RESUME

Executing Strategy in Service Organizations

Mata Kuliah Advance Strategic Management

Dosen Pengampu:
Prof. Dr. Syukri Lukman, SE.MS

Disusun Oleh:
Kelompok 2
Fanisa Nowizar (2120522029)
Anggi Puspita Mayasari (2120522046)

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ANDALAS
2022
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

CHAPTER 12 - STRATEGI EKSEKUSI PADA PERUSAHAAN JASA

A. Pengantar
B. Kesamaan: Menjalankan Strategi dalam Bisnis Jasa
1. Strategi
2. Struktur Organisasi
3. Bakat, Kemampuan, dan Kebutuhan Program Pelatihan/Pengembangan Keterampilan
4. Insentif dan Kontrol
5. Kesimpulan Logis
C. Bisnis Jasa: Kemungkinan Perbedaan yang Mempengaruhi Strategi Eksekusi
1. Produksi dan Konsumsi Jasa
2. Apakah Layanan Bersifat Personal?
3. Masalah Pengukuran
D. Kategori atau Jenis Organisasi Layanan
1. Definisi Tujuan dan Strategi
2. Kontrol Profesional Versus Administratif
Otoritas administratif, hierarkis, atau "birokratis" tidak dapat dibiarkan untuk
menahan, menghadapi, atau meniadakan otoritas profesional. Dokter, profesor, dan
konsultan memiliki pengetahuan yang diperoleh dari pendidikan dan praktek, dan
keputusan kunci, dirasa, harus didasarkan pada kumpulan pengetahuan ini, bukan
pada otoritas birokrat atau kedudukan hirarkis dalam suatu organisasi. Profesional,
pada dasarnya, percaya bahwa model profesionalisasi mereka dan pengendalian diri
mengalahkan semua model pengendalian administratif atas hasil-hasil utama dan
bagaimana mencapainya.
Perusahaan konsultan besar terkadang menghadapi masalah prioritas dan kontrol.
Jelas ada dampak pada perencanaan dan pelaksanaan strategi di bawah inipandangan
berbasis profesional. Konflik terjadi karena sudut pandang berbenturan tentang apa
adalah masalah profesional dan administratif dan siapa yang harus
menyelesaikannya. Fungsi R&D independen sering menyukai "R" R&D, dengan
fokus pada ilmu atau penelitian yang menarik sendiri. Manajer dalam bisnis atau
fungsi yang membutuhkan bantuan dengan masalah nyata dalam fokus pasar yang
kompetitif lebih pada “D” R&D, pekerjaan pengembangan yang praktis dan
bermanfaat untuk solusi masalah.

