse du flux. Il ny aura lieu de segmenter le stock que si la diffrenciation des flux impose une diffrenciation des units de conditionnement. Cependant il est vident, que pour la gestion des stocks, il est indispensable de segmenter les divers flux qui concernent le stock. On retrouvera ce type danalyse au chapitre 5 sur les prvisions. Pour linstant nous nous limiterons lanalyse du stock proprement dit en supposant que ce stock est homogne, tant logistiquement que du point de vue de ses utilisations.

4.2.2 La loi de Pareto et les stocks


la fin du XIXe sicle un statisticien italien, Pareto, tudiant la distribution des revenus fiscaux, mettait au point des lois statistiques connues depuis sous le nom de loi de Pareto. En simplifiant, on peut considrer que 20 % des bnficiaires de revenus, les revenus les plus levs, reprsentent 80 % de la totalit des revenus. On parle souvent aussi de loi 20/80 ou 80/20 ce qui revient au mme. Bien entendu les travaux de Pareto sont de nature statistique et ne concernent pas seulement des revenus. Mais il se trouve que beaucoup de phnomnes peuvent tre reprsents par des lois de ce type, et particulirement les stocks. Ce qui est important, chaque fois quon est capable de modliser un phnomne, cest de savoir pourquoi on obtient tel type de modle et cest ce que nous devons tenter de faire avec les stocks. Voici par exemple, lanalyse de la consommation (en valeur) dun stock de 1 000 articles techniques. Prcisons quil sagit ici dun stock destin des ralisations quasi industrielles dassez grande technicit et non dun stock de produits de consommation. Pour la raliser, on trie les articles dans lordre des consommations (en valeur) dcroissantes. Puis on calcule les pourcentages deffectif cumul et de consommation cumule pour chaque article (tableau 4.1 et figure 4.2). On constate que 11,85 % de leffectif des articles ont une consommation cumule qui reprsente 79,85 % de la consommation totale. On est un peu en dehors des stocks classiques pour lesquels on a plus souvent un rapport du type 20/80 ou approchant. On peut donc se demander pourquoi on a un tel rsultat pour ce stock et, plus gnralement, pourquoi lon trouve des lois de Pareto dans lanalyse de beaucoup de stocks. On parle danalyse ABC car on attribue un code A aux articles les plus consomms, un code C aux moins consomms et un code B aux autres1.

1. On ne confondra pas cette analyse ABC classique avec une mthode comptable amricaine relativement rcente baptise elle aussi ABC pour Activity Based Costing.

118

4 Les stocks

4.2 Analyse dun stock

Tableau 4.1 Tri des articles dans lordre des consommations dcroissantes Rang de larticle par consommation dcroissante

% valeur (= cumul article / total)

Valeurs consommation de la priode

% effectif = rang/1000

N article dans la nomenclature

Total consommation pendant la priode

Cumul des consommations en valeur

Classement ABC A 70 % 80 % B > 70% C > 80 %

Prix unitaire de larticle

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

1827 7224 7196 1554 8956 7724 3641 2512 Etc.

1 170,00 1 070,00 228,50 1 660,00 196,00 1 070,00 1 305,00 564,00

5 418 4 413 11 495 1 538 10 571 1 734 1 028 2 297

6 339 060 4 721 910 2 626 608 2 553 080 2 071 916 1 855 380 1 341 540 1 295 508

6 339 060 11 060 970 13 687 578 16 240 658 518 312 574 20 167 954 21 509 494 22 805 002

1 2 3 4 5 6 7 8

0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80

6,60 11,52 14,25 16,91 19,07 21,00 22,40 23,75

A A A A A A A A

Valeur (%) 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 0,10 10,14 20,18 30,22 40,26 50,30 60,34 70,38 80,42 90,46 Effectif (%)

Figure 4.2 Pareto de la consommation en valeur de 1 000 articles techniques. 119

4 Les stocks

4.2 Analyse dun stock

4.2.3 la recherche dun modle de reprsentation de la rpartition en valeur des articles dun stock
Si quelques articles reprsentent une part importante des consommations en valeur, cest soit quils sont particulirement chers, soit quils sont particulirement consomms ou, mieux encore, quils sont les deux la fois. Lanalyse ABC ne permet pas de sparer ces deux aspects qui sont pourtant tout fait diffrents. Il peut donc tre utile de procder trois analyses ABC diffrentes : une analyse ABC du catalogue (sur les prix unitaires), une analyse ABC des consommations en quantit, mme si ces units de quantit ne sont pas homognes et lanalyse ABC classique sur les consommations en valeur. Voici, toujours pour les mmes articles, la courbe de Pareto du catalogue, analyse ralise uniquement partir des prix unitaires sans tenir compte des consommations (figure 4.3). On pourrait objecter que les pourcentages en ordonne qui reprsentent des pourcentages du total des prix nont pas grand sens car ce total des prix ne reprsente rien. Lanalyse nous montre cependant quoi ressemble la rpartition des prix de ces articles indpendamment de leur consommation. On est tout fait dans la loi des 20/80 car 18,27 % des articles reprsentent alors 79,93 % de ce total cumul des prix.

Prix unitaire (%) 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 0,10 13,96 27,81 41,67 55,52 Effectif (%) 69,38 83,23 97,09

Figure 4.3 Analyse ABC dun catalogue de 1 000 articles. 120

4 Les stocks

4.2 Analyse dun stock

On voit dans cet exemple que la courbe de Pareto est encore plus accentue et que le phnomne prend une trs grande importance. Cest le produit de ces deux phnomnes qui nous explique la forme relativement accentue de la courbe de Pareto de notre exemple avec une prdominance de la rpartition des quantits dans lexplication du phnomne.

Prix unitaire (%) 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 0,10 13,96 27,81 41,67 55,52

Effectif (%)

Figure 4.4 Analyse ABC des consommations (en quantit) de 1 000 articles. 121

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

On peut de la mme faon reprsenter lanalyse ABC des consommations de ces mmes articles en quantit et sans tenir compte de la valeur des articles (figure 4.4). Ce total de nombre darticles consomms est l encore tout fait htrogne, mais il nous permet de voir quoi ressemble la rpartition des consommations de ces articles indpendamment de leur prix. Il faut cependant prendre garde que lanalyse peut se trouver tout fait modifie si lon change les units de gestion. Ainsi un touret de cble de 600 mtres peut tre gr au mtre, soit 600 units, ou au touret (1 seule unit). La place de cet article risque de ne plus tre du tout la mme dans lun et lautre cas. Ce type danalyse est donc considrer avec beaucoup de prudence, contrairement aux analyses de consommations en valeur qui, elles, correspondent directement une approche conomique.

4 Les stocks

4.2 Analyse dun stock

Dans lexemple prcdent, on peut voir comment la combinaison du prix et de limportance des consommations tend diminuer limportance du phnomne ; on a reprsent sur le tableau 4.2 le nombre darticles ayant un prix fort, moyen ou faible et une consommation importante, moyenne ou faible et lon voit que les catgories extrmes ne se combinent pas entre elles de telle sorte que les effets de catalogue et de consommation ne se multiplient pas lun par lautre :
Tableau 4.2 Classement des articles par prix et par consommation Prix < 500 < 1001 Consommation > 1000 et < 500 001 > 500 000 Total 517 244 5 766 > 501 et < 5 001 205 11 0 216 > 5 000 18 0 0 18 Total 740 255 5 1 000

On notera que le rapport de lchelle des consommations est suprieur 1/500 alors que le rapport de lchelle des prix est suprieur 1/10. On aurait pu penser que la distribution type de Pareto rsulterait simplement de la distribution des consommations des articles par rapport lchelle de leur prix. Si, par exemple, les articles se rpartissaient galement autour dun prix moyen selon une distribution normale, on pourrait penser que leffet des prix les plus levs dune part et celui des prix les moins levs sur des quantits comparables dautre part provoquerait une certaine dissymtrie de la rpartition des articles en valeurs de consommation. Cest exact mais insuffisant pour expliquer une distribution de Pareto. Lexplication est en ralit triple : leffet combinatoire dcrit ci-dessus ; une dissymtrie trs forte dans les consommations en quantit ; cest le phnomne principal de notre exemple et qui sexplique par la spcialisation du stock pour une utilisation technique dtermine ; une dissymtrie dans la rpartition des cots des articles. Cette dernire dissymtrie sexplique. On peut rsumer lexplication par la formule suivante : les articles les plus chers sont aussi trs chers . Un article peut tre cher pour plusieurs raisons : parce quil est dun degr de complexit (de ralisation) plus grand quun autre, parce quil fait appel des ressources rares (et donc probablement chres), parce quil est peu consomm en gnral et donc nest pas produit de faon industrielle cot rduit.
122

4 Les stocks

4.2 Analyse dun stock

4.2.4 Consquences de la loi des 80/20 (lorsquelle se vrifie)


Cette connaissance de lanalyse ABC dun stock est fondamentale. Elle va permettre au gestionnaire de stock : de reprer les articles les plus chers dont il doit se proccuper car ils cotent cher stocker ; de reprer les articles qui ont les consommations les plus importantes, ce que les Amricains appellent les fast-movers par opposition ceux qui sont peu consomms (les slow-movers). Dans un magasin par exemple, on placera part les articles qui bougent beaucoup, le plus prs possible du lieu de prparation des expditions de faon diminuer les trajets des magasiniers lors du picking ; plus gnralement dorganiser sa gestion partir de cette analyse ABC. On a vu quun gestionnaire de stock a lhabitude de distinguer trois catgories darticles A, B et C selon limportance de leur consommation (analyse ABC reposant sur une distribution de Pareto) : les articles A qui peuvent par exemple reprsenter 10 % des articles et 60 % de la consommation en valeur ; les articles B qui peuvent reprsenter 10 % des articles et 20 % de la valeur des consommations ; les autres qui reprsentent alors 80 % des articles et 20 % de la valeur des consommations. Il va chercher rduire systmatiquement le stock des articles A et B par rapport aux articles C. Aurait-il tort ? Il peut mettre en uvre une telle politique en adoptant par exemple un taux de service plus fort pour les articles C que pour les articles A ou B. Il diminue ainsi le stock de scurit des articles A et B par rapport aux articles C. Il justifie une telle attitude en expliquant quil pourra ainsi surveiller de plus prs ces articles A et B et viter ainsi les ruptures de stock malgr un taux de service faible. Mais il peut aussi diminuer les quantits de commande des articles A et B en multipliant les commandes. En principe le cot de passation dune commande supplmentaire au-del de loptimum devrait tre plus lev que la rduction corrlative de son cot de possession travers la rduction de stock correspondante.
e e

1. Ricardo, conomiste anglais de la fin du

XVIII

sicle et du dbut du

XIX

123

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Ces trois causes ne sont pas indpendantes. La chert peut expliquer une part de la faible consommation. On prendra garde cependant quun article qui est beaucoup consomm dans un stock peut tre un produit de faible consommation sur le march des produits de ce type. La complexit de ralisation dcoulera en gnral dun degr de performance lev et/ou dun haut degr de complexit intrinsque. Dans les deux cas, la conception et la ralisation du produit font appel des ressources rares. Le cot dobtention de ce degr de complexit et/ou de performance nest pas proportionnel au degr atteint. On sait depuis Ricardo1 que lon se heurte alors ce quon appelle la loi des rendements dcroissants et que plus lon va loin vers la performance, plus le cot augmente, cela bien plus que proportionnellement.

4 Les stocks

4.3 Autres analyses des stocks

Il est clair quil faudra choisir la bonne mthode de gestion du stock dune catgorie de pices donne en fonction du profil de cette catgorie et ce, partir des mthodes gnriques de pilotage des stocks explicites dans le paragraphe 4.4.

4.3 Autres analyses des stocks


Si lanalyse ABC est trs importante pour la connaissance dun stock, elle est loin dtre suffisante pour sa gestion. Lanalyse des mouvements se prte, comme on la vu, lanalyse ABC, mais lanalyse des variations de consommation dans le temps est la base de la plupart des mthodes de prvision stochastiques. On verra ainsi comment on peut analyser des variations diachroniques de tendance ou de saisonnalit et des variations synchroniques reprsentables par des lois de distribution statistique. Lanalyse des grappes de consommation nest pas sans intrt : mais il faut noter quau-del du nombre dunits sorties du stock, que lon soit dans la gestion des stocks sur linaire dun rseau de 1600 points de vente de lun des leaders du ngoce des matriaux de construction en France ou celle des pices de rechange des aronefs de lArm de lAir franaise, le nombre de tirages dune pice sur une priode annuelle est un critre important. Il nest pas rare que certaines rfrences articles ne soient tires du stock quune ou deux fois sur une priode annuelle ce qui rend les prvisions de consommation trs alatoires. Les lignes de sorties de stocks constituent un paramtre important de lactivit logistique particulirement pour la prparation des commandes. Les poids et volumes sont dautres paramtres dont on verra limportance dans la ralisation dun schma directeur logistique, mais ils servent aussi tous les jours la prparation des chargements et des tournes de livraison. Une analyse importante dun stock est lanalyse des stocks morts ou surstocks, cest--dire des stocks pour lesquels il ny a plus que trs peu de mouvements (sur-stocks) ou pas du tout (stocks morts). Il est vident quil faut se dbarrasser de tels stocks sauf sil apparat quun besoin peut malgr tout surgir et que la consquence de cette rupture improbable serait catastrophique (pice de scurit). Ceci est particulirement vrai des pices de rechanges que lon devra tudier spcialement en prenant en compte toutes sortes de caractristiques relatives leur utilit ou plus fondamentalement leur essentialit.

4.4 Pilotage des stocks


Les deux questions essentielles auxquelles doit rpondre tout gestionnaire de stock sont : quelle quantit dois-je rapprovisionner ? selon quelle priodicit ? Ds lors, on peut rendre la quantit et la priodicit soit fixe avec des valeurs calcules (quantit conomique de commande) ou figes lavance, soit varia124

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

ble. On peut imaginer a minima 4 mthodes gnriques selon que quantit et priodicit sont simultanment fixes ou variables.

4.4.1 Les deux mthodes gnriques de gestion des stocks


Il y a deux faons de grer un stock dans le temps. On peut soit passer des commandes une date prcise : le 1er du mois par exemple et lon parle alors de rapprovisionnement priode fixe. On peut au contraire attendre que le stock tombe en dessous dun certain niveau pour passer une commande et lon parle de rapprovisionnement sur point de commande. La dtermination du point de commande est en principe trs simple : il suffit de le fixer de telle faon que le stock soit au minimum lorsque la commande arrivera ce qui revient fixer un point de commande gal la consommation pendant le dlai de rapprovisionnement 1. Comme on nest pas le plus souvent capable de prvoir avec exactitude la consommation pendant ce dlai de livraison, on ajoute au niveau de ce point de commande thorique une certaine quantit appele stock de scurit. On verra au chapitre 5 comment lon peut dterminer ce stock de scurit. En fait, en moyenne et par le jeu de ce stock de scurit, le stock ne sera pas zro au moment de larrive de la commande, mais quelque part au-dessus ou au-dessous du niveau du stock de scurit et, plus rarement zro par rupture de stock avant larrive de cette commande si la consommation a t plus forte que la moyenne au-del de ce stock de scurit (figure 4.5).

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Point de commande

Consommation moyenne pendant le dlai de rapprovisionnement

Stock de scurit

Temps Dlai de rapprovisionnement

Figure 4.5 Dtermination du point de commande.

1. Ceci suppose que le dlai de rapprovisionnement soit toujours le mme et indpendant de la quantit commande. Il est vident que ce nest pas toujours le cas par exemple si celui qui passe commande demande une part importante de la capacit de production du fournisseur. On verra avec la logistique de production que cette condition nest le plus souvent pas remplie au sein dune usine.

125

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

Presque tous les stocks sont dsormais grs sur point de commande. Le rapprovisionnement priode fixe a cependant plusieurs avantages : Il se prtait bien autrefois lorganisation des travaux administratifs faits la main. une certaine date, le gestionnaire de stock consultait un bac de fiches et regardait les commandes passer. Cet intrt a disparu depuis que les stocks sont grs sur ordinateurs. Lorsque les rapprovisionnements sont trs frquents, le gestionnaire de stock, comme un chef de rayon de supermarch par exemple, peut passer en revue tous les soirs ou au moins plusieurs fois par semaine les articles de son rayon ce qui loblige suivre de trs prs ce qui se passe. Lorsque les marchandises sont payes x jours fin de mois comme il est souvent dusage en France, il peut tre intressant davancer ou de retarder certaines commandes pour retarder lchance de paiement. Nanmoins, le rapprovisionnement priode fixe prsente linconvnient dobliger fixer un stock de scurit qui couvre tout le cycle de gestion et non pas seulement la priode de rapprovisionnement (voir infra). Il est donc nettement plus coteux et il tend perdre de limportance. Mais lorsquon gre un article priode fixe, on na pas se poser de question sur la quantit rapprovisionner. Cest, dvidence, celle qui permettra de tenir jusqu la fin de la priode fixe choisie. On peut en revanche se poser la question de la priodicit optimale des commandes et lon retombe sur un problme trs voisin de celui de la quantit commander puisque, par le jeu de la consommation moyenne par priode, la quantit commander en moyenne correspond aussi une priode. Une rponse classique la question de la quantit commander consiste fixer un stock maximal de recompltement. Chaque commande est dtermine en soustrayant de ce niveau la quantit en stock et, ventuellement, les commandes dj en attente. Cest ce qui apparat sur le graphique ci-dessous o lon voit bien que ce niveau de recompltement est un niveau fictif qui ne sera jamais atteint car, quand la commande arrivera en fin de dlai de livraison, on aura consomm pendant ce dlai de livraison, une partie du stock existant lors de la commande. Cette technique ne rsout cependant pas notre problme. On voit sur la figure 4.6 que, si la sortie qui provoque le passage en dessous du point de commande nest pas trop importante, on commandera toujours peu prs la mme quantit. Cette technique permet bien de rpondre la question : Combien faut-il commander ? mais en pose immdiatement une autre : Comment fixer le niveau de recompltement ? , ce qui revient exactement au mme.

4.4.2 Rapprovisionnement en noria


Il y a une rponse qui parat vidente la question Combien rapprovisionner ? , cest de rapprovisionner au moins la quantit ncessaire pour tenir pendant le dlai de livraison. Si la consommation mensuelle est en moyenne de 100 et si le dlai de livraison est de deux mois, il faut dvidence passer une commande avant que le stock ne tombe en dessous de 200, sinon on naurait pas assez de stock pour viter la rupture de stock avant larrive des marchandises de cette commande.
126

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

Stock Niveau de recompltement

Commande

Commande

Commande

Commande

Point de commande

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Stock de scurit

Temps Dlai de rapprovisionnement

Figure 4.6 Fixation du stock maximal de recompltement.

Sur la figure 4.6, la priode qui spare deux rapprovisionnements est largement plus grande que le dlai de livraison. Donc on peut penser que le dlai de livraison constitue le minimum de la quantit de commande (exprime en jours de consommation). Dans ce cas, le point de commande sera au niveau moyen du stock maximal rel lorsque les commandes arriveront et la priode qui sparera deux rapprovisionnements sera la mme que le dlai de rapprovisionnement. Mais ce raisonnement suppose implicitement quon ne peut pas avoir deux commandes en attente en mme temps. Or il ny a aucune raison quil en soit ainsi. On peut en avoir deux comme dans lexemple de la figure 4.7 ou trois ou autant quon le dsire... sans cependant prendre trop de risque. Sur cet exemple, le dlai de livraison est de 1 mois, mais lon passe une commande tous les 20 jours pour une quantit gale la consommation de 20 jours. Chaque fois que lon reoit une commande, on a une commande en attente. Chaque fois que lon passe commande, cest--dire chaque fois que le stock tombe en dessous du point de commande, on calcule la quantit commander en soustrayant du niveau du point de commande, le stock du jour et la commande en cours. On peut faire des norias beaucoup plus longues avec trois ou quatre commandes en cours en permanence. Il faut tout de mme se rendre compte que, sil y a un incident comme une trs forte consommation un certain moment, on ne peut esprer recevoir une commande plus importante qu la fin du dlai de rapprovisionnement (en passant une commande tout de suite) ce qui risque dtre trop tard, sauf pouvoir sarranger avec le fournisseur pour modifier une commande en cours...
127

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

Stock

Niveau de recompltement

Nouvelle commande le 1/6

Point de commande
Commande du 10/5 Commande du 1/6

Stock de scurit

Temps 1/6 10/6 20/6 1/7 10/7 20/7

Dlai de rapprovisionnement

Figure 4.7 Le rapprovisionnement en noria.

Ceci montre que la consommation pendant le dlai de rapprovisionnement nest mme pas un minimum de commande. Il fallait voquer ce type dapprovisionnement en noria car son emploi est souvent trs intressant et beaucoup de gestionnaires de stock ny pensent pas 1. Cest en outre un classique de la logistique chaque fois que les dlais de livraison sont longs. Ainsi en logistique navale, utilise-t-on une noria de ptroliers pour ravitailler une task force en opration loin de ses bases dapprovisionnement en ptrole. Mais nous navons pas rpondu la question sur la quantit commander. Il existe cependant une rponse classique cette question, rponse qui est la formule de Wilson. Elle est tellement connue et a t tellement pratique (elle lest encore) quil faut lexaminer.

1. Il en est de mme de nombreux auteurs sur la gestion des stocks qui affirment que le niveau de point de commande doit toujours tre gal la consommation pendant le dlai de livraison plus le stock de scurit.

128

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

4.4.3 La formule de Wilson


La formule de Wilson na pas t dcouverte par R.H. Wilson en 1934 mais par E. F. Harris de la socit Westinghouse en 1915 (Molet, 1995). Cela na dailleurs aucune importance. Ce qui est important, cest lusage quon en a fait en gestion des stocks et mme, comme on le verra, en gestion de production depuis des dcennies, et ce quon en fait encore dans beaucoup dentreprises, administrations et entreprises publiques particulirement. Elle est le plus souvent propose dans beaucoup dexcellents ouvrages sur la gestion des stocks comme un nec plus ultra qui mrite donc dtre regard de prs. La rponse de la formule de Wilson la question Combien faut-il commander ? , est dune extraordinaire simplicit : X = k Consommationannuelle La difficult vidente est k. Mais l encore, avec beaucoup de simplicit, il est unique pour chaque article tout au long de lanne, et les ordinateurs le calculent aussi facilement que X : k = 2a/t avec : la consommation annuelle, exprime en francs, a, les frais de passation dune commande, t, le cot annuel de possession du stock. Avec une formule aussi simple, le gestionnaire de stock bnficie la fois du prestige de la formule de Wilson ( lamricaine ), dune prsentation scientifique (une racine carre et mieux encore une drive pour tablir la formule) et dune impeccable prise en compte des frais de passation des commandes et des cots dimmobilisation du stock qui prouvent son haut niveau de responsabilit financire au sein de son entreprise... On sexplique donc le succs de cette formule dautant plus que les logisticiens industriels lont trs largement utilise pour rsoudre le problme analogue structurellement de la dtermination des lots de production. Comme toujours en prsence dun modle, il est important de bien voir les hypothses qui ont servi le construire. Le principe est simple : il consiste dterminer le cot total de stockage et de rapprovisionnement dun article en fonction de la quantit commande chaque rapprovisionnement. Il peut paratre vident que : plus la quantit que lon commande chaque rapprovisionnement est importante, moins souvent lon passera des commandes et plus seront faibles les cots de passation de commande ; plus la quantit que lon commande chaque rapprovisionnement est importante et plus le stock moyen sera important et donc plus seront grands les cots dimmobilisation du stock. Il y a donc un optimum trouver et cest cet optimum que calcule la formule de Wilson. Pour en bien comprendre le mcanisme, rien ne vaut un exemple. Soit un article du stock. Il a une consommation de 12 000 units par an, soit 1 000 par mois. Chaque article vaut 10 . Dans cette entreprise, on estime que largent
129

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

Quantit de stock 4 500 4 000 3 500 3 000 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 semaines 49 1 3 5 7 9

Figure 4.8 Variations du stock avec une commande de 3 000 units.

immobilis en stock cote 20 % par an. Pour parer aux fluctuations de la consommation, on a besoin dun stock de scurit dun mois de consommation. On suit les consommations au mois et lon se rapprovisionne sur point de commande. On estime que chaque commande cote 400 lentreprise en frais administratifs, informatiques et de toute sorte. On peut, aux fluctuations normales prs, supposer que la consommation est relativement rgulire. La variation du stock pourra tre reprsente par un schma comme celui de la figure 4.8 si la quantit de commande tait en moyenne de lordre de 3 000 units. Le stock oscille entre, grosso modo, le niveau du stock de scurit (1 000 units) et la somme de ce stock et de la quantit reue en moyenne chaque rapprovisionnement. Sur la figure 4.9, on a reprsent lvolution thorique dun stock en supposant que les consommations sont parfaitement rgulires ce qui est dailleurs absurde car on naurait plus besoin alors dun stock de scurit. Mais en moyenne, ce stock dont la consommation ne connat dailleurs ni tendance ni variation saisonnire devrait se comporter de cette faon. Le stock oscille entre deux limites moyennes qui sont le stock de scurit et le stock aprs recompltement. Le stock rel sera tantt en dessous du stock de scurit au moment de larrive du rapprovisionnement et parfois mme en rupture de stock et parfois au-dessus (une fois sur deux si la consommation rpond une loi normale) si la consommation a t plus faible que prvue, mais en moyenne le niveau bas est celui du stock de scurit. Le niveau haut est celui qui correspond au stock de scurit plus une commande moyenne. Cette commande dpend bien entendu de la politique que lon a dfini. Supposons le problme rsolu et que cette politique soit dfinie.
130

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

Stock

Stock maximum

Stock moyen

Stock de scurit

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Temps

Figure 4.9 volution thorique dun stock.

Le niveau moyen du stock sera gale distance de ces deux points hauts et bas. On notera que dans la littrature logistique on considre souvent que le stock moyen est compos du stock de scurit plus le stock-outil , gal la quantit consomme en moyenne pendant la priode de rapprovisionnement. Le stock moyen est donc gal : 2 o SS est le stock de scurit et X la quantit commande en moyenne chaque rapprovisionnement. La valeur du stock moyen est de : X ( SS + --- ) p 2 o p est le prix unitaire de larticle. Le cot annuel de possession du stock est alors de : 2 o t est le taux annuel de possession du stock. Dans cet exemple : C1 = ( 1000 C1 = ( SS Stock Moyen = SS X + ---

+ X ) pt ---

+ X ) 10 x 0,2 --2

On passera chaque anne un nombre de commandes gal

Conso est le total des consommations annuelles en quantit et X la quantit moyenne de commande.
131

--------------X
Conso

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

Le cot annuel de passation de commande est alors de : Conso a C2 = ----------------------------X a tant le cot de chaque commande, soit dans lexemple : 12 000 x 400 C2 = -----------------------------X Le cot total est alors : X 2 On dmontre que cette fonction a un minimum pour : X= soit dans lexemple : 2 x 2000 x 400 ------------------------------------------- = 2 191 10 x 0, 2 Si lon exprime la consommation en et non en units : X= 2a 2a.Conso --------------------------- = k Conso et k = -----t t On peut reprsenter les variations de C1 et de C2 en fonction de X dans notre exemple (figure 4.10). X=
14 000 12 000 10 000 8 000 6 000 4 000

C3 = C1 + C2 = ( SS

Conso . a X + --- ) p + --------------------------

2Conso . a -------------------------- quel que soit SS pt

C1 C2 C3

2 000 0 500 1 000 1 500 2 000 2 500 3 000 3 500 4 500 4 000

Figure 4.10 Variations de C1 et de C2 en fonction de X.

La courbe est malheureusement un peu plate et entre 1 500 et 3 000 pour un cot sensiblement gal, il est difficile de trancher compte tenu des approximations qui sont la base de ces calculs.
132

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

4.4.4 Pour en finir avec la formule de Wilson


Cette formule classique rpond deux objectifs : un objectif de standardisation du paramtrage car elle permet de traiter tous les articles dun stock avec la mme formule ; elle se prte donc particulirement bien un traitement informatique ; un objectif doptimisation car elle prtend dterminer une quantit dapprovisionnement optimale. Cet optimum prtend minimiser pour chaque article, et donc pour lensemble des articles, le total des cots dacquisition et de stockage. Pour mesurer la performance et donc constituer un ratio de gestion, il convient de rapprocher ce total de cots, dune valeur caractristique. On trouve assez souvent dans la littrature spcialise, le ratio Cots/Valeur du stock. Ce ratio est videmment absurde car plus le stock est important avec des cots relativement fixes et meilleur sera le ratio. Il faudrait rapporter ce cot la consommation totale, ne serait-ce que pour savoir de combien la logistique vient grever les prix de revient des articles distribus. Le simple fait que de nombreux auteurs ne saperoivent pas de cette contradiction montre bien que la variabilit des cots dacquisition et de stockage prend lallure dun dogme. On peut prendre pour sen convaincre un exemple extrait dun ouvrage amricain classique sur la gestion des stocks (Killeen, 1971). Le tableau 4.3 donne la situation antrieure lutilisation de la formule de Wilson ; il sagit dun rapprovisionnement priode fixe, mensuelle, avec un cot de commande de 5 , un stock dtermin sans stock de scurit (pour simplifier la prsentation) et un cot de stockage de 20 % par an :
Tableau 4.3 Cots dacquisition et de stockage avant utilisation de la formule de Wilson Valeur moyenne des commandes () Valeur moyenne du stock () Consommations annuelles Cots de commande ()

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Commandes annuelles ()

Cots de stockage ()

1 2 3 4 5

12 000 6 000 1 200 600 120 ______ 19 920

12 12 12 12 12 ______ 60

250 125 25 12,5 2,5 ______ 415

500 250 50 25 5 ______ 830

100 50 10 5 1 ______ 166

60 60 60 60 60 ______ 300

Total des cots () 160 110 70 65 61 ______ 466 133

Article

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

Aprs utilisation de la formule de Wilson, on va obtenir ceci (tableau 4.4).


Tableau 4.4 Cots dacquisition et de stockage aprs utilisation de la formule de Wilson Valeur moyenne des commandes () Valeur moyenne du stock () Consommations annuelles Cots de commande () 77 55 24 18 7 ______ 181

Commandes annuelles ()

Cots de stockage ()

1 2 3 4 5

12 000 6 000 1 200 600 120 ______ 19 920

15,4 11 4,8 3,5 1,5 ______ 36,2

780 548 250 170 78 ______ 1 826

390 274 125 85 39 ______ 913

78 55 25 17 8 ______ 183

Le nombre de commandes est pass de 60 36,2 rduisant ainsi les frais de passation de commandes de 119 . La valeur du stock moyen est passe de 830 913 augmentant les cots de stockage de 17 , ce qui fait une conomie totale de 119 17 = 102 . Cependant mettons-nous la place dun gestionnaire de stock confront la premire situation. Quelle va tre son attitude ? Va-t-il vouloir diminuer les cots de passation de commande ? Non, car cest son travail et il na pas envie de le voir disparatre 1. En outre, il sait bien quil ne peut rduire les cots du systme informatique de gestion des stocks, ni les cots du service des achats et des services comptables. En revanche, ce quil peut faire, cest de passer des commandes plus frquentes pour les articles les plus consomms de faon en rduire le stock tout en gardant un nombre de commandes, 60, qui lui parat raisonnable. Il va donc dterminer la quantit commander de faon avoir par exemple trois commandes par mois pour larticle le plus consomm, une par mois pour le suivant, une tous les deux mois pour le n 3, etc. Le rsultat de cette politique apparat sur le tableau 4.5.

1. La peur pour un gestionnaire de stock de perdre son travail peut tre plus rpandue quon ne pourrait le croire et elle explique beaucoup de rsistances la mise en place de nouveaux systmes informatiques de gestion des stocks.

134

Total des cots () 155 110 49 35 15 ______ 364

Article

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

Tableau 4.5 Cots dacquisition et de stockage quand les commandes sont frquentes Valeur moyenne des commandes () Valeur moyenne du stock () Consommations annuelles Cots de commande ()

Commandes annuelles ()

Cots de stockage ()

Total des cots ()

Article

B
110 80 75 66 ______ 424
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

1 2 3 4 5

12 000 6 000 1 200 600 120 ______ 19 920

36 12 6 4 2 ______ 60

333,33 500 200 150 60 ______ 830

166,6 250 100 75 30 ______ 522

33 50 20 15 6 ______ 124

60 60 60 60 60 ______ 300

93

Le cot est apparemment plus lev que si le gestionnaire de stock avait appliqu la formule de Wilson, mais il est certain que les cots de commande sont peu rductibles et quen fait, mme en appliquant la formule de Wilson, ils resteraient sensiblement gaux ce quils taient avant. En revanche le stock a diminu et les cots de stockage sont de 59 infrieurs ce que donnerait lutilisation de la formule. Mais le gestionnaire de stock na pas respect le principe de standardisation du paramtrage, ce quon ne saurait lui reprocher bien au contraire. Dans cet exemple, lutilisation de la formule de Wilson conduit augmenter le stock par rapport la situation antrieure de rapprovisionnement priode fixe et dune quantit plus importante encore par rapport ce que peut faire un gestionnaire avis. On comprend que, dans lambiance actuelle de rduction des stocks au nom du zro-stock ou du juste--temps, la formule de Wilson a perdu de sa faveur mais la question reste alors Par quoi la remplacer ? , ce qui suppose dexaminer pourquoi elle ne convient pas. Le calcul nous donne dans ce cas une quantit optimale de commande de 3,1 mois, donc un stock moyen de 2,5 mois, ce qui fait beaucoup mme si on dduit le stock de scurit. Il faut se rappeler en effet que, dans la grande distribution, le total des stocks en entrepts et magasins tait de 33 jours en France en 1994. Il y a donc quelque chose qui ne va pas soit dans nos paramtres, soit dans le modle. Reprenons lexemple prcdent : supposons que le gestionnaire de stock, au lieu de commander en moyenne 2 200 articles, comme prconise le modle, en commande 2 000. Il va devoir passer 6 commandes par an au lieu de 5,5.
135

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

Cela va donc lui coter 400 0,5 = 200 de plus1. Son stock moyen sera de 2 000 / 2 + 1 000 = 2 000 au lieu de 2 200 / 2 + 1 000 = 2 100. Il gagnera donc 20 % de 100 soit 20 . Il perd donc bien dans lopration 200-20 = 180 , ce qui est logique puisquil scarte de loptimum. Il peut discuter les 20 % de cot de possession du stock. Mais il faut considrer ce quils reprsentent rellement : un cot financier dimmobilisation de capital ; un cot dentrept couvrant lamortissement des terrains, btiments, installations techniques ainsi que les charges dassurance, les taxes, etc. ; un cot de dmarque connue (dommage apport la marchandise lors de manutentions quelque peu brutales) ou inconnue (vol) qui reprsente quelques pour mille mais sur le volume dactivits ou le chiffre daffaires ce qui est tout fait significatif ; une partie du cot de gestion du magasin (chauffage, clairage, inventaire, surveillance, etc.) ; un cot dobsolescence qui peut tre extrmement important dans certaines entreprises. La notion de cot financier dimmobilisation du stock nest pas claire. On peut entendre par l le taux dintrt court terme avec lequel lentreprise rmunre son banquier ou nimporte quel autre taux montaire. En ralit le stock est un investissement comme un autre et chaque euro dpens dans le stock vient en concurrence au sein de lentreprise avec des affectations des investissements productifs. Dans une entreprise industrielle, ce cot financier est ce qui va servir choisir les investissements les plus productifs et couvrir les risques de ces investissements. Comme, dans le cas des stocks, linvestissement ne donne pas lieu, le plus souvent, un dossier dinvestissement pour le justifier, il est raisonnable de considrer au moins le taux adopt dans lentreprise pour choisir ses investissements. Il peut tre de lordre de 5 25 % avec les taux dintrt actuels. Il pourra tre moins fort dans une entreprise de ngoce. Un industriel dans le secteur pharmaceutique sera plus proche de 25 %, alors quun ngociant en matriaux de construction pourra utiliser 12 % et quun grand distributeur alimentaire nhsitera pas appliquer un taux de 3,5 % ce qui conduira les achats mettre en uvre des pratiques spculatives Les autres cots sont eux aussi importants mais ne sont pas proportionnels aux quantits en stock, au moins court terme. Utiliser un cot de possession sous forme dun taux unique proportionnel aux quantits ou la valeur du stock moyen est donc un peu abusif. Cependant comme lon sous-estime probablement toujours les cots de possession du stock, il nest pas absurde de retenir un tel taux et 20 % dans cet exemple est donc raisonnable.

1. Ces 0,5 commandes annuelles peuvent paratre absurdes, mais il ne faut pas oublier que ce que lon modifie nest pas le nombre de commandes annuelles mais la quantit moyenne de chaque commande, et que le nombre des commandes annuelles est le rsultat de la division de la consommation annuelle par cette quantit de commande. Le vrai problme se pose avec les quantits minimales de commandes lies aux botages ou aux conditions de vente des fournisseurs. Dans la pratique, il faut bien en tenir compte et cela peut modifier trs sensiblement le rsultat de calculs conomiques thoriques.

136

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

Le problme peut se compliquer si lentrept est dj plein et ne peut accueillir le supplment ventuel de stock. En sens inverse, si lon rduit le stock, le cot moyen dentreposage va augmenter tant que lon naura pas rduit la capacit des magasins. Si lon reprsente dans lexemple prcdent la variation de la quantit optimale de commande en fonction de ce cot de possession, on saperoit que le cot de possession varie peu prs asymptotiquement dans la tranche 15 % 30 % qui nous intresse. Il est pratiquement exclu de faire tomber le stock en dessous de un mois et demi deux mois de consommation (figure 4.11).

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Quantit 10 000 9 000 8 000 7 000 6 000 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 0 0,01 0,05 0,09 0,13 0,17 0,21 0,25 0,29

Taux de possession

Figure 4.11 Quantit optimale de commande en fonction du cot de possession.

Le point le plus discutable est donc la proportionnalit des cots de passation de commande au nombre de commandes. Si, toujours dans le mme exemple, on analyse les variations de quantit de rapprovisionnement en fonction du cot de la commande, toutes choses gales par ailleurs, on obtient la courbe de la figure 4.12 qui montre bien limportance de ce paramtre par rapport la baisse des stocks, particulirement dans la partie basse de la courbe. Si lon veut rduire la quantit de rapprovisionnement moins dun mois de consommation, il faudrait dans cet exemple que le cot de commande soit denviron 90 au lieu des 400 que nous avons considrs. Or passer une commande supplmentaire ne cote pas seulement la rdaction et lenvoi dun bon de commande. Cest aussi imposer au fournisseur la prparation dun envoi supplmentaire avec un supplment de cot de manutention, demballage et de frais administratifs (bordereaux, facturation, etc.). Cest
137

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

Quantit de rapprovisionnement 2 500

2 000

1 500

1 000

500

0 0 10 30 50 70 90 110 130 150 170 190 210 230 250 270 290 310 330 350 370 Cot de la commande

Figure 4.12 Quantit optimale de commande en fonction du cot de la commande.

aussi un supplment de transport. La livraison dun camion complet cote moins cher que celle effectue par un camion rempli 30 %. Tous ces frais sexpriment travers des remises par quantit tant chez le fournisseur que chez le transporteur. Certaines grandes entreprises dterminent le stock de leurs entrepts rgionaux de telle sorte que chaque envoi dun entrept national corresponde un camion complet. Chez le dtenteur du stock, on va trouver aussi des frais supplmentaires que lon devra payer plus ou moins systmatiquement si lactivit logistique est externalise et rmunre en fonction des oprations effectues. Si ce nest pas le cas, la mesure de ces cots est beaucoup plus difficile. Une chose est certaine : ils ne sont pas proportionnels au nombre de commandes. Si le gestionnaire de stock a du temps, il peut passer plus de commandes dautant plus quavec les systmes informatiques et lEDI cela est relativement rapide. Si le systme informatique nest pas satur, le cot supplmentaire de traitement sera faible voire mme insignifiant. Si le personnel de lentrept nest pas surcharg, il pourra recevoir, contrler et ranger cette commande supplmentaire sans que cela cote beaucoup plus. La formule de Wilson nest donc pas exempte de critiques mais elle garde son importance dans une approche prdictive et doptimisation. Elle a le mrite de mettre en vidence si telle est la posture du gestionnaire de stock les lments de progrs qui permettent de diminuer la quantit conomique et par consquent les stocks. Cest tout lintrt des approches du lean supply chain management qui rendent variables de tels paramtres de progrs au lieu de les considrer comme fixes.
138

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

4.4.5 Rduction des stocks en tenant compte de leurs cots de possession


La mthode de W. E. Welch : gestion par les k1
Mme les partisans de la formule de Wilson se sont vite rendus compte que les gains sur le cots de passation de commande taient, au moins court terme, illusoires. Certains ont donc pens quil pouvait tre intressant dutiliser k comme un paramtre global de gestion auquel on pourrait donner nimporte quelle valeur approprie un objectif de gestion du stock. 1 Lobjectif peut tre par exemple dobtenir pour chaque article un stock minimum sans augmenter le nombre total des commandes considr comme une contrainte du systme. Cest ce que faisait notre gestionnaire de stock dans un exemple prcdent. Lide peut tre intressante de faon protger dans lentreprise lintrt du moyen terme. Le danger de la rduction illimite des stocks est quelle ne se traduise par une augmentation incontrle des commandes et donc, moyen terme, par une augmentation des cots logistiques : plus de gestionnaires de stocks, plus dinformatique, plus de manutentionnaires pour rceptionner et ranger les commandes, plus de cots de transports, plus de cots globaux. La formule de Wilson permettrait de mettre un frein cette rduction excessive des stocks soit en fixant une valeur forfaitaire de commande, mais nous avons vu quelle navait pas de sens, soit en limitant le nombre des commandes un nombre raisonnable correspondant aux possibilits actuelles du systme. Ainsi W. E. Welch propose la mthode suivante. 1. On a le nombre de commandes annuelles pour un article : Conso Conso N = --------------------------------------------- = -------------------------Qt commande k Conso do il rsulte que : Conso Conso k = ----------------------------- = ---------------------N N Conso Ce coefficient k permettra davoir le nombre de commandes N pour cet article de telle sorte que ce nombre corresponde la quantit optimale de commande. 2. Si lon considre la totalit des articles :

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

k Conso Conso k = ------------------------ ou -------- = -----------------------N n N


n tant le nombre darticles. La premire partie de lquation est la moyenne des coefficients k pour un nombre dfini de commandes. 3. En appliquant cette moyenne des coefficients k chaque article, on obtiendra une nouvelle quantit optimale de commande telle que la somme des nombres de commandes sera gale au nombre dfini de commandes

1. Cette mthode, prsente dans un livre intitul Tested Scientific Inventory Control, est expose dans le livre de L. Killeen (1971).

139

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

(tableau 4.6). Cette quantit optimale de commande de chaque article minimise les cots C1 et C2. Comme C2 na pas chang, C1 est donc minimum.
Tableau 4.6 Optimisation des commandes Consommations annuelles Nombre de commandes annuelles Stock moyen 234,69 165,95 74,22 52,48 23,47 ______ 550,81 Commandes annuelles ()

1 2 3 4 5

12 000 6 000 1 200 600 120 ______ 19 920

12 12 12 12 12 ______ 60

109,54 77,46 34,64 24,49 10,95 ______ 257

Quantit optimale k = 4,3 469,39 331,91 148,43 104,96 46,94 ______ 1101,63

Article

Conso

25,57 18,08 8,08 5,72 2,56 ______ 59,9

avec k = 257/60 = 4,3.

Le nombre de commandes annuelles na pas chang. Il est toujours gal 60 (ou 59,9). Donc le cot de passation de commandes na pas chang, mais le stock moyen a t rduit 550,81 au lieu de 830. Il est donc optimis pour k = 4,3. Le premier objectif de normalisation est assur puisque, avec une seule formule, on est capable dobtenir un nombre total de commandes dtermin et dappliquer la formule de Wilson qui rend la quantit de commande gale la racine de la consommation annuelle multiplie par un coefficient. Mais rien ne prouve que lon ne puisse faire mieux. Nimporte quelle formule ferait aussi bien laffaire. On est la limite de la mystification. On peut mme voir quil est trs facile de faire mieux que la formule de Wilson en rpartissant autrement les commandes au pifomtre comme la fait sur les mmes donnes notre gestionnaire de stock qui en 60 commandes obtient un stock moyen de 522 au lieu des 550 que lon obtient ici. On peut cependant se poser des questions sur les limites de la rduction des stocks. Si le coefficient k fictif ne reprsente rien, le cot unitaire de commande fictif a, prsente une signification intressante. Mme sil ne reprsente pas un cot vritable, il reprsente ce que serait ce cot sil tait proportionnel au nombre des commandes1. Il peut tre calcul partir de la formule de Wilson en fonction de la quantit de commande ou aussi bien en fonction de k, t ne changeant pas : a= k t ------2
2

1.

X pt a = ------------------------- . 2 Conso

140

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

Cot de commande 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2 5 8 11 14 17 20 23 26 29

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Coefficient k

Figure 4.13 Valeurs de a en fonction de k.

ce que lon peut reprsenter par la courbe de la figure 4.13. Avec le coefficient k de 4,3 de lexemple prcdent, on a un cot de commande qui ne serait que de 1,84 , sil tait proportionnel au nombre des commandes. Cest absurde. Cela ne paye mme pas le timbre ou le fax pour la commande... Face une telle situation, on ne peut avoir que deux attitudes : soit penser que la politique propose (le rsultat du calcul) est pragmatiquement correcte, ce qui prouverait a fortiori que le modle est absurde, puisquil conduit prendre en compte un cot marginal de la commande supplmentaire presque nul, soit penser que la politique propose est anticonomique et quil faut revenir avec des paramtres plus ralistes des stocks plus importants. Nous retiendrons la premire solution. Il ne nous parat pas en effet que les nombres de rapprovisionnement proposs soient extravagants (sous rserve dune analyse plus pousse). Nous ne pensons donc pas que le cot marginal de la commande supplmentaire ait un sens. Grer un stock ncessite dutiliser un systme informatique et un certain nombre de gestionnaires de stocks. Dans des limites raisonnables, qui sloignent dailleurs avec le dveloppement de lEDI, les commandes supplmentaires ne cotent rien en frais administratifs et de gestion. Le problme est strictement logistique. Ce qui cote pour une commande supplmentaire, ce sont les barmes dcart par article des fournisseurs, les cots supplmentaires de transport qui dpendent de la taille des
141

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

articles, de leur palettage et des camions qui les transportent, les heures supplmentaires de manutention en entrept. Il y a des dizaines de facteurs qui ne peuvent se rsumer en un coefficient unique pour tous les articles de lentreprise et toutes les priodes de lanne. Sil y a incontestablement un danger aller trop loin dans la rduction des stocks, il ne peut se mesurer que article par article en tenant compte de beaucoup de facteurs et toute mthode entirement automatique nous parat dangereuse.

Gestion par les barmes quantitatifs (BQ)


Les fournisseurs proposent souvent des rabais pour lachat de quantits plus importantes. Le problme est alors de comparer le rabais propos avec le cot supplmentaire de stockage quil va entraner. On peut certes utiliser la formule de Wilson comme le faisait aux tats-Unis la GSA (General Service Administration) en tenant compte du gain sur le nombre de facturations, mais il nous semble suffisamment dmontr quil est plus raisonnable de comparer seulement des cots de stockage et des rabais. Une telle mthode prsente deux difficults. En ce qui concerne lorganisation, elle saccommode mal de la sparation entre les gestionnaires de stock et les acheteurs. Assez souvent le gestionnaire de stock dfinit ses besoins et lacheteur achte. Or il sagit ici de dfinir le stock et donc les besoins en fonction des conditions de lachat. Cette difficult peut paratre secondaire mais elle explique que dans beaucoup dentreprises et dadministrations, on profite mal de ces possibilits de rabais par quantits immdiatement livrables. Une deuxime difficult vient de ce que les rabais sont propres un article alors que lambition de beaucoup d organisateurs de la gestion des stocks est de mettre en place la formule miracle qui sappliquera tous les articles. Prendre en compte des rabais propres un article parat donc hrtique certains. Il y a cependant beaucoup gagner avec ce quon appelle parfois des stocks dopportunit . On peut sen tirer en mettant la disposition des acheteurs et des approvisionneurs un logiciel de comparaison qui dmontre que trs souvent latteinte des barmes quantitatifs proposs par les fournisseurs est une approche conomique gagnante qui de plus ne ncessite pas dentrer en conflit dans le cadre dune ngociation des modalits dapprovisionnement. Lapplication de ces bonnes pratiques montre que lobtention dun stock de 20 jours maximum en PGC (alimentaire sec) au niveau des entrepts constitue un rfrentiel crdible dont les acteurs reconnus sont par exemple Tesco ou Casino alors que leurs concurrents directs atteignent prs de 30 jours. Cette meilleure gestion des stocks constitue sans aucun doute un avantage concurrentiel mais il ne faut pas oublier lavantage des marques distributeurs (MDD) qui facilite une telle gestion et les achats spculatifs qui au contraire gonflent les stocks.

Gestion par le cot fictif de commande


Supposons que nous considrions que les quantits de commande dtermines empiriquement par les gestionnaires de stock soient satisfaisantes on
142

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

pourra revenir par la suite sur ces procds empiriques. Supposons aussi que lon veuille rduire le stock par augmentation du nombre des commandes 1. Mais lon veut rduire les stocks de telle sorte que toute commande supplmentaire apporte la mme rduction de cot de possession du stock. On en dduit immdiatement que la rduction de quantit de commande de chaque 2 Conso --------------------- avec = pourcentage de la consommation 12 mensuelle dont lon veut rduire le stock. Par exemple si lon veut rduire de 1/10e de mois lensemble du stock et donc le stock de 2 mois que nous avons dans notre exemple (pour une quantit de rapprovisionnement de 2 mois), il article doit tre gale 2 x 0,1 x 12 000 ----------------------------------------- = 200. 12 Nous aurons alors un stock de 1 900 units au lieu de 2 000 qui aura bien t rduit de 0,1 mois de consommation. Ce 1/10e de mois de diminution du niveau de couverture de stock peut reprsenter une trop grande augmentation du nombre des commandes, compte tenu des possibilits de rception des commandes en magasin ou de passation de commandes. On peut donc procder progressivement jusqu saturation, non sans devoir se poser des questions sur limportance des moyens mettre en uvre chaque fois quon arrive une saturation. faut diminuer cette quantit de rapprovisionnement de

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

4.4.6 Paramtrage de la quantit de commande


On peut gnraliser la procdure de gestion par le cot fictif de commande. Connaissant les niveaux moyens de couverture de stock (ou les taux de rotation) par grandes catgories darticles, on peut se fixer des objectifs de niveau de couverture pour une nouvelle priode. On a vu que : X Stock Moyen = SS + --2 o SS est le stock de scurit et X la quantit commande en moyenne chaque rapprovisionnement. Si lon se fixe un stock moyen dobjectif, on peut dterminer X en fonction de ce stock moyen dobjectif (SMO) : X = 2(SMO SS) SMO et SS peuvent tre fixs en mois de consommation par exemple (ou toute autre priode) et lon obtiendra X en mois de consommation. Cest ce quon appelle souvent un niveau de couverture de stock et les systmes informatiques de gestion des stocks permettent normalement de connatre ces niveaux de couverture pour chaque article et par catgorie darticles en stock. Dans un systme de niveau de recompltement, on ne fixe pas la quantit rapprovisionner mais le niveau de recompltement N. Ce niveau doit tre gal en moyenne au Point de commande plus la Quantit moyenne de rapprovisionnement X, (plusieurs fois cette quantit si lon est dans une situation de

1. Noublions pas quon peut aussi le rduire par la rduction des stocks de scurit.

143

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

rapprovisionnement en noria). Le Point de commande doit tre gal au Stock de scurit SS + la Consommation prvue pour le dlai de rapprovisionnement d (figure 4.14).

Stock

Niveau de recompltement N Stock maximum

Stock moyen d'objectif SMO Point de commande

d Stock de scurit SS
Temps

d Dlai de rapprovisionnement

Figure 4.14 Fixation du niveau de recompltement.

On a donc, avec c prvision de consommation par priode unitaire : N = X + SS + c d N = 2(SMO SS) + SS + c d N = 2SMO SS + c d Bien entendu de telles formules ne sont valables que si larticle prsente un minimum de rgularit de consommation et une priode de vie suffisamment longue pour que les vnements alatoires puissent se compenser.

4.4.7 Plan directeur du stock : management par les cots


Quelle que soit la mthode de paramtrage des stocks que lon utilise, on peut donc se fixer, par catgorie darticles, des objectifs en termes de niveaux de couverture de stock et les appliquer chaque article. Si lon vise une rduction des stocks, on fixera ces niveaux dobjectif plus bas que les niveaux moyens actuels. Le problme est de ne pas prendre des dcisions individuelles par articles dont les rsultats ne seraient pas cohrents avec les possibilits techniques et financires du service dapprovisionnement. Il est donc prconis de revoir priodiquement lensemble des articles du stock et dtudier les consquences de toutes ces dcisions sur lensemble du stock et du travail dapprovisionnement. La dmarche du gestionnaire de stock rvisant les paramtres gnraux de ses stocks peut alors tre la suivante. 1. Rassembler les donnes ncessaires partir de son systme informatique de suivi et de gestion des stocks. Si ce systme ne permet pas deffectuer les
144

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

calculs et manipulations ultrieures, il lui faudra extraire les donnes ncessaires et les traiter avec un tableur. Ces donnes indispensables sont les suivantes : n didentification de larticle et libell ; caractristiques de larticle (famille, classification ABC, caractre stratgique ou non, autre catgorie de gestion, etc.) ; consommation moyenne pendant la dernire priode historique de rfrence (consommations mensuelles sur une anne par exemple) ; autres paramtres danalyse des consommations : tendance, coefficients de variation saisonnire, cart-type ou cart absolu moyen ; prix dachat y compris ventuellement des frais dachat, de transport et dapprovisionnement ; minimum de commande ou conditionnement imposant des achats regroups ; valeur du stock moyen sur une priode significative ; paramtres de gestion actuels ; des informations particulires pour certains articles, informations contenues parfois dans des dossiers tenus la main ou sur des zones banalises du systme informatique : dbut de vie, fin de vie, stocks dopportunit constitus, flux de rparation, informations sur des modalits particulires de consommation, etc. 2. Se fixer des objectifs de niveau de couverture de stock et de taux de service par catgories darticles, de priodicit maximale de commande et de nombre de commandes totales. 3. Dterminer des prvisions de consommation par article pour la priode danalyse. 4. Pour chaque article, dterminer ses paramtres de gestion avec : le stock de scurit pour la priode de prvision ; le point de commande ; la quantit commander en tenant compte du NCS dobjectif de sa catgorie, des corrections apporter pour minimum de commande ou conditionnement, des corrections apporter pour remise par quantit, des corrections apporter lorsque le rsultat du calcul entrane un nombre de commandes irraliste. Il faut aussi tenir compte des consquences de chaque dcision en matire de travail de rception de commandes en magasin et de volumes de stockage. le stock moyen prvisionnel, rsultat du calcul prcdent. Les paramtres de gestion peuvent varier dans le temps en fonction des diffrentes sous-priodes lintrieur de la priode danalyse (variations saisonnires de la consommation par exemple). 5. Examiner les cas particuliers de slow movers, articles inutilisables, articles en fin de vie. 6. Pour la totalit du stock, calculer partir des lments prcdents par article, des prvisions en termes de : niveaux de couverture du stock, immobilisation financire, nombre de commandes passer.
145

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

En fonction de ces rsultats, il faut ventuellement modifier les objectifs de niveau de couverture de stock et de taux de service par catgories darticles, de priodicit maximale de commande et de nombre de commandes totales et recommencer lanalyse individuelle de certains articles au point 3. Il est bien vident quune telle procdure priodique nlimine pas la ncessit de revoir rgulirement la situation et le paramtrage de tous les articles selon des normes fixes par catgories darticles. On peut par exemple dcider que les articles A et/ou stratgiques doivent tre revus tous les jours, les articles B une fois par semaine et les articles C tous les 15 jours ou tous les mois. Chaque commande peut donner lieu une analyse de la quantit de commande en fonction des rabais proposs par les fournisseurs. Chaque vnement doit donner lieu une analyse : franchissement dun seuil dalerte, retard de livraison, alerte dclenche par un cart entre prvision et consommation suprieur un certain seuil, commande urgente, retours importants, etc. Mais cest lanalyse priodique de lensemble du stock qui assurera la cohrence de la politique gnrale dapprovisionnement. Cette analyse priodique suppose cependant que le gestionnaire de stock dispose de normes ou dobjectifs et cest pour ltablissement de ces normes quapparat la ncessit dorganiser une procdure priodique de planification de lapprovisionnement. Cest le rle de ce que nous prconisons sous le nom de plan directeur dapprovisionnement . Il peut tre utile que cet examen sinsre dans une procdure priodique (annuelle par exemple) dexamen de la gestion prvisionnelle de lentrept ou du service logistique tout entier. Une telle dmarche peut tre mene en deux temps : 1. Analyse prvisionnelle de lvolution des stocks. Une telle analyse est mener par le gestionnaire ou les gestionnaires du stock. Il nous parat dailleurs trs souhaitable que cette analyse se fasse au sein dun petit groupe de travail qui passe en revue, avec le ou les gestionnaires concerns, tous les articles du stock en prsence du chef de service. Cest loccasion pour le gestionnaire de stock de rflchir au paramtrage de ses articles et de ne pas se laisser aller des habitudes souvent dangereuses. Les autres participants du groupe de travail, choisis pour leur connaissance de la consommation des articles, apportent des explications qui peuvent manquer au gestionnaire de stock. lissue de cette phase, on obtient des prvisions pour la priode venir, prvisions qui si elles ne paraissent pas satisfaisantes pourront tre revues dans un deuxime temps en modifiant certains paramtres pour certains articles. 2. Analyse de la gestion prvisionnelle de lentrept ou du centre logistique. Le responsable du ou des gestionnaires de stock va sefforcer avec les autres responsables de lentrept ou du centre logistique de concilier gestion des stocks et service client dans le cadre dun plan daction mettant en avant les cots du service logistique. Lorganisation du transport ou de la manutention auront pu donner lieu un examen simultan en mme temps que lexamen du stock prvisionnel et cest la synthse de ces lments quil sagit de rassembler pour tablir le budget prvisionnel du centre de cot que constitue lentrept, le centre logistique ou le service logistique tout entier (figure 4.15).
146

4 Les stocks

4.4 Pilotage des stocks

Directeur logistique Responsable gestion de stocks

Responsable entrept

Responsable transport

B
Gestionnaire de stocks Experts LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Analyse prvisionnelle du stock

Plan d'action annuel du service

Figure 4.15 tablissement du budget prvisionnel du service logistique.

4.4.8 Management des ruptures de stock


Quelle que soit la qualit dune politique de gestion des stocks, elle se traduira ncessairement par des ruptures de stock. Le fill-rate ou autre taux de qualit de service ne sera jamais gal 100 %. Il y aura donc des ruptures de stock or ce mal ncessaire nest pas sans consquences. Il reprsente un moment fort de la relation client-fournisseur et doit donc tre gr. De nombreuses tudes ont t effectues sur lattitude des consommateurs qui ne trouvent pas un article dont ils ont besoin. Les dernires valuations publies en 2006 sur les ruptures de stock constates en point de vente alimentaire font tat dun taux de rupture de lordre de 7,5 % qui peut atteindre prs de 15 % le samedi aprs-midi lors du pic dachats pour les produits marque forte trs demande. Vont-ils retarder leur achat ? Combien de temps ? Vont-ils changer de marque ? Provisoirement ? Dfinitivement ? Vont-ils aller dans un autre lieu de vente ? Vont-ils se renseigner pour savoir quand ils pourront nouveau trouver cet article ? Les comportements dpendent videmment du type de produit, de besoin, de march, de client... Lorsquil sagit de satisfaire des besoins internes lentreprise, la rupture de stock nest pas neutre non plus. Elle va induire des attitudes de constitution de stocks de protection chez les utilisateurs. Elle va modifier lattitude vis--vis du service logistique et terme lorganisation... Un point cependant merge de toutes les analyses. La qualit de linformation donne au client interne ou externe et lattention apporte par le fournisseur ses difficults sont trs importantes pour lvolution de la relation client-fournisseur. Un client non satisfait immdiatement mais qui constate le souci du vendeur, et du systme logistique qui lassiste, de remdier son problme peut devenir un client plus confort dans son apprciation du produit et de son fabricant, quil ne ltait avant la rupture. Ceci suppose que lorganisation logistique soit capable de fournir une information rapide et exacte sur les dlais de mise disposition du produit. Si lentreprise ne peut annoncer un dlai ou le
147

4 Les stocks

Bibliographie

reporte plusieurs reprises, ses commerciaux ne sont plus crdibles et leffet de pnurie est accentu par une preuve dinefficacit. La gestion des ruptures de stock doit donc tre organise au sein de lentreprise dans plusieurs sens : remdiation rapide la rupture en prenant toutes dispositions ncessaires : commandes en urgence selon une procdure prvue lavance, livraison en urgence, redploiement dun entrept lautre, analyse des urgences et gestion de la pnurie, etc. La rupture doit tre traite immdiatement et sil le faut au plus haut niveau de chaque direction concerne. Un directeur logistique qui ne connat pas au jour le jour la situation de toutes les ruptures, nest pas un directeur logistique... ; dtermination prcise des conditions du retour la normale : la date dtermine doit tre certaine ; les modalits du retour la normale doivent tre analyses avec la suite donner aux commandes en attente, les priorits, les consquences de la rupture sur les commandes venir ; communication aux services commerciaux et/ou aux utilisateurs internes des causes de la rupture, des mesures prises pour grer la pnurie, du retour prvu la normale ; communication avec les clients pour leur expliquer la situation et voir avec eux comment remdier leur problme en attendant la date annonce des livraisons ; analyse dincident pour dterminer lorigine de la rupture et la faon de sen prmunir pour lavenir et au minimum la faon dy remdier si elle se produit nouveau. On notera en effet que les ruptures de stock peuvent souvent tre vites. Sil est vrai que le taux de service choisi pour dterminer un stock de scurit implique un certain taux de ruptures de stock, il nen reste pas moins quun suivi permanent des consommations permet de dtecter un phnomne de consommation anormale ou mme une forte probabilit de rupture laquelle il est souvent possible de remdier en mettant en uvre une procdure de dpannage : redistribution entre magasins, commande durgence auprs dun fournisseur, lancement dune production exceptionnelle, etc. On peut grer un stock 99 % de qualit de service avec un taux de service de 90 % ou mme beaucoup moins, condition de le surveiller tous les jours et davoir prvu des possibilits de dpannage.

Bibliographie
BEAULIEU J.-P., PGUY A., Audit et gestion des stocks, Vuibert, Paris, 1985. BOURBONNAIS R., VALLIN P., Comment optimiser les approvisionnements, Economica, Paris, 1995. COSTE G., DOLIGEZ M., La gestion des stocks assiste par ordinateur, ditions du Moniteur, Paris, 1987. FERRIER J., La gestion scientifique des stocks, Dunod, Paris, 1966. KILLEEN L.,Techniques de gestion des stocks, Traduction F. Guillon, Bordas, Paris, 1971. MOCELLIN P., Pratique de la gestion des stocks, Fonctions de lEntreprise, Dunod, 2006. MOLET H., Systmes de production, cole nationale suprieure des mines de Paris, 1995. WATERS C. D. J., Donald Waters, Inventory Control and Management, John Wiley & Sons, 2003.

