PAY OR PERFORMANCE AND FINANCIAL INCENTIVES

Disusun oleh:

Widya Putri Wulandari (2020031043)

Faradilla Putri Azzahra (2020031054)

Stefanny (2020031056)

Siti Aisyah (2020031059)

Dosen pengampu:
Ellyana Dwi Farisandy, S.Psi., M.Psi., Psikolog

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI

FAKULTAS HUMANIORA DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN JAYA
2022
Bagian step

Money’s Role in Motivation (Peran Uang dalam Motivasi)

Frederick Taylor mempopulerkan penggunaan insentif finansial atau hadiah finansial yang
dibayarkan kepada pekerja yang produksinya dan melebihi standar yang telah ditentukan
pada akhir 1800-an. Sebagai supervisor di Perusahaan, Taylor prihatin dengan apa yang dia
lihat dan disebut "prajurit sistematis" kecenderungan karyawan untuk berproduksi di mini
tingkat yang dapat diterima. Beberapa pekerja memiliki energi untuk berlari pulang dan
mengerjakan pekerjaan rumah setelah 12 jam sehari. Taylor tahu bahwa jika dia bisa
memanfaatkan energi ini di tempat kerja, maka dapat mencapai peningkatan produktivitas
yang besar. Produktivitas ialah rasio output (barang dan jasa) dibagi dengan input (sumber
daya seperti tenaga kerja dan modal). Dalam mengejar tujuannya, Taylor beralih ke insentif
keuangan. Pada saat itu, rencana insentif yang digunakan, umumnya tidak efektif (karena
sewenang-wenang mengubah tingkat insentif).

Taylor membuat tiga kontribusi. Dia melihat perlunya merumuskan pekerjaan yang adil yaitu
standar keluaran yang tepat untuk setiap pekerjaan. Dia mempelopori ilmiah gerakan
manajemen, yang menekankan pada peningkatan pekerjaan melalui observasi dan analisis.
dan juga mempopulerkan penggunaan pembayaran insentif untuk memberi penghargaan
kepada karyawan yang diproduksi melebihi standar nya. (Dessler, 2020)

A. Incentive Payment Terminology (Terminologi Pembayaran Insentif)

Manajer sering menggunakan dua istilah secara sinonim dengan rencana insentif semua
rencana insentif adalah rencana bayar untuk kinerja. Mereka semua mengikat gaji karyawan
dengan kinerja karyawan. Beberapa membatasi istilah pembayaran variabel untuk rencana
insentif bagi kelompok atau tim, tapi kebanyakan menggunakan pembayaran variabel untuk
memasukkan rencana insentif berbasis kinerja. (Dessler, 2020)

B. Linking Strategy, Performance, and Incentive Pay (Menghubungkan Strategi,

Kinerja, dan Pembayaran Insentif)

Pembayaran insentif mengikat gaji pekerja dengan kinerja dan hal tersebut sangat populer.
Masalahnya adalah bahwa melakukannya lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. Sebuah
perusahaan United Airlines mencoba mengganti kuartalannya dengan bonus, dimana
mendapatkan bonus itu saat United mencapai tujuan kinerjanya, karyawan yang memenuhi
kinerja nya akan memenuhi syarat untuk menang. Penelitian tentang rencana insentif masih
samar, tapi ada satu studi yang sudah tua menemukan bahwa hanya 28% dari 2.600 pekerja di
AS mengatakan rencana insentif perusahaan mereka memotivasi mereka. Para karyawan juga
tidak melihat hubungan yang kuat antara gaji dan kinerja, dan kinerja mereka adalah tidak
terlalu dipengaruhi oleh rencana insentif pada perusahaan, kata seorang ahli satu masalah
yang mendorong adalah bahwa banyak rencana insentif mendorong perilaku yang salah.
Sebagai contoh nya, yakni rencana insentif Wells Fargo Bank mendorong karyawan bank
untuk mencapai tujuan penjualan yang tinggi, seperti menjual delapan produk bank per
pelanggan. Pada lokakarya etika, manajer memberi tahu bahwa karyawan untuk tidak
membuat rekening bank palsu. Tetapi karyawan tahu bahwa mereka harus memenuhi target
penjualan, sehingga mereka membuka akun palsu. Alasan besar lainnya untuk hasil rencana
insentif yang sering kali suram adalah bahwa insentif yang mungkin memotivasi beberapa
orang tidak akan memotivasi orang lain. Karna akan meninjau beberapa motivasi serta latar
belakang berikutnya. (Dessler, 2020)

C. Motivation and Incentives (Motivasi dan Insentif)

Beberapa teori motivasi memiliki relevansi khusus untuk merancang rencana insentif.

MOTIVATOR AND FREDERICK HERZBERG.

Menurut Frederick Herzberg mengatakan cara terbaik untuk memotivasi ialah menghargai
seseorang dimana mengorganisasikan pekerjaan dan membuat pekerjaan yang dilakukan itu
memberikan tantangan dan pengakuan. Dan juga kita semua perlu membantu memenuhi
kebutuhan "tingkat yang lebih tinggi" untuk hal-hal seperti prestasi dan pengakuan.
Kebutuhan ini relatif tidak terpuaskan, kata Herzberg, pekerjaan yang begitu menantang juga
biasanya menyediakan semacam generator motivasi bawaan. Melakukan sesuatu untuk
memuaskan pekerja juga memiliki kebutuhan tingkat lebih rendah untuk hal-hal seperti gaji
yang lebih baik dan juga kondisi kerja, hal tersebut hanya membuat seseorang menjadi tidak
puas. Manajer juga tertarik untuk menciptakan tenaga kerja yang termotivasi harus
menekankan isi pekerjaan atau faktor yang memotivasi nya. bagi sebagian manajer
melakukan ini dengan memperkaya pekerjaan pekerja sehingga pekerjaan lebih menantang,
dan dengan memberikan pekerja umpan balik serta pengakuan dengan melakukan pekerjaan
secara intrinsik maka hal tersebut akan memotivasi kinerja si pekerja, atau dengan kata lain
dalam psikologi organisasi ialah motivasi intrinsik yang artinya motivasi ini berasal dari
kesenangan yang diperoleh seseorang dari mereka yang melakukan pekerjaan atau tugas.
Berasal dari dalam orang tersebut, bukan dari eksternal, seperti dari rencana insentif
keuangan. Herzberg juga menyatakan bahwa mengandalkan pekerja secara eksklusif pada
insentif keuangan itu banyak berisiko. Karyawan juga harus memberikan pengakuan dalam
pekerjaan yang menantang. (Dessler, 2020)

DEMOTIVATOR AND EDWARD DECI.

