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Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho

Professor Marcelo Edgard de Castro Faria


Mecfaria@yahoo.com.br
GESTÃO DO DESEMPENHO

Avaliar

Avaliar significa fazer um julgamento de valor (qualificar). Em nosso dia-a-dia estamos


sempre avaliando algo ou alguém. Para efetuar a compra de um bem, seja uma roupa, um
celular ou um carro, passamos por um processo de avaliação que, a partir de determinados
parâmetros ou características desejadas, determina nossa escolha. A forma como somos
atendidos, as informações prestadas pelo vendedor e a forma de pagamento também
influenciam nosso julgamento e decisão. Os parâmetros de avaliação variam de acordo com
nossos objetivos, valores pessoais e situação econômico-financeira (capacidade de compra).
A avaliação é de ordem pessoal, portanto os parâmetros variam de pessoa para pessoa.
Numa organização precisamos neutralizar, de certa forma, o efeito da diversidade humana.
Nesta apostila estaremos vendo como alinhar a avaliação de performance dos nossos
profissionais aos objetivos, valores e situação econômico-financeira da organização,
homogeneizando os parâmetros de julgamento através dos critérios de contribuição ao
negócio e desenvolvimento organizacional e profissional.

Conceito de Gestão

• Planejar – definir as ações e os resultados desejados


• Organizar – dividir atribuições, tarefas e responsabilidades
• Dirigir – acompanhar, ajustar e orientar as ações individuais no sentido dos objetivos
coletivos
• Controlar – verificar se os resultados planejados estão sendo alcançados

Conceito de Desempenho

Ato ou efeito de desempenhar, que por sua vez significa cumprir aquilo a que se estava
obrigado

Gestão da Performance - Objetivos

• Estabelecer e explicitar parâmetros (indicadores) de desempenho que contribuam para o


desenvolvimento do negócio e dos profissionais que atuam na organização
• Identificar hiatos entre o desempenho planejado e o apresentado pelos colaboradores
• Identificar profissionais com potencial para assumir novos desafios e responsabilidades
na organização - Plano de Sucessão e Carreira
• Estabelecer critérios transparentes para reconhecer e recompensar a boa performance
• Orientar plano de treinamento e desenvolvimento
• Orientar transferências e desligamentos

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Elementos de entrada do Sistema de Gestão do Desempenho

Gestão da Performance como Sistema

ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA

RETROALIMENTAÇÃO

A definição dos elementos que irão alimentar o sistema (parâmetros) de


avaliação é fundamental para a qualidade das informações de saída do
sistema
Os parâmetros devem ser representativos da eficácia (metas) e da
eficiência (métodos)
O Plano Institucional e a Estrutura Organizacional são fontes
importantes para o sistema

A administração tem a responsabilidade de estabelecer a direção e o conjunto de parâmetros


que deverão orientar as ações de seus colaboradores. Ela deve pensar na finalidade da
instituição, precisa estabelecer e priorizar objetivos, organizar e priorizar recursos a fim de
atingir os resultados desejados.

O processo de estabelecimento da direção compreende a definição do escopo do negócio


(”core business”), o estabelecimento de uma missão (razão de existir), uma visão de futuro
(meta de longo prazo), os valores (condutas que norteiam os relacionamentos externos e
internos), análise das variáveis ambientais (oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos
fracos) objetivos (resultados pretendidos), estratégias (caminhos escolhidos) e planos de
ação (detalhamento da ação) que serão executados pelos diversos profissionais da
organização.

A este conjunto de atividades dá-se o nome de Planejamento Estratégico. Cada etapa do


processo de planejamento tem sua importância para a gestão de um empreendimento e,
embora muitas empresas brasileiras não adotem formalmente um processo de
planejamento, este exercício potencializa o processo de tomada de decisões assertivas por
parte da administração e orienta, para uma mesma direção, as ações dos gestores e
colaboradores.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

N e g ó c io

M is s ã o V is ã o V a lo r e s

A m b ie n t e P o lí t ic a s

ESTRATÉGICO O b je t iv o s
LONGO PRAZO EMPRESA

E s t r a t é g ia s
TÁTICO
MÉDIO PRAZO ÁREAS / RECURSOS
P la n o s d e A ç ã o

OPERACIONAL
E xecu çã o TAREFAS / FUNÇÕES
CURTO PRAZO

Escopo do Negócio

“Nenhuma empresa pode ser boa em tudo, até porquê as empresas têm recursos
financeiros limitados e têm que decidir onde irão empregá-los” (Philip Kotler)

A definição do negócio ou o “core business” da organização, significa delimitar o seu


campo de atuação. Esta delimitação faz com que gestores e colaboradores tenham a exata
compreensão de que pode ser uma oportunidade de negócio e, com isso, passem a
concentrar seus esforços e recursos em projetos compatíveis com o domínio tecnológico ou
“core competence” da organização (C.K. Prahalad).

A definição da competência do negócio facilita o processo de identificação Valores e


mapeamento das competências funcionais que deverão estar explicitadas na descrição dos
cargos que formam o plano de cargos da organização.

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Definição da Missão

“Uma missão bem definida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade,
direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão
invisível que guia os funcionários para um trabalho independente mas coletivo na direção
da realização dos potenciais da empresa” - Philip Kotler

Missão é a razão de existir de uma organização. Seu texto deve fazer referências ao negócio
(o que fazemos), a sua metodologia e valores (como fazemos) e seus objetivos (por que
fazemos), não necessariamente nesta ordem.

Explicitar o texto da Missão pode ser um excelente exercício de alinhamento das


percepções sobre a finalidade da empresa. Quando isto é feito de forma participativa, com o
envolvimento de todos os gestores responsáveis pelo processo de tomada de decisão, ficam
evidenciadas as diversas percepções, por vezes antagônicas, originárias da cognição
humana. Promover o alinhamento destas percepções é fundamental para orientar o processo
decisório e homogeneizar as ações decorrentes.

Definição da Visão – Estabelecendo o “Norte”

A Visão de Futuro representa um objetivo empresarial de longo prazo. Este prazo varia de
três a dez anos, de acordo com o segmento em que se está atuando. A definição da
abrangência do prazo decorre da volatilidade das variáveis ambientais inerentes ao
segmento onde se atua. Empresas que atuam em segmentos de tecnologia de ponta,
costumam trabalhar com horizontes mais curtos em função da velocidade das mudanças
(informática, comunicação, eletro-eletrônicas, etc.); empresas de outros segmentos, onde a
mudança tecnológica não é tão intensiva, podem trabalhar com prazos de até dez anos
(construção civil, siderúrgicas, etc.)
Quanto mais explícita é uma visão, maiores serão as chances de convergência de esforços
no sentido de torná-la uma realidade.
A visão de futuro deve ser ambiciosa e desafiadora, mas factível, ou seja, condizente com
os recursos disponíveis e deve ser idealizada considerando as interferências e tendências
das variáveis ambientais.
A visão de futuro serve como referência para definição dos objetivos empresariais, ou seja,
os objetivos devem viabilizar, no tempo, tornar a visão uma realidade.