148

5 Prvision des besoins et de la demande

5.1 Importance de la prvision et ides cls

5 PRVISION DES BESOINS


ET DE LA DEMANDE

B
5.1 Importance de la prvision et ides cls
Les prvisions constituent sans aucun doute lune des problmatiques les plus cruciales en matire de logistique. Il existe des environnements business comme celui des telecoms par exemple qui ont des taux derreurs de leurs prvisions de plus de 70 % alors quen gnral on mesure la qualit des prvisions (forecast accuracy) en annonant des taux de fiabilit des prvisions hauteur de 90 %. La rduction du cycle de vie des produits, lclatement du nombre de rfrences, les innovations technologiques produit, les actions promotionnelles, la volatilit de la demande, la pression concurrentielle sont autant de facteurs qui rendent difficile la prdictabilit de la demande. La logistique fondamentalement au service du business se doit de prendre en compte ces inducteurs de dveloppement business et de dstabilisation des chanes logistiques. Son objectif est de trouver les meilleurs compromis en matire de cot logistique, de niveau des stocks et de loptimisation des investissements de capacit sur lensemble de la chane logistique. Un modle de prvision peut se dfinir par : la nature et le format des donnes utilises en entre et fournies en sortie du processus de prvision ; le type de modle mathmatique utilis ; les outils des systmes dinformation ; le processus de prvision qui met en avant la contribution des acteurs devant tre impliqus dans llaboration dune prvision, les indicateurs de mesure de performance des prvisions. Lun des points essentiels est de bien dfinir le ou les bons modles en fonction de lenvironnement business de lentreprise concerne et des inducteurs dvolution prcits. Les questions auxquelles il sagit de rpondre sont de manire non exhaustive : quelle maille de la hirarchie produit faut-il faire la prvision (rfrence article lmentaire ou sous-famille) ? quel stade du processus de production doit-on appliquer la prvision (matires premires, matires de conditionnement, composants standards, semi-finis, produits finis) ?
149
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

5 Prvision des besoins et de la demande

5.1 Importance de la prvision et ides cls

quels sont les diffrents horizons de temps de la prvision ? quels sont les critres de segmentation et les segments produits-marchsclients-canaux de distribution qui sont pertinents ? quelles sont les rgles de gestion (business rules) qui sont les plus adaptes une catgorie de produit donne ? quels sont les outils soutenant llaboration des prvisions et comment les interfacer au mieux avec lenvironnement informatique de lentreprise ? quelles sont les tapes clefs dun processus prvision ? quels sont les indicateurs de mesure de performance de la prvision ? Les mtiers lis la prvision ont pris une grande importance : les ingnieurs prvisionnistes et les demand planning managers en sont la meilleure illustration. Au-del des comptences techniques et mathmatiques quil ne faut pas sous-estimer, il est selon nous essentiel de mettre laccent sur limportance du processus de prvision et de limplication des acteurs dans le droulement du processus. Plus que tout autre processus Supply Chain, la qualit des prvisions dpend de la capacit de la fonction logistique animer, coordonner les fonctions participant la performance de la Supply Chain et ce, dans une approche collaborative. Pour revenir sur notre exemple introductif quelque peu extrme dans le secteur des telecoms, il sera plus que jamais essentiel dassocier les niveaux de conception, tactique et oprationnel de la logistique. Cela signifie que si une prvision globale (consolide la famille et sur un horizon moyen terme) a tout son sens pour nourrir les plans dinvestissement et de gestion de la capacit, en revanche, cest se tromper que desprer grer au plan oprationnel une prvision larticle pour laborer les plans de production court terme. ce niveau, la prvision nest pas la solution. La mise en place dun processus de diffrenciation retarde combinant Make-To-Stock et Make-To-Order, la standardisation des composants associe une conception modulaire des produits et la recherche dune trs grande ractivit et flexibilit oprationnelle constitueront les vritables solutions que ne pourrait remplacer une prvision. Bien videmment le niveau dinvestissement en matrise des outils, en dveloppement de comptences et en mobilisation des acteurs au sein dun processus collaboratif est trs important. Les rsultats peuvent tre galement trs positifs et rcompenser de tels efforts. Dans les produits frais et ultra-frais, secteur dans lequel la prvision est doublement cruciale pour assurer une excellente disponibilit des produits sur linaire en magasin et pour optimiser les capacits industrielles, il nest pas rare datteindre des niveaux de service en volume proches de 99,5 % grce la performance des systmes de prvision. La prvision est donc le point de dpart ncessaire de laction logistique. Or, nous voudrions montrer ici que la prvision nest jamais la simple application de formules. Cest une dmarche hypothtico-dductive qui consiste faire des hypothses, modliser des phnomnes en fonction de ces hypothses, vrifier la pertinence de ces hypothses en appliquant le modle au pass, extrapoler au futur le modle corrig par approches successives et corriger ses rsultats par
150

5 Prvision des besoins et de la demande

5.2 Quest-ce quune prvision de besoins ?

les informations de toute nature dont on peut disposer, mesurer la qualit des prvisions faites et corriger le modle pour la priode suivante. Cette description pourrait aussi bien sappliquer nimporte quelle dmarche scientifique et cest l que nous voulions en venir : la prvision des besoins est une dmarche scientifique qui exige des gens forms cette dmarche, qui en comprennent et en discutent les mthodes et les hypothses et qui savent aller chercher linformation l o elle est, y compris en dehors de leurs fichiers informatiques. On tudiera donc successivement : ce quest une prvision, les techniques de modlisation utilisables, lorganisation de la prvision des besoins en termes de processus.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

5.2 Quest-ce quune prvision de besoins ?


Le mot prvision a un double sens : celui de lacte de prvoir et le rsultat de cet acte de prvision. Cest dans ce deuxime sens que nous lentendons ici. Une prvision de besoin, avec cette acception, est un ensemble de donnes comprenant : lidentification de larticle concern ou du groupe darticles concerns, lunit de consommation de cet article, lunit de temps de la priode de prvision concerne (heure, jour, semaine, mois, etc.), lhorizon de prvision : point de dpart et dure de la priode de prvision, une srie de nombres deux dimensions caractrisant les quantits prvues.

5.2.1 Identification de larticle ou du groupe darticles concerns


Il est vident quil convient de savoir pour quel article on effectue une prvision. Mais le travail de prvision peut tre une tche complexe que lon ne souhaite pas mener pour chacun des articles grer. Les prvisions de vente de vtements peuvent tre faites par modle sans tenir compte dans un premier temps des diffrentes tailles. Cest seulement dans un deuxime temps que lon procdera la rpartition de la prvision globale pour le modle entre les diffrentes tailles, en utilisant des rpartitions types selon les populations habiller. On pourra procder de la mme faon pour des couleurs ou toute autre caractristique. Ainsi la socit Thorn Europhane, filiale de la branche clairage de Thorn EMI, a-t-elle, pour des besoins de prvision, regroup en 200 familles homognes, appeles produits les 2 500 articles de son catalogue (Becker, 1995). Un processus de prvision peut donc tre plusieurs tapes de diffrenciations successives et les procdures de prvision peuvent tre tout fait diffrentes chacune des tapes. Ainsi peut-on demander un service de marketing de dfinir des prvisions de vente de produits gnriques (produit dans une fourchette de prix par exemple et/ou correspondant un certain style ) par segment de march, puis procder la rpartition de chaque produit gnrique entre les diffrents modles partir de rpartitions types selon les segments de march et/ou les lieux de vente et/ou
151

5 Prvision des besoins et de la demande

5.2 Quest-ce quune prvision de besoins ?

les priodes de lanne, etc. On peut galement analyser les consommations prvisionnelles par zone. Pour ltablissement dun schma directeur logistique, on raisonnera assez souvent en segmentant les articles par tranches de poids et par zone. Le dcoupage de lensemble des articles en segments homognes du point de vue du poids ou du volume permettra de dterminer les moyens de manutention ou de transport ncessaires. Des distinctions doivent souvent tre effectues selon la dure de vie des produits : produits frais, produits secs, etc. Les segmentations de nature commerciales pourront faciliter ladaptation de la logistique au niveau de qualit de service et de dlai attendu par chaque segment de clientle.

5.2.2 Unit de consommation de cet article


Lune des premires difficults rencontres dans llaboration de la prvision est de bien faire la distinction entre budget/plan de ventes qui formalisent les objectifs commerciaux et les prvisions qui ont vocation estimer en fonction de facteurs rationnels les volumes des ventes. La seconde difficult consiste souvent traduire des estimations commerciales et financires utilisant des devises montaires comme unit de compte. Il faut mener alors tout un travail de conversion pour rendre compatibles des angles de vue qui ont tous leur intrt. Il est encore vident quil convient de connatre lunit dans laquelle on fait la prvision qui est gnralement lunit de gestion, celle qui sert suivre le stock. Mais dans un systme de gestion des stocks, il peut y avoir de nombreuses units diffrentes pour un mme article : units dachat, unit de livraison par le fournisseur, unit de magasinage, unit de gestion, unit comptable, units de distribution, etc. Moins il y en a, mieux cela vaut car on vite ainsi beaucoup derreurs. Tous les gestionnaires de stock ont raconter des incidents, parfois comiques mais toujours onreux, de livraisons invraisemblables la suite dune erreur dunit. Le choix de lunit qui sert la prvision nest pas indiffrent. Si lon prvoit statistiquement pour le mois prochain une consommation de 1 500 units dun produit mais si lunit de distribution est la palette de 1 200 units, on est certain que les consommations seront de 0, 1 200, 2 400 ou plus mais pas 1 5001 et les calculs que lon peut faire partir dune consommation prvue de 1 500 pourront tre grossirement faux. Particulirement, si on fixe un point de commande de 2 000, on doit normalement passer une commande ds que le stock tombe un peu en dessous2 de 2 000 units et lon peut compter que, quand on passera la nouvelle commande, il restera un peu moins de 2 000 units. Mais en ralit comme on distribue des palettes de 1 200, quand le stock tombera en dessous de 2 000, il passera de 2 400 1 200 et on ne disposera plus que de 1 200 units au lieu de 2 000 pour attendre la prochaine commande, ce qui a de bonnes chances de nous mettre en rupture de stock

1. Statistiquement, cela pourra ventuellement se traduire par lutilisation dune loi de Poisson au lieu dune loi normale car lunit relle de consommation est la palette et les consommations mensuelles sont dun petit nombre de palettes (voir infra). 2. Cest avec la plupart des progiciels, le franchissement du point de commande qui provoque le rapprovisionnement et non le fait de latteindre.

152

5 Prvision des besoins et de la demande

5.2 Quest-ce quune prvision de besoins ?

un moment ou un autre. Il en serait de mme si lon fixait le point de commande 2 400. Le gestionnaire avis fixera donc le point de commande 2 401.

5.2.3 Unit de temps de la priode de prvision


Lunit de temps de la priode de prvision est aussi le plus souvent lunit de temps qui sert analyser les consommations du pass. Or cette unit nest pas neutre du fait quelle ralise implicitement un certain lissage de certaines variations chronologiques. Ainsi, si on mesure les consommations chaque semaine, il est vident que les consommations hebdomadaires lisseront implicitement les variations de consommation des diffrents jours de la semaine. Si on vend plus le samedi et moins le lundi, on naura pas besoin de tenir compte de ces variations journalires dans lanalyse des consommations. Mais bien entendu il ne sera pas tenu compte des variations accidentelles, jour fri par exemple, et on devra adapter les prvisions dventuels jours fris alors que lon naura pas besoin de tenir compte des variations habituelles . Ainsi une unit journalire lisse les variations horaires rgulires ; une unit hebdomadaire, les variations horaires et journalires rgulires ; une unit mensuelle, les variations horaires, journalires et entre les semaines mais pas les variations de nombre de jours dans le mois ; une unit trimestrielle, les variations horaires, journalires, mensuelles, etc. En fait les prvisions dont a besoin le logisticien ne concernent pas directement lunit de temps, mais une certaine priode de temps utile exprime en units de temps : Dans le cas de rapprovisionnement sur point de commande et pour fixer son niveau, la question est : quelle peut tre la consommation pendant le dlai de rapprovisionnement ? Dans le cas de remplacement dune pice dfaillante, la question est : si jutilise une pice pour rparer la suite dune dfaillance, combien de nouvelles dfaillances peut-il se produire pendant le temps de rapprovisionnement dune nouvelle pice ou de rparation de lancienne ? de faon dimensionner le stock de pices de rechange. Or si la consommation moyenne est gnralement proportionnelle au temps, la variabilit de cette consommation ne lest pas. Si le niveau du stock de scurit dpend le plus souvent du dlai de livraison dans un systme de rapprovisionnement sur point de commande, cette relation nest gnralement pas proportionnelle. Si un stock de scurit est de 1 pour un dlai de rapprovisionnement de 1 mois, il sera souvent de 4 = 2 pour un dlai de rapprovisionnement de 4 mois et de 0,5 = 0,7 pour un dlai de rapprovisionnement de 1/2 mois.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

5.2.4 Horizon de prvision


Lhorizon de prvision, cest le point de dpart de la prvision et le nombre de priodes de temps pour laquelle on fait la prvision. En ce qui concerne les procdures et les mthodes de prvision, on utilise des mthodes souvent trs diffrentes en fonction de cet horizon de prvision (qui
153

5 Prvision des besoins et de la demande

5.2 Quest-ce quune prvision de besoins ?

nest pas alors sans lien avec lunit de temps). Une prvision annuelle 5 ans ne se fait pas selon les mmes mthodes quune prvision hebdomadaire 1 mois. Les objectifs de ces prvisions ne sont pas non plus les mmes. Dans le premier cas, il pourra sagir de ngocier des contrats pluriannuels avec un fournisseur et ces prvisions serviront au service dachat aussi bien quaux autres services de lentreprise. Le service logistique lutilisera pour prvoir lvolution de ses moyens de stockage, de transport et de manutention ou pour tablir son schma directeur logistique (voir chapitre 18). Le contrleur de gestion lutilisera pour prparer ses budgets, etc. Au contraire la prvision 1 mois servira lapprovisionneur passer ses commandes ; elle pourra servir aussi au gestionnaire de la trsorerie pour prparer son budget de trsorerie , etc. Les participants la procdure de prvision proprement dite ne seront pas non plus les mmes dans les deux cas. Notons que le pas trimestriel (quarter) est souvent choisi, les publications des rsultats financiers des entreprises rythmant de plus en plus la vie des entreprises et donc leurs processus. Bien entendu, il y a des liens entre ces diffrents types de prvisions et par exemple les prvisions de tendance long terme permettent dclairer les prvisions court terme ce qui nempchera pas de dtecter en cours de ralisation de prvision court terme des modifications de tendance qui peuvent conduire remettre en cause les prvisions long terme.

5.2.5 Valeurs de la prvision


En logistique, on ne peut se contenter de prvisions qualitatives : il faut mettre des nombres en face des prvisions, mais cela pose des problmes de dfinition sur lesquelles reposent beaucoup de malentendus.

Un seul nombre
On peut dire que lon prvoit une consommation de 100 units de tel article pour la semaine prochaine mais cela peut signifier beaucoup de choses diffrentes. Cela peut vouloir dire que lon est certain que la consommation sera de 100 units. Par exemple, il est possible que les clients nous commandent ce produit une semaine lavance et on est donc certain, aprs avoir reu leurs commandes, que, sauf incident trs exceptionnel, cest ce qui sera consomm. Il en sera de mme chaque fois que les consommations sont dtermines par exemple par un programme de fabrication que lon peut considrer comme certain. Cela peut vouloir dire que la consommation moyenne sera de 100 la semaine prochaine mais que signifie une consommation moyenne sur une seule semaine ? En fait, rien. On veut dire vraisemblablement que la consommation moyenne de 100 des semaines prcdentes se ralisera aussi la semaine prochaine ou encore que la consommation moyenne qui tait de 90 augmentera de telle sorte que pour les prochaines priodes elle devrait tre de 100 mais ce nest pas trs clair. En fait les consommations hebdomadaires passes peuvent sanalyser avec une moyenne, mais la situation peut tre trs diffrente selon la variabilit des
154

5 Prvision des besoins et de la demande

5.2 Quest-ce quune prvision de besoins ?

consommations autour de cette moyenne. Les deux sries chronologiques du tableau 5.1 ont la mme moyenne mais correspondent des consommations trs diffrentes :
Tableau 5.1 Exemple de variabilit de consommation autour dune moyenne Valeurs 300 100 200 105 000 110 20 85 110 102 320 098 40 98 010 101 000 110 00 92 050 102 150 097 Moyenne 100 100

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Il est vident que lon ne va pas faire la mme prvision de consommation pour la priode suivante partir de ces deux sries. Un seul nombre peut donc constituer une anticipation si on est certain quil va se raliser, mais si la prvision se teinte dalatoire (cest dans ces cas-l que lon parle de prvisions ), un seul nombre ne peut constituer une prvision. Il faut alors introduire dautres donnes 1.

Une fourchette + une probabilit


Dans le cas de la premire srie du tableau 5.1, on peut considrer que les valeurs varient dans la fourchette 0 320 alors que dans la deuxime srie, elles varient dans la fourchette 85 105, mais rien ne me prouve que lon nobtiendra pas une valeur situe hors de la fourchette dans lun ou lautre cas. Il faudrait que lon puisse calculer la probabilit que la prvision se situe dans la fourchette. On pourra alors pour la premire srie faire une prvision de fourchette de 0 320 92 % de chances (probabilit dtre dans la fourchette = 0,92) ou de 50 150 54 %. Il faut ensuite tre capable de calculer les commandes pour ne pas tre en rupture de stock avec une telle prvision ce qui comme on le verra est souvent possible (mais pas toujours).

Une valeur centrale + un indicateur de dispersion


On peut complter la moyenne de chacune des deux sries chronologiques du tableau 5.1 par un indicateur de dispersion. Nous renvoyons alors tous les bons ouvrages de statistique, mais lon notera que lon utilise le plus souvent : soit lcart absolu moyen (EAM) en anglais MAD (Medium Absolute Deviation), soit lcart-type. Pour la premire srie, lEAM est de 97 et lcart-type de 112. Pour la deuxime srie, lEAM est de 5 et lcart-type de 7. Il faut ensuite tre capable l encore de calculer les commandes pour ne pas tre en rupture de stock avec une telle prvision ce qui comme on le verra est souvent possible (mais pas toujours) et pour les mmes raisons.

1. La mauvaise habitude contracte par les instituts de sondage et/ou les journaux de publier des rsultats de sondage par chantillon avec un seul nombre, sans fourchette ni seuil de signification, ne facilite pas la comprhension de ce quest une prvision.

155

5 Prvision des besoins et de la demande

5.2 Quest-ce quune prvision de besoins ?

Assez souvent, lindicateur de dispersion est remplac par un indicateur de qualit de la prvision. Ces deux types de donnes peuvent avoir la mme forme mathmatique (cart absolu moyen, cart-type, etc.) mais leur nature est diffrente. Lindicateur de dispersion rsulte normalement dune analyse dune srie chronologique alors que lindicateur de qualit de prvision tient compte de tous les lments qui ont servi la prvision, y compris des facteurs humains si la prvision a t dtermine intuitivement, corrige par un prvisionniste ou encore a utilis des modles diffrents au fil du temps.

Une srie de valeurs avec leurs probabilits respectives (variable alatoire)


Avec une fourchette du type 85 - 105 95 %, on ne sait pas si la consommation sera plus souvent 100 ou 101 que 85 ou 86 or il arrive souvent que les valeurs centrales soient plus frquentes que les valeurs extrmes. Ceci est important en gestion des stocks car cela signifie que, si la structure des consommations ne change pas, les valeurs plus proches de 100 seront plus probables. On peut alors reprsenter la consommation passe par une distribution au sens statistique du terme, cest--dire par une srie de valeurs ou dintervalles de valeurs affects chacun dune frquence et, de la mme faon, on pourra reprsenter la prvision sous forme dune srie de valeurs ou dintervalles de valeurs affects chacun dune probabilit (dtermine le plus souvent par lanalyse du pass). Le tableau 5.2 donne comme exemple la distribution des valeurs mensuelles releves sur 90 mois de consommations dun article.
Tableau 5.2 Exemple de distribution sur 90 mois de consommation dun article 100-119 120-139 140-159 160-179 0 180-199 1 20 - 39 40 - 59 60 - 79 12 80 - 99 25 0 - 19 1

Intervalles Frquences

28

11

On peut reprsenter graphiquement ce tableau (figure 5.1). Lorsque chaque intervalle se rduit une seule valeur et que lon remplace les frquences par des probabilits, on retrouve la notion classique de variable alatoire . Lanalyse du tableau 5.2 est particulirement riche pour la gestion dun stock partir de cette consommation prvisionnelle. Sil sagit dans cet exemple de consommations mensuelles dun article en stock et si lon pense que la consommation des mois prochains sera du mme modle que celle des 90 mois prcdents, on sait que sur 90 mois, on aura environ 1 fois, une consommation comprise entre 0 et 19 units et environ 2 fois une consommation comprise entre 20 et 39 units, donc environ 3 fois une consommation comprise entre 0 et 39 units. De la mme faon, on aura 1 + 2 + 5 + 12 + 25 = 45 fois une consommation comprise entre 0 et 99 units, ce qui revient une fois sur deux (45/90). Si lon a en dbut de mois un stock de 99 units et si lon ne reoit pas de rapprovisionnement en cours de mois, on aura une chance sur deux dtre en rupture de stock la fin du mois et une chance sur deux davoir encore du stock. Avec un stock de 119, on aura 11 + 5 + 0 + 1 = 17
156

5 Prvision des besoins et de la demande


Frquences 30 25 20 15 10 5 0 29,5

5.2 Quest-ce quune prvision de besoins ?

B
69,5 109,5 149,5 Consommations mensuelles 189,5

Figure 5.1 Distribution des consommations releves sur 90 mois.

chances sur 90, soit environ 19 % de chances de tomber en rupture de stock. Avec un stock de 139, on naura plus que 5 + 1 = 6 chances sur 90, soit peu prs 7 chances sur 100 de tomber en rupture de stock. Et avec un stock de 159, on naura plus que 1 chance sur 90, soit 1,1 chance sur 100 dtre en rupture de stock dici la fin du mois. Ce pourcentage de chances est ce quon appelle le taux de service . Un taux de service de 99 % signifie que, si lon constitue un stock en fonction de ce taux et de la variable alatoire qui reprsente la consommation, la consommation de la priode de temps considr ne dpassera la quantit en stock que 1 fois sur 100. Ce taux de service nest pas un indicateur de qualit de service. Il ne reprsente pas comme on le croit trop souvent, et comme on lcrit parfois, le pourcentage des commandes des clients qui seront satisfaites, ni le pourcentage des lignes de commandes qui seront satisfaites, etc. Il faut bien entendu remplir plusieurs conditions pour que ce raisonnement soit valide : que lavenir reproduise le pass, cest--dire quil ny ait aucune raison pour que les consommations du futur soient diffrentes de celles du pass, que la priode de temps qui a servi tablir ces statistiques soit suffisamment longue pour que lon ait limin toutes les variations alatoires. Une variable alatoire de ce type est donc nettement plus riche pour la prvision quune simple fourchette ou quun couple valeur centrale indicateur de dispersion . Cest cependant trs lourd manipuler. Lide de base consistera modliser la consommation avec une loi de distribution approprie de telle sorte que lon puise reconstituer ces valeurs partir dune seule valeur (moyenne) ou de deux valeurs (moyenne + indicateur de dispersion).

Une deuxime dimension : lhorizon de prvision


Assez souvent la prvision ne porte pas sur une seule unit de temps mais sur plusieurs ; cest ce quon a appel ici lhorizon de prvision. Il est vident que la prvision de chaque unit de temps nest pas ncessairement la mme.
157

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

5 Prvision des besoins et de la demande

5.2 Quest-ce quune prvision de besoins ?

Par exemple, si on est en dcembre et que lon tablit des prvisions mensuelles pour les quatre mois venir, on peut dterminer que : la consommation de janvier sera de moyenne fvrier mars avril 97,5 avec cart-type 30 105 110 120 30 31 31

Nous avons ici un trend daugmentation lente de lcart-type en mme temps quaugmente la consommation. On notera cependant que lincertitude augmente avec lhorizon de prvision et souvent de faon trs importante, ce que lon reprsente parfois par le diagramme 1 de la figure 5.2.
Exactitude de la prvision

Horizon de prvision

Figure 5.2 Augmentation de lincertitude avec lhorizon de prvision.

En ralit cette relation na aucune raison dtre proportionnelle : lincertitude augmente souvent plus que proportionnellement la distance de lhorizon. On a donc le plus souvent intrt rapprocher lhorizon de prvision en rduisant au minimum le cycle logistique, et particulirement les cycles de fabrication. Cest probablement une des meilleurs raisons du juste--temps que cette incapacit prvoir des volutions au-del du trs court terme dans un environnement variations rapides. Quoi quil en soit, les quatre distributions mensuelles prcdentes pourront tre celles de la figure 5.3. Tout cela peut paratre complexe mais, comme on la dj vu, il existe des moyens de simplifier les donnes prvisionnelles et leur exploitation. La prvision quantitative est donc une prvision deux dimensions : une dimension de variable alatoire affectant une probabilit chaque valeur ou classe de valeurs possible, une dimension temporelle correspondant lhorizon de prvision. Nous traiterons ces deux problmes sparment, mme sils se retrouvent lun et lautre dans la plupart des prvisions.

1. Voir par exemple Lurquin (1996).

158

5 Prvision des besoins et de la demande

5.3 tablir la prvision : agrgation ou modlisation des besoins

25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0,000 9,5 49,5 89,5 109,5 149,5 189,5 229,5 J F M A

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Figure 5.3 Histogramme des distributions mensuelles.

Les autres donnes de la prvision


Selon le type dtude qui est lobjet de la prvision, on peut avoir besoin de nombreuses donnes qui ne sont pas simplement des consommations par unit de temps, par exemple la distribution des quantits consommes pour chaque ligne de commande. Chaque ligne de sortie reprsente un certain nombre dunits du produit. Il est parfois extrmement important de connatre la distribution de ces quantits. Pour tablir une planification de la manutention ou des transports, il est ncessaire de connatre le poids, le volume ou le nombre dunits de conditionnement (unit, paquet, palette, etc.) des sorties. La distribution du nombre dunits nest dailleurs pas sans incidence sur la recherche dune loi de consommation, tenant compte de ces grappes de consommation.

5.3 tablir la prvision : agrgation ou modlisation des besoins


Pour tablir une prvision de besoins comme nous venons de la dfinir, il va falloir se construire une certaine reprsentation de la ralit. Cest ce quon appelle un modle . Il va de soi que les mthodes de prvision dpendent troitement de lobjet de cette prvision, du secteur conomique concern, du produit lui mme et de ses capacits de stockage et de conservation, des objectifs de la prvision et de son horizon. On ne prvoit pas de la mme faon des ventes de grande
159

5 Prvision des besoins et de la demande

5.3 tablir la prvision : agrgation ou modlisation des besoins

surface et une production dacier pour lindustrie. On ne prvoit pas de la mme faon pour produire, vendre ou spculer. Il est vident que tous les secteurs dune entreprise sont intresss par la prvision et ces diffrentes utilisations de la prvision impliquent des horizons diffrents (daprs Bourbonnais et al., 1992) :
Tableau 5.3 Horizons des diffrents secteurs dune entreprise Fonction Gestion commerciale Application Prvision de ventes Fixation dobjectifs Gestion des stocks Livraisons Prvisions de commandes ou livraisons Planning, ordonnancement Gestion des stocks Prvisions de vente Plan marketing Simulation financire Plan de trsorerie Gestion du risque de change Budgets Planification stratgique Horizon 3 - 6 mois quelques jours 3 mois

Gestion de production

3 - 6 mois quelques jours 3 mois

Marketing Finance

6 - 12 mois 3 - 12 mois

Contrle de gestion Plan

6 - 15 mois 3 ans et plus

Les mthodes utilises par chacun de ces services peuvent tre trs diffrentes les unes des autres et lon verra que ces diffrences de mthodes peuvent tre sources de conflits importants (B.5.7). On peut essayer de classer les mthodes de prvision en trois catgories : les prvisions par agrgation de prvisions locales , la modlisation partir de facteurs exognes, la modlisation par analyse du pass. Cette dernire joue, tort ou raison, un rle important en matire logistique et repose sur des mthodes bien formalises quil importe de connatre. Son tude sera donc particulirement dveloppe ici.

5.3.1 Prvisions par agrgation de prvisions locales


Cest la mthode la plus classique qui consiste demander ceux qui sont au plus prs du terrain ce quils prvoient et agrger ensuite ces prvisions individuelles. Dans les administrations ou tablissements ayant un pass administratif , cest une mthode naturelle qui consiste demander
160

5 Prvision des besoins et de la demande

5.3 tablir la prvision : agrgation ou modlisation des besoins

chaque responsable budgtaire dtablir pour lanne suivante ses besoins en personnel, matriel et finance. Lagrgation des besoins en matriel constituera la prvision de consommation de lanne suivante. Beaucoup de cadres dentreprises de ce type narrivent pas imaginer que lon puisse tablir autrement des prvisions. Dans la grande distribution, cette mthode consistant demander aux chefs de rayon de prvoir leurs besoins (le plus souvent trs court terme) reste encore trs employe. On peut penser quen demandant leur avis ceux qui sont au plus prs de la demande, on bnficiera de leur exprience. En outre leurs prvisions constituent, de faon plus ou moins formalise suivant les entreprises, une sorte dengagement de raliser ces prvisions, ce qui devrait en assurer la qualit a posteriori. En ralit ces prvisions par agrgation locales posent de nombreux problmes : On ne prcise pas le plus souvent comment procdent ceux qui doivent tablir ces prvisions locales ce qui revient ne pas avoir de mthodes de prvision. Certains se contentent de reproduire les rsultats de la priode prcdente sans se poser de questions. Beaucoup assimilent ces prvisions des objectifs et les biaisent parfois en fonction de leur mode de rmunration ( sous-optimisation pour augmenter leur marge par exemple) ou en fonction des moyens quon leur attribuera pour atteindre leurs objectifs (si les moyens dpendent des objectifs) ou en fonction des objectifs techniques et commerciaux quon leur a donn. Dautres font jouer leur intuition du march. Mais cette intuition dpend de beaucoup de facteurs. Certains sont optimistes ; dautres sont pessimistes ; beaucoup sont influencs par les rsultats de la dernire priode vcue. La tendance actuelle des entreprises faire tourner leurs responsables de terrain afin dviter quils ne deviennent routiniers fait perdre une partie de lexprience locale. Ces prvisions sont surtout trs htrognes. Certains les font avec soin et comptence. Dautres les bclent. Mais il est trs difficile de dire ce que vaut une prvision globale constitue partir de prvisions partielles htrognes. On peut envisager, pour palier cette difficult, de calculer par la suite des indices de qualit de prvision mais la qualit de la prvision peut varier dans le temps. On notera que cette mthode est encore trs utilise dans la grande distribution, parfois aprs des expriences de centralisation juges non concluantes. Limperfection de ces mthodes ne signifie pas quil ne faut pas tenir compte de lavis des hommes et femmes de terrain pour tablir des prvisions, ce qui serait stupide. Une prvision dite scientifique tablie uniquement partir de modles mathmatiques est tout aussi dangereuse. Il peut donc tre extrmement utile de raliser une prvision de faon centralise, puis de soumettre cette prvision aux hommes de terrain en leur demandant de la rviser en justifiant leur point de vue. La tendance est donc (B.5.7), dessayer de concilier les mthodes par modles avec la prise en compte de facteurs pas toujours quantitatifs venant souvent du terrain. Il existe en outre des cas o il nest pratiquement pas possible dtablir des prvisions par modlisation
161

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

5 Prvision des besoins et de la demande

5.3 tablir la prvision : agrgation ou modlisation des besoins

parce que le besoin est trop irrgulier et ne peut se dterminer quau cas par cas. Tout cela conduira le plus souvent des systmes de prvision mixtes combinant remontes du terrain et prvisions par modlisation.

5.3.2 Modlisation partir de facteurs exognes


Les mthodes exognes (encore appeles parfois explicatives ) consistent tablir des corrlations entre des sries de donnes exognes aux consommations du produit et lhistorique de ces consommations. On parle aussi de modlisations causales . Ainsi le dveloppement prvu dune population dans un certain territoire peut entraner mcaniquement une augmentation de la consommation dun produit. Il ne faudrait cependant pas trop marquer lopposition entre modles exognes et endognes. Lorsquil nest pas possible de construire un modle avec des facteurs exognes, on doit se contenter dextrapoler les consommations (ou ventes) du pass. On verra cependant que les rsultats de cette analyse ne peuvent tre utilises sans danger que si lon est capable dapporter une explication aux variations constates. Une variation saisonnire doit pouvoir sexpliquer par une cause au moins qualitative. La diffrence entre un modle endogne (extrapolation de lhistorique) et un modle exogne est donc moins le caractre explicatif du second que lapport de facteurs explicatifs quantifis. En fait un modle exogne peut prendre toutes sortes de formes. Ce peut tre lexpression dune corrlation simple ou la ralisation dun modle mathmatique en programmation linaire. Mais ce peut tre aussi, surtout pour les prvisions moyen terme, la prise en compte dune procdure de prvision incluant des tapes de prvision endognes et exognes avec par exemple : dtermination de lhistorique des ventes nationales, tablissement dune corrlation avec un phnomne moyen terme (volution des parts de march par exemple et volution du march global lui mme), prvisions dvolution de la tendance nationale partir de ces phnomnes, rpartition gographique par zones partir de la situation actuelle, corrections de cette rpartition partir dinformations sur la concurrence, etc. Linsertion de facteurs exognes dans un modle de prvision dpend largement de la nature de la prvision et du produit concern. On peut ainsi distinguer diffrents types de produits (Becker, 1995) : Les produits amont du secteur industriel. Il sagit de produits qui vont servir des industries raliser leurs propres produits. Il est clair que les prvisions de lamont dpendent des prvisions que lon peut faire sur laval. Ainsi la demande dacier dpend de la demande des diffrents secteurs industriels clients : automobile, btiments, quipements mnagers, etc. Entre les variations de lactivit de ces secteurs industriels et la demande dacier intervient le jeu complexe des stocks intermdiaires, source de dcalages dans le temps. On utilise assez souvent des modles indicateurs en avance (leading indicators) qui permettent de tenir compte de un ou plusieurs indicateurs et de la dure du dcalage temporel entre une volution de ces indicateurs et la variation de la consommation induite. ct de ces dcalages dans le temps jouent des phnomnes dacclration (au sens keynsien du terme)
162

5 Prvision des besoins et de la demande

5.3 tablir la prvision : agrgation ou modlisation des besoins

qui accentuent les volutions la hausse comme la baisse pour les industries dquipement. La difficult principale de ces mthodes consiste choisir des variables explicatives disponibles dans des dlais raisonnables, fortement corrles la consommation tudie et peu autocorrles entre elles. Ces problmes de modlisation conomtriques ont donn lieu de nombreuses tudes, mais il nest pas certain que le raffinement des mthodes se traduise toujours par de meilleurs rsultats. Les services et produits dinvestissement industriel. Ils comprennent souvent deux composantes quil convient de dissocier dans les analyses : un fonds doprations ou de ventes sur un march tendu, fonds susceptible dtre analys statistiquement, des oprations ou ventes un petit nombre de clients importants ou doprations trs importantes qui ne sont pas susceptibles de donner lieu une analyse statistique. Des prvisions commerciales assorties de probabilits (volutives dans le temps) permettent seules dapprhender ces besoins ventuels. Il va de soi que ces deux composantes dune consommation doivent tre values indpendamment avant dtre agrges. Les biens de consommation durables. Ils correspondent la demande de populations importantes dont les habitudes de consommation ne se modifient que lentement et pour lesquelles il est possible dutiliser des mthodes danalyse statistique. Il est possible danalyser deux composantes importantes que lon sait valuer : la demande de premier quipement et la demande de renouvellement. Les produits de grande consommation. Cest le domaine par excellence des modles de type marketing partir de beaucoup de donnes dorigines diffrentes : historique des ventes par point de vente tablis partir des saisies aux caisses enregistreuses, panels et tudes de march, modlisation conomtrique du marketing mix pour tudier les effets de tarification, les effets des campagnes publicitaires ou des ventes promotionnelles. Les gestionnaires de stock ou les directions commerciales utilisent peu les variables exognes et se contentent danalyser, comme nous allons le voir, les historiques de consommation dont ils disposent. Il est vrai que les systmes informatiques de gestion des stocks ou de prvision ne prvoient pratiquement pas la recherche de corrlations et, plus gnralement, lutilisation de variables exognes bien que lon ait vu apparatre rcemment des outils de ce type dans certains systmes de prvisions. La difficult est donc double : prendre lhabitude deffectuer des recherches de corrlation, mme si ce nest pas prvu dans le systme informatique de prvision, trouver, le plus souvent lextrieur de lentreprise, les sries historiques de donnes et, sauf si lon peut dterminer des indicateurs en avance, des prvisions fiables pour ces donnes. Le rsultat peut cependant tre extrmement intressant et il peut tre tout fait pertinent de faire appel tous les grands progiciels de prvision qui incluent diffrentes techniques de data mining : mthodes danalyse des donnes, algorithmes gntiques, rseaux de neurones, etc.
163

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

5 Prvision des besoins et de la demande

5.4 Modlisation partir de lanalyse du pass

5.4 Modlisation partir de lanalyse du pass


On a vu que la prvision quantitative est une prvision 2 dimensions : une dimension de variable alatoire affectant une probabilit chaque valeur ou classe de valeurs possible, une dimension temporelle correspondant lhorizon de prvision avec autant de prvisions que de priodes jusqu cet horizon. On distinguera donc deux types danalyse ou plus exactement de modlisation, lune synchronique pour chacune des priodes qui sintresse aux diverses possibilits de consommation pendant cette priode, lautre diachronique qui sintresse aux volutions dans le temps, de priode en priode. La premire fait appel des lois de distribution statistique, la seconde des mthodes danalyse de donnes chronologiques.

5.4.1 Modlisation stochastique (ou synchronique) : loi normale ou loi de Poisson


Supposons que lon soit capable de dterminer une valeur mdiane de notre consommation prvisionnelle pour une prochaine priode. Nous verrons dailleurs dans le paragraphe suivant comment lon peut y arriver. Bien entendu cette valeur mdiane est accompagne dun indicateur de dispersion, par exemple lcart-type. On peut par exemple avoir de bonnes raisons de penser que la consommation moyenne stable des mois prcdents et son cart-type vont se maintenir le mois suivant. Il faut cependant prendre garde que ceci est une hypothse qui devra tre justifie. On devra pour accepter une telle hypothse, pouvoir affirmer quil ny a pas de raison particulire pour que la consommation change dans la priode venir et, comme une preuve ngative est toujours difficile, dmontrer quil y a des raisons pour que la consommation ne change pas. Autour de cette consommation (mdiane prvisionnelle), il y a des milliers de raisons davoir une consommation dune unit en plus ou en moins : prenons par exemple la consommation de clous par des menuisiers ; on sait quil y a 120 menuisiers ravitailler et une consommation moyenne mensuelle de 120 000 units ; chaque menuisier peut nimporte quel moment aller plus ou moins vite selon la difficult du travail, ou tordre un clou ou en mettre un de plus ou se reposer deux minutes, tre en cong une journe, ou... Chacune de ces raisons conduit une consommation dun ou plusieurs clous en plus ou en moins. Or on dispose dun modle mathmatique qui correspond assez bien une telle hypothse. Cest la loi binomiale. Supposons que lon jette une pice de monnaie en lair et compte 0 si elle tombe sur pile et 1 si elle tombe sur face et supposons que, trs patient, on recommence cette exprience 240 000 fois. On totalisera pas loin de 120 000 pile chaque fois si la pice nest pas truque car elle tombera sur pile en moyenne une fois sur deux. Mais on nobtiendra pas 120 000 exactement (ou au moins trs rarement). La loi binomiale permet de calculer sur, par exemple 100 expriences, ( 120 000 fois chacune, cela prendrait un certain temps !) combien de fois en moyenne on obtiendrait un nombre compris entre 110 000 et 115 000 ou 115 001 et 120 000, etc. Cette loi binomiale devrait nous permettre aussi bien, si nos hypothses sont exactes, de reprsenter les variations de la consommation mensuelle de clous autour de 120 000 units par mois si on admet lhypothse que lon a toujours
164

5 Prvision des besoins et de la demande

5.4 Modlisation partir de lanalyse du pass

autant de menuisiers, quils travaillent toujours de la mme faon, quil y a beaucoup de raisons pour quun menuisier consomme un clou de plus ou de moins, que ces raisons sont indpendantes les unes des autres, quelles ne dpendent pas non plus du nombre de clous dj consomms, etc. On peut donc modliser ces consommations de clous avec une loi binomiale et plus gnralement, on peut admettre que le fait davoir beaucoup de raisons de consommer ou de ne pas consommer une unit supplmentaire permettra de reprsenter le phnomne avec une loi binomiale pour laquelle le paramtre n est grand1. Mais la loi binomiale nest pas simple utiliser. Aussi les statisticiens proposent-ils dutiliser la place une autre loi appele loi normale qui est plus facile manipuler. La statistique nous fournit alors : les moyens de vrifier partir des consommations passes quelles se rpartissent bien selon une loi normale, la possibilit de reconstituer la variable alatoire de cette consommation rpondant une loi normale si lon connat la moyenne et lcart-type 2, la possibilit (sur laquelle on reviendra) de dterminer le nombre dcartstypes qui reprsente un pourcentage donn de la distribution. On sait par exemple que 2,33 carts-types au-del de la moyenne reprsentent toujours 99 % des consommations possibles. Si lcart-type est de 30 units, 30 2,33 = 70 units est la consommation maximale au-del de la moyenne dans 99 % des cas. Soit encore sil sagit de consommations mensuelles rpondant une loi normale, sur 100 mois, soit 8 ans et 4 mois, il ny aura en moyenne quun seul mois o lon aura une consommation suprieure de 70 units la moyenne. Si on ne connat pas cette rpartition, mais si lon sait que ces consommations rpondent une loi normale (ce qui est le cas), de moyenne 97,5 et dcart-type 30, on peut calculer facilement quavec un stock en dbut de mois de 97,5 + (2,33 30) = 167 units, on naura pas une consommation mensuelle suprieure 167 dans 99 % des mois et avec 97,5 + (1,65 30) = 147 units, on naura pas une consommation mensuelle suprieure 147 dans 95 % des mois. On a donc le moyen de passer du couple moyenne cart-type une politique de gestion des stocks comme si on disposait de la variable alatoire complte. La figure 5.4 donne une reprsentation de la fonction de la loi normale de moyenne 97,5 et dcart-type 30. ( x 97,5 ) 2 --------------------------1 y ( x ) = ----------------------- e 2 30 2 2 30 La formule est un peu complique mais parfaitement inutile car on va pouvoir sen passer. Ce nest pas exactement la mme distribution que celle de la figure 5.1, mais cen est une bonne approximation.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

1. La loi binomiale est caractrise par deux paramtres n et p. n est, dans le cas de lancers de pices, le nombre de lancers et p la probabilit dobtenir pile chaque lancer (0,5 si la pice nest pas truque). 2. On peut aussi bien utiliser lcart absolu moyen (EAM) car on peut dmontrer que sil sagit dune distribution normale (mais cest une condition importante), lcart-type est gal 1,25 EAM.

165

5 Prvision des besoins et de la demande

5.4 Modlisation partir de lanalyse du pass

25 20 Frquences 15

10 5

0 9,5 29,5 49,5 69,5 89,5 109,5 129,5 149,5 169,5 189,5

Consommations mensuelles

Figure 5.4 Distribution des consommations.

5.4.2 Conditions dutilisation de la loi normale et de la loi de Poisson


Un point important est de sassurer que la consommation de chaque article est bien modlisable par une loi normale. Il existe des mthodes statistiques simples cet effet. On peut cependant avoir des indices que la consommation dun article ne rpond pas une loi normale. Si par exemple, lcart-type est trs fort, on peut avoir des doutes... On peut aussi faire le mme raisonnement que celui qui nous a servi de point de dpart. Pour quune variable x soit distribue normalement, il faut que les conditions ci-dessous, connues sous le nom des conditions de Borel soient remplies : Les facteurs de variation de x sont nombreux. Cela signifie quil doit y avoir beaucoup de raisons pour quune unit supplmentaire dun article soit consomme ou ne le soit pas : nombreux utilisateurs ayant de nombreuses raisons de modifier leur consommation pendant la priode de temps considre. Les fluctuations dues aux diffrents facteurs sont indpendantes. Il ne faudrait pas que les consommateurs de cette population aient tous ensemble des changements de comportements dues des facteurs communs : modes, changements de consommation dus la mto, etc. Les fluctuations peuvent tre distribues suivant des lois quelconques mais dont les premiers moments existent. Il suffit en pratique que la frquence des trs grandes fluctuations soit suffisamment faible. Les fluctuations dues aux diffrents facteurs sont du mme ordre de grandeur. On dmontre quil suffit pour cela que la fluctuation due un facteur particulier soit petite vis--vis de la fluctuation totale. Il faut avoir limin les facteurs importants comme les variations saisonnires ou les tendances qui joueront sur la prvision globale mais non sur le type de variation que lon essaie dapprhender travers la loi normale.
166

5 Prvision des besoins et de la demande

5.4 Modlisation partir de lanalyse du pass

Il rsulte de ces conditions que la loi normale est quasiment inapplicable si lon na quun trs petit nombre de clients ou encore si les fluctuations sexpliquent par quelques causes dont les effets ne sont pas indpendants mais par exemple proportionnels la valeur de la consommation (effets du nombre dheures travailles pendant un mois, etc.). Il y a dautres cas o la loi normale ne sapplique pas (ou pas trs bien) et il faut trouver une autre loi : supposons quil y ait beaucoup de raisons quun vnement se produise mais que la probabilit de chacune soit trs faible ; par exemple la probabilit de casser une pice dune machine peut tre relativement faible et si lon na pas beaucoup de machines de ce type, la moyenne des consommations de cette pice sera faible, disons quelques units par mois. Si avec une loi binomiale la probabilit p est faible, le produit m = np est de lordre de quelques units (m tant la moyenne) et lon peut reprsenter la distribution de cette consommation avec une loi de Poisson qui constitue une bonne approximation de la loi binomiale. On devrait donc pouvoir utiliser la loi de Poisson comme un bon modle de la consommation dun article en stock si il y a : beaucoup de consommateurs, beaucoup de raisons pour quil y ait des petites variations indpendantes les unes des autres, une consommation de quelques units du produit dans lunit de temps. La loi de Poisson prsente alors un grand avantage. Son cart-type est gal la racine carre de la moyenne. Donc si lon a de bonnes raisons de penser que la consommation dun article peut tre reprsente par une loi de Poisson et si on connat la moyenne des consommations, disons 3 par mois par exemple, on connat aussi son cart-type qui est alors de 3 = 1,732 . partir de l, la loi de Poisson est entirement dtermine et permet de constituer une variable alatoire (figure 5.5).
Frquences 1 0,8 0,6

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

0,4 0,2

0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Valeurs de la variable

Figure 5.5 Exemple de distribution de Poisson de moyenne 3. 167

5 Prvision des besoins et de la demande

5.4 Modlisation partir de lanalyse du pass

Un cas particulier est celui pour lequel la consommation moyenne nest pas dune unit chaque sortie mais dun certain nombre : bougies de moteur automobile, pices utilises par deux, etc. On peut alors avoir une loi de Poisson dite en grappe : la grappe est la quantit demande lors de chaque sortie. Lcart-type en grappes est alors gal la racine de la moyenne en grappes ; par exemple avec une grappe de 4, une sortie moyenne de 16 units pendant une priode, soit quatre grappes aura un cart-type de huit, soit deux grappes.

5.4.3 Utilisation des tables de la loi normale et de la loi de Poisson


Connaissant la moyenne et lcart-type dune distribution normale, cette distribution est entirement dtermine. chaque seuil de probabilit que lon peut choisir, une table de la fonction intgrale nous donne le nombre k par lequel il faut multiplier lcart-type pour que la consommation soit infrieure ce seuil ou taux de service (tableau 5.4).
Tableau 5.4 Dtermination du taux de service avec une distribution normale Taux de service (en %) 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 95,0 96,0 97,0 98,0 99,0 99,5 99,9 k 0,00 0,25 0,52 0,84 1,28 1,65 1,75 1,88 2,05 2,33 2,58 3,09

Avec un taux de service de 50 % et une moyenne de consommation mensuelle de 100, on a une chance sur deux (50 %) que la consommation soit infrieure la moyenne. Cest une des caractristiques de base de la loi normale, caractristique quon ne retrouve pas toujours dans les phnomnes tudis. Avec un taux de service de 60 %, une moyenne de consommation mensuelle de 100 et un cart-type de 20, on a 60 chances sur 100 que la consommation soit infrieure la moyenne + 0,25 cart-type, soit 100 + 5 = 105. Si donc lon a en dbut de mois un stock de 105 et si lon nest pas rapprovisionn
168

5 Prvision des besoins et de la demande

5.5 Analyse diachronique

Tableau 5.5 Taux de service avec la loi de Poisson Moyenne 0,60 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 0,80 2 3 4 6 7 8 9 Taux de services 0,90 02 04 05 07 08 09 10 0,95 03 04 06 07 09 10 11 0,98 03 05 07 08 10 11 13 0,99 04 06 08 09 10 12 13 0,999 05 08 09 11 13 14 16

Avec une consommation reprsente par une distribution de Poisson de moyenne 3, on a 95 chances sur 100 (ou un peu plus) de ne pas dpasser une consommation de 6 pendant la priode (voir sur lapplication de la loi de Poisson la gestion des pices de rechange, chapitre 13).

5.5 Analyse diachronique


5.5.1 Variations de consommation dues des tendances de longue dure
On notera que si elle est exprime en valeur, la srie chronologique que lon utilise peut tre biaise par la hausse ou la baisse des prix. Il faut alors utiliser une technique de dflatage pour effacer ce facteur. Il est dailleurs plus simple, chaque fois que cela est possible, dtablir des prvisions quantitatives qui liminent cet effet.

Tendances dues au cycle de vie dun produit


Produit de nature commerciale

On analyse classiquement le cycle de vie dun produit commercial en plusieurs tapes. Sur lexemple de la figure 5.6, on peut distinguer 3 phases :
169

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

en cours de mois, on a 60 chances sur 100 de ne pas tomber en rupture de stock dans le mois qui vient. Avec un taux de service de 99 %, une moyenne de consommation mensuelle de 100 et un cart-type de 20, on a 99 chances sur 100 que la consommation soit infrieure la moyenne + 2,33 carts-types, soit 100 + 47 = 147. Si donc lon a en dbut de mois un stock de 147 et que lon nest pas rapprovisionn en cours de mois, on a 99 chances sur 100 de ne pas tomber en rupture de stock dans le mois qui vient. Si lon continue cette politique pendant des priodes de 100 mois soit 8 ans et 4 mois, on ne tombera en rupture de stock quune fois en moyenne par priode. Pour la loi de Poisson, la dtermination de la consommation maximale correspondant un taux de service donn est encore plus simple puisque, connaissant la moyenne, on connat immdiatement cette consommation (tableau 5.5).

5 Prvision des besoins et de la demande

5.5 Analyse diachronique

une phase de lancement relativement lente, une phase de croissance rapide, une phase de saturation du march et de lgre dcroissance. Bien entendu, un autre produit pourra avoir une courbe de cycle de vie assez diffrente.
70 60 50 Ventes 40 30 20 10 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 Temps 33 35 37 39 41

Figure 5.6 Cycle de vie dun produit commercial.

La difficult pour le prvisionniste est quil est difficile de faire une prvision partir dun simple examen de lhistorique et des mthodes classiques danalyse de tendance par rgression linaire. Si la croissance de la premire priode est lente, il verra apparatre une tendance reprsente par la premire flche du mme graphique sur la figure 5.7. Mais il serait trs dangereux de se fier cette tendance car ds que le produit entre dans sa deuxime priode, il va se trouver en rupture de stock comme le montre le schma. Aprs correction par dtermination dune tendance plus accuse, il risque de se retrouver en sur-stock lors du passage la troisime priode lorsquon atteint le seuil de saturation .
70 60 50 Ventes 40 30 20 10 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 Temps 29 31 33 35 37 39 41 Tendance 1re priode Tendance 2e priode Tendance 3e priode

Figure 5.7 Cycle de vie dun produit commercial et tendances. 170

5 Prvision des besoins et de la demande

5.5 Analyse diachronique

On peut partir de cet exemple attirer lattention sur les problmes que lon peut rencontrer dans la gestion de tels articles avec des progiciels classiques de gestion des stocks. On est alors dans un domaine o hommes et femmes de marketing et logisticiens doivent travailler ensemble pour tenter de suivre le cycle de vie au plus prs.
Les biseaux

En dbut de vie dun produit technique entirement nouveau, on na par dfinition aucun historique de telle sorte quil faut demander aux techniciens ou commerciaux de prciser leur valuation des consommations des premires priodes. Sils peuvent fournir une moyenne prvisionnelle de consommation pour chacune des premires priodes de consommation, il est peu probable quils soient en mesure de fournir un cart-type. On pourra essayer de lextrapoler partir dun produit voisin ou utiliser la formule = Am r o A est un paramtre dpendant des units de mesure et r un coefficient dlasticit qui peuvent tre dtermins sur les articles de la mme famille (Bourbonnais et al., 1995). Le problme se complique lorsquun article ancien est remplac par un nouveau. Lidal est que lon puisse attendre lpuisement du stock de lancien pour commencer distribuer le nouveau. En pratique lon doit assez souvent envisager de diffuser les deux dans le mme temps en ralisant ce quon appelle parfois un biseau (figure 5.8). Cependant comme le nouvel article prsente le plus souvent des avantages par rapport au prcdent (cot plus faible ou fonctionnalits plus intressantes), il y a toute une gestion organiser pour mettre en place le nouveau produit par zone gographique ou segment de clientle sans risquer de conserver des stocks inutilisables de lancien produit. La fin de vie dun produit non remplac demande une gestion programme chaque fois quil sagit dun quipement technique demandant un soutien technique permanent. Le remplacement progressif dun parc entrane un flux de

1. Voir sur ces problmes de prvision des ventes : Bourbonnais et al., 1992.

171

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Certains progiciels de prvision permettent dans un tel cas de projeter sur la priode de lancement dun article un profil type obtenu par lanalyse du lancement dun article similaire. La projection peut parfois ensuite varier en fonction des premiers rsultats obtenus. Ainsi dans la mode, cest partir des rsultats des ventes obtenus pendant la ou les premires semaines de vente dun nouveau modle ou de couleurs diffrentes que lon peut prvoir les ventes totales des diffrents modles et des diffrents coloris. Il faut parfois distinguer selon que le lancement se fait quantit constante ou quantit variable. Le lancement est quantit constante si, pendant la priode de lancement, on ne peut couler que le stock prvu cet effet ; il est quantit variable si, pendant la mme priode, on peut ventuellement augmenter la production pour rpondre une demande plus importante. Les spcialistes de la prvision commerciale ont mis au point des modles plus sophistiqus permettant de mathmatiser cette courbe en S . Ainsi en estil du modle de Gompertz ou du modle logistique . Ils demandent cependant lun et lautre dvaluer le seuil de saturation ce qui est toujours dlicat 1.

5 Prvision des besoins et de la demande

5.5 Analyse diachronique

rcupration dquipements et de pices encore utilisables. Il serait dommage de ne pas rutiliser ces pices pour la maintenance des quipements subsistants. On peut donc avoir intrt renoncer rparer les pices sur les quipements encore en service et les remplacer par des pices rcupres en bon tat. Il peut cependant tre plus avantageux de revendre ces quipements ou ces pices des brokers . Ces reventes sont source de profit et peuvent aussi servir soutenir des politiques commerciales. Ainsi Deutsche Telekom donne assez souvent les quipements quelle dpose en Allemagne des oprateurs des pays de lEst de faon dvelopper avec eux des liens de partenariat long terme.
Consommations 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 J F M A M J Mois J A S O N D Article en fin de vie Article remplaant

Figure 5.8 Biseau de remplacement dun article.

ct de la gestion logistique classique, on voit se dvelopper une gestion technique des quipements permettant de prparer leurs dbuts de vie et leurs fins de vie, quil sagisse dquipements utiliss dans lentreprise ou dquipements produits par lentreprise et qui pourront ventuellement tre repris dans le cadre de la vente dquipements plus modernes. Auprs de chaque responsable technique dun produit de ce type, il y a donc place pour un assistant logistique dont la mission consiste : en dbut de vie, programmer le soutien logistique du nouveau produit, en fin de vie prvoir, en fonction du plan dvolution du ou des parcs concerns, la rcupration des matriels et le soutien des quipements encore oprationnels. Cest l une fonction essentielle assurer chaque fois que limportance des quipements le justifie.

5.5.2 Variations saisonnires


Les variations saisonnires sont aussi importantes que difficiles analyser. Certaines peuvent tre dduites des conditions de lactivit. Par exemple on peut souvent prsumer que la production dun produit au cours dun mois sera
172

5 Prvision des besoins et de la demande

5.5 Analyse diachronique

modifie selon le nombre de jours ouvrables et la prsence de ponts . Une diffrence de deux jours ouvrables entre deux mois reprsente une variation de lordre de grandeur de 10 % qui nest donc pas ngligeable. Certains systmes de prvisions permettent de raliser une correction semi-automatique des moyennes de consommations en fonction de ces donnes. Il est possible aussi de tenir compte de ce facteur dans les prvisions des mois venir. Les fermetures ou interruptions de production ou de vente pour congs ou chmage technique peuvent tre prvues. La dtermination des autres variations saisonnires par des mthodes endognes est, elle, particulirement difficile. Toutes les mthodes consistent en effet partir des consommations des annes prcdentes, liminer les tendances et les variations exceptionnelles identifiables (B.5.5.3) pour analyser les rsidus de variations, mois par mois. La moyenne des rsidus du mme mois sur cinq ans permet ensuite de calculer une variation saisonnire additive ou multiplicative. Il est rare cependant que lon dispose de cinq ans dhistorique. Beaucoup de systmes de gestion des stocks ne conservent que deux ans dhistorique ce qui ne permet pas, sauf exception, de calculer une variation saisonnire raisonnablement fiable. Dans certains systmes, on dtermine donc a priori par une analyse particulire sur cinq ans des profils saisonniers par grande catgories darticles et lon applique ces profils chacun des articles de la catgorie sans analyse particulire. De toute faon, il est indispensable, chaque fois quon a analys une variation saisonnire, den comprendre la ou les causes par une enqute sur le terrain. Cest la seule condition pour ne pas se laisser abuser par des variations alatoires ou par des changements de variations saisonnires (influence de la mtorologie, de manifestations saisonnires, etc.). Mme dans le domaine technique, ces variations saisonnires peuvent tre particulirement importantes : voir par exemple dans lanalyse de la gestion des pices de rechanges, le problme de la saisonnalit des rparations de cartes lectroniques (C.14.2.5). Sur les mthodes danalyse des variations saisonnires, on se reportera, l encore, un ouvrage de statistique sur lanalyse des sries chronologiques.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

5.5.3 Alas
Aprs avoir analys tendances et variations saisonnires, il est bien vident quil reste encore des diffrences entre les consommations observes dun produit et les valeurs dtermines lissue des calculs prcdents de modlisation. Ces diffrences sont les alas (du mot latin alea : les ds, qui manifeste bien le rle du hasard). Mais ces alas peuvent tre de plusieurs sortes : consommations exceptionnelles que lon ne saurait prvoir et quil aurait mieux valu liminer de lhistorique avant mme de commencer les calculs (sauf si lon pense quelles peuvent se rpter avec suffisamment de rgularit) ; alas stochastiques dus lintervention du hasard (B.5.4.1) ; effets accidentels des ruptures de stocks que lon ne peut toujours viter et qui provoquent des turbulences dans la chronologie des consommations.

173

5 Prvision des besoins et de la demande

5.5 Analyse diachronique

Consommations exceptionnelles
Il sagit de consommations exceptionnellement fortes ou exceptionnellement faibles. Il peut arriver un industriel de faire un jour une vente exceptionnelle : une exportation par exemple, un contrat du sicle . Il peut lui arriver aussi de ne rien vendre la suite dune grve, dun incident de fabrication ou dun problme de qualit sur tout un lot de fabrication. Des phnomnes particuliers peuvent venir certains moments perturber la rgularit des consommations : ruptures de stock, promotion commerciale, modification de prix, actions de la concurrence, actions publicitaires, ventes exceptionnelles par exemple ltranger, etc. Tous ces incidents heureux ou fcheux se traduisent par des valeurs de consommation exceptionnelles en dessous ou en dessus de la moyenne corrige des variations saisonnires. Peut-on en tenir compte dans les prvisions ? Oui et non. Oui, car il serait dangereux de ne pas prvoir grves, incendies, pannes ou contrats exceptionnels. Non, car il ne faut pas que ces vnements exceptionnels viennent perturber les prvisions de lactivit normale . Sans en perdre de vue le risque et sen prmunir (par des assurances, des tudes de maintenance prventive, une politique de communication sociale, etc.), il faut donc les liminer de lhistorique avant mme de traiter statistiquement cet historique. cet gard le prsent paragraphe devrait donc se situer plutt avant lanalyse des tendances et des variations saisonnires. la diffrence des alas stochastiques, ce ne sont donc pas normalement des rsidus mais des corrections apportes avant traitement statistique. La difficult est de les reprer. On peut tenter de les dtecter par un procd automatique : il existe un certain nombre de mthodes bien quaucune ne donne entire satisfaction (Bourbonnais et al., 1992) : la mthode de lintervalle de confiance qui consiste identifier toutes les valeurs suprieures ou infrieures un intervalle de confiance ; la mthode de Grubbs qui suppose elle aussi que les consommations rpondent une loi normale ; la mthode du double intervalle de confiance, annuel mensuel par exemple ( partir du calcul de la moyenne et de lcart-type pour tous les mmes mois des annes prcdentes). Elle suppose bien entendu que lon dispose de plusieurs annes dhistorique. On notera que le plus souvent un tel phnomne naffecte pas un seul produit mais plusieurs. Une campagne de promotion dun produit entrane normalement une augmentation de la vente de ce produit et une diminution de la vente dautres produits de substitution. Il arrive mme parfois que lexcdent de vente du nouveau produit ne compense pas la diminution de vente des produits habituels de telle sorte que leffet global de la promotion peut tre ngatif. Toutes les mthodes prcdentes permettent de reprer que la consommation totale de la priode unitaire, la consommation mensuelle ou hebdomadaire par exemple, est anormale. Elles ne permettent pas de reprer la ou les raisons qui sont lorigine de cette anomalie. On pourrait bien entendu utiliser les mmes mthodes sur les consommations lmentaires mais cela est rarement prvu. Il serait cependant utile quun progiciel de gestion des stocks ou de gestion des ventes analyse en permanence les consommations lmentaires
174

5 Prvision des besoins et de la demande

5.5 Analyse diachronique

(en mettant jour la moyenne et ventuellement lcart-type par lissage exponentiel) de faon signaler au gestionnaire de stock ou au gestionnaire des ventes les consommations qui sortent dune fourchette lie un intervalle de confiance. Cela permettrait de dtecter ventuellement des erreurs avant que des quantits exceptionnellement leves ne soient mises en fabrication ou livres. Une rupture de stock est un phnomne fcheux par ses consquences directes : pertes de ventes, pertes ventuelles dun client, arrt de production, etc. Mais cest aussi un phnomne qui va produire des turbulences dans la consommation dun produit. En effet, si lon examine les effets dune rupture de stock au sein dune entreprise (et non pas par rapport une clientle commerciale), une rupture de stock a gnralement les consquences suivantes sur la consommation (figure 5.9) : interruption de la consommation pendant la dure de la rupture de stock ; consommation accrue, sauf exceptions, aprs la fin de la rupture de stock dune part car les consommateurs qui nont pas pu sapprovisionner ailleurs, rattrapent leur diminution de consommation et dautre part car un certain nombre dentre eux vont faire des provisions pour viter une ventuelle nouvelle rupture de stock. Cet accroissement de la consommation peut porter non seulement sur larticle en rupture mais sur une ou plusieurs catgories darticles ; diminution de la consommation quand la confiance se rtablit et que les consommateurs consomment leurs propres stocks ; retour progressif la normale avec parfois des variations qui ne samortissent que lentement.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Consommations

Dstockage

Rupture de stock

Rattrapage partiel + stockage de prcaution

Temps

Figure 5.9 Effets dune rupture de stock sur la consommation.