Karya Psikolog Edward Deci mengemukakan dimana potensi kerugian untuk terlalu
mengandalkan imbalan ekstrinsik itu ialah sebuah keputusan yang menemukan bahwa
penghargaan ekstrinsik kadang-kadang dapat benar-benar mengurangi intrinsik orang tersebut
dalam memotivasi, intinya dapat dinyatakan sebagai berikut: Berhati-hatilah dalam
merancang pembayaran insentif untuk karyawan yang bermotivasi tinggi, jangan sampai
kinerja secara tidak sengaja merendahkan dan mengurangi keinginan mereka untuk
melakukan pekerjaan karena rasa tanggung jawab. (Dessler, 2020)
EXPECTANCY THEORY AND VICTOR VROOM (TEORI HARAPAN DAN
VICTOR VROOM).

Secara umum, orang tidak akan mengejar imbalan mereka dan merasa tidak menarik, atau di
mana peluang keberhasilannya sangat rendah. Psikolog Victor mengemukakan Teori
motivasi harapan Vroom menggemakan pengamatan akal sehat ini. dia mengatakan motivasi
seseorang untuk mengerahkan beberapa tingkat usaha tergantung pada tiga hal:

1. harapan orang tersebut (dalam hal probabilitas) bahwa usahanya akan menghasilkan
kinerja.

2. Instrumentalitas, atau hubungan yang dirasakan (jika ada) antara keberhasilan-

kinerja penuh dan benar-benar memperoleh imbalan.

3. valensi, yang mewakili nilai yang dirasakan orang yang melekat pada sebuah
penghargaan/hadiah.

Teori Vroom memiliki tiga implikasi untuk bagaimana manajer merancang rencana insentif.

1. Pertama, jika karyawan tidak mengharapkan adanya upaya rencana insentif maka akan
menghasilkan kinerja yang buruk, dan tidak ada motivasi yang akan terjadi. Jadi, manajer
harus memastikan bahwa karyawan mereka memiliki keterampilan untuk melakukan
pekerjaan itu, dan percaya bahwa mereka dapat melakukan pekerjaan tersebut. Maka dari itu
perlu ada nya pelatihan, deskripsi pekerjaan, dan membangun kepercayaan serta dukungan
penting dalam menggunakan insentif pada pekerjaan.

2. Kedua, teori Vroom menyarankan bahwa karyawan harus melihat instrumentalitas dari
upaya mereka, dan mereka harus percaya bahwa kinerja yang sukses pada kenyataannya akan
memimpin hal yang baik untuk mendapatkan imbalan. Serta manajer dapat mencapai tujuan
nya misalnya, dengan membuat rencana insentif yang mudah dipahami.

3. Ketiga, penghargaan itu sendiri harus bernilai bagi karyawan. Serta manajer harus
mempertimbangkan preferensi individu dari setiap karyawan.

BEHAVIOR MODIFICATION/REINFORCEMENT AND B. F. SKINNER

(MODIFIKASI PERILAKU/PENGUATAN DAN B. F. SKINNER).

Modifikasi perilaku/ penguatan juga menggunakan insentif dimana mengasumsikan manajer

memahami bagaimana konsekuensi mempengaruhi perilaku. Psikolog B.F. Skinner
menyatakan bahwa manajer menerapkan prinsip Skinner dengan menggunakan modifikasi
perilaku. Modifikasi perilaku berarti mengubah perilaku melaluipenghargaan atau hukuman
yang bergantung pada setiap kinerja. Lalu untuk manajer, perilaku modifikasi bermuara pada
dua prinsip utama yakni : Pertama, perilaku yang tampak menimbulkan akibat yang positif
(penghargaan) cenderung berulang, sedangkan perilaku yang tampak menimbulkan akibat
yang negatif (hukuman) cenderung tidak berulang, dan yang kedua, bahwa biasanya manajer
dapat membuat seseorang mengubah perilakunya dengan memberikan mereka hadiah atau
hukuman yang biasa nya kita lihat dari sebuah kinerja nya (Dessler, 2020)

Bagian Widya

Employee Incentives and the Law (Insentif Karyawan dan Hukum) Dessler,2020

Terdapat undang-undang yang mengatur insentif, dimana insentifnya berupa hadiah atau
uang, dengan tujuan untuk meningkatkan semangat dan gairah karyawan agar mereka lebih
termotivasi untuk bekerja. Fair Labor Standards Act (FLSA) ini menjelaskan bonus yang
dimasukkan dalam perhitungan pembayaran lembur kerja ini juga nantinya akan diberikan
kepada karyawan yang baru direkrut, yang diatur dalam kontrak serikat pekerja atau lainnya
perjanjian, dan yang digunakan untuk mendorong karyawan bekerja lebih produktif atau
efisien. Bonus ini meliputi bonus produksi individu dan kelompok. Bagi seorang Human
Capital Management perlu melakukan perhitungannya dengan sangat detail dan rinci, agar
insentif yang diberikan tidak menimbulkan kecemburuan antar karyawan(Dessler,2020).