Valores – Definindo comportamentos e formatando a Cultura Organizacional

A definição de Valores (crenças ou princípios) da organização, serve para orientar o


processo decisório e minimizar o efeito da diversidade humana, dado que cada elemento da
coletividade organizacional possui valores próprios decorrentes de sua educação e
experiência de vida.
Os valores orientam a definição de políticas e representam as práticas da organização e não
o seu discurso; logo, devem ser disseminados e incorporados nas ações do dia-a-dia de
gestores e colaboradores.

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As organizações estabelecem, através de seus valores, qual deverá ser a conduta no trato
com os clientes, fornecedores, colaboradores, acionistas, concorrentes e a própria
sociedade.
Portanto, podemos dizer que os valores regulam as relações internas e externas e são a base
da cultura organizacional e responde pela maioria dos aspectos relacionados ao clima
organizacional.

Os valores têm um impacto direto na imagem da instituição e fazem parte dos bens
intangíveis que compõem o seu capital intelectual (Aproximatión al capital intelectual de
las empresas – Montserrat Sierra Fernández e Alfonso A. Rojo Ramirez – Universidad de
Almeria)

As Variáveis Ambientais – Identificando e monitorando as variáveis chaves do negócio

As organizações se caracterizam como sistemas abertos, portanto sujeitas a interferências


do meio ambiente da mesma forma que nele interfere através de seus produtos e serviços.
A partir da análise ambiental, são formulados os objetivos, as estratégias e os planos de
ação das organizações, de forma a potencializar seus pontos fortes, minimizar seus pontos
fracos, aproveitar as oportunidades e se proteger contra as ameaças que se impõem no meio
ambiente.

Pontos Fortes (Strengths) - Variáveis internas cujo comportamento ou tendência


representam uma vantagem competitiva em relação à concorrência
Pontos Fracos (Weaknesses) - Variáveis internas cujo comportamento ou tendência
representam uma desvantagem competitiva em relação à concorrência
Oportunidades (Opportunities) - Variáveis externas cujo comportamento ou tendência
atuam como força impulsionadora do negócio
Ameaças (Threats) - Variáveis externas cujo comportamento ou tendência atuam como
força inibidora do negócio

Objetivos - Indicadores de Resultados

Considerando os resultados da análise ambiental, são formulados os objetivos que irão


viabilizar a Visão de Futuro definida pela administração. Os objetivos representam um
conjunto de metas quantificadas e/ou qualificadas que estão alinhadas para permitir
alcançar os resultados pretendidos no longo prazo. Eles podem ter prazos e objetivos
distintos, podem ser interdependentes e complementares, podem ser distribuídos entre as
diversas unidades administrativas e podem ser relativos a qualquer um dos quatro
elementos da análise ambiental (SWOT); as únicas condições indispensáveis aos objetivos
é que sejam representados por indicadores mensuráveis (quantitativamente e/ou
qualitativamente) e contribuam de forma direta e/ou indireta para realização da Visão de
Futuro.

A Competitividade como Fator de Sobrevivência,

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A competitividade das organizações está associada à sua eficácia e sua eficiência.

A eficácia está relacionada à capacidade de atingir objetivos e cumprir a missão


empresarial (“knowwhy”).

Os indicadores de eficácia estão associados às metas ou produtos das atividades


desenvolvidas na organização. As unidades organizacionais possuem metas permanentes
(rotinas) e/ou temporárias (projetos), que são distribuídas entre os diversos cargos/funções
que fazem parte daquela unidade (o cargo é a menor estrutura formal de uma organização).
A estrutura organizacional determina:

 o quê deve ser feito – as atividades e os produtos (resultados esperados) gerados por
cada atividade
 onde deve ser feito e – o que compete a cada unidade organizacional (delegação)
 porquê deve ser feito – lógica que interliga as diversas atividades e produtos das
unidades e criam o sistema operacional

As metas podem ser facilmente identificadas por verbos associados à missão da unidade
organizacional, seja ela uma área ou um cargo. A área de vendas ou o vendedor tem que
vender; a área de produção ou o operador de máquinas deve produzir; a área de
contabilidade ou o analista contábil deve gerar informações contábeis, etc..

É através do processo de planejamento que as organizações determinam o quanto e


quando cada estrutura deve prover para que haja harmonia entre as diversas unidades
organizacionais.

Os indicadores de eficácia também podem ser classificados como indicadores de


qualidade. Isto porque a meta, normalmente, é desenhada no sentido de atender às
necessidades de um usuário, que pode ser um cliente interno (outra unidade organizacional)
ou externo (consumidor final).

Dizemos que “algo” tem qualidade quando este “algo” atende às nossas expectativas
explícitas (manifestadas espontaneamente) e/ou implícitas (não manifestadas, mas
esperadas).

Os indicadores de qualidade podem ser objetivos e/ou subjetivos. Dizemos que um


indicador é objetivo, quando ele é auto-explicativo e de fácil entendimento. Normalmente
os indicadores objetivos são expressos por especificações de senso comum. Por exemplo:
uma meta física e/ou financeira de venda (número de novos clientes, receita mensal de
vendas, número de atendimentos, etc.). Quando os indicadores são mensurados através de
adjetivos do tipo: “portátil”, “confiável”, “seguro”, “belo”, etc., ganham características
subjetivas, pois dependem da cognição alheia. Os indicadores subjetivos necessitam ser
conceituados para que não haja interpretações diferentes sobre o que irá satisfazer as
necessidades do usuário e facilitar o processo de julgamento de valor (ter ou não ter

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qualidade). É o que nós chamamos de “especificação”. A especificação é a tradução, na
forma de requisitos, dos requisitos a serem atendidos para gerar o efeito de satisfação no
usuário. Por exemplo: quando um usuário diz que o produto deve ser portátil, devemos
traduzir este adjetivo (requisito) em dimensões do tipo: altura, largura, diâmetro, peso, etc.
(especificações) de forma que possamos verificar, objetivamente, se as necessidades foram
atendidas (qualidade).

Os indicadores de eficiência, por sua vez, estão associados ao como fazemos. Isto envolve
a administração dos recursos de produção, dos processos organizacionais e dos métodos de
trabalho (“knowhow”).

Os indicadores de eficiência estão associados aos métodos e recursos utilizados para


realização das atividades organizacionais. Eles determinam como os recursos são
empregados (tempo, matéria-prima, equipamentos, mão-de-obra, etc.) estabelecendo e
criando o “modus operandi” das atividades.

Os indicadores de eficiência também podem ser classificados como indicadores de


produtividade – os indicadores de produtividade são de natureza objetiva. Normalmente
traduzidos em números ou percentuais, eles estabelecem a relação entre produtos/insumos.
Eles representam o quanto foi utilizado de recursos para gerar uma determinada quantidade
de produtos (satisfação das necessidades dos usuários). A produtividade pode ser afetada
pelo método empregado (tecnologia de transformação de insumos em produtos), ou pelo
profissional responsável pela execução da atividade (domínio das competências necessárias
para a execução das atividades).

A efetividade de uma organização representa a soma da eficácia com a eficiência, ou seja, a


capacidade de atingir objetivos com menos recursos e, conseqüentemente, gerando
resultados superiores aos da concorrência.