2
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

Para peneliti misalnya, ilmuwan PhD, dokter, atau insinyur dengan gelar tinggi
sering kali menginginkan kedudukan profesional dan pengendalian diri atas definisi
dan pengembangan penelitian yang baik. Mereka menolak kontrol yang dipaksakan
oleh nonprofesional atau orang luar, termasuk manajer yang mencari layanan R&D.
Ini mungkin dilihat oleh praktisi bisnis sebagai elitis dan bertentangan dengan tujuan
organisasi. Bentrokan antara kontrol profesional dan administratif sering terjadi,
merusak pendekatan yang koheren untuk pelaksanaan strategi berdasarkan pekerjaan
unit R&D.
3. Pengetahuan dan Kekuatan
Keinginan profesional untuk mengontrol pengetahuan, serta strategi, tujuan, dan
evaluasi kinerja, hampir menjamin masalah tambahan dalam upaya organisasi dalam
perencanaan dan pelaksanaan. Pengetahuan terkodifikasi berbeda dari tacit
knowledge, dan lebih mudah dilakukan pengiriman dan kontrol karena tidak
terstruktur. Dalam organisasi layanan profesional berbasis orang, profesionallah yang
ingin mengontrol,
menginterpretasikan, dan menggunakan tacit knowledge (lmu yang didapatkan
melalui pengalaman, diskusi dengan pelanggan, serta trial and error. Sayangnya,
sering kali ilmu ini tidak tercatat dan hanya tersimpan di benak pemiliknya. Bahkan,
kadang tidak disadari bahwa tacit knowledge merupakan aset yang sangat berharga).
Profesional bekerja keras untuk mengontrol pengetahuan tacit. Hanya mereka yang
dapat menafsirkan, memahami, dan menggunakan pengetahuan tacit untuk tujuan
mereka sendiri dan organisasi.
4. Kesimpulan: Pengaturan yang Sulit untuk Eksekusi Strategi
Perumusan dan pelaksanaan strategi di banyak organisasi jasa mencerminkan
proses yang sama yang ditemukan di perusahaan berbasis produk. Bank, perusahaan
asuransi, maskapai penerbangan, dan banyak lainnya juga berfokus pada perubahan
organisasi, karena mereka beradaptasi dengan kondisi persaingan yang berkembang
dari waktu ke waktu. Kelompok nirlaba mewakili arena yang sangat sulit untuk
bertindak karena kurangnya tujuan keuntungan dan aktivitas yang berdedikasi dan
terfokus yang disediakan oleh tujuan tersebut. Kesulitan-kesulitan dalam organisasi
professional yang berbasis orang sbb:
 Visi strategi dan tujuan yang tidak jelas atau bersaing

3
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

 Pandangan bersaing dari staf profesional dan administrasi mengenai

definisi tujuan dan proses manajerial yang terkait dengan pencapaian tujua
n
 Kebutuhan profesional untuk pengendalian diri dan penekanan pada keahli
an atau pengetahuan sebagai dasar otoritas, daripada penekanan pada otori
tas hierarkis atau posisional
 Metrik pengukuran yang buruk di bidang layanan, termasuk ukuran aktivit
as nilai tambah, metrik kinerja, dan kepuasan pelanggan
 Keberadaan dan penggunaan kekuasaan atau pengaruh yang mendasari ke
putusan dan tindakan eksekusi strategi
E. Strategi Eksekusi di Organisasi Layanan Profesional People-Based
1. Setting Tindakan: Kasus Saling Ketergantungan Timbal Balik
Saling ketergantungan timbal balik adalah bentuk saling ketergantungan yang paling
kompleks dan paling sulit untuk dikelola dan dikoordinasikan. Secara realistis, ini me
ndefinisikan situasi di mana sebagian besar perumusan strategi dan keputusan ekseku
si dan tindakan dibuat dalam organisasi layanan profesional.

Ciri-ciri yang menentukan adalah:

a. Semua pemain secara rutin berurusan satu sama lain dan semua memiliki kepenti
ngan dalam beberapa hasil. Ini adalah struktur grup jaringan
b. Semua peserta, A sampai E, diperlukan untuk pengambilan keputusan. Semua ket
erampilan, fungsi, atau bidang keahlian yang diperlukan diperlukan untuk membu
at keputusan.
c. Pemain individu, tidak cukup untuk pengambilan keputusan. Dokter dan perawat
membuat keputusan tanpa kehadiran atau masukan dari administrator menjalanka
n risiko konflik yang nyata. Demikian pula administrator membuat keputusan tan
pa masukan dari dokter dan perawat.
d. Pengambilan keputusan dalam kondisi saling ketergantungan yang tinggi ini men
untut komunikasi yang efektif, interaksi tatap muka, dan klarifikasi tanggung jaw
ab dan akuntabilitas, dengan setiap pemain, kelompok, atau memahami perannya
sendiri dan peran orang lain dalam jaringan.
4
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

Bentuk saling ketergantungan dan karakteristik yang menentukan sering penting

untuk pengambilan keputusan dalam organisasi jasa profesional. Pemain kunci,
sederajat dalam proses pengambilan keputusan, harus berinteraksi, berkomunikasi,
dan mencapai kesepakatan tentang keputusan, termasuk yang terkait dengan
perumusan dan pelaksanaan strategi.