Individual Employee Incentives and Recognition Program

Piecework adalah suatu sistem pembayaran insentif dimana upah karyawan berkaitan hasil
pekerjaan yang telah dilakukan, sistem pembayaran ini perusahaan akan membayar pekerja
sejumlah (disebut tarif per satuan) untuk setiap unit yang dia hasilkan. Dengan menggunakan
pendekatan ini dapat mengurangi kecenderungan pekerja untuk menghubungkan standar (per
8 jam kerja) untuk membayar dan ini juga membuat lebih mudah untuk mengubah standar.
Piecework ini terbagi menjadi 2 type yaitu Straight Piecework Plan yaitu upah yang didapat
oleh karyawan ini berdasarkan jumlah hasil yang dikerjan(per unit), kemudian standard hour
plan ini yaitu karyawan mendapatkan upah berdasarkan pada rencana perkerjaan yang telah
dibuat, contohnya Jadi jika standar Tom adalah memasang 160 kusen pintu per hari (per
delapan jam sehari), kemudian dia benar-benar membuat 200 tiang tembok, dia akan
mendapatkan tambahan 25% dari hasil yang telah dikerjakan(Dessler,2020).

Penggunaan sistem piecework ini memiliki kelebihan dan kekurangan baik dari karyawan
maupun perusahaan. Kelebihan dari piecework ini yaitu sederhana untuk dihitung dan mudah
dipahami oleh karyawan, dan karyawan dapat menghitung sendiri hasil dari pekerjaan yang
telah dilakukan, karyawan juga bisa mendapatkan hasil yang maksimum. Sedangkan
kekurangannya yaitu reputasi buruk, maksudnya yaitu antara pengeluaran pada produksi dan
perawatan dalam ini tidak pemasukan (Dessler,2020).

Merit Pay as an Incentive

Merit pay atau merit raise adalah kenaikan gaji yang diberikan perusahaan kepada seorang
karyawan berdasarkan kinerja individu. Kenaikan ini berbeda dengan gaji pokok, kenaikan
ini biasanya adalah bonus yang diberikan kepada karyawan karena hasil kinerjanya melebihi
batas target Dessler,2020). Kemudian perusahaan perlu menetapkan prosedur penilaian yang
efektif dan memastikan bahwa manajer mengikat penghargaan merit pay dengan
kinerja(Dessler,2020):

1. Differensial Pay Increasses

Ini bergatung pada keefektifan dari karyawan tersebut untuk mendapatkan upah, Contohnya
yaitu Pegawai administrasi kantor dengan bayaran tertinggi dapat mengharapkan insentif
jangka pendek pembayaran sebesar 13%, sementara karyawan dengan peringkat terendah
dapat mengharapkan 3%, dan peringkat menengah karyawan 8%.

2. Merit Pay Options

Ini diadaptasi dari 2 merit pay yang paling banyak digunakan yaitu satu penghargaan prestasi
meningkat dalam jumlah sekaligus dalam setahun, yang kedua yaitu penghargaan yang
diberikan baik untuk individu maupun organisasi.

Incentives for Professional Employees

Karyawan profesional adalah mereka yang pekerjaannya melibatkan penerapan yang

dipelajari pengetahuan untuk solusi dari masalah pengusaha, contohnya pengacara,
dokter,ekonom, dan insinyur. Dengan ini membuat keputusan pembayaran insentif untuk
karyawan profesional dapat menjadi tantangan perusahaan, biasanya tetap membayar
profesional dengan baik. Dual-career ladder adalah cara yang digunakan untuk mengelola
gaji profesional, gaji dan bonus yang lebih besar memerlukan pengalihan rute dari,
katakanlah, teknik ke manajemen. Namun, tidak semua profesional menginginkan jalur
seperti itu (Dessler,2013).

Nonfinancial and Recognition-Based Awards

Recognition program ini merupakan salah satu dari beberapa jenis penghargaan nonfinansial.
Program pengakuan sosial seperti pujian, persetujuan, atau ekspresi penghargaan untuk
pekerjaan yang dilakukan dengan baik, biasanya dilakukan setiap bulan. manajer menemukan
bahwa penghargaan yang paling sering digunakan untuk memotivasi karyawan
(Dessler,2020).

1. Pengakuan karyawan

2. Sertifikat hadiah

3. Acara khusus

4. Hadiah uang tunai

5. Insentif barang dagangan

6. Komunikasi email/cetak

7. Program latihan

8. Tunjangan kerja/kehidupan

9. Pembayaran variabel

10. Perjalanan kelompok

11. Perjalanan individu

12. Undian

Terdapat 3 panduan yang bisa digunakan untuk memotivasi karyawan. Pertama, memastikan
karyawan memiliki tujuan mengarah pada kinerja tugas yang lebih tinggi dan spesifik.
Kedua, mengakui kontribusi karyawan adalah alat motivasi yang kuat, menurut teori seperti
Maslow dan Herzberg, pengakuan memiliki dampak positif pada kinerja, baik sendiri atau
dalam kombinasi dengan insentif berupa uang. Ketiga, manajer dapat menggunakan
pengakuan sosial (seperti pujian) sebagai hal yang positif penguatan dalam kehidupan
sehari-hari(Dessler,2013).

Job Design

Meskipun biasanya tidak dianggap sebagai "insentif", tetapi dapat mempengaruhi

motivasi karyawan. Terdapat sebuah studi oleh para peneliti Harvard Business School yang
menyimpulkan bahwa desain pekerjaan adalah pendorong utama keterlibatan karyawan.
Sibson Consulting menyimpulkan bahwa tanggung jawab pekerjaan dan umpan balik adalah
pendorong kelima dan ketujuh yang paling penting dari keterlibatan karyawan. Studi lain
menyimpulkan bahwa pekerjaan yang menantang menempati peringkat ketujuh yang paling
menarik untuk karyawan.

Incentives For Managers and Executives

Manajer memainkan peran penting dalam profitabilitas divisi dan seluruh perusahaan, dan
sebagian besar Oleh karena itu, perusahaan memikirkan cara untuk memberi penghargaan
kepada mereka.