Indicadores
Efetividade

Produto Processo
Eficácia Eficiência

Empresa Metas Métodos Recursos


Área Políticas
Setor Normas
Cargo Indicadores Procedimentos

Qualidade Produtividade

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Estratégias – Definindo meios para alcançar os objetivos

“Estratégia: arte de aplicar os meios disponíveis ou explorar condições favoráveis com


vistas a objetivos específicos” – Dicionário Aurélio Buarque de Holanda Ferreira.

A estratégia é o meio escolhido para se alcançar objetivos específicos. Um único objetivo


pode ser alcançado de diversas maneiras. A definição de qual estratégia a ser empregada
decorre da análise de causa e efeito ou simulações feitas entre as diversas possibilidades
que uma organização tem para um mesmo fim ou objetivo. Para escolha da estratégia a ser
empregada, uma gama enorme de informações são colhidas e analisadas, simulações são
feitas e a que apresentar melhor relação de custo/benefício, normalmente, é a escolhida e
implementada.

As estratégias são importantes para alocação dos recursos e esforços. Uma organização
pode aumentar suas vendas de diversas formas:

• aumentando a exposição na mídia;


• aumentando os pontos de venda do produto;
• fazendo promoções;
• lançando ou inovando produtos;
• aumentando a equipe de venda;
• treinando a equipe de venda, etc..

A análise e escolha das diversas opções irá determinar a forma como a organização irá
mobilizar seus recursos, e isto passa a ser detalhado em Planos de Ação.

Planos de Ação – Alocando recursos e detalhando as ações

Os Planos de Ação representam um desdobramento dos objetivos e estratégias e é onde se


definem: as metas operacionais, os resultados esperados, as etapas, os prazos, as
responsabilidades, os locais e os custos inerentes. O detalhamento do plano de ação deve
ser suficiente para estabelecer os resultados esperados, determinar as etapas ou marcos
importantes, estabelecer as responsabilidades e prazos e definir o investimento necessário.
O quadro a seguir apresenta a técnica dos 5W’s e 2H’s que representam os elementos
básicos de um plano de ação.

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5 W e 2 H’s - Plano de ação


• What • O quê deve ser feito (objetivo)

• Why • Por quê deve ser feito (resultados esperados)

• How • Como deve ser feito (estratégia - etapas)

• Where • Onde deve ser feito (local, área, setor)

• When • Quando deve ser feito (prazo)

• Who • Quem deve fazer (responsáveis)

• How Much • Quanto custa fazer (orçamento)

Os Planos de Ação devem ser programados segundo alguns critérios:

Critério da Precedência - algumas ações precisam estar concluídas para que outras
possam se iniciadas
Critério da Harmonia – ações que combinam competências de áreas distintas precisam ser
programadas em conjunto, estabelecendo prazos e responsabilidades compatíveis com seus
recursos
Critério da Prioridade – Como os recursos são limitados, a administração precisa
estabelecer prioridades para os Planos de Ação.

É através dos planos de ação que o sistema de gestão do desempenho consegue capturar
parâmetros individuais de resultados. Os resultados esperados são parâmetros de qualidade
(fazer o que é certo) e a utilização dos recursos, incluindo o fator tempo, representam os
parâmetros de produtividade (fazer do modo certo).

Planejar é como jogar xadrez. As condições básicas para se ter chances de sucesso é
conhecer as regras do jogo (mercado), como cada peça se movimenta e seu poder ofensivo
e defensivo (ambiente e recursos); O objetivo final do jogo é dar o xeque mate no
adversário (Visão de Futuro); para chegar ao xeque mate, precisamos definir movimentos
intermediários que nos coloquem em vantagem em relação ao oponente (objetivos); definir
de que forma (estratégia) e em que ordem iremos mobilizar nossas peças (recursos), assim
como observar a reação do oponente a cada movimento feito (acompanhamento); fazer as
adaptações necessárias a cada movimento não previsto feito pelo oponente e rever nosso
objetivos intermediários e estratégias (adaptação ao ambiente).

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Estrutura – Organizando tarefas e responsabilidades

Estrutura Organizacional
Á re a As estruturas são criadas para organizar e realizar as
tarefas inerentes à operação.
Ao se definir uma estrutura, atribui-se à mesma uma
finalidade, um conjunto atividades que deverão ser
S e to r desenvolvidas, os produtos/serviços que resultantes
destas atividades e um conjunto de competências
necessárias para a execução das mesmas.
As estruturas funcionam de forma interdependente,
P ro c e s s o criando os sistemas operacionais.
Os sistemas operacionais formam uma cadeia de
processos onde o processo anterior atua como fornecedor
e o processo posterior como cliente. Esta cadeia de
clientes e fornecedores iniciam nos clientes externos e
C a rg o /fu n ç ã o terminam nos fornecedores externos, permeando toda a
organização.

“A estratégia define a estrutura”. Esta máxima em administração traduz a lógica de que a


escolha dos caminhos para atingir os objetivos irá determinar o “modus operandi” da
organização.

Neste sentido, as atividades são agrupadas formando os processos de trabalho e a


integração destes formam os sistemas operacionais.

Os processos permeiam toda a organização e são interligados de forma que um processo


alimenta outro. Podemos dizer que um processo é fornecedor quando o produto de suas
atividades serve como matéria-prima para outro processo, que neste caso é o cliente. Este
ciclo forma uma cadeia de clientes e fornecedores que tem início no fornecedor externo e
culmina no cliente externo, conforme diagrama a seguir.

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Estruturas

SISTEMAS

Processos Processos
Fornecedores Clientes
de Apoio Fim

Planejamento Atendimento
Controle Vendas
Suprimentos Assistência Técnica

A menor estrutura organizacional de uma empresa é definida como cargo ou função. Assim
como as demais instâncias da estrutura organizacional, os cargos/funções possuem
responsabilidades, atuam em diversas atividades e geram alguns produtos. Contudo, a ele
são atribuídas outras características que não fazem parte das demais estruturas. São as
competências. As competências representam o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que só podem ser atributos do Homem.

Cargos/ Funções
Missão: Objetivo permanente
Responsabilidades: Autonomia/delegação
Processos: Atividades sob sua responsabilidade
Produtos: Resultados esperados do seu trabalho
Competências: Conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes requerido para execução das atividades previstas

C o m p e t ê n c ia s

C o n h e c im e n t o s H a b i l id a d e s A t it u d e s

F o rm a ç ã o A p ic a ç ã o p r á t ic a A f o r m a d e fa z e r
In fo rm a ç ã o E x p e r i ê n c ia C o n te x t u a liz a r
S aber S a b e r fa z e r

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Os cargos são organizados por afinidade e formam a estrutura de cargos que representa as
diversas possibilidades de carreira dentro da organização. Esta estrutura é, normalmente,
apresentada de forma hierárquica nos organogramas, onde as posições superiores
representam os cargos de comando. Quanto mais alta a posição na estrutura, maior será o
poder de mando. Estas estruturas são afuniladas no topo, indicando que a competição é
grande e que somente os profissionais com maior potencial chegarão lá.