Une promotion commerciale va le plus souvent provoquer une augmentation de la consommation suivie dune rduction de la consommation compensant partiellement laugmentation due la promotion. Une action dun concurrent peut avoir leffet inverse.
175

5 Prvision des besoins et de la demande

5.5 Analyse diachronique

Il est donc ncessaire pour chaque consommation exceptionnellement faible ou exceptionnellement importante : De reprer ces variations de consommation, soit automatiquement, soit en examinant les diffrences entre prvisions et ralisations. Il faut ensuite trouver lexplication de ces divergences ; ce sera le plus souvent en interrogeant les chefs de produits, responsables commerciaux, vendeurs, etc. Il est mme indispensable que ceux-ci puissent annoncer cet ala lavance chaque fois quils en ont connaissance : campagne de publicit, changement de prix, etc. De corriger les sries statistiques de ces variations qui risquent de perturber le modle. Des mthodes de correction automatique des valeurs anormales permettent de remplacer les valeurs dtectes par la valeur prvue (moyenne par exemple) ou par la valeur haute ou basse selon le cas de la fourchette de comparaison. Cela peut tre dangereux et il est toujours prfrable que le gestionnaire se livre une enqute pour connatre la raison de cette anomalie et corriger en connaissance de cause. De garder une trace de ces incidents pour retrouver ultrieurement lorigine et limportance de ces variations. Certains systmes de prvision proposent des blocs-notes cet effet. De tenir compte dans les prvisions de ces alas lorsquon peut les prvoir court terme, en reportant sur la consommation prvue, les effets dalas de mme amplitude et de mme nature constats dans le pass. Le systme doit pouvoir les projeter sur les consommations futures en tenant compte bien entendu des tendances et variations saisonnires au moment o cet ala va se raliser.

Alas stochastiques : le stock de scurit


Pourquoi un stock de scurit ?

Si lon connat lavance la consommation dun stock pour une priode venir, on na nul besoin de stock de scurit. Il en est de mme si lon est capable dapprovisionner le matriel ncessaire dans un dlai moindre que le pravis de consommation. Dans ces deux cas, on sait, ou lon saura, exactement ce dont on aura besoin sans erreurs et en temps utile. Le problme ne se pose que si la prvision peut tre entache dune erreur, le plus souvent quand elle rsulte dune extrapolation du pass avec une technique de prvision plus ou moins sophistique. Supposons que lon soit capable de prvoir la consommation dun article pendant une priode de temps, par exemple 100 units pour le mois venir. En fait, nous ne sommes certains que dune chose, cest que sa consommation relle ne sera pas de 100. Nous ne sommes dailleurs mme pas certain de cela car elle pourrait ltre mais cest trs improbable. Nous nen sommes pas ce degr de prcision. Notre prvision sera donc entache dune erreur. Il convient alors de prvoir cette erreur en conservant un stock supplmentaire qui nous couvrira le plus souvent de cette erreur ou plus exactement de cette variation de la consommation par rapport la prvision. Il ne nous couvrira pas dans tous les cas car cela signifierait que nous sommes capables de prvoir tous les cas. Un certain nombre de manuels expliquent que le problme du stock de scurit est tout fait analogue celui de la quantit commander. Dans ce dernier
176

5 Prvision des besoins et de la demande

5.5 Analyse diachronique

cas, il convient de trouver un point dquilibre entre un cot dapprovisionnement et un cot de stock. En ce qui concerne le stock de scurit, il sagirait de trouver un point dquilibre entre un cot de stockage supplmentaire (celui du stock de scurit) et le cot des ruptures de stock. La formule de Wilson pourrait donc sappliquer de la mme faon. Mais dans le cas prsent, on va se heurter aux mmes difficults. Personne ne nie que la rupture de stock nait un cot et mme un cot important. Or on a vu que pour pourvoir lutiliser, il faudrait remplir trois conditions : que la fonction de cot soit connue, que cette fonction soit continue, quelle soit drivable. Or le cot de rupture de stock nest gnralement pas connu ; la fonction correspondante nest certainement pas continue pas plus que ne ltait le cot dapprovisionnement, et il est douteux quelle soit gnralement drivable car la dpense supplmentaire de laugmentation du stock concide rarement avec lconomie procure par la diminution symtrique (Riveline, 1987). Il convient donc de dterminer quel stock de scurit on va ajouter notre prvision de consommation pour ne pas tre trop souvent en rupture de stock.
Calcul du stock de scurit : principe gnral

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

On a vu (B.5.2.5) que si lon disposait, comme prvision de consommation, dune variable alatoire, on tait capable de calculer une consommation prvisionnelle maximale un certain seuil de probabilit, appel dans ce cas taux de service . On a vu (B.5.4.3) que si lon savait caractriser une consommation prvisionnelle par une loi normale avec deux paramtres (moyenne et cart-type), il tait possible de la mme faon de dterminer une consommation prvisionnelle maximale en fonction dun taux de service. La diffrence entre la moyenne et cette consommation prvisionnelle maximale reprsente la quantit maximale ce taux de service qui pourra tre consomme pendant la priode unitaire au-del de la valeur moyenne prvue . Supposons que lon soit en rapprovisionnement sur point de commande avec un point de commande fix 100. On fixe le stock de scurit 40 et lon se situe au moment o le stock tombe juste en dessous du point de commande. Pour simplifier admettons que le dlai de livraison soit gal la priode unitaire, soit 1 mois. La consommation mensuelle moyenne prvisible est de 60. On a reprsent sur la figure 5.10, quatre hypothses de consommation. Dans lhypothse 1, la consommation est exactement ce quon a prvu (60) et au moment o arrivera le rapprovisionnement en fin de dlai de rapprovisionnement, le stock sera 40. Le stock de scurit naura servi rien. Dans lhypothse 2, la consommation est infrieure la moyenne prvue (par exemple 45), il restera en fin de dlai de rapprovisionnement 55 units et le stock de scurit naura toujours pas servi. Dans lhypothse 3, la consommation aura t de 100 en 3 semaines et on se trouvera en rupture de stock avant larrive du rapprovisionnement. Le stock de scurit naura pas t suffisant pour se protger dune consommation tout fait exceptionnelle.
177

5 Prvision des besoins et de la demande


Niveau de stock

5.5 Analyse diachronique

Frquence

Point de commande

2 1 4 Stock de scurit

Dlai de livraison

Figure 5.10 Quatre hypothses de consommation.

Dans lhypothse 4, la consommation aura t de 85 et il restera 15 au moment de larrive du rapprovisionnement. Le stock de scurit a jou son rle en protgeant dune consommation normalement plus forte que la moyenne. On a aussi reprsent dans le rectangle vertical les frquences des diffrentes situations du stock au moment de larrive du rapprovisionnement (ou ce qui revient au mme les frquences des diffrentes consommations pendant ce dlai de rapprovisionnement). Ces frquences sont dans ce cas conforme une loi normale, cest--dire : que lon a autant de chances dtre en dessus quen dessous de la moyenne et donc du stock de scurit la fin de cette priode, quil est plus probable que la consommation aura une valeur proche de la moyenne plutt quune valeur extrme, que si lon a choisi le stock de scurit comme la diffrence entre la consommation moyenne prvisionnelle et la consommation maximale au taux de service de 95 %, on aura 95 chances sur 100 de ne pas tre en rupture de stock au moment de larrive du rapprovisionnement. Dans ce cas le stock de scurit peut tre calcul simplement par la formule suivante : SS

= 1,65

o est lcart-type de la loi normale modlisant cette consommation et 1,65 est le coefficient k correspondant un taux de service de 0,95 (voir tableau 5.4, B.5.4.3). Dans le cas o lon ne rapprovisionne pas sur point de commande mais priode fixe, il est vident que le stock de scurit ne doit pas protger seulement pendant le dlai de rapprovisionnement mais pendant tout le cycle de gestion de larticle (priode fixe entre deux lancements de commande). Le
178

5 Prvision des besoins et de la demande

5.5 Analyse diachronique

stock de scurit sera en gnral sensiblement plus lev dans le cas dun rapprovisionnement priode fixe que dans le cas dun rapprovisionnement sur point de commande. Le niveau du stock de scurit nest donc pas proportionnel au taux de service mais au coefficient k ; or ce coefficient augmente trs vite lorsquon atteint des valeurs leves du taux de service comme le montre la figure 5.11.

3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 0,999

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Taux de service

Figure 5.11 Variations de k en fonction du taux de service.

Comment tenir compte du dlai de rapprovisionnement ?

Le problme se pose dans le cas dun rapprovisionnement sur point de commande (ou du dlai de cycle dans le cas dun rapprovisionnement priode fixe). La formule prcdente est valable lorsque le dlai de rapprovisionnement est gal la priode unitaire. En effet la moyenne et lcart-type sont ceux de la priode unitaire (mensuelle par exemple). Or le plus souvent le dlai de rapprovisionnement est diffrent de cette priode unitaire. La moyenne pendant le dlai de rapprovisionnement est proportionnelle ce dlai : si, par exemple, la priode unitaire est le mois, si la moyenne est de 100, si le dlai de rapprovisionnement est de un demi-mois, la moyenne des consommations pendant ce dlai de rapprovisionnement sera de la moiti de 100, soit 50. Cest ce qui nous permet de calculer facilement le point de commande PC : PC md = ----------- + SS p

o m est la moyenne pendant la priode unitaire p, d le dlai de rapprovisionnement et SS le stock de scurit. Dans lexemple, m = 100, d = 0,5 et p = 1. Donc, plus simplement : PC

= m d + SS

en prenant la prcaution dexprimer d dans la mme unit que la priode unitaire. Mais pour calculer le stock de scurit, il nous faut connatre lcart-type pendant le dlai de rapprovisionnement. Or lcart-type nest pas proportion179

5 Prvision des besoins et de la demande

5.5 Analyse diachronique

nel au dlai ; cest la variance, soit le carr de lcart-type, qui est proportionnelle au dlai :

d
2

= d 2 p = p d = k d

ou ce qui revient au mme :

d
Il en rsulte que : SS

o est lcart-type de la consommation pendant la priode unitaire, d le dlai de rapprovisionnement pour un systme de rapprovisionnement sur point de commande ou lintervalle entre deux rapprovisionnements dans un systme de rapprovisionnement priode fixe. Attention : beaucoup de gestionnaires de stock ont du mal comprendre que la racine dun nombre plus petit que 1 est un nombre plus grand que le nombre lui mme : 0,5 = 0,7 et 0,2 = 0,44 . Compte tenu de la progression rapide de k quand on augmente le taux de service et quon ne peut modifier ce coefficient k, on ne peut diminuer le stock de scurit quen jouant sur ou sur d. On verra au paragraphe suivant comment lon peut jouer sur mais il faut noter que lon peut assez souvent jouer sur d en passant des commandes plus frquentes aprs ngociation avec le fournisseur. Ce sera un des grands objectifs du juste--temps. Sur la figure 5.12, la courbe du dessus correspond au niveau du stock en jours de consommation avec un certain dlai et la courbe du dessous, le niveau de stock avec un dlai rduit. La diffrence verticale entre les deux courbes montre les gains de niveau de stock que lon peut faire taux de service quivalent.
70 60 Niveau de stock 50 40 30 20 10 0 0,5 0,6 0,7 Taux de service 0,8 0,9 0,999

Figure 5.12 Niveau de stock et taux de service. 180

5 Prvision des besoins et de la demande

5.5 Analyse diachronique

volution du stock de scurit quand on rduit le nombre de magasins


Beaucoup dorganisations logistiques sont multi-magasins. On gre un certain nombre de magasins, et donc de stocks, rpartis sur lensemble du territoire. Chaque stock a son propre stock de scurit calcul partir des consommations de ce stock. La tendance actuelle est rduire le nombre de ces magasins afin de rduire les cots logistiques mme si on conserve une plate-forme de rpartition sans stock. On rduit ainsi les frais de fonctionnement de chaque magasin et particulirement le stock global. Il est donc intressant de voir comment volue le stock global quand on rduit le nombre des magasins. Supposons que lon ait dix magasins et quon les regroupe en un seul. Le stock de scurit global tait de :

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

10 1

( k n d )

avec k et d communs tous les magasins n. Le nouveau stock de scurit sera de :


SS u = k u d

avec u pour le magasin unique. En supposant pour simplifier lexemple que les dix magasins avaient la mme moyenne de consommation avec le mme cart-type :
u = n 10 do SS u = k n 10d

On mesure immdiatement lconomie que lon fait sur le stock de scurit en rduisant le nombre n des magasins, conomie grossirement proportionnelle ( n n ) n (figure 5.13).
0,80

% de rduction

0,60

0,40

0,20

0,00 1 3 5 7 9 11 13 Nombre initial n de magasins 15 17

Figure 5.13 Pourcentage de rduction du stock de scurit en fonction du nombre de magasins.

Dtermination du taux de service


La dtermination du taux de service est une responsabilit importante car le niveau du stock de scurit en dpend directement. Les facteurs prendre en compte sont nombreux :
181

5 Prvision des besoins et de la demande

5.5 Analyse diachronique

Catgorie A, B ou C de larticle. On pense parfois quun article A, dont le volume de consommation est important doit avoir un taux de service lev de faon garantir une bonne qualit de service pour la plus grande partie du stock. Cest oublier que cette qualit de service est assure par un stock dautant plus lev que le taux de service est plus fort et cela plus que proportionnellement. Or il existe une autre possibilit dassurer une bonne qualit de service avec un stock rduit, cest de surveiller lvolution de cet article au jour le jour. Il est vrai quun article dont la consommation suit une loi normale a une chance sur deux dentamer son stock de scurit pendant la priode de rapprovisionnement (rapprovisionnement sur point de commande). Mais ds quil a commenc dentamer son stock de scurit la probabilit dune rupture de stock est videmment plus forte que la probabilit initiale au moment du lancement de la commande. Le gestionnaire de stock a souvent alors la possibilit de se dpanner en urgence auprs de son fournisseur ou dun autre gestionnaire de stock. Plus gnralement chaque fois quil constatera une augmentation inopine de la consommation, il pourra simuler lvolution et prendre des mesures adquates condition de surveiller trs rgulirement (en pratique quotidiennement) ces articles. Cela est possible car ces articles A ou mme B sont peu nombreux. Lexprience montre que des articles A peuvent parfois tre grs sans ruptures de stock avec un taux de service de 60 % au prix dune surveillance permanente et de procdures de rapprovisionnement en urgence pas trop onreuses. Essentialit de larticle. Cest un indicateur de la gravit dune rupture de stock. dfaut de pouvoir valuer financirement le cot dune rupture de stock, ce qui est le plus souvent impossible, il est possible daffecter chaque article un indicateur dessentialit qui dpend bien entendu du type dactivit concerne. Plus lessentialit dun article est leve et plus il convient dutiliser un taux de service important afin de se protger de la rupture de stock, sauf comme dans le cas prcdent mettre en place une procdure dapprovisionnement durgence et suivre en permanence lvolution de cet article. Variabilit de la consommation. En pratique on peut avoir une ide de la variabilit de la consommation dun article en exprimant lcart-type ou lEAM de sa consommation en consommation par unit de temps. Un article dont la consommation a un cart-type lev peut appartenir trois catgories. Ce peut tre un article de faible consommation qui rpond plutt une loi de Poisson qu une loi normale. Dans ce cas en effet lcart-type est gal la racine de la moyenne, soit 1 pour une consommation de 1 (rapport 1), 1,4 pour une consommation de 2 (rapport 0,7), 1,7 pour une consommation de 3 (rapport 0,6), etc. Le stock de scurit risque dtre lev mais ces articles par dfinition ont des consommations faibles et ont besoin dun stock de scurit lev : on peut donc calculer normalement leur stock de scurit. Ce peut tre un article pour lequel certaines consommations aberrantes sont apparues, entranant ainsi une variabilit excessive. Par exemple pour un article gr mensuellement, une erreur dunit a t commise le dernier jour du mois et rectifie le lendemain sur le mois suivant. La consommation des deux mois est fortement perturb et il convient de rectifier lhistorique. Une variabilit importante est souvent un bon indicateur dune erreur. Ce peut tre aussi
182

5 Prvision des besoins et de la demande

5.5 Analyse diachronique

le fait dune consommation exceptionnelle dont on na aucune raison de chercher se protger en permanence. Ce peut tre enfin un article dont la consommation est irrgulire par nature. Elle ne rpond pas une loi normale ni une loi de Poisson et probablement aucune loi. Un stock de scurit important calcul partir de cet cart-type napporte aucune garantie de protection et il est vain de vouloir se protger par ce moyen. Il faut alors mettre en place si cest possible une procdure pour tre prvenu lavance de tels besoins et navoir pas stocker dans ce cas... partir de ces quelques principes, il est possible de btir des normes de paramtrage pour aider le gestionnaire de stock choisir un taux de service appropri. Par exemple le tableau 5.6 est utilis pour certains types darticles grs en stock dans une grande entreprise ayant des activits relativement irrgulires1 :
Tableau 5.6 Taux de service (k) Si la valeur EAM est comprise entre : 0 et 0,25 mois 0,26 et 0,6 mois au-del Article A ou B 95 % (2,06) 90 % (1,6) Article C 99 % (2,91) 95 % (2,06) Article stratgique 99 % (2,91) 99 % (2,91)

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Vrifier consommation mensuelle et valeur EAM Si ces valeurs sont correctes voir observations*.

* Observations. Si la valeur EAM exprime en mois est plus grande que 0,6 : Si la consommation mensuelle moyenne est petite (de 1 5 units par mois), utilisez le taux k comme si la valeur EAM tait comprise entre 0,26 et 0,6 mois. Si la consommation mensuelle moyenne est plus importante, cherchez savoir pourquoi cette consommation subit de telles variations, etc.

Le stock de scurit doit-il protger des retards de livraison des fournisseurs ?

Une autre cause de rupture de stock est le retard des fournisseurs livrer les commandes. Beaucoup de gestionnaires de stock considrent que le stock de scurit doit aussi les protger contre ce risque. On pourrait supposer que le dlai de livraison peut tre reprsent par une loi normale dont la moyenne serait le dlai contractuel et lcart-type exprimerait la tendance dun fournisseur livrer en retard un type darticle. En ralit un tel modle est injustifiable. Les dlais de livraison ne peuvent tre symtriques autour de la moyenne et il ny a pas suffisamment de causes de retard pour expliquer la normalit du phnomne. On sera donc le plus souvent incapable dvaluer le stock de scurit qui serait ncessaire pour se protger dun tel risque.

1. Les valeurs du coefficient k mises entre parenthse sont calcules pour un EAM et non un carttype. Comme on considre que si la consommation rpond une loi normale, lcart-type est gal 1,25 EAM, les coefficients k correspondant lcart-type dune loi normale ont t multiplis par 1,25.

183

5 Prvision des besoins et de la demande

5.6 Progiciels et mthodes de prvision

La seule solution raisonnable est que les fournisseurs livrent dans les dlais prvus. Il convient pour ce faire que les pnalits pour retard soient suffisamment leves et soient mises en uvre. Il appartient ensuite au fournisseur de se couvrir contre les risques de retard quil peut provoquer par exemple en grant son stock de scurit... La multiplication des stocks de scurit amont et aval ne rsout rien.
Stock de scurit et stock dalerte

On ne doit pas confondre les notions de stock de scurit et de stock dalerte. On a vu ce qutait le stock de scurit. Le stock dalerte est lui un niveau de stock qui, lorsquon latteint, va permettre dalerter le gestionnaire de stock pour le prvenir que le stock se rapproche dangereusement de la rupture. Cest donc un niveau de stock fix assez bas et qui, dans un systme de gestion des stocks sur ordinateur, entrane lorsquil est atteint lmission dun message vers le gestionnaire de stock. Une telle fonctionnalit peut tre trs utile pour des articles que le gestionnaire de stock ne suit pas tous les jours surtout sil dispose dune procdure de rapprovisionnement en urgence quil peut alors dclencher pour viter la rupture de stock. La dtermination du stock dalerte dpend videmment des possibilits de rapprovisionnement en urgence dont on dispose et des dlais correspondants. Certains progiciels utilisent le stock de scurit comme un stock dalerte, mais il faut se rappeler que lon franchit le stock de scurit en moyenne une fois sur deux en cours de rapprovisionnement. Cependant, si lon a fix un taux de service de 95 % pour fixer le stock de scurit, cela ne veut pas dire que, lorsquon franchit le stock de scurit, on a seulement 5 chances sur 100 de tomber en rupture de stock. Si on le franchit en dbut de priode de rapprovisionnement, il est bien vident que lon a une forte probabilit de rupture de stock. On pourrait dailleurs dterminer le taux de service correspondant la situation dans laquelle on se trouve nimporte quel moment compte tenu du temps restant jusquau rapprovisionnement et du stock de scurit dont on dispose.

5.6 Progiciels et mthodes de prvision


5.6.1 Exemple de mthode : le lissage exponentiel
Le lissage exponentiel est une des mthodes les plus utilises par beaucoup de progiciels de gestion des stocks ou de prvision. Ce nest pas en soi une mthode de prvision puisquil repose sur les mthodes classiques danalyse de srie chronologique : modle constant ou dtermination de tendance et/ou analyse de variations saisonnires qui, au moins au moment de linitialisation du lissage exponentiel, doivent tre calcules par les mthodes traditionnelles. Il permet seulement de lisser chaque priode les valeurs ncessaires ces analyses : moyenne, coefficient de tendance, coefficients saisonniers, cart absolu moyen. Pour des raisons pdagogiques, on peut dcomposer la mthode en quatre modles diffrents : le modle constant,
184

5 Prvision des besoins et de la demande

5.6 Progiciels et mthodes de prvision

le modle tendance, le modle variations saisonnires, le modle tendance et variations saisonnires. En fait, comme on le verra, ce dernier modle permet de traiter les trois autres en neutralisant certains paramtres et il est donc le seul que lon utilise.

Modle constant
On appellera modle constant un modle dans lequel la moyenne ne rpond pas une tendance de fond la hausse ou la baisse ni des fluctuations saisonnires. Les fluctuations de la moyenne ne dpendent donc que de la variabilit de la consommation 1, variabilit mesure par lcart absolu moyen. Le lissage exponentiel va consister lisser la moyenne et lcart absolu moyen dune priode lautre en tenant compte pour chacune la fois des anciennes valeurs et de la dernire valeur enregistre (mois prcdent par exemple si la priode est le mois). Il peut tre intressant pour comprendre le lissage exponentiel de partir dune autre mthode de lissage, la moyenne mobile . Soit par exemple la srie du tableau 5.7 :
Tableau 5.7 Exemple de srie de consommation J 84 F 94 M A M J J 90 A 116 S 70 O 97 N 63 D 110 J 89 F 89 M 110

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

103 125 142 106

Fin dcembre, on pourra faire la moyenne des consommations mensuelles de lanne : Total J + F + M + A + M + J + J + A + S + O + N + D = 1 200. Moyenne mobile = 1 200- = 100 ------------12 Fin janvier, on pourra faire la moyenne mobile des consommations : Total F + M + A + M + J + J + A + S + O + N + D + J = 1 200 84 + 89 = 1 205. 1 200Moyenne mobile = ------------- = 100,4 12 Fin fvrier, on peut faire la moyenne mobile cette date : Total M + A + M + J + J + A + S + O + N + D + J + F = 12 05 94 + 89 = 1 200. 1 200Moyenne mobile = ------------- = 100 12 Fin mars, on peut faire la moyenne mobile cette date : Total A + M + J + J + A + S + O + N + D + J + F + M = 1 200 103 + 110 = 1 207. 1 200Moyenne mobile = ------------- = 100,6 12 etc.

1. On utilisera plutt lcart absolu moyen que lcart-type, car lcart absolu moyen pourra tre liss par lissage exponentiel sans difficults, ce qui ne serait pas vrai pour lcart-type.

185

5 Prvision des besoins et de la demande

5.6 Progiciels et mthodes de prvision

Sur la figure 5.14, on voit comment la moyenne mobile lisse la consommation.


160 140 120 100 80 60 40 20 0 J M M J S N Mois J M M J Consommations 160 140 Consommations 120 100 80 60 40 20 0 J F M A M J J A S O N D J F M A M J J Mois

Figure 5.14 Exemple de moyenne mobile.

La moyenne mobile est une mthode simple de lissage des variations. Elle permet, particulirement lorsquon la pratique comme ci-dessus sur 12 mois, de lisser les variations saisonnires priodicit annuelle. Elle accuse cependant alors un retard de 6 mois.

Figure 5.15 Exemple de lissage exponentiel.

Le lissage exponentiel est une autre mthode pour lisser une valeur dans une srie chronologique. Reprenons la srie chronologique du tableau 5.7. En fin dcembre, on pourra faire la moyenne des consommations mensuelles de lanne :
186

5 Prvision des besoins et de la demande

5.6 Progiciels et mthodes de prvision

Total J + F + M + A + M + J + J + A + S + O + N + D = 1 200. Moyenne = 1 200/12 = 100 = Initialisation du lissage exponentiel. Fin janvier, on constate une consommation de 89 en janvier : Lissage exponentiel : (100 0,9) + (89 0,1) = 98,9 Fin fvrier, on constate une consommation de 89 en fvrier : Lissage exponentiel : (98,9 0,9) + (89 0,1) = 98,9 Fin mars, on constate une consommation de 110 en mars : Lissage exponentiel : (98,9 0,9) + (110 0,1) = 99,1 etc. Le lissage exponentiel est simplement une moyenne arithmtique de deux valeurs pondres par deux coefficients dont la somme est de 1. La valeur ancienne reprsente le pass, on lui affecte dordinaire un poids plus fort que la valeur nouvelle ; do dans lexemple prcdent les poids 0,9 et 0,1. En supposant que la priode soit le mois, on a alors pour un mois n, un poids de : 0,100 pour ce mois, 0,090 pour le mois n 1, 0,081 pour le mois n 2, 0,073 pour le mois n 3, 0,066 pour le mois n 4, etc. linitialisation du lissage exponentiel et si on appelle valeur de base le rsultat du lissage exponentiel sur la consommation, on prendra une premire valeur de base calcule par une moyenne : Valeur de base = Moyenne arithmtique des consommations sur n mois Pour chacun des mois suivants (tableau 5.9) : Valeur de base Si = 0,1 : Valeur de base
du mois M du mois M

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

= Valeur de base

M1

(1 ) + (ConsomM )

= Valeur de base

M1

0,9 + ConsomM 0,1

Tableau 5.8 Exemple de lissage exponentiel dune srie Mois A M J J A etc. 187 1 200 0 800 0 900 1 000 900 918 898 889 120 080 090 100 Consommation Valeur base M 1 x 0,9 Consommation x 0,1 Nouvelle valeur base 1 000 1 020 0 998 0 988 0 989

5 Prvision des besoins et de la demande

5.6 Progiciels et mthodes de prvision

La consommation tant stable, la valeur de base lest aussi (figure 5.16).

1 400 1 200 1 000 800 600 400 200 0 A M J J A Mois S O N D J

Consommation

Figure 5.16 Consommation et valeur de base avec un modle constant.

De la mme faon, on peut lisser lcart absolu moyen. On voit donc que, dans le modle constant de la figure 5.16, les valeurs lisses dans lhistorique ne sont pas constantes. Elles suivent lvolution de la srie statistique avec un certain temps de retard dtermin par le poids respectif des deux coefficients : et 1 . Dans lexemple du tableau 5.8, elles ont une certaine tendance la baisse. Avec = 0,1, une nouvelle consommation, disons en janvier, aura un poids de 0,1 par rapport la valeur ancienne en fin dcembre. Le mois suivant (fvrier) le poids de la consommation de janvier sera comme on la vu de 0,1 0,9 = 0,09. Le mois suivant (mars), le poids de janvier sera de 0,09 0,9 = 0,08 etc. On peut modifier le coefficient . Si lon saperoit quil y a une modification importante du niveau des consommations et quon estime quelle est durable, on peut, pour rattraper le nouveau niveau de consommation, utiliser un coefficient plus faible, par exemple 0,5 et les nouvelles valeurs compteront autant que la valeur historique. Certains systmes utilisent des coefficients auto-adaptatifs qui se modifient en fonction de lvolution des consommations.

Modle tendance
En supposant toujours que la priode soit le mois, la prvision pour le mois suivant sera gale la somme de deux valeurs : la valeur de base du mois en cours, une valeur de tendance qui reprsente laugmentation (ou la diminution valeur ngative) mensuelle dun modle linaire.
188

5 Prvision des besoins et de la demande

5.6 Progiciels et mthodes de prvision

linitialisation du modle, on calcule, par exemple par rgression linaire, une valeur de base gale la valeur du dernier mois connu et une valeur de tendance, variation mensuelle. Pour chacun des mois M : Valeur de base mois M = Prvision + (ConsomM x )
mois M

(1 )

Si = 0,1 et = 0,1 : Valeur de base


mois M

= Prvision

mois M

x 0,9 + ConsomM 0,1

Valeur de tendance M = Val de tend.M 1 0,9 + (Val. baseM Val. baseM 1) 0,1 Dans lexemple du tableau 5.9 et de la figure 5.17, on assiste un changement de tendance en septembre, changement qui ne sera pris en compte que trs progressivement par le lissage. Il faudrait donc modifier le coefficient partir des premiers mois dvolution.
Tableau 5.9 Exemple de lissage dans un modle tendance Val b. M Val. b M 1 Consommation M x 0,1 Val tend M 1 x 0,9 Prv. mois suivant Nelle Val. tendance

Consommation

Nelle Val. base

Prv. M x 0,9

A M J J A etc. 1 220 1 290 1 420 1 500 0 990 1 090 1 189 1 291 122 129 142 150

1 000 1 112 1 219 1 331 1 441 90 91 92 93 112 107 112 110 11,2 10,7 11,2 11,0

idem x 0,1

Mois

100 101 102 103 104

1 100 1 213 1 321 1 434 1 545

Dans lexemple du tableau 5.9 et de la figure 5.17, on assiste un changement de tendance en septembre, changement qui ne sera pris en compte que trs progressivement par le lissage. Il faudrait donc modifier le coefficient BETA partir des premiers mois dvolution.
189

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Valeur de tendance mois M = Val de tend. mois M-1 (1 ) + (Val. baseM Val. baseM 1)

5 Prvision des besoins et de la demande

5.6 Progiciels et mthodes de prvision

3 000 2 500 Consommation Consommation 2 000 1 500 1 000 500 0 M A M J Valeur de base Valeur de tendance Prvision

J A S O N D J F Mois

Figure 5.17 Exemple de modle tendance.

Modle variations saisonnires


En supposant que la priode soit toujours le mois, la prvision sera gale au produit : dune valeur de base relativement constante mais lisse, par un coefficient mensuel de variation propre chaque mois. linitialisation, on dtermine une premire valeur de base par une moyenne et les coefficients mensuels selon les mthodes habituelles par comparaison des mois correspondants de 3 5 annes moins que, faute dhistorique, on ne prfre appliquer un profil de variation saisonnire que lon suppose convenable pour ce type de produit (tableau 5.10 et figure 5.18).
Tableau 5.10 Exemple de lissage dans un modle variations saisonnires (Conso. Ind. M) x 0,1 Vb M 1 x 0,9 Nelle Val. base Ind. M x 0,9 idem x 0,1 Prvis. mois suiv. 990 1 418 1 622 1 933

M A M J J A etc. 190 650 910 1 290 1 520 1 800 0,7 0,9 1,3 1,5 1,8 1 035 990 982 973 967 65 101 99 101 100

1 150 1 100 1 091 1 081 1 074 1 067 0,63 0,81 1,17 1,35 1,62 0,59 0,83 1,19 1,42 1,69 0,06 0,08 0,12 0,14 0,17 0,76 0,89 1,31 1,49 1,79

Ind. M an proch.

Conso. Val. base

Indice M

Conso.

Mois

5 Prvision des besoins et de la demande

5.6 Progiciels et mthodes de prvision

Pour chacun des mois suivants : Valeur de base mois M = Valeur de base M 1 (1 ) + (ConsomM /IndiceM) ConsomM /IndiceM reprsente la consommation dsaisonnalise. Si = 0,1 : Valeur de base mois M = Valeur de base + (ConsomM /IndiceM ) 0,1
M1

0,9

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Le nouvel indice mensuel doit tre recalcul car il servira pour le mme mois de lanne prochaine : Indice nouveau
M + 12

= Indice

(1 ) + (Consom M /Val.baseM )

Consom M /Val. base M reprsente le rapport entre la valeur de base et la consommation relle, soit lindice vrai du mois. Si = 0,1 : Indice nouveau
2 000 1 800 1 600 1 400 1 200 1 000 800 600 400 200 0 A
M + 12

= Indice

0,9 + (ConsomM /Val.base M) 0,1

Consommations

Consommation Valeur de base Prvision M + 1

N D Mois

Figure 5.18 Exemple de modle variations saisonires.

Modle tendance et variations saisonnires


Cest finalement le modle unique qui, regroupant toutes les formules prcdentes, peut aprs paramtrage devenir un modle constant ou tendance ou variations saisonnire ou enfin un modle la fois tendance et saisonnalit. En supposant que la priode soit toujours le mois, Prvisionmois M = (Valeur de baseM 1 + Valeur de tendance M 1 ) Indice M linitialisation, on calcule la valeur de base et la valeur de tendance par rgression linaire et les coefficients mensuels selon les mthodes habituelles par comparaison des mois correspondants de 3 5 annes moins que, faute dhistorique, on ne prfre appliquer un profil de variation saisonnire que lon suppose convenable pour ce type de produit. Pour chacun des mois suivants : Valeur de basemois M = {PrvisionM (1 ) + (ConsomM /IndiceM) }
191

5 Prvision des besoins et de la demande

5.6 Progiciels et mthodes de prvision

ConsomM /IndiceM reprsente la consommation dsaisonnalise. Valeur de tendance M = Val. tendanceM 1 (1 ) + (Val. baseM Val. baseM 1) Le nouvel indice mensuel doit tre recalcul car il servira pour le mme mois de lanne prochaine : Indice nouveauM + 12 = Indice
M

(1 ) + (ConsomM /Val. baseM)

Si on met 0 la valeur de tendance et 1 les indices de saisonnalit, on est ramen un modle constant. Si on met 0 la valeur de tendance avec des indices de saisonnalit diffrents de 1, on est ramen un modle saisonnalit. Si on calcule une valeur de tendance et si lon met 1 les indices de saisonnalit, on est ramen un modle tendance.

5.6.2 Choix dune mthode


En pratique, on ne choisit plus une mthode de prvision mais un progiciel de statistique, un progiciel de gestion des stocks avec un module de prvision, un progiciel daide la ralisation de prvisions ou encore un progiciel plus gnral de gestion logistique avec un module de prvision. Certains progiciels laissent un choix entre plusieurs mthodes ou demandent de paramtrer le modle pour choisir une mthode comme dans lexemple de lissage exponentiel vu ci-dessus et qui est assez classique. Dautres sont de vritables botes noires o lutilisateur na pas accs aux formules utilises mme sil peut les choisir ou les paramtrer. Bien entendu certains modles sont beaucoup plus sophistiqus que celui que lon a analys ci-dessus. Par exemple, beaucoup prsentent des possibilits d auto-adaptation des coefficients de lissage. La possibilit dintroduire des variables exognes peut avoir son importance, etc. En ralit, limportant est peut tre moins dans le choix des formules plus ou moins sophistiques que dans les facilits dutilisation du progiciel avec ses possibilits de reprsentation graphique, ses possibilits de rapprochement de donnes de diverses origines, etc. On voquera quelques unes de ces facilits (B.5.7.3). Limportant nest pas davoir le meilleur progiciel ou les mthodes les plus sophistiques, mais davoir un progiciel que ses utilisateurs se sont bien appropris lintrieur dune organisation de prvision, organisation qui est probablement le facteur clef de succs. Depuis quelques annes, les principaux progiciels de prvision ont fait dimportants efforts pour faciliter une approche graphique de ltude des sries chronologiques. Leur utilisation demande donc une certaine habitude du travail sur des reprsentations graphiques. Or des tudes relativement rcentes de psychologie cognitive nous montrent que lutilisation de tels outils nest pas la mme pour tous les individus. Certains ont des habitudes de travail intellectuel plutt linaire : ils sont plus laise avec une expression crite ou orale ou, en mathmatiques, avec des formalisations ; dautres privilgient plutt les reprsentations graphiques. Ceux qui nont quun petit niveau de mathmatiques et de statistiques accderont plus facilement la comprhension des phnomnes de prvision partir dune dmarche graphique, que nous avons privil192

5 Prvision des besoins et de la demande

5.7 Processus et organisation de la prvision de la demande et des besoins

gie dans cet ouvrage, condition seulement davoir acquis, sils ne lavaient pas lorigine, une certaine familiarit avec ce type doutil. Des pdagogies cognitives pralables orientation graphique peuvent tre extrmement utiles pour la formation de gestionnaires de stocks, de logisticiens ou dadministrateurs des ventes.

5.7 Processus et organisation de la prvision de la demande et des besoins


5.7.1 La prvision, source de difficults entre les services
On a vu au (B.5.3) que de nombreux services de lentreprise taient amens utiliser des prvisions. Le danger est que chaque service de lentreprise ntablisse ses propres prvisions partir des informations dont il dispose. Une telle procdure est lorigine de nombreux dysfonctionnements : lancement de produits sans concertation entre marketing, direction commerciale, acheteurs et logisticiens, absence de concertation conduisant des actions de promotion alors que les produits ne sont pas en place ou le sont en quantit insuffisante ; sur-stocks dus labandon de lutilisation ou de la vente de certains produits ; ruptures de stocks dues des dcisions techniques non communiques la logistique : lancement de programmes exceptionnels, nouvelles techniques, etc. ; constatation de dfaillances techniques sur un produit bloquant sa diffusion sans que les services dapprovisionnement en soient prvenus ; ventes par les services commerciaux de produits que lentreprise na pas et ne peut avoir dans les dlais auxquels elle sengage et accumulation par ailleurs dinvendus ; besoins de maintenance ou dexploitation non prvus lors de lachat dun quipement ; divergences entre les prvisions des uns et des autres. Ces divergences reprsentent une source de conflits au sein dune entreprise. Ainsi arrive-t-il souvent que le service marketing ou commercial prvoit des ventes importantes dun produit pendant une certaine priode (ventes saisonnires de Nol ou de la rentre scolaire ou ventes lies des actions de promotion). Le service dapprovisionnement doit alors passer les commandes ou faire lancer les ordres de fabrication correspondants. Mais il peut arriver que le volume des ventes ne rponde pas aux esprances des commerciaux. Ceci est frquent lorsque les commerciaux tablissent eux mmes leurs prvisions de vente. Un commercial doit travailler en termes dobjectifs et tre optimiste... Le logisticien instruit par plusieurs expriences de ce type finit par censurer les prvisions des commerciaux jusquau jour o elles se ralisent et intervient une rupture de stock en cours de campagne. Les deux services se trouvent alors en conflit.
193

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

5 Prvision des besoins et de la demande

5.7 Processus et organisation de la prvision de la demande et des besoins

Cette capacit des systmes de prvision concurrents gnrer des conflits se trouve renforc par deux facteurs : Les prvisions et les dcisions prises partir de ces dcisions ont des liens troits avec les objectifs quantifis des diffrents services. Ce sont donc des objectifs sensibles. La mise en place de systmes informatiques dans les diffrents services a tendance figer les diffrences de mthodes et de sources dans la prparation des prvisions. Le gestionnaire de stock va trouver dans son systme de gestion des stocks une mthode de prvision endogne quil aura tendance appliquer sans trop se poser de questions. Lhomme de marketing va procder partir danalyses de segments de march et denqutes formalises une fois pour toutes. Le contrleur de gestion va faire remonter les prvisions budgtaires des diffrents services. Si lon ny prend garde aucune cohrence ne sera tablie entre les diffrents rsultats obtenus ce qui, dans un domaine aussi sensible, ne peut conduire qu des conflits.

5.7.2 La prvision, organisation transverse


Dans beaucoup dentreprises, cette situation de conflits latents conduit runir les reprsentants des diffrents services ou directions intresses la prvision en leur demandant de se mettre daccord sur les prvisions avant quelles ne se ralisent. On runit ainsi par exemple tous les mois des reprsentants du marketing, de la direction des ventes, de la logistique, du service achats et/ou de production et on ne les laisse sortir de la salle de runion que lorsquils sont prts cosigner des prvisions pour les trois mois suivants. chaque runion du groupe de prvision on examine la qualit des prvisions prcdentes et lon sefforce de remdier aux causes derreurs constates. Lexprience montre cependant le plus souvent que les participants ne peuvent se mettre daccord que sil y a une certaine homognit dans les mthodes de prvisions. En effet si chacun arrive avec des prvisions tablies par ses collaborateurs sans en connatre les mthodes dtablissement, chacun ne peut que camper sur ses positions. Il est donc ncessaire de disposer dun ou plusieurs spcialistes de la prvision capable de proposer des mthodes standardises, de les expliquer, de rassembler les donnes pralables disponibles et de les enrichir par les observations de chacun pour conduire le groupe cette dcision de prvisions communes. Le rattachement hirarchique de lorganisateur de ces runions et la position des experts en prvision na finalement quune importance secondaire. Lobjectif est la recherche dun consensus autour dune mthode de prvision et des rsultats de lutilisation de ces mthodes. La prvision est ainsi par nature une organisation transverse. Assez souvent cependant, le jeu complexe des conflits de pouvoirs au sein de lentreprise conduit crer un service de prvision rattach lun ou lautre et qui a autorit pour tablir les prvisions de lentreprise. La mise en place de mthodes statistiques pour remplacer une procdure dagrgation de prvisions locales est assez souvent largument utilis pour justifier cette cration dun service spcialis. Les promesses dun progiciel aux capacits quasiment miraculeuses constituent un argument fort pour imposer une telle solution. Labsence de consensus, la rigidit statistique du spcialiste recrut
194

5 Prvision des besoins et de la demande

5.7 Processus et organisation de la prvision de la demande et des besoins

et parfois la difficult de comprendre les mthodes utilises ainsi quune coupure avec le terrain conduisent assez souvent changer quelque temps plus tard le responsable de la prvision par un homme plus coopratif, capable de rtablir au moins partiellement le consensus indispensable et de sappuyer sur un rseau dobservateurs du terrain. Cette centralisation des prvisions a tendance a devenir internationale dans les entreprises qui procdent une rpartition internationale de leurs fabrications entre les diffrentes usines. Ainsi la socit 3M a cr un service central de prvisions au niveau europen. Les prvisions de ce service sont communiques aux responsables des services de production et de logistique ainsi quaux chefs de produits qui peuvent apporter des corrections ces prvisions. Dans dautres entreprises, le projet international de prvision consiste donner chaque filiale le mme outil de prvision et centraliser ces rsultats en principe homognes. Ce nest pas une dmarche simple pour les entreprises pour les entreprises de taille mondiale telle cette socit leader mondial dans son march qui fabrique des produits semi-finis essentiellement en pays low cost puis les produits finis dans des usines proches des marchs domestiques. Une frontire trs solide spare un amont industriel orient vers la recherche des cots bas, les effets volume dans une logique push et un aval occup par les filiales commerciales organises par pays soucieuses de rpondre une demande trs diversifie et avec une ractivit trs leve. Cette lacune dintgration cooprative rend trs difficile llaboration dun systme de prvision dont lefficacit dpend de limplication des filiales commerciales et dont le bnfice principal concerne essentiellement les oprations industrielles amont pour optimiser les capacits disponibles. Le manque de collaboration entre le niveau industriel amont souvent global et le niveau commercial aval souvent local rend trs difficile la mise en place dun systme de prvision efficace. Cette entreprise du CAC 40 sy est reprise 3 fois mais sans atteindre le niveau souhait. Une stratgie de plus en plus frquente consiste constituer la ralisation dun systme de prvision nationale ou internationale comme un projet dentreprise. Le caractre informatique que prend parfois un tel projet facilite son organisation en projet avec chef de projet, objectifs chiffrs, budget, dlais, organisation dun comit de projet, etc. Une telle organisation est assez souvent une garantie de succs car un projet dune telle importance ne peut plus chouer sans mettre en danger, au moins psychologiquement, la direction gnrale qui veille alors ce quil soit men bien.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

5.7.3 Consolidation, rpartition et rconciliation


On a le plus souvent intrt recueillir pour chaque point de vente les donnes statistiques ncessaires pour la prvision, ce qui fait des bases de donnes de prvisions relativement volumineuses si lon tient compte du nombre de produits et du nombre de mois dhistorique dont on a besoin (au moins 36). Il va de soi quil est ensuite ncessaire de procder des consolidations, mais qui peuvent tre effectues selon diffrents axes tant pour lanalyse du pass que pour ltablissement de prvisions en menant des analyses par : nature de produits pour la fabrication,
195

5 Prvision des besoins et de la demande

5.7 Processus et organisation de la prvision de la demande et des besoins

fournisseurs ou catgories de fournisseurs pour les politiques dachat, rgion, zone gographique, pays, continents, distributeur, poids ou volumes pour la logistique, etc. Mais pour la prvision elle-mme, il est souvent indispensable de recouper les consolidations effectues avec des prvisions globales issues de lanalyse des marchs, des budgets de vente ou de production, ou des rsultats de modles conomtriques exognes. Il faut alors procder des rconciliations entre ces deux approches deux niveaux diffrents. De la mme faon, certaines donnes donnent lieu prvisions un niveau agrg et il faut ensuite rpartir ces prvisions entre les diffrents articles lmentaires partir de profils de rpartition qui peuvent tre de simples pourcentages mais peuvent aussi tenir compte de tendances et/ou de variations saisonnires. Les systmes informatiques de prvision doivent donc offrir une trs grande souplesse pour effectuer toutes ces oprations indispensables de consolidation, rpartition et rconciliation.

5.7.4 Mesure de la qualit de la prvision


Il parat naturel de mesurer en permanence la qualit de la prvision ralise. Une mesure classique consiste pour chaque prvision calculer le ratio : F IQ P i = -----i Xi o IQP est lindice de la qualit de prvision, F la valeur de la prvision et X la valeur de la ralisation. Cependant si lon agrge les ratios concernant plusieurs articles ou les ratios successifs dans le temps pour un mme article en en faisant une moyenne, les erreurs en plus et en moins auront tendance se compenser, faussant ainsi les rsultats. On retient donc plutt comme toujours lorsquil sagit de mesurer des carts : IQ P i = Xi Fi ----------------- 100 Xi

On prendra garde quil existe une certaine diffrence conceptuelle entre la mesure de la variabilit dune consommation et la mesure de la qualit de la prvision relative cette consommation, mme si ces deux mesures seffectuent avec le mme outil. Dans le premier cas, on mesure une caractristique propre de la consommation dun produit analyse travers un historique ; dans le deuxime cas, on mesure la qualit du travail du prvisionniste ou de ses outils. Si lon veut suivre lerreur de prvision de mois en mois, on peut lisser cette valeur en lissant lcart absolu et la ralisation avec un coefficient de lissage ; on peut aussi calculer lerreur quadratique moyenne sur un nombre de mois correspondant un ou plusieurs cycles (12 mois glissants par exemple) :
196

5 Prvision des besoins et de la demande

5.7 Processus et organisation de la prvision de la demande et des besoins


i =T

(X

F i)

i =1 IQ P i = --------------------------------T

5.7.5 Facteurs humains de la prvision


Opration transverse par nature, la prvision est dabord un problme humain : les mthodes statistiques de prvision sont trs souvent mal comprises, particulirement par ceux qui ont la plus faible culture mathmatique, par exemple les gestionnaires de stocks ou les commerciaux ; comme on la vu, les commerciaux, qui sont les plus proches des clients, sont souvent de mauvais prvisionnistes ; les mthodes statistiques de prvision ne servent rien si lon nest pas capable dexpliquer les phnomnes constats ; il y aura toujours des difficults de prvision de vente de nouveaux produits et lincertitude conduit souvent soit des pnuries importantes (le produit marche), soit des sur-stocks importants (le produit ne marche pas) ; quel que soit le rsultat, commerciaux et logisticiens se renverront la balle en saccusant mutuellement. Comme cela a t mentionn, le contexte organisationnel souvent fragment et multidimensionnel (maille gographique, business units produits, fonctions corporate centrales) rend lexercice de la prvision difficile. Cest pourquoi il est essentiel de dfinir un propritaire du processus de prvision (process owner) qui dfinira les rgles du jeu et coordonnera les interfaces fonctionnelles, gographiques et sectorielles comme lont montr dautres auteurs (Dornier, Fender, 2007). Cest souvent le supply chain manager ou le responsable logistique qui assurera cette responsabilit.

197

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Limportant est en effet moins de mesurer la prvision que de suivre cette mesure et den tirer des consquences. Ainsi toute ralisation qui sort des limites normales dune prvision antrieure doit tre examine. On pourra donc comparer les valeurs des moyennes des ralisations de chaque priode avec les valeurs correspondant un certain nombre dcarts-types, par exemple 1,65 au seuil de 95 %, si lon considre que ces carts sont rgis par une loi normale. Ce sont les mthodes voques propos du reprage automatique des consommations exceptionnelles. Le travail du prvisionniste devient ainsi pour une grande part une analyse par exception. Un autre aspect de ces mesures de la qualit de prvision consiste sensibiliser ceux qui font des prvisions la qualit de leurs prvisions en esprant ainsi une amlioration progressive. Cest une mthode classique lorsque lon confie des oprationnels, proches du terrain, le soin deffectuer leurs propres prvisions. On entre alors dans le domaine des facteurs humains de la prvision et cest peut tre l le problme le plus dlicat.

5 Prvision des besoins et de la demande

5.8 Prvision cooprative entre entreprises

5.8 Prvision cooprative entre entreprises


5.8.1 ECR et prvision cooprative
Il existe un paradoxe naturel dans la prvision des besoins pour la grande distribution. Cest le fournisseur qui est le plus intress raliser une prvision exacte qui va lui permettre non seulement de prvoir ses livraisons (DRP), mais aussi dorganiser ses programmes de production (MRP). Or, ce sont les distributeurs qui disposent des informations sur les ventes relles mais surtout sur les promotions quils envisagent de raliser par tablissement. Les informations obtenues aux caisses enregistreuses sont importantes car elles seules peuvent donner une image exacte de la demande relle et de son volution, image fortement dforme lorsquon ne connat que les livraisons aux plates-formes du distributeur. Le producteur pourrait cependant faire des prvisions peu prs convenables avec ces donnes biaises, compte tenu des faibles dlais qui sparent dsormais les approvisionnements des platesformes et les ventes finales. En revanche, les promotions bloquent le systme car elles entranent des modifications importantes des ventes, variables aussi bien dans le temps (dates de dbut de promotions) que dans les modalits, lintensit et les rsultats dun site lautre. Par exemple, beaucoup de ruptures en linaires rsultent des promotions. Or, les promotions reprsentent une part de plus en plus importante des ventes. Il y a donc l une complmentarit ncessaire entre producteurs et distributeurs et donc un besoin de coopration cependant difficile mettre en uvre car elle sinscrit dans un contexte de relations commerciales o chaque producteur est en concurrence avec tous les autres et doit rechercher une collaboration avec tous les distributeurs. La prvision cooprative est donc une procdure permettant des entreprises participant la mme supply-chain dchanger des donnes pour amliorer la prvision. Elle peut se raliser : entre fournisseurs de matires premires et de composants et producteurs : on peut ainsi imaginer des relations privilgies entre aciries et fabricants dautomobiles pour dterminer ensemble, dune faon ou dune autre, des programmes de prvision de besoins moyen ou court terme, mme si lensemblier automobile est gnralement le mieux plac pour tablir de telles prvisions ; entre fabricants et distributeurs, et cest l le domaine privilgi de cette prvision collaborative. Elle peut prendre des modalits diffrentes selon la rpartition des fonctions entre les uns et les autres. Llaboration des prvisions de vente peut tre le fait du fabricant qui communique ses prvisions au distributeur. Celles-ci pourront tre rvises par le distributeur avant dtre transformes en commandes fermes, et cest dsormais une attitude presque classique dans le cadre de la gestion partage des approvisionnements (GPA, appele encore dans le monde anglo-saxon VMI pour Vendor Managed Inventory ou VMR pour Vendor Managed Replenishment). Pour raliser les prvisions de besoins du distributeur, le fabricant dispose de lhistorique de ses livraisons prcdentes et en permanence des accords de
198

5 Prvision des besoins et de la demande

5.8 Prvision cooprative entre entreprises

promotion. Il est vident que ce nest pas suffisant et, le plus souvent, le distributeur lui communiquera les informations sur ses stocks en plates-formes rgionales ou entrepts centraux, dautant plus que le fabricant peut parfois rester propritaire de ces stocks, mme sils sont conservs dans les entrepts du distributeur. Il recevra donc en EDI pour chacun des stocks, les entres et sorties, les carts dinventaires, la situation des stocks et ventuellement les encours. Il connat, dautre part, les actions de promotion qui sont dfinies entre le category manager du distributeur et le responsable denseigne du fabricant. Le distributeur peut communiquer au fournisseur des prvisions priodiques de commande. Pass un certain dlai, la prvision se transforme en commande ferme. Cest l une procdure classique dans le B2B avec des clauses contractuelles extrmement variables, dfinissant dans quelle mesure et ventuellement quel prix lacheteur peut modifier ces prvisions pour chacune des priodes. Cest aussi une procdure qui tend devenir de plus en plus frquente dans le B2C sous le nom de RMR (Retail Managed Replenishment). Les appels de livraison du distributeur sont effectus quotidiennement partir de plans dapprovisionnement prpars par le distributeur qui reste responsable de la prvision mais communiqus priodiquement, par exemple chaque semaine au fabricant. Lobjectif dune prvision cooprative est cependant de partager des informations pour amliorer la prvision, et lorganisation de ces changes dinformation est un point clef des procdures mettre en place. Dans le cas dune prvision par le fournisseur, il dispose dj de la connaissance quil a des commandes et des livraisons prcdentes aux plates-formes et surfaces de vente des distributeurs ; cest l un minimum qui ne demande pas de vritable coopration. Mais, sil est responsable des prvisions et des recompltements, dautres informations lui sont indispensables : au moins la situation des magasins du distributeur et les entres-sorties pour ses propres produits ; ventuellement, mme si cela reste encore exprimental en Europe, les sorties de caisses des consommateurs finals pour les mmes produits ; les programmes de promotion qui ont t ngocis entre le fabricant et le distributeur ; lapplication qui est faite dans le temps de ces programmes de promotion avec les calendriers de promotion pour chaque surface commerciale, des pourcentages dimplantation, des mesures daccompagnement de la promotion, bref de tout ce qui permet de prvoir les consquences de la promotion sur les produits objets de la promotion et les autres produits de la gamme ; les carts entre prvision et ralisations qui permettront de rechercher les causes des erreurs et damliorer progressivement les procdures coopratives de prvision et, plus immdiatement, de rajuster les flux ; les rsultats des efforts de prvision cooprative entreprise sous forme dindicateurs dfinis entre les deux partenaires : taux de service par plateforme, nombre de rupture en linaires, statistiques de promotions, rotation des stocks, etc., en plus des indicateurs de qualit de prvision.
199

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

5 Prvision des besoins et de la demande

5.8 Prvision cooprative entre entreprises

Tout cela ncessite une organisation et cest la dfinition et la mise en place de telles organisations qui ont t dfinies depuis deux ans sous le nom de CPFR (Collaborative Planning Forecasting Replenishment), travers les efforts du VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standard) en Amrique du Nord et des organisations ECR europennes.

5.8.2 CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)


Comme son nom lindique, le CPFR est beaucoup plus que de la prvision cooprative puisquil inclut aussi bien, selon des modalits variables, les aspects de dtermination des besoins, planification de la production, calcul des programmes dapprovisionnement des entrepts et passation des commandes. Cest en ralit une procdure complte de gestion en commun de la supply chain entre producteur et distributeur et ses modalits intressent au premier chef lensemble de lECR. La mise en place en a t formalise en sept tapes. On peut reprsenter une procdure CPFR par la figure 5.19, diagramme ralis en simplifiant un scnario CPFR (Jouenne, 2000).

tablir l'accord de coopration

Stratgie du distributeur

Dvelopper le plan commercial commun laborer les prvisions de vente

Stratgie de l'industriel

Traitement des prvisions inexactes

Gnrer les programmes d'approvt.

Programme Directeur de production

Rsoudre les problmes ns de contraintes de production Crer les commandes

Industriel Distributeur

Livrer

Activits partages

Figure 5.19 Prsentation simplifie du CPFR (daprs Jouenne, 2000).

Bien entendu, la prsentation qui en est faite ici est trs simplifie. On notera cependant quelle correspond un cas rel, celui dune exprience ralise en Espagne entre Henkel, le groupe bien connu pour ses dtergents, cosmtiques
200

5 Prvision des besoins et de la demande

Bibliographie

Bibliographie
BECKER M., Les prvisions en entreprise, thse du Mastre European Manufacturing Management, Hautes tudes commerciales, Paris, mai 1995. BOURBONNAIS R., USUNIER J.-C., Prvision des ventes : thorie et pratique, Economica, Paris, 2007. BOURBONNAIS R., VALLIN P., Comment optimiser les approvisionnements, Economica, Paris, 1995. DORNIER Ph.-P., FENDER M., Logistique globale et supply chain management : enjeux, principes et exemples, Ed. dOrganisation, 2007. JOUENNE T., Henkel et Eroksi : lefficacit prouve du CPFR , Stratgie Logistique, n 26, mai 2000. KIRKPATRICK R., GAYNOR P., An Introduction to Time Series Modelling and Forecasting for Business and Economics, McGraw Hill, New York, 1994. LURQUIN M. G., Streamlining the Supply Chain in the Pharmaceuticals Industry, Logistics Information Management, Bradford, 1996. MAKRIDAKIS S. G., Forecasting Planning and Strategy for the 21st Century, Free Press, New York, 1990. PECAR B., Business Forecasting for Management, McGraw Hill, New York, 1994. RIVELINE C., valuation des cots : lments dune thorie de la gestion, cours de lcole des Mines de Paris, 1987. VIC., CPFR Concepts, carte routire et premiers pilotes internationaux (traduction franaise), Jouwen ditions, avril 2000.

201

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

produits dhygine, etc. et Eroski, groupe de distribution espagnol parmi les plus importants. La rpartition reporte ici des tches entre distributeur et producteur pourrait tre autre, mais elle montre bien, sur un cas rel, comment elle peut se faire avec une prdominance des tches assures par le producteur utilisant un progiciel de prvision et de transmission de donnes (Demand Planning et NetWorks Collaborate de Manugistics). Le CPFR montre bien quun processus de prvision dans le contexte de la grande distribution moderne avec un rle trs important des promotions est beaucoup plus quune simple procdure de prvision mais engage distributeurs et producteurs dans un vritable processus de collaboration commerciale et technique.

6 Entrepts et platesformes, emballages et

6.1 Entrepts et plates-formes

6 ENTREPTS ET PLATES-FORMES,
EMBALLAGES ET MANUTENTION

6 ENTREPTS ET PLATESFORMES...
6.1 Entrepts et plates-formes
On peut distinguer bien que le vocabulaire ne soit pas toujours fix : les entrepts o lon stocke du matriel, les plates-formes logistiques o lon reoit du matriel que lon rexpdie immdiatement ou dans un dlai trs court (quelques heures 2 jours) son destinataire. On parle alors aussi de cross-docking, mme sil faudrait mieux rserver cette expression aux cas o lallotement, prparation de lexpdition aval avec mise en place dtiquettes de destination, est anticipe par le fournisseur. On parle aussi souvent de hub. La distinction entre entrepts et plates-formes nest cependant pas aussi tranche car beaucoup utilisent les deux termes indiffremment. En outre, beaucoup de situations sont mixtes : ainsi un entrept dusine peut stocker une partie des composants et produits de base ncessaires la production et en recevoir dautres en juste--temps avec un minimum de stock, sinon aucun. On peut cependant considrer quil existe : des entrepts de stockage des composants dans les usines ; des entrepts de stockage ptrolier, chimique, produits agroalimentaires, bois et autres matires premires ; des entrepts de produits finis dusines ; des entrepts de distributeurs pour les produits imports, les achats spculatifs, etc. ; des plates-formes et hubs de ramasse et de distribution des transporteurs et expressistes ; des plates-formes de producteurs pour la livraison directe des surfaces de vente ; des entrepts de VPC et e-business ; des arrires-magasins et plates-formes de distributeurs. Ces dernires plates-formes sont situes une distance relativement faible (< 200 km) des clients et lon peut organiser des tournes de livraison partir de ces plates-formes. Parfois, il ny a de livraisons directes que dans une zone de chalandise de lordre de 100 km autour de la plate-forme ou dans une zone de 200 km pour des livraisons importantes. Les tournes de distribution dans
203

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

6 Entrepts et platesformes...

6.2 Ingnierie de la cration dentrepts et plates-formes

la zone de 100 200 km sont alors effectues par des dgroupeurs qui peuvent eux-mmes avoir des plates-formes locales. Le rle dun entrept est grce son stock : dassurer la rgularit des fournitures en usine et livraisons aux clients grce un stock de scurit ; de permettre la planification de la production et regrouper les expditions ; de regrouper ventuellement les fournitures de plusieurs usines ou de plusieurs fournisseurs pour livrer des commandes multiproduits ; dadapter les produits aux commandes des clients : post-manufacturing et conditionnements particuliers, promotions par exemple ; de stocker ventuellement des marchandises pour spculer sur les prix en achetant moins cher des quantits plus importantes.

6.2 Ingnierie de la cration dentrepts et plates-formes


6.2.1 Mthodes
La cration dun entrept ou dune plate-forme soulve toutes sortes de problmes ressortissant un grand nombre de mtiers diffrents. Cest donc le plus souvent une opration complexe qui demande une dmarche trs organise du matre douvrage. Les principales questions se poser sont successivement les suivantes : Un entrept pour quoi faire ? Selon quel type de proprit et de financement ? Quelles dimensions ? O ? Quel type de construction ? Quel type de rayonnages et de moyens de manutention ? Quel matre duvre ? Toutes ces questions ne sont cependant pas indpendantes et lorganisation dun tel projet peut demander un certain nombre dallers et retours entre des tapes successives dans les domaines o les checs peuvent tre importants. On peut cependant esquisser une mthode gnrale tout en sachant quil convient de ladapter chaque cas particulier. Une entreprise peut se faire assister dans toute sa dmarche par un cabinet conseil gnraliste ou elle peut vouloir mener avec ses propres moyens les premires tapes de la dmarche.