2. Setting Aksi: Kasus Saling Ketergantungan Timbal Balik

Keputusan tentang strategi dan tujuan strategis harus mendahului keputusan ekse
kusi strategi. Perusahaan konsultan memiliki layanan pelanggan dan profitabilitas seb
agai sasaran utama dan strategi yang menekankan diferensiasi atau dukungan kepemi
mpinan biaya dan menghasilkan kinerja yang konsisten dengan sasaran. Di perusahaa
n-perusahaan ini, kelompok eksekutif yang terdiri dari para profesional (pencipta pen
getahuan, ilmuwan, insinyur), bidang fungsional keahlian (TI, SDM), direktur progra
m, bahkan perwakilan klien atau industri bekerja sama untuk merumuskan rencana da
n menyusun persyaratan pelaksanaan.
Untuk memperjelas tujuan dan strategi, diperlukan pertemuan personel profesiona
l dan administratif utama; saling ketergantungan yang tinggi antara pengetahuan prof
esional, teknologi, dan keahlian fungsional menuntut interaksi dan diskusi tatap muka
Komunikasi adalah pusat untuk mencapai kesepakatan tentang tujuan dan metode un
tuk mencapainya. Tanpa interaksi dan komunikasi yang intens ini, tujuan dan strategi
yang ambigu akan tetap ada dan meningkatkan kesulitan memilih taktik atau langkah
eksekusi yang tepat. Tanpa kejelasan ini, konflik dan masalah lain pasti akan muncul
dalam organisasi profesional berbasis manusia.
Sebuah contoh yaitu dua rumah sakit di daerah Philadelphia. Pada hari Rabu, 18 J
uli 2012, Abington Health System dan Holy Redeemer Health System membatalkan
Merger yang telah diumumkan oleh kedua organisasi tiga minggu sebelumnya. Doro
ngan utama untuk pembatalan adalah tekanan ekstrim dari orang luar dan orang dala
m rumah sakit yang menentang larangan aborsi dan prosedur lain di Abington Health
System yang merupakan bagian dari perjanjian merger. Mengapa masalah ini dan per
putaran cepat terjadi? Merger seharusnya dapat mencapai skala ekonomi atau
efisiensi yang bermanfaat. Apa yang sangat salah adalah pelanggaran rumah sakit ter
hadap prinsip pengambilan keputusan yang diperlukan untuk sukses di bawah kondisi
timbal balik atau saling ketergantungan bersama. Pemain kunci diabaikan, menyebab
kan masalah. Para pemangku kepentingan penting berteriak ketika merger dan persya