Estrutura de Cargos
P r e s id e n t e

A s s e s s o r ia A u d i t o r ia

D ir e t o r D ir e to r D ir e t o r D ir e to r

C h e fe Á re a C h e fe d e Á re a C h e fe d e Á re a

C h e fe d e S e to r C h e fe d e S e to r C h e fe d e S e to r

C a r g o S e n io r

C a r g o P le n o A estrutura de cargos, com suas


descrições, nos fornece elementos para
C a r g o J u n io r
definir o plano de sucessão e o plano de
E s t a g i á r io carreira dentro da organização

As organizações que trabalham com Plano de Sucessão, procuram identificar os


profissionais com potencial para assumir novos desafios na estrutura organizacional. O
critério de avaliação deve ser diferenciado entre cargos gerenciais e técnicos, mas não se
prende somente ao domínio de competências e/ou resultados apresentados na função.
Outras considerações devem fazer parte da análise quando a mudança implica em uma nova
função, com características distintas das que o profissional vinha exercendo. A figura
abaixo lista algumas das considerações que podem ser feitas ao avaliar candidatos à
sucessão.

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Plano de Sucessão
Potencial

Aptidões
Resultados apresentados
Técnicas - Gerenciais

Auto-desenvolvimento Características pessoais

Ambição profissional Imagem profissional

Responsabilidades com relação ao processo de avaliação:

Alta Administração:
 Estabelecer o Plano Estratégico definindo a Missão, Visão de Futuro, Valores e
Objetivos a serem alcançados. Estes parâmetros são fundamentais para o
desdobramento de ações nos níveis tático (gerência) e operacional (colaboradores).
 Atribuir responsabilidades e objetivos para cada área/gestor e prover os recursos
necessários à execução do Plano.
 Definir a política e o modelo de avaliação a ser implementado, de acordo com as
características do seu negócio e sua cultura organizacional.
 Acompanhar e avaliar o desempenho da equipe gerencial realizando feedbacks que
alinhem as ações no sentido do Plano Estratégico estabelecido.
 Identificar potenciais sucessores e promover seu desenvolvimento para futuras
responsabilidades na organização.

Média Gerência:
 A partir da definição da Visão, dos Objetivos e Valores, analisar e propor as melhores
Estratégias e Planos de Ação para sua área.
 Atribuir responsabilidades e objetivos para sua equipe e prover os recursos necessários
à execução das atividades de rotina e projetos.
 Identificar novas competências necessárias à sua equipe.
 Identificar e propor à Alta Administração melhorias no processo de avaliação.
 Acompanhar e avaliar o desempenho da sua equipe realizando feedbacks que alinhem
as competências e as ações no sentido das Estratégias estabelecidas.
 Identificar potenciais sucessores e promover seu desenvolvimento para futuras
responsabilidades na organização.

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Colaboradores:
 A partir das Estratégias e Planos de Ação definidos pela gerência, realizar as atividades
programadas em rotinas e/ou projetos.
 Tirar proveito das reuniões de feedback para identificar aspectos que devam ser
desenvolvidos para aprimorar sua performance.
 Realizar análise crítica da sua própria performance com vistas à aquisição e/ou
aprimoramento das competências necessárias ao seu aprimoramento profissional.
 Desenvolver novas competências visando o progresso profissional.
 Identificar e propor à Gerência melhorias no processo de avaliação.

Existem aspectos bastante distintos entre uma carreira técnica e uma carreira gerencial. A
segunda, demanda competências no campo das habilidades sociais que são detalhadas por
Goleman em seu livro sobre inteligência emocional.

A teoria pesquisada por Daniel Goleman, que contrapõem a importância da inteligência e


habilidades cognitivas e a inteligência e habilidades emocionais para o sucesso profissional
das pessoas foi abordada no livro “Trabalhando com a Inteligência Emocional”, editado
pela OBJETIVA.

Daniel Colleman, após pesquisa sobre as teorias de Howard Gardner (Harvard), Peter
Salovey (Yale) e John Mayer (New Hampshire) e Reuven Bar-On (Israelense), criou uma
versão/adaptação que abrange cinco competências emocionais e sociais básicas:

Auto-percepção: saber o que estamos sentindo num determinado momento e utilizar as


preferências que guiam nossa tomada de decisão; fazer uma avaliação realista de nossas
próprias capacidades e possuir uma sensação bem fundamentada de autoconfiança.

Auto-regulação: lidar com as próprias emoções de forma que facilitem a tarefa que temos
pela frente, em vez de interferir com ela; ser consciencioso e adiar a recompensa a fim de
perseguir as metas; recuperarmo-nos bem de aflições emocionais.

Motivação: utilizar nossas preferências mais profundas para impulsionar-nos e guiar-nos


na direção de nossas metas, a fim de nos ajudar a termos iniciativa e a sermos altamente
eficazes, e a perseverarmos diante de reveses e frustrações.

Empatia: pressentir o que as pessoas estão sentindo, ser capaz de assumir sua perspectiva e
cultivar o rapport (identificação) e a sintonia com uma ampla diversidade de pessoas.

Habilidades sociais: lidar bem com as emoções nos relacionamentos e ler com precisão
situações sociais e redes; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades para liderar,
negociar e solucionar divergências, bem como para a cooperação e o trabalho em equipe.

A inteligência emocional refere-se à capacidade de identificar nossos próprios sentimentos


e dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro de nós e em
nossos relacionamentos.

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Nossa inteligência emocional determina nosso potencial para aprender as habilidades que
estão baseadas nos cinco elementos: auto-percepção, motivação, auto-regulamentação,
empatia e aptidão natural para os relacionamentos.

Apenas possuir um alto grau de inteligência emocional não assegura que uma pessoa terá
adquirido as competências emocionais que têm importância para o trabalho. Isso significa
simplesmente que possui um excelente potencial para adquiri-las.

A MOLDURA DE COMPETÊNCIA EMOCIONAL

Competência Pessoal - Essas competências determinam como lidamos conosco

Auto-percepção - Conhecer os próprios estados interiores, preferências, recursos, intuições

• Percepção emocional: Reconhecer as próprias emoções


• Auto-avaliação precisa: Conhecer os próprios pontos fortes e limitações
• Autoconfiança: Certeza do próprio valor e capacidade

Auto-regulação - Lidar com os próprios estados interiores, impulsos e recursos

• Autocontrole: Lidar com emoções perturbadoras e impulsos


• Merecer confiança: Manter padrões de honestidade e integridade
• Ser consciencioso: Assumir a responsabilidade pelo desempenho pessoal
• Adaptabilidade: Flexibilidade para lidar com as mudanças
• Inovação: Sentir-se à vontade e aberto diante de novas idéias, enfoques e novas
informações

Motivação - Tendências emocionais que guiam ou facilitam o alcance de metas

• Vontade de realizações: Esforçar-se para melhorar ou satisfazer um padrão de


excelência
• Dedicação: Alinhar-se com as metas do grupo ou organização
• Iniciativa: estar pronto para agir diante das oportunidades
• Otimismo: Persistência na perseguição das metas a despeito de obstáculos e reveses