Le cahier des charges logistiques


Cest le document qui dcrit les besoins logistiques lorigine de lentrept ou de la plate-forme. Sa ralisation demande une tude relativement dtaille des produits et des flux concerns :

204

6 Entrepts et platesformes... Lenvironnement du projet

6.2 Ingnierie de la cration dentrepts et plates-formes

Cest ce que les Amricains appellent lenvironmental scanning et qui est la prise en considration de tout ce qui entoure le projet : pourquoi est-il lanc ? comment le projet sinscrit-il dans la stratgie et les politiques de lentreprise ? quels dlais ? quels risques ? quels sont les facteurs clefs de succs ? quelle est la sensibilit du projet une modification de la conjoncture, du march, etc. ?
Les conditions conomiques du projet

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Un tel projet remplace en gnral des solutions antrieures et il est essentiel de pouvoir analyser ce que cotent actuellement ces solutions antrieures et ce quelles coteraient dans lavenir en labsence de ce projet. Mais, cette approche strictement par les cots, il est ncessaire dassocier une analyse de ce que lon attend du projet en termes damlioration des performances, dimpact technique et commercial et de gains associs.
Les formats

Il est essentiel en logistique dtablir des catgories homognes du point de vue du stockage, de la manutention et du transport. Par exemple, tout ce qui peut tre trait en palettes standard simplifie les analyses tant quil nest pas ncessaire dclater la palette. On notera que ce nest pas seulement le type de conditionnement, les dimensions et les poids qui doivent tre pris en compte mais aussi bien par exemple, la valeur au kilo qui est souvent un bon indicateur des conditions logistiques. Les conditions de conservation (hygromtrie, sparation dautres produits, tempratures, etc.) sont des lments importants pour la conception dun magasin.
Les prvisions de flux et de stock

Un projet dentrept ou plate-forme est tabli pour plusieurs annes et il faut donc prendre en compte des prvisions sur plusieurs annes. Bien entendu, les catgories darticles prises en compte pour ces prvisions ne sont pas les mmes que celles qui ont servi analyser les formats logistiques. On notera que toutes les prvisions de flux doivent tre effectues non seulement en moyenne mais avec une mesure de varit (cart-type, cart absolu moyen) permettant de dterminer les activits maximales avec diffrents seuils de probabilit. Cest pourquoi dans le processus de dimensionnement dune infrastructure logistique en termes de m 2 et de personnel il est trs important didentifier : le jour moyen du mois moyen le jour de pointe du mois moyen le jour de pointe du mois de pointe et ce, sur chaque activit lmentaire savoir la rception mise en stock, la prparation de commande et les expditions.
Les variations saisonnires

Les variations saisonnires jouent un rle considrable dans lactivit dun entrept. Elles doivent tre apprcies avec beaucoup de prcision car les conditions dactivit de lentrept et donc sa rentabilit peuvent sen trouver
205

6 Entrepts et platesformes...

6.2 Ingnierie de la cration dentrepts et plates-formes

affectes dans des proportions trs importantes. Un taux de remplissage prvu pour 80 % sur lanne en moyenne peut se trouver ramen 60 % ou mme moins par le jeu de rductions dactivit en certaines priodes de lanne. On peut alors tre conduit tudier des solutions de dpannage certaines priodes (sous-traitances temporaires de personnel qui peut atteindre dans certains secteurs jusqu 50 % de la main-duvre directe totale et parfois de locaux par la mise en place de stockage de dbord), ou mme le principe dune soustraitance totale avec un partenaire susceptible de trouver des activits compensatrices aux mmes priodes.
Les activits normales et exceptionnelles

Les activits menes sur une plate-forme ou un entrept peuvent tre extrmement diverses et doivent tre analyses avec prcision, y compris les activits exceptionnelles, par exemple celles qui sont ncessaires pour les promotions. Particulirement importantes sont les activits de prparation de commande dont il faut dterminer les diffrents paramtres : nombre de commandes selon les saisons, les heures, etc. (voir infra) ; nombre de lignes par commande ; nombre darticles par ligne de commande ; varit des articles et des conditionnements (analyse ABC). On notera que ces caractristiques ne sont pas immuables et que le nombre darticles par commande ou la quantit de chaque article peut voluer dans le temps de faon trs importante. Lactivit de traitement des litiges ne doit pas tre oublie, ni les inventaires, de mme que lensemble des activits de reverse logistics comme le traitement des retours (refus des clients, rparations, etc.). Lanalyse de ce qui est fait rellement dans un entrept peut souvent apporter des surprises aux responsables logistiques qui ignoraient une partie non ngligeable dactivits indispensables ou inutiles mais dont il ne leur avait jamais t fait tat.
Les flux journaliers dentre et de sortie et les variations horaires

Toutes ces activits doivent tre effectues dans des tranches horaires dtermines, mais les volumes peuvent varier et varient le plus souvent en fonction des heures.
Les conditions de travail

Les conditions de travail dans lentreprise peuvent tre une contrainte forte qui peut conduire, compte tenu des contraintes oprationnelles, sous-traiter les activits correspondantes ou ngocier des conditions particulires avec les syndicats.
Les conditions de scurit

Les entrepts sont lobjet, comme on le verra, dune lgislation relativement svre en matire de scurit, et il faut prendre en compte ces conditions ds le dbut du projet car elles peuvent modifier considrablement ses conditions de ralisation technique et de rentabilit.

206

6 Entrepts et platesformes...

6.2 Ingnierie de la cration dentrepts et plates-formes

Lavant-projet sommaire
Cest une dfinition dune ou plusieurs solutions proposes rpondant au cahier des charges logistiques. Bien entendu, les solutions retenues doivent sappuyer sur des tudes de cot et prsenter les avantages et inconvnients des diverses solutions qui peuvent satisfaire aux contraintes. Il convient de rpondre aux principales questions relatives au dimensionnement global de lentrept envisag, aux moyens techniques mettre en uvre, son positionnement gographique, son cot et sa rentabilit, son financement et son mode de gestion technique et financire (leasing, proprit, location, etc.). Lutilisation doutils de simulation peut tre dun grand secours dans une telle phase de faon dterminer avec une certaine approximation les surfaces ncessaires, les matriels, le personnel, les performances attendues, etc. Il sagit de raliser, partir des hypothses du cahier des charges logistiques compltes par de grandes options techniques et gographiques, de vritables modles de fonctionnement du futur magasin avec ses zones, ses rayonnages, ses moyens de manutention, ses flux internes, etc. Les ensembliers en ce domaine disposent souvent de tels outils dont il est important de bien comprendre les hypothses de faon pouvoir effectuer non seulement des simulations brutes mais aussi des tudes de sensibilit du modle. Les valuations de cot demandent aussi de lexprience car il est difficile de demander des valuations des entreprises que lon compte ensuite mettre en concurrence pour la ralisation. Lobjectif est de pouvoir faire prendre une dcision par le responsable du projet. Afin de limiter le nombre de solutions proposes, il est le plus souvent raisonnable ce stade denvisager des variantes sur lesquelles on pourra ne se prononcer quultrieurement. La visite de sites comparables est indispensable pour les responsables du projet aussi bien que pour celui qui doit prendre la dcision, afin de ne pas raisonner seulement sur des donnes mais de bien visualiser ce que sont rellement les ralisations proposes et de pouvoir discuter des conditions et des risques avec des responsables qui ont vcu la mme exprience.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Le cahier des charges technique


Le cahier des charges technique doit en principe permettre de dterminer tout ce qui va tre ncessaire pour raliser lentrept ou la plate-forme. Le dossier de consultation est un autre terme pour dsigner le ou les documents qui seront soumis aux ventuels ralisateurs. Il nexiste malheureusement pas de cahier des charges type en ce domaine. Ce cahier des charges prend la suite des tudes de faisabilit et plus encore des avant-projets sommaires et dtaills. Support contractuel des relations avec le plus souvent un matre duvre, il doit prsenter : les spcifications gnrales et particulires de la ralisation, y compris la volumtrie des flux, les dlais, le service aprs vente, la formation, la scurit, et les performances attendues, etc. ; les procdures de prsentation des propositions du fournisseur : rgles de remise des offres et des lments techniques, limites de fourniture, cots, obligations, dlais, etc. ;
207

6 Entrepts et platesformes...

6.2 Ingnierie de la cration dentrepts et plates-formes

les procdures de ralisation et de contrle : conditions gnrales dexcution, recettes, runions de chantier, compte-rendus ; les clauses juridiques indispensables pour traiter des litiges, incidents, nonconformits : pnalits, rsiliation, responsabilits et assurances, garanties ; les modalits financires : rglements, compte prorata, clauses de retenue et garantie, etc.

Le projet
Le projet lui-mme doit planifier lintervention dun nombre important dintervenants, pas moins de 65 prestataires pour une plate-forme logistique (Mondou, 2000) et se traduira par des appels doffres pour chacun des lots et la coordination de lensemble. De nombreux documents et plans permettront de dfinir les spcifications : tudes de ralisation, plans de situation, plans densemble, plans de disposition, plan architectural, plan guide au sol, plan guide de fondation, plan guide de btiment et structure, etc. Cette numration na dautre but que de montrer quune telle ralisation est un vritable projet dingnierie et non seulement un projet damnagement la suite de la construction dun btiment construit partir de donnes sommaires sur les volumes et les flux.

6.2.2 Lenvironnement rglementaire


Dun point de vue lgal, la loi du 19 juillet 1976 relative aux installations classes pour la protection de lenvironnement dfinit plus de 400 rubriques de produits prsentant des risques pour lenvironnement et faisant donc lobjet dune surveillance par ladministration. Lactivit dentreposage, vise par la rubrique n 1510 de la nomenclature des Installations Classes pour la Protection de lEnvironnement (ICPE), est rglemente, ds lors quelle est soumise autorisation, par larrt ministriel du 5 aot 2002, publi au Journal Officiel du 1er janvier 2003 avec selon les articles des applications qui se sont mises en place soit en juillet 2003 soit au 1 er janvier 2004. Les activits impact rduit font lobjet dune simple dclaration ; les autres doivent tre autorises en respectant un certain nombre de prescriptions techniques sur le type de btiment, la conception des rayonnages, le compartimentage (en principe tous les 4 000 m2), le toit selon 5 degrs de raction au feu, les ouvertures vers lextrieur et particulirement les sorties de secours. Le tableau 6.1 montre les situations qui conduisent dclaration ou autorisation.
Tableau 6.1 Situations conduisant dclaration ou autorisation. Volume V de lentrept (m3) Quantit Q de matires combustibles (tonnes) Q < 500 Q > 500 208 Non class V < 5 000 5 000 < V < 50 000 Non class Dclaration Autorisation V > 50 000

6 Entrepts et platesformes...

6.2 Ingnierie de la cration dentrepts et plates-formes

Peuvent tre prciss lemplacement et le choix des extincteurs, les sprinklers (dont les normes sont dfinies par lASPAD), la rtention des eaux en cas dincendie, les rserves deau. La procdure de demande dautorisation suivie dune enqute publique mene par un commissaire, suivie dun mmoire en rponse puis dune acceptation par le Prfet aprs dlibration des conseils municipaux, doit tre entreprise non seulement pour la construction dun nouvel entrept mais encore ds quil y a exploitation dune nouvelle activit de la loi de 1976 dans un entrept ancien. Il est parfois moins coteux de construire un nouvel entrept que de rutiliser un entrept ancien plus difficile ramnager. Outre le permis de construire, il est ncessaire dobtenir une autorisation dexploitation qui elle ne relve pas du Code de lurbanisme mais de la lgislation des ICPE (installations classes pour la protection de lenvironnement) du Code de lenvironnement. On verra par la suite les prcautions prendre pour la construction des rayonnages, mme si lenvironnement rglementaire de leur construction est moins contraignant. Il en est de mme des autres aspects de scurit sur lesquels le matre duvre engage sa responsabilit et le matre douvrage sa responsabilit demployeur. Les quais de transbordement doivent tre conus pour assurer la scurit du personnel. On peut cet gard suivre les conseils de la recommandation R223 de la CRAMIF (Caisse rgionale dassurance maladie dle de France) : intgrer le quai dans le btiment par son enclavement et raliser toute opration de manutention par larrire du camion ; adapter les moyens de manutention et de mise niveau au transbordement par des surfaces antidrapantes et ne pas dpasser les pentes maximales de 4 % pour les engins non motoriss main et de 10 % pour les chariots automoteurs conducteur port ; concevoir le calage automatique du camion avec un systme de scurit pour louverture des portes ; dterminer un clairage suffisant en toutes circonstances ; mettre en place des glissires le long du quai pour viter la chute des chariots. Un plan de circulation interne doit tre labor et les signalisations routires doivent tre mises en place pour assurer les passages pitons (bandes jaunes ou blanches), les stops, les priorits, linterdiction des chariots automoteurs dans les aires de picking ou dclatement. Le personnel doit tre form aux rgles de scurit et particulirement les conducteurs dengin qui doivent recevoir une attestation pour un type de chariot et un tablissement aprs une preuve pratique et un examen psychotechnique qui doit tre renouvel chaque anne lors de la visite annuelle de la mdecine du travail. Les engins de manutention doivent tre conformes des rgles techniques et cette conformit doit tre atteste par une autocertification du constructeur matrialise par un marquage CE sur lengin. Il est possible que ces rgles de scurit se renforcent dans un avenir proche. Des groupes de travail sont en place en 2008 par exemple dans le dpartement de Seine & Marne qui est le plus gros dpartement franais en termes
209

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

6 Entrepts et platesformes...

6.2 Ingnierie de la cration dentrepts et plates-formes

dimplantation de sites logistiques. Ces groupes travaillent sur le problme de lextinction des feux qui concerneraient des btiments non seulement longs mais devenus profonds qui ne permettent pas la grande chelle datteindre le cur du feu.

6.2.3 Dimensionnement dun entrept


On a vu que, dans un systme de rapprovisionnement sur point de commande avec un stock maximal de recompltement, ce stock maximal ntait pas le stock maximal que lon peut trouver en entrept car, entre le moment o lon passe commande et celui o arrive la marchandise, cest--dire pendant le dlai de rapprovisionnement, une partie du stock actuel est consomm. Le stock maximal en entrept est en moyenne le niveau de stock qui apparat sur la figure 6.1.
Stock

Niveau de recompltement N Stock maximal en entrept

Stock moyen d'objectif SMO Point de commande cd Stock de scurit SS

Temps

d Dlai de rapprovisionnement

Figure 6.1 Niveau du stock maximal en entrept.

En fait, il peut tre un peu plus lev car, si la consommation pendant le dlai de rapprovisionnement est plus faible que prvu, il en sera dautant plus lev. On pourrait donc admettre que ce stock maximal en entrept pour un produit soit gal : Smax Ent = 2SMO SS avec SMO, stock moyen dobjectif et SS, stock de scurit. Mais pour compenser les fluctuations du stock maximal dentrept en fonction des variations de consommation, on peut y ajouter le stock de scurit qui correspond au seuil de probabilit retenu pour son calcul travers le taux de service, la consommation supplmentaire que lon peut avoir en plus ou en moins pendant le dlai de rapprovisionnement. Ce qui nous intresse ici est que cette variation peut tre en moins et augmenter dautant le stock maximum dentrept. On a alors : Smax Ent = 2SMO SS + SS = 2SMO
210

6 Entrepts et platesformes...

6.2 Ingnierie de la cration dentrepts et plates-formes

On peut cependant remarquer que, outre que le taux de service choisi pour le stock de scurit nest peut-tre pas opportun pour un tel calcul, celui-ci nest valable que pour un seul produit, que le stockage soit monoproduit, ou quil existe des emplacements rservs chaque produit. Si plusieurs produits se partagent le mme entrept de faon indiffrencie, il est vident que lcart type de consommation de lensemble des produits nest pas gal la somme des carts types de chaque produit et quil faut en faire la somme en passant par la variance. Cette formule a le mrite dtre simple mais elle suppose que lon connaisse le stock moyen dobjectif de chaque article en tenant compte de toutes les subtilits de sa dtermination, ce qui suppose en pratique que lon ait ralis un plan directeur dapprovisionnement. Dautre part, un entrept ne peut tre conu pour la priode en cours. Il doit pouvoir satisfaire les besoins sur plusieurs annes ; il faut donc tenir compte des variations de consommation dans les annes venir, particulirement la hausse, en distinguant les variations par augmentation du nombre des articles et les variations par augmentation des quantits par article. Dans ce dernier cas, le stock de scurit augmente moins que proportionnellement. Dautre part, le stock moyen dobjectif est valable pour une longue priode de temps. Mais sil y a des variations saisonnires importantes, il faut le calculer pour la priode ayant le coefficient de variation saisonnire le plus lev. Le dimensionnement en personnel est un art plus difficile. Il existe bien, comme pour toute activit industrielle, des mthodes de dtermination des temps thoriques ncessaires (MTM) mais rien ne vaut lexprience doprations comparables (voir 6.4.5). On tiendra compte bien entendu : des moyens automatiss ou non disponibles, des variations journalires hebdomadaires ou saisonnires, de lorganisation du travail en fonction des arrives et dparts de camions, heures limites de rception des commandes, traitement des commandes urgentes, etc. de la place disponible pour la prparation et le chargement, de la nature des marchandises (volume, poids, fragilit, etc.), de la complexit de la prparation des commandes, de lorganisation informatique, etc.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

6.2.4 Le choix entre entreposage public ou priv


Comme pour lexpression transport public , l entreposage public ne dsigne pas le recours la puissance publique mais seulement une entreprise dentreposage, ce quon appelle aujourdhui plus volontiers 3PL (Third Party Logistics), par opposition un entrept que lon gre soi-mme.

Approche thorique
Le choix entre entrept public ou entreposage priv est en principe simple et souvent prsent ainsi (figure 6.2) :
211

6 Entrepts et platesformes...

6.2 Ingnierie de la cration dentrepts et plates-formes

lentreposage priv comporte des frais fixes (immeubles, moyens de stockage et manutentions, etc.) et des frais variables (personnel, chauffage, lectricit, etc.) ; lentreposage public se paye en fonction de tarifs qui tiennent compte de lactivit (stocks, flux dentre et de sortie, etc.) et son cot est donc reprsent par une droite depuis lorigine ; l o les deux droites reprsentatives de ces cots se coupent est le seuil de rentabilit qui permet de passer de lun lautre. En ralit le problme est beaucoup plus complexe : Avec des prestataires, il y a souvent un minimum de facturation ou des accords de rservation de surface et de moyens qui ressemblent des charges fixes (tout au moins pour obtenir des prix intressants), et les prix sont le plus souvent dgressifs et non pas proportionnels aux volumes. La zone 2 de la figure 6.2 correspond ces volumes o lexternalisation est souvent plus intressante. Pour lentreposage priv, la part des charges variables peut tre assez rduite car le personnel ne peut pas tre rduit du jour au lendemain et lappel du personnel intrimaire peut tre limit. Dautre part, il y a des diffrences trs sensibles de cots en fonction du degr dautomatisation de lentrept, do sur la figure 6.2 le passage de la zone 2 la zone 4. Lexploitation par une entreprise logistique dans des locaux ddis ou dans ses propres locaux suppose des accords dassez longue dure avec des engagements rciproques. Or la plupart des entreprises franaises vitent de ngocier des accords de plus de deux ou trois ans. Les 3PL ont donc tendance exploiter des entrepts peu automatiss, dautant plus que linvestisseur, le propritaire de lentrept, est le plus souvent un financier qui cherche une rentabilit long terme et fait donc construire des entrepts standard de hauteur rduite et sans automatisation qui peuvent tre facilement adapts nimporte
Cot total Entreposage public Prestataire Entreposage priv manutention automatique
4

Entreposage priv traditionnel

3 2 1

Importance du flux de sortie

Figure 6.2 Le choix entre entreposage public ou entreposage priv (daprs Ballou, 1992) 212

6 Entrepts et platesformes...

6.2 Ingnierie de la cration dentrepts et plates-formes

quel utilisateur. Lennui est que ces entrepts peu automatiss sont sur une dizaine dannes extrmement coteux en frais de personnel par rapport un entrept de grande hauteur avec transtockeurs. En privilgiant ainsi le court terme, on risque daugmenter sensiblement les cots dexploitation. Le choix entre les diffrentes formules doit donc tre tudi au cas par cas. Il nen reste pas moins quil existe des diffrences importantes entre les divers modes en ce qui concerne la part respective de linvestissement et des charges.

La construction dentrepts en France et ltat du parc


En ralit le problme est beaucoup plus complexe et il faut de manire simplifie considrer le march de la construction dentrepts en France et en Europe. Les partenaires pour la construction dentrepts sont prsents figure 6.3 et de manire plus dtaille en figure 6.4.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Les promoteurs

Les industriels qui externalisent

Les investisseurs

Les locataires

Les chargeurs

Les logisticiens

Figure 6.3 Les acteurs de la construction dentrepts.

Les investisseurs comme Bail Investissement achtent des entrepts des promoteurs (comme GSE) ou des industriels qui vendent leur patrimoine immobilier (usines et entrepts) souvent pour amliorer leur bilan. Les investisseurs sont des privs, locaux ou rgionaux, des institutionnels ou des fonds ddis spcialistes du niche market : des Franais comme Logistis, Bail Investissement, Sophia, Locindus, Axa ou Klepierre ou des trangers comme Prologis (tats-Unis), Standard life, Malvern, etc. Ces investisseurs sont peu reprsents en bourse : limmobilier dentreprise ne fait que 1,32 % de la capitalisation boursire franaise et les oprateurs nen font que 0,005 % Les entrepts ont connu plusieurs poques : antrieurs aux annes 1970, ils sont de faible hauteur et obsoltes car ne rpondant plus aux normes. Ils sont souvent cependant dans la priphrie immdiate des villes sur des terrains qui avec lextension urbaine ont pris de la valeur ; des annes 1970-1980, ils sont de faible hauteur (5,5 m utiles et 3 t/m 2) ;
213

6 Entrepts et platesformes...

6.2 Ingnierie de la cration dentrepts et plates-formes

de classe A rcents, ils sont conformes aux normes ICPE (nomenclatures 1510, 2662 et 2663) : 9 10 m de hauteur libre, 27 m de largeur de parking et 5 t/m2 avec 5 10 % de bureaux. On note une rupture autour de 2 000 avec une volution des surfaces des sites qui taient de lordre de 10 000 m 2 et qui atteignent prs de 35 000 m 2 partir de 2001. La figure suivante reprsente le jeu complexe des acteurs qui interviennent dans la chane de valeur de limmobilier logistique :

Figure 6.4 Les acteurs de la chane de valeur de limmobilier logistique.

La figure 6.5 montre que dans les faits le primtre de ces diffrents acteurs peut prsenter des recouvrements mme si chacun dentre eux a un ou plusieurs domaines de spcialisation privilgis. Les prix de location sont en France parmi les meilleurs marchs en Europe : 45 55 /m2/an en France contre plus de 200 Londres, 140 Moscou, 100 Barcelone. Ce faible cot en France peut peut-tre sexpliquer par le prix bas des terrains, d peut-tre lintervention des collectivits locales, aux subventions y compris en crdit bail et la faible rentabilit des entreprises logistiques franaises dont les salaires et conditions de temps de travail sont relativement peu comptitifs en Europe pour des entreprises de main-duvre. Les baux sont de 6 9 ans, autrefois 12 ans mais leur dure sest rduite sous la pression des demandeurs. Le taux de rendement locatif a baiss progressivement de 10,75 % en 1997 8,75 % en 2002 : rendement en capital : 6,7 % rendement locatif : 8,6 % total : 15,3 % Il reste cependant suprieur celui des immeubles de bureau au moins en termes de cash flow.
214

6 Entrepts et platesformes...

6.2 Ingnierie de la cration dentrepts et plates-formes

Amnageur

Constructeur/ Contractant

Promoteur

Commercialisateur

Investisseur

Locataire

SOGARIS

GSE

BOUYGUES

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS
Mtiers connexes

AUGUSTE-THOUARD

JONES LANG LASALLE

PROLOGIS

GAZELEY

BLACKSTONE

DTZ

PRESTATAIRE LOGISTIQUES

Mtier de base

Figure 6.5 Recouvrement possible des primtres des diffrents acteurs.

Comme cela est not dans ltude ralise par ObLog, lentre massive des promoteurs et investisseurs sur le march des mises en chantiers de surfaces suprieures 5 000 m 2 date de 1999. Depuis 2000, ils sont lorigine de 60 % des constructions, tandis que les chargeurs viennent derrire avec une rpartition assez cyclique entre les industriels et les distributeurs. En effet, si les industriels taient trs reprsents au milieu des annes 1990, la tendance sest inverse progressivement au cours des annes suivantes. Les facteurs de choix par les investisseurs pour des entrepts dune taille moyenne de 20 000 m 2 par exemple en rgion parisienne, sont : la prsence dun bassin demploi et de consommation (Paris, rgion lyonnaise, Nord, Marseille) ; lexistence de routes, autoroutes, voies ferres (40 % embranches) ; le niveau des impts fonciers minimisant le total loyer + fiscalit. Le march actif ces dernires annes semble se restreindre avec la crise conomique mais sur le moyen terme, on assiste une augmentation des
215

6 Entrepts et platesformes...

6.2 Ingnierie de la cration dentrepts et plates-formes

surfaces destines recevoir les marchandises importes et peut-tre dans un avenir proche des plates-formes dassemblage de produits.

Exemple dexploitation dune plate-forme logistique en 2003


Bail fixe de 6 ans : cot 30 M pour 50 000 m2 Loyer net : 2,85 M soit 9,5 % Investissement raison de 30 % de fonds propre : 9 M Investissement raison de 70 % demprunt 5,5 % : 21 M Amortissement de limmeuble sur 20 ans (85 % de la valeur) Taux de rendement interne : 16,3 % Daprs Jean Claude Bossez.

En ce qui concerne le choix entre entrept public et priv, la situation est donc moins simple que lapproche thorique ne pouvait le montrer : On a assist de nombreuses oprations dexternalisation de la part dentreprises qui y voyaient plusieurs avantages : oprations de rduction dactif, ce quon appelle parfois de la cosmtique de bilan , rduction des effectifs du personnel de manutention en le faisant reprendre par le TPL , volont de se recentrer sur ses comptences techniques propres en esprant dans les entrepts une meilleure productivit de spcialistes logistiques. Ceci explique la part importante des TPL dans la location de surfaces jusque vers 2001. Depuis, il semble que la part des chargeurs redevienne prdominante dans la location et que de nombreuses oprations de construction dentrepts soient le fait dentreprises de production ou de distribution. En effet laccumulation des charges de financement, de loyers et dexploitation de lentrept fait que le cot final de gestion de lentrept par un TPL peut tre lev. Enfin la construction au cours des annes 1970 1980 dentrepts de faible hauteur (5,5 m utiles et 3 t/m 2) dsormais obsoltes a t remplace par celle de classes A conformes aux normes ICPE. Le niveau dautomatisation des entrepts destins la location est cependant faible et, dans la situation franaise actuelle o les cots horaires de la main-duvre sont levs, on voit sesquisser une demande dentrepts fortement automatiss de grande hauteur, suivant ainsi avec quelques annes de retard lvolution de lAllemagne. De tels entrepts doivent tre conus en fonction des besoins de chaque entreprise et feront peut-tre pencher la balance vers lentreposage priv au cours des prochaines annes. Toujours pour ObLog, le parc dentrepts obsoltes suprieurs 5 000 m 2 en France est estim 9 % des tablissements (soit 3 M de m 2). On peut considrer en revanche que tous les btiments construits aprs 2002 sont aux normes et en labsence de modifications importantes de la rglementation, ces entrepts vont rester oprationnels pour 10 20 ans sans difficults.

6.2.5 Le choix entre entrept classique et transtockeur


Le concepteur dun entrept peut choisir entre un entrept classique de faible hauteur et peu automatis, utilis essentiellement avec des rayonnages standard et des chariots lvateurs, et un entrept trs automatis, avec stockage en transtockeurs et/ou tris et prparation automatiss. Dans le premier cas, linvestissement sera normalement plus faible et les charges de personnel plus importantes.
216

6 Entrepts et platesformes...

6.2 Ingnierie de la cration dentrepts et plates-formes

La comparaison donne au tableau 6.2 a t tablie par F. Mondou partir de deux exemples issus de lindustrie automobile. Il montre les avantages dune installation automatise de stockage et distribution : Rduction de la surface au sol : gain de 60 % des surfaces. Optimisation des volumes : gain de 25 %. Temps de cycles 6 7 fois plus efficients par modlisation des processus. Productivit possible en 3 8 (si la rglementation le permet). Flexibilit des structures pour reconversion ventuelle.
Tableau 6.2 Comparaison de deux installations de stockage de constructeurs automobiles (daprs F. Mondou, 2002). Constructeur allemand Systme de stockage Hauteur des btiments Surface des btiments Nombre de rfrences quipements Effectifs totaux Investissements (10 ans) Frais de personnel (an) Tout automatis Moyenne de 30 m 115 000 m2 235 000 articles 156 automates 224 personnes 135 M 2,5 M Constructeur franais Mcanis traditionnel Moyenne de 8 m 360 000 m2 159 000 articles 800 chariots 1 400 personnes 168 M 33,5 M

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Ce type dinstallation automatise de grande hauteur devrait se dvelopper dans les annes venir pour plusieurs raisons : Comme on la vu, les cots salariaux des entreprises franaises les incitent rechercher des techniques plus automatises. Ces techniques permettent damliorer la qualit du service logistique qui devient une des clefs de la comptitivit. Le faible cot actuel du m 2 dentrept en France devrait progressivement rejoindre celui des autres pays europens, ne serait-ce parce que les collectivits locales franaises ne pourront longtemps poursuivre leur politique de subventions directes ou indirectes. La flexibilit des structures peut surprendre mais compte tenu de la palettisation gnralise, la seule variable peut tre la hauteur des palettes, hauteur qui dans une installation automatise peut tre modifie en quelques jours. On a vu cependant au paragraphe prcdent que dautres motivations que la stricte rentabilit moyen terme pouvaient tre prises en considration pour effectuer de tels choix. On notera aussi quassez souvent, les entreprises confient la conception du btiment un architecte et ensuite seulement la conception des rayonnages et de la manutention une ingnierie ce qui ne
217

6 Entrepts et platesformes...

6.3 Problmatique du positionnement gographique

facilite pas lintgration de lensemble dautant plus que les entrepts de grande hauteur sont souvent conus avec un rayonnage constituant la structure porteuse du btiment.

6.3 Problmatique du positionnement gographique


6.3.1 Principes
On peut chercher le meilleur emplacement possible pour un ou plusieurs entrepts ou plates-formes ; encore faut-il dfinir selon quel critre cet emplacement sera le meilleur. On peut chercher diminuer les cots de transport tout en respectant le cahier des charges service : or assez souvent les cots de transport sont plus ou moins proportionnels la distance ou la distance et au tonnage transport, au moins dans certains intervalles de tonnage et pour des conditions de transport (messagerie, etc.). Il est vrai quil y a souvent, dans les cots de transport, une part de cot fixe par voyage mais le nombre de voyages et donc cette part ne changent pas avec le positionnement de lentrept. La dtermination de lemplacement dun entrept se fera alors par rapport aux diffrents points dapprovisionnement (fournisseurs) et de livraison (clients) en cherchant un emplacement dentrept qui minimise les cots de transport grce la diminution des distances pondres par les poids ou les volumes. On peut aussi bien chercher un positionnement de plate-forme tabli de telle sorte quil minimise les dures de transport. Ces dures dpendent des distances, mais doivent aussi tenir compte des types de route utilisables et des vitesses moyennes de transport pour chaque type de route. Les types de routes ne sont pas seulement des distinctions route nationale/route dpartementale/autoroute mais doivent tenir compte des vitesses de circulation moyenne en distinguant les transports en ville ou en priphrie urbaine des autres et ventuellement les heures de livraison. Le problme se complique si lon doit tenir compte des possibilits dorganisation de tournes de livraison passant par plusieurs clients. La dure du transport peut ne pas tre un objectif mais une simple contrainte du type livraison en 4 heures maximum ou tourne de 5 tonnes en moins de 4 heures compte tenu de la rpartition des commandes journalires des clients et de leur positionnement rciproque. Si cet aspect de dure nest quune contrainte, on peut chercher optimiser lemplacement de la plateforme en rduisant les cots de transport tout en respectant cette contrainte. Il est important de bien distinguer : une approche tactique qui consiste positionner des sites logistiques sur un territoire plus ou moins tendu national ou multi-pays et qui doit sappliquer une maille famille de produits et si possible depuis la source de production du fournisseur ou au moins dexpdition et jusquau point de vente pour travailler dans une logique de trade-off global service-cot sur lensemble de la chane logistique ; une approche oprationnelle qui prend en compte de manire trs dtaille un niveau local (rgion ou dpartement) les points dexpdition et de livraison et cherche optimiser des flottes de vhicule via des tournes de livraison. Cest ce que nous prsentons dans ce qui suit.
218

6 Entrepts et platesformes...

6.3 Problmatique du positionnement gographique

6.3.2 Amnagement du territoire


Il est important de prendre en compte limplication des pouvoirs publics qui peuvent revtir diffrentes formes en matire de dveloppement dinfrastructures logistiques et ce, dans une logique de dveloppement territorial. En le de France par exemple, ltablissement du SDRIF (Schma Directeur Rgional de lIle de France) est une bonne opportunit dintgrer une composante logistique dans la rflexion qui couvre plus classiquement des questions dhabitat, de cration et de localisation demplois, de dveloppement de moyens de transport pour les personnes et de marchandises mais ne prenait pas en compte ce jour. Cest aussi loccasion pour certains dpartements de se positionner en offreur de solutions logistiques pour : dvelopper lemploi ; faire accepter aux lus que la logistique est une activit positive car elle est souvent perue par ces derniers comme une activit gnratrice de nuisances essentiellement lies au transport (pollution, accidents, trafic) ; dviter ce quon appelle le mitage territorial cest--dire le dveloppement anarchique de sites logistiques sans vision territoriale quilibre et au contraire de favoriser le dveloppement de parcs logistiques pouvant intgrer des fonctions tertiaires forte valeur voire industrielle ; de formaliser un vritable schma directeur articul autour dune approche multipolaire chaque ple dveloppant une spcificit ; de favoriser le transport multimodal et en particulier la voie ferroviaire et la voie deau. Ces instances publiques peuvent tre ltat, des collectivits locales, des chambres consulaires ou des groupes prives et qui sefforcent de prsenter un certain nombre davantages sous les noms de centre de transport, complexe multi-modal, plate-forme de fret, etc. Il existe des plates-formes portuaires ou aroportuaires, multi-modales par dfinition, qui peuvent offrir des prestations de groupage/dgroupage et/ou de stockage. Les Chambres de commerce et dindustrie grent des centres de gros, magasins gnraux et entrepts parfois spcialiss (frigorifiques, carburants, etc.). On voit ainsi se dessiner par le biais de politiques incitatives et volontaristes une sorte damnagement logistique du territoire tirant le meilleur parti des infrastructures et des flux de marchandise. Il y a l un aspect intressant de la logistique au niveau national.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

6.3.3 Site unique : la mthode du barycentre


Principe Soit n points A1, A2, ... , An et n nombres rels a1, a2, ... ,an de somme non nulle. Il existe alors un point G appel barycentre vrifiant la relation :
a 1 GA 1

+ a 2 GA 2 + + a n GA n = 0 = i -------------------a i GA i
i

Pour tout point O, on a alors : OG

a
i

219

6 Entrepts et platesformes...

6.3 Problmatique du positionnement gographique

do : xG

a i x Ai = i ----------------------

a
i

On obtient donc les coordonnes du barycentre en faisant la moyenne des coordonnes des diffrents points pondrs par leurs poids respectifs. Le barycentre ou centre de gravit est appel isobarycentre lorsque tous les coefficients sont gaux. Avec deux points, lisobarycentre est au milieu du segment qui relie ces deux points. Avec trois points, lisobarycentre est au point de rencontre des mdianes du triangle form par ces trois points. On assimile assez souvent au positionnement optimal dun dpt devant desservir diffrents points de livraison le barycentre de ces points : sans tenir compte du poids ou du volume transporter, lisobarycentre (par exemple livraison de courrier), en tenant compte des marchandises transporter, le barycentre peut tre calcul avec des coefficients par point reprsentant soit le poids, soit le volume des livraisons pendant une priode de temps. Le rsultat est alors cens trouver le point correspondant la valeur minimale de t/km ou de m 3/km pour cette priode de temps. Le cot de transport est suppos proportionnel ces t/km et donc minimal. Le dispositif de la figure 6.6 est clbre : il est constitu dune planchette avec la carte du territoire, de trous lemplacement de chacun des lieux de distribution, dun anneau auxquels sont attachs des fils passant par les trous et termins chacun par un poids proportionnel au tonnage transport. Lanneau se positionnera spontanment au barycentre de la carte.

Figure 6.6 Dtermination du barycentre dun territoire.

Il nest pas question bien entendu de raliser un tel dispositif strictement pdagogique, mais lon peut par le calcul dterminer le barycentre partir des coordonnes de chacun des points de livraison.
220

6 Entrepts et platesformes...

6.3 Problmatique du positionnement gographique

Le barycentre est-il reprsentatif de loptimum ?


Une premire difficult rsulte de ce que le barycentre ne reprsente pas le point optimal. Avec deux points, A et B, nimporte quel point O du segment AB est une distance optimale gale OA + OB. Lisobarycentre est lui au milieu du segment. Si lon affecte des poids chacun des points (tonnage moyen journalier par exemple), le point optimal se confond avec le point le plus lourd alors quau contraire le barycentre se positionne sur le segment AB une distance de chacun des points proportionnelle son poids relatif. On peut dmontrer que lorthobarycentre minimise la somme des carrs des distances aux points de livraison. Lennui est que lutilisation de carrs peut par exemple dcaler fortement le barycentre vers un point de livraison trs loign des autres. Soit par exemple trois points de livraison A, B et C affects chacun respectivement des poids QA, QB et QC. Ces trois points sont des distances DA, DB et DC du barycentre. On peut chercher calculer le total T des carrs des distances pondrs par les poids : T
2 2 2 QADA + QB DB + QC DC = -------------------------------------------------QA + QB + QC

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Soient XA et YA les coordonnes du point A, XB et YB les coordonnes du point B, XC et YC les coordonnes du point C et XG et YG les coordonnes du barycentre (figure 6.7). Le carr de la distance de chaque point au barycentre est gal la somme des carrs des diffrences des abscisses et des ordonnes entre ce point et G (thorme de Pythagore). dA Do : Q A[ ( Y G Y A )2 + ( X G X A )2 ] +Q B [ ( Y G Y B ) 2 + ( X G X B ) 2 ] +Q C [ ( Y G Y C ) 2 + ( X G X C ) ] T = -------------------------------------------------------------------------------QA + QB + QC
2 2

= ( x A x G )2 + ( y A y G )2

ou encore : T
2 2 2 2 QAX A + QB X B + QC X C Q A X A + Q B X B + Q C XC = X 2 2X G -------------------------------------------------- + -------------------------------------------------G QA + QB + QC QA + QB + QC

QAY A + QB Y B + QC Y C QAY A + QB Y B + Qc Y C + Y 2 2Y G --------------------------------------------------- + -------------------------------------------------G QA + QB + QC QA + QB + QC


2 2

Cette fonction est donc la somme de deux fonctions qui admettent un minimum pour la premire pour : X QAX A + QB X B + QC X c = -------------------------------------------------QA + QB + QC
221

6 Entrepts et platesformes...
Y A

6.3 Problmatique du positionnement gographique

YA Y G

DA G XA XG

Figure 6.7 Thorme de Pythagore.

et pour la seconde pour : QAY A + QB Y B + QC Y c = -------------------------------------------------QA + QB + QC

Exemple : avec trois points A (3 ; 2,5), B (8 ; 6) et C (16,5 ; 12,5), on a un minimum de la fonction totale pour le point G (5,5 ; 4,17), avec QA = QB = QC. Ce minimum de la somme des carrs des distances aux points de livraison pondrs par les quantits livrer nest gnralement pas trs loign de loptimum, mme sil en est diffrent (figure 6.8).

350 300 250 200 150 100 50 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

X Y T

Figure 6.8 Sommes des carrs des distances aux points de livraisons pondrs par les quantits livrer. 222

6 Entrepts et platesformes...

6.3 Problmatique du positionnement gographique

6.3.4 Site unique : simulation gographique


Approche simplifie
Une autre mthode peut consister, aprs avoir ventuellement dtermin la zone intressante autour du barycentre, calculer pour chaque point du plan la somme des distances aux diffrents points de livraison pondrs par les poids livrer. Le calcul de chaque distance d se fait de la mme faon que prcdemment avec la formule : dA = (x m x A) + (y m y A)
2 2

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

m tant chacun des centres de carr de la carte. Cela peut se faire relativement simplement avec un tableur (figure 6.9) : le petit tableau en haut gauche exprime les coordonnes (x, y) et le poids de chacun des trois points de livraison ; le grand tableau indique pour chacun des points dont les coordonnes sont donnes en x et en y, la somme des produits des distances par les poids. Cest une sorte de carte illustre du territoire. Les distances peuvent tre exprimes par exemple en centaines de kilomtres et les poids en dizaines de tonnes, ce qui nous fait des carrs de 50 km de ct et des rsultats en milliers de t/km. On voit le minimum apparatre dans le carr de coordonnes 4,5 et 4,5 avec un total de 57,7, soit 57 700 t.km. On aurait pu calculer le barycentre par la formule prcdente :
x = 11 3 + 12 4 + 10 5,5 = 4,12 ----------------------------------------------------------------11 + 12 + 10

11 2 ,5 + 12 6 + 10 4 y = ------------------------------------------------------------------ = 4 ,2 11 + 12 + 10 ce qui nous aurait amen dans un carr voisin de loptimum avec un total de 58 800 t/km. On peut reprsenter des courbes de rsultats gaux, comme sur la figure 6.10.

Approche plus raliste


Toutes les distances utilises jusqu prsent taient des distances vol doiseau, ce qui nest pas trs raliste. Il paratrait plus raisonnable de tenir compte des routes existantes pour valuer les distances, mais une telle approche peut rendre lapproche du paragraphe prcdent trs fastidieuse. Linclusion dune contrainte de distance maximale en temps de transport ou en kilomtre oblige effectuer un certain nombre de simulations successives pour dterminer les points de livraison rattacher un centre unique. On peut utiliser un progiciel de dtermination ditinraire routier. Les progiciels de routage assist par ordinateur (RAO) permettent de dterminer un itinraire entre deux villes ou plus gnralement deux adresses ou lorganisation dune tourne. Tenant compte des vitesses des moyens de transport, ils permettent de calculer un temps moyen pour tablir une liaison. Certains dentre eux
223

6 Entrepts et platesformes...

6.3 Problmatique du positionnement gographique

Points

x
3 4 5,5

y
2,5 6 4

p
11 12 10 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7 7,5 182 151 142 134 128 123 121 121 123 127 133 141 150 160 171 183 196 210 223 237 8 173 164 155 148 142 138 136 136 138 142 147 154 163 172 183 194 206 219 232 246

A B C

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7 7,5 8 8,5 9 9,5 10

152 140 131 123 117 114 113 115 119 125 132 141 151 141 129 118 108 102 98,6 98,7 101 105 112 119 129 139 132 119 106 95,1 87 84,4 85,3 88,1 93 82 72 99 88 78 70 62 66 71 77 85 96 108 118 129 97,2 108 121 87,9 99,9 113 80,3 93,6 108 75,8 90,3 105 76,7 90,5 105 81 93,8 108 87,2 99,3 113 95,3 107 120 105 116 128

125 111 97,5 84,7 72,8 72,9 74,2 77 120 106 92 79,7 70,4 66,6 66,3 68

117 103 89,3 77,7 68,8 63,5 61,4 61,6 64 116 102 88,8 77,4 68,3 62,1 58,8 58,1 59 117 103 90 78,5 69,1 62,3 58,4 57,7 60

119 106 92,9 81,3 71,4 63,8 59,6 59,6 63 124 110 97,6 86 75,6 66,9 62 63,4 69 130 117 104 92,9 82,5 73,2 65 70,2 77 137 125 113 102 92,8 84,8 80,5 82,4 88

146 135 124 114 106 99,3 96,2 97,2 102 108 117 127 138 157 146 136 127 120 115 112 113 116 122 130 139 149 168 158 149 141 135 130 128 129 132 137 143 151 161 180 171 162 155 150 146 144 145 147 152 158 165 174 193 184 177 170 165 162 161 161 163 167 172 179 187 207 198 191 186 181 178 177 177 179 183 187 194 201 220 213 206 201 197 194 193 193 195 198 203 209 215

10,5 235 228 222 217 213 211 209 210 211 214 218 224 230

Figure 6.9 Tableau pour dterminer la somme des distances aux diffrents points de livraison pondrs par les poids livrer. 224

6 Entrepts et platesformes...

6.3 Problmatique du positionnement gographique


8 7 6 5 4 3 2 1 200300 100200 0100

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

10

Figure 6.10 Courbes de totaux gaux (en milliers de t/km).

permettent galement de dessiner sur une carte des lignes isochrones reliant tous les points gale dure de transport dun mme point. On peut calculer des vrais cots de transport et non pas seulement des t.km. Il suffit dutiliser un progiciel de RAO pour calculer les distances puis un barme aussi labor quon le dsire pour tenir compte des livraisons moyennes. On peut ainsi tenir compte des diffrences de cots entre les livraisons des fournisseurs une plate-forme (transports volumineux sur longues distances) et les livraisons aux clients (tournes de livraison sur de courtes distances). On peut se demander si lon doit tenir compte des cots des livraisons des fournisseurs. En effet les fournisseurs livrent souvent franco et ces cots sont cachs dans le systme de facturation. Dautre part, certains fournisseurs trs importants peuvent changer ce qui risque de modifier lconomie de la localisation. Cest un problme important et pour lequel il est difficile de donner une solution simple. Mme si le prix est franco, il est clair que le fournisseur fait payer ce cot et que si on le rduit, cela peut tre lobjet dune ngociation avec le fournisseur. Ainsi lors de la cration dune nouvelle plate-forme les distributeurs ont tendance rengocier leurs prix avec les fournisseurs qui livraient jusqu prsent chaque point de vente pour bnficier de lconomie afin de compenser le cot de ce nouveau service. Le problme des changements de fournisseur est peut-tre lui un faux problme dans la mesure o lon peut effectuer les calculs avec les fournisseurs actuels si leur activit de fournisseur prsente un minimum de continuit (2 3 ans ?) : dans la plupart des cas, on aboutira des plates-formes conomiquement situes proximit dun ensemble de clients. Sil veut changer de fournisseur, par exemple en faveur dun fabricant dlocalis, lacheteur doit tenir compte de laugmentation de cot de transport en dduction de la rduction de prix. Il serait mme possible thoriquement de tenir compte des variations saisonnires. En effet, on peut distinguer des valeurs de transport par exemple pour chacun des mois et chacun des points de livraison, puis calculer les cots de transport mois par mois afin de les additionner. Il faut ensuite prendre en compte toutes sortes dautres lments :
225

6 Entrepts et platesformes...

6.3 Problmatique du positionnement gographique

terrains disponibles, voire mme entrepts disponibles louer ou acheter ; cot comparatif damortissement de linvestissement en chaque lieu. Certaines zones peuvent tre pr-amnages, donc moins onreuses la construction. Des primes et subventions diverses peuvent exister. Dans lexemple prcdent, on pourra rechercher lintrieur du triangle A, B et C tous les points dopportunit de cette sorte ou les points o de telles opportunits peuvent tre ngocies ; infrastructures dj existantes : les points A, B et C peuvent tre des points dopportunit du fait de lexistence dun tablissement de lentreprise qui peut rduire les frais gnraux dun nouveau site ; disponibilit de personnel et cot de ce personnel en chaque lieu ou encore cots dincitation du personnel venir habiter en une nouvelle ville ; cots de la fiscalit locale dans les diffrents sites possibles, etc.

6.3.5 Prise en compte des tournes de livraison ou de ramassage


Le problme
Dans les mthodes prcdentes on na pris en compte que des distances de livraison directe depuis un site vers chacun des lieux de livraison. Or on sefforce en pratique pour des raisons videntes de rentabilit de desservir plusieurs points de livraison avec un mme camion et un mme chauffeur. Loptimisation des tournes peut tre facilite par lutilisation de progiciels spcialiss, mais le choix dun emplacement de plate-forme de livraison devient nettement plus difficile. On peut tenter dapprocher ce problme de faon un peu thorique avant de lui trouver des solutions plus pratiques. On notera que le problme est le mme pour lorganisation de tournes de ramassage lintrieur dune zone de ramasse.

Un modle thorique
Soit une zone de distribution constitue de 24 points de livraison rpartis autour dun entrept central selon le modle de la figure 6.11, constitu dun carr de ct gal 2 : Si lon na pas de contraintes de dure dune tourne ni de remplissage de vhicule, ni de routes, on peut ne faire quune seule tourne ou en faire 2, 3, 4, etc. jusqu 24, cas o chaque point est livr par un dplacement spcial de vhicule. La figure 6.12 donne quelques exemples de tournes possibles. On peut facilement calculer le dplacement total dans chaque cas, en supposant que chacune des solutions retenues soit optimale et en supposant que les dplacements se font en ligne droite vol doiseau (tableau 6.3). On peut reprsenter graphiquement (figure 6.13) les distances en fonction du nombre de tournes pour cet exemple (qui na rien de gnral). Il est plus significatif de reprsenter la distance totale en fonction du nombre de points de livraison pratiqus chaque tourne comme sur la figure 6.14. Les contraintes prendre en charge pour lorganisation des tournes sont donc : la distance maximale dune tourne exprime en heures en tenant compte des routes et des vitesses moyennes sur chaque type de route : 8 h par exemple
226

6 Entrepts et platesformes...

6.3 Problmatique du positionnement gographique

Point de livraison Entrept

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Figure 6.11 Exemple thorique de zone de distribution.

2 tournes

4 tournes

8 tournes

1 tourne

Figure 6.12 Exemples de tournes possibles.

Tableau 6.3 Dplacement total suivant le nombre de tournes. Nombre de tournes 1 Distance totale 12,7 2 13,4 4 16,4 8 22,4 12 29,6 24 46,6

227

6 Entrepts et platesformes...
50 Distance totale 40 30 20 10 0 0 5

6.3 Problmatique du positionnement gographique

10 15 Nombre de tournes

20

25

Figure 6.13 Distance de livraison pour 24 sites.

50 45 40 Distance totale 35 30 25 20 15 10 5 0 0 5 10 15 20 25 Nombre de points par tourne

Figure 6.14 Distance de livraison en fonction du nombre de points de livraison par tourne.

y compris les temps de dchargement moins que lon ne veuille livrer tous les matins avant 8 h les points de livraison avec une heure de dpart dtermine au plus tt ; le remplissage dun camion en fonction des diffrents sites livrer.

6.3.6 Dpt unique ou dpts multiples


Dans la mme hypothse o lon connat les emplacements possibles pour recevoir un entrept, il est possible de rechercher directement un optimum de nombre de dpts en dterminant leurs emplacements. Cela peut se faire en programmation linaire. Il suffit de transformer le systme en un ensemble dquations linaires et le programme recherchera quelles valeurs donner aux diffrents paramtres pour optimiser le rsultat. Loptimum sera le plus souvent la recherche dun cot minimal et les variables seront des flux passant par chacun des emplacements. Lorsque le programme dtermine un flux nul travers un entrept, on peut considrer que cet emplacement nest pas souhai228

6 Entrepts et platesformes...

6.3 Problmatique du positionnement gographique

table conomiquement. Sil reste plusieurs entrepts, on peut rajouter comme une contrainte supplmentaire quil ny ait quun seul entrept. Il nen restera plus alors quun seul au prix dun cot supplmentaire si loptimum avait t trouv avec plusieurs entrepts. Comme dans la mthode par centration, on doit connatre lavance les emplacements possibles de lentrept que lon veut constituer, soit que des entrepts existent dj dans un rseau que lon veut simplifier, soit que lon puisse dterminer par une bonne connaissance du terrain les lieux possibles pour installer des centres de distribution compte tenu de la surface de distribution couvrir, du rseau de routes, etc. Il faut galement connatre les lieux de livraison-clients. On prendra garde cependant que la programmation linaire a ses contraintes propres. On peut appeler arc chacun des arcs du graphe reliant un site possible un point de distribution ou deux sites entre eux. Ainsi pour chaque arc du modle o transitent des marchandises, le cot global du transport sera une fonction de la quantit de marchandises qui y transite et du cot unitaire, mais on pourrait considrer que le cot unitaire, de transport dpende lui mme de la quantit de marchandise transporte en raison par exemple de rduction due au remplissage ou non de camions, ce quil nest pas possible de raliser en programmation linaire sauf crer des arcs diffrents par tranches de poids ce qui multiplie les arcs. Or le nombre des arcs risque de devenir facilement trs important et de rendre le modle trs lourd, voire inexploitable sur un ordinateur ordinaire. Par exemple la combinatoire dune cinquantaine de lieux de stockage possibles et de 500 clients conduit traiter 25 000 arcs. On peut alors pour diminuer le nombre des arcs, regrouper les lieux de livraison autour de villes moins nombreuses. On peut avoir galement des difficults linariser les cots de transport. En effet le cot dun transport avec un semi-remorque de 40 tonnes affrt nest pas le mme quavec un camion 2 essieux ou encore par messagerie. On peut bien entendu crer des intervalles de tonnages avec une expression linaire dans chaque intervalle, mais l encore on augmente la taille du systme. Lavantage de la programmation linaire est quelle permet de prendre en compte dautres variables (stocks, manutention, prparation de commandes par exemple) et leurs cots de faon optimiser lensemble du systme logistique. Nous retrouverons ces outils dans le chapitre 18, relatif aux schmas directeurs logistiques. Des mthodes approches permettent darriver un rsultat voisin, par exemple la mthode des soustractions progressives. Ayant attribu un entrept chaque zone gographique, on calcule les cots de transport pour chacun dentre eux et la totalit du systme, puis on supprime celui dentre eux dont la fermeture, aprs rpartition de sa zone de livraison entre les autres, apportera lconomie la plus importante. On continue ainsi jusqu ce quaucune fermeture nentrane une conomie. Une mthode pragmatique consiste tablir des scnarios et calculer le cot et la performance de chacune des hypothses retenues pour les comparer : par exemple recherche du cot minimal contraintes de dlai et de qualit de service identiques. Les mthodes de programmation linaire ou de soustraction progressive permettent de chercher un optimum peut tre un peu thorique, mais que lon pourra ensuite reprciser par des tudes ultrieures. la limite, les deux
229

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

6 Entrepts et platesformes...

6.3 Problmatique du positionnement gographique

approches peuvent tre considres comme complmentaires, la premire permettant dliminer les scnarios a priori sous-optimaux, la deuxime permettant de comparer de faon approfondie les scnarios retenus. La seconde mthode permet de tenir compte de toutes sortes de facteurs que lon ne saurait faire varier dans une tude du deuxime type : existence dentrepts prexistants, prix du terrain, routes, fiscalit, environnement social du problme, etc. En revanche elle ne garantit pas que lon aura trouv un optimum. Comme ces calculs sont souvent effectus partir de progiciels spcialiss, il faut donc prendre garde aux caractristiques de ces progiciels et la faon dont ils ont dtermin la meilleure solution. Si le modle utilis nest quun calculateur de cots sans optimisation, il permettra seulement de comparer les cots des diffrents scnarios tests successivement sur le modle. Si le modle utilis est un modle de programmation linaire ou utilisant une mthode quivalente, il permettra de trouver un optimum pour chacun des scnarios tests : limination de certains entrepts ou plates-formes, rpartition optimale des flux entre les entrepts ou plates-formes subsistantes, etc. Avant dutiliser un modle, on peut cependant se demander sil existe un optimum. Un examen sommaire des cots par nature en fonction du nombre de dpts peut faire penser quil existe un optimum : Les cots de transport jusquaux entrepts ( traction ) dpendent des positions des sources dapprovisionnement et des volumes : ils sont en moyenne stables, sauf si les volumes transporter deviennent infrieurs un camion et obligent passer par les lottiers 1 ou mme les messagers. Les cots des entrepts eux-mmes (amortissements des btiments et installations, personnel, assurances, charges diverses) augmentent linairement avec le nombre dentrepts par le jeu des frais fixes et de lavantage gnral de productivit des grands entrepts. Les cots de manutention et prparation des commandes ne sont pas trs diffrents quel que soit le nombre de dpts part les frais dencadrement ou de moyens de manutention qui augmentent avec le nombre des dpts. Il peut y avoir dautre part un avantage de productivit important en faveur de grands entrepts trs automatiss. Les cots informatiques augmentent linairement avec le nombre des entrepts avec une partie fixe (les progiciels et le traitement central) et une partie variable, celle des terminaux et quipements de chaque site. Les cots de stocks sont des cots financiers et dobsolescence peu prs proportionnels limportance du stock total mais celui-ci augmente plus que proportionnellement avec le nombre de stocks par le jeu des stocks de scurit et de la loi racine de n . Les seuls cots qui diminuent avec le nombre des dpts, sont les cots de livraison aux clients. En effet dune part, plus la plate-forme est proche du client, plus sont faibles les cots de transports, mais cette rduction est compense quand on augmente le nombre des plates-formes par lallongement des transports depuis le ou les entrepts jusquaux clients et surtout la diminution de chacun des envois. Dautre part, la proximit des clients et dune

1. Transporteurs de lots industriels.

230

6 Entrepts et platesformes...

6.3 Problmatique du positionnement gographique

350

300

250

Entrepts Livraison

200 Traction 150 Informatique Stocks 100 Total

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

50

0
11 1 3 5 7 9

Figure 6.15 volution des cots en fonction du nombre de dpts.

plate-forme logistique permet dorganiser des circuits de distribution vitant les nombreux retours vide. Limportant est davoir suffisamment de clients dans une mme zone de proximit gographique. On notera dailleurs que sur un territoire donn, la distance moyenne des points de livraison des plates-formes augmente plus que proportionnellement la rduction du nombre des plates-formes. Ainsi pour la France, on obtiendra par exemple pour des points de distribution nombreux et rpartis autour des grandes villes, une courbe du type de la figure 6.16. Les cots de distribution devraient donc devenir trs importants quand le nombre de plates-formes se rduit dautant plus que lorganisation de tournes devient plus difficile ou aboutit des dlais inacceptables. Ce sont donc ces cots de distribution finale qui obligent trouver un quilibre et ne pas rduire inconsidrment le nombre des dpts. Mais ces cots de distribution peuvent tre trop faibles par rapport aux cots de stock ou aux cots fixes des tablissements, pour gnrer un quilibre au-dessus du nombre minimal de plate-forme, soit un. Sur lexemple ci-dessus, on voit apparatre un minimum des cots totaux pour environ 5 entrepts mais le point important est que lon peut souvent sparer entrepts et plates-formes et navoir quun ou deux entrepts et par exemple 7 ou 8 plates-formes de transit pour couvrir un territoire comme la France, ces plates-formes pouvant mme tre celles de transporteurs.
231

6 Entrepts et platesformes...
350 300 250 km 200 150 100 50 0 0 5

6.3 Problmatique du positionnement gographique

10 15 20 Nombre de plates-formes

25

30

Figure 6.16 Distance moyenne des points de livraison.

Dans un systme doptimisation par programmation linaire, la recherche dun tel systme sexprimera par une contrainte supplmentaire, par exemple de temps, en imposant quaucune livraison de ce type ne soit effectue avec un trajet de plus de 4 heures par exemple.

6.3.7 Organisation des rceptions et stocks de proximit


Lorganisation rationnelle des tournes se heurte souvent labsence dorganisation de moyens de manutention aux points de livraison. Voici par exemple, dcrit par un chauffeur, comment se passe une livraison dans un des plus grands immeubles de Paris : Tous les vhicules devant effectuer des livraisons .... doivent sacheminer vers le 2 e sous-sol (hauteur limite 3,20 m) et attendre en file indienne quun des 4 quais de dchargement se libre. Il faut savoir quune centaine de socits sigent dans... et que la plupart dentre elles reoivent des livraisons de faon quotidienne. Quand (enfin !) le camion est quai, le chauffeur se prsente obligatoirement laccueil et prsente une pice didentit. chaque livraison, une photo instantane du livreur est prise et colle sur un badge quil doit porter durant sa prsence. Aprs cela, le chauffeur peut dcharger sa premire palette de colis et sacheminer vers le seul monte-charge rserv aux livraisons (surface 6 m2). Bien entendu, il retrouve l les chauffeurs et livreurs qui sont arrivs avant lui. Ceci implique une nouvelle attente, toujours en file indienne. Si ceux placs devant notre livreur ne sont pas trop chargs, il a une chance de pouvoir monter. Si par contre, ceux-ci ont chacune une palette de matriel livrer, notre chauffeur devra attendre un prochain voyage (attente moyenne = 10 min)... Et encore cet immeuble a une aire de livraison et un monte-charge, ce qui nest pas le cas de tous les grands immeubles de bureau rcents de Paris Il existe donc une catgorie de stocks qui chappe au moins partiellement aux rgles prcdentes doptimisation. Il sagit de stocks de proximit permettant de satisfaire certains besoins diffrents : des besoins commerciaux urgents : possibilit de dpanner un client en quelques heures ;
232

6 Entrepts et platesformes...

6.4 Conception de lentrept

des besoins de pices de rechange pour des clients externes ou des clients internes ; nous examinerons ce type de problmes de soutien dans le chapitre 11 consacr la gestion des pices de rechange ; des besoins internes de consommable et petit matriel en libre service le plus souvent ; des lieux de contact entre la logistique et les clients internes : il est parfois difficile une quipe dintervention de service aprs vente ou dinstallation par exemple de laisser quelquun attendre un matriel envoy en express ; il est parfois plus simple davoir un point o cette pice est livre et conserve disposition et o le technicien peut venir la prendre en dbut ou en fin de journe. Ces magasins de proximit peuvent tre relativement nombreux et reprsenter une activit non ngligeable, mme sils ne sont pas toujours rattachs la logistique. Ainsi Michelin, qui a rduit le nombre de ses entrepts de 90 7, a cependant conserv, pour satisfaire les besoins urgents de ses clients, 40 magasins de ce type dissmins travers la France. Cest le cas galement dAltadis qui maintient un rseau de points de vente cash and carry rserv aux buralistes qui lorsquils tombent en rupture de stock avant la prochaine livraison ont la possibilit de se rapprovisionner et ce, plutt sur les rfrences qui tournent beaucoup. Chacun dentre eux ne conserve quun stock extrmement rduit : 1 seul item pour beaucoup darticles mais peut livrer en une demi-journe ou mme moins. Au Japon, compte tenu des difficults de circulation dans certaines rgions industrielles et du juste--temps relativement gnral, les fournisseurs doivent entretenir de trs nombreux magasins de proximit de quelques centaines de mtres carrs. Les articles que lon conserve dans ces magasins de proximit ne sont pas ncessairement des articles de consommation importante. On considre parfois que les articles de catgorie C, les moins consomms, doivent tre centraliss et que les clients peuvent accepter des dlais de livraison plus importants, mais il apparat parfois que certains articles de faible consommation reprsentent parfois des besoins urgents et que les consommations dun mme article diffrent sur lensemble dun territoire. Il nest pas certain que les progrs de la logistique, capable de livrer dsormais en un temps trs court, ne conduisent pas supprimer ces magasins de proximit qui ont un cot qui peut tre important. Cette logistique de proximit qui peut dailleurs tre facture au client un cot diffrent de la logistique normale, doit cependant tre tudie avec beaucoup de soin car elle peut tre un facteur de satisfaction important pour les clients.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

6.4 Conception de lentrept


6.4.1 Le plan gnral
Beaucoup dentrepts sparent rception et expdition selon le schma de gauche de la figure 6.17. Les diffrents services sont alors spars. Une telle disposition peut tre intressante :
233

6 Entrepts et platesformes...

6.4 Conception de lentrept

Quais Rception

Stockage articles trs lents

Stockage de masse

Stockage fast movers

Prparation Quais

Expdition

Rception Expdition Quais

Plan classique

Optimisation des trajets

Figure 6.17 Conception dun entrept sparant rception et expdition.

si la rception des marchandises est en fait la sortie de la ligne de production ; si les vhicules et donc hauteurs de quai et les formats utiliss sont trs diffrents lentre et la sortie ; si les entres et sorties doivent tre maintenues loignes pour des raisons de scurit. On a plutt tendance actuellement sparer les articles selon leur importance quantitative selon le schma de droite de la figure 6.17, dit en U. Les articles qui constituent la part la plus importante de lactivit, les fast movers (ceux qui partent rapidement) sont stocks au plus prs des postes de prparation, expdition et rception. ventuellement une partie dentre eux peuvent tre dans le stockage de masse et viennent priodiquement ralimenter la zone fast moving qui leur est attribue. On appelle parfois stockage de masse une accumulation de marchandises identiques gerbes sans rayonnages le plus souvent des palettes. On entend ici par cette expression des stocks de marchandises reprsentant une part importante de lactivit quel que soit leur mode de stockage (palettier, rayonnage, simple gerbage, etc.). Certains entrepts grent plusieurs types de matriels : sur lexemple de la figure 6.18, un distributeur de matriels lectroniques gre simultanment des matriels relativement importants en palettes et cartons, des petits matriels (CD, matriels sous blisters, petits cartons, etc.) et des pices de rechange ; certains entrepts peuvent grer du matriel de plusieurs entreprises ;
234

6 Entrepts et platesformes...

6.4 Conception de lentrept

Pices de rechange

Petits matriels

Matriels plus importants

B
Quais Figure 6.18 Conception dun entrept grant plusieurs types de matriels.
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Zones spcialises de rception prparation expdition

dautres ont des procdures diffrentes pour certains matriels : clientle, dlais, etc. Dans ces diffrents cas, lentrept peut tre divis en plusieurs zones correspondant chacune un type de matriel. Laffectation des camions aux postes quai se fait selon la nature des matriels avec des possibilits de dbordement dune zone lautre. Les quipes peuvent tre spcialises par nature de matriel et non par fonction : les mmes magasiniers assurant en quipe rception, rangement, picking, prparation pour le matriel de leur zone. De nombreuses tudes ont t ralises aux tats-Unis sur la recherche dune forme de btiment optimale et une disposition optimale des rayonnages. En effet les manutentions rptes longueur de journes sont dautant plus onreuses que les trajets sont plus longs et les btiments et les rayonnages peuvent selon leur forme et leur disposition modifier de faon importante la rentabilit dun entrept. On dmontre ainsi quun btiment carr certaines conditions est plus conomique quun btiment rectangulaire et que dans un btiment rectangulaire (les plus courants !), la configuration 1 (figure 6.19) est plus conomique que la configuration 2 selon un rapport entre le nombre de palettes manipules et le rapport entre les cots de stockage et les cots de manutention. On peut aussi dterminer aux mmes conditions la longueur et la largeur les plus appropries pour un tel entrept. Ces formules ne sont pas retenir car leurs conditions dapplication sont trs particulires mais montrent que pour chaque entrept, il est ncessaire de simuler diffrentes formes et diffrentes dispositions de palettiers en fonction des conditions du projet pour dterminer les plus rentables. Des programmes de simulation facilitent ces calculs.