1. Strategy And The Executive’s Long-Term And Total Rewards Package

Ini menjelaskan bahwa manajer perlu mendapatkan insentif jangka pendek dan insentif
jangka panjang selain gaji. Insentif jangka pendek mungkin termasuk rencana insentif
tahunan (yang menghargai pencapaian hasil yang telah ditetapkan dan biasanya dibayar
tunai), bonus diskresioner (berdasarkan kinerja), bonus retensi, dan bagian manajer dari
setiap rencana bagi hasil untuk menghubungkan antar-pemegang saham dan manajer est,
insentif jangka panjang sering dibayar dalam saham atau opsi saham. : Setiap komponen
pembayaran harus membantu memfokuskan perhatian manajer pada perilaku yang diperlukan
untuk mencapai tujuan strategis perusahaan. Dalam menentukan ini perlu menggunakan
kriteria kinerja berbasis strategi untuk memberi insentif kepada eksekutif, seperti kinerja
keuangan, jumlah tujuan strategis yang terpenuhi, karyawan ukuran produktivitas, survei
kepuasan pelanggan, dan survei moral karyawan.

2. Short-Term Incentives And The Annual Bonus

Sebagian besar perusahaan memiliki bonus tahunan rencana untuk memotivasi kinerja
jangka pendek manajer. Terdapat tiga faktor mempengaruhi bonus seseorang :

a. Eligibilitas, ini pengusaha memutuskan kelayakan. Secara tradisional, bonus tahunan

paling berbasis kelayakan pada tingkat/jabatan pekerjaan, gaji pokok, dan/atau status pejabat.

b. Fund size, ini perusahaan harus menentukan seberapa besar dana bonus tahunan yang
seharusnya. Sebagian besar perusahaan menggunakan lebih dari satu ukuran keuangan
sebagai dasar pemberian insentif, seperti penjualan, laba per saham, dan arus kas.

c. Individual performance, ini perusahaan harus memutuskan penghargaan individu yang

sebenarnya dengan menetapkan target berdasarkan upaya individu ataupun berdasarkan
kinerja organisasi.

Bagian Aisyah

Trends Shaping HR: Digital and social Media

Perusahaan meningkatkan program mereka dengan bantuan media digital misalnya

perusahaan Baudville yang menawarkan layanan e-card sebagai pengenalan tempat kerja atau
yang disebut dengan epraise. Perusahaan menggunakan metode ini untuk menunjukkan pada
karyawannya bahwa mereka itu dihargai. Intuit mengalihkan pengakuan karyawan, masa
kerja, penghargaan paten, dan program penghargaan kesehatan. Penghargaan ini digunakan
untuk membangun efisiensi dan meningkatkan efektivitas perusahaan.

Berbagai aplikasi baru memungkinkan karyawan bisa menunjukan prestasi atau penghargaan
yang mereka peroleh, kontribusi, dan pujian mereka kepada rekan kerjanya. Dan
memungkinkan karyawannya untuk saling memberikan pujian. Misalnya salah satu karyawan
memberikan pengakuan dengan memberikan plakat, dan menuliskan pesan singkat yang
berisi ucapan terimakasih kepada orang-orang terdekat. Teknologi mengubah cara pemberi
kerja dalam memberikan insentif kepada karyawannya. Sebagian besar perusahaan atau
pemberi kerja menawarkan penghargaan finansial dan nonfinansial. Dalam suatu perusahaan
perwakilan layanan pelanggan yang melebihi standar akan menerima plakat, dan dirayakan
dengan makan malam bersama. Penghargaan finansial dan nonfinansial yang paling banyak
digunakan adalah pengakuan karyawan, sertifikat hadiah, hadiah uang tunai, acara khusus,
insentif, program pelatihan, tunjangan hidup.
Improving performance: HR tools For line managers and small businesses

Supervisor tidak boleh mengandalkan rencana intensi keuangan untuk memotivasi

bawahannya. Ada beberapa yang bisa dilakukan supervisor untuk meningkatkan kinerja dan
memotivasi karyawannya.

1. Pastikan karyawan memiliki tujuan yang spesifik (Seorang psikolog Edwin Locke dan
rekan-rekannya secara konsisten menemukan bahwa tujuan yang spesifik dan
menantang mampu menghasilkan kinerja atau tugas yang lebih baik dari pada tujuan
yang kurang menantang.
2. Mengakui kontribusi yang sudah diberikan karyawan. (Sebuah studi menunjukan
bahwa sebuah pengakuan memiliki dampak positif pada kinerja seseorang, baik itu
sebatas pujian atau dibarengi dengan memberikan imbalan).
3. social recognition atau pengakuan sosial sebagai aplikasi untuk penguatan positif.
(Hal ini membuat karyawan mengenal dan tahu kontribusi yang sudah mereka
berikan, dengan tujuan agar menjadi pendorong mereka untuk meniru perilaku yang
baik.

HR: and the GIG Economy : Recognition, nonfinancial rewards, and gig workes

Sebagian orang beranggapan bahwa gaji merupakan bagian terpenting dari suatu pekerjaan.
Salah satu studi menemukan bahwa pekerja akan menunjukan motivasi intrinsik (motivasi
yang berasal dari dalam orang tersebut untuk mendorong mereka melakukan pekerjaan
dengan baik). Adapun beberapa hal yang bisa dilakukan oleh HR menurut Mercer

1. Provide Meaning and Structure (Memberikan Arti dan struktur)

Gunakan komunikasi yang baik untuk memahami bagaimana kontribusi yang

diberikan karya

wan pada perusahaan.

2. Create a Sense of Belonging and Connection (Ciptakan Rasa Memiliki dan Koneksi)

Di Tempat kerja setiap orang ingin mendapatkan pengakuan, dengan membuat

komunitas tempat mereka berbagi cerita dan ide ditempat kerja akan membuat mereka
itu merasa diakui dan menjadi bagian dari perusahaan.

3. Value and Respect Your Workforce (Hargai dan Hormati Tenaga Kerja Anda)
Perlakukanlah pekerja dengan baik,

Job Design

Meskipun biasanya tidak dianggap sebagai “insentif” jobs design dapat mempengaruhi
motivasi karyawan. Sebuah studi oleh peneliti Harvard Business School menyimpulkan
bahwa Job design merupakan pendorong utama dalam keterlibatan karyawan, Studi lain
menyimpulkan bahwa pekerjaan yang menantang menduduki peringkat ketujuh sebagai
pendorong paling penting untuk menarik karyawan. Dengan demikian dapat menjadi bagian
yang berguna dari program penghargaan total.