Competência Social - Essas competências determinam como lidamos com


relacionamentos

Empatia -Percepção dos sentimentos, necessidades e preocupações dos demais

• Compreender os outros: Pressentir os sentimentos e perspectivas dos outros e assumir


um interesse ativo por suas preocupações

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• Orientação para o serviço: Antever, reconhecer e satisfazer as necessidades dos
clientes
• Desenvolver os outros: Pressentir as necessidades de desenvolvimento dos outros e
melhorar sua habilitação
• Alavancamento da diversidade: Cultivar oportunidades através de diferentes tipos de
pessoas
• Percepção política: Ler as correntes emocionais e os relacionamentos de poder de um
grupo

Aptidões Sociais - Aptidão natural para induzir nos outros as respostas desejáveis

• Influência: Implementar táticas eficazes de persuasão


• Comunicação: Emitir mensagens claras e convincentes
• Liderança: Inspirar e guiar grupos e pessoas
• Catalisador de mudanças: Iniciar ou administrar as mudanças
• Gerenciamento de conflitos: Negociar e solucionar desacordos
• Formação de vínculos: Estimular os relacionamentos produtivos
• Colaboração e cooperação: trabalhar com outros, rumo a metas compartilhadas
• Capacidade de equipe: Criar uma sinergia de grupo, buscando atingir metas coletivas

Goleman teve acesso a modelos de competência de 181 funções diferentes, extraídos de


121 companhias e organizações pelo mundo afora, cuja força de trabalho total chegava a
milhões de indivíduos. O que Goleman fez foi comparar as competências listadas, pela
gerência de cada organização, como essenciais para um trabalho, função ou campo
determinado, que podiam ser classificadas como aptidões puramente cognitivas ou técnicas,
com as competências emocionais. O resultado apresentado pela pesquisa foi que 67% -
duas entre três - das capacidades julgadas essenciais para um desempenho eficaz eram
competências emocionais. Em comparação com o QI e conhecimento especializado, a
competência emocional tinha o dobro da importância. Essa resposta se manteve em todas as
categorias de trabalho e em todos os tipos de organização. Esta relação foi confirmada por
um estudo feito, em quarenta organizações, pela Hay/McBer.

Segundo as observações de Goleman, quanto mais alto o cargo/função maior a importância


da inteligência emocional. Nas camadas inferiores da complexidade do trabalho, há uma
relação mais ou menos direta entre a capacidade cognitiva de uma pessoa e seu
desempenho (estudo feito por John Hunter da Universidade de Michigan, Frank Schmidt e
Michael Judiesh da Universidade de Iowa - valor econômico de pessoas de alto
desempenho em comparação com o da média ou daqueles de fraco desempenho).

Resultados- Em busca da Efetividade

A busca de resultados deve ser a tônica da administração. Os resultados são decorrentes da


forma como conduzimos nossas ações no sentido da nossa Visão e da nossa Missão.

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Tornar o trabalho produtivo e o trabalhador realizado é o grande desafio da administração.
O Homem é o mais nobre dos recursos produtivos, por sua capacidade de criar, adaptar e
inovar. Ele representa o capital intelectual, recurso produtivo de maior valor agregado da
organização.

O capital intelectual é inerente ao Homem. Ele agrega valor à organização quando este
conhecimento se transforma em produtos, processos e políticas (capital estrutural).

Os produtos/serviços são os meios pelos quais as organizações alcançam sua eficácia, que
por sua vez está associado à satisfação de necessidades de clientes (internos ou externos) e
relacionados diretamente com o cumprimento de sua Missão.

Os processos são os meios pelos quais as organizações alcançam sua eficiência. Eles estão
diretamente relacionados ao método, tecnologia e recursos empregados e são determinantes
do custo de operação e sua competitividade no mercado.

As políticas são os meios pelos quais as organizações tangibilizam seus valores. Elas
regulam os relacionamentos internos e externos, estabelecendo o código de conduta e
orientando o processo decisório

Os Recursos Humanos são o principal ativo das organizações e para que esse ativo dê o
melhor rendimento é preciso fazer com que ele esteja motivado, preparado, organizado e
alinhado ao plano organizacional.

O sistema de Gestão do Desempenho será efetivo na medida em que conseguir traduzir em


parâmetros de avaliação as metas contidas no plano institucional e as responsabilidades e
competências definidas pela estrutura organizacional. Quanto mais específico for o
conjunto de parâmetros, maior será a precisão de diagnóstico do desempenho.

Cargos de mesma denominação, por vezes, respondem por funções distintas na


organização, exigindo uma adequação dos fatores de desempenho às características
específicas da função exercida. Dependendo do porte da organização, a personalização do
instrumento de avaliação irá demandar o emprego de sistemas informatizados, devido à
complexidade operacional envolvida. O emprego de formulários manuais ou eletrônicos
demandaria um tempo excessivo de tabulação e atrasaria a informação necessária ao
processo decisório (a informação é um bem perecível). Existe uma gama de opções de
sistemas informatizados no mercado hoje em dia, que podem ser facilmente acessadas pela
internet.

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Processamento – escolhendo a metodologia e definindo o processo

Gestão da Performance como Sistema

ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA

RETROALIMENTAÇÃO
A definição do método de avaliação está diretamente associado à
cultura da organização. A adoção de modelos autocráticos (centrados na
chefia), democráticos (múltiplas fontes) ou liberal (auto-avaliação), vai
depender dos valores compartilhados pela estrutura de poder.

Um sistema pode ser manual ou informatizado. A diferença está na complexidade


operacional, na velocidade de processamento dos dados e geração de informações
gerenciais. Como mencionado no primeiro capítulo, as mudanças não respeitam o tempo
das organizações. Elas simplesmente acontecem, estejam ou não preparadas.

Um sistema informatizado permite uma maior agilidade no processamento, tratamento e


recuperação das informações, o que é aconselhável para organizações de médio e grande
porte que possuem estruturas mais complexas.

O emprego de formulários manuais é possível quando a organização apresenta poucos


cargos/funções e o modelo de avaliação é centrado na percepção da chefia imediata. Cabe
neste caso o emprego de planilhas Excel ou formulários em Word para facilitar a
distribuição e recebimento dos formulários. A tabulação e tratamento das informações será
feita de modo manual e normalmente pela área de Recursos Humanos, o que demandará
algum tempo da equipe responsável.

As organizações que possuem uma grande variedade de cargos/funções e/ou que empregam
modelos de avaliação que envolve outras percepções além da chefia imediata, devem
procurar adotar sistemas informatizados que facilitam a tabulação, tratamento,
armazenamento e recuperação dos dados (automático).

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A cultura organizacional influencia na escolha do modelo de avaliação a ser empregado, na
medida em que ela representa os valores praticados pela administração. Conforme o estilo
de liderança, o modelo de avaliação pode assumir características distintas. Estas
características serão determinantes na seleção dos parâmetros de avaliação (o que é
importante), na escolha de quem deve avaliar (quem julga o desempenho) e na definição
das ações decorrentes (uma vez apurados os resultados, o que se fará a respeito).