6.4.2 Facteurs de la superficie utile de stockage


La superficie utile de stockage dpend de nombreux facteurs : hauteur du magasin et nombre de niveaux qui dpend videmment de la hauteur de chaque emballage stocker (hauteur des palettes par exemple) ;
235

6 Entrepts et platesformes...

6.4 Conception de lentrept

Pour un mme btiment rectangulaire avec une porte, la configuration 1 est prfrable la configuration 2 si d < Cp /Ch

Porte Portes

Un btiment carr (avec 1 porte au milieu dun ct) est prfrable un btiment identique rectangulaire

Configuration 1

Configuration 2

Figure 6.19 Formes de btiments dun entrept. d = nombre de palettes manipules chaque anne. Cp = cot annuel de stockage par unit de longueur de murs extrieurs. Ch = cot de manutention dune palette sur une unit de longueur. (Daprs Ballou, 1992.)

largeur des alles ; disposition des rayonnages (rayonnages simples, rayonnages doubles, rayonnages quadruples) ; disposition des palettes dans les palettiers (stockage en longueur et stockage en largeur) ; nombre de palettes entre deux chelles. La hauteur du magasin dpend du btiment ; elle dpend aussi des moyens de manutention que lon souhaite mettre en uvre : chariots lvateurs jusqu 6 m ; chariots mts rtractables jusqu 7 m ; chariots grande leve et systmes de picking vertical jusqu 13 m ; transtockeurs de 10 35 m voire plus. Il existe une forte rsistance psychologique en France la cration dentrepts de grande hauteur. Il existe en effet des contraintes urbanistiques dans quelques rgions franaises qui limitent 12 m les constructions proximit des zones habitables et 20 m de hauteur en zones industrielles. Pour construire un entrept de plus de 30 m, il est ncessaire de vrifier si la zone le permet et, si cest le cas, de dposer un dossier auprs de ladministration. En fait les contraintes sont plutt dordre scuritaire et ce sont les pompiers qui expertisent les conditions de feu avec la possibilit dvacuer les personnels or il ny a pas doprateurs dans les btiments de grande hauteur et une rsistance au feu de plus de 30 minutes. Il est cependant regrettable que les dlais dinstruction des dossiers soient extrmement longs et quil ny ait pas dunit de doctrine pour lensemble de la France.
236

6 Entrepts et platesformes...

6.4 Conception de lentrept

Le nombre de niveaux choisi dpend de la hauteur maximum des palettes. On y rajoute un jeu de 150 200 mm et lon tient compte galement des oprations de picking que lon doit effectuer sur les palettes. La largeur dune alle dpend du moyen de manutention que lon utilise. Avec un chariot conventionnel 4 roues, on devra conserver une alle de 3 3,5 m comme dans lexemple donn figure 6.20 avec un chariot qui peut faire 3 m de long. Avec un chariot 3 roues, le rayon de braquage est un peu plus court et donc lalle peut tre un peu moins large. Avec un chariot mt rtractable, on peut avoir une alle de 2,5 m seulement. Avec un transtockeur, une alle de 1 1,4 m pourra tre suffisante. Larrt du 30 juillet 1974 et le guide technique joint la lettre ministrielle du 19 octobre 1989 prcisent que la largeur des alles ne doit pas tre infrieure, en sens unique, la largeur du vhicule ou celle du chargement augmente de 1 m. En cas de circulation double sens, elle ne doit pas tre infrieure deux fois la largeur des vhicules ou des chargements augmente de 1 m 40 . La disposition des rayonnages dpend de lorganisation gnrale du magasin ou de la plate-forme. On vitera en gnral le rayonnage simple sauf le long des murs. Le rayonnage double consiste construire deux rayonnages lun ct de lautre relis par des entretoises. Le plus souvent, ils sont accessibles chacun par son alle. On peut aussi avoir un stockage de palettes en double profondeur et donc construire des rayonnages quadruples entre deux alles mais les chariots doivent avoir une fourche spciale capable daller prendre une palette en double profondeur, ce qui est plus rare.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

= distance de scurit (200 mm) Rayon de braquage

Largeur de palette Largeur dalle de travail Largeur dalle totale Figure 6.20 Largeur dune alle de stockage. 237

6 Entrepts et platesformes...

6.4 Conception de lentrept

La disposition des palettes dans le palettier et le nombre de palettes places entre deux chelles peuvent modifier de faon importante la superficie utile de stockage. Dans lexemple donn (figure 6.21), on compare un palettier avec stockage de palettes en longueur raison de 2 palettes entre chelles et un autre avec stockage de 3 palettes en largeur : il est le plus souvent difficile de mettre plus de palettes entre chelles car leur poids oblige avoir des rayonnages beaucoup plus rsistants. On a considr des palettiers rayonnage double avec alle de 2,5 m correspondant des chariots mts rtractables. Si lon ne considre que la surface au sol, le rapport entre la surface des palettes et la surface totale occupe (alle + jeux entre palettes et chelles + largeur des chelles) est de 0,34 avec des palettes en longueur et de 0,42 avec des palettes en largeur. Pour 2 fois 3 palettes EURO en largeur, soit 0,8 1,2 6 = 5,76 m2, le long dune alle de 2,5 m, la surface au sol ncessaire correspond une largeur de (0,8 3) + (0,075 4) = 2,7 m et une longueur de (1,2 2) + 2,5 + (0,075 2) = 5,05 m, soit 13,6 m2 : le rapport surface des palettes la surface au sol est alors de 0,42. Pour 2 fois 2 palettes EURO en longueur, soit 0,8 1,2 4 = 3,84 m2, le long dune alle de 2,5 m, la surface au sol ncessaire correspond une largeur de (1,2 2) + (0,075 3) = 2,625 m et une longueur de (0,8 2) + 2,5 + (0,075 2) = 4,25 m, soit 11,16 m 2 : le rapport surface des palettes la surface au sol est alors de 0,34.
Stockage en longueur Rapport au sol = 0,32

Stockage en largeur
Jeux entre palettes et chelles (75 mm x 3)

Rapport au sol = 0,41

2,5 m

Alle

Figure 6.21 Stockage de palettes en longueur ou en largeur.

En ralit avec des palettes superposes comme il est normal dans un palettier, les coefficients sont de lordre de grandeur du tableau 6.4. Dans lexemple ci-dessus avec 3 palettes superposes, un entrept de 5 000 palettes en longueur demandera une superficie utile denviron 5 000 m 2 et 20 % de moins avec des palettes en largeur.
238

6 Entrepts et platesformes... Tableau 6.4 Nombre de palettes superposes 2 3 4 5 Stockage en longueur 0,69 1,03 1,38 1,72

6.4 Conception de lentrept

Stockage en largeur 0,84 1,27 1,69 2,11

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

On notera que lon choisit plutt un stockage des palettes en largeur lorsque lon na pas besoin deffectuer des pickings dans les palettes ou relativement peu ou encore avec des saisies faciles sur les palettes. Les jeux entre palettes peuvent galement varier de 75 mm 100 mm selon la qualit de la palettisation (dbordement, qualit des palettes), la hauteur de stockage et la prcision des moyens de manutention utiliss. Bien entendu, il faut tenir compte en outre des contraintes de construction des rayonnages et des installations de scurit (sprinklers). Il existe des progiciels qui permettent de rechercher loptimisation de la place en fonction des quantits de palettes stocker, de leurs caractristiques et des moyens de stockage et de manutention que lon souhaite utiliser.

6.4.3 Portes et quais de chargement


Un choix important dans le chargement et le dchargement des camions est celui du chargement-dchargement par larrire ou par le ct. La premire solution est dsormais la plus rpandue et permet de travailler entirement lintrieur des locaux partir dun quai couvert avec un dispositif de portes adaptables. Les transpalettes ou chariots peuvent pntrer dans le camion ou la remorque et nont quun minimum de manutention effectuer. Pour des matriels lourds demandant des chariots plus puissants et aussi plus lourds le chargement-dchargement par le ct simpose mais oblige plus de manutention. Lespace ncessaire est plus important et ne peut pas toujours tre protg de la pluie. Pour des portes classiques, on peut dterminer le nombre N de portes ncessaires en utilisant la formule N = QH/CT avec Q la quantit dunits (par exemple de palettes) en entre et en sortie chaque jour, H le temps ncessaire pour charger ou dcharger un camion, C la capacit moyenne dun camion en units et T le temps disponible chaque jour pour charger et dcharger. Ceci suppose bien entendu que les volumes soient stables dans lanne et dans la journe, sinon on devra soit prvoir la situation du jour le plus charg et/ou de lheure la plus charge, soit accepter des contraintes de rception (heures supplmentaires, dlais dattente, etc.). Cela suppose aussi que les portes de chargement et de dchargement soient banalises et que les temps des uns et des autres soient identiques, sinon (par exemple avec les quais de livraison dun ct et les quais de rception de lautre), il faut calculer sparment les
239

6 Entrepts et platesformes...

6.4 Conception de lentrept

portes dentres et de sorties. On peut imaginer facilement les variantes donner cette formule pour tenir compte de conditions plus ralistes. Chargement-dchargement par larrire des vhicules. Les quais pour camions peuvent tre perpendiculaires la faade du btiment ce qui oblige disposer dune aire de manuvre de 25 30 m de largeur perpendiculaire la faade. Avec un positionnement en pi, on peut se contenter dune aire de manuvre de 17 22 m selon langle des postes de chargement avec la faade. La hauteur du quai varie entre 0,9 m 1,45 m pour des ensembles et semi-remorques avec 1,32 pour un semi-remorque standard. Pour rattraper les diffrences de niveaux, il faut mettre en place des ponts de liaison ajustables ou des passerelles amovibles permettant de rattraper jusqu 30 cm. Le quai doit tre quip de butoirs lastiques et tre trs bien clair (200 lux). Les portes doivent permettre une ouverture jusqu 4,4 m de hauteur. Chargement-dchargement sur le ct par chariot lvateur. Il faut disposer de 2,8 m de chaque ct du vhicule.

6.4.4 Les locaux techniques et les bureaux


Un entrept ou une plate-forme nest pas seulement un lieu o lon stocke des marchandises ; cest une vritable plate-forme technique avec des matriels (chariots de manutention, palettiers, etc.), des moyens techniques (compresseurs deau, chauffage voire climatisation, sanitaires, contrles daccs, etc.), des moyens informatiques. Il faut donc prvoir des locaux annexes dont la dimension nest pas ngligeable et dont la conception doit tre tudie avec soin. Les bureaux prennent de plus en plus dimportance dans les entrepts et dans les classes A rcents on trouve dsormais toujours 5 10 % de bureaux.

Chargement de batteries Sanitaires (douches, WC, cuisine) Atelier maintenance Local lectrique Local scurit (compresseurs) Compacteur et emballages vides Bureaux et informatique Figure 6.22 Exemple de locaux techniques. 240

6 Entrepts et platesformes...

6.5 Le stockage

6.4.5 Calcul des temps dopration


Un projet dentrept demande une optimisation des temps dopration : dchargement, rception, rangement, picking, prparation, chargement. Ceci afin de rduire les besoins en manutention et donc les cots et de rduire les dlais. On procde donc des calculs prvisionnels de temps dopration en utilisant les techniques industrielles classiques (chronomtrages, MTM, etc.). La mthode MTM (Methods Time Measurement) dorigine amricaine a t introduite en France dans lindustrie sous le nom mesure des temps et mouvements. Elle repose sur la dcomposition dactions manuelles en une trentaine de mouvements auxquels on affecte chacun un temps standard prdtermin. Il existe des programmes informatiques : de calcul des temps partir dune analyse des tches effectuer et des moyens mis en uvre et dune base de donnes de temps standard ; de calculs doptimisation utilisant les mmes mthodes pour rechercher les conditions optimales de ralisation dun palettier, dun moyen de manutention, dune disposition des marchandises, etc. ; des programmes de simulation permettant de simuler le fonctionnement dune installation avec les arrives de camion, les prparations, etc. Ces calculs doivent tre considrs avec une certaine prudence car de nombreux facteurs peuvent jouer sur les temps rellement ncessaires. On ajoute le plus souvent un coefficient supplmentaire dtermin par lexprience de lanalyste pour tenir compte de cette imprcision. Ils sont tout de mme utiles pour dterminer des temps pour lesquels on na pas dexprience ou pour comparer diverses organisations possibles ou des temps pour lesquels on a des raisons de penser que la pratique actuelle nest pas optimale

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

6.5 Le stockage
On peut distinguer avec Franois Mondou (2000), cinq modes principaux de stockage : le stockage statique ; le stockage mobile ; le stockage rotatif, horizontal ou vertical ; le stockage dynamique ; le stockage de grande hauteur automatique.

6.5.1 Le stockage de masse


Lexpression stockage de masse a plusieurs sens. Elle peut dsigner la partie du magasin o lon stocke la plus grande partie des marchandises par opposition au stockage des marchandises en prparation ou celui des fast movers. Elle peut aussi dsigner, comme ici, un stockage de cartons, palettes ou autres emballages sans rayonnages pour les ranger (block stacking). Ils sont alors simplement gerbs sur une partie rserve de la surface du magasin.
241

6 Entrepts et platesformes...

6.5 Le stockage

Un tel stockage demande : des emballages gerbables sur plusieurs niveaux : on compte parfois pour des palettes six fois la dimension minimale, soit 4,8 m de haut pour des palettes EURO 80 120 condition que ces palettes soient gerbables en ce nombre de niveaux correspondants avec une surface plane sans danger pour la marchandise ni la stabilit du stockage ; des marchandises de mme nature en quantit importante car on ne peut accder aux palettes ou cartons que par les cts du stockage ; une surface au sol suffisante car on ne peut avoir une grande hauteur de stockage et car aucune range ne peut tre remplie nouveau avant davoir t entirement vide ; quon ne soit pas oblig de grer les articles selon des rgles strictes de firstin/first-out (FIFO).

Figure 6.23 Stockage de masse.

6.5.2 Le stockage statique


Les rayonnages
Le stockage statique peut tre ralis avec des armoires ou des meubles tiroir pour stocker de petites pices, par exemple, mais il est le plus souvent ralis avec des rayonnages. Sil en existe de toutes sortes selon la nature des produits que lon veut y stocker, la plupart des rayonnages sont raliss sur le modle de la figure 6.24 et le vocabulaire des composants est peu prs le mme pour tous. Les lisses sont souvent de couleurs vives, orange par exemple, pour tre rendues plus visibles des caristes car le choc avec un chariot lvateur est une des causes daccident les plus frquentes, malgr les protections que lon peut placer devant les chelles. Les rayonnages peuvent tre cependant trs divers, de quelques mtres plus de 30 mtres de hauteur, indpendants de la structure de lentrept le plus souvent mais parfois porteurs de faon constituer lossature du btiment. On distingue parfois : les rayonnages lgers avec une charge par niveau de pose comprise entre 50 et 400 kg ; les rayonnages moyens entre 200 et 650 kg ;
242

6 Entrepts et platesformes...
Diagonale

6.5 Le stockage

Tablettes Lisses

B
chelle

Figure 6.24 Modle de rayonnages du stockage statique.

les rayonnages lourds avec une charge suprieure 1 000 kg (Batteux, 2000). Les rayonnages peuvent supporter des tablettes ou des rteliers, recevoir des conteneurs ou des palettes, mais de toute faon ils sont lobjet dune ingnierie spcialise trs technique, bien quil nexiste aucune norme ou disposition rglementaire spcifique. Bien entendu, lemployeur est responsable de loutil de travail quil fournit ses salaris et le matre duvre se doit de respecter les rgles de lart. Il en existe dailleurs de deux origines diffrentes, les unes dtermines par le SIMMA (Syndicat des industriels des matriels de manutention), avec le concours de lINRS et du COPREC et dautres, plus contraignantes, les FEM 10.2.02, dfinies par la Fdration europenne de la manutention (Batteux, 2000).

Les palettiers
Dans un palettier, on peut disposer les palettes : soit par leur largeur 2 ou 3 entre deux chelles ; soit par leur longueur par 2 (ou 3 si elles sont lgres), ce qui facilite la recherche des articles si lon doit faire du picking dans les palettes et facilite les manuvres avec chariots lvateurs ; soit pour des palettes lourdes raison dune seule palette longitudinale entre deux chelles ; les lisses sont alors remplaces par des cornires le long des chelles : on parle alors de rayonnage monoplace par opposition aux prcdentes appeles rayonnages multiplaces . Avec un rayonnage monoplace, on peut avoir un palettier dans lequel il est possible dentrer lintrieur avec un chariot lvateur (tant que le palettier nest pas rempli !). Il faut videmment ressortir en marche arrire. Selon que lon peut accder par un ct ou par les deux, on parle de rayonnage 1 entre ou 2 entres. 2 entres, on peut en consacrer une au stockage et lautre au dstockage, au moins partiellement. On ne peut naturellement accder quaux palettes qui sont au premier rang pour chacune des entres. En pratique on ne stockera dans une alle que des palettes de marchandises identiques. Lattribution automatique par ordinateur dun emplacement dans le palettier est diffrente du cas dun palettier multiplace puisquil ne faut pas attribuer une place disponible mais une place disponible et accessible dans un ensemble de places affectes un mme article.
243

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

6 Entrepts et platesformes...

6.5 Le stockage

Lisse Ct 120

1 050 Espaces interpalettes (75 100 mm)

Figure 6.25 Palettier.

Cornires porte-palettes

Figure 6.26 Palettier une entre.

On notera que les palettes doivent tre de trs bonne qualit puisquelles ne sont soutenues que sur leurs cts.

Les rayonnages doubles


Le rayonnage double consiste construire deux rayonnages lun ct de lautre relis par des entretoises. Le plus souvent, ils sont accessibles chacun par son alle. On peut aussi avoir un stockage de palettes en double profondeur et donc construire des rayonnages quadruples entre deux alles mais les chariots doivent avoir une fourche spciale capable daller prendre une palette en double profondeur.
244

6 Entrepts et platesformes...

6.5 Le stockage

Stockage classique : 12 rayonnages

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS Stockage mobile : 19 rayonnages

Figure 6.27 Stockage classique et stockage mobile.

6.5.3 Le stockage mobile


Le rayonnage tagres ou palettes qui supporte le produit se dplace avec des galets dacier sur des rails en profils acier qui peuvent tre ou non encastrs dans le sol, et un entranement mcanique manuel volant dmultiplicateur ou motoris permet de dplacer une range complte du rayonnage pose sur un chariot en mcano-soud. On gagne alors lespace des alles puisquil suffit alors dune seule pour un ensemble de rayonnages. On utilise de telles solutions lorsque le cot du mtre carr de stockage est trs lev et que les articles ont peu de mouvements, par exemple pour des archives que lon veut conserver dans un espace restreint en centre ville.

6.5.4 Le stockage rotatif horizontal ou vertical


Avec le stockage rotatif vertical, le plus frquent, les articles sont rangs dans des casiers ou bacs de rangement supports par des balancelles qui se dplacent partir de chanes sans fin tournant entre deux axes horizontaux distants de plusieurs mtres. Lappel de la nacelle ou de larticle sur un clavier permet, en faisant tourner la chane et donc les balancelles, de les faire parvenir devant loprateur. Ce type de systme est trs utilis pour de petites pices, mcaniques ou lectroniques, ou encore pour des produits pharmaceutiques et diminue les temps de recherche ainsi que la surface accessible ncessaire. Le stockage rotatif horizontal se ralise lui sur un carrousel avec des panires en fil pendues un rail et circulant en boucle. Les tours de stockage (shuttle) constituent une extension du stockage rotatif vertical avec des hauteurs plus importantes et des techniques plus sophistiques. Une application nouvelle de telles tours est envisage dans le cadre
245

6 Entrepts et platesformes...

6.5 Le stockage

du e-commerce pour mettre disposition des consommateurs, 24 heures sur 24, les produits quils ont achets par Internet en installant ces tours dans des parkings urbains ou priphriques. Il existe galement des distributeurs doutils, tels le Supply point dElectroclass, qui permettent de dlivrer des outils dans des ateliers en enregistrant alors systmatiquement les oprations de retrait et de restitution des agents de maintenance ou de production.

6.5.5 Le stockage dynamique


Ce mode de stockage est constitu de blocs de stockage plus ou moins longs o les palettes ou colis de mme nature sont disposs les uns derrire les autres, soit sur des roulements formant un plan lgrement inclin, soit sur un transporteur horizontal. la face avant, on peut prlever palettes ou colis ou une partie de leur contenu. Chaque fois quune palette ou un colis est enlev, soit quon le prlve tout entier, soit quon lenlve parce quil est vide, les autres palettes ou colis du bloc de stockage se dplacent dun lment. On peut alimenter chacun des blocs par la face arrire, sparant ainsi prparation de commande et rapprovisionnement avec seulement deux alles, quelle que soit la profondeur des blocs de stockage. condition de navoir traiter en quantits importantes quun petit nombre de palettes ou de colis identiques (Articles A et B de lanalyse ABC), on ralise ainsi un important gain de place de stockage et une diminution importante des dplacements lors de la prparation des commandes, avec en outre un systme FIFO de sortie. On peut disposer de tels systmes de stockage proximit immdiate des quais de chargement pour la face avant et de dchargement pour la face arrire. Pour les charges lgres en botes de carton ou bacs, ces systmes de stockage dynamique pour le picking sont raliss par gravit partir de couloirs de 3 6 m, souvent inclinaison variable raliss avec des galets ou des rouleaux en matire plastique ou en acier. Pour des palettes ou des charges lourdes, les systmes de roulement par gravit doivent tre contrls (freins) ou remplacs par des systmes de manutention horizontaux.

Alle : zone de picking

Alle : zone de stockage Conteneurs

Plan inclin sur rouleaux

Figure 6.28 Exemple de stockage dynamique. 246

6 Entrepts et platesformes...

6.5 Le stockage

6.5.6 Les systmes de grande hauteur automatiques : les transtockeurs


Relativement peu rpandus en France, ils sont au contraire trs utiliss, comme le souligne Franois Mondou, aux tats-Unis, en Allemagne et au Japon par de trs grandes entreprises. Les transtockeurs sont des engins conus pour travailler uniquement dans les alles dun palettier, certains modles permettant cependant de les faire changer dalle. Ils se dplacent dans des alles troites (1 m 1,2 m) laide de deux rails, lun au sol, lautre en partie haute et qui guide le mt le long duquel se dplacent les fourches permettant de stocker et dstocker des charges. Aux extrmits des alles, un convoyeur dentre et un convoyeur de sortie permettent dapporter ou de rcuprer les palettes.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Figure 6.29

Certains transtockeurs sont manuels : un oprateur commande les oprations partir dune cabine qui se dplace au niveau des fourches. Ces transtockeurs ne dpassent pas une hauteur de prlvement denviron 15 mtres pour des vitesses maximales de translation de lordre de dix kilomtres heure avec des charges dpassant rarement la tonne (Roux, 2003). Dautres sont automatiques et peuvent atteindre jusqu 45 mtres avec des charges qui peuvent atteindre plusieurs tonnes. Cest le cas du site de Carrefour prest auprs de la socit ND Logistique qui gre lensemble des produits textiles du groupe pour les quelque 220 hypermarchs du groupe sachant que Carrefour est le 1 er vendeur de textile en France. Les produits proviennent quasi exclusivement en containers des pays producteurs, Chine, Bengladesh, Turquie, gypte, Inde et sont stocks avant dtre redistribus. Plusieurs solutions de convoyage, de stockage et de prparation de commandes ont t choisies et implantes telles quun transtockeur pouvant accueillir 83 000 palettes compltes, des norias automatiques de palettes et des systmes de prparation gares. Quelques chiffres clefs montrent le caractre quasi industriel dun tel site qui est oprationnel depuis 2001 : 90 000 m 2 de surface au sol pour 220 000 m2 de surface dploye lintrieur du btiment, un flux de plus de un demi-million de palettes par an. Le contrle de la qualit du picking et de la manutention est un des lments clefs que lon peut raliser partir de lectures des codes barre ou de contrles pondraux : par exemple, vrification du poids du colis partir du poids des composants et de son emballage.
247

6 Entrepts et platesformes...

6.6 Emballage et conditionnement

Tout cela sorganise autour de moyens informatiques tels que lecteurs dtiquettes codes barre, calculateurs, etc. Un des outils de base des entrepts automatiss est le matriel de tri. partir dtiquettes disposes sur chaque colis et que lit un lecteur de codes barres, le systme peut jecter le colis vers un poste de chargement ou de palettisation. Au lieu de colis, on peut trier des bacs ou des plateaux. Les colis peuvent tre des colis que lon veut rpartir entre diverses tournes sur une plate-forme de livraison et provenant, par exemple, de lclatement de palettes ou tre des colis provenant dun ou plusieurs postes de prparation et rassemblant, par exemple, des lments provenant de picking.

6.6 Emballage et conditionnement


Il ne faut pas confondre lemballage et le conditionnement bien que la terminologie ne soit pas toujours fixe. On peut distinguer : le conditionnement primaire qui contient directement le produit ; le conditionnement secondaire qui protge le premier et joue un rle promotionnel ; le conditionnement tertiaire ou dexpdition qui regroupe des produits et sert au transport, lidentification et au stockage ; lemballage de transport qui permet la manutention et le transport en protgeant la marchandise contre les risques. Les cots du conditionnement et de lemballage peuvent tre trs importants pour certains produits : par exemple dans le cot dune bouteille deau, il y a environ : 7 8 % deau, 10 % de charges de structure, 15 % de transport, 40 % de conditionnement, 2 3 % dtiquette, 2 3 % de bouchon, et 2 3 % de palette.

6.6.1 Choix dun emballage


Si le choix des conditionnements ressort directement du marketing, le choix dun emballage est aussi une dcision importante car il conditionne les modes de transport retenus et doit dautre part protger contre les diffrents risques que court la marchandise pendant le transport : perte ; avarie (coup de fourche de chariot, crasement, chute, etc.) ; mouille (pluie, embruns, inondations, humidit, etc.) ; chaleur ou froid ; vol (25 % des avaries linternational). Ces risques doivent tre valus par rapport la nature de la marchandise, aux destinations prvues, aux modes de transport envisags et leurs ruptures de charge. Un envoi par camion vers une plate-forme de distributeur quelques centaines de kilomtres en France ne demande pas le mme emballage quun envoi par bateau vers un pays africain avec rupture de charge au port de chargement et dchargement. Cependant sil sagit de transporter des produits de grande valeur (cartes tlphoniques, tlphones mobiles, tabac, etc.), il est vident que des prcautions particulires doivent tre prises mme pour un simple trajet en France.
248

6 Entrepts et platesformes...

6.6 Emballage et conditionnement

Conditionnement tertiaire (carton)

Emballage (palette)
Whisky Glenn

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Conditionnement secondaire (bote)

Whisky Glenn

Conditionnement primaire (bouteille) Figure 6.30 Emballage et conditionnement.

Les consquences de la ralisation de ces risques peuvent tre importantes : perte de la marchandise non rembourse par le transporteur ou lassureur sils prouvent que la perte rsulte dun dfaut demballage ; obligation de livrer le mme produit au client par le moyen le plus rapide et donc coteux ; perte dimage de marque et insatisfaction du client. Une bonne protection contre ces risques cote plus ou moins cher ; elle sobtient par : un choix demballage et la qualit de sa ralisation ; la certification ventuelle de lemballage pour viter quon laccuse en cas davarie ; une assurance dautant plus chre que les risques sont plus grands (bonus possibles). Il arrive que des entreprises de distribution ou mme de petites entreprises de production se refusent utiliser dautres emballages que les emballages dorigine des matriels quelles distribuent, ce qui est conomique mais peut tre la fois une perte de temps importante pour devoir adapter des emballages aux colis quelles ralisent et une perte de qualit pour le transport et la manutention. On notera par ailleurs que dans le cas davaries, les transporteurs peuvent mettre en cause la qualit de lemballage pour se librer de leur responsabilit. Cest le cas particulirement en transport international y compris le transport routier avec la convention de Genve CMR. La protection du donneur dordre est alors de pouvoir exciper dune certification demballage. Par ailleurs la qualit de lemballage joue sur les cots de transport, de stockage, de manutention et aussi dassurance.
249

6 Entrepts et platesformes...

6.6 Emballage et conditionnement

6.6.2 Certification des emballages


Le Syndicat des emballeurs industriels propose un cahier des charges pour les emballages revtus de la marque SEI. Il offre une garantie demballage dans la limite de la valeur des marchandises emballes lexclusion du prjudice commercial, moral ou indirect dans certaines limites. Cette garantie est limite la dure du voyage jusqu ouverture de lemballage (y compris en douane). On peut galement faire tester les emballages par le Laboratoire national dessais ( Trappes) qui donne : soit une attestation de garantie, produire en cas de contestation aprs avarie ; soit un Certificat international de garantie demballage (CIGE) par lequel les assureurs franais renoncent se prvaloir des conclusions ventuelles dun expert davarie tranger faisant tat dun dfaut demballage, ce qui est une garantie importante car nombre dexperts dans certains pays mettent volontiers en cause la qualit de lemballage dans lintrt de leurs clients locaux importateurs.

6.6.3 Catgories demballages


Le tableau 6.5 montre les principales catgories demballages prconises par le Syndicat des emballeurs industriels (SEI). Un industriel a intrt consulter en ce domaine les organismes et syndicats professionnels spcialiss : SEI (Syndicat de lemballage industriel) www.sei-france.org SYPAL (Syndicat national des fabricants de palettes en bois) SYNAREP (Syndicat national des recycleurs de palettes) www.synarep.com

Tableau 6.5 Principales catgories demballages prconises par le SEI. Matriels non fragiles de poids et encombrement importants Colonnes, ballons, tours, condenseurs, etc

Catgorie 1 Berceaux

Catgorie 2 Fardeaux

Tuyauteries ou charpentes Tuyauteries, charpentes droites sans protection ouvres, tles, etc. particulire Matriels chaudronns avec lments extrieurs Mcanique gnrale, tuyauteries fragiles, robinetterie, verrerie, etc. Matriels mcaniques, lectriques, lectroniques, etc.

Catgorie 3 Caisse claire voie

4.1. Sans protection physicochimique Catgorie 4 Caisse pleine 4.2. Protection de contact 4.3. tanchit au ruissellement

250

6 Entrepts et platesformes...

6.6 Emballage et conditionnement

Tableau 6.5 (suite) Principales catgories demballages prconises par le SEI. Barrire tanche avec Catgorie 5 Caisse pleine dshydratant Catgorie 6 Caisse, contre-caisses + amortissement Catgorie 7 Douvage Catgorie 8 Produits spciaux 6.1. Sans protection 6.2. Barrires + dshydratant Cbles sur tourets Liquides Produits pondreux Matriels mcaniques, lectroniques, de laboratoire, verrerie fragile, etc.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

6.6.4 tiquetage
Pour assurer le transport et le stockage, le produit doit tre tiquet en plus des conditionnements primaires et secondaires : par carton (conditionnement tertiaire) ; par palette ou conteneur (emballage). Des tiquettes avec code barres ont t dfinies par GENCODEEAN France aux formats A5 (1 148-210 mm) et A6 (105-7 mm). On en trouvera un exemple ci-dessous (figure 6.30) qui comprend les zones suivantes : la zone personnalise de lentreprise ; une zone centrale rserve aux informations en clair ; la zone infrieure rserve aux codes barres. Les codes barres comprennent : le numro squentiel du colis : SSCC (Serial Shipping Container Code) ; le code de lunit logistique ; les autres informations en clair. Voir le chapitre 17 sur ltiquetage normalis. Par ailleurs il est important que tous les colis portent en plus des tiquettes des pictogrammes prcisant les conditions de manutention et de stockage. Une norme ISO 780-1983 propose des recommandations : Tous les colis et les caisses doivent porter un numro constitu dune fraction avec au numrateur le numro du colis et au dnominateur le nombre total de colis. Les dimensions sont exprimes en centimtres et les poids en kilogrammes. Les marques figurent sur 2 ou 3 cts de lemballage. LONU a class 300 marchandises dangereuses en 9 classes : chacune est lobjet dun numro 4 chiffres et dcrit les normes de classement ainsi que les preuves de contrle des emballages dans le document ONU/ST/SG/ACTO Recommandations labores par le Comit dexperts en matire de transports de marchandises dangereuses . On doit trouver sur chaque colis contenant de telles marchandises dangereuses :
251

6 Entrepts et platesformes...

6.6 Emballage et conditionnement

Figure 6.31 Exemple dtiquette avec codes barres.

fragile

ne pas utiliser de crochet

craint l'humidit

linguer ici

haut

craint la chaleur

balourd cette extrmit

masse brute du colis

Figure 6.32 Pictogrammes ISO.

252

6 Entrepts et platesformes...

6.6 Emballage et conditionnement

Une tiquette signalant le danger. Lidentification du produit. Les informations de certification de lemballage. Le nom du pays o ont t faits les essais. Le nom du laboratoire dessai. Le numro de rfrence de lpreuve. Le nom du fabricant de lemballage. Des marques standard de colis sont dfinies du type : UN pour Nations unies 4G = codification des caisses cartons Y = groupe demballage 15 = masse brute maximale S = solides en vrac 02 = anne de fabrication Les groupes demballage sont : I produits trs dangereux marque X ; II produits moyennement dangereux marque Y ; III produits peu dangereux marque Z. Les diverses rglementations de transport se sont alignes sur ces recommandations et il faut consulter chacune ; en plus des rglementations nationales, on trouve les rglementations internationales suivantes : IMDG (International Maritime Dangerous Goods Codes) : Code maritime international des marchandises dangereuses. Rgles de scurit applicables au transport des marchandises dangereuses par voie arienne. Rglement international concernant le transport des marchandises dangereuses par chemin de fer (RID). Accord europen relatif au transport international des marchandises dangereuses par route (ADR). Accord europen relatif au transport international des marchandises dangereuses par voie de navigation intrieure (ADN).

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

U N

4G/Y 15/S/02

Figure 6.33 Marque standard de colis. 253

6 Entrepts et platesformes...

6.6 Emballage et conditionnement

Nous dvelopperons les lments de codification EPC (Electronic Product Code) qui apportent des lments nouveaux et essentiels la gestion des chanes logistiques internationales et galement les fonctionnalits des systmes WMS (Warehouse Management System) qui soutiennent lensemble des activits au sein des sites logistiques.

6.6.5 Les palettes


Principe et varits
Plateau rectangulaire aux dimensions standardises, le plus souvent en bois, sur lequel on peut poser une certaine quantit de marchandises, la palette constitue une unit de charge manipulable et dplaable avec un chariot lvateur fourche ou un transpalette. Les palettes sont avec les chariots lvateurs ou transpalettes qui servent les manipuler, la base mme de la logistique moderne et leur gestion mrite un examen attentif. Elles doivent tre munies dune tiquette de transport car elles constituent physiquement un conditionnement de transport et juridiquement un colis pour les contrats types de transport routier de marchandises. Il existe de nombreux modles de palettes mais la plus courante en France est la palette EURO (80 120) (figure 6.34). Elle a t adopte par 18 rseaux ferrs europens et on lappelle souvent palette SNCF en France. Elle porte le sigle EUR et en transport par voie ferre lestampille du rseau de chemin de fer correspondant. Elle est dite 4 entres car elle peut tre prise avec une fourche de chariot lvateur par chacun de ses cts. Cependant comme elle possde des contre-planches sous les cts longitudinaux, on ne peut procder un prlvement transversal avec un transpalette bras porteur qui doit glisser le bras sous la palette avant de llever pour la porter. La palette EURO peut tre charge par 33 (non superposes) sur une remorque standard Savoyarde . Comme elle na pas de contre-planche sur son petit ct, on peut utiliser un transpalette pour les charger ou les dcharger par larrire dun camion alors quelles sont ranges par 3 sur leurs petits cts. On utilise en Europe continentale des palettes EURO de 0,8 m 1,2 m alors quau Royaume-Uni et aux tats-Unis on utilise des palettes ISO de 1 m 1,2 m peu diffrentes des palettes standard de 40 sur 48 pouces

120 80

Figure 6.34 Palette EURO. 254

6 Entrepts et platesformes... 13,4 m 2,5 m hors tout

6.6 Emballage et conditionnement

2,43 m Hauteur utile de 2,15 m 2,4 m 33 palettes 80 x 120 non superposes Figure 6.35 Remorque Savoyarde.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

(101,6 cm 121,92 cm) et en Australie des palettes de 46 sur 46 pouces. On peut remarquer que les palettes ISO ont une surface de 25 % suprieure aux palettes EURO ce qui fait que chaque opration de manutention avec une palette EURO est plus coteuse denviron 25 % car les cots sont peu prs les mmes : un chariot + un manutentionnaire. Le cot demballage est lui aussi suprieur pour la palette EURO. Pour le stockage, la diffrence est moins considrable avec un rapport de surface de palettes la surface au sol de 1,31 pour 3 tages de palettes contre 1,26 pour la palette EURO. Pour le transport, on peut mettre 26 palettes ISO dans une remorque Savoyarde au lieu de 33 palettes EURO mais la surface utilisable est peu prs la mme soit 31,2 m2 contre 31,68 m2. LAustralie a un standard de 48 48 pouces encore plus avantageux. Il existe bien dautres types de palettes, en plus des palettes ISO ou anglosaxonnes : Les subdivisions de la palette EURO : 80 60, 60 40 La palette chimie (CP pour Chemical Pallet) : 9 palettes multirotations standardises de CP1 CP9 dont la CP9, la plus utilise, en 110 130. La palette ciment (ciment, pltre, chaux, etc.) : 10 modles dont le 100 120. La palette papier adapte aux formats de papier. La palette GALIA (Groupement pour lamlioration des liaisons de lindustrie automobile) : 3 types de palettes dont 2 modles 1 000 1 200 et un modle 600 800. La palette VMF (Verreries mcaniques de France) dont la palette VMF D3071 4 entres 1 000 1 200 gre par un pool VMF. Des palettes containers gerbables comprenant trois parois pleines ou treillis avec une armature angles profils et une paroi rabattable ou la palette-caisse treillis en acier maintenus par des cornires, etc. On peut galement distinguer les palettes selon leur matriau et leur fabrication : les palettes EUR/EPAL en bois ralises par des constructeurs agrs selon des normes de qualit ; ces palettes qui permettent une trentaine de rotations peuvent tre changes dans le cadre du systme EPAL (voir infra) ;
1. Pour 2 fois 3 palettes ISO en largeur, soit 1 1,2 6 = 7,2 m2, le long dune alle de 2,5 m, la surface au sol correspond une largeur de (1 3) + (0,075 4) = 3,3 m et une longueur de (1,2 2) + 2,5 + (0,075 2) = 5,05 m, soit 16,7 m2 : le rapport de la surface au sol est alors de 0,43.

255

6 Entrepts et platesformes...

6.6 Emballage et conditionnement

les palettes perdues (dites encore unirotation ) en bois mais de qualit infrieure qui peuvent raliser une ou deux rotations et sont naturellement fragiles ; on les proscrit le plus souvent pour des stockages automatiques ou en hauteur ; les palettes en bois moul constitu de particules de bois lies avec une rsine ; la forme est obtenue par moulage haute temprature et elles peuvent semboter les unes dans les autres ce qui diminue leur volume pour les trajets de retour ; en revanche, elles ne sont pas rparables et ne doivent pas tre exposes aux intempries ; les palettes en polystyrne expans ; les palettes en polythylne haute densit souvent quipes de renforts mtalliques et plus chres ; ces palettes en plastique ne sont pas rparables mais sont rutilisables et permettent de respecter de meilleures conditions dhygine, ce qui est important pour les denres alimentaires car elles peuvent tre source de contagion ; les palettes mtalliques en acier ou en aluminium dont il est encore plus facile dassurer la propret, utilises surtout dans les industries pharmaceutiques ou agroalimentaires ; les palettes en carton particulirement lgres et utilises souvent en PLV ou pour les expditions par voie arienne ; la caisse palette : caisse souvent en bois avec une base permettant la saisie avec une fourche ; la box-palette : rcipient mtallique avec une anse de palette permettant un gerbage systmatique, etc.

Le traitement des palettes en bois


La directive IPPC (Integrated Pollution Prevention and Control) oblige le traitement prventif des palettes en bois avant leur exportation vers le Canada, les tats-Unis, le Mexique, la Chine et la Core depuis le 2 janvier 2004, afin de prserver les forts de ces pays dventuelles contaminations dues aux insectes du bois. La mention IPPC accompagne du sigle doit figurer sur le socle des palettes traites. De mme les indications ct du sigle permettent dsormais de remonter jusquau fabricant de la palette : FR pour France avec la rgion et le n de certification du fournisseur de palette, HT for heat treated, DB for debarked. La nouvelle technique de traitement la plus courante consiste passer les palettes dans un four 60 pendant une heure afin dliminer les insectes nuisibles dans le bois.

I P P C

FR - REGION - XXXXX

HT DB

256

6 Entrepts et platesformes...

6.6 Emballage et conditionnement

6.6.6 La gestion des palettes


La gestion des palettes peut tre effectue de diffrentes faons.

En gestion interne par leur propritaire


Ce sont gnralement des palettes haut de gamme qui ne quittent pas lentreprise qui en est propritaire ; il en est ainsi particulirement des palettes captives qui restent dans un entrept.

En palette perdue
Les palettes perdues sont factures au destinataire qui en devient propritaire avec la marchandise.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Par change standard


Lchange de palettes peut se faire soit compte pour compte la livraison, soit en diffr. Dans tous les cas le transporteur doit reprendre les palettes et les retourner, prestation qui nest pas toujours paye. Il faut que ces palettes soient de qualit quivalente et permettent deffectuer suffisamment de rotations ; dans le cadre du guide des bonnes pratiques logistiques tabli par la commission logistique de lANIA, un accord a t sign entre lANIA, lAntrodep, le CFCA, la CLTI, le FCD, la FFOCT, la FNTR, le GRDP, Transfrigoroute et lUnostra pour respecter les rgles suivantes : Lindustriel fabricant met la palette sur le march avec son produit et achte uniquement des palettes EUR/EPAL. Lors des changes les palettes doivent tre de qualit EUR/EPAL et en bon tat. Les rparations doivent tre effectues par le possesseur de la palette chez un rparateur agr PAL.

Par consignation
La palette reste la proprit de lexpditeur qui la consigne au destinataire ; lexpditeur rembourse la consignation lorsquil rcupre la palette en retour. Cette procdure est relativement peu pratique.

Par location
Lindustriel loue un propritaire de parc de palettes, les palettes qui lui sont ncessaires ; chaque fois quil expdie ses marchandises avec ces palettes, il informe le loueur de leur destination ; il appartient ce dernier de rcuprer ses palettes et de les faire rparer ventuellement avant de les remettre en circulation ; trois socits se partagent ce march en France : Chep France avec ses palettes bleues et les palettes vertes de LSM quil a rachet ; filiale du groupe australien CHEP, il gre un parc de 10,5 millions de palettes bleues et 2,5 millions de palettes vertes dans 17 dpts ; LPR (Logistic Packaging Return) avec 2,5 millions de palettes rouges ; Logipal qui fait aussi de la gestion de parc.

Par gestion de parc


Le gestionnaire ne possde pas les palettes mais gre le parc de palettes de ses clients comme un loueur gre son propre parc ; il peut mme grer en commun les parcs de diffrents clients. Les principaux gestionnaires
257

6 Entrepts et platesformes...

6.6 Emballage et conditionnement

sont : Logipal qui fait aussi de la location, PRS Management BV et Unibois PMS. Lassociation EPAL (European Pallet Association www.EUROPAL.net) assure la promotion des palettes EUR marque EPAL ou vrifie aux normes EPAL, palettes dites EUR/EPAL (EUR et EPAL sont des marques dposes de EPAL). Il en existe en Europe 15 millions dunits. Lassociation franaise correspondante de lEPAL est QUALIPAL. Sous son gide a t tablie une charte interprofessionnelle entre les organisations reprsentatives des industries alimentaires, transports et prestations logistiques et distribution. Les partenaires sengagent : Acheter des palettes neuves 800 1 200 EUR/EPAL, auprs des fabricants agrs EPAL et justifiant de leur dernier certificat de contrle EPAL. Sapprovisionner en palettes doccasion 800 1 200 EUR/EPAL (ou les vendre) auprs des ngociants et rparateurs agrs EPAL et justifiant de leur dernier certificat de contrle EPAL. Obtenir de leurs fournisseurs de palettes lengagement contractuel de ne pas acheter des palettes 800 1 200 EUR/EPAL sans facture (facilit temporaire en attente de la rponse du service de la lgislation fiscale). Demander leurs fournisseurs franais mais aussi trangers de leur transmettre leurs produits sur des palettes 800 1 200 EUR/EPAL. Accepter les critres qualitatifs dchange des palettes 800 1 200 EUR/EPAL, dfinis par EPAL. Prvoir dans le contrat de transport ou dans un contrat spar les rgles dchange et de retour des palettes. Pour les oprateurs responsables du chargement ou du dchargement, sassurer de la qualit, cest--dire du bon tat gnral des palettes 800 1 200 EUR/EPAL charges ou dcharges. Aprs contrle contradictoire au chargement ou dchargement, prvoir un systme de dcompte des palettes non conformes. Respecter la rgle dchange en nombre 1 pour 1 , sans prjudice de lacceptation ventuelle dun taux dusure ngocier entre les partenaires, en fonction du rythme constat dusure, de salissure, de casse ou de rotation des palettes, ou au contraire en fonction dun niveau particulier de qualit de palettes requis par un des partenaires. Procder lchange, ds le chargement ou le dchargement ou aprs un dlai de distribution ngoci entre les partenaires, en respectant les critres EPAL. Procder un contrle contradictoire du document daccompagnement des palettes, ds rception sur site pour viter des temps dattente excessifs. Tenir une comptabilit palettes faisant apparatre pour chaque partenaire, au jour le jour, les entres, les sorties, les casses de palettes EUR/EPAL et procder, selon une frquence dterminer, la rgularisation des soldes de palettes. Les cots compars de la gestion des donn lieu en 2001 une tude de dAquitaine ; cette tude a lavantage participants la supply chain (tableau
258

palettes selon les diffrents modes ont lObservatoire rgional des transports dvaluer ces cots pour les diffrents 6.6).

6 Entrepts et platesformes...

6.6 Emballage et conditionnement

Tableau 6.6 Cots compars de la gestion des palettes. Palettes Perdues Industriel Transporteur Distributeur Total 25,90 0,40 3,40 29,70 EUR 10,91 11,25 5,25 27,41 Location 20,40 0,40 3,25 24,05 Gres 19,06 0,40 3,25 22,71

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

La part des palettes perdues a diminu progressivement de 70 60 % en 10 ans, ce qui sexplique par son cot particulirement pour les industriels. Les distributeurs tendent restreindre lusage des changes de palettes EUR qui leur cotent plus cher. Il en est de mme des transporteurs qui doivent le plus souvent assurer gratuitement le retour des palettes EURO vers le fabricant. La gestion de parc est un march en croissance.

6.6.7 Comment fixer les marchandises sur les palettes ?


Il est essentiel que les marchandises ne glissent pas de la palette. Il existe diffrents systmes de fixation : en cerclant les marchandises avec une corde, une lanire extensive ou une sangle textile boucle de tension ; en posant des grilles antiglissantes entre les diffrentes couches de produit ; en collant les cartons les uns aux autres laide dune colle auto-cassante qui permet de dfaire ensuite le chargement mais permet des inclinaisons de la charge jusqu 45 ; il existe des colles que lon chauffe et dautres aqueuses pulvrisables ou applicables au pinceau ; en cerclant la charge laide de feuillards textile ou acier condition de protger les marchandises fragiles (profils et coins en carton, cornires, etc.) ; en enveloppant la charge avec un film thermortractable qui prsente lavantage de protger contre la pluie et la poussire. Pour une utilisation peu intensive, on peut utiliser des housses par palettes ou des rouleaux de film et un pistolet gaz. Les palettes standards peuvent tre filmes par des banderoleuses avec un systme dtirage et un film tirable transparent ou opaque mais le film tir peut aussi tre pos la main avec une bobine spciale. Il existe aussi des coiffes de palette.

6.6.8 Les conteneurs maritimes


Un conteneur (en anglais container) est un emballage de transport ayant un caractre permanent et suffisamment rsistant pour permettre un usage rpt, spcialement conu pour faciliter le transport des marchandises sans ruptures de charge par un ou plusieurs moyens de transport, muni de disposi259

6 Entrepts et platesformes...

6.6 Emballage et conditionnement

tifs le rendant facile manipuler notamment lors de son transbordement dun moyen de transport lautre, conu de faon tre facile empoter et vider, ayant un volume intrieur dau moins 1 m 3 . Les conteneurs ISO les plus courants sont de 8 de large, 20 ou 40 de long, 8 ou 86 ou 06 de haut. Ils constituent le meilleur emballage du transport maritime avec ses ruptures de charge en assurant : une protection contre leau et lhumidit ; une protection contre le vol ; une protection contre les chocs ; une facilit de manutention. Ils permettent en outre un transport par voie ferre et dans une moindre mesure par camion avant et aprs le transport maritime. Les dimensions et les caractristiques gnrales des conteneurs sont dfinies par une norme ISO (tableau 6.7).
Tableau 6.7 Dimensions et caractristiques gnrales des conteneurs. Dimensions extrieures Longueur Largeur Hauteur Capacit Masse brute (max ISO) Type Usage gnral Frigorifique Isotherme Citerne Plate-forme Toit ouvert

20

6 058 mm 19105

2 438 mm 8

2 438 mm 8

20 320 kg 44 800 Ibs

6 058 mm 19105 12 192 mm 40 40 12 192 mm 40 12 192 mm 40

2 438 mm 8 2 438 mm 8 2 438 mm 8 2 438 mm 8

2 591 mm 86 2 438 mm 8 2 591 mm 86 2 676 mm 96 Usage gnral Frigorifique Isotherme Plate-forme Toit ouvert

30 480 kg 67 200 Ibs

Le remplissage dun conteneur sappelle l empotage pour le distinguer des oprations de chargement et dchargement du conteneur lui-mme. Son empotage demande un know-how que lon ne doit pas sous-estimer car il est la condition de larrive des marchandises en bon tat la fin du transport.

260

6 Entrepts et platesformes...

6.6 Emballage et conditionnement

6.6.9 Les conteneurs ariens


Les marchandises transportes par avion doivent voyager sous des emballages particuliers, tout au moins pour bnficier de conditions tarifaires intressantes : LD (United Load Devices), sortes de palettes avec filet de dimensions standardises et de hauteurs variables selon les types dappareils : 2,24 m 3,18 m ; 2,24 m 2,74 m ; 2,44 m 3,18 m ; 2,44 m 6,05 m ; conteneurs propres chaque type davion et de soute ; ces conteneurs en aluminium sont particulirement lgers et minimisent les temps de chargement et dchargement.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

6.6.10 Les caisses mobiles


Le conteneur maritime prsente linconvnient dtre lourd et de dimensions inadaptes au transport routier. Aussi utilise-t-on de plus en plus pour le transports par voie ferre et/ou transport routier des caisses en bois dites caisses mobiles que lon peut charger sur une remorque routire ou un wagon.

MK12 5 palettes 80 x 120 ou 4 100 x 120

MK18 7 palettes 80 x 120 ou 6 100 x 120 MK35 15 palettes 80 x 120 ou 12 100 x 120

MK70 30 palettes 80 x 120 ou 24 100 x 120

Figure 6.36 Caisses mobiles.

Elles sont peu prs de la longueur et de la largeur des conteneurs ISO correspondants mais un peu plus larges lintrieur ce qui permet de charger plus de palettes. Elles prsentent cependant linconvnient de ne pouvoir tre gerbes ce qui exige des surfaces au sol importantes dans les centres de transfert entre trains et camions ( points nodaux ) et augmente les manutentions.

261

6 Entrepts et platesformes...

6.7 La manutention

6.7 La manutention
Les moyens techniques de manutention constituent une des composantes fondamentales de la logistique. Cest le secteur de la logistique qui a le plus volu au cours de ces dernires dcennies si lon considre que les wagons de chemin de fer nont que peu chang et que les camions nont connu que des modifications de performance et de consommation. En revanche, la gnralisation de la palette et du chariot lvateur a constitu une rvolution silencieuse mais extraordinairement importante. Le transport par palettes reprsentait en France 8 % des tonnages et 10 % des tonnes.kilomtres en 1984 et 20 % des tonnages et 41 % des tonnes.kilomtres en 2000. Il est vraisemblable que la prochaine rvolution silencieuse sera celle de lautomatisation de la manutention avec des transtockeurs, transporteurs et systmes de tris automatiss lintrieur des entrepts et des transports par palettes/conteneurs ou caisses mobiles au moyen de systmes de chargement et dchargement automatiss acclrant le chargement et le dchargement des camions et des wagons et les oprations de dgroupage et regroupage sur plates-formes. Il est dommage que lUniversit franaise, si elle sintresse une logistique conceptuelle, ait peu dvelopp les enseignements et recherches autour de la manutention sinon en production, ce qui nest pas le cas dans dautres pays comme lAllemagne.

6.7.1 Les chariots lvateurs, gerbeurs et transpalettes


Les transpalettes sont des outils de manutention horizontale pour des charges ne dpassant pas deux tonnes. Ils constituent un outil de base pour le dchargement et le chargement des camions, la prparation des chargements, etc.

Les transpalettes main


Elles permettent de lever dune dizaine de centimtres une palette, laide dune fourche munie de roues ou galets (< 85 mm) que lon glisse sous la palette, au moyen dun groupe hydraulique actionn par le timon. Loprateur peut ensuite dplacer le transpalette avec sa palette en le poussant. Cest un moyen commode : de livraison avec un camion quip dun hayon (le livreur emporte souvent le transpalette dans le camion) ; de chargement ou dchargement dun camion par larrire partir dun quai avec une passerelle ; de prparation dun chargement en dplaant des palettes dj au niveau du sol. Un des avantages importants des transpalettes main est quils ne demandent aucune formation et peu dentretien. Les inconvnients sont lis la fatigue de loprateur. On ne peut donc utiliser un transpalette manuel si les distances parcourir sont trop importantes ou sil y a des pentes.

262

6 Entrepts et platesformes...

6.7 La manutention

Les transpalettes lectriques timon


Elles ont une batterie denviron 24 V et 200 Ah, un moteur lectrique de leve et un autre de traction qui permet loprateur de ne pas avoir pousser la palette. Le dplacement sopre 70 m environ la minute (4,2 km/h) et loprateur accompagne pied le transpalette. Ils sont particulirement utiliss pour charger ou dcharger les camions par larrire partir dun quai avec une passerelle ou pour prparer une expdition. La tte de timon contient les organes de commande du levage et du dplacement et sert au freinage (angles hauts et bas du timon). Comme ils sont relativement troits, ils sont particulirement utiliss dans la grande distribution pour la mise en rayon des marchandises.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Les transpalettes lectriques conducteur port


Elles permettent au conducteur de ne pas avoir effectuer le dplacement en accompagnant le transpalette. Il peut, soit tre port debout larrire du transpalette avec un timon court et une plate-forme relevable, soit tre port assis assez souvent sur un sige latral (de ct par rapport au sens de dplacement). Ils servent pour les dplacements plus importants quun simple dchargement ou chargement de camions.

Les gerbeurs ou transpalettes gerbeurs


Ils ont un mt comme un chariot lvateur qui permet de dplacer la palette dans le sens vertical pour la gerber , cest--dire la positionner au-dessus dune autre. Comme un transpalette, la palette repose lintrieur du primtre constitu par les deux roues et les galets porteurs des bras. Ils nont donc pas besoin de contrepoids. On peut les utiliser : pour gerber des palettes dans des alvoles (jusqu 3 m environ) ; pour dcharger ou charger un camion par larrire condition de disposer dun transpalette sur le plateau, pour approcher les palettes du bord ; on ne peut les dcharger par le ct car les roues des camions empchent les bras porteurs du gerbeur de se glisser sous le camion. Les gerbeurs peuvent tre main mais ils sont le plus souvent moteur lectrique.

Les chariots lvateurs


Le chariot lvateur constitue loutil de base de la manutention logistique actuelle. Il est dit frontal car la fourche est en avant dans laxe du chariot et en porte faux car la charge repose sur la fourche en avant des roues avant. Il est dit gerbeur car il permet de gerber les charges : en remontant le tablier porte-fourche au maximum le long du mt ( grande leve libre ) ; on parle de petite leve quand on soulve seulement la palette pour la dplacer ; la position de la fourche en grande leve est infrieure la hauteur du mt ; en utilisant un mt tlescopique qui coulisse lintrieur du mt ; le mt tlescopique peut tre double ou triple pour atteindre de plus grandes hauteurs. Le chariot peut tre :
263

6 Entrepts et platesformes...

6.7 La manutention

Mt tlescopique Protge-conducteur

Hauteur de leve 3 5 m

Mt + vrin Bras de fourche 2m Tablier portefourche

13t

3m Roue directrice Roue motrice

Figure 6.37 Chariot lvateur.

thermique avec un moteur combustion interne (gazole, essence ou gaz) utilis surtout en extrieur ; il est un peu plus grand quun chariot lectrique (pour un chariot moyen 3,5 tonnes, L = 4 m ; l = 1,4 m ; h = 2,4) et a une capacit variable allant jusqu 50 tonnes ; lusage en intrieur est proscrire. lectrique avec un moteur lectrique aliment par batteries, comme celui reprsent figure 6.38. Un chariot lvateur frontal classique est constitu : dun chssis 4 roues dont 2 motrices lavant et 2 directrices (parfois 3) ; il peut navoir quune roue directionnelle larrire ce qui diminue son rayon de braquage et donc la largeur ncessaire de lalle ; dun tablier porte-fourche avec deux bras de fourche qui se dplacent sur un mt ; le tablier peut recevoir dautres quipements de prhension que des bras de fourche : pince balles ou cartons, presseur, pousseur, pinces bobine, et rotative permettant de retourner un colis, etc. ; dun mt vertical qui peut sincliner lgrement vers lavant pour faciliter la prhension ou la dpose des charges ; le tablier se dplace verticalement le long de ce mt avec des chanes mues par un ou deux vrins hydrauliques ; le mt peut tre simple mais il peut aussi tre tlescopique et tre constitu de 2 ou 3 parties qui en slevant successivement permettent datteindre des hauteurs plus importantes ; dun contrepoids larrire qui quilibre la charge en porte--faux sur les bras de fourche ; dun moteur dit thermique (essence, diesel ou gaz) ou de moteurs lectriques de traction et de levage ; de batteries sil sagit dun chariot lectrique ;

264

6 Entrepts et platesformes...

6.7 La manutention

Contrepoids ou batteries

Centre de gravit de la charge

Bras de levier avant

Axe des roues avant Poids de la charge

Figure 6.38 Chariot lvateur lectrique.

dun poste de pilotage assis derrire le mt surmont dun protge-conducteur pour le protger des chutes de charges lourdes. Les chariots lectriques ont leurs batteries larrire qui font contrepoids la charge ; sur les chariots thermiques ou des chariots ayant lever des charges lourdes, on place un contrepoids larrire. En effet un chariot lvateur est comme un levier avec deux bras autour de laxe des roues avant : un bras de levier avant dtermin par le centre de gravit de la charge qui repose sur les fourches ; un bras de levier arrire dtermin par le centre de gravit du chariot. Lquilibre du chariot dpend donc : du poids de la charge et de la longueur du bras de levier avant qui dpend de la position du centre de gravit de la charge ; du poids du chariot et de son contrepoids, et de la longueur du bras de levier arrire qui dpend de la position du centre de gravit du chariot et donc de la longueur de lempattement et de la position du contrepoids (en principe tout fait larrire).
265

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Centre de gravit du chariot

B
Bras de levier arrire

6 Entrepts et platesformes...

6.7 La manutention

Si p1 est le poids du chariot et de son contrepoids, p2 le poids de la charge, d1 la distance entre le centre de gravit du chariot avec son contrepoids et laxe des roues avant, d2 la distance entre le centre de gravit de la charge et laxe des roues avant, on doit avoir : P1d1 > p2d2 Le constructeur dtermine le poids qui peut tre port : cest ce quon appelle la capacit nominale du chariot. Il tient compte de distances standard entre le centre de gravit de la charge et le talon des bras de fourche (40 cm pour une capacit infrieure 1 t, 50 cm entre 1 et 5 t et 60 au-del) dans des conditions standardises (mt tlescopique double, hauteur de leve standard, etc.). Il doit aussi dterminer une capacit effective qui tient compte de tout ce qui peut modifier la capacit : type de mt, hauteur dlvation, quipement spcial, etc. Sur chaque chariot doit tre fixe une plaque portant la capacit maximale et, souvent sous forme dune courbe, les capacits maximales en fonction de la distance du centre de gravit de la charge au talon de la fourche. Si la charge nest pas positionne contre le talon des bras de fourche ou si le centre de gravit de la charge est plus loign des roues avant que les distances standard, la capacit se trouve rduite. Il faut donc toujours : vrifier le poids de la charge par rapport la capacit ; vrifier la position du centre de gravit de la charge par rapport au standard ; caler la charge contre le talon des bras de fourche ; ne pas circuler avec la fourche en position haute ; ne pas prendre des virages trop serrs vitesse leve, particulirement vide. Les chariots, transpalettes et prparateurs se dplacent souvent en marche arrire et doivent manuvrer en avant et en arrire une partie du temps. Avec un sige frontal, le conducteur doit donc se retourner une partie du temps en dplaant ses paules, ce qui est pnible. Un certain nombre de moyens de manutention sont donc proposs avec sige latral ce qui facilite les volutions mme si la position peut surprendre au dbut un conducteur habitu la conduite automobile.

Le chariot mt rtractable
Le chariot mt rtractable est intermdiaire entre un chariot classique et un transpalette. quip dun mt et dune fourche comme un chariot frontal, il prend la palette avec le mt en position avant ; le mt et le porte-fourche ainsi donc que la fourche et la palette, peuvent ensuite se reculer de telle sorte que le centre de gravit de la palette se trouve lintrieur du polygone des roues pendant le dplacement du chariot. La charge nest donc pas en porte--faux et le chariot na pas besoin dun contrepoids. Il est donc plus court quun chariot et permet dutiliser des alles rduites (2,5 m). Il peut travailler jusqu des hauteurs de 10 m.