Improving Performance: The Strategic Context

Incentives for Sales People

1. Salary Plan

Rencana Kompensasi penjualan berfokus pada Gaji, Komisi. beberapa perusahaan

membayar gaji tetap kepada wiraniaga (semisal insentif sesekali seperti bonus, hadiah
penjualan, dan sejenisnya). Pembayaran gaji masuk akal ketika tujuan utamanya
adalah mencari calon pelanggan / klien baru

2. commission plan

Rencana Komisi langsung membayar tenaga penjualan hanya untuk hasil. Rencana
komisi cenderung menarik tenaga penjualan berkinerja tinggi karena mereka melihat
upaya itu menghasilkan imbalan. Biaya penjualan sebanding dengan penjualan
Alternatif rencana komisi termasuk komisi langsung, bonus kuota (untuk memenuhi
kuota tertentu), program manajemen berdasarkan tujuan (pembayaran didasarkan
pada matrik tertentu), dan program peringkat (yang memberi penghargaan kepada
orang yang berprestasi tinggi tetapi membayar sedikit atau tidak sama sekali bonus
kepada tenaga penjualan dengan kinerja terendah. Dalam rencana yang dirancang
kurang baik, karyawan mungkin akan berfokus pada penjualan dan mengabaikan
tugas non-penjualan.

3. combination Plan

Sebagian besar perusahaan membayar tenaga penjualan dengan kombinasi gaji dan
komisi. Kombinasi ini bervariasi menurut industri dan apa yang ingin dicapai oleh
perusahaan, tetapi pembagian sekitar 60%–70% gaji pokok dan 40%–30% insentif.
Rencana kombinasi memiliki pro dan kontra. Membiarkan perusahaan menentukan
untuk layanan gaji dengan tetap memberikan insentif kepada kinerja.

4. maximizing Sales Result

Perusahaan yang membatasi pendapatan komisi dapat dengan buruk mendorong untuk
berhenti menjual ketika mereka mencapai kuota mereka. tingkat komisi naik bagi
mereka yang memenuhi target penjualan mereka. Banyak perusahaan menggunakan
perangkat lunak Enterprise Incentive Management (EIM) untuk melacak dan
mengontrol komisi penjualan

5. sales incentives in Action

 Secara tradisional komisi penjual didasarkan pada persentase perbedaan antara biaya
faktur dan jumlah produk yang terjual dikurangi jumlah overhead. Pendekatan ini
mendorong tenaga penjual untuk berpegang teguh pada harga eceran, dan untuk
mendorong “produk purna jual” seperti alas lantai dan cetakan samping. Mungkin
juga ada insentif tambahan untuk menjual paket seperti anti karat, bonus insentif
ekstra daripada komisi. Dan ada bonus, seperti Salesperson of the Month

BAGIAN DILLA

Rencana Insentif Seluruh Tim dan Organisasi

Pembahasan sebelumnya focus pada insentif individu sekarang melihat insentif untuk
tim serta untuk karyawan di seluruh organisasi (Dessler, 2020).

Bagaimana merancang insentif tim?

Ketika perusahaan semakin membutuhkan tim dalam membantu mengelola pekerjaan

maka dibutuhkannya juga rencana insentif yang fokusnya tim pada kinerja tim serta
mendorong kerja tim. Rencana insentif tim merupakan membayar insentif tim dilihat dari
hasil kinerja tim (Dessler, 2020).

Cara untuk menghargai kerja keras yang dilakukan oleh tim dan hati hati dalam dalam
terhadap pilihan yang dibuat, karena akan berakibat fatal apabila salah, maksudnya disini
adalah biasa dalam sebuah tim akan ada satu orang yang bekerja lebih keras dibandingkan
karyawan lain nya dan ada pula mereka yang kerja nya lambat (istilah nya “numpang nama”
yaitu bagi mereka yang terima hasil jadi dari kerja keras orang lain) dibayar dengan jumlah
yang sama rata. Sehingga dilakukan nya 3 cara dalam mengatasi hal ini. Yaitu, perusahaan
membayar secara rata pada semua karyawan di tim berdasarkan hasil standar keseluruhan,
Perusahaan membayar dengan jumlah nominal yang berbeda tergantung dari hasil kinerja
nya, atau membayar dengan jumlah nominal yang berbeda pada tiap karyawan dalam
beberapa bagian untuk gaji pokok pada tiap anggota tim (Dessler, 2020).

Ada pendekatan yang bisa dipakai dalam menghargai standar kinerja secara
keseluruhan pada tim. Satu perusahaan menetapkan standar keseluruhan bagi tim kerjanya.
Apabila tujuan nya perusahaan tercapai 100%, karyawan akan dibagi sekitar 5% dari
peningkatan (dalam menghemat anggaran tenaga kerja. Perusahaan membagi bonus yang
dihasilkan dari jumlah karyawan untuk menghitung nilai “saham”. Apabila tujuan perusahaan
nya tidak mencapai target 100% maka bonus yang dihasilkan juga sedikit. Intinya dalam
rencana ini memfokuskan tim pada tujuan perusahaan dilaporkan luar biasa. Salah satu
perusahaan yang memakai rencana tim dengan memercayakan seleksi karyawan, pelatihan,
dan tekanan rekan untuk meminimalisir orang yang tidak bekerja (numpang nama) (Dessler,
2020).
 Umumnya para pengusaha mengandalkan pengalaman mereka dalam memprediksi
apa tujuan atau standar tim yang sebenarnya dan yang lainnya berhati-hati dalam membuat
standar produksi mereka. Dengan begitu, pemberi kerja akan memberikan insentif tim
berdasarkan satuan atau berdasarkan rencana jam standar (Dessler, 2020).