Modelo de Avaliação
• Cultura organizacional
– Autocrático: percepção do chefe
– Democrático: múltiplas fontes
– Liberal: auto-avaliação
• Periodicidade
– Ciclo de negócio (mensal, bimestral, trimestral,
quadrimestral, semestral ou anual)
• Tratamento estatístico
– Avaliações tendenciosas
• Instrumento de avaliação
– Escala gráfica, escolha forçada, pesquisa de campo,
incidentes críticos, matriz funcional, outras

A Cultura Organizacional define o estilo de liderança e o modelo de avaliação, que pode ser
autocrático, liberal ou democrático, conforme demonstra o quadro a seguir:

Liderança Autocrática Liderança Liberal Liderança Democrática


O grupo ou o indivíduo
As diretrizes são debatidas e
toma suas próprias
O Líder toma as decisões de decididas pelo grupo, que é
Decisão decisões com pouca ou
forma autônoma estimulado e assistido pelo
nenhuma participação do
líder
Líder
O líder apresenta apenas
O líder determina as tarefas,
alternativas variadas ao O grupo determina as técnicas
Programação à medida que se tornam
grupo e fornece para atingir o alvo. O líder
dos Trabalhos necessárias e de maneira
informações, desde que atua como conselheiro
imprevisível para o grupo
solicitadas
As tarefas e escolha dos
O líder determina a tarefa de Divisão de tarefas a critério do
colegas são determinadas
Divisão do cada um e qual seu grupo e cada membro escolhe
pelo grupo, sem a
Trabalho companheiro de trabalho seu colega de tarefa
participação do líder
O líder se posiciona como um
O líder não avalia ou
Líder dominador nos elogios membro do grupo, sem muitas
Participação regula o curso das coisas.
e críticas ao trabalho de cada atividades. É objetivo e se
do Líder Comenta quando
um baseia em fatos para elogios e
perguntado
críticas

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O modelo formal ou explicitado pela organização é que determina a responsabilidade pelo


processo. Ele pode ser do tipo conservador, baseado na percepção da chefia imediata;
liberal onde é solicitado que cada empregado se auto-avalie ou democrático, onde as
pessoas que podem contribuir para melhorar a performance do avaliado são instadas a
participar do processo e manifestar suas percepções.

Modelo centrado na visão do Chefe

SUPERIOR

AVALIADO

Algumas empresas adotam a avaliação conjunta entre o chefe e o subordinado, onde a idéia
é chegar a um consenso sobre o desempenho. Em alguns ambientes mais liberais, os
subordinados também avaliam seus superiores que encaram este feedback como uma forma
natural de melhorar as relações de trabalho e a performance da função gerencial.

Modelo Liberal

SUPERIOR

AVALIADO

Auto-avaliação

Algumas organizações formam um comitê formado pelos principais executivos da empresa


e pelo responsável pela gestão de pessoas (muitas das vezes este papel é exercido pelo
chefe do DP).

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São normalmente organizações pequenas e com a operação centralizada num único
escritório, de tal forma que todos se conhecem e a interação entre os avaliados e avaliadores
é constante.
Apesar de ser um modelo de múltiplas fontes, o processo de avaliação se dá em reuniões
fechadas e decisão do comitê pode ser influenciada por executivos de maior liderança ,
favorecendo os indivíduos por quem esta executivo possui maior empatia.
O processo não é muito estruturado e os fatores são, em sua maioria, de ordem subjetiva
(normalmente baseado em comportamentos).

Comitê de Avaliação

Comitê

Avaliado

Existem empresas que empregam o modelo 180 graus. Este modelo de múltiplas fontes
exclui a percepção dos subordinados devido à cultura da hierarquia ainda ser forte.
Poderíamos classifica-lo com a última etapa para o modelo 360 graus. A incorporação de
pares, fornecedores e clientes confere à avaliação um resultado confiável.

Modelo 180 graus

PARES SUPERIOR PARES

FORNECEDORES AVALIADO CLIENTES

Poucas empresas no Brasil já adotam o modelo de múltiplas fontes denominado avaliação


360º. Essa metodologia incorpora a visão de processo, tal como no modelo de 180 graus,
onde as pessoas que são afetadas pelo desempenho do avaliado participam do processo,

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incluindo os subordinados. Os textos ao final da apostila retratam a percepção que o
mercado está tendo deste modelo.

Modelo 360 graus

PARES SUPERIOR PARES

FORNECEDORES AVALIADO CLIENTES

PARES SUBORDINADO PARES

O Princípio Filosófico do processo de avaliação

Os objetivos do processo de avaliação serão alcançados na medida em que seus


participantes aceitarem o princípio filosófico da Verdade Amor. A janela de johari ilustra a
o sentimento que deve predominar durante o processo de avaliação:

Verdade amor – constrói – nossa avaliação deve ser sincera e deve reconhecer pontos
fortes e fracos no sentido de sinalizar o que deve ser mantido e/ou aprimorado e o que deve
ser modificado e/ou desenvolvido. EDUCAÇÃO

Verdade desamor – contamina – crítica pela crítica onde só os pontos fracos são
ressaltados e pouca orientação é dada, atua como fator de desmotivação. A impressão para o
avaliado é de que o processo se destina somente a apontar as falhas sem se dar valor as
virtudes. DESMOTIVAÇÃO

Mentira amor – vazio – trata-se de uma falsa proteção, onde o avaliador está negando o
direito de aprimoramento de seus subordinados. A avaliação não condiz com os resultados
práticos apresentados e logo emerge a verdade e suas conseqüências. OMISSÃO

Mentira desamor – mata – trata-se de uma avaliação contaminada de impressões de ordem


pessoal onde o avaliador, por motivos de ordem psicológica, mascara a performance de seu
subordinado com a intenção de prejudicá-lo. PERSEGUIÇÃO

Diretrizes e Recomendações
A avaliação de desempenho deve ser realizada de forma imparcial e equânime,
considerando a análise da performance dos empregados em relação às atitudes definidas no

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conjunto de valores estabelecidos como fatores de avaliação.
A avaliação do desempenho deve ser resultante do acompanhamento sistemático e registro
de eventos críticos que retratem atuação do empregado no período referente ao ciclo de
avaliação.
A avaliação deve ser concluída com uma entrevista entre o avaliador e o avaliado, visando a
comunicação dos resultados e o estabelecimento conjunto de ações para o processo de
melhoria contínua da performance.

Compare o desempenho dos componentes da equipe a partir dos dados recordados, procure
diferenciar as pessoas avaliadas nos diversos fatores de avaliação.
Os fatores de avaliação, objeto da observação do desempenho no período, deve levar em
conta a natureza do trabalho.

Principais falhas nas avaliações

Efeito Halo – Ocorre esse efeito quando o avaliador sofre influência exagerada de uma
característica sobre as outras e/ou o impacto de uma característica do desempenho do
avaliado sobre as demais.

Efeito Central – Ocorre quando o avaliador não gosta de avaliar sua equipe com
desempenhos extremados, para evitar isso sua avaliação tende sempre ao centro (média) –
Pode ser neutralizado com a adoção de escala de avaliação com um número par de opções,
o que elimina a opção do centro (1 a 4 ou excelente, bom, médio e fraco).