Le chariot fourche pivotante


Pour saisir une palette avec un chariot, il faut dplacer la fourche et donc le chariot dont elle est solidaire, pour lamener sous la palette, puis remonter la fourche, puis, dplacer nouveau le chariot pour sortir la palette du palettier et remettre le chariot dans le sens de lalle. Cela fait beaucoup de dplacements
266

6 Entrepts et platesformes...

6.7 La manutention

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Figure 6.39 Chariot mt rtractable.

de chariot et demande des alles suffisamment larges. On a donc mis en place sur certains chariots et sur les dispositifs automatiques des systmes de fourche pivotante. La fourche pivotante est constitue dun porte-fourche avec sa fourche qui peut se positionner soit en avant du chariot comme une fourche normale, soit 90 droite du chariot, soit 90 gauche. La figure 6.39 reprsente la fourche vue den haut : 1) en position normale en avant du chariot, une fois que le chariot est arriv la hauteur de la palette ; 2) oriente gauche aprs avoir fait un quart de tour ; 3) entre sous la palette aprs stre dplace le long dune sorte de rail, lment du chariot sur lequel est fixe lextrmit de la fourche. Ce rail est situ au-dessus de la palette et de son chargement et pivote avec elle ;

Palette

Palette

Chariot

Palette

Palette

Figure 6.40 Fourche pivotante. 267

6 Entrepts et platesformes...

6.7 La manutention

4) dplace en arrire avec la palette aprs tre revenue le long de son rail et prte effectuer un quart de tour droite pour reprendre sa position normale en avant du chariot. Tout ceci se fait sans dplacement du chariot. On peut donc utiliser une alle trs troite, de 1 m 1,8 m selon la largeur du chariot et la longueur de la fourche pivotante. Dautre part le chariot na plus qu se dplacer davant en arrire dans lalle et lon peut donc asservir son dplacement un rail ce qui permet des dplacements automatiques trs prcis particulirement utiles pour les rayonnages de grande hauteur. Cette technique est utilise pour raliser des systmes de manutention grande hauteur (12 m). La hauteur voulue est obtenue avec un mt tlescopique. Le chariot est souvent guid pour se positionner dans les palettiers par un rail ou un systme de filoguidage

Les obligations rglementaires des entreprises


En plus des nombreuses normes et rglementations concernant la construction des moyens de manutention, lentreprise est tenue un certain nombre dobligations.
Formation et certification du personnel

Tout salari qui est amen conduire un systme mobile de manutention sur lequel il est port (chariot lvateur ou transpalette conducteur port, etc.) doit recevoir du chef dentreprise ou de son reprsentant une autorisation crite de conduite qui lui est remise aprs : un examen daptitude physique auprs dun mdecin du travail, un examen de conduite sur le matriel utilis. Pour rpondre cette obligation, la CNAM (Caisse nationale dassurance maladie) associe au Comit technique des industries des transports et de la manutention a tabli en 2000 les principes dun Certificat daptitude la conduite en scurit (CACES). Il en existe six catgories selon les matriels utiliss. Cet examen est dailleurs obligatoire mme si le salari est titulaire dun Certificat de capacit professionnelle de cariste (CCPC).
Visites priodiques

Comme pour les automobiles, des contrles techniques appels visites gnrales priodiques doivent tre effectus, selon larticle 23 de larrt du 9 juin 1993 modifi par larrt du 25 juin 1999. Cest une obligation du chef dtablissement de procder ou de faire procder des vrifications gnrales priodiques afin que soit dcele toute dtrioration susceptible de crer des dangers (article R. 233-11 du Code du travail). Le registre de scurit, dans lequel sont consigns les rsultats de la Vrification gnrale priodique, doit tre tenu la disposition de la Caisse nationale dassurance maladie, de lInspection du travail, du comit dhygine et de scurit et des conditions de travail, et des dlgus du personnel (article R. 233-11 du Code du travail). Cette vrification doit tre effectue tous les six mois pour : les appareils de levage conducteur port ;
268

6 Entrepts et platesformes...

6.8 Lautomatisation des entrepts

les appareils de levage amnags pour dplacer en lvation un poste de travail ; tous les douze mois pour tous les autres appareils de levage.
Obligation dassurance

La loi du 27 fvrier 1958 a impos lentreprise lobligation de sassurer pour tous les moyens de transport utiliss lintrieur comme lextrieur de lentreprise et donc y compris les systmes de manutention oprateurs ports.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

6.8 Lautomatisation des entrepts


6.8.1. Les transtockeurs
Le mot transtockeur dsigne un systme fixe de manutention qui permet deffectuer des entres et des sorties de marchandises dans une alle troite entre deux rayonnages. En pratique, il dsigne aussi les ensembles complets de stockage et manutention constitus avec ces transtockeurs. Un transtockeur typique est constitu : dun rail infrieur le long de lalle, rail qui supporte le systme ; dun rail suprieur au-dessus de lalle qui guide le dplacement du systme ; dun mt qui se dplace le long de lalle sur le rail infrieur, guid par le rail suprieur ; dun moyen de prise et de dpose des marchandises qui se dplace le long du mt ; lorsque les marchandises sont des palettes, ce moyen peut tre une fourche tridimensionnelle ou, plus souvent, un systme glissires ; lorsque le transtockeur sert effectuer des pickings dans les casiers, ce peut tre une cabine partir de laquelle un oprateur effectue les prlvements ou met en place les marchandises. Le transtockeur peut tre : entirement automatis et command par ordinateur avec un ou plusieurs automates programmables ; il peut tre cependant utilis manuellement en cas de besoin ; partiellement automatis avec commandes plus ou moins dtailles de loprateur. Ils peuvent fonctionner 24 heures sur 24 et traitent environ 30 palettes lheure. Il existe de nombreuses variantes de transtockeurs : la hauteur du transtockeur est variable : de plus de 10 m une vingtaine de mtres souvent, jusqu 45 m au maximum actuellement ; certains ont deux mts pour prendre des charges longues et donner plus de stabilit ; le rail suprieur est parfois porteur ; il peut y avoir des systmes de prise de palettes dans des rayonnages double profondeur ;
269

6 Entrepts et platesformes...

6.8 Lautomatisation des entrepts

Site de stockage 6 transtockeurs


Rails suprieurs de guidage Mts des transtockeurs

Systme de manutention des palettes

Rejets Contrle des gabarits et des poids Rails infrieurs de support

Postes de positionnement et de prise des palettes

Transporteur rouleaux

Figure 6.41 Site de gestion de palettes.

il peut y avoir un plus ou moins grand nombre de transtockeurs dans un site, souvent 2 ou 3 en France, plus en Allemagne ; parfois un transtockeur peut changer dalle ; des rayonnages renforcs peuvent constituer lossature de lentrept ralisant ainsi des magasins de grande hauteur sans murs porteurs. Sur la figure 6.41, on a reprsent un site constitu de 6 transtockeurs (la hauteur du site serait bien entendu plus leve que sur la figure 6.41). Il est ralis pour grer des palettes qui arrivent ou partent par un transporteur rouleaux. lentre, on procde des contrles des palettes (contrles dimensionnels et pesage) afin de vrifier quelles peuvent entrer dans le systme sans danger ; un divergent permet de rejeter dans une zone de stockage les palettes refuses. Des divergents commands par ordinateur conduisent les palettes vers les postes de positionnement et saisie des diffrentes alles. Les transtockeurs entirement automatiques effectuent les entres ou les sorties en palettiers simple profondeur.

6.8.2 Les chariots sans conducteurs


Les chariots sans conducteurs existent depuis longtemps sous forme :
270

6 Entrepts et platesformes...

6.8 Lautomatisation des entrepts

de chariots tirs par un convoyeur chane enterre : la chane avance dans une saigne dencastrement dans le sol et est relie au chariot par une filire (40 60 m/min) ; de chariots tirs par un convoyeur arien sur rail (30 40 m/min). Depuis quelques annes, on trouve plutt des vhicules autoguids ou VAG par analogie avec lexpression amricaine AGV (Automated Guided Vehicule). Il sagit de vhicules lectriques avec batteries guids sur des circuits prdfinis constitus : soit dun cble lectrique enterr dans le sol ; soit de lignes peintes sur le sol ; soit de repres ports en diffrents emplacements de lentrept et que le chariot retrouve par laser afin de dterminer sa position par triangulation. Les vitesses sont de lordre de 50 100 m/min et les charges varient de quelques kilos plusieurs tonnes. Dans le premier cas, on parle de chariots filoguids : le chariot avec deux capteurs reoit un signal de radiofrquence du cble qui permet de guider les roues. Pour changer de circuits, des frquences diffrentes peuvent tre utilises et le chariot passe de lune lautre. Outre son lectronique embarque, le chariot est le plus souvent command par radio par un ordinateur de lentrept qui commande les trajets et les oprations de transfert de marchandises. Dans le deuxime cas de guidage laser, le chariot peut mettre une lumire et recevoir sa rflexion sur une bande peinte qui remplace le fil lectrique noy dans le sol du systme de filoguidage. Dans dautres systmes, le laser tournant (360) plac sur le chariot vise des cibles fixes (bande rflchissante) places sur les poteaux ou les murs dans la zone dvolution. Le chariot dtermine sa position par triangulation. Un des problmes clefs des VAG est dviter les collisions avec des personnes ou des objets. Deux techniques sont utilises en plus des systmes darrts durgence : lune dite feuille dformable consistant placer devant le chariot des capteurs qui larrtent en cas de contact, lautre effectuer un balayage laser en avant du chariot avec dailleurs des distances diffrentes selon les diffrentes directions pour larrter ds quun obstacle est repr la distance prvue sur un des angles de balayage. Le moyen de manutention plac sur le VAG est variable : par exemple, fourche de gerbage ou dpose et pose sur des bases motorises hauteur fixe.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

6.8.3 Transporteurs et systmes de tri


La figure 6.42 reprsente vue dau-dessus un transporteur rouleaux et cinq transporteurs sur lesquels les colis (en blanc) peuvent tre dvis en fonction des indications dune tiquette lue sur chacun des colis. Ce pourrait tre une application classique de tri dans un magasin : les articles arrivent de la prparation et sont rpartis entre cinq zones de prparation des expditions vers des camions diffrents selon les clients concerns. La manutention continue des entrepts nest pas fondamentalement diffrente de celle des usines. On y trouve : des transporteurs qui dplacent les objets quil sagisse de palettes, colis, botes, articles, etc. Ils peuvent fonctionner par gravit ou avancer lectriquement ;
271

6 Entrepts et platesformes...

6.8 Lautomatisation des entrepts

des systmes divergents de tri qui consistent essentiellement sortir un objet de son transporteur pour le transfrer horizontalement sur un autre transporteur. Pour raliser cela, le systme de tri doit identifier lobjet transfrer et dterminer la voie quil doit prendre. Ceci peut tre ralis par un oprateur qui code les articles ou choisit les voies en fonction des tiquettes. Assez souvent ceci est dsormais effectu par ordinateur et capteurs ou lecteurs dtiquette (par exemple avec code barres), soit en dbut de la chane de traitement, soit juste avant le tri ; des systmes convergents pour faire se rejoindre sur un mme transporteur les flux de deux transporteurs ; des systmes daccumulation en bout de transporteur en attendant que lon utilise lobjet tri. On trouvera associ chaque systme son nom en anglais car beaucoup de catalogues utilisent ces noms et le vocabulaire en franais est loin dtre normalis. Les principaux transporteurs continus sont : des transporteurs bande ; des transporteurs rouleaux (rollers) ; des convoyeurs chane. Il existe de trs nombreux systmes de tri ayant des caractristiques diffrentes quant aux objets manipuls et la vitesse de tri : dflecteurs ou machine charpes (deflector diverter) qui, sinterposant devant lobjet, le font dvier dun ct ou de lautre de son transporteur sur un autre transporteur. Le dflecteur peut comprendre un ruban continu vertical qui aide lobjet se diriger vers lautre transporteur ;
Dispositifs de tri Transporteur principal

Dispositif de lecture de codes

Transporteurs secondaires

Figure 6.42 Systme de tri automatis. 272

6 Entrepts et platesformes...

6.8 Lautomatisation des entrepts

Taquets

Transporteur principal

Transporteur de tri

Figure 6.43 Transporteur taquets mobiles.

On peut ainsi raliser des lignes de prparation fonctionnant des milliers ou des dizaines de milliers darticles lheure selon le nombre de systmes mis en place. Les vitesses de tri sont diffrentes selon les dispositifs, de 30 tris la minute avec un pousseur 200 ou 300 avec un plateau basculant.

6.8.4 Lautomatisation du transport et de la manutention, la grande affaire du XXIe sicle


Nous sommes, particulirement en France, lge de la palette et du chariot lvateur. Les palettes ont t introduites il y a maintenant un demi-sicle linstar des armes amricaines la fin de la Seconde Guerre mondiale. Depuis, lautomatisation a peu progress. Un homme avec son chariot dplace 1 m 2 de marchandise Il est vrai que la manutention par chariot comme le transport par camion ne demande que trs peu de formation et sarrange bien de certaines performances calamiteuses de lducation nationale Le conteneur a progress dans le transport maritime et a suscit la cration de portiques spcialiss. Lautomatisation de la manutention est pratique plus ou moins intensivement dans toutes les usines mais il est souvent surprenant de voir lextrmit dune ligne de production automatise, par exemple au palettiseur, une ronde de chariots
273

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

pousseurs (push diverter) gnralement vrins pneumatiques qui poussent latralement lobjet vers un autre transporteur perpendiculaire ; plateaux basculants (tilt tray sorter) sur lequel se trouve lobjet trier ; lorsque le plateau arrive devant le transporteur o doit tre dirig lobjet, il bascule sur le ct en poussant lobjet vers ce transporteur ; machine taquets mobiles (slat sorter) : un certain nombre de taquets (selon la longueur de lobjet) fixs sur la surface du transporteur peuvent se dplacer dun ct lautre ; ils viennent pousser lobjet progressivement vers le transporteur de tri au moment voulu (figure 6.43) ; pop-up : un dispositif surgit den dessous le transporteur, soulve lobjet et le dplace transversalement vers le transporteur de tri. etc.

6 Entrepts et platesformes...

6.9 Le circuit des marchandises

lvateurs qui emmnent les palettes vers lentrept dusine Peu dentreprises franaises font leur compte en logistique et sont donc prtes investir en un domaine o cependant le retour sur investissement est de quelques annes. Les collectivits locales franaises dfaut de pouvoir susciter la construction dusines sur leur territoire, se rabattent, coup de subventions directes ou indirectes, sur la cration dentrepts, simples hangars normaliss sans automatisation le plus demplois, le meilleur. Il en rsulte un cot de location dentrept qui est en France le moins cher dEurope et un cot dexploitation qui tend tre parmi les plus chers. La logistique, comme lindustrie, ne trouvera sa comptitivit que dans lautomatisation. Quitte tre tax dauteur de science-fiction, nous pensons quil en est de mme du transport. la frontire des deux, il nous parat absurde de continuer charger et dcharger des remorques ou des wagons, palette par palette, alors quau chargement, on a dj prpar le camion fantme en regroupant les palettes dans leur ordre de chargement. Une voie ferre est peu diffrente dun convoyeur la dimension prs. Il ne nous parat pas impensable que des palettes aillent un jour dune usine de Brive-la-Gaillarde Saint-Ptersbourg sans autre intervention humaine que celles doprateurs dans leurs postes de contrle. Bien entendu, les investissements sont considrables. Les installations automatises seront dune autre taille que celles que nous connaissons. Les techniques de base existent : elles restent mettre en uvre ce niveau. Au sein de ces sites coexisteront des activits forte valeur ajoute qui combineront processus de finition des produits et prparation logistique. Cest ce titre que les sites logistiques pourront dvelopper des densits demplois lhectare quivalentes celles rencontres dans des sites de fabrication et de conditionnement. Cest un dfi essentiel pour lEurope.

6.9 Le circuit des marchandises


6.9.1 Principes dorganisation
Nous ne traiterons pas ici des flux de marchandises en vrac traites en pipeline, silos, rservoirs, etc. On notera cet gard quil nest pas impossible que lon voie un jour apparatre des pipe-lines de transport de petits colis (cartes lectroniques, mdicaments par exemple) la manire des pneumatiques dautrefois, permettant de distribuer trs vite des objets dans une grande ville. Dans un entrept ou une plate-forme, la marchandise peut donc donner lieu aux oprations suivantes : dchargement dun camion ou dune voie ferre ; contrle de conformit entre les colis reus et le bon de livraison avec mission ventuelle de rserve selon ltat apparent de la marchandise, marquage ventuel des colis et palettes ; contrle livraison-commande et contrle approfondi si ncessaire avec rclamation auprs du fournisseur ou du transporteur ; entre en inventaire ; attribution dun lieu de stockage provisoire ou dfinitif et manutention jusqu ce lieu de stockage, marquage ventuel du lieu de stockage ;
274

6 Entrepts et platesformes...

6.9 Le circuit des marchandises

6.9.2 Identification des emplacements


Chaque emplacement de stockage doit tre identifi par un code qui permette de le retrouver facilement et de communiquer avec le systme informatique de gestion de lentrept. Il importe donc de dfinir un systme de codification prcis tel que celui du schma propos figure 6.44. Ce systme doit tre
Position 3 Position 2 Position 1

Niveau 4 Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1 Trave 3 Niveau 0 Trave 2 Range A1 Range A2 Trave 1
n = range-trave-niveau-position Places disponibles : A2102-A2223-A1121

Figure 6.44 Exemple de systme dadressage des emplacements de stockage (Mondou, 2000). 275

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

stockage plus ou moins long ; clatement ventuel des palettes ou colis pour le picking (action de rassembler les matriels ncessaires la prparation dune commande) ; prparation informatique des commandes ; transfert de palettes en zone de prparation de commandes ou de chargement ; ou picking de colis ou darticles lmentaires en quantits conformes la commande pour sa prparation, marquage ventuel des articles, colis ou palettes pour la livraison ; attente en zone de prparation ; contrle des commandes, regroupement, emballage, marquage pour lexpdition ; dtermination des regroupements par camion pour expdition, dition des bulletins de livraison, ordre de transport, etc. ; regroupement en zone dexpdition ; attente de chargement ; chargement, enregistrement des sorties dentrept. Les marchandises reprises suivront un parcours un peu semblable mme si le flux est en sens inverse.

6 Entrepts et platesformes...

6.9 Le circuit des marchandises

ensuite visualis par des pancartes en tte dalles. Des numros avec leur traduction en codes barre peuvent tre colls sur les lisses chaque emplacement.

6.9.3 Rception des marchandises


Obligations lgales et contractuelles de ltablissement dans le cadre du contrat de transport
Le destinataire, mme sil est tranger la conclusion du contrat, participe son excution : on dit quil est cocontractant par adhsion. En consquence il a des devoirs afin de veiller la bonne excution du contrat de transport. Le transporteur en arrivant ladresse prvue sur son bon de transport doit trouver facilement le lieu de stationnement de son camion et la personne qui il doit sadresser pour rceptionner le matriel. Si cette personne nest pas celle qui est laccueil, lagent de rception doit pouvoir arriver en quelques minutes. Le transporteur est responsable du dchargement lorsquil sagit dun envoi de moins de 3 tonnes (colis par exemple). Cependant ltablissement doit avoir prvu un lieu de stationnement du camion au dchargement et, proximit immdiate, un lieu de dpt du matriel. Le transporteur nest pas oblig de transporter les colis aux tages, sauf accord particulier. Sil sagit de matriels de plus de 3 tonnes ou de matriels demandant un moyen de dchargement particulier autre quun hayon et un transpalette main (chariot lvateur, grue hydraulique, etc.), le dchargement doit tre organis lavance et un rendez-vous pris avec le dtenteur des moyens. Dans le cas de manquants ou davaries, il est ncessaire selon larticle 105 du Code de commerce : dmettre des rserves crites, prcises et motives larrive sur la lettre de voiture au lieu de livraison et en prsence du chauffeur (les formules gnrales du type sauf vrification ultrieure ou sous rserve de dballage nont pas de valeur juridique) ; de confirmer ces rserves par lettre recommande avec accus de rception dans les 3 jours qui suivent la livraison (dimanche et jour fri non compris) ; cet acte est fait normalement par le service qui a command le transport mais il doit donc recevoir trs rapidement information de lincident et copie par fax des documents correspondants.

Obligation de scurit de ltablissement : le protocole de scurit chargement-dchargement


Suite larrt du 26 avril 1996, les oprations de chargement et de dchargement doivent faire lobjet dun document crit dit protocole de scurit . On en trouvera un modle en annexe cette fiche. On trouvera galement un modle dune telle fiche ralise par lAUTF avec le concours de lUnion des fdrations de transport (UFT) et lUnion nationale des organisations syndicales des transporteurs routiers automobiles (UNOSTRA) dans le Guide pratique du transport de lAUTF.
276

6 Entrepts et platesformes...

6.9 Le circuit des marchandises

Le protocole de scurit comprend toutes les informations et indications utiles lvaluation des risques de toutes natures gnrs par lopration (de chargement et dchargement) et les mesures de prvention et de scurit qui doivent tre observes chacune des phases de sa ralisation : Les consignes de scurit et particulirement celles qui concernent lopration de chargement dchargement. Le lieu de livraison ou de prise en charge, les modalits daccs et de stationnement aux postes de chargement et dchargement accompagnes dun plan et des consignes de circulation. Les matriels et engins spcifiques utiliss pour le chargement ou le dchargement. Les moyens de secours en cas daccident ou dincident. Lidentit du responsable dsign par lentreprise daccueil auquel lemployeur dlgue ses attributions. Les caractristiques du vhicule, son amnagement et ses quipements. La nature et le conditionnement de la marchandise. Les prcautions particulires rsultant de la nature des substances ou produits transports. Le protocole de scurit est tabli dans le cadre dun change entre les employeurs concerns, pralablement la ralisation de lopration de chargement ou de dchargement. Si ces oprations, impliquant les mmes entreprises, revtent un caractre rptitif, cest--dire lorsquelles portent sur des produits ou substances de mme nature et quelles sont effectues sur les mmes emplacements selon le mme mode opratoire mettant en uvre les mmes types de vhicules et de matriels de manutention, un seul protocole est tabli pralablement la premire opration. Ce protocole reste applicable aussi longtemps que les employeurs concerns considrent que les conditions de droulement des oprations nont subi aucune modification significative. Sinon pour les oprations ne revtant pas de caractre rptitif, un protocole de scurit spcifique sera tabli pralablement la ralisation de lopration. Dans le cas o le transporteur est identifi pralablement lopration de chargement-dchargement, on peut envisager que le protocole scurit devienne une annexe au contrat de transport. Dans le cas o le transporteur nest pas identifi ou que toutes les informations nont pu tre changes, il appartient lentreprise daccueil de fournir par tout moyen appropri les lments qui se rapportent au protocole de scurit. Un change dinformations ncessaires peut se faire lentre du vhicule sur le site dopration. Ces informations peuvent figurer sur un panneau daffichage et tre accompagnes de consignes orales ou mieux dun document crit tabli par lentreprise daccueil et transmis au conducteur lentre du vhicule sur le site. Ce dernier en accuse rception et peut mentionner sil y a lieu les spcificits propres lopration de chargementdchargement. Linobservation de ces dispositions pourra entraner des sanctions qui varieront en fonction de lexistence ou non dun accident du travail.
277

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

6 Entrepts et platesformes...

6.9 Le circuit des marchandises

Le Code du travail prvoit une amende de 3 800 pour les infractions aux rgles dhygine et scurit. Cette amende est applique autant de fois quil y a de salaris de lentreprise concerns par la ou les infractions. Sagissant dune obligation dordre public touchant la scurit, des poursuites pnales en cas daccident pourront tre engages pour blessures ou homicide involontaire voire mme pour mise en danger de la vie dautrui.

Organisation de la rception
Lorganisation de la rception dpend bien entendu de la frquence et de limportance des rceptions qui sont effectuer dans un tablissement. La rception des marchandises est au cur du mtier dune plate-forme dun grand distributeur ou de lentrept dune usine importante. Il est ncessaire : de dfinir les livraisons de matriel qui peuvent tre reues dans ltablissement et qui elles sont destines (lieu de stockage, responsable du lieu de stockage, numro de tlphone, etc.) ; de dfinir les matriels qui peuvent tre repris par un transporteur (reprise de palettes ou de rolls par exemple) et selon quelle procdure ; de dfinir le lieu o le matriel doit tre dcharg des camions de livraison et les prcautions prendre pour lemballage et la manutention (par exemple, dpt en sas pour des livraisons avant louverture si le camionneur en a la clef ou encore protection contre la pluie et/ou les vols pour des marchandises qui peuvent rester quelque temps sur le trottoir avant louverture du magasin) ; de dfinir ventuellement lorganisation des rendez-vous ou des plages, soit rendez-vous fixes, soit rendez-vous au cas par cas et ce que lon fait pour constater et rguler larrive des diffrents transporteurs dans les diffrents cas (retards, embouteillages des postes de dchargement, etc.) ; de dsigner un agent charg de rceptionner le matriel dans chaque lieu de rception de matriel correspondant ladresse indique sur le bon de livraison. Cet agent nest pas ncessairement un spcialiste. Ce peut tre une rceptionniste ou une secrtaire condition quelle soit dsigne cet effet et ait reu une formation approprie. Lorsquil (ou elle) nest pas l, un remplaant ayant reu la mme formation doit tre prvu. Cette tche exige la constatation de ltat des colis au dchargement et lagent dsign doit pouvoir se rendre sur le lieu de dchargement ; de dfinir comment lagent de rception va prvenir le destinataire de larrive de son matriel (prvoir aussi une procdure durgence en cas dincident) et le remplaant en cas dabsences ; de dfinir comment les documents de livraison (bons de livraison et lettre de voiture) vont tre remis au destinataire du matriel (case de courrier, etc.) ; de dfinir comment et par qui le matriel va tre transport dans son lieu dfinitif de stockage : ce problme ne se pose pas si le lieu de dchargement est aussi le lieu de stockage. En revanche si le matriel est sur palettes et que les palettes ne peuvent tre transportes dans les ascenseurs, il faut prvoir la dpalettisation, le transport, le lieu de stockage des palettes en retour, etc.
278

6 Entrepts et platesformes...

6.9 Le circuit des marchandises

Ces procdures doivent tre dfinies en fonction des contrats de transport ou si on ne les connat pas (livraison franco sans organisation pralable) en fonction du contrat type. Toutes ces informations doivent tre consignes sur un document conserv par la personne charge des rceptions.

Application de la Charte qualit de la distribution


En application de la Charte qualit signe le 27 fvrier 1996 entre les organisations reprsentatives des transports et de la distribution, les reprsentants de la grande distribution se sont engags : quiper, dans les meilleurs dlais, chacun de leurs points de rception, des installations suivantes : un point tlphone ; un point toilettes ; un point distribution de boissons ; veiller ce que tous les points de rception, correctement signals, soient parfaitement accessibles aux heures douverture habituelles ; largir dans la mesure du possible, les plages horaires douverture de leurs rceptions ; adapter le nombre de rceptionnaires et de postes de dchargement aux quantits livres quotidiennement, ainsi que les moyens de manutention ; respecter les horaires des rendez-vous quils ont eux-mmes fixs, harmoniser ces horaires pour un mme messager et restituer immdiatement, une fois la livraison termine : les lettres de voiture dates, identifies et signes, ou les bordereaux rcapitulatifs de livraison signs, dats, complts de lheure exacte de dbut et de fin de rception ainsi que de lidentification du rceptionnaire .

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Mise en place de la signaltique dans ltablissement


ladresse indique sur les documents de livraison, un ou plusieurs emplacements de stationnement doivent tre prvus (lorsque cest possible) et un panneau trs visible doit indiquer aux livreurs : le nom de ltablissement ; les horaires douverture pour les livraisons ; le lieu o le chauffeur doit sadresser pour trouver lagent charg de la rception ; des informations particulires sur les lieux de dchargement ou chargement. Chaque fois que possible le flchage des accs ltablissement doit tre ralis aux environs pour faciliter laccs des livreurs. Ltablissement doit raliser une fiche de localisation avec un plan daccs au lieu de livraison et la prcision des heures douverture ainsi que du lieu o le chauffeur doit sadresser et ventuellement des indications de stationnement. Elle doit comporter aussi le numro de tlphone de la personne contacter pour dcider de lheure de livraison et prvenir en cas de retard ou dincident. Cette fiche est destine aux transporteurs qui elle sera remise par les expditeurs. La prcision de litinraire daccs peut faire gagner beaucoup de temps un chauffeur et donc rduire les cots.

279

6 Entrepts et platesformes...

6.9 Le circuit des marchandises

6.9.4 Stockage
Les marchandises rceptionnes doivent aprs rception tre transfres dans une autre zone du magasin. Le choix de lemplacement o les stocker peut tre effectu : soit par le magasinier partir dun plan de stockage prdfini (stockage fixe1 : dedicated ou fixed slot storage) ; soit par lordinateur nimporte quel emplacement libre (stockage flottant2 : randomised storage) ; celui qui effectue la rception porte par exemple sur les palettes le n demplacement pour le manutentionnaire ou le manutentionnaire reoit linformation directement de lordinateur (terminal embarqu). On pourra conserver provisoirement les marchandises en zone de rception si on doit les rexpdier telles quelles mais plus souvent on les transfrera en zone dexpdition lorsquen cross-docking on doit les rexpdier telles quelles sans changement demballage ni tiquetage : on en profitera pour les trier par destination dans le cas de rpartition sur diffrentes tournes . On peut les stocker en tout ou partie en zone de fast movers pour ceux qui reprsentent une part importante des expditions dans une zone proche de la zone dexpdition o ces articles ont des emplacements dtermins. Il peut y avoir effectuer des changements demballages cette occasion (palettes clates en cartons pour faciliter le picking par exemple). On peut les stocker en zone de stockage de masse soit en les mettant dans des emplacements attribus ces articles (palettier monoplace par exemple), soit en les rpartissant sur des emplacements disponibles ce que peut faire lordinateur qui tiendra jour loccupation des emplacements pour prparer les sorties. Cette dernire mthode est comme on la vu plus conomique en place. On peut enfin les stocker dans des sous-magasins particuliers : very slow movers, quarantaine3, etc.

6.9.5 Picking et prparation des commandes Le picking


Pour prparer une commande, il faut aller chercher dans le stock les diffrents articles qui constituent la commande raison dun article en quantit variable par ligne de commande. Cest ce quon appelle le picking. On peut : soit prparer commande par commande : en prlevant un seul article par dplacement ;

1. Attribution demplacements fixes en magasin par article ou catgorie darticles. 2. Dtermination par ordinateur de lemplacement de stockage des marchandises rceptionnes en choisissant nimporte quel emplacement disponible. Lordinateur peut cependant utiliser des rgles dattribution selon la nature de la marchandise ou lemplacement libre le plus proche de la zone de dchargement, etc. 3. Situation dun lot darticles dans lequel il est interdit den prlever en sortie en attente dune dcision (douane, analyse de la marchandise, vieillissement, etc.).

280

6 Entrepts et platesformes...

6.9 Le circuit des marchandises

B
Prlvement dun seul article par dplacement Prlvement de plusieurs articles par dplacement Prlvement simultan de plusieurs articles par zones spcialises et regroupement de la commande LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Figure 6.45 Les trois modes de picking dune commande.

en prlevant plusieurs articles par dplacement ; en affectant des magasiniers des zones spcialises de picking par catgories darticle et en regroupant ensuite les lignes de commande par commande ; soit prparer plusieurs commandes la fois : en prlevant le mme article pour plusieurs commandes ; en prlevant plusieurs articles diffrents par dplacement avec des caisses par commande ou un systme de tri larrive ; en organisant des zones de picking avec des caisses par commande ou un transporteur bande avec un systme de tri larrive. Lorganisation du picking dpend : de la taille des articles : 1 palette complte pour 1 article impose 1 seul article par dplacement ; de nombreux petits articles justifient un poste spcialis de picking ; du nombre darticles par commande : des commandes importantes justifient que lon effectue les prlvements commande par commande ; dans une organisation pick and pack, lemballage est choisi avant le dbut de la tourne et on le remplit progressivement, quitte en avoir un certain nombre sur un chariot prparateur de commande ; de la frquence de sortie des articles : on dispose le plus prs possible du lieu de prparation les articles les plus demands (fast movers) ; de la complmentarit des articles : des articles sont souvent commands en mme temps et on a intrt rapprocher leurs lieux de stockage ; de la destination des articles : ainsi un distributeur pourra livrer les commandes sur des rolls raison dun ou deux rolls par suprette ou dun roll par rayon dun supermarch.

281

6 Entrepts et platesformes...

6.9 Le circuit des marchandises

Les matriels
Tous les matriels de manutention tudis peuvent tre utiliss pour aider au picking. On peut cependant distinguer : selon que le systme aide le magasinier aller chercher les articles correspondant la commande (homme vers produit) ; selon que le systme apporte les casiers ou palettes darticles au magasinier qui va les prlever (produit vers homme) ; ce deuxime type de systme est plus performant car si lhomme est trs performant pour reconnatre un article et le manipuler, il lest moins pour se dplacer et dplacer des produits.
Homme vers produit

Le transpalette (ou chariot lvateur) permet soit daller chercher une palette entire lorsque cest lunit de commande, soit de charger progressivement une palette ou une caisse palette de tous les articles dune commande. Les chariots prparateurs manuels ou lectriques, ports ou non, permettent au prparateur qui fait sa tourne de prparer plusieurs commandes dans des bacs ad hoc. Des transporteurs permettent de transporter vers un poste de prparation des expditions soit des palettes entires livrer, retires laide dun chariot ou transpalette, soit des articles avec par exemple un transporteur bande le long des alles de rayonnage palettes, casiers ou tiroirs : il faut alors trier les articles prlevs larrive pour regrouper les envois faire avec, par exemple, une machine de tri. Un transtockeur dont la cabine se dplace avec loprateur (man-up ou man aboard) permet celui-ci daller prendre un ou plusieurs articles dans un rayonnage pour une prparation de commande. La hauteur de ces transstockeurs est limite une quinzaine de mtres. Ces transtockeurs peuvent tre manuels et il appartient alors loprateur de grer les translations horizontales et verticales laide dun clavier. Les magasiniers habitus ces systmes savent positionner exactement la nacelle lemplacement le plus appropri compte tenu de leur taille et de la disposition des produits. Le positionnement du transtockeur peut tre automatique et le magasinier na qu effectuer le prlvement et dposer larticle dans une plate-forme de dpose hauteur ajustable.
Produit vers homme

Un transtockeur permet daller chercher des palettes qui sont conduites un poste de picking o loprateur prlve ce qui est ncessaire ; le transtockeur ramne alors la palette son emplacement initial sauf si elle est dsormais vide. Le stockage dynamique permet de constituer, comme on la vu, de vritables postes de picking. Le stockage rotatif, quil soit horizontal ou vertical, est lquipement type du poste de picking automatis. Pour diminuer les temps dattente de loprateur, on peut lui confier deux quipements ce qui lui permet deffectuer les prlvements dans lun pendant que lautre effectue les dplacements. Certains systmes permettent de grer indpendamment plusieurs carrousels de casiers horizontaux de telle sorte que lon peut appeler en mme temps plusieurs articles. Un transporteur permet demmener les articles prlevs vers un poste de prparation soit en vrac, au prix dun tri ultrieur, soit dans des botes ad hoc.
282

6 Entrepts et platesformes...

6.9 Le circuit des marchandises

Le dpalettiseur permet denlever une couche complte de produits sur une palette et de les emporter par transporteur jusquau poste de prparation.

6.9.6 Prparation des colis et envois


La prparation des colis et des envois dpend de la nature des marchandises et de ce quattend le destinataire : une entreprise peut nexpdier que des palettes compltes avec un seul type darticle par palette ; une entreprise peut expdier des palettes destines chacune un seul destinataire mais contenant des articles diffrents ; une entreprise peut expdier des palettes regroupant divers colis destins des destinataires diffrents mais transitant par une plate-forme unique (cross-docking chez le distributeur ou passage par une plate-forme de messagerie par exemple) ; chaque colis peut contenir un seul type darticle ou en regrouper plusieurs, etc. Par exemple, la figure 6.46 reprsente un type de prparation particulier. Les diverses lignes de commande qui ont pu arriver en zone de prparation soit dj regroupes par clients soit en vrac sont regroupes et il appartient alors au prparateur de les regrouper. Il faut choisir un ou plusieurs emballages en fonction de la nature et de la quantit des articles dune mme commande et des besoins du client (cartons, palettes, rolls, etc.) ; il peut parfois y avoir fabrication demballages spciaux ; emballage des articles ; il peut y avoir une saisie par ordinateur afin de prparer les tiquettes de colis et les bons de livraison. Les contrles peuvent intervenir ce moment ou plus tt ou plus tard : ils peuvent consister vrifier les articles par rapport la liste de prparation

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Regroupement de la commande

Emballage

Contrle

Vers zone dexpdition Etiquetage Documentation

Fin de lemballage

Figure 6.46 Prparation des colis et envois. 283

6 Entrepts et platesformes...

6.9 Le circuit des marchandises

et/ou peser les colis et vrifier le poids par rapport un poids calcul par ordinateur, ce qui suppose que lordinateur connaisse les poids de chaque article et ventuellement des emballages avant ou aprs finition. La finition des emballages consiste mettre en place les produits ou dispositifs de calage et clore les emballages : dversement de produits de calage ; fermeture des cartons avec bandes collantes ; cerclage ventuel ; pose de grilles antiglissantes ou collages des cartons les uns aux autres avec une colle auto-cassante ; filmage des palettes par banderoleuse ou par housse ou rouleau de films thermortractables, cerclage des charges avec ventuellement profils et cornires, etc. Ltiquetage et la documentation des emballages sont raliss avec dition par ordinateur des tiquettes et des bons de livraison qui sont le plus souvent fixs sur lemballage lui-mme, ventuellement dans une pochette plastique pour les protger de lhumidit ; si cela na pas t fait avant, il y a communication lordinateur des regroupements par colis pour lui permettre dditer ces documents et de prparer ensuite le bon de transport ou la lettre de voiture ou la demande de transport selon les procdures prvues avec les transporteurs. Le transfert est immdiat ou diffr en zone dexpdition. En rsum, la prparation des expditions par colis et par envoi est un ensemble de tches complexes qui demandent une organisation datelier, des horaires, des relations importantes avec linformatique, etc. Il est indispensable que ces tches soient parfaitement dcrites de telle sorte que toute modification dans les procdures puisse tre value et organise. Avec le dveloppement du cross-docking, beaucoup dentreprises industrielles qui expdiaient jusque-l des palettes compltes ont d crer de vritables organisations de picking et de prparation sans que les vendeurs se soient toujours bien rendu compte des nouveaux cots que lentreprise allait supporter.

6.9.7 La prparation des chargements


La prparation des expditions conduit rassembler les marchandises pour pouvoir charger directement les camions dexpdition. On peut : soit rassembler les marchandises prs du quai de chargement et laisser le conducteur faire son chargement ou au moins lorganiser partir de ses documents de transport ; soit prparer directement un camion fantme , regroupant les marchandises dans lordre exact de leur mise en camion, ce qui est prfrable. En effet, le chargement dun camion doit tre organis de faon faciliter son dchargement ses diffrentes tapes de livraison. Si par exemple le dchargement de palettes doit tre effectu avec un transpalette et un hayon ou par larrire des quais de dchargement, les palettes doivent tre charges dans un ordre prcis. Il nen serait pas de mme si le dchargement devait se faire par le ct avec un chariot lvateur.
284

6 Entrepts et platesformes...

6.9 Le circuit des marchandises

Le problme peut tre beaucoup plus complexe : si lon tient comte du volume de chaque envoi et non seulement de sa surface au sol (possibilits de superposition) ; si lon organise les tournes de camion pour la fois livrer des marchandises et en recueillir dautres au cours dune mme tourne. Certains programmes dordinateur peuvent prendre en compte cette prparation du chargement.

B
Linventaire physique
On appelle inventaire physique, linventaire qui est effectu en comptant rellement les articles en stock pour : vrifier que le nombre ditems de chaque article est bien gal celui connu de lordinateur ; rechercher lorigine de lerreur ; corriger ventuellement le stock en ordinateur. Une telle procdure est obligatoire pour pouvoir certifier le bilan de lentreprise ; les commissaires aux comptes de lentreprise sont donc en droit de vrifier les procdures elles-mmes (qui doivent tre crites) et la faon dont elles sont mises en uvre. Pratiquement linventaire physique peut se faire de deux faons : soit pour la totalit des articles une fois par an ; une telle procdure prend le plus souvent plusieurs jours pendant lesquels il nest pratiquement plus possible deffectuer des entres et des sorties car les rapprochements entre stock compt et stock en ordinateur deviennent alors difficiles ; elle tend donc disparatre ; soit priodiquement pour une partie du stock seulement (inventaire tournant) de telle sorte que la totalit du stock ait t compte au moins une fois dans lanne ; la dtermination du calendrier des comptages et des catgories darticles compter doit tre faite lavance.
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

6.9.8 Les inventaires

Procdure classique du comptage annuel avec des emplacements affects aux articles (stockage fixe)
La procdure classique est la suivante : lordinateur tablit la date dinventaire la liste des articles inventorier ; les magasiniers reoivent chacun un certain nombre darticles compter avec une partie du magasin o se trouvent normalement ces articles ; ils portent les nombres compts de chaque article sur un tat saisi en ordinateur ; ils signalent les articles non ports sur leur liste dont ils ont constat la prsence dans leur zone ; lordinateur tablit la liste des diffrences en plus et en moins et les magasiniers recherchent alors do vient la diffrence (ventuellement en prsence dun contrleur) (erreur de comptage) il arrive souvent que lon ne soit pas en mesure de trouver lorigine de la diffrence (erreur dexpdition sans rclamation du client, erreur en plus par exemple, etc.) ;
285

6 Entrepts et platesformes...

6.9 Le circuit des marchandises

on corrige ensuite le fichier informatique pour quil reprsente la ralit en faisant des entres et sorties exceptionnelles de rgularisation : une telle procdure est normalement prvue par le systme informatique mais nest accessible qu un responsable dsign cet effet et donne lieu un tat comptable de charge ou de produits exceptionnels ; la valeur des pertes de cette nature rapportes la valeur totale du stock est un indicateur important de gestion.

Problme des inventaires tournants et des stocks flottants


Lorsque lon procde par inventaire tournant avec des stocks fixes ( emplacements dtermins), il faut attribuer une zone du magasin chaque magasinier et lui donner une liste tablie par lordinateur des articles qui doivent se trouver dans cette zone. Il compte alors les quantits et lon procde selon la mthode classique. Dans le cas dun stock flottant, on procde de la mme faon mais dans un cas comme dans lautre et plus particulirement dans le second, on nest jamais certain quil nexiste pas ailleurs dans le magasin des articles des emplacements non connus de lordinateur. Un contrle permanent du stock est donc utile.

Contrle permanent du stock


Il ne se substitue pas aux inventaires obligatoires mais permet de rectifier dventuelles erreurs ds quon peut les constater. Chaque fois quun magasinier constate quun article prlever na pas en casier la quantit prvue par lordinateur, il doit le signaler, soit quil y en ait moins que prvu pour la sortie, soit quil ne devrait plus y en avoir et quil en reste encore (complment prendre un autre emplacement). Le systme informatique peut indiquer systmatiquement la quantit dun article qui reste en un emplacement lors de chaque prlvement, ce qui permet au magasinier deffectuer ventuellement un contrle. Chaque fois quun emplacement est connu comme vide par lordinateur, celui-ci le porte sur une liste journalire qui sert effectuer une tourne de contrle avec enlvement des emballages vides (palettes, cartons, etc.), ce qui vite aux magasiniers davoir se proccuper des emballages vides pendant les prlvements : cette opration est faite en dehors des heures de pointe et permet de signaler les erreurs. Il est prudent de procder priodiquement lexamen des articles du stock mort et des articles trs peu demands (very slow movers). Le stock mort correspond des articles qui nont pas donn lieu des sorties depuis une certaine dure (1 an par exemple). Leur valuation est un indicateur de gestion important. Lordinateur peut en fournir une liste priodiquement et lon doit alors se demander article par article, quelle est la cause de ce phnomne et ce quil convient de faire. On peut alors les redistribuer un autre entrept qui en a lusage, les mettre au rebut (revente ou revente sous forme de dchets et produits de rcupration), les dtruire, les conserver. Il convient de procder au provisionnement de ces articles en comptabilit avant de les passer en pertes. Des procdures comptables internes peuvent mettre en jeu la responsabilit financire des services qui les ont commands ou demands.
286

6 Entrepts et platesformes...

6.10 Conclusion

Le responsable de lentrept doit frquemment examiner ltat et les quantits en stock des produits en entrept en se rendant sur les lieux. Ceci lui est indispensable, au mme titre que ses indicateurs de gestion, pour se poser les bonnes questions sur la gestion de son entrept et de ses stocks.

6.9.9 Les autres tches de lentrept


Il y a beaucoup dautres tches dans un entrept ou une plate-forme. Il y a dabord toutes celles et ce ne sont pas les moins importantes qui sont traites dans un autre chapitre de cet ouvrage : le traitement des retours (voir le chapitre 14 sur la logistique inverse) ; les tches lies la production : rception des matires premires et composants et stockage des produits intermdiaires ou produits finis (voir le chapitre 8 sur la logistique de production). Mais il y a aussi beaucoup dautres tches qui nont pas t traites et reprsentent une part importante de lactivit : Le traitement des incidents et litiges et la rponse aux demandes dinformation sont des tches des plus importantes. On a vu les multiples sources de diffrences dinventaire. La recherche de la cause peut prendre beaucoup de temps mais est indispensable pour amliorer la qualit du service. Les gestions des palettes, des emballages consigns, des conteneurs demandent des comptabilits particulires et un suivi. La scurit est un point important de la gestion dun entrept et demande : lorganisation de la scurit des marchandises : systme de protection des portes, gardiennage, etc. ; la scurit des personnes demande de lorganiser avec le comit hygine et scurit, de former le personnel, de raliser des consignes, etc. ; la scurit incendie et inondation demande des installations, une formation de personnels spcialiss, des exercices, etc. La propret et le rangement sont des activits indispensables. Des travaux particuliers doivent tre organiss et programms pour prparer les articles avant promotion ou leur retour (conditionnement par exemple). La gestion des chantillons, leur conditionnement et leur expdition peuvent tre une activit non ngligeable, etc. Lentretien des quipements de manutention, des btiments et des rayonnages doit tre programm en plus des visites obligatoires de scurit. La gestion comprend aussi de nombreuses tches et particulirement la gestion du personnel sous tous ces aspects : contrats, paye, formation, maladie, congs, horaires et planning, etc. de mme que le recours la soustraitance et lintrim et de nombreuses tches administratives.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

6.10 Conclusion
Le secteur de limmobilier logistique est un secteur trs dynamique et volutif. Retenons quil est caractris par : la flexibilit que doivent avoir les infrastructures logistiques : il sagit de sadapter aux contraintes volutives dexploitation, dassurer leur recyclabilit, de trouver un quilibre entre produit banalis et produit ddi ;
287

6 Entrepts et platesformes...

Bibliographie

la vitesse laquelle ces infrastructures doivent tre construites : on peut parler du time to market de mise disposition des instrastructures logistiques et certains contractants gnraux proposent des fast tracks pour btir des entrepts de 40 000 m 2 sur une dure de 12 semaines ; laccroissement de la taille des sites ; la prise en compte de facteurs de scurit drastiques ; le renforcement des solutions utilisant plus de technologie : plus de process mcanis voire automatis, plus dnergie, plus dintelligence, permettant une meilleure intgration des processus physiques et des processus logiques ; la tertiarisation des sites avec la prsence systmatique de fonctions dapprovisionnement, de pilotage des flux, de gestion des commandes ou encore de gestion du service client ; la spcialisation des sites conduisant une vritable typologie des sites mettant en vidence par exemple des sites vocation internationale sintgrant dans les chanes logistiques mondiales soit sur les flux inbound soit sur les flux outbound, les entrepts destins approvisionner les grandes mtropoles et situs en priphrie de celles-ci selon des rayons concentriques ou encore les plates-formes dclatement utilises par les grands oprateurs de messagerie. Nul doute que nous verrons apparatre dans les prochaines annes une nouvelle gnration dentrept au sein ou la priphrie des villes tage comme Hong Kong ou au Japon pour limiter lemprise foncire et laccs des gros porteurs dans les centres-villes.

Bibliographie
Chargement et dchargement des vhicules, Les cahiers de lentreposage, AFT IFTIM, Paris, 1993. La prparation des commandes, Les cahiers de lentreposage, AFT IFTIM, Paris, 1993. BAGLIN G., BRUEL O., GARREAU A., GREIF M., Management industriel et logistique, Economica, Paris, 1990. BALLOU R.H., Business logistics management, Prentice Hall, tats-Unis, 1992. BATTEUX C., Statique, mobile ou dynamique, chacun son rayon , Stratgie Logistique, n 30, octobre 2000. BOTREL J., Lemballage, environnement socio-conomique et juridique, Lavoisier, Paris, 1991. COPPEL G., Transtockeurs, Techniques de lingnieur, vol AG3, Paris. Le guide logistique de lentreprise. Systmes logistiques et chariots de manutention, Jungheinrich France, Vlizy Villacoublay, 1991. Guide pour le choix et lutilisation des chariots automoteurs de manutention, INRS, Paris. HARMON R.L., Reinventing the warehouse, The Free Press, New York, 1993. Chariots de manutention automoteurs. Conseils dutilisation, INRS, Paris. Les rayonnages mtalliques, INRS, Paris. MONDOU F., Dimensionnement dune installation de stockage, Mmoire de lESSEC-IMD, Paris, octobre 2000. Oblog, Observatoire de lImmobilier Logistique et du Supply Chain Management, Diagnostic du Parc Immobilier Logistique Franais , LogProfile, Novembre 2007. ROUX M., Entrepts et magasins, Les ditions dOrganisation, Paris, 2003. ROUX M., LIU Tong, Optimisez votre plate-forme logistique, Les Editions dOrganisation, 2007. SAVY M. Logistique et territoire , DIACT La documentation Franaise, Juillet 2006.

288

7 Les transports

7.1 Les transports en France et en Europe

7 LES TRANSPORTS

B
7.1 Les transports en France et en Europe
On distingue traditionnellement en France : les transports terrestres qui comprennent les transports routiers et les transports fluviaux le code de commerce napolonien traite des coches cheval et des coches deau plus le chemin de fer ; les transports routiers peuvent tre nationaux ou internationaux et ne sont pas soumis aux mmes rgles juridiques dans ces deux cas (figure 7.1) ; les transports maritimes, le plus souvent internationaux ; les transports ariens, eux aussi souvent internationaux ; divers autres modes de transport comme les oloducs, etc. La matrice de la figure 7.1 propose une segmentation du march du transport terrestre en France.
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

MASSE MASSE VRAC CONDITIONN FLUVIAL

LOTS LOTS COMPLET PARTIEL

DTAIL DETAIL GROUPAGE Petits Colis

50 5 000 T
FERROVIAIRE

Trains Complets jusqu 2 000 T

Wagons isols 15 50 T
ROUTIER

Camions complets 25 T RAIL/ROUTE (Combin)

Lots Directs 3 T 20 T

Petits lots + Messagerie

Petits Colis

+ ou 2 Milliards de Tonnes Tendances Lourdes

Figure 7.1 Segmentation du transport terrestre en France. 289

7 Les transports

7.1 Les transports en France et en Europe

En termes dvolution, on note avec Hubert de Bailliencourt, expert en transport et logistique internationale, les lments cls suivants : Le march se dplace de la gauche vers la droite (masse vers lot puis lot vers dtail). Si la masse globale transporter est relativement stable, le nombre dexpditions est en croissance continuelle de 6 12 % par an selon la conjoncture. Donc, mcaniquement, le routier devient de plus en plus incontournable pour les producteurs. Cest principalement ce phnomne qui provoque la segmentation de plus en plus fine du march de transport routier qui se prsente de la manire suivante : Lots complets (national ou international), lots partiels directs (non transbords, national ou international), petits lots palettiss (en cross docking), petits lots affrts (complments de chargement), services de lignes rgulires (lignards, national ou international), camionnage local ou rgional, messagerie rgionale, messagerie nationale traditionnelle, messagerie nationale acclre, groupage international (100 kg 3 ou 5 tonnes), monocolis, express national (dlai garanti avec livraison jour B avant 9 h, avant 12 h ou jour B dans la journe, etc), express international (petits lots + dtai dlai garanti), courrier (plis, pices dtaches, chantillons), transport urgent (taxi) Leffervescence constate sur le march du colis < 100 kilos sexplique dune part par la croissance des envois mais surtout par le vritable tlescopage doprateurs venus de 3 mtiers diffrents et qui saffrontent avec des moyens financiers colossaux sur ce crneau 1. Les messagers classiques avec la culture transporteur (1 expditeur, un destinataire et un contrat de transport), qui viennent du petit lot et qui ont invent le petit colis en France. 2. Les postiers avec la culture du point de collecte et qui arrivent donc avec des moyens techniques considrables (bureaux de poste, centres de tris colis etc). La fin du monopole les a obligs appliquer la ralit du cot de transport du colis, ce qui leur a ferm la porte du dumping qui leur permettait de conserver leur part de march sur le colis de moins de 30 kilos. Do leur imprieuse ncessit de prendre des parts de march audel de 30 kilos, mais toujours avec une approche affranchissement et sans rdaction dun contrat de transport, ntant pas considr comme transporteur. 3. Les integrators venus tout droit dAmrique du Nord et essentiellement issus du transport arien, le moyen de transport express par excellence. Ils sont intgrateurs dabord et avant tout parce quils ont t les premiers proposer des prix nets et tout compris (all in) pour des prestations complexes comprenant du pracheminement, du transport arien ou terrestre, du post acheminement, ceci dans un environnement international (donc douanier). Pour eux le transport express national nest quun maillon complmentaire de lexpress international, et le cas ventuel, un complment de recette leur permettant damortir les normes frais de structure qui, dans les mtiers de la messagerie, comportent plus de 90 % de cots fixes (en enlve, on transporte et on livre partout quotidiennement quel que soit le niveau dactivit ou la conjoncture).
290

7 Les transports

7.1 Les transports en France et en Europe

Prestataires rgionaux multiservices

PRESTATIONS MULTIPLES

Prestataires multi-services europens

Prestataires de stockage nationaux Intgrateurs CHAMP DACTION REGIONAL Messagers r gionaux Messagerie nationale Transporteurs Internationaux PRESTATION DE BASE CHAMP DACTION EUROPEN OU MONDIAL

Transporteurs rgionaux traditionnels

Figure 7.2 Liens entre les marchs du transport et celui de la prestation logistique.

Le transport est un des postes de cots les plus importants de la logistique de telle sorte que lorganisation logistique est souvent dtermine par loptimisation de ces cots de transport et nombreux sont ceux qui considrent que lactivit de transport est le cur mme de la logistique. Cette activit de trans291

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Contrairement aux transporteurs (culture contrat de transport) et aux postiers (culture affranchissement), les integrators pratiquent le contrat sans papier (pas de rcpiss et signature du rceptionnaire sur un bordereau de groupage ou depuis quelques annes, sur un terminal lectronique recueillant le nom et la signature du client). Cest le tlescopage de ces trois oprateurs de culture trs diffrentes qui perturbe considrablement le march de 1 100 kilos et qui rend trs difficile la lecture de ce qui se passe, le flou tant amplifi par le fait quaucun des 3 mtiers na vritablement pris le dessus lun sur lautre et que les stratgies de chacun demeurent trs incertaines (et en tout cas peu lisibles) car les investissements sont normes et de retour sur investissement trs long, trs faibles, voire hypothtiques. Ceci engendre une difficult certaine au niveau des dcisions stratgiques. Il est bien videmment important de noter que cette cartographie des acteurs du transport terrestre doit prendre place dans celle plus large des prestataires logistiques, ces derniers venant essentiellement du monde du transport et englobant des offres de service trs larges. La figure 7.2 met laccent sur les liens entre les marchs du transport et celui de la prestation logistique.

7 Les transports

7.1 Les transports en France et en Europe

port recouvre les trafics effectus par la route, le rail, les voies deau et la mer, lair ainsi que les oloducs 1. On peut distinguer : le transport effectu par une entreprise pour son compte propre ; on parle parfois de transport priv 2 ; le transport effectu par un transporteur pour compte dautrui ; on parle parfois alors de transport public sans que cette appellation ait un rapport avec le caractre priv ou public de lentreprise. Ce transport public progresse danne en anne dans la mesure o les entreprises industrielles ont tendance, comme on le verra, se concentrer sur leurs activits de base en externalisant leurs transports. Le transport routier de marchandises est caractris en 2005 par : latomisation du secteur, 97 % des entreprises tant des PME de moins de 50 personnes, seule la messagerie tant plus concentre, mais les grosses entreprises captent bien videmment une grosse partie du chiffre daffaires, 10 % dentre elles ralisent 73 % du chiffre daffaires total ; la prpondrance des conducteurs qui reprsentent 69 % des salaris des entreprises de transport routier ; des marges qui sont devenues ngatives partir de 2005 de lordre de 0,5 % alors que pendant les annes 1980, la marge tait de lordre de 1,5 % en moyenne ; la perte demplois de lordre de 15 000 entre 2001 et 2005 dans un secteur traditionnellement crateur demplois ; un cot de lheure de conduite en France suprieur de 20 % la moyenne des pays comparables. Parmi les plus grandes entreprises, les principales relvent dsormais du secteur public, avec, comme on le verra, les filiales de la SNCF (Godis et Sernam), Gopost, filiale de La Poste, qui se positionne en troisime place au niveau europen et premire en France (Chronopost, TAT Express, etc.), puis Danzas et Ducros Express, filiales de la Deutsche Post. En Allemagne, Deutsche Bahn, regroupe Railon, Freight Logistics, Intermodal Traffic, Schenker (8,1 milliards deuros) et Bax Global dont le rachat dbut 2006 a t motiv par le doublement de la taille en Asie et le rquilibrage des flux entre lAsie et les tats-Unis sans parler de lintgration de Joyau et de ses 55 agences pour entrer en concurrence avec DHL-Exel de la Deutsche Post et SDV. Comme on le voit, ce march est devenu mondial, imbriqu et extrmement concurrentiel.

1. On ne retient pas dans ces activits logistiques les transports dinformation par voie hertzienne ou par cbles qui tendent prendre de plus en plus dimportance. Nous allons bien vers la cration dune vritable logistique de linformation mais elle nappartient pas (encore) au champ de la logistique gnrale. 2. Bien quil nexiste pas de dfinition juridique du compte propre , on considre en reprenant lancienne dfinition du dcret du 14 novembre 1949 que le transport en compte propre est celui organis et opr par le dtenteur du bien transporter que ses vhicules lui appartiennent en pleine proprit ou soient lous avec ou sans chauffeur.

292

7 Les transports

7.1 Les transports en France et en Europe

Cette extension du secteur public dans un domaine conomique trs fragile suscite beaucoup dinquitudes. On distingue couramment : le transport par remorques ou camions complets (aux tats-Unis, TL pour Truck Load), quel que soit le mode juridique de ce transport ; le transport de colis (aux tats-Unis, LTL pour Less than Truck Load) qui inclut la messagerie et le transport de lots. On peut distinguer conomiquement : la messagerie, transport de petits colis ou de petits lots (de moins de 3 tonnes) ncessitant un passage quai aprs la ramasse (groupage) et avant la distribution (dgroupage) ; ce march est dailleurs dcomposable en deux marchs trs diffrents, celui de la VPC et des particuliers concernant de trs petits colis et pour lequel La Poste joue un rle important (elle transporte plus de la moiti des objets expdis), et celui des lots transports principalement par les messagers ; le transport de lots industriels ; le transport frigorifique qui peut tre en messagerie ou par camions complets ; le transport en citernes avec des spcificits particulires selon les produits transports ; les autres transports spcialiss : dmnagement, transports de vhicules, transport de vtements sur cintres, transports exceptionnels, etc. ; la location de vhicules industriels avec conducteur qui, particulirement dveloppe en France, recouvre la location de vhicules standard aussi bien que de citernes ou vhicules frigorifiques ; le transport lger qui regrouperait en France 14 000 entreprises de course urbaine en 2 roues ou de transport durgence en camionnettes et camions de moins de 3 tonnes ; la manutention et lentreposage, activits annexes du transport ou part entire selon leurs modalits. Ces dernires activits ne sont dailleurs plus vraiment du transport et lon distingue de plus en plus les entreprises logistiques susceptibles daccomplir une trs large gamme de prestations partir de magasins, et les entreprises de transport proprement dit, mme si ces dernires ont souvent t lorigine des premires et si ces deux types de prestations se confondent dans les activits de messagerie. Une des raisons de la confusion est que les entreprises de transport ne bnficient pas toujours dune trs bonne image auprs du public et quelles tentent de ragir en imposant une image logistique. Les entreprises de transport sont souvent considres comme polluantes ; utilisant un personnel sympathique mais frustre et sous-pay, la merci des intempries et des grves, aux prises avec une guerre des prix permanente et ne respectant pas toujours les prescriptions sociales ou de scurit, elles sont considres comme des entreprises risques et leur image ne favorise pas lappel des capitaux extrieurs, en Bourse par exemple. Ces entreprises ont donc tendance dvelopper des activits logistiques plus valorisantes et aussi plus aptes produire de la valeur et raliser une diffrenciation stratgique par rapport leurs concurrents.
293

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

7 Les transports

7.2 Les vhicules de transport routier

7.2 Les vhicules de transport routier


Types de vhicules de transport routier
Il existe divers types de vhicules : camionnette Fourgon , 6 4 Plateau, 6 4 Benne, porteur Fourgon , semi-remorque, camion-remorque Tautliner ou train routier.

Des progiciels daide au chargement permettent de dfinir comment disposer des colis, palettes ou matriels divers lintrieur dun camion dtermin en respectant des rgles de poids maximal et de facilit de dchargement compte tenu de lordre des livraisons dune tourne. Les constructeurs de vhicules industriels se partagent le march de faon relativement gale. En France, Renault Truck reprsentait 34,5 % du march en 2003 devant Mercedes (14,8 %). Ce march franais est trs irrgulier, avec une anne noire en 1991 marque par la commercialisation de seulement 24 000 vhicules, et des sommets entre 1999 et 2001 o lon atteignait plus de 58 000 immatriculations. Le march est actuellement de lordre de 45 000 47 000 vhicules par an. Larrive de nouvelles normes antipollution et le renouvellement du parc constitu entre 1999 et 2001 devraient relancer ce march au cours des prochaines annes. La norme de dpollution Euro 4 sera remplace fin 2009 par la norme Euro 5 plus svre sur les manations de particules doxyde dazote, de monoxyde de carbone ainsi que sur les hydrocarbures imbrls. Par ailleurs, une loi entrera en vigueur en 2010 afin dimposer le respect dune valeur limite de dioxyde dazote (NO 2). Les camions auront alors divis leur niveau de pollution par 5 en 10 ans et par 20 avec la norme Euro 5 obligatoire en 2009. La premire vie dun camion dure environ 400 000 km entre les mains du propritaire qui la achet neuf, raison de 100 000 km par an et 200 000 sil est double quipage. On peut considrer une deuxime vie de 400 000 km et une troisime de 400 000 km galement. Au-del de 1,5 million de km, il est soit export dans un pays en voie de dveloppement, soit dmont et ses pices rcuprables revendues. De plus en plus se dveloppe la location des tracteurs et des remorques, location souvent accompagne de prestations : gestion de parc, entretien, remplacement en cas dimmobilisation, formation des chauffeurs, etc.

Caractristiques des vhicules routiers


Le poids total autoris en charge (PTAC) est le poids maximal que peut atteindre un vhicule avec son chargement. Il est port sur la carte grise du vhicule et selon larticle R55 du Code de la route ne peut dpasser : 19 tonnes pour 2 essieux,
294

7 Les transports

7.3 Conducteurs

7.3 Conducteurs
Il nest pas question dans le cadre de cet ouvrage de traiter de lensemble des problmes parfois pineux des conducteurs de poids lourds. On peut cependant distinguer deux sortes de conducteurs : les chauffeurs livreurs qui travaillent le plus souvent partir de plates-formes et sloignent rarement plus dune journe ; leurs camions sont rarement quips pour y dormir ; les conducteurs qui effectuent des transports plus longs et dorment le plus souvent dans leur camion. La France compte en 2005, 372 000 conducteurs routiers dont le salaire se situe autour de 2 000 par mois, avec un taux horaire de 8,11 9 . Le pourcentage des femmes, en augmentation, reste trs rduit avec 0,5 % des conducteurs. Lge moyen dun conducteur de marchandises est relativement lev puisque 34,9 % des conducteurs ont entre 36 et 45 ans et seulement 3,6 % plus de 56 ans.