5
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

ratannya terkait aborsi diumumkan. Anggota komunitas merasa kehilangan haknya ka

rena mereka tidak memiliki suara dalam hal rumah sakit "mereka" di Abington. Kelo
mpok pro-pilihan menyerang merger tersebut. Bahkan kelompok pro-life kesal karen
a larangan prosedur rumah sakit yang tidak diinginkan tidak cukup. Dokter menganca
m akan memboikot atau meninggalkan institusi gabungan, sangat kesal dan kecewa k
arena Abington dan Redeemer bahkan tidak berkonsultasi dengan mereka sebelum m
enandatangani Surat Resmi untuk merger. Interaksi tatap muka dan diskusi isu-isu
kunci tidak pernah terwujud, dan segelintir pembuat keputusan penting tidak pernah
terlibat dalam komunikasi dan jaringan keputusan yang ada di bawah kondisi saling
ketergantungan yang tinggi. Keputusan strategis dan operasional utama dalam
organisasi layanan profesional berbasisorang harus mempertimbangkan pemain
penting atau pembuat keputusan dan memastikan partisipasi mereka dalam jaringan
komunikasi pada tabel 12.1.
Dalam organisasi layanan profesional berbasis orang, keterlibatan dalam
pengambilan keputusan adalah persyaratan pertama untuk sukses. Tatap muka
diperlukan interaksi dan diskusi aktif. Tanggung jawab dan akuntabilitas harus
diperjelas, dengan peran pemain kunci diidentifikasi dengan jelas. Proses
penyelesaian konflik yang seringkali tak terelakkan tidak bisa dihindari; melainkan
prosedur atau proses untuk konfrontasi konflik harus dikembangkan dan digunakan
untuk memecahkan masalah utama yang terkait dengan eksekusi.
3. Mendefinisikan Metrik Pengukuran dan Kejelasan Sebab-Akibat
Beberapa organisasi jasa profesional memiliki masalah dengan pengembangan m
etrik atau hasil kinerja. Pertimbangkan kasus General Motors dan Facebook. Pada Me
i 2012, GM mengumumkan akan berhenti beriklan di Facebook karena merasa bahwa
iklan memiliki sedikit atau tidak ada dampak pada pembelian mobil konsumen. Pakar
pemasaran atau profesional di Facebook berpendapat sebaliknya, tetapi GM mencari l
ebih banyak bukti hubungan sebab akibat yang lebih jelas bahwa beriklan di Faceboo
k berdampak langsung pada penjualan. Organisasi jasa profesional sering menghadap
i masalah hubungan antara tindakan dan hasil ini, dengan hubungan yang tidak jela
s mengurangi kemanjuran yang dirasakan dari tindakan atau langkah eksekusi.
Organisasi layanan profesional berbasis orang, seperti lembaga pemerintah, meng
hadapi tugas yang sulit untuk menentukan metrik hasil yang jelas dan model sebab-ak
ibat yang menghubungkan tindakan dengan hasil. Ini adalah masalah umum di Admi
nistrasi Jaminan Sosial, Departemen Dalam Negeri, dan badan pemerintah lainnya. O

6
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

rganisasi atau lembaga ini dapat menggunakan proses pengambilan keputusan yang s
ama seperti yang disebutkan dalam pembahasanGambar 12.1 untuk menentukan metr
ik pengukuran yang disepakati dan jalur kausal menuju pencapaiannya, seperti yang
memang coba dilakukan oleh organisasiorganisasi ini saat ini.

Pendekatan dalam kondisi yang ditunjukkan padaGambar 12.1 tentu membutuhka

n pemikiran dan tindakan radikal, progresif, yang jelas lebih menuntut dan sulit darip
ada sekadar melakukan hal yang sama dan mengeluh tentang betapa sulitnya manaje
men. Memang, tidak selalu mudah atau layak secara politis untuk menyerang kekuran
gan metrik dan menunjukkan bagaimana mencapainya, tetapi perlu jika organisasi in
gin meningkatkan kemampuan manajemen dan eksekusi mereka.
4. Struktur dan Proses Koordinasi
Berfokus pada struktur organisasi dan proses terkait, seperti yang berhubungan de
ngan koordinasi dan integrasi, dapat membantu pengembangan pelaksanaan yang efe
ktif dalam organisasi profesional berbasis orang. Sekali lagi, tugas ini mungkin mena
ntang, tetapi penting untuk implementasi strategi dan rencana operasi yang efektif.
Firma hukum berubah untuk menangani peningkatan kompleksitas dan tuntutan
manajemen.
Model firma hukum berubah dalam hal struktur dan proses organisasi. Pengacara
bebas untuk melakukan pekerjaan hukum, sementara posisi manajerial diciptakan
untuk melakukan tugas-tugas non-hukum penting yang memengaruhi keuntungan. Ini
manajer baru sering membawa ide segar, bakat, teknologi, dan operasi prosedur
untuk perusahaan, membantu mengurangi biaya, mengatasi peluang baru, dan
umumnya mendukung strategi dan tujuan perusahaan.
5. Insentif Efektif
Tanpa insentif yang efektif, eksekusi gagal total. Insentif harus mendukung tujuan
yang disepakati dan memicu motivasi semua personel, termasuk profesional, menuju
hasil yang diinginkan. Identifikasi insentif datang hanya setelah para profesional dan
administrator secara terbuka mendiskusikan tujuan organisasi nirlaba dan peran pema
in yang berbeda dalam mencapai tujuan tersebut. Pada analisis terakhir, setelah upaya
bersama, para profesional di lembaga nirlaba ini setuju bahwa insentif memang ada,
meskipun tidak terlihat seperti industri perbankan investasi.
Pengaturan interaktif dan proses kelompok berat komunikasi Gambar 12.1 ikut be
rmain dalam sesi ini dengan personel nirlaba. Para profesional dan orang lain dalam o