Efeito Complacência ou Rigor – Efeito contrario ao da tendência central. Ocorre quando o


avaliador radicaliza sua percepção, enquadrando o avaliado como muito bom ou muito
ruim, sem meios termos.

Efeito Preconceito Pessoal – Ocorre quando, ao avaliar o desempenho, essa avaliação é


distorcida por puro preconceito em relação à pessoa avaliada.

Efeito Recenticidade – Ocorre quando o avaliador avalia as ações mais recentes e não as
ações de todo o período correspondente à avaliação.

A periodicidade da Avaliação

A periodicidade da avaliação varia de empresa para empresa. O ideal é que o ciclo de


avaliação seja compatível com as características do negócio. Empresas que sofrem
transformações rápidas, ou possuem ciclos de negócios curtos, devem adotar ciclos de
avaliação em prazos menores (mensal, bimensal ou trimestral); outras, menos sensíveis,
podem adotar um ciclo semestral ou anual. É importante ressaltar que, a cada ciclo os
fatores de avaliação devem ser ajustados à nova realidade do negócio.

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Tratamento Estatístico da Avaliação

Os modelos múltiplas fontes não são isentos de distorções de ordem pessoal e psicológica.
Portanto seria aconselhável um tratamento estatístico nas avaliações de forma a identificar
as avaliações tendenciosas, separara-las e trata-las.

O emprego do tratamento por desvio padrão é bastante eficiente. A média das notas
apontadas pelos diversos avaliadores servem como ponto de referência; sobre esta média
calcula-se o desvio padrão e estabelece-se os limites superiores e inferiores de aceitação.

Todas as avaliações fora dos limites aceitáveis devem ser eliminadas do conceito final do
avaliado e devem ser fruto de uma investigação junto aos avaliadores. As origens das
distorções podem ser diversas e a apuração das causas é fundamental para o refinamento do
processo.

Escala de graus
Tendenciosa

Limite superior

Média

Limite inferior

Tendenciosa

O Instrumento de Avaliação

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Método da Escala Gráfica – É o método mais utilizado e divulgado. Avalia o desempenho


das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um
formulário de dupla entrada onde as linhas horizontais representam os fatores de avaliação
e as colunas verticais representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são
previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que se
pretende avaliar. Cada fator é definido por uma descrição sumária, simples e objetiva. Cada
fator é dimensionado para retratar um desempenho fraco ou insatisfatório até um
desempenho ótimo ou excelente.

Modelo Escala Gráfica


Avaliação do Desempenho Data: _____/_____/______
Nome:
Departamento: Seção:
Cargo/função:
Desempenho na função: Considere apenas o desempenho atual do funcionário na sua função
Fatores Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco
Produção
Volume e     
quantidade de Ultrapassa Freqüentemente Satisfaz as Às vezes abaixo Sempre abaixo das
trabalho sempre as ultrapassa as exigências das exigências exigências
executados exigências exigências
normalmente
Qualidade
Exatidão,     
esmero e ordem Sempre superior. As vezes Sempre Parcialmente Nunca satisfatório.
no trabalho Excepcionalmen superior. satisfatório. Sua satisfatório. Apresenta grande
executado te exato no Bastante acuracidade é Apresenta erros número de erros
trabalho acurado no regular ocasionalmente
trabalho
Conhecimento
do trabalho     
Grau Conhece
de o Conhece o Conheciment Conhece Tem pouco
conhecimento necessário e necessário o suficiente parte do conhecimento
do trabalho sempre do trabalho trabalho. do trabalho
procura Necessita de
aumentar seu treinamento
conhecimento
Características individuais: Considere apenas as características individuais do avaliado e seu
comportamento funcional dentro e fora de sua função
Criatividade
Engenhosidade.     
Capacidade de Tem sempre Quase sempre Algumas vezes Levemente Tipo rotineiro.
criar idéias e ótimas idéias. tem boas idéias dá sugestões rotineiro. Tem Não tem idéias
projetos Tipo criativo e e projetos poucas idéias próprias
original

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Modelo Escala Gráfica utilizando pontos
Avaliação do Desempenho Data: _____/_____/______
Nome:
Departamento: Seção:
Cargo/função:
Cada fator foi dividido em número de graus de aplicação. Considere cada um separadamente e assinale somente
um grau para cada fator, indique o valor de pontos na coluna à direita.
Fatores de avaliação Grau Pontos
Produção 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Avalie a produção do
trabalho ou a Produção Produção Produção Sempre tem Produção
quantidade de serviço inadequada apenas satisfatória uma boa acima da
feitos de acordo com a aceitável produção expectativa
natureza e com as
condições de serviço
Qualidade 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Avalie a exatidão, a
freqüência de erros, a Comete Geralmente Trabalha Seu Seu
apresentação, a ordem erros em satisfaz, em geral trabalho é trabalho
e o esmero que demasia e o mas as com sempre bem demonstra
caracterizam o serviço serviço vezes deixa cuidado feito sempre um
de empregado demonstra a desejar cuidado
desleixo e excepcional
falta de
cuidado
Responsabilidade 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Avalie a maneira como
o empregado se dedica É Não se pode Pode-se Dedica-se Merece a
ao trabalho e se faz o impossível contar com depender bem, máxima
serviço dentro do prazo depender de os dele, bastando confiança.
estipulado. Considere seus resultados exercendo- uma Não é
quanta fiscalização é serviços, desejados, se uma pequena preciso
necessária para necessitand sem fiscalização diretriz fiscalização
conseguir os resultados o constante bastante normal
desejados vigilância fiscalização
Subtotal de pontos

Vantagens: Fácil entendimento, aplicação simples; permite uma visão integrada dos fatores
de avaliação (o que a empresa considera importante) e pouco trabalho do avaliador no
registro de avaliação.

Desvantagens: O avaliador deve se ajustar ao instrumento e não às características do


avaliado; é sujeito a distorções e interferências pessoais (Halo efect) também conhecido
como efeito da estereotipação – o avaliador tende a assumir posições generalizadas sobre o
avaliado (bom em tudo ou fraco em todos os aspectos); tende a rotinizar e bitolar os
resultados das avaliações e precisa de tratamento estatístico para corrigir distorções e
influência pessoal dos avaliadores que tende a apresentar resultados condescendentes ou
exigentes para todos os seus subordinados.