7.3.1 Les rgles de temps de conduite


Des rgles de temps de conduite existent dans chaque pays et ont fait lobjet dune directive europenne : un chauffeur ne doit pas conduire plus de 4 h 30 au maximum ; lissue dune priode de conduite de 4 h 30, le conducteur doit observer 45 minutes de repos ou 3 fois 15 minutes de repos lintrieur des 4 h 30 de conduite,
295

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

26 tonnes pour 3 essieux et plus, 32 tonnes pour les vhicules moteur 4 essieux ou plus. La charge utile (CU) est la diffrence entre le PTAC et le poids vide. Le poids total roulant autoris (PTRA) est le poids maximal que peut prsenter un ensemble de vhicules en charge accoupls et selon larticle 55-2 du Code de la route, il ne peut excder : 38 tonnes si lensemble ne comporte pas plus de 4 essieux, 40 tonnes si lensemble comporte 5 essieux et plus, 44 tonnes pour les ensembles assurant les parcours routiers initiaux et terminaux doprations de transport combin condition que lensemble comporte au moins 5 essieux, 45 tonnes pour les transports de conteneurs ou caisses mobiles circulant sous couvert darrts prfectoraux de transport exceptionnel de validit permanente. On note une tendance favoriser dans lavenir les vhicules 44 tonnes sur 5 essieux qui, en remplaant les vhicules 38 tonnes, pourraient diminuer de faon importante les parcs de camions et le nombre des trajets. Ceci pourrait permettre de dsengorger partiellement les infrastructures routires victimes du succs des transports routiers dans les dernires annes. Dans les pays scandinaves on trouve des trains routiers 60 tonnes et les hollandais qui roulent 50 tonnes revendiquent la possibilit de trains doubles de 70 tonnes. Il existe en outre des rgles de charge maximale lessieu le plus charg.

7 Les transports

7.3 Conducteurs

le conducteur ne doit pas dpasser 9 heures de conduite par jour mais chaque semaine, il peut conduire 2 fois 10 heures par jour ; le repos journalier doit tre de 11 heures conscutives par 24 heures ; le temps de conduite par quatorzaine ne doit pas excder 90 heures avec 48 heures maximum sur la premire semaine ; le repos hebdomadaire doit tre de 45 heures si le conducteur rentre son domicile et de 36 heures autrement. Les frais de dplacement sont payes selon les conventions collectives de la profession. Un accord cadre du 20 janvier 1995 a rendu obligatoire une formation initiale minimale obligatoire (FIMO) de 156 heures obligatoire pour tous les conducteurs de vhicules de plus de 7,5 tonnes. Une formation continue obligatoire de scurit (FCOS) de 3 jours a t rendue obligatoire tous les 5 ans pour les conducteurs de vhicule de plus de 3,5 t de PTAC.

7.3.2 Du tachygraphe lappareil de contrle lectronique


Lobligation de mettre en place sur chaque camion un tachygraphe est un lment important pour contrler lapplication des rgles de conduite. Lappareil enregistre au moyen de stylets les donnes de conduite sur un disque en papier. Cependant un nouvel appareil de contrle lectronique a t dfini par la Communaut europenne. Aprs un report dun an, sa mise en service a t rendue obligatoire au 5 aot 2005 sur les vhicules neufs de transport de marchandises de plus de 3,5 tonnes, et les vhicules neufs de transport de voyageurs de plus de 9 places. Sur les anciens vhicules, il doit tre mis en place loccasion du remplacement des quipements anciens. Cest un botier, de la taille dun autoradio, comprenant deux lecteurs de cartes, un slecteur dentre manuelle, un cran daffichage et une imprimante. Reli de faon scurise aux capteurs du vhicule, le chronotachygraphe lectronique enregistre sur sa mmoire les donnes relatives lutilisation du vhicule pendant une anne : lidentit du ou des conducteurs ; les activits de conduite, de repos, de travail et de disponibilit ; le statut de conduite (en solo ou en quipage). Lappareil conserve galement, sur une anne : les rfrences du vhicule ; la distance parcourue ; les anomalies de fonctionnement et les pannes ; la vitesse sur les dernires 24 heures dutilisation du vhicule, enregistre au pas de la seconde. Le nouvel appareil permet par ailleurs limpression dun rapport synthtique des activits. 4 cartes puce relvent les donnes contenues dans la mmoire ; elles sont gres, scurises et distribues par la socit Chronoservices, sous le contrle du ministre charg des transports :
296

7 Les transports

7.4 Organisation des transports routiers

7.4 Organisation des transports routiers


7.4.1 Les auteurs
Le transporteur en compte propre ou transporteur priv
Cest une entreprise ou un particulier qui transporte ses propres marchandises avec ses propres vhicules ou des vhicules lous et avec le plus souvent ses propres conducteurs. Ctait la dfinition quen donnait le dcret du 14 novembre 1949. Il lui est interdit de transporter des marchandises pour le compte dautrui. Ces transporteurs privs sopposent aux transporteurs publics , selon les appellations traditionnelles en France.

Lexpditeur ou donneur dordre : le chargeur


Cest celui qui, commissionnaire ou industriel, fait appel un transporteur lexpression donneur dordre est plus souvent utilise la place de celle de chargeur dans les textes rcents.

Le commissionnaire
Intermdiaire entre un industriel et un transporteur qui joue le rle de chargeur pour assurer des transports. La distinction entre les commissionnaires et les transporteurs nest plus trs significative car les entreprises de transport routier, classes normalement TRM, selon les codes NAF, sont classes OTF (codes messagerie et fret express, affrtement, transport international) ds lors quelles sous-traitent plus de 15 % de leurs transports. Or, les grandes entreprises de transport ont de plus en plus tendance sous-traiter une part importante de leur activit.
297

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

La carte de conducteur, de couleur blanche, enregistre toutes les activits du chauffeur pendant au minimum 28 jours. Personnelle, elle est dlivre par ltat o le conducteur possde sa rsidence principale. Cette carte sutilise chaque jour de travail, quel que soit le vhicule quip dun chronotachygraphe lectronique. Sa dure de validit est fixe 5 ans. La carte dentreprise, de couleur jaune, permet de lire les donnes enregistres dans la mmoire des chronotachygraphes du parc de vhicules de lentreprise. Une entreprise peut avoir plusieurs cartes. Dlivre par ltat membre o lentreprise est installe, sa dure de validit est fixe 5 ans en France. La carte de contrleur, de couleur bleue, permet de lire les donnes enregistres sur le chronotachygraphe. Elle est dlivre par ltat membre dont relve le corps de contrle et peut tre personnelle. Sa dure de validit est fixe 5 ans en France. La carte datelier, de couleur rouge, est utilise pour ltalonnage et la maintenance des chronotachygraphes, par les ateliers et installateurs agrs par le ministre de lIndustrie uniquement. Cest la seule carte qui peut entrer des donnes dans lappareil numrique. Sa dure de validit est fixe 1 an.

7 Les transports

7.4 Organisation des transports routiers

Le transporteur public : messagerie, express, transports de lots


Il nest pas trs facile de sy retrouver dans les propositions que font les transporteurs en France de ce quon appelle messagerie, messagerie rapide, monocolis, transport de lots industriels, etc. lorigine, existaient la messagerie, le successeur routier du transport de colis par chemin de fer et le transport par lots. On rattachait la messagerie tous les transports routiers denvois de dtail de moins de 3 tonnes avec groupage puis dgroupage pour la dlivrance finale. Le dcret n 99-269 du 6 avril 1999 portant approbation du contrat-type applicable aux transports publics routiers de marchandise : Par colis, on entend un objet ou un ensemble matriel compos de plusieurs objets, quels quen soient le poids, les dimensions et le volume, constituant une charge unitaire lors de la remise au transporteur (caisse, carton, conteneur, fardeau, palette cercle ou filme par le donneur dordres, roll, etc.) mme si le contenu en est dtaill dans le document de transport . Par ailleurs, le transport de lots de plus de 3 tonnes tait rglement avec une tarification routire obligatoire (TRO) qui est reste en vigueur jusquen 1989. Depuis, cette TRO sest transforme en TRR (tarification routire de rfrence) qui, avec son tarif, structure encore dans leur forme une partie des contrats de transports entre entreprises, chargeurs et transporteurs. Plusieurs types de prestations se partagent le march de la messagerie et de lexpress en France, mais cette situation volue rapidement sous la pression de linternationalisation du transport et particulirement des socits spcialises dans le transport du courrier et des colis ; on peut distinguer actuellement (Transports Actualits, 2000) : lenvoi de colis des particuliers (B to C : Business to Consumers) du type vente par correspondance ou lenvoi de colis par des particuliers ; cest une prestation classique de La Poste ; lenvoi de colis rapide par des entreprises dautres entreprises (B to B : Business to Business), souvent appele monocolis ou messagerie rapide monocolis ; cest une livraison J + 1 le plus souvent (80 % des cas) ou J + 2 dans des zones peu accessibles, qui expdie des colis dun poids maximum de 31,5 kg et dun poids moyen de 5 6 kg ; lExpress France, prestation introduite sur le modle de Federal Express aux tats-Unis par les expressistes internationaux comme Fedex, DHL, Jet Service, TNT, UPS, etc., et qui permet denvoyer en J + 1 avant 12 heures des colis de 2 15 kg en moyenne et dun poids maximum de 30 140 kg selon les cas ; cette prestation typiquement B to B, est en train de stendre la vente par correspondance ou par Internet B to C. la messagerie rapide en B to B permet dexpdier comme la messagerie rapide monocolis, des colis de 70 80 kg, ventuellement sur palettes, et dun poids maximal qui varie selon les propositions entre 750 kg et 3 tonnes ; on parle aussi parfois de monocolis dans ce cas ; les prix sont videmment moins chers au kilo que pour les catgories prcdentes ; la messagerie rapide europenne qui permet denvoyer en 24 heures, ou 96 heures pour des centres moins importants, des colis de lordre de 300 kg le plus souvent sur palette. Il est vraisemblable quavec la concentration internationale des entreprises de transport, ces types de prestations vont peu peu se standardiser dans les
298

7 Les transports

7.4 Organisation des transports routiers

diffrents pays. Lvolution la plus importante au cours des dernires annes est lvolution des Postes des diffrents pays dont certaines ont t privatises, voire mises en Bourse, et qui ont rachet de nombreuses entreprises pour constituer des groupes qui se restructurent progressivement au niveau du march international. La premire poste lance dans une politique de grande envergure sur ce modle est la Poste allemande devenue Deutsche Post World Net aprs la reprise de trs grands groupes de messagerie, dexpress et de prestations logistiques (Danzas, ASG, Nedllyod ETD, AEI, DHL, Exel, etc.).

Location de vhicules
La location de vhicules est juridiquement diffrente de lactivit de transport public de marchandises. Elle est rgie par un contrat de louage diffrent dun contrat de transport. Il existe dailleurs un contrat-type cr par le dcret du 14 mars 1986 qui prvoit la mise disposition dun vhicule industriel et dun conducteur. Les principales diffrences sont les suivantes : lentreprise qui donne le vhicule en location (le loueur), avec ou sans conducteur mis disposition, norganise pas les transports ; elle nexerce pas lactivit de transport public et nest redevable que dune obligation de moyens : mettre disposition vhicule et chauffeur dans les conditions du contrat ; lentreprise qui utilise le vhicule, et ventuellement le chauffeur mis disposition, fait du transport en compte propre : elle est responsable de lorganisation de celui-ci. La prsence dun conducteur qui appartient lentreprise qui donne le vhicule en location a cependant oblig bien dlimiter les responsabilits de lune et de lautre : le loueur reste le seul employeur du conducteur et reste responsable des dommages causs aux tiers par la conduite du vhicule, y compris les oprations de manutention accomplies par le conducteur dans le cadre du contrat. Il doit conserver la surveillance des temps de conduite et des moyens denregistrement (tachygraphes). Il rpond aussi des infractions au Code de la route commises par son prpos ; le loueur assume galement la responsabilit des dommages causs aux tiers par le vhicule dont il conserve la garde et dont il assure lentretien ; cest lentreprise qui utilise le vhicule qui est responsable des marchandises transportes (sauf prouver la faute du conducteur), de leur arrimage et de leur chargement. Le loueur na donc pas assurer les marchandises.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Le destinataire
Le destinataire est participant important au transport routier. Il a en effet de plus en plus des obligations strictes dfinies par des textes dordre public en ce qui concerne par exemple : le dchargement des marchandises, les conditions de rception des marchandises (rendez-vous, horaires, etc.), les possibilits de rclamation en cas davaries, etc.

B2C du transport
lheure du commerce lectronique, il tait vident que le transport devait trouver sa place dautant plus quil existait dj des sortes de bourses de fret
299

7 Les transports

7.4 Organisation des transports routiers

largement utilises, par exemple sur Minitel. Ainsi, le service de fret Tlroute de Lamy enregistre 25 000 30 000 offres quotidiennes en contrats spots dont un tiers linternational. En Allemagne, Ikwonline.de sur Internet joue le mme rle. Avec le dveloppement dInternet, on voit se dvelopper actuellement aux tats-Unis, quatre sortes dactivits de ce type concernant le transport : Les premires sont de simples annonces, soit de marchandises transporter, soit de transports disponibles sur une destination ; les ngociations de prix sont menes entre chargeurs et transporteurs, indpendamment du site internet qui propose galement assez souvent des offres demploi ou de matriels vendre ; spcialiss dans un mode de transport particulier, ces services sont gnralement disponibles par abonnement et les transporteurs et chargeurs constituent une sorte de communaut dentreprises qui se connaissent dj, parfois autour dun transporteur ou dun chargeur dominant qui a pris linitiative de crer un tel site. Les sites denchres nont pas trs bonnes rputations dans le e-business du B2B car retenir le prix comme seul critre de choix dun transporteur, anonyme jusquau rsultat des enchres, nest pas ncessairement trs judicieux. On les trouve cependant sur le march du spot et le site lui-mme joue alors un rle dintermdiaire en percevant du chargeur la rmunration et en la reversant au transporteur aprs avoir pris sa commission. Les portails spcialiss dans le fret reprsentent une activit assez diffrente en ce sens quils proposent ou devraient proposer un certain nombre de services, outre le rapprochement des chargeurs et des transporteurs : demandes de prix, calculs de kilomtrage et de temps de transport, calculs de prix de revient, production de documents, facturation, etc. Parmi ces services, il peut y avoir une sorte de certification des socits de transport partir des expriences antrieures apprcies par les chargeurs. Les places de march de transport rpondent au concept des places de march du B2B. Ils doivent offrir tous les services dun portail spcialis en transport mais ils constituent une sorte de bourse du march spot aussi bien que du march dure dtermine.

7.4.2 Lorganisation des trajets


Le principe de base de la messagerie et du monocolis
On a vu au chapitre 1 (voir figure 1.16) le principe de base de la messagerie et du transport en monocolis consistant regrouper sur une plate-forme les colis rassembls laprs-midi au cours de tournes de ramasse , puis les trier par destination pour organiser la traction vers chacune des destinations. Dans la nuit, par exemple, les diffrentes tractions emporteront les colis vers les autres plates-formes de lentreprise o ils seront tris par destinataire et livrs dans la matine au cours de tournes de distribution. Les tarifs relativement levs de la messagerie et du transport en monocolis permettent de supporter les cots de ces transbordements sur plates-formes qui permettent de massifier les transports longue distance. Avec le juste-300

7 Les transports

7.4 Organisation des transports routiers

temps et le cross-docking, lenvoi de trs petits lots avec des frquences leves oblige pratiquer de tels systmes pour le transport de lots industriels.

Lorganisation des tournes


Lorganisation des tournes, quil sagisse des tournes de messagerie et monocolis ou des tournes de livraison partir des plates-formes des industriels ou de la grande distribution, demande la mise en uvre de techniques particulires. Les mthodes courantes restent trs empiriques et consistent souvent diviser la zone gographique de livraison en plusieurs zones de tourne. On regroupe les bons de livraison par zones puis on laisse le conducteur organiser sa tourne quitte tendre sa zone de livraison ou la rtrcir au profit dune autre pour galiser les diffrentes tournes en nombre de livraisons et respecter les contraintes de poids ou de volume. Une mthode empirique de prparation de tourne est la mthode dite de balayage . On reprsente les diffrents points livrer sur le terrain comme sur le carr en haut gauche de la figure 7.3. La plate-forme est reprsente au milieu et lon voit chacun des points de livraison avec ct un nombre qui indique combien de tonnes il faut y livrer. On a reprsent une sorte dessuie-glace centr sur la plate-forme qui peut tourner dans le sens inverse des aiguilles dune montre. Sachant quun camion peut contenir seulement 23 tonnes, on fait tourner le balai progressivement en comptabilisant les tonnes livrer. On ajoute ainsi successivement 3 tonnes, puis 8 tonnes, puis 1/2 tonne, puis 9 tonnes. La livraison suivante tant de 7 tonnes, comme le total dpasserait 23 tonnes, on arrte la rotation du balai et lon considre une premire tourne de 3 + 8 + 1/2 + 9 = 20,5 tonnes. De la mme faon, on prpare une deuxime tourne en poursuivant la rotation du balai avec successivement : 7 + 12 + 3 = 22 tonnes. On prpare ensuite la troisime tourne en finissant la rotation avec : 5 + 6 + 4 + 5 + 2 = 22 tonnes. On a ainsi prpar trois tournes qui ne sont pas ncessairement optimises quant aux distances parcourues mais sont gnralement assez correctement organises comme cela a pu tre dmontr au moins certaines conditions. On peut ensuite optimiser la main le parcours lintrieur de chaque tourne. Bien entendu, on peut obtenir une meilleure optimisation avec un programme informatique comme ceux qui utilisent la mthode dite des gains successifs . On peut par exemple dterminer toutes les distances entre tous les points de la carte (plates-formes et points de livraison, figure 7.4). Les chiffres ct de chaque point de livraison sont seulement les numros de ces points (zro pour la plate-forme). On ne tient pas compte pour linstant des tonnages ni des autres contraintes que lon rintroduira par la suite. On peut laide dun programme informatique rechercher toutes les distances en tenant compte des routes existantes et lon obtient une table des distances (tableau 7.1). Il y a par exemple, 253 km entre la plate-forme (0) et le lieu de livraison (1) et 452 km entre le lieu de livraison (4) et le lieu de livraison (2).
301

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

7 Les transports

7.4 Organisation des transports routiers

3t

2t 4t

1. On balaye lespace autour de la plateforme en affectant les points de livraison une tourne jusqu remplissage du camion : 3t + 8t + 0,5t + 9t = 20,5t

8t 0,5t

5t Plate-forme 7t 3t 12t

6t 3t 5t 8t 0,5t 5t Plate-forme 7t 9t 4t 3t 12t 2t 4t 6t

9t

2. On regroupe ainsi pour une 2 tourne puis pour une 3e 3t 2t

5t

8t 0,5t

5t Plate-forme 7t 9t 3t 12t

6t

3t

2t 4t

8t 5t 0,5t 5t Plate-forme 7t 9t 3t 12t 6t

3. On organise chaque tourne en minimisant le parcours.

5t

Figure 7.3 La mthode de balayage.

On considre alors que la distance maximale que lon peut couvrir pour livrer ces six points partir de la plate-forme est la somme des allers et retours de la plate-forme chacun des points, soit (253 + 220 + 71 + 252 + 81 + 175) 2 = 2 104 km. On ne peut pas faire moins bien. Maintenant on peut amliorer ce rsultat en regroupant par exemple deux allers retours. Si lon regroupe les allers retours 0-1-0 et 0-2-0, soit 473 2 = 946 km, on fera dsormais le trajet 0-1-2-0. On aura gagn un retour 0-1 de 253 km et un aller 0-2 de 220 km mais lon devra faire en plus un trajet 1-2 de 82 km ce qui fait un gain total de 253 + 82 220 = 391 km. On peut faire le mme calcul pour tous les regroupements par 2 possibles : 1 et 3, 1 et 4, 1 et 5, 1 et 6, 2 et 3, 2 et 4, 2 et 5, 2 et 6, 3 et 4, 3 et 5, 3 et 6, 4 et 5, 4 et 6, 5 et 6. On obtient les rsultats du tableau 7.2.
302

7 Les transports

7.4 Organisation des transports routiers

4 1 3 5 2 Plate-forme 0 6

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Figure 7.4 Plates-formes et points de livraison.

Tableau 7.1 Table des distances. 1 0 1 2 3 4 5 253 2 220 82 3 71 250 240 4 252 454 452 212 5 81 328 300 92 184 6 175 427 392 194 184 103

Tableau 7.2 0-2-0 0-1-0 0-2-0 0-3-0 0-4-0 0-5-0 391 0-3-0 74 51 0-4-0 51 20 111 0-5-0 6 1 60 149 0-6-0 1 3 52 243 153

Il apparat que cest lintgration des deux parcours 0-1-0 et 0-2-0 qui fait gagner le plus. On regroupe donc les deux livraisons (figure 7.5). On peut maintenant regrouper le trajet 0-1-2-0 avec le trajet 0-3-0, mais lon peut mettre le 3 entre le 0 et le 1 ou entre le 1 et le 2 ou entre le 2 et le 0. On peut aussi faire la mme analyse avec le 4, le 5 ou le 6. On peut aussi envisager les fusions de 0-3-0 et 0-4-0, 0-3-0 et 0-5-0, etc. De proche en proche
303

7 Les transports

7.4 Organisation des transports routiers

4 1 3

5 2 Plate-forme 0 6

Figure 7.5 Plates-formes et points de livraison.

on peut donc regrouper les trajets mais chaque fois il faut se poser en plus les questions des contraintes : contraintes de poids et contraintes de volumes qui peuvent interdire une fusion. Sil ny avait pas de contraintes on arriverait ici regrouper tous les trajets en un seul. On notera bien quil nest pas question dutiliser une telle mthode avec un crayon et du papier mais sa comprhension permet de mieux utiliser les programmes disponibles cet effet. Il va de soi que ces mthodes manuelles ou automatises ne dterminent pas un optimum absolu. Il faut demander cela la programmation linaire mais lexplosion combinatoire oblige alors souvent des simplifications qui ne sont pas non plus toujours pleinement satisfaisantes.

Les diffrents types de trajets


La programmation des trajets au sein dune entreprise de transport ou dun service de transport priv est souvent le rsultat de routines, dailleurs souvent efficaces. On dispose cependant dsormais avec linformatique dun grand nombre de programmes de routage et aussi de prparation de tournes comme on vient de le voir. On peut dailleurs se demander sil est encore possible de sen passer. Les bases de donnes routires permettent en effet dtablir des itinraires prcis jour des modifications temporaires des conditions de circulation. Par ailleurs la complexit de la rglementation sociale et des rgles de conduite compliquent terriblement nimporte quelle prparation ditinraire si lon veut dterminer leur dure avec quelque prcision. Comme les donneurs dordre demandent de plus en plus un trs strict respect des rendez-vous ou des plages horaires, une prvision exacte devient indispensable. En outre, ces programmes permettent de raliser des optimisations qui, dans la conjoncture actuelle, mme si elles ne portent que sur quelques %, permettent au fil des jours de changer le sens des rsultats dune entreprise. Le vocabulaire de lorganisation des trajets est dsormais pour une grande part amricain. On parle donc de : traction point point pour dsigner un trajet dun camion plein (full load) allant dun point un autre quil sagisse de la partie traction dune messagerie entre deux plates-formes ou dune livraison dun industriel un client unique. Cest le cas par exemple des livraisons synchrones dun quipementier un assembleur dans des dlais qui ne permettent aucun passage par plate-forme ;
304

7 Les transports

7.4 Organisation des transports routiers

trajets multi drops pour dsigner ces trajets effectus par un vhicule qui charge en un seul point, par exemple une usine et livre plusieurs clients successifs. Cest aussi un peu le cas de toutes les tournes de livraison partir dune plate-forme ; trajets multi picks, avec chargement en plusieurs points pour une livraison unique, par exemple un vhicule de distributeur qui va charger chez plusieurs fournisseurs dune mme rgion pour livrer sur une plate-forme ; cest aussi le cas des milk runs, tournes de collecte du lait ralises par un industriel auprs de ses divers fournisseurs, lensemble de ces tournes pouvant reprsenter sur la carte une sorte de marguerite ; cette technique permet daugmenter la frquence des livraisons et donc de diminuer les stocks avec des cots de transport acceptables mais suppose un respect absolu des horaires de chargement dans chaque entreprise ; trajets multi picks et multi drops avec chargements sur plusieurs sites et livraisons sur plusieurs autres ; trajets round trip combinant chargement et dchargement tout au long dune boucle revenant son point de dpart. Cest ce quon essaye de raliser assez souvent en transport priv pour diminuer les temps de retour vide. Ces derniers types de trajets demandent une bonne matrise du chargement des vhicules pour ne pas devoir dcharger certaines marchandises pour en atteindre dautres. Cest une des fonctions du conducteur dorganiser ses chargements et dchargements cet effet mais lon dispose dsormais de programmes informatiques daide en ce domaine qui peuvent rendre de grands services condition que les bases de donnes des colis (palettes, cartons, etc.) soient suffisamment prcises en ce qui concerne leurs dimensions. Des expriences rcentes et innovantes sont dveloppes, testes sur des pilotes puis dployes au niveau national, telles que le dveloppement des boucles fermes qui vont bien au-del du bnfice dj ralis des affrtements enchans. Lide est didentifier pour un chargeur donn transportant de forts volumes au sein dun rseau constitu de points fixes (sites fournisseurs rguliers, usines, entrepts clients rguliers) et de points mobiles (sites fournisseurs spot, entrepts clients spot) des arcs ferms sur lesquels il est possible daffecter une flotte de camions ddie. Cela permet la fois dutiliser les camions chargs sur le retour et de faire face au phnomne constat depuis de rcentes annes de pnurie de capacit de transport en particulier sur la priode de fin du printemps et dt que laffrtement ne permet pas de scuriser. Cette approche ncessite la mobilisation dalgorithmes spcifiques, une trs bonne matrise des heures et des dlais de chargement et de dchargement, le dveloppement en rgion ou en central dune fonction de pilotage des flux en termes de conception, de mise en uvre et de suivi et enfin la mise en uvre dune fonction de vendor management qui signifie la gestion du prestataire assurant lexcution de ces boucles. Les modalits relatives la flotte de camions, location avec ou sans conducteur, leasing, proprit sont multiples et dpendent de la politique dinvestissement du chargeur et aussi de sa politique sociale. La figure 6.7 reprsente de telles boucles en comparaison avec laffrtement traditionnel.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

305

7 Les transports

7.4 Organisation des transports routiers

Illustration dune boucle rgulire flottant mobile Illustration dun enchanement intra-socit

1
Site fournisseur

Site fournisseur

1 2
Site industriel 2

2 3

Client X dans un dpartement situ proximit du site industriel

Figure 7.6 Illustration de boucles fermes.

7.4.3 Situation des transports routiers franais


La Fdration nationale du transport routier a publi en avril 2005 un Livre noir montrant les difficults que rencontrent depuis quelques annes les entreprises franaises du fait de la hausse permanente de leurs charges et de la concurrence dentreprises dautres pays europens qui bnficient de charges moins leves1. En 2004, une mission parlementaire de Francis Hillmeyer avait dj mis laccent sur ces difficults dans son rapport au Premier Ministre 2. Les lments relevs sont les suivants : En 2003, le pavillon franais ne reprsentait plus que 38 % des transports internationaux effectus en France (au dpart ou larrive en France, hors transit, par des oprateurs soit franais soit trangers), alors quil reprsentait 52 % en 1992. Cette pousse des oprateurs trangers a entran un repli des entreprises franaises sur les marchs nationaux. En 2003, les entreprises sous pavillon franais nont effectu que 16 % de leur activit (t-km) linternational, alors que ces activits reprsentaient 24 % en 1996. Au milieu des annes 1980, la France ralisait plus de la moiti des transports bilatraux avec la moyenne des pays de lUnion europenne. Sa part de march a chut depuis le milieu des annes 1990. La moyenne assure avec lensemble des pays europens par des entreprises sous pavillon franais, qui tait de 37 % en 2001, est passe 33 % en 2002 (en baisse de 11 %). La France est ainsi devenue le pays de lUnion des 15 qui ralisait la part de march la moins importante en relation bilatrale en 2002. La France a t, en 2002, le pays le plus cabot dEurope avec 2,6 milliards de t-km, devant lAllemagne (2,4 milliards de t-km). Le cabotage est le fait pour un transporteur routier deffectuer des transports intrieurs dans un pays autre que le sien. Par rapport lensemble du transport routier (compte dautrui et compte propre), parmi les pays de taille similaire, la part du cabotage dans le

1. www.fntr.fr 2. www.ladocfrancaise.gouv.fr

306

7 Les transports

7.4 Organisation des transports routiers

march intrieur tait nettement plus leve en France que dans les autres pays de taille similaire de lUnion europenne. Les causes de cette rduction du transport routier franais sont connues : La France est le pays dEurope o les temps de travail et de conduite des chauffeurs sont les plus faibles. Selon une tude ralise par CNR-Prognos, en 2001, le cot de lheure de conduite en longue distance se situait, en France, 20 % au-dessus de la moyenne de nos principaux partenaires (Allemagne, Pays-Bas, Belgique, Royaume-Uni, Italie, Espagne, Portugal). Selon la mme tude, le cot journalier du personnel roulant dans les entreprises tchques, polonaises ou hongroises tait trois fois moins lev que celui de leurs homologues franais. En fvrier 2005, notre pays se situe au quatrime rang pour la TIPP sur le gazole consomm par les vhicules de plus de 7,5 tonnes de PTAC. Le niveau franais de fiscalit est de 21 % suprieur la moyenne europenne. Il est noter quavec les nouveaux pays membres, le diffrentiel est de lordre de 26 %, ce qui aggrave le handicap de comptitivit dj d la faiblesse des rmunrations dans ces pays. Les normes techniques imposes aux camions franais lintrieur des frontires sont les plus basses dEurope (40 tonnes et 4 essieux) comme en Allemagne, en Espagne et au Portugal mais la diffrence des autres pays, qui acceptent de 44 60 tonnes (Sude) et 6 essieux. La productivit du transport franais est donc une des plus basses. Sur la priode des dix dernires annes, les cots ont donc progress plus vite que les prix. De 1993 2003, le montant des charges par heure de conduite a augment de 59 %. Cette progression sexplique aussi par la mise en place de dispositifs spcifiques au transport routier, par exemple le cong de fin dactivit. Un effort sur la productivit des vhicules (meilleur taux de remplissage, dure dutilisation plus longue) a permis damliorer le diffrentiel cots-prix de 10 % 4/5 %. Cet effet ciseau a conduit une dgradation progressive du taux de marge net des entreprises (rsultat net/chiffre daffaires) et des grands rsultats. La marge nette des entreprises du secteur est passe, en moyenne, de 2,5 % en 2001 1,2 % en 2002 et 0,9 % en 2003. Outre la disparition progressive du pavillon franais linternational et la diminution de lactivit nationale, avec ses consquences de chmage, la situation nest pas ncessairement favorable aux conducteurs franais malgr leur rgime social. Comme le disait F. Hillmeyer, les conducteurs routiers ne sont pas mcontents de travailler moins. Le problme est quils gagnent moins, et cela provoque des analyses divergentes. Pour un salaire nominal de 100, lentreprise doit payer 150 et le salari, lui, rcupre 75 . On notera cependant, comme le faisait remarquer un transporteur allemand, quun point essentiel est une bonne planification de leur travail. Le fait pour un conducteur de connatre son programme pour les trois mois venir et de savoir quels weekends il passera chez lui est capital dans ce mtier. Une mauvaise organisation des transports fait que parfois le conducteur franais se retrouve, sans lavoir prvu, bloqu un vendredi soir dans un parking dune ville loigne de son domicile et ceci peut tre encore plus grave que le rgime social et les temps de conduite.
307

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

7 Les transports

7.5 conomie du transport routier : tablissement dun tarif de contrat de transport

Bien entendu, cette volution qui porte les prix du fret la baisse ne dplat pas aux affrteurs qui y trouvent leur compte quelle que soit la nationalit du transporteur. On constate donc une certaine prfrence pour la passation de contrats en enchres inverses plutt qu travers des contrats de longue dure avec de grandes socits de transports bien que la France soit le pays dEurope qui a le plus dentreprises du TRM de plus de 50 salaris. Mais un autre phnomne complique la situation : il sagit, comme on la vu au 7.1, du dveloppement paradoxal au sein de lEurope de la reprise de grandes entreprises du TRM par le secteur public avec parfois une certaine propension la ralisation de dficits considrables. Les dernires estimations de la FNTR (Fdration Nationale des Transports Routiers) pour 2008 ont t publies en dcembre 2007 dans le cadre dune lettre dinformation qui porte le titre en 2008, le transport routier sera cher et rare . Les prvisions tablent en effet sur une augmentation des cots de transport de + 7,7 % pour le transport longue distance et + 7 % pour la courte distance. Il est mentionn quil sagit dune augmentation sans prcdent et que tous les postes de cot sont concerns le tout dans un contexte de prix du gazole professionnel cher, dun rallongement de livraison des ensembles neufs par les constructeurs et dune pnurie de conducteurs.

7.5 conomie du transport routier : tablissement dun tarif de contrat de transport


7.5.1 Principes
Lorsquun industriel souhaite passer un contrat de transport avec un transporteur, par exemple pour transporter des marchandises entre son entrept usine et les entrepts de ses distributeurs, ltablissement dun tarif peut tre un sport dangereux la fois pour lun et pour lautre. Cest cependant un cas de plus en plus frquent car le dveloppement du franco pour le premier transport, au dtriment du dpart usine , oblige les industriels faire assurer euxmmes ces transports. On exclura le cas o les marchandises sont transportes par camions entiers qui est plus facile analyser. Il faut, en effet, tenir compte de beaucoup de paramtres : des quantits unitaires transporter, de leur nature (poids, surface de plancher, volume, caractre dangereux ou non, etc.), et de leurs destinations ; cette connaissance de la structure du fret est indispensable au transporteur mais lindustriel peut tre dans lincapacit deffectuer des prvisions avec suffisamment dexactitude ; il peut aussi se refuser communiquer ces informations mme sans engagements, ce qui est une attitude dangereuse car elle donne un avantage au prcdent titulaire du contrat de transport ou peut faire profiter dautres dindiscrtions ; des engagements de dure de transport selon les destinations : engagement de dlai, heures limites de remise des marchandises, heures limites de livraison destination avec crneaux horaires, rendez-vous pralables, etc. ; des distances parcourir et des itinraires de faon tenir compte du temps ncessaire chaque transport et donc du repos ncessaire et rglementaire
308

7 Les transports

7.5 conomie du transport routier : tablissement dun tarif de contrat de transport

dun chauffeur au-del dun certain nombre dheures de route, ce qui oblige, soit interrompre le transport (avec ventuellement quipement de couchette dans le camion), soit effectuer un changement de chauffeur ou un transfert sur une plate-forme ou un parking ad hoc ; des lieux de dpart et darrive et du fret existant sur cet axe, car le transporteur doit non seulement assurer le transport mais aussi le retour du camion ; tout dpend souvent de lorganisation que le transporteur peut mettre en uvre pour assurer ces transports : la disponibilit dune plate-forme proximit de lentrept de son client permet au transporteur daller chercher le fret de ses clients, puis de dispatcher les chargements pour les diffrentes destinations, ce qui donne un avantage aux transporteurs tablis dans la rgion ; des conditions de chargement et de dchargement des marchandises : le contrat standard de transport routier tablit cet gard des diffrences entre les envois de moins de 3 tonnes pour lesquels le chargement et le dchargement sont la charge du transporteur (ex-messagerie), et les envois de plus de 3 tonnes o ils sont la charge de lexpditeur et du rceptionnaire. Des conditions spciales de crneaux horaires peuvent tre prvues. Dans certains cas, un hayon ou une grue hydraulique peut tre ncessaire pour le dchargement ; il peut parfois tre plus avantageux de laisser une remorque disposition du client pour prparer lui-mme son chargement sous certaines conditions que de devoir faire attendre camion et chauffeur ; des conditions de gestion du transport : suivi du transport par le chargeur, documents, conditions de chargement et dchargement, etc. ; de la structure des cots du transporteur bien videmment. En dehors des cots de plates-formes, les cots dexploitation dun camion comprennent des cots journaliers, donc semi-fixes et des cots au kilomtre : pour les cots journaliers : le salaire, les frais de route et les charges relatives au chauffeur, ce qui peut reprsenter 30 50 % des cots journaliers pour un semi-remorque classique, les cots damortissement du vhicule (ou de renouvellement et de financement de lemprunt), les charges de structure, les taxes, pour les cots kilomtriques : le carburant, les pneumatiques, lentretien et les rparations souvent sous-traits, pour les transports de type messagerie obligeant effectuer des transferts sur plates-formes et un changement de vhicule, soit aprs une opration de ramasse, soit avant la distribution, les cots correspondants (voir infra). Cest partir de tous ces lments que le transporteur doit faire ses propositions de tarif, ce qui nest pas simple. Lindustriel a tout intrt prparer un cahier des charges dtaill qui inclura les lments prcdents sur la typologie des transports effectuer mais galement les critres de performance retenus et leurs sanctions (ponctualit,
309

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

7 Les transports

7.5 conomie du transport routier : tablissement dun tarif de contrat de transport

respect des crneaux horaires, taux derreurs, etc.), les rgles de scurit et les protocoles de chargement-dchargement, etc. Le tarif lui-mme se prsente souvent sous forme dun barme deux dimensions tenant compte des catgories de poids et des tranches de kilomtrages. Pour les transports de messagerie la demande, chaque barme peut correspondre une catgorie de destination tenant compte de la structure des frets daller et de retour sur cette destination. Dans le cas dun contrat gnral industriel-transporteur, un barme unique ou avec deux catgories comme dans la tarification routire de rfrence suffit, compte tenu que le transporteur est cens connatre la structure des transports effectuer. ventuellement, il peut y avoir plusieurs barmes selon la nature des marchandises. Le contrat ou le cahier des charges doit prciser avec soin les conditions de facturation pour lapplication du barme de telle sorte que, par exemple, deux ordres de transport envoys pour un mme transport (mme enlvement et mme destination) ne soient pas facturs sparment mais soient cumuls. Lindustriel a tout intrt mettre en place une organisation simple mais efficace de vrification des factures.

7.5.2 Les tarifs de transport routier


Lintervention des tats
La dtermination du prix dun transport ne rsulte pas simplement du jeu de loffre et de la demande sur un march parfait. De nombreux phnomnes perturbent ces mcanismes : monopole de fait dun transporteur sur une liaison ce qui lui permet dimposer son prix aux petits donneurs dordre, le trafic ntant pas suffisant pour permettre lexercice de la concurrence ; diffrence de poids conomique entre grands donneurs dordre (industriels ou distributeurs) et une population trs nombreuse de petits transporteurs prts accepter des prix trs bas lorsquils se trouvent devoir effectuer un voyage de retour sans fret ; diffrence structurelle de trafic entre laller et le retour sur une liaison donne, les tonnages dans un sens tant trs diffrents des tonnages dans lautre ; possibilits pour certains transporteurs dimposer des tarifs diffrents pour des liaisons identiques selon leurs clients. Pour tenter de rgulariser ces marchs, les tats ont souvent essay dimposer des tarifs de transport obligatoires. On trouve selon les poques et selon les pays de nombreux systmes diffrents cet effet : obligation pour un transporteur de dposer ses tarifs auprs dun organisme de contrle qui les approuve et obligation de les appliquer tous les donneurs dordre ; cest le cas des Common Carriers aux tats-Unis ; obligation pour tous les transporteurs dutiliser un tarif unique rendu obligatoire par un organisme public : cela a t le cas en France jusquen 1989 ; un organisme pilot par les reprsentants de ltat, le Comit national routier, imposait une tarification routire obligatoire, applicable tous les transports de marchandises gnrales. Il en tait de mme en Allemagne et dans beaucoup dautres pays.
310

7 Les transports

7.5 conomie du transport routier : tablissement dun tarif de contrat de transport

La prsentation mme de ces tarifs a vari dans le temps et selon les pays et il en est rsult selon les pays des habitudes de prsentation des tarifs mme lorsque ces activits ont t drglementes par la suite. On trouve par exemple aux tats-Unis des tarifs par nature de produits un peu comme les tarifs douaniers. On analysera la prsentation de lancien tarif routier de rfrence franais qui sert encore de modle dans la prsentation de beaucoup de tarifs en France. On connat les tarifs de messagerie qui prsentent des tarifs au poids et au colis en fonction de zones gographiques partir dun point de dpart avec des modalits diverses pour les dlais de livraison et autres prestations proposes.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Le problme de la tarification
Le problme de la tarification de ces prestations de transport routier est un des problmes clefs de la logistique. Cest au mme titre que la gestion des stocks ou la gestion de production, un aspect technique de la logistique. Or, il se trouve que les professionnels du transport qui matrisent les aspects tarifaires de leur profession et ils ne sont peut-tre pas si nombreux quon pourrait le croire sont rarement des spcialistes des autres disciplines de la logistique, bien quil soit vident que la logistique soit par nature une recherche permanente dun quilibre conomique entre les stocks, la production et les transports. La tendance rcente mettre en avant dans les entreprises une fonction de pilotage des flux qui absorbe progressivement celle de gestion des stocks, devrait conduire donner une triple formation aux futurs logisticiens pour quils matrisent la fois les techniques de gestion de production, des stocks et celles de tarification et ngociation des transports. On notera que la loi Scurit et modernisation du 1 er fvrier 1995 impose la transmission au transporteur par crit, et pralablement au transport, des informations ncessaires lexcution du contrat, de la liste des prestations annexes demandes, de lacceptation des dures prvues et des conditions de rmunration. Cette loi est importante car, en dehors de la location o cest obligatoire, un trs faible pourcentage des transports effectus en France donnent lieu la rdaction dun contrat crit. partir de ces informations, le transporteur doit pouvoir dterminer un prix de transport qui lui permet de couvrir ses charges, ventuellement en les rpartissant entre les diffrents lments dun chargement ; et de dgager ventuellement une marge bnficiaire. Le transporteur doit cependant pouvoir tablir rapidement le montant de la rmunration de ce transport et donc disposer de tarifs prtablis cet effet. Le chargeur doit en outre pouvoir prendre connaissance rapidement des conditions proposes sans avoir discuter chaque fois tous les postes de transport. Des principes simples de tarification constituent donc une base sre pour la mise en uvre de la concurrence.

7.5.3 Principe de tarification au voyage rparti


On peut procder de faon plus ou moins complexe dans lvaluation des cots de voyage selon le degr de prcision que lon veut obtenir. Le plus simple est de dcomposer classiquement les cots en charges fixes et variables. On pourrait utiliser des mthodes danalyse comptables encore beaucoup mieux adaptes chaque situation individuelle de transporteur ou de chargeur.
311

7 Les transports

7.5 conomie du transport routier : tablissement dun tarif de contrat de transport

Rpartition entre charges fixes et variables

On rpartit dordinaire les cots dexploitation dun camion en charges fixes quil faut supporter, quel que soit le parcours du camion et donc mme sil est immobilis et charges proportionnelles au kilomtrage parcouru. On distingue donc souvent un cot journalier et un cot kilomtrique. La dcomposition analytique des cots de transport sappuie sur un ensemble de paramtres dont les plus importants sont les suivants : le nombre de kilomtres effectu par an : 115 500 km/an ; le nombre de jours dexploitation soit 231 jours ; le nombre de conducteurs affect un ensemble tracteur-remorque qui permet un certain nombre damplitudes.
Tableau 7.3
PARAMTRES DE SIMULATION Chauffeurs Amplitude horaire dont heures de nuit Km effectus par jour jours de prsence tracteur : nombre dannes damortissement Km effectus sur la priode Remorque : nombre dannes damortissement Km effectus sur la priode nombres heures heures km jours annes km annes km 1 amplitude 1,1 10,30 1,00 500 231 6,0 693 000 10 1 155 000 2 amplitudes 2,2 20,61 8,00 1 000 231 3,0 693 000 5 1 155 000

DCOMPOSITION DES PRIX DE REVIENT PAR JOUR Carburant Pneumatiques Entretien et Rparation Pages Salaire et Charges Frais de dplacement Assurances Taxes Cot de dtention du vhicule Cot de dtention des autres matriels Cot de structure Marge estime 10 % Prix total par 24 heures prix pour une amplitude chauffeur Rsultats : terme fixe et kilomtrique Terme fixe Terme kilomtrique 386,58 0,47 714,34 0,45 142,19 12,75 31,17 27,00 165,07 36,51 13,38 2,55 48,65 12,08 73,19 56,45 620,99 620,99 288,54 25,50 38,96 54,00 364,36 73,02 13,38 2,55 91,17 21,73 83,19 105,64 1 162,05 581,02

Ces charges sont dcoupes en trois catgories : des charges semi-variables de personnel ; des charges fixes dassurances, taxes, cots de dtention du tracteur et de la remorque et une part des cots de structure moyens des entreprises ; les cots de dtention de lensemble recouvrent soit des amortissements et
312

7 Les transports

7.5 conomie du transport routier : tablissement dun tarif de contrat de transport

des cots de financement, soit des cots de leasing, soit des cots de location ; des charges variables au km parcouru concernant le carburant, les pneumatiques, entretien et rparation et pages. Une telle analyse est intressante en soi mais demande tre adapte chaque entreprise de transport dont les conditions dexploitation peuvent scarter trs sensiblement de la moyenne nationale. On trouve sur le site Internet du Comit national routier un programme qui permet deffectuer de tels calculs partir des donnes propres dune entreprise. Les donnes prcdentes, remises jour chaque trimestre, fournissent donc seulement un rfrentiel de comparaison qui, correspondant des moyennes, peut dailleurs servir dterminer quel devrait tre le prix normal dun transport. La difficult est cependant de passer de cette analyse annuelle la dtermination du cot dun transport particulier dont on connat par exemple la distance parcourir et le temps ncessaire.
Le cot est uniquement fonction de la distance

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

En appliquant les rsultats la fonction de cot est donc linaire selon la formule : C = 0,47 D + 386,58 avec C le cot du voyage en et D la distance parcourue en km. Une telle tarification est loin dtre satisfaisante car tous les voyages ne reprsentent pas une journe et sont dautre part toujours de dure et de distance ingales. On affecte la mme part fixe un voyage court et un voyage plus long, alors que leurs paramtres de cots peuvent tre diffrents : consommation de gas-oil, pages, usures des pneus, frais de dplacements, etc. Un tel mode de calcul nest dailleurs envisageable que pour un voyage qui ne dpasse pas une journe, sauf alors introduire le nombre de jours J comme variable avec : C = aD + bJ
Lancienne mthode du tarif de rfrence du CNR

On a vu que le CNR calculait en France une tarification routire obligatoire (TRO) jusquen 1989. Il a mme continu de la publier jusquen 2001 sous le nom de tarification routire de rfrence. La mthode consistait dabord calculer le cot dun voyage en fonction de sa distance pour un certain nombre de kilomtrages types ( distances rondes : 100, 200, 300,, 1 000 km). Lon utilisait alors des statistiques pour chacune de ces catgories de voyages de faon tenir compte des valeurs de paramtres propres chaque catgorie. Le calcul tait effectu pour chaque catgorie comme si lensemble routier neffectuait toute lanne que des voyages de cette catgorie. On obtenait ainsi un prix de vente au voyage en ajoutant au total calcul un taux de marge de 9,89 %. A priori un tel tarif tabli avec une mthode analytique parat trs loign dune tarification du voyage partir dun seul paramtre de distance ; tout au moins, il ne parat pas vident quil existe une relation linaire entre ce cot et la distance parcourue. En ralit si lon reprend avec une droite de rgression
313

7 Les transports

7.5 conomie du transport routier : tablissement dun tarif de contrat de transport

les rsultats de ces calculs pour les distances rondes ayant servi au calcul, on trouvait une bonne corrlation avec une droite du type : C = aD + b D tant la distance.
Tableau 7.4 Distance 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1 000

Prix 14 173 20 106 26 461 31 784 37 693 43 137 48 352 53 294 58 847 64 187 de vente

On avait alors par exemple en 1995 (en quivalents euros) : Cv = 1,28D + 219,61 avec CV le cot au voyage pour le tarif n 2 pour une charge de 21 tonnes considre comme la charge moyenne par vhicule. Par rapport la formule du paragraphe prcdent, on constate, outre les diffrences de valeur, que le rapport entre les coefficients a et b a fortement augment au profit de a, ce qui revient affecter, comme il apparat normal partir de la mthode utilise, une plus forte influence au kilomtrage. Ce prix de vente au voyage pouvait tre affect dun coefficient pour tenir compte de la difficult que lon peut rencontrer pour trouver du fret de retour ; on a vu que dj on utilisait dans le kilomtrage un coefficient kilomtrique pour tenir compte de ce problme de retour mais sur certaines relations, il peut tre particulirement difficile de trouver du fret et lon affectait le prix de vente au voyage dun coefficient de 10 % ; pour ce faire, la France tait divise en 632 zones : certaines zones classes en tarif n 2 taient considres comme ayant un quilibre entre le fret entrant et sortant et on y appliquait donc le tarif normal ; dautres taient considres comme ayant un dsquilibre du trafic sortant et le transporteur pouvait donc avoir des difficults trouver du fret de retour : ces zones de destination du voyage avaient donc un tarif n 1 affect dun coefficient de 10 % en plus pour compenser ce dsavantage ; on dterminait ces zones partir dune table des localits telle que le Dicoroute de Lamy. Le programme danalyse du CNR, disponible sur son site Internet, permet aussi de calculer le cot dun voyage quelconque en supposant que ce voyage constitue lactivit normale du vhicule tout au long de lanne, ce qui reconstitue en quelque sorte la mthode prcdente danalyse pour un type de voyage, condition de disposer de tous les paramtres correspondant ce voyage puisque le calcul ne repose pas alors sur des statistiques. La mthode nest cependant pas tout fait satisfaisante pour dterminer un cot de voyage bien adapt aux caractristiques du voyage lui-mme. Elle avait lavantage de la simplicit ncessaire pour construire un tarif mais maintenant que le CNR ne produit plus de tarif, il a t amen proposer une mthode plus prcise de calcul du cot du voyage.
La formulation trinme actuelle du CNR

Elle consiste considrer sparment les trois catgories de charges vues prcdemment dans lanalyse des cots dexploitation dun ensemble de 40 tonnes et dterminer chacune en fonction dun critre diffrent :
314

7 Les transports

7.5 conomie du transport routier : tablissement dun tarif de contrat de transport

(0,35 1 700) + (18,92 23 h 40) + (152,5 3) = 1 500,15

7.5.4 Correctifs apporter


Il est ncessaire dapporter un certain nombre de correctifs pour obtenir un tarif plus raliste, particulirement en ce qui concerne les poids, les autres contraintes du transport et la prsentation mme du tarif.

Tarif des lots au km et la tonne


350,00

300,00

250,00 0

Cots en euros

200,00

100 200 300

150,00

400 500

100,00

50,00

0,00 0 1 2 3 4 5

Tonnes

Figure 7.7 Cots la tonne en fonction des km parcourus. 315

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

kilomtrage du voyage pour les charges variables (carburant, pneumatiques, etc.) ; heure de service pour les salaires, charges et frais de route ; nombre de jours de voyage pour les charges fixes : cots de dtention du matriel, charges de structure, assurances, etc. On obtient alors partir des donnes prcdentes pour un ensemble articul de 40 tonnes en avril 2003 : 0,36 pour le terme kilomtrique ; 18,92 pour le terme horaire ; 152,50 pour le terme journalier. Ainsi un voyage aller et retour de 2 850 km en 3 jours demandant deux fois 10 h 20 de conduite plus 3 heures de chargement et dchargement, soit en tout 23 h 40, pourra tre valu avant marge :

7 Les transports

7.5 conomie du transport routier : tablissement dun tarif de contrat de transport

Poids
En ce qui concerne le poids, il faut considrer que ce nest pas la seule contrainte de chargement dun camion. En effet, le chargement est soumis plusieurs contraintes : une contrainte de charge utile gale la diffrence entre le poids total autoris en charge (PTAC) et le poids vide, variable selon le nombre dessieux ainsi que le poids total roulant autoris (PTRA) ; une contrainte de surface au plancher ; ainsi la semi-remorque standard prsente approximativement les dimensions utiles suivantes : largeur utile : 2,5 m, longueur utile : 13,50 m. Lespace de chargement est compatible avec 3 palettes europennes disposes de front et permet de charger au sol 33 palettes qui seront prsentes toutes dans le mme sens au dchargement. Il peut aussi contenir 26 palettes 1 000 1 200 ; une contrainte de volume ; des contraintes ventuelles de fixation des marchandises. Le poids est de plus en plus rarement la contrainte la plus importante : ainsi 33 palettes sur une seule couche pour un chargement maximum de 25 tonnes font un poids maximal par palette de 758 kg, ce qui est beaucoup. Certains matriaux de faible densit reprsentent un trs faible poids pour une occupation au sol importante. On a donc pris lhabitude de considrer pour ces produits un poids tax minimal, poids forfaitaire dune unit de conditionnement ; ainsi, il sera prcis par exemple que le poids tax dune palette est au minimum de 400 kg. Il peut exister des poids taxs au fardeau ou au roll, ou encore au mtre cube, etc. On peut aussi, et cest de plus en plus souvent le cas, tablir un tarif au mtre linaire de plancher et non plus la tonne.

Chargements, dchargements, retours et transferts sur plates-formes


Le regroupement des frais journaliers sur un seul voyage est bien entendu une simplification abusive, mme si elle peut correspondre un certain nombre de transports. Il faut donc corriger le facteur apour tenir compte des divers types de voyage (demi-journe, plusieurs jours, etc.). Mais dautres corrections sont effectuer pour tenir compte de la spcificit de chaque type de transport. En pratique, dans beaucoup de cas, les transports de lots sont diviss en plusieurs segments de voyage avec des passages en plates-formes comprenant dchargements, tris, regroupages et rechargements : souvent lun pour la ramasse, un autre pour le transport proprement dit et un autre pour la distribution. Cest le cas gnral pour la messagerie mais cest aussi souvent le cas pour des transports de lots quils fassent plus ou moins de 3 tonnes, selon lancienne distinction. Par exemple sur le schma propos figure 7.8, le donneur dordre demande le transport vers trois plates-formes distributeurs suffisamment loignes les unes des autres pour que le transporteur ne puisse les transporter dans le mme vhicule. On considrera donc trois lots diff316

7 Les transports

7.5 conomie du transport routier : tablissement dun tarif de contrat de transport

rents et pour des raisons de rentabilit, le transporteur ira prendre ces trois lots lusine avec le mme camion puis, sur sa propre plate-forme pas trop loigne de lusine, les rpartira en trois camions qui effectueront le trajet avec dautres marchandises provenant dautres donneurs dordre.

Plate-forme de ramasse du transporteur

Plate-forme Distributeur X

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Usine du producteur

Plate-forme Distributeur Y

Relations relles Plate-forme Distributeur Z Transports facturs

Figure 7.8 Exemple de transport de lots.

Si les trois plates-formes de distributeur ntaient pas trop loignes, de telle sorte que les trois lots puissent tre transports dans le mme camion, on aurait alors le schma de la figure 7.9.

Plate-forme de ramasse du transporteur

Plate-forme Distributeur X

Plate-forme Distributeur Y

Usine du producteur

Plate-forme Distributeur Z

Relations relles Transports facturs

Figure 7.9 Exemple de transport de lots. 317

7 Les transports

7.5 conomie du transport routier : tablissement dun tarif de contrat de transport

Le passage par la plate-forme du transporteur ne sert qu complter le chargement avec dautres marchandises et le donneur dordre paiera alors le trajet total depuis son usine jusqu la plate-forme X puis, de l, la plate-forme Y, et enfin la plate-forme Z pour la totalit des lots. Cest ce quon appelle des lots groups et selon les conditions gnrales du TRR, il est toujours possible pour le donneur dordre de faire les deux calculs pour choisir le moins onreux. La mme technique sutilise quand des lots dun mme donneur dordre sont prendre en diffrents tablissements pour tre transports en un mme lieu. Lorsquil tablit un tarif pour une proposition de contrat de transport et pour tenir compte de ces oprations de chargements, dchargements, retours et transferts sur plates-formes (trajets supplmentaires, manutentions, difficult de trouver du fret au retour, utilisations de plates-formes et temps correspondants), le transporteur pourra modifier : les paramtres a, b, c et d ; les paramtres a, b, c et d ; ou encore la main, certaines cases du tableau. En choisissant de modifier les paramtres a, b, c et d, il pourra intervenir sur : le paramtre a pour tenir compte de contraintes particulires de chargement et dchargement (temps supplmentaires), ou de procdures ou services particuliers demands par le chargeur ; le paramtre b pour tenir compte de trajets supplmentaires par rapport au reste des marchandises (lieux de ramasse ou de dchargement) ; le paramtre c pour tenir compte des transferts sur plates-formes en tenant compte dun cot unitaire de manutention la tonne ou la palette, etc. ; le paramtre d pour se protger de variations importantes dans le volume des transports assurer, variations la hausse par rapport ce qui tait prvu et qui peuvent lobliger acqurir ou louer des moyens supplmentaires avec un franchissement de seuil de cots. Lacheteur de transports a intrt lui, pour comparer les diffrents tarifs proposs, simuler diffrentes hypothses de transports effectuer en fonction de ses prvisions pour en mesurer les consquences.

Prsentation des tarifs


En ce qui concerne la prsentation mme des tarifs, ils ne sont pratiquement jamais prsents sous forme de fonctions de cot mais sous forme de tableaux double entre prsentant les cots la tonne par poids et tranches de kilomtrages sur le modle TRR du tableau 7.5. Les distances kilomtriques prendre en compte ne sont pas les distances kilomtriques relles mais une distance tarifaire entre les deux zones de classification, fournie par un document appel distancier . Rappelons que la zone de destination est classe en zone 1 ou 2 suivant lquilibre moyen de ses frets routiers dentre et de sortie et que lon choisit respectivement le tarif 1 ou 2 le tarif 1 est le tarif 2 augment de 10 % pour tenir compte dun dsquilibre et donc dune difficult trouver du fret en retour.
318

7 Les transports

7.5 conomie du transport routier : tablissement dun tarif de contrat de transport Tableau 7.5 Exemple de tarifs.

km 101 105 126 130 351 360

3t 256,2

5t 185,1

7t 155,4

10 t 130,5

15 t 112,3

20 t 104,2

23 t 99,1

25 t 96,7

282,7

204,3

171,5

144,0

123,9

114,9

109,3

106,6

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

525,7

379,8

318,9

267,7

230,4

213,7

203,3

198,3

1 251 1 300 1 409,3 1 018,3

854,8

717,5

617,6

573,0

545,0

531,6

La rgle du payant pour


Lorsque le tonnage transporter se prsente entre deux poids, on peut prendre, soit le tarif du poids infrieur, soit le tarif du poids suprieur en payant pour le poids suprieur son tarif si le montant de ce poids suprieur de la tranche suivante est plus intressant. Cest ce quon appelle la rgle du payant pour . Sil en tait autrement, on pourrait avoir intrt complter le chargement avec des cailloux ou nimporte quoi pour atteindre la tranche de tarif plus intressante Par exemple, pour un tonnage de 8,5 t sur 102 km, on peut considrer : soit 8,5 t 155,4 = 1 320,90 soit 10 t 130,5 = 1 305,00, ce que lon retiendra. Le TRR prsentait pour chaque colonne, le poids minimum payant pour qui correspond au passage au poids suprieur ; dans le cas de la colonne 10 t, il correspond 8,4 t.

Complments de facturation
Le TRR prvoyait des complments de facturation sous forme de prestations annexes ou accessoires qui sajoutent au montant du tarif. On y trouve : les oprations dencaissement ou de livraisons contre remboursement ; les frais de chargement ou dchargement de vhicules quand ils ne sont pas normalement la charge du transporteur (voir infra) ; les frais dimmobilisation de vhicule, par exemple quand les temps dimmobilisation prvus contractuellement ou par contrat-type au chargement et dchargement se trouvent dpasss ;
319

7 Les transports

7.6 Le contrat de transport intrieur routier

les nouvelles prsentations domicile quand la marchandise na pu tre livre lors dune premire prsentation par la faute du destinataire ; la dclaration de valeur ou dintrt spcial la livraison qui augmente la limite de responsabilit du transporteur, etc.

7.6 Le contrat de transport intrieur routier


7.6.1 Dfinition
Les contrats de transport routier lintrieur de la France sont rgis par des textes gnraux : Code civil pour les rgles gnrales du droit des obligations ; Code de commerce : articles 96 102 relatifs au commissionnaire de transport, article 103 : principe de prsomption de responsabilit, article 105 : modalits de la protestation motive, article 108 : prescription ; Loi dorientation des transports intrieurs (LOTI) du 30 dcembre 1982 qui prescrit que pour tout transport effectu par un transporteur public , un contrat de transport crit est obligatoire qui mentionne : la nature et lobjet du transport (marchandises, point denlvement, destination), les modalits dexcution, denlvement et de livraison, les obligations respectives de lexpditeur, du commissionnaire, du transporteur et du destinataire, le prix du transport ainsi que celui des prestations accessoires prvues ; Loi Scurit et modernisation du 1 er fvrier 1995 qui impose la transmission au transporteur par crit, et pralablement au transport, des informations ncessaires lexcution du contrat, de la liste des prestations annexes demandes, de lacceptation des dures prvues et des conditions de rmunration ; Dcret n 92691 du 23 juillet 1992 relatif la coresponsabilit du donneur dordre ; Contrat-type gnral pour le transport de 3 tonnes et plus de mars 1986 (dcret du 14 mars 1986) ; Contrat-type messagerie pour les envois de moins de 3 tonnes et plus de mars 1986 (Dcret du 4 mai 1988) ; Arrt du 5 dcembre 1996 ADR sur le transport des marchandises dangereuses. On notera quil sagit l de vritables contrats de transport et non de contrats de location de camion avec ou sans chauffeur ou de commission de transport qui ont un rgime juridique tout fait diffrent. En ralit, la plupart des transports routiers franais ne donnent pas lieu rdaction de vritables contrats de transport, et il a donc t cr des contrats320

7 Les transports

7.6 Le contrat de transport intrieur routier

types dont les dispositions sappliquent pour tout ce qui na pas t prvu expressment entre les parties. Bien entendu, ils ne dterminent ni la nature et lobjet du transport, ni son prix mais les autres dispositions ncessaires. Ils sappliquent exclusivement aux relations internes la France. Ces contratstypes tablis par un groupe de travail du Conseil national des transports (CNT) sont : le contrat-type applicable aux transports publics routiers de marchandises pour lesquels il nexiste pas de contrat-type spcifique (dcret n 99-269 du 6 avril 1999) ; cest le contrat le plus gnral auquel il faut se rfrer le plus souvent : il recouvre la fois les transports de messagerie (< 3 tonnes) et ce quon appelait les lots industriels ; le contrat-type pour le transport public routier en citernes (Dcret n 2000527 du 6 juin 2000) ; le contrat-type pour le transport public routier dobjets indivisibles (Dcret n 2000-528 du 16 juin 2000), etc. Lorsquil existe un vritable contrat, ses dispositions lemportent sur le contrattype concern, sauf si certaines dentre elles taient illgales. En pratique, le plus souvent il sagit : soit de contrats dadhsion prpars lavance par une des parties (transporteur ou donneur dordre) sous forme de clauses imprimes ; soit dun contrat gnral rgissant les rapports entre un donneur dordre et un transporteur et qui sapplique tous les contrats raliss ensuite pendant sa dure. Une opration de transport est une opration complexe qui peut poser de multiples problmes de dlais, de modalits de chargement ou dchargement, de responsabilit, de montants du transport et des frais accessoires, de conditions de paiement, etc. Bien entendu, laspect tarifaire est le plus important et doit tre ngoci avec soin car, comme on le verra, la ngociation dun tarif est un vritable mtier relativement complexe et peu connu. Mais toutes les autres dispositions doivent tre prvues en tenant compte dune lgislation et dune rglementation complexes qui, avec son abondante jurisprudence, constitue une branche du droit trs particulire. Il est donc ncessaire de prparer des cahiers des charges relativement prcis auxquels le contrat final fera rfrence. Il existe, par ailleurs, une premire Charte qualit chargeurs-transporteursdistributeurs (hors denres prissables), signe le 27 fvrier 1998 entre un certain nombre de syndicats professionnels ou dassociations de ces trois catgories : AUTF, AFTRI, FNTR, FCD, etc. Ces organisations se sont engages faire respecter les dispositions de cette charte par leurs adhrents et en suivent lapplication avec un comit de pilotage et une seconde charte de dontologie signe au sein de TLF (Fdration des entreprises de transport et logistique de France).