7
Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas

rganisasi atau lembaga ini memang harus bekerja keras untuk menentukan insentif ya
ng efektif, tetapi tugas tersebut dapat dilakukan dan diperlukan. Profesional tidak dap
at bersembunyi di balik jubah metrik kinerja yang tidak dapat diukur dan keengganan
untuk mengembangkan insentif yang mendukung metrik tersebut. Perilaku mengelak
ini hanya dapat mengakibatkan ketidakmampuan organisasi nirlaba untuk membenar
kan apa yang mereka lakukan dan menjelaskan mengapa mereka layak mendapatkan
pendanaan dan perluasan anggaran.
6. Keputusan: Eksekusi di Organisasi Layanan Profesional Berbasis Orang
Organisasi layanan profesional berbasis orang dariGambar 12.1 memang menyaji
kan tantangan untuk pelaksanaan strategi yang efektif. Mereka dikelola secara keselu
ruhan atau sebagian oleh para profesional seperti pengacara, dokter, profesor, ilmuwa
n, insinyur yang mengandalkan pengetahuan atau keahlian dalam pengambilan keput
usan. Karyawan ini memilih kontrol diri profesional dan menghindari kontrol yang di
paksakan oleh sistem otoritas hierarkis atau birokratis. Konflik profesional-birokrasi t
elah lama ada dan mengganggu pengambilan keputusan dalam organisasi yang kompl
eks, termasuk keputusan tentang pembuatan strategi dan membuat strategi berhasil.
Organisasi layanan profesional berbasis manusia dapat membuat keputusan cerda
s tentang eksekusi, seperti layanan dan mitra nirlaba mereka. Organisasi dan agensi di
paling kanan Gambar 12.1, khususnya organisasi nirlaba, dapat menghadirkan tantan
gan, tetapi hal ini tidak membebaskan para profesional untuk berpartisipasi dalam akt
ivitas perumusan dan eksekusi strategi.
Pendekatan yang membantu untuk membuat strategi berhasil dimulai dengan meli
hat sebagian besar organisasi profesional berbasis orang yang dicirikan oleh tingkat s
aling ketergantungan timbal balik yang tinggi dan, akibatnya, membutuhkan proses k
eputusan, komunikasi, dan interaksi yang diuraikan di atas. Dalam pengaturan ini, pr
ofesional, administrator, dan pemangku kepentingan utama lainnya, termasuk pelang
gan, klien, atau bahkan personel pemerintah/pengaturan, perlu berinteraksi, menyadar
i bahwa semuanya penting untuk keberhasilan eksekusi.
Mereka perlu memahami bahwa kurang dari partisipasi penuh dari pemangku kep
entingan utama dan kurangnya kesepakatan dengan rencana aksi yang dipilih hanya d
apat menyebabkan hasil yang buruk, termasuk permainan kekuasaan, konflik, dan kin
erja yang tidak efektif. Pelaksanaan strategi dalam organisasi layanan profesional ber
basis manusia, baik dalam lingkungan nirlaba maupun nirlaba, adalah mungkin dan p
erlu.