Terkadang pemberi kerja ingin memberi insentif dengan cara lain. Seperti,
dibandingkan harus membayar tiap anggota tim berdasarkan seberapa bagus hasil kerja
anggota tim secara menyeluruh, pemberi kerja lebih memilih membayar semua orang
berdasarkan seberapa bagus kerja anggota tim berbaik. Pilihan berlawan ini terlihat masuk
akal saat pemberi kerja mempunyai alasan untuk percaya bahwa rencana insentif tim yang
baru bisa memberikan motivasi pada anggota yang memiliki kinerja terbaik di tim (Dessler,
2020).

Insentif seperti itu sering kali terdengar masuk akal ketika hal itu membantu
memperkuat solusi ketika munculnya masalah serta membantu tim untuk bekerja sama.
Insentif juga memberikan sarana pelatihan karena tiap anggota mempunyai minat untuk
mempercepat anggota baru. Terdapat kerugian yang utama adalah muncul nya efek
demotivasi (hilang nya rasa antusias untuk bekerja) dari pekerja yang sekedar numpang nama
yang ikut mendapat pembayaran dari tim namun dalam hal ini mereka tidak berempati
(Dessler, 2020).

Gambar 1

SDM Berbasis Bukti: Ketidaksetaraan yang Melemahkan Insentif Tim

Walaupun 85% perusahaan sebagian besar memakai jenis insentif tim namun
penelitian memperlihatkan adanya kontrapruktif dalam hal ini. Adanya ketidaksetaraan
membuat hal ini menjadi masalah besar. Terkadang kompensasi yang diberikan sama rata
pada tiap anggota walaupun didalamnya terdapat satu atau dua orang yang melakukan kerja
terbaik. Dalam hal lain, pemberi kerja akan memberikan promosi bagi satu atau dua anggota
tim, sehingga membuat orang lain merasa bahwa mereka sudah bekerja keras untuk
membantu karir orang lain. Jadi inti nya adalah daripada nantinya muncul rasa ketidakadilan
antar pribadi lebih baik membayar karyawan berdasarkan hasil kerja individu bukan dari hasil
kerja yang dilakukan oleh tim (Dessler, 2020).

Banyak pemberi kerja yang juga mengusulkan ide baru mengenai pembagi insentif
dimana semua karyawan berpartisipasi. Rencana insentif pada seluruh tim merupakan
rencana dimana semua karyawan dapat berpartisipasi dan biasanya memberikan penghargaan
pada beberapa ukuran hasil kerja secara keseluruhan di perusahaan yang juga dikenal dengan
rencana pembayaran variabel (Dessler, 2020).

Rencana Bagi Hasil Rencana

Bagi hasil merupakan rencana dimana semua karyawan mendapatkan bagian dari
hasil keuntungan yang diperoleh perusahaan. Walaupun terdengar bagus, tapi orang yang
hanya “numpang nama” gak bekerja dengan maksimal bisa menjadi masalah dalam hal ini.
Sebuah studi lama menemukan adanya bukti bahwa rencana pembagian keuntungan itu cara
untuk meningkatkan produktivitas dan moral, namun pengaruh nya pada keuntungan tidak
signifikan. Studi lain di spanyol mengatakan bahwa adanya rencana pembagian keuntungan
pendapatan karyawan meningkat lebih cepat di perusahaan ketika memakai rencana bagi
hasil (Dessler, 2020).

Terdapat beberapa rencana bagi hasil. Dengan pembagian keuntungan atau rencana
tunai sekarang, karyawan berbagi sebagian keuntungan yang dimilikinya dari pemberi kerja
selama tiga bulan atau tiap tahun. Pada hal ini perusahaan hanya memberikan presentase
keuntungan (umumnya 15%-20%) sebagai bagian keuntungan terhadap karyawan secara
berkala (Dessler, 2020).

Dengan rencana bagi hasil yang ditunda atau ditangguhkan uang tersebut akan masuk
ke dalam rekening perwalian atau uang pensiun. Pajak penghasilan karyawan atas distribusi
ditunda hingga karyawan pensiun atau menarik dana dari program tersebut. Pada dasarnya
rencana tersebut awalnya adalah rencana pensiun yang membuat pemberi kerja mempunyai
pilihan untuk memutuskan tiap tahun berapa banyak untuk memberikan kontribusi terhadap
rencana tersebut (Dessler, 2020).

Rencana Scanlon

Hanya sedikit perdebatan mengenai salah satu cara terbaik untuk memastikan bahwa
karyawan berkontribusi dan termotivasi adalah dengan mengejar tujuan nya, karyawan
mengejar tujuan dari perusahaan. Para ahli menyatakan bahwa ada banyak sekali cara untuk
mencapai hal ini, Namun hanya sedikit yang bisa berhasil seperti pada rencana Scanion, yang
dibuat di tahun 1937 oleh Joseph Scanion (Dessler, 2020).

Rencana Scanion sangat mengarah pada keadaan yang lebih baik dan menuju pada
kemajuan mengingat Scanion sudah ada sejak lama. Rencana Scanion mempunyai 5 fitur
dasar (Dessler, 2020) :

1. Filosofi Kerjasama Scanion

Dalam hal ini berasumsi bahwa karyawan dan manajer harus lepas dari sikap “kita”
dan “mereka” dikarenakan hal ini biasanya menghambat karyawan dalam mengembangkan
rasa memiliki di perusahaan (Dessler, 2020).

2. Identitas

Apa yang disebut oleh para praktisinya sebagai identitas. Ini menandakan bahwa
fokusnya keterlibatan karyawan, perusahaan harus mengucapkan kata-kata dengan jelas dan
tepat mengenai misi ataupun tujuannya dan karyawan harus bisa memahami bagaimana
bisnis bisa berjalan dalam hal pelanggan, harga, serta biaya (Dessler, 2020)

3. Kompetensi
 Rencana Scanion terus terang menuntut tingkat kompetensi yang tinggi dari karyawan
pada semua tingkatan hal ini memperlihatkan seleksi dan pelatihan yang cermat (Dessler,
2020).