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

7.6.2 Les questions quon peut se poser sur le transport routier


Plutt que danalyser les dispositions rglementaires, il est plus simple de reprendre les principales questions quon peut tre conduit se poser sur les transports routiers en donnant les solutions apportes par le contrat-type et les prcautions quil peut tre utile de prendre.
321

7 Les transports

7.6 Le contrat de transport intrieur routier

Qui assure le chargement ou le dchargement ?


dfaut dun contrat particulier, le contrat-type prvoit les dispositions suivantes : le transporteur : assure le chargement, le dchargement et larrimage des envois de moins de 3 tonnes ; met en uvre des moyens techniques du vhicule : hayon, grue hydraulique, etc ; assure le dbchage et le rebchage du vhicule ainsi que le dmontage et la remise en place des ridelles, mais avec le concours et les moyens du personnel de celui qui est responsable du chargement et dchargement ; vrifie le chargement, le calage et larrimage effectus par lexpditeur du point de vue de la scurit du vhicule et de la conservation de la marchandise ; il peut formuler des rserves crites sur le document de transport et mme refuser la prise en charge de la marchandise ; le donneur dordre et le destinataire assurent le chargement, le dchargement et larrimage des envois de plus de 3 tonnes. Si le transporteur lassure, cest normalement une prestation supplmentaire convenir.

O doit tre livre la marchandise ?


Le contrat-type prvoit : pour les chantiers et les tablissements industriels et commerciaux : dans leur enceinte. Rappelons lobligation de larrt du 26 avril 1996 dtablir entre le transporteur et le donneur dordre ou le destinataire, un protocole de scurit prcisant les lieux de stationnement, livraison, etc. ; pour les commerces sur rue, au pied du magasin (trottoir) ; pour les particuliers, au seuil de lhabitation sil est accessible. Normalement la livraison ltage est une prestation supplmentaire convenir. On peut se poser la question pour des tablissements (bureaux) situs en tage o il semble que la livraison devrait se faire ltage, sauf sil existe dans limmeuble une zone de rception pour lensemble des occupants.

Comment convenir des dates et heures de livraison ?


Les dates et heures de livraison peuvent tre dtermines de diffrentes faons : elles peuvent tre dtermines pour chaque transport sous forme dun rendez-vous une heure prcise ; elles peuvent tre fixes lavance pour tous les transports intervenir dans des plages de rception pour chaque site ; dans ce cas, la date de livraison peut tre ou non prvue ; la plage de rception peut tre la journe entre une heure douverture et une heure de fermeture ou la demi-journe selon le mme principe ; la plage de rception peut tre dun temps plus rduit ;
322

7 Les transports

7.6 Le contrat de transport intrieur routier

elles peuvent tre dtermines pour chaque transport par une plage horaire spcifique par exemple entre 6 heures et 7 h 30. Ces rendez-vous devraient selon le contrat-type tre fixs par crit ou au moins sur un support mmorisable. Ce problme des rendez-vous est important car un centre de rception de marchandises na quune capacit de rception limite en postes de dchargement et en personnel. Si le planning de rception nest pas organis, on aura donc des priodes dembouteillage pendant lesquels des camions et chauffeurs devront attendre. Or, ces attentes sont coteuses et doivent donc tre limites faute de quoi le donneur dordre devra en supporter le cot sous forme dune rmunration supplmentaire prvue par le contrat-type.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Pendant combien de temps peut-on immobiliser camion et conducteur au chargement ou dchargement ?


La limitation du temps de chargement, dchargement ou dattente est la consquence directe du problme prcdent. Le contrat-type a donc fix des temps maximaux variables selon certaines catgories : pour les envois infrieurs 100 kg et de moins de 20 colis : 15 minutes ; pour les autres envois infrieurs 3 tonnes : 30 minutes ; pour les envois compris entre 3 et 10 tonnes et nexcdant pas 30 m3 : en cas de rendez-vous respect par le transporteur : 1 heure ; en cas de plage horaire respecte par le transporteur : 1 heure 30 ; 2 heures 15, en cas de rendez-vous manqus ; 2 heures dans les autres cas (pas de rendez-vous ni de plages horaires) ; pour les envois de plus de 10 tonnes ou suprieurs 30 m3 : en cas de rendez-vous respect par le transporteur : 1 heure ; en cas de plage horaire respecte par le transporteur : 2 heures ; 3 heures 15, en cas de rendez-vous manqus ; 3 heures dans les autres cas (pas de rendez-vous ni de plages horaires). Pour mesurer ces temps dimmobilisation : le point de dpart est l identification prvue par la loi du 6 fvrier 1998 : cest le moment o le conducteur se prsente au point de dchargement et informe le reprsentant du rceptionnaire quil est prt dcharger ; il doit noter cette heure sur un document de suivi ; cependant, si le camion est en avance sur lheure de rendez-vous prvu ou le dbut de la plage horaire prvue, le temps dimmobilisation ne commence qu cette dernire heure ; les dlais ne sont pas interrompus pendant lheure du djeuner entre 12 heures et 14 heures ; lorsquil y a rendez-vous, un retard de 30 minutes est admis par rapport lheure darrive fixe et la dure dimmobilisation accepte en est augmente dautant ; lorsquil ny a pas de rendez-vous ou de plage horaire, si la dure dimmobilisation dpasse 18 heures ou lheure de fermeture de ltablissement elle
323

7 Les transports

7.6 Le contrat de transport intrieur routier

est suspendue jusquau lendemain 8 heures ou lheure douverture de ltablissement. Au-del de cette dure dimmobilisation, il y a facturation dune rmunration complmentaire. Ces rgles du contrat-type peuvent tre remplaces par des rgles contractuelles prvoyant : des rgles particulires de rendez-vous ou plages horaires ; des modalits de prise de rendez-vous (dlais, procdures, confirmations, etc.) ; des rgles dinformation ; des rgles dattentes en cas de retard du transporteur (priorit des autres transporteurs arrivs lheure, par exemple, ou priorit aux denres prissables) ; des pnalits pour le transporteur selon limportance de son retard (voir infra) ; des pnalits pour le rceptionnaire selon limportance de son retard, etc.

De quel dlai dispose le transporteur pour assurer sa prestation et quelles sont les consquences dun retard ?
Il est possible, bien entendu, de dterminer contractuellement un dlai en prenant cependant la prcaution que ce dlai nentrane pas des consquences contraires au droit du travail des conducteurs. Une fois ce dlai convenu, il faut encore dterminer quelle en est la sanction si le transporteur ne le respecte pas. On peut prvoir une indemnit pour un retard mais, le plus souvent, les contrats de transport sont des contrats gnraux qui intressent de nombreux voyages pendant la dure du contrat. On prvoit alors assez souvent une clause de qualit en prvoyant, par exemple, un indicateur de qualit des relations assures en pourcentage des relations assures dans les temps prvus pendant chaque semaine ou chaque mois. On calcule cet indicateur en rattachant chaque voyage cheval sur une semaine ou un mois la semaine ou au mois darrive destination. On peut alors prvoir un objectif de qualit, par exemple 98 % des relations assures dans les dlais prvus, et prvoir une indemnit de x francs par point entier en dessous de cet objectif, avec une chelle progressive jusqu un maximum ; on peut mme prvoir, aprs un certain nombre de mauvais rsultats, une cause de rupture du contrat par le donneur dordre ; on prendra cependant la prcaution de considrer suffisamment de voyages dans lunit de temps : en effet, un voyage par jour pendant une semaine de 5 jours fait que si un seul voyage est en retard, le ratio tombera 80 %. On peut prvoir une formule plus complexe tenant compte de la dure des retards. Sil ny a pas eu de dlai prvu, il convient dappliquer alors le contrat-type. Si aucun dlai na t convenu, le problme est de savoir partir de combien de temps, le donneur dordre est en droit de rclamer des indemnits en cas de retard. Le contrat-type prvoit un dlai dacheminement constitu de la somme de deux dlais : un dlai de transport dune journe par fraction indivisible de 450 km ;
324

7 Les transports

7.6 Le contrat de transport intrieur routier

Quelle est la responsabilit du transporteur en cas de perte ou davarie ?


Le transporteur ne peut sexonrer totalement de sa responsabilit, mais sa responsabilit : ne peut tre mise en cause que sil y a eu des rserves mises selon des formes prcises (voir infra Que doit-on faire en cas davarie constate larrive ? ) ; est limite : soit au titre de limitations contractuelles sil a t tabli un contrat spcifique ; le donneur dordre peut faire une dclaration de valeur dans le contrat, dclaration crite qui substitue cette valeur au plafond du contrattype ; soit au titre des contrats-types : le contrat-type gnral prvoit des plafonds dindemnisation de 14 par kilo et de 2 300 par tonne pour les envois de 3 tonnes et plus, et un plafond de 23 par kilo et de 750 par colis pour les envois de moins de 3 tonnes ; soit au titre du contrat de transport international (CMR : 8,33 DTS/kg). Ces limitations ne jouent pas en cas de faute lourde ou de dol du transporteur. En revanche, le transporteur peut sexonrer de sa responsabilit en excipant de la force majeure (vnement traditionnellement imprvisible, irrsistible et extrieur) ou du vice propre de la marchandise, ou encore de la faute de tiers (lexpditeur pour un dfaut demballage, etc.). Selon le contrat-type, il y a une prsomption de perte de la marchandise quand elle na pas t livre dans les 30 jours qui suivent lexpiration du dlai convenu ou du dlai maximal du contrat-type.
325

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

un dlai de livraison domicile (quels que soient le tonnage et la nature de lenvoi : messagerie ou lot), dune journe. Pass ce dlai, le donneur dordre est en droit de rclamer une indemnit si ce retard lui cause un prjudice. Mais cette indemnit ne peut dpasser le prix du transport. Il est cependant possible au donneur dordre de mentionner par crit le montant du prjudice quil estime subir du fait dun ventuel retard, montant qui remplacera le plafond prcdent du prix du transport. Pour un contrat dune certaine dure, le donneur dordre a donc intrt ngocier avec le transporteur, un dlai (raisonnable) et un intrt spcial la livraison . La charte qualit chargeurs-transporteurs distributeurs prvoit que sauf accord particulier, les chargeurs sengagent remettre les envois aux transporteurs dans un dlai de 5 jours ouvrables prcdant la date de livraison demande par le distributeur . Ce dlai constitue donc un dlai maximal. Par ailleurs, les chargeurs sengagent accorder aux transporteurs des dlais dacheminement qui leur permettent de respecter les horaires de livraison, tout en se conformant aux dispositions lgales et rglementaires relatives la vitesse, aux temps de conduite et de repos, en tenant compte des modes dexploitation utiliss. Cette disposition peut paratre lexpression de bonnes intentions sans grande porte, mais il faut reconnatre que la grande distribution et les producteurs exercent souvent sur les transporteurs des pressions trs fortes pour obtenir des livraisons en urgence qui peuvent tre lorigine dinfractions des conducteurs et de leurs employeurs.

7 Les transports

7.6 Le contrat de transport intrieur routier

Que doit-on faire en cas davarie ou de manquants constats larrive ?


Dans le cas de manquant ou davarie, il est ncessaire selon larticle 105 du Code de commerce : dmettre des rserves crites, prcises et motives larrive sur la lettre de voiture au lieu de livraison et en prsence du chauffeur (les formules gnrales du type : sauf vrification ultrieure ou sous rserve de dballage nont pas de valeur juridique) ; le contrat-type prvoit que le destinataire peut loccasion de la livraison, faire des rserves motives sur ltat de la marchandise. Sil ne la pas fait, il ne lui est cependant pas interdit dinvoquer ultrieurement une avarie ou une perte ; de confirmer ces rserves par lettre recommande avec accus de rception (ou exploit dhuissier) au transporteur dans les trois jours qui suivent la livraison (non compris dimanche et jours fris). Attention : ceci ne peut se faire par fax et doit tre fait auprs du transporteur et non du commissionnaire ou du fournisseur. Cela ne doit pas non plus se faire le jour mme mais dans les trois jours qui suivent la rception ; au cas o il peut y avoir dsaccord sur limportance des dommages, de recourir (si ce nest ncessaire, cest en tout cas possible) un mode particulier dexpertise propre au transport ; la demande doit en tre faite au tribunal de commerce aux frais de la partie qui demande, mais rembourse ventuellement par celle qui est dans son tort. Une action judiciaire ne peut tre engage ensuite que dans lanne qui suit la constatation de lavarie ou du manquant.

Quels documents doivent tre remis au transporteur et quels documents doit remettre le transporteur ?
Commande de transport

La loi du 1er fvrier 1995, dite de modernisation du transport routier, prvoit quun certain nombre dinformations doivent tre fournies au transporteur, selon le principe exprim par le ministre que tout ce qui se commande scrit, et tout ce qui scrit se paye . Il sagit dviter que le transporteur ne souscrive des demandes abusives du chargeur profitant de sa position conomique en principe dominante. Ces informations doivent tre fournies au transporteur par crit (ou systme informatique permettant la traabilit) avant la prsentation du vhicule : Noms et adresses de lexpditeur et du destinataire avec numros de tlphone et de fax. Noms et adresse compltes des lieux de chargement et dchargement avec numros de tlphone et de fax. Nom et adresse du donneur dordre. Dates, et ventuellement heures, des chargements et dchargements : attention, si le dlai tait trop court, cela peut entraner la responsabilit du donneur dordre pour incitation au non-respect des rglementations. Heures limites de mise disposition du vhicule en vue du chargement et du dchargement : afin dviter que le transporteur narrive avant ouverture ou aprs fermeture de ltablissement.
326

7 Les transports

7.6 Le contrat de transport intrieur routier

Nature de la marchandise, poids brut de lenvoi (y compris celui des palettes et autres supports de charge), marques, nombre de colis, dobjets ou de supports de charge (palettes, rolls, etc.) qui constituent lenvoi : noter que chaque colis, objet ou support de charge doit tre tiquet. Mtrage linaire de plancher ou volume ncessaire : si ces informations sont ncessaires pour la tarification. Spcificit de la marchandise, lorsque celle-ci requiert des dispositions particulires (marchandises dangereuses, denres prissables, etc.). Modalits de paiement (port d ou port pay). Autres modalits du contrat de transport : livraison contre remboursement, dbours, dclaration de valeur, dclaration dintrt spcial la livraison. Numro de la commande et rfrences de lenvoi : ncessaires au destinataire. ventuellement, prestations annexes convenues : par exemple change de palettes, chargement ou dchargement denvoi de plus de 3 tonnes. Le donneur dordre doit galement fournir les pices ncessaires au ddouanement, au contrle des rgies, police, etc.
Protocole de scurit

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Rappelons quil doit exister un protocole de scurit entre le transporteur et le responsable de ltablissement de chargement ou de dchargement.
Lettre de voiture

Ce document est tabli en 5 exemplaires par lexpditeur ou le transporteur, selon un modle tabli par le Comit national routier. Il est obligatoire pour tous les transports pour compte dautrui de lots de plus de 3 tonnes plus de 150 km. La lettre de voiture comprend : Le cachet du transporteur. La date dtablissement et le numro de commande ou du devis accept. Lidentification du donneur dordre (client ou commissionnaire). Les instructions du transporteur au conducteur : la place de cette rubrique est trs petite. Les nombre et nature de la marchandise (avec poids, volume ou mtres linaires dclars). Lindication de marchandises dangereuses ou temprature dirige. Lidentification de ltablissement de chargement. Les date et heure darrive au lieu de chargement : cest lidentification prvue pour le conducteur ainsi que la date et lheure de dpart ; ces informations sont signes par le conducteur et le reprsentant du remettant. Lidentification de ltablissement de dchargement. Les date et heure darrive au lieu de dchargement : cest lidentification prvue pour le conducteur ainsi que la date et lheure de dpart ; ces informations sont signes par le conducteur et le reprsentant du destinataire.
327

7 Les transports

7.6 Le contrat de transport intrieur routier

Les prestations annexes au chargement et au dchargement (convenues et non convenues lorigine) signes par le demandeur : elles permettront la facturation de ces prestations. Les marques, nombre de colis, poids, cubages, etc. Les instructions de lexpditeur. Les transporteurs successifs. Les rserves et observations du transporteur. Les rserves et observations du destinataire, etc. Ce document comprend : un exemplaire qui accompagne la marchandise ; un exemplaire de contrle qui reste bord du vhicule ; un exemplaire conserv par lentreprise ; un exemplaire pour lexpditeur ; un exemplaire pour le destinataire.

Comment doit tre organise la rception des marchandises ?


La rception des marchandises recouvre plusieurs activits : la prise de rendez-vous ou la dtermination de crneau horaire, ainsi que lorganisation des relations avec le chauffeur (constatation de larrive, dlais, emplacements, rgles de scurit selon un protocole, margement des documents, etc.) ; le dchargement des marchandises ; la constatation de leur tat apparent, dventuelles avaries ou de manquants et la procdure de constatation et de rclamation correspondante ; la constatation du bon tat des marchandises dans les rapports avec le fournisseur lorsquil sagit de marchandises achetes.

Doit-on raliser un cahier des charges pour un contrat de transport ?


Lusage de cahiers des charges dtaills en matire de transports est relativement rcent en France. Il est vrai que les grandes entreprises nationales et administrations avaient lhabitude de raliser des documents nombreux et dtaills, mais ces cahiers des clauses administratives ou des clauses techniques ntaient pas ncessairement trs prcis sur les modalits des prestations logistiques proprement dites. Avec lexternalisation de leurs transports ralise par un grand nombre dentreprises, les procdures dappels doffres avec cahier des charges se dveloppent rapidement, ce qui ne signifie pas que les transports effectus dans le cadre de ces appels doffres donnent lieu ensuite des contrats crits. Un certain remplacement des ventes dpart usine par des ventes franco conduisent galement les industriels sintresser ces conventions, qui concernent le plus souvent plusieurs transporteurs car la plupart des industriels prfrent en conserver plusieurs. Il sagit de contrats dun ou deux ans, ou parfois plus compte tenu du temps de ngociation de lappel doffres et de mise en place des nouvelles prestations. Ces cahiers des charges sont extrmement variables puisque certains dentre eux comportent quelques pages et dautres plus
328

7 Les transports

7.6 Le contrat de transport intrieur routier

La bonne excution dune procdure logistique tait affaire de rodage, et la connaissance quavait un chauffeur de lentrept de chargement ou de destination, des caractristiques logistiques des marchandises, de leur chargement et de leur arrimage, du personnel du donneur dordre ou des rceptionnaires taient la base de la bonne excution des procdures. De nombreux lments ayant une grande incidence sur la prestation pouvaient tre le rsultat darrangements locaux et progressifs : modalits de chargement, horaires et rendez-vous, facturation de prestations particulires, etc. Lurgence tait souvent le prtexte pour prendre des dispositions non prvues initialement. Il en rsulte que lquilibre rel dun contrat, souvent non crit, pouvait tre trs diffrent de ce qui avait t prvu lorigine et que les relations tablies entre les personnels des transporteurs et des donneurs dordre comptaient souvent beaucoup plus que les termes convenus officiellement. Le transporteur ayant lexprience dun client bnficiait ainsi dun avantage important sur ses concurrents, et il tait difficile de le remplacer ou, tout au moins, le personnel du donneur dordre pensait souvent que le changement de transporteurs entranait des risques graves de dysfonctionnement. Lvolution actuelle de la logistique et la recherche de moindres cots conduisent les principaux donneurs dordre ngocier avec beaucoup de soin leurs prestations de transport. Il est vident que cela ne peut se faire sans une dfinition prcise des prestations demandes et une ngociation trs prcise avec les candidats. Une autre raison conduit tablir des cahiers des charges dtaills. La logistique et plus particulirement les transports donnent lieu de multiples incidents. Ceci tient la complexit des procdures et surtout la multiplicit des intervenants. Lorsque des incidents se produisent, il faut leur trouver une solution rapide et cest le premier rle du logisticien, mais il faut aussi valuer les responsabilits de chacun et mette en uvre des procdures dindemnits ou de compensations. Lorsquil nexiste ni contrat ni cahier des charges dtaills, cette tche devient trs difficile et peut dboucher directement sur du contentieux coteux et aux rsultats alatoires. Il est prfrable davoir dfini lavance les rgles, ce qui peut se faire de plusieurs faons : on a vu que le lgislateur avait dvelopp tout un arsenal lgislatif et rglementaire, y compris des contrats-types qui sappliquent en labsence de
329

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

de 200 pages. De tels appels doffre devraient dfinir avec prcision, non seulement les conditions tarifaires, mais encore des donnes prcises sur la typologie et les volumes des flux. Ils peuvent dterminer des critres de qualit : ponctualit dans lenlvement et la livraison, matriels utiliss, tat de ces matriels, respect des consignes de scurit, avisage, documents de transport, tenue des livreurs et habillage des camions pour un transport ddi, etc. Lors de la ngociation tarifaire, le chargeur peut demander au transporteur de justifier de ses cots qui peuvent tre suprieurs ou infrieurs ceux calculs partir des barmes du CNR. Particulirement en ce qui concerne la messagerie, il est souvent utile de procder de vritables simulations gographiques des flux pour pouvoir comparer des barmes proposs. On assiste un certain dveloppement des conventions dites open books qui consistent pour le transporteur, ouvrir sa comptabilit au chargeur pour partager selon des rgles convenues les augmentations ou diminutions de charges. Cette pratique est particulirement rpandue en Grande-Bretagne.

7 Les transports

7.7 Stratgie du donneur dordre de transport

conventions entre les parties, mais ces dispositions parfois mal connues ne sont pas toujours favorables au donneur dordre ; les transporteurs et particulirement les plus grandes entreprises (express par exemple) ont ralis des contrats dadhsion qui leur sont videmment favorables ; la ralisation dun cahier des charges est pour un donneur dordre dune certaine importance la fois un bon moyen de bnficier des dispositions les plus favorables et de ngocier avec prcision avec ses transporteurs.

7.7 Stratgie du donneur dordre de transport


7.7.1 tudes et simulations des transports
Principes : le distancier
La plupart des aides que linformatique peut apporter la rsolution de problmes de transports routiers reposent sur lutilisation dun distancier ; le terme nest dailleurs plus tellement appropri pour dsigner une vritable base de donnes gographiques et littrales accompagne de nombreux programmes sophistiqus. Un tel systme comprend en gnral : une reprsentation cartographique des routes et autres voies plusieurs chelles, avec possibilits de zoom pour passer, par exemple, dune carte dEurope une carte de France, etc., jusqu un plan dtaill dune ville ; un fichier des segments de voies comprenant pour chaque segment les coordonnes de ses extrmits, la distance, la nature de la voie, son nom, etc. ; un fichier des pages, tunnels, etc. ; un fichier dadresses permettant de retrouver partir dune adresse postale, soit la ville concerne, soit son emplacement exact (segment de voie) ; des programmes permettant dtablir des itinraires, dorganiser des tournes, dtablir un plan de transport, etc.

Dtermination dun itinraire


Cest une des tches les plus courantes. Le programme dtermine litinraire en fonction : de la demande de lutilisateur ; de la distance la plus courte ; de litinraire le plus rapide ; de litinraire conseill ; des caractristiques du vhicule et ventuellement des vitesses moyennes dfinies par types de voie pour le vhicule considr ; des voies et de leurs limitations de vitesse ; pour certains systmes, des rgles de conduite des poids lourds (temps de repos, etc.) ; ventuellement des temps dattente prvisibles (frontires, tunnels, etc.) ; des temps de chargement et dchargement prvus aux diffrents points de passage, etc.
330

7 Les transports

7.7 Stratgie du donneur dordre de transport

Organisation des tournes


Le problme de lorganisation de tournes est un peu plus complexe car il ne sagit plus seulement de choisir entre plusieurs itinraires possibles mais : de dterminer dans quel ordre un vhicule va se rendre en plusieurs points, en vrifiant que les poids et volumes transporter entre ces points sont compatibles avec les capacits du vhicule et en optimisant un paramtre (distance parcourir par exemple, ou cot de la tourne) ; de dterminer comment plusieurs camions vont effectuer de telles tournes, en se partageant les livraisons ou ramassages effectuer et en optimisant un paramtre (cot des tournes, par exemple) ; ceci peut se faire de plusieurs faons : en organisant des tournes fixes parcourant des itinraires dtermins avec une priodicit fixe (tournes de ramassage agricole), par exemple, parce quon ne connat pas lavance les quantits ramasser ; en organisant des tournes par zones : on dcoupe le territoire parcourir en un certain nombre de zones et lon prpare chaque jour la tourne de chaque zone en fonction des adresses et des quantits livrer ; lavantage de ces tournes par zones est que le conducteur spcialis dans une zone connat les diffrentes adresses, ses correspondants aux lieux de livraison ou chargement, etc. : il gagne ainsi beaucoup de temps et defficacit, particulirement pour des tournes impliquant de nombreux points en ville ; assez souvent on pourra faire varier les frontires de chaque zone en fonction des volumes de faon rquilibrer les tournes au jour le jour, chaque tourne pouvant stendre si ncessaire une partie des zones limitrophes ; en reconfigurant les tournes, chaque jour, pour optimiser. La dtermination de la ou des tournes optimales peut seffectuer, soit partir dalgorithmes tels que lalgorithme des cartements de Kruskal, soit par programmation linaire.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Dimensionnement dun service de transport


Assez souvent, lon connat les principaux transports que doivent assurer chaque jour les vhicules dun service de transport : volumes ou tonnages moyens, distances, temps moyens. On peut donc rechercher laide des mthodes examines au 7.4.2 les solutions optimales. Il faut cependant prendre garde que les donnes prcdentes ne sont que des moyennes et que, comme pour la gestion des stocks, des moyennes sont insuffisantes pour dterminer une gestion. On tiendra donc compte des facteurs suivants : prise en compte des tendances avec un horizon compatible avec la prennit du niveau dtermin du service de transport. Comme toujours, les prvisions ne doivent pas tre tablies localement mais rsulter des prvisions gnrales dactivit de lentreprise ; prise en compte des variations saisonnires soit pour dterminer les moyens permanents ncessaires avec un risque de sous-emploi partiel une partie de lanne ou chaque semaine soit pour prvoir des moyens complmentaires certains jours ou pendant certaines priodes (locations, sous-traitance, etc.) ;
331

7 Les transports

7.7 Stratgie du donneur dordre de transport

prise en compte de la variabilit des transports assurer : comme toujours chaque valuation moyenne doit tre accompagne dun cart type ou dun cart absolu moyen (EAM). De la mme faon quon ne peut grer un stock sans prvoir un stock de scurit, on ne peut grer une flotte de transport sans avoir analys la variabilit des besoins. Le problme est cependant un peu plus complexe en ce sens que plusieurs produits partagent les mmes moyens de transport et que la variabilit des besoins des diffrents transports assurer nest pas, comme toujours, gale la somme des variabilits de chacun des transports, de la mme faon que la variabilit dun transport nest pas gale la somme des variabilits de chacun des produits/destination de ce transport. Afin dviter des calculs, on effectue parfois le calcul des moyens supplmentaires ncessaires en ajoutant aux prvisions moyennes de transport en tonnes, volumes ou palettes, un seul EAM afin de tenir compte de ce phnomne, au lieu dajouter un nombre dEAM correspondant au seuil de probabilit choisi. La mthode est cependant loin dtre rigoureuse ; mesure systmatique des temps rellement ncessaires chaque trajet en tenant compte des routes, des temps dattente de chargement ou dchargement, etc., en plus des temps lgaux de repos et des vitesses moyennes selon la nature de la voie. Cela doit rsulter de feuilles de route prcises remplies systmatiquement par les conducteurs. On devrait bien entendu pour tre rigoureux tenir compte des carts types sur ces dures de trajet, dans la mesure o lon peut penser que leur variabilit est rgie par une loi de Laplace-Gauss On peut remarquer que si lutilisation de mthodes relativement rigoureuses est gnralement admise en gestion des stocks, trs souvent la gestion des transports saccommode de mthodes beaucoup plus frustres, les techniques de prvision et de gestion ntant encore que fort peu enseignes en ce domaine.

7.7.2 Les choix possibles


Nature et environnement des choix possibles
Le premier choix que doit faire un industriel qui a des marchandises transporter porte sur le transport en flotte propre ou la sous-traitance. Il faut cependant noter que les deux solutions prsentent bien des variantes possibles : Pour le transport en flotte propre : acquisition des vhicules ; leasing ; location financire avec ou sans entretien ; location de camions avec ou sans chauffeurs. Pour le transport sous-trait : sous-traitance classique partir dune convention avec un transporteur ; sous-traitance partir dune convention avec un commissionnaire de transport ; filialisation avec participation dune socit spcialise ; sous-traitance dans le cadre dune convention logistique plus gnrale (entreposage, pilotage, etc.).
332

7 Les transports

7.7 Stratgie du donneur dordre de transport

Critres de choix
Les critres de choix sont de natures trs diffrentes, mme si le premier est souvent celui du cot compar de lune ou lautre solution.
Cot

La rduction du cot est souvent le motif principal dune externalisation des transports. Souvent en effet, les entreprises ne peuvent obtenir des cots comparables ceux dun transporteur pour plusieurs raisons : Les salaires habituels de lentreprise peuvent tre suprieurs ceux dune entreprise de transport et dans un service interne, des augmentations substantielles ont pu tre obtenues au fil du temps en dehors des grilles habituelles des entreprises de transport. Les horaires de travail de lentreprise sont gnralement trs diffrents de ceux dune entreprise de transport et, mme si des adaptations ont t faites pour les conducteurs, labsence de convention collective spcialise rend difficile la mise en place de ces rgimes spciaux. Les camions de lentreprise doivent le plus souvent effectuer des retours vide faute de pouvoir prendre du fret, ce qui leur est interdit par les rgles lgales du transport priv. La gestion dun service de transport nest pas toujours assure par les cadres les plus brillants de lentreprise mais parfois par des cadres maisons promus lanciennet, ce qui ne reprsente pas toujours les meilleures conditions pour dvelopper la performance conomique. Or, lefficacit du transport routier repose sur une organisation sophistique avec des systmes volus dinformatique et de tlcommunications ou de radiocommunication et un contrle de gestion trs prcis. En revanche, la sous-traitance peut entraner des surcots qui peuvent tre parfois trs importants : Surcots rsultant dune ngociation mal conduite ou de contrats mal rdigs : par exemple, la comptabilisation de plusieurs envois une mme destination en monocolis diffrents au lieu dun seul chargement peut modifier compltement la tarification, parfois du simple au double.
333

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

Le choix ne rpond videmment pas aux mmes critres selon que lentreprise est une entreprise nouvelle qui se cre ou une entreprise disposant dj de sa propre organisation de transports avec vhicules et conducteurs. Dans le premier cas, il serait probablement dangereux de vouloir monter directement sa propre organisation avant que les volumes et les destinations ne soient stabiliss et une poque o lentreprise prouve des besoins importants de se centrer sur son cur de mtier et dutiliser plein son capital disponible. Dans le second cas, le problme qui se pose prsente non seulement un aspect conomique, voire commercial, mais aussi un volet social qui peut tre important. Il est souvent difficile de recaser le personnel de conduite au sein de lentreprise car cest un personnel de faible niveau de formation assez souvent, aimant travailler lextrieur avec beaucoup dautonomie et peu habitu des horaires rguliers et des tches rptitives. La solution peut tre alors dans la filialisation ou dans la passation dun contrat de sous-traitance avec reprise du personnel, type de contrat dont la ngociation peut tre dlicate.

7 Les transports

7.7 Stratgie du donneur dordre de transport

Surcots rsultant dune absence de concurrence sur des destinations peu frquentes. Obligation de passer un contrat particulier pour le retour des palettes ou autres emballages. Mauvaise connaissance des cots rels pour le transporteur, ce quoi on peut remdier par le systme de lopen book, peu utilis en France par opposition avec la Grande-Bretagne, mais la mconnaissance des cots rels de transports en flotte propre est un phnomne trs frquent
Immobilisation du capital

Le transport en flotte propre avec des vhicules achets oblige immobiliser un capital qui peut tre important et trouverait peut-tre un emploi plus rmunrateur dans une autre activit de lentreprise. En effet, le transport de marchandises nest pas une activit spcialement rmunratrice et lon a intrt comparer le taux dactualisation de son entreprise ce que lon peut attendre dun transport en flotte propre.
Flexibilit

condition davoir t prvues dans les contrats passs, des variations de trafic importantes dues, par exemple, des variations saisonnires sont mieux absorbes par une sous-traitance que par un transport avec ses moyens propres. Il en est de mme en priode de dveloppement rapide ou au contraire de diminution dactivit. Cela tant il faut ne pas sous-estimer le problme dj mentionn de pnurie de transport.
Rle commercial

Un conducteur appartenant lentreprise peut jouer un rle commercial important. Cest en effet lui que lon verra le plus souvent chez le client et avec une formation adapte, il peut jouer un rle important pour promouvoir limage de lentreprise. De la mme faon, un camion peut tre un support publicitaire intressant, soit quil appartienne lentreprise, soit que cette dcoration ait t prvue dans un contrat de sous-traitance.
Performance

Il est difficile de dclarer a priori si un transport externalis sera plus ou moins performant quun transport avec son organisation propre. La dfinition contractuelle des performances attendues et des pnalits associes constituent un point important. Il peut arriver que le transport en flotte propre soit effectu avec des vhicules mieux adapts aux conditions des transports assurer : un 40 tonnes occasionnel peut avoir du mal livrer certains clients
Gestion des transports

Ltendue dun contrat logistique peut tre trs variable depuis le simple transport jusquaux Third Party Logistics voir le Fourth Party Logistics. Lentreprise peut prfrer se concentrer sur son cur de mtier en abandonnant une entreprise extrieure la gestion complte de son plan de transport. Au contraire, il nest pas inutile dobserver que Wal-Mart, que lon ne saurait considrer comme un distributeur mal gr, a conserv sa flotte propre
334

7 Les transports

7.7 Stratgie du donneur dordre de transport

Ngociation des contrats


Le premier aspect de la stratgie du donneur dordre de transport est la ngociation de son ou de ses contrats de transport. On notera en effet que de nombreux industriels prfrent conserver plusieurs transporteurs plutt quun seul de faon, dune part, ne pas se trouver entre les mains dun seul transporteur et dautre part, profiter des avantages rgionaux dont peuvent disposer certains transporteurs, par exemple par la disposition de plates-formes dclatement ou dune organisation de tournes de distribution urbaine qui demandent des types de camions et de chauffeurs diffrents des organisations de transport sur longues ou moyennes distances. Ce maintien de plusieurs entreprises de transport pour un mme industriel se trouve actuellement rduit par la tendance de quelques trs grandes entreprises faire appel de grandes entreprises de logistique qui prennent en charge non seulement les transports mais aussi lentreposage, lexpdition, les transferts sur plates-formes, le pr- ou post-manufacturing, etc. Lindustriel sen remet alors entirement lentreprise de logistique pour organiser ses transports. Cependant dans les autres cas, avec des tarifs comme ceux que nous avons analyss, o la part des cots fixes est relativement leve, lindustriel a intrt augmenter limportance des tonnages chaque transport au moins dans certaines limites. Le pilote des flux peut avoir une certaine latitude pour grer ses transports en compltant certains transports ou en rduisant certains autres, condition que ces changements ne provoquent pas des ruptures de stock ou des retards inacceptables. Lanticipation dune commande peut dailleurs jouer le mme rle que le retard dexpdition dune autre. Le concepteur du plan de transport peut donc inclure, dans son plan de transport, des dlais suffisamment larges pour pouvoir procder de tels arbitrages. Cest une chose de garantir un client une livraison dans les 24 heures et cen est une autre de lui garantir une livraison dans les 24 heures pour 80 % des cas et dans les 48 heures pour les 20 % restants. Souvent une telle disposition peut tre acceptable par le client. On peut, dautre part, prendre la prcaution de lui demander son avis au coup par coup avant danticiper ou de retarder une expdition. Le transport entre les tablissements de deux entreprises diffrentes est par nature une tche cooprative, quel que soit celui qui supporte la dpense correspondante. Il en est de mme, mais plus facilement, lorsque le transport seffectue entre deux entrepts appartenant au mme industriel. Il importe galement de bien distinguer les notions de transfert de proprit, dordonnancement du transport et de support des risques de transport. Ces distinctions sont bien faites avec les Incoterms dans le transport international. Il importe de bien les prciser dans les contrats de transport nationaux. Par exemple, un distributeur peut organiser ses transports de telle sorte que ses fournisseurs le livrent franco sur les plates-formes rgionales de son ou ses transporteurs qui se chargent deffectuer le transport rgional jusquau point de vente. La rception des marchandises et le transfert de proprit peuvent tre effectus larrive sur le point de vente (rception de la marchandise), alors que la charge du transport passe du fournisseur au distributeur larrive sur la plate-forme. Les risques de transport sont assurs jusqu la plate-forme par le transporteur du fournisseur et, de la plate-forme au point de vente, par le transporteur du distributeur qui procde sur la plate-forme une rception
335

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

7 Les transports

7.8 Techniques de transports ferroviaires

des colis mais non des marchandises. Bien entendu, ces rpartitions doivent tre prcises dans les contrats dachat avec le fournisseur.

Gestion tarifaire des transports routiers par le chargeur


Le chargeur ne doit pas se contenter de ngocier au mieux le tarif mais encore doit-il grer les transports afin den rduire les charges. Ceci doit se faire de diffrentes faons : Il est tout dabord ncessaire de regrouper au mieux les envois afin de bnficier des tranches suprieures du tarif. Les diffrences entre les tranches suprieures et infrieures peuvent tre, en effet, parfois trs importantes. Or, il est parfois possible de regrouper des envois en demandant au destinataire sil accepterait un dlai plus important ou dtre livr plus tt. Il est aussi ncessaire de vrifier la facturation et particulirement les donnes sur lesquelles elle sappuie : des erreurs de poids ou de m 2 de plancher peuvent la longue reprsenter des sommes importantes ; de la mme faon, certains transporteurs peuvent tre tents de ne pas regrouper des ordres de transport concernant des marchandises qui participent au mme transport.

7.8 Techniques de transports ferroviaires


Malgr la primaut du transport routier sur le march des transports terrestres, il peut tre utile de sintresser au transport ferroviaire. En effet, les problmes denvironnement entrans par le dveloppement du transport routier sont en train de devenir insupportables et la plupart des pays europens envisagent de redvelopper le transport ferroviaire, mme sil ne sagit pour linstant que de lui viter de perdre de nouvelles parts de march au cours des prochaines annes

7.8.1 Principes
Le principe du transport ferroviaire est simple et bien connu. Il est cependant ncessaire de bien situer les diffrentes tapes dun transport ferroviaire (figure 7.10). Le 1er trajet dapproche peut se faire : soit par voie ferre, condition que lentreprise dispose dune installation terminale embranche (ITE), cest--dire dune voie ferre relie au rseau et pntrant jusque dans son entrept. Le ou les wagons remplis lentrept pourront alors tre conduits la gare la plus proche o ils seront rattachs un train ; soit par camion, si le volume transporter ne permet pas de remplir un wagon et quil convient de passer par un organisme qui va regrouper le fret ou si lentreprise ne dispose pas dun ITE ; les cots du chargement et du dchargement du camion puis du transport viennent sajouter au cot prcdent. Le trajet principal sera : soit direct jusqu la gare de destination ; soit dcompos en plusieurs transports avec des oprations de triage du ou des wagons. Le 3e trajet, comme le premier, peut se faire, soit par voie ferre jusqu une ITE, soit par camion.
336

7 Les transports

7.8 Techniques de transports ferroviaires

Entrept de dpart sans voie embranche Entrept de dpart avec voie embranche

Gare de triage

Trajet principal avec triage(s)

1er trajet d'approche 3 trajet


e

B
Entrept de destination avec voie embranche Entrept de destination sans voie embranche

Transport ferroviaire Transport routier

Figure 7.10 Principe du transport ferroviaire.

Il faut rajouter le retour du wagon qui devra le plus souvent revenir vide au moins depuis lITE et parfois son point de dpart. Le cot du retour du wagon dpend de lexploitant du parc et du fret quil peut trouver pour le retour (Wagon SNCF, loueur de wagon, parc de lentreprise, etc.). Les wagons vides sont achemins par la SNCF par trains complets dau moins 80 essieux. Il rsulte de cette organisation ncessaire que le transport ferroviaire trouve sa rentabilit avec des segments de march particuliers : longues distances pouvant tre accomplies dans le 2 e trajet et permettant damortir les autres trajets ou les cots des ITE ; des tudes de cot un peu anciennes donnaient un seuil de 400 km entre deux ITE et de 600 700 km avec des transports routiers dextrmit pour galiser les cots avec ceux du transport routier ; en ralit les cots du transport ferroviaire sont trs mal connus. La SNCF par exemple se refuse communiquer de faon prcise sur le sujet. Elle dclare en gnral que la rentabilit ne peut tre obtenue quaudel de 800 km. En Europe, on peut cependant considrer que le transport international devrait tre une caractristique vidente du fret ferroviaire. Or, comme on le verra, les techniques ferroviaires et les organisations des diffrentes compagnies nationales sont le plus souvent incompatibles ; frets pondreux en concurrence avec les transports fluviaux : produits de carrire, produits sidrurgiques, matriaux de construction, etc. ; Usinor est ainsi le premier client de la SNCF ; frets produits en tonnages importants permettant de constituer des trains complets en dpart dusines et de livrer dITE ITE : automobiles, eaux de boisson, produits ptroliers ou produits industriels de base, dont les produits de la chimie, les produits de lagriculture, crales par exemple ; produits demandant des transports assurs avec des conditions particulires de scurit : produits chimiques, produits ptroliers, produits nuclaires de retraitement, etc. Cependant, Marc Vron, directeur dlgu au fret de la SNCF, dclarait en 2003 : Sur 35 marchs par branche dindustrie, 31 sont dficitaires soit 80 % du fret et 4 seulement sont bnficiaires : le nuclaire, la chimie, le gaz
337

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

7 Les transports

7.8 Techniques de transports ferroviaires

et le glucose , et M. Gallois, prsident de la SNCF, dclarait en 2003 la Commission des affaires conomiques de lAssemble nationale : Certains prix sont infrieurs ceux du transport routier et couvrent moins de la moiti du cot support par lentreprise . En 2002, la SNCF a transport 127,6 millions de tonnes dont 25 % pour le transport combin (voir infra), 16 % dacier, 13 % de produits de lagriculture, 11 % de matriaux pour le BTP, 8 % de produits de consommation, 6 % de produits chimiques, 5 % de produits ptroliers. Depuis sa politique de rentabilit vise ne transporter de fret que par trains complets en renonant au transport par wagons ainsi quau transport combin dans la mesure o ce type de transport est de moins en moins subventionn. Le fret ferroviaire connat une mutation profonde : plan fret de la SNCF sur lequel nous reviendrons, ouverture complte du rseau de nouveaux oprateurs depuis avril 2006, Les besoins voluent avec une diminution du trafic ferroviaire en France alors quil augmente dans le reste de lEurope, une adaptation de lorganisation des acheminements, lmergence de nouveaux types de services qui sont envisags (autoroute ferroviaire, logistique urbaine). La France reste la trane en matire douverture des oprateurs ferroviaires privs (Veolia, ECR, Secorail) comme le montre la figure 7.11 (source RFF). Cela tant la reprise totale de Godis par la SNCF et la cration au printemps 2008 dun ple logistique et de transport multimodal intgrant le ferroviaire est une trs bonne nouvelle.
30

25

20 2002 2003 2004 2005 2006

15

10

Pays-Bas Allemagne % trains-km

Sude

Pologne

Danemark Belgique France

Figure 7.11 volution des oprateurs ferroviaires privs.

7.8.2 Matriels
Les wagons eux-mmes sont de plusieurs sortes : wagons essieux ayant peu prs la capacit dun camion semi-remorque standard (savoyarde), de 20 30 tonnes ;
338

7 Les transports

7.8 Techniques de transports ferroviaires

7.8.3 Infrastructure
En France comme dans les autres pays europens, la proprit de linfrastructure et son exploitation sont dsormais spares. Depuis la loi du 13 fvrier 1997, linfrastructure appartient Rseau ferr de France (RFF), qui est charg de dvelopper cette infrastructure dans le cadre de contrats de plans et facture lutilisation de ces infrastructures la SNCF charge de lexploitation. Les infrastructures comprennent : des voies ferres, bien entendu, avec tout leur accompagnement douvrages dart et dinstallations techniques. La ncessit de rendre compatibles les diffrents rseaux europens a conduit le Conseil des ministres europens du transport dcider en dcembre 1999 la mise en uvre du RTEF (Rseau trans-europen de fret ferroviaire) ; des installations de triage indispensables la gestion du trafic (18 en France). RFF se mobilise pour utiliser les leviers dont il dispose pour permettre le dveloppement du fret ferroviaire savoir : les sillons cest--dire les tranches horaires pendant lesquelles les voies peuvent tre utilises la circulation des marchandises ; la reprise en gestion directe des ITE depuis le 1 er janvier 2007 (2 300 au niveau national) et la mise en place dun ple fret depuis mai 2007 ; la mise disposition ou la prservation demprises (terrains, plates-formes) ; le transfert des voies ferres des ports avec par exemple dans le cas de lIle de France la responsabilisation du Port Autonome de Paris dans la gestion de ses installations ferroviaires ; des projets de dveloppement dans le cadre des nouveaux marchs. Les ITE constituent les lments de base pour permettre lutilisation du transport ferroviaire par les industriels. Ce sont des raccordements qui relient une voie de la SNCF un tablissement priv. Une partie appartient la SNCF et
339

LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

wagons boggie de 55 65 tonnes. Il existe, partir de l, un trs grand nombre de modles de wagons : couverts portes latrales, ouvertures latrales totales ; plats bchage mcanique, bords rabattables avec ranchers courts ou ranchers hauts, berceaux et couverture mobile, etc. ; wagons tombereaux ordinaires, trmies avec ou sans toit, etc. ; wagons spcialiss pour le transport des animaux, de produits alimentaires, de produits chimiques liquides, de produits ptroliers, de gaz liqufis, dautomobiles, etc. Pour viter la rupture de charge ncessaire pour les clients qui nont pas dITE, il est possible dutiliser des wagons qui peuvent tre transports jusque chez le destinataire sur une remorque routire aprs un trajet ferroviaire. Cest le service FERDOM assur par la SNCF. La traction peut tre lectrique ou non, selon que la ligne est lectrifie ou non, avec des motrices de diffrents types. Les chemins de fer espagnols et britanniques ont des standards diffrents et obligent utiliser des wagons diffrents ou procder des changements longs.

7 Les transports

7.8 Techniques de transports ferroviaires

la partie qui va de lentre de ltablissement jusqu son entrept est construite par le client et reste sa proprit. Un projet dembranchement est tabli entre la SNCF et le client et donne lieu une convention dembranchement. Parmi les modalits financires de ce contrat, on notera que le client doit payer une redevance annuelle dembranchement et que la SNCF peut verser une allocation dembranchement proportionnelle au poids des marchandises transportes compte tenu de lconomie quelle trouve cette organisation. La figure 7.12 fournie par RFF illustre la nouvelle logique qui prside dans la gestion des ITE3.
Convention(s) de desserte (manuvres) RFF (SNCFGID) EF(s)
EF
Voie prive 2e partie de lembranchement) Aiguille 1re partie de lembranchement et dispositifs de scurit (proprit RFF)

Rseau ferr national

Contrat(s) commercial (aux) Client-EP(s)

Sucy-en-Brie

Site industriel ou logistique embranch (Client)

Convention de raccordement RFF (DR_IDF)-Client

Figure 7.12 Gestion des ITE3.

La mise en uvre dune nouvelle ITE suit lapproche suivante : tude de faisabilit ; tude dinitialisation qui dbouche sur une convention de financement du projet et de ralisation ; avant-projet qui dfinit la convention de raccordement ; ralisation qui ne peut se faire sans un plan de scurit et de prvention pour le personnel, un contrat de transport avec une socit et une consigne de desserte ; mise en service.

7.8.4 Organisation de la traction


Un des problmes les plus dlicats est le partage de lutilisation des voies entre le trafic voyageur et le fret. Les utilisateurs de fret se plaignent de peu de fiabilit des dlais en France car les transports de voyageurs sont pratiquement toujours prioritaires, de telle sorte quun grand nombre de trains de marchandises sont en permanence cals (en attente dun sillon pour
340

7 Les transports

7.8 Techniques de transports ferroviaires

effectuer leur trajet). Il en rsulte en priode de crise (grves, intempries, etc.), des dlais qui peuvent tre trs importants (plus de 10 jours pour traverser la France). Il est question de crer un systme de priorit pour lutilisation des sillons : des lignes priorit voyageurs, des lignes priorit fret, des lignes priorits partages et dautres sans priorits.

7.8.5 Les partenaires du transport ferroviaire en France


Ces partenaires sont les suivants : le Rseau ferr de France dont on a vu le rle pour linfrastructure et qui paye la SNCF lentretien des voies ; la SNCF qui intervient par divers moyens avec plus de 400 filiales non seulement dans le transport ferroviaire mais aussi de faon importante dans le transport routier : la Direction du fret a lanc le plan Fret 2006 approuv par la Commission europenne avec lachat de 1 000 nouvelles locomotives en remplacement de matriels devenus trop coteux grce un apport de 1,5 milliard (800 millions de la part de ltat et 700 millions de la part de la SNCF) ; Godis, la filiale fret routier de la SNCF, issue de la reprise de Calberson, de Tailleur Industrie puis dentreprises diverses en Europe, est le premier transporteur routier franais. Il a absorb la socit holding des filiales colis et logistiques de La Poste de telle sorte que le groupe La Poste est devenu actionnaire de Godis aux cts de la SNCF ; la Sernam1 est le service de messagerie de la SNCF avec 57 agences et 107 sites dexploitation et enregistre des pertes importantes et rgulires. Godis + la Sernam forment dsormais le deuxime ple europen derrire celui de la Deutsche Post AG pour lexpress, la messagerie et la logistique ; des filiales spcialises en logistique comme Ermefret cre par SNCF Participations (40 %) en partenariat avec Ermewa (60 %), une socit de location de wagons, une filiale spcialise dans lorganisation de transports pour la chimie, particulirement linternational, Sealogis, une filiale spcialise dans la reprise du fret maritime (agence maritime, manutention portuaire, commission de transport et logistique) ; EDIFRET, filiale commune de la SNCF, de France Tlcom Logiciels Systmes et de Sofrrail, fournit aux clients de la SNCF des informations travers le rseau Transpac sur les mouvements de wagons et de trains, la gestion des parcs de wagons, lacheminement des wagons en France et en Europe, les factures de transport et leurs modes de calcul. Ces prestations sont payantes ; des ples spcialiss de Fret SNCF : international avec Fret International, crales avec Logistra et CFT, vrac avec SGW et Garmatex, automobile avec STVA, etc. ; les socits de location de wagons dits de particuliers comme Ermewa et France Wagons qui grent en France un parc de 65 000 wagons ( elle seule Ermewa en a 18 000 dont 12 000 citernes) ;

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

1. La Sernam devrait tre reprise par ses cadres fin 2005 et se sparerait alors de la SNCF.

341

7 Les transports

7.8 Techniques de transports ferroviaires

le GIFF (Groupe dintrts pour le fret ferroviaire) qui est un partenaire un peu particulier car il rassemble des groupements dutilisateurs et mne campagne pour un meilleur traitement du fret par la SNCF. Il a organis en 2000 un colloque lAssemble nationale pour attirer lattention des lus sur les problmes quil rencontre.

7.8.6 Modes de transports ferroviaires disponibles en France


Transports par wagons isols Cela consiste louer la SNCF ou une socit de location, un ou plusieurs wagons, soit en location pour une dure dtermine, soit au voyage, wagon rendu disponible dans une ITE, une voie de port ou de gare ou une installation multimodale. La SNCF procde la reconnaissance extrieure du chargement puis achemine ensuite le ou les wagons leur destination aprs triage pour constituer des trains. Elle peut, si on le dsire, procder au pesage du chargement par diffrence entre le poids vide et le poids plein. La destination est une gare-fret (prcise dans la nomenclature des gares frets de la SNCF), puis un lieu de dchargement (ITE, domicile par SRT : services routiers terminaux, etc.). Lannonce par la SNCF de supprimer au 1 er dcembre 2008 son offre de transport en wagons isols partir de certaines gares a entran un vritable toll au niveau des entreprises pour lesquelles cette suppression est tout simplement catastrophique et met en danger la prennit de certaines entreprises. La SNCF avait en effet dcid de drfrencer 262 gares pour le trafic de marchandises en wagons isols, dans le cadre de son programme de modernisation et damlioration de son efficacit, lequel vise notamment mieux allouer ses moyens afin de reconqurir des parts de march sur les segments o elle est performante, cest--dire sur les grands axes de fret. En effet, ce trafic en wagons isols, qui ne reprsente que 20 % de celui qui transite par les gares concernes et seulement 2,5 % des wagons de fret SNCF, gnrait des cots trop levs. Par ailleurs, les arguments de CO 2 (80 g pour un wagon isol alors quelle est de 6 g par tonne-km pour un train entier) et de mobilisation dactifs lourds non rentabiliss sont mis en avant pour justifier une telle dcision. Cela pourrait conduire au dveloppement doprateurs locaux. Transports par trains entiers Le principe en est le mme partir dun contrat de transport particulier. La planification de larrive du train peut tre, soit programme , soit concerte , ce qui permet de connatre les conditions darrive (en formulant la demande la veille de la remise avant 10 heures), ou encore spontane si la SNCF ne peut sengager sur une date. Tarifs
Bien quil existe des tarifs publics, la SNCF se montre relativement discrte sur ces tarifs et plus encore sur leurs modes de calcul. Les donneurs dordre doivent prendre contact avec les commerciaux de la Direction du fret de la SNCF pour ngocier des accords particuliers pour des transports rguliers.

342

7 Les transports

7.8 Techniques de transports ferroviaires

7.8.7 Le plan Fret de la SNCF


Les activits de fret se sont rvles de plus en plus catastrophiques pour la SNCF au cours de ces dernires annes. Entre 2003 et 2004, lactivit fret a perdu 863 millions et sa part est passe de 33 % du chiffre daffaires de la SNCF en 2001 13 % en 2003. On a vu que la plupart de ses marchs taient dficitaires. Les entreprises routires de la SNCF ont dautre part ralis en 2001 des dficits extrmement importants. Les causes de ces difficults du fret SNCF sont bien connues : des cots de structure trop importants, des tarifs peu rentables, un matriel obsolte, une faible productivit et un suivi calamiteux des locomotives et des wagons avec des trains de marchandises cals en permanence. Comme le dclarait Marc Vron, directeur gnral dlgu au fret de la SNCF : Une locomotive est utilise en moyenne 4 heures par jour et un wagon met 1 mois pour faire une rotation complte 1 . En outre, la frquence des grves du personnel atteint des records. Comme le dclarait M. Vron en 2005 : Sur les 13 premires semaines dactivit du fret en 2005, 10 ont t affectes par des grves. Tous nos clients travaillent flux tendus, or on ne peut pouser leur organisation si lactivit est sans cesse paralyse par des arrts de travail. Il faut 8 10 jours pour revenir la normale aprs chaque conflit. Fos, des marchandises sont restes bloques pendant 15 jours alors que le conflit ne touchait quune douzaine dagents 2 Le plan Fret 2003-2006 avait pour but de doter le fret SNCF dune structure financire saine pour retrouver une croissance durable : Recapitalisation avec un apport de 1,5 milliard lactivit fret : 800 millions de la part de ltat et 700 millions de la part de la SNCF (obtenus par ventes dactifs). Cette action a t accepte par la Commission de Bruxelles moyennant le passage la libralisation du rseau ds 2007. Les transports non rentables devraient tre supprims : les marchandises transportes devraient passer de 50 milliards de t-km en 2001 35 milliards, ce qui fera passer la part de march du fret ferroviaire, qui tait de 18,7 % en 2001, 13 ou 14 %. Renouvellement du matriel : la moyenne dge du parc sera ramene de 30 20 ans en 2010, avec 60 locomotives lectriques tritension livres dans les annes 1990, 210 locomotives lectriques livres en 2005, 400 locomotives diesel livres partir de 2007. Suppression de 4 triages, suppression de lactivit fret dans 16 gares principales, arrt de la desserte de 157 gares dont lactivit moyenne tait de moins de un wagon par jour Presque 5 ans aprs lannonce de ce plan Fret 2006 qui prvoyait un retour lquilibre des comptes en 2006, un gain defficacit globale de 20 % et une amlioration notable de la qualit de service bout en bout pour les industriels europens, force est de constater que les objectifs nont pas t atteints. On retiendra comme cela a t soulign que la fin 2007 a t marque par lannonce de labandon partiel de loffre de wagons isols ce qui va conduire

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

1. La Tribune, 22 janvier 2003. 2. Le Figaro conomie, 10 avril 2005.

343

7 Les transports

7.9 Problmatique du transport : le transport multimodal

nombre dindustriels revoir lensemble de leur plan transport et lannonce en janvier 2008 de la suppression de 2000 emplois au sein de Fret SNCF alors que le rsultat sur lexercice 2007 est une perte de 241 millions deuros et quen 2008, les prvisions tablent sur une perte de 213 millions deuros.

7.9 Problmatique du transport : le transport multimodal


7.9.1 Les problmes poss en Europe par le dveloppement du transport routier
Le problme des rapports du rail et de la route est un des problmes les plus pineux qui soient et fait lobjet de beaucoup de dbats. Historiquement, le rail a t le moteur du dveloppement de lconomie au XIXe sicle en remplaant de faon conomique et rapide les anciens transports par voituriers ou par coche deau. Par nature, la gestion dun rseau de voies ferres demande une certaine centralisation et les difficults financires rencontres ont conduit les diffrentes entreprises de chemin de fer se regrouper en socits nationales dtat. Ces socits publiques trs importantes par leurs effectifs, leurs infrastructures et leur importance conomique et militaire sont devenues dans la plupart des pays, trs centralises, trs administratives et trs hirarchiques. Puis le dveloppement du transport par la route, avec camions de plus en plus rapides et conomiques, routes macadamises puis autoroutes, a compltement transform les donnes du problme. Le transport routier se dveloppe trs rapidement au dtriment du transport ferroviaire. Il y a bien des raisons ce phnomne : les entreprises rclament des dlais de transport de plus en plus courts, avec la volont de rduire les stocks (juste--temps) et une rduction drastique de la dure de vie des produits ; les performances du transport SNCF sont de plus en plus mauvaises en ce qui concerne le fret, avec la priorit donne aux transports rapides de voyageurs (TGV), le vieillissement des motrices de traction de fret et un grand nombre dincidents sociaux (grves) ; les cots trs bas du transport routier dus un march extrmement dispers entre un grand nombre de trs petites entreprises en concurrence sauvage et travaillant souvent la limite de la rentabilit, voire en dessous ; lendettement faramineux du Rseau ferr de France qui atteignait 23,5 milliards deuros fin 2002 ; la souplesse du transport routier pouvant ragir trs vite nimporte quelle demande ; la majorit des transports sont, comme on la vu, des transports sur des petites distances (moyenne moins de 100 km) ; les entreprises de chemins de fer, entreprises dtat, nont pas encore t capables de se regrouper au niveau europen alors que leur march est dvidence la longue distance et ne peut donc se dvelopper lintrieur de frontires exigus ; dans le mme temps, les entreprises de transport routier ont tendance se regrouper particulirement dans le domaine de la messagerie sous la houlette des grandes entreprises de poste ou dexpress ;
344

7 Les transports

7.9 Problmatique du transport : le transport multimodal

le dveloppement trs rapide des volumes des transports en Europe et la grande difficult des entreprises de chemin de fer sadapter une volution rapide demandant des investissements importants (alors que leur rentabilit est mauvaise), et des adaptations structurelles (difficiles pour des entreprises trs administratives). En fait, lopposition entre le rail et la route est beaucoup plus quune opposition de moyens techniques ; cest, dune certaine faon, une manifestation dune opposition plus radicale entre une socit de concurrence trs vive, voire sauvage, dinternationalisation et dadaptations rapides aux volutions des techniques et de la demande, les routiers, et une socit dirigiste, centralisatrice, trs peu apte au changement, les grandes entreprises publiques de chemin de fer. Cependant, dans le mme temps, le dveloppement du transport routier apparat de plus en plus insupportable ; on prvoit que le trafic routier europen de 800 millions de tonnes kilomtres en 1988 pourrait passer prs dun milliard 500 millions en 2010. Et dj la situation parat difficilement supportable : Certains trajets routiers commencent tre saturs par le trafic des camions : couloirs rhnans, de la Seine, de la Sane et du Rhne par exemple, une partie des routes de Grande-Bretagne, etc. Cet encombrement devient critique dans certains passages obligs : tunnels, ponts, postes frontires, passages troits dans des villages, grands axes travers la Suisse, etc. Un certain nombre daccidents trs graves (tunnel par exemple), ont provoqu une prise de conscience du danger prsent par cet accroissement du trafic routier. On considre que le trafic routier est responsable dune part importante de la pollution atmosphrique : en Europe, 73,7 % de la pollution par le monoxyde de carbone est due la route, 51,6 % par les hydrocarbures, 60,8 % par loxyde dazote, 79,7 % par le gaz carbonique, etc. (Pons, 1997). Ces nuisances sont dautant plus mal ressenties lorsquelles sont provoques par des poids lourds de passage qui napportent rien lconomie locale ; ce qui est vrai pour un village sur une grande route peut tre vrai pour un pays o le trafic de transit est important : Suisse, Autriche, France, etc. Une solution qui parat vidente est donc de dvelopper le transport ferroviaire moins dangereux et moins polluant et, pour remdier aux ruptures de charge dapproche et de livraison, de dvelopper des solutions techniques mixtes de transport rail et route avec le mme matriel : le transport combin ou ferroutage . On a donc vu la Suisse dcider en 1994 par rfrendum que dans les dix ans tous les poids lourds qui la traversaient devraient le faire par chemin de fer. Ce nest donc plus un vu pieux, comme ce fut longtemps le cas, mme si les difficults techniques et conomiques paraissent importantes.

B
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

7.9.2 Substituts au transport routier


Transport combin par ferroutage
Plusieurs techniques se partagent le march encore embryonnaire du ferroutage et les projets qui abondent actuellement dans la Communaut conomique europenne.
345

7 Les transports

7.9 Problmatique du transport : le transport multimodal

On peut transporter les marchandises dans une caisse mobile charge sur un chssis routier pendant le transport routier et sur un wagon plate-forme pendant le trajet ferroviaire. Cest une solution simple mais qui demande des infrastructures de manutention relativement importantes, un peu comme les conteneurs dans le trafic maritime. On a vu le service FERDOM propos par la SNCF ; cest une technique trs voisine de celle du road-railer nord-amricain qui consiste constituer des rames avec des semi-remorques qui prennent appui sur des boggies. Le transfert est assur avec un tracteur routier et lopration est rapide sans demander de moyens particuliers de manutention. L autoroute ferroviaire ,