4. Sistem Keterlibatan

Dalam hal ini karyawan juga perlu memberikan saran kepada komite tingkat
departemen yang sesuai yang mengirimkan saran yang berharga ke komite tingkat eksekutif.
Selanjutnya memutuskan apakah akan memakai saran tersebut (Dessler, 2020)\

5. Formula Pembagian Manfaat

Apabila saran dipakai dan berhasil maka semua karyawan umumnya akan berbagi
75% dari tabungan (Dessler, 2020).

Lainnya Rencana

Scanion merupakan salah satu versi dari rencana pembagian keuntungan hari ini.
Pembagian keuntungan sendiri merupakan rencana insentif yang melibatkan banyak atau
semua karyawan dalam usaha bekerja dalam dalam meraih tujuan produktivitas perusahaan,
dengan hasil dilakukannya penghematan pada biaya dibagi antara karyawan dan perusahaan.
Selain Scanion, terdapat rencana pembagian keuntungan lain yang tidak kalah popular nya
yakni Lincoln, Rucker, dan rencana Improshare (Dessler, 2020).

Perbedaan dari semua rencana tersebut terletak pada bagaimana pemberi kerja
memutuskan bonus karyawan (Dessler, 2020)

1. Rumus Scanion

Biaya penggajian dengan total penjualan / total penjualan + peningkatan persediaan

(Dessler, 2020).

2. Lincoln

Karyawan bekerja berdasarkan pekerjaan yang dijamin. Dimana perusahaan

membagikan total keuntungan tahunan (dikurangi pajak 6% dividen pada pemegang saham
serta cadangan) setiap tahun di antara karyawan berdasarkan peringkat prestasi yang dimiliki.
Yang dalam hal ini juga sebagian besar perusahaan menyesuaikan rencana pembagian
keuntungan mereka (Dessler, 2020).

Rencana Pembayaran Berisiko Rencana

Pembayaran untuk kerja bisa mendukung upaya pengendalian biaya pemberi kerja.
Gaji pokok dan tunjangan mewakili sebagian besar dari biaya tenaga kerja, umumnya kedua
nya tidak terlalu bervariasi bahkan saat penjualan sedang merosot. Adanya pemotongan gaji
memiliki dampak buruk terhadap moral, apabila penjualan mengalami penurunan selama satu
tahun, biasanya akan sulit untuk memotong biaya tenaga kerja tanpa perampingan (penurunan
ukuran pada organisasi dan biaya yang dikerjakan administrasi dengan maksud akhir tertentu
untuk bisa meningkatkan efektivitas otoritatif, profitabilitas, dan agresivitas asosiasi). Dalam
rencana pembayaran penghasilan dengan risiko, karyawan akan menyetujui untuk
menempatkan sebagian (contoh 10%) dari gaji normal mereka terhadap risiko. Apabila dalam
hal ini mereka tidak mencapai tujuan dengan adanya kemungkinan mereka bisa mendapatkan
bonus yang lebih besar apabila mereka berhasil mencapai tujuan tersebut. Contohnya,
menempatkan sebagian gaji karyawan masuk kedalam “risiko” dengan mengganti 10% dari
upah tiap pekerja dan bonus 10% apabila perusahaan telah berhasil mencapai tujuan ditambah
dengan bonus tambahan 3% jika berhasil melebih tujuan sebelumnya (Dessler, 2020).

Rencana Kepemilikan Saham

Karyawan rencana kepemilikan saham karyawan atau yang disingkat menjadi ESOP
merupakan rencana pensiun atau insentif seluruh perusahaan, yaitu saat pemberi kerja
menyumbangkan sahamnya (bisa juga uang tunai yang nantinya akan dipakai untuk dapat
membeli saham yang dimaksud) ke perwalian yang dibentuk untuk membeli saham
perusahaan. Saham perusahaan untuk karyawan. Biasanya perusahaan akan memberikan
kontribusi ini pada kepercayaan tiap tahun, yang seimbang dengan total kompensasi
karyawan, sampai batas 15% dari kompensasi (Dessler, 2020).

ESOP sangat terkenal. Perusahaan menerima pengurangan pajak sebesar nilai pasar
yang wajar dari saham yang dialihkannya kepada orang yang telah diamanatkan menjadi
wali, itu juga bisa diklaim pengurangan pajak penghasilan untuk dividen yang dibayarkan
atas saham yang mempunyai ESOP karyawan, seperti yang dikatakan, tidak akan terkena
pajak hingga mereka menerima distribusi tersebut dari wali yang telah diamanatkan tadi,
umumnya saat masa pensiun. UU Keamanan Pendapatan Pensiun Karyawan (ERISA)
memberikan kemungkinan bagi perusahaan untuk melakukan pinjaman dari saham karyawan
yang dipegang dalam kepercayaan dan kemudian akan membayar Kembali pinjaman tersebut
sebelum pajak daripada dollar setelah pajak, insentif pajak lainnya (Dessler, 2020).

ESOP juga bisa memberikan bantuan bagi pemegang saham yang dipegang erat
(contoh, sebuah keluarga yang mempunyai semua saham bank regional kecil dan mempunyai
keinginan untuk menjual sebagian saham yang dimilikinya). Yang kemudian dalam hal ini
mereka mempercayakan nya sebagian sahamnya kepada ESOP. Perusahaan perbankan
memberikan kompensasi pada mereka (mungkin dengan meminjam uang) atas saham yang
mereka percayai, serta keluarga tersebut yang nantinya akan memakai dana itu untuk dapat
membeli aset lainnya (Dessler, 2020).

Sebuah studi menjelaskan bahwa ESOP berkorelasi dengan kinerja, namun mungkin
“budaya kooperatif yang bisa di bangun oleh kepemilikkan karyawan yang mendorong
kinerja tempat kerja yang lebih baik di perusahaan ESOP. Bagaimanapun dalam hal tanggung
jawab mengenai hukum dan fidusia untuk dana ESOP adalah dewan dan manajemen, mereka
harus mengelola dana dengan baik (Dessler, 2020).
OPSI SAHAM BERBASIS LUAS

Terdapat sebagian perusahaan yang memberikan penawaran “rencana opsi saham

berbasis luar” yang dimana semua atau sebagian besarnya karyawan bisa ikut berpartisipasi
di dalamnya. Pengertian dari apa yang dimaksud dengan opsi saham berbasis luas berkisar
setidaknya 20% dari karyawan perusahaan, sampai karyawan non-manajemen. Kemungkinan
dikarenakan rencana seperti itu mendorong adanya rasa kerjasama dan kepemilikan (sama
halnya dengan ESOP), setidaknya terdapat satu studi yang memberikan kesimpulan bahwa
perusahaan dengan rencana opsi saham berbasis luas ini mempunyai produktivitas dan
tingkat pertumbuhan tahunan yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan serupa (Dessler,
2020).

Akan tetapi di awal tahun 2000-an, cukup banyak perusahaan yang mengurangi ini.
Salah satu diantaranya adalah Microsoft yang justru memberikan sahamnya. Dengan UU
pajak saat ini, perusahaan harus memperlihatkan opsi sebagai biaya saat diberikan,
mengurangi daya tariknya sebagai hadiah “tanpa biaya” Microsoft serta yang lainnya terlihat
merasa membagikan saham alih-alih opsi saham merupakan cara yang lebih langsung dan
langsung untuk menghubungkan pembayaran dengan kinerja (Dessler, 2020).

Panduan Keterlibatan Karyawan Untuk

Insentif dan keterlibatan

Terdapat sebuah survei yang memberikan penjelasan mengenai pembayaran insentif

dalam mendorong keterlibatan karyawan. Dari 6.300 karyawan professional kompensasi yang
diminta oleh peneliti, 736 memberikan respons pada survei tersebut, dan 125 inilah yang
ditemukan oleh para peneliti (Dessler, 2020).

Pertama, walaupun dalam hal ini para professional percaya bahwa program
penghargaan ini membantu memberikan pengaruh pada keterlibatan karyawan, namun
banyak dari mereka yang tidak secara khusus memasukkan keterlibatan karyawan sebagai
salah satu tujuan dari rencana kompensasi mereka. Ada sekitar 60% setuju dan tidak setuju
bahwa “adanya keterlibatan karyawan dalam metrik kinerja dimasukkan kedalam program
variabel di perusahaan” namun hanya 37% yang setuju mengenai “bahwa dalam organisasi,
tingkat keterlibatan yang dikembangkan oleh manajer ini adalah faktor terpenting dalam hal
mengevaluasi kinerja” (Dessler, 2020).

Kedua, mereka yang memberikan kesimpulan bahwa cara yang memberikan efek
langsung untuk bisa mendorong keterlibatan karyawan dengan insentif merupakan untuk bisa
mengukur sejauh mana supervisor mendorong bawahan mereka untuk bisa terlibat
didalamnya dan memakai insentif dalam hal untuk menghargai supervisor untuk dapat
meningkatkan keterlibatan karyawan (Dessler, 2020).

Ketiga, bahkan jauh lebih penting dibandingkan penghargaan itu sendiri, melibatkan
karyawan dalam mengembangkan program merupakan “standar emas” untuk dapat
membangun kerja sama dan komitmen karyawan (Dessler, 2020).
 Intinya adalah jadikan peningkatan keterlibatan karyawan sebagai target formal dari
rencana kompensasi, menilai serta memberi insentif pada supervisor sebagian dilihat dari apa
mereka mengambil cara untuk bisa meningkatkan keterlibatan bawahan mereka dan apabila
mungkin mendapatkan masukan dari karyawan untuk merancang rencana insentif (Dessler,
2020).

Bagian step

IMPROVING PERFORMANCE: HR PRACTICES AROUND THE GLOBE

(MENINGKATKAN KINERJA: PRAKTEK SDM DI SELURUH DUNIA)

Other Stock Plans (Rencana Saham Lain)

Rencana saham lain adalah mengikat hadiah secara lebih eksplisit ke tujuan kinerja. Dalam
opsi saham, lebih banyak perusahaan yang memberikan berbagai jenis saham berbasis
kinerja. Dengan saham terbatas kinerja hingga kontingen eksekutif menerima bagiannya
hanya jika dia memenuhi target kinerja yang telah ditetapkan. Selanjutnya Dengan adanya
(berbasis waktu) rencana saham terbatas, perusahaan biasanya memberikan hak atas saham
tanpa biaya untuk eksekutif tetapi karyawan dibatasi untuk memperoleh (dan menjual)
saham, dan penghargaan dapat disita jika penerima berhenti dipekerjakan oleh perusahaan
untuk jangka waktu tertentu. Tidak seperti opsi, dengan opsi yang diindeks, harga
pelaksanaan opsi berfluktuasi dengan kinerja dari indeks pasar. Jika saham perusahaan tidak
lebih baik dari indeks, maka manajemen pilihan tidak berharga, dan pada opsi harga
premium, harga pelaksanaannya lebih tinggi dari harga penutupan saham, sehingga eksekutif
tidak dapat mengambil untung dari mereka sampai saham membuat keuntungan yang
signifikan (Dessler, 2020)

Potential Problems (Potensi Masalah)

Ada dua masalah mengganggu insentif eksekutif: yakni jangka pendek, dan kurangnya
jangkauan. Banyak rencana mendorong pemikiran jangka pendek ketimbang jangka panjang
pada saham.

Some Other Executive Incentives (Beberapa Insentif Eksekutif Lainnya)

Perusahaan menawarkan insentif eksekutif lainnya. Yakni beberapa memberi insentif kepada
eksekutif untuk tetap bersama dan memilih bersikap tegas. Karena hal tersebut penting ketika
eksekutif mungkin melarikan diri karena perusahaan lain atau bisa saja menguntit perusahaan
dengan niat untuk membelinya. Beberapa perusahaan juga menggunakan pinjaman sebagai
insentif, misalnya dengan menjamin pinjaman besar untuk direksi dan pejabat membeli
saham pada perusahaan (Dessler, 2020)