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Método da Escolha Forçada – É um método de avaliação desenvolvido por uma equipe de
técnicos americanos, durante a Segunda Guerra Mundial, para escolha de oficiais das
Forças Armadas Americanas que deveriam ser promovidos. A intenção era desenvolver um
sistema que neutralizasse os efeitos de halo, o subjetivismo e o protecionismo típicos do
método das escala gráfica, e que permitisse resultados de avaliação mais objetivos e
válidos. Os métodos até então utilizados não permitiam resultados eficientes, e o método da
escolha forçada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente
satisfatórios, sendo adaptado e implantado em várias empresas.
Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de
determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto
composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente a mais
representativa do desempenho do empregado.
Há duas formas de composição das frases: blocos com duas frases positivas e duas
negativas ou blocos com quatro frases positivas. Essa segunda opção tem demonstrado
melhores resultados.
As frases que compõem os conjuntos ou blocos são selecionadas criteriosamente, por meio
de um procedimento estatístico que visa verificar sua adequação aso critérios existentes na
empresa e sua capacidade de discriminação, através de dois índices: Aplicabilidade e
Discriminação

Avaliação do Desempenho Data: _____/_____/______


Nome:
Departamento: Seção:
Cargo/função:
Abaixo você encontrará frases de desempenho combinadas em blocos de quatro. Anote um “X “ na coluna ao
lado, sob o sinal “+” para indicar a frase que melhor define o desempenho do empregado e também o sinal “-“
para a frase que menos define seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
Nº + -
Faz apenas o que mandam 1
Comportamento irrepreensível 2
Aceita críticas construtivas 3
Não produz quando sob pressão 4
Cortês com terceiros 13
Hesita ao tomar decisões 14
Merece toda confiança 15
Tem pouca iniciativa 16
Nunca faz boas sugestões 41
Nota-se que ele gosta do que faz 42
Tem boa memória 43
Gosta de reclamar 44

Vantagens: resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais (halo


efect); simples aplicação e não exige grande preparo dos avaliadores.

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Desvantagens: montagem e elaboração complexa; necessita de informações
complementares para identificar necessidades de treinamento; deixa o avaliador sem noção
alguma do resultado final sobre a avaliação sobre o seu funcionário.

Método Pesquisa de Campo – Desenvolvido com base em entrevistas feitas por um


especialista em avaliação com o gestor responsável. É um método que permite, além da
avaliação do desempenho, a possibilidade de planejar, juntamente com o gestor, seu
desenvolvimento no cargo e na organização. O especialista baseia sua entrevista
obedecendo um roteiro composto das seguintes etapas:
1. Avaliação inicial – classificação do desempenho em uma das três alternativas:
mais que satisfatório, satisfatório e menos que satisfatório
2. Análise suplementar – aprofundamento da análise inicial através de perguntas
que complementem a análise da avaliação
3. Planejamento – plano de ação adequado ao diagnóstico, que pode envolver:
aconselhamento, readaptação, treinamento, desligamento ou substituição,
promoção ou manutenção do cargo.
4. Acompanhamento – verificação dos resultados

Questionário modelo de entrevista:

Avaliação inicial
1. Como o Sr. Classifica o desempenho do seu funcionário?
i. Satisfatório
ii. Insatisfatório
2. Por que o desempenho foi (in)satisfatório?
3. Que motivos podem justificar este desempenho?
4. Que responsabilidades, a ele atribuídas, (não) foram atendidas? Por quê?
5. Foram atribuídas outras responsabilidades ao funcionário? Como se saiu?
6. Por que o funcionário teve que assumir estas responsabilidades?
7. Ele possui qualidades e/ou deficiências?
Análise complementar
1. Que tipo de ajuda o funcionário recebeu?
2. O funcionário já realizou tarefas mais complexas ou já substituiu alguém
em cargo mais alto?
i. Quais foram os resultados?
3. Já recebeu treinamento?
4. Ele precisa de treinamento?
5. Demonstra potencial para desenvolver?
Planejamento
1. Que outros aspectos gostaria de analisar em relação ao desempenho e
potencial do funcionário?
2. Qual o plano de ação recomendado para o funcionário? Por quê?
3. Indique, em ordem de preferência, quem seria um substituto para o
funcionário.
4. Essa preferência mudou em relação a avaliação passada? Por quê?

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Conceito final da avaliação do funcionário:____________________________________
Acompanhamento
1. O desempenho do funcionário tem sido abaixo (superior) do padrão?
2. Este comportamento é característica típica do funcionário?
3. O funcionário foi avisado de suas deficiências?
4. O funcionário tem sido experimentado em tarefas mais complexas?

Vantagens: aprofundamento do conhecimento do conteúdo do cargo assim como as


competências requeridas por parte dos gestores; desenvolvimento da habilidade de
avaliação dos gestores devido a ajuda dos especialistas; avaliação com maior profundidade,
imparcial e objetiva de cada funcionário, identificando causas de comportamento e as
fontes de problemas; planejamento consistente par remover obstáculos e melhorar o
desempenho; maior entrosamento com outros processos de RH (treinamento, carreira, etc);
é o método mais completo dentre os modelos tradicionais.
Desvantagens: custo operacional elevado; morosidade devido ao sistema de entrevista para
levantamento de performance de cada funcionário.

Método dos Incidentes Críticos – Este método não se preocupa com a análise das
normalidades e sim com os extremos de performance, ou seja, a performance dos sucessos
e a performance dos fracassos. A técnica orienta que as chefias registrem somente os
eventos extremamente positivos ou extremamente negativos a respeito do desempenho de
seus subordinados.

Método da Matriz Funcional – Este método procura captar as características específicas


de cada cargo/função e utilizá-las no processo de avaliação. Este modelo requer o emprego
de sistema informatizado, pois seriam elaborados tantos formulários quantos forem o
número de cargos/funções.

Vantagens – O instrumento de avaliação é personalizado, retratando os objetivos e


competências de cada cargo/função organizacional. Este recurso torna os fatores de
avaliação mais objetivos. As metas, conhecimentos, habilidades e atitudes (competências)
são específicas daquele cargo/função, retratando o que seria o padrão de excelência. Pode-
se identificar e utilizar os fatores de análise de potencial a partir do cargo imediatamente
acima do ocupado pelo avaliado

Desvantagens – A montagem da matriz é trabalhosa e demanda uma estrutura organizada


da empresa. O planejamento deve ser detalhado ao nível de metas pessoais, a estrutura de
cargos deve estar organizada e atualizada para permitir a identificação dos fatores de cada
cargo/função organizacional.

A Escala de Avaliação

A escala de avaliação estabelece o enquadramento da performance. Ela pode ser descritiva,


numérica ou ambas (descritiva e numérica).

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A escala descritiva deve estabelecer a condição da ação a ser medida; nesse sentido, um
fator que aborda o cumprimento das normas da organização apresenta como opção de
escala de avaliação opções a intensidade com que as mesmas são cumpridas com intervalos
definidos entre os extremos de sempre e nunca.
A adoção de um número par de opções é aconselhável para evitar a tendência central (onde
o avaliador busca sempre a opção central da escala).

A escala também deve permitir que se retrate situações onde o avaliado supera a
performance esperada. Como exemplo podemos citar uma escala numérica de 1 a 6 onde o
grau cinco representa o pleno atendimento da performance esperada e o grau seis a
superação. Numa escala descritiva, teríamos, por exemplo, as opções: raramente cumpre as
metas, freqüentemente cumpre as metas, sempre cumpre as metas e supera com freqüência
as metas.

A adoção de escala percentual permite colocar todos os fatores em termos de percentis. Isto
permite realizar análise comparativas de funções distintas. Partindo do princípio de que
100% representa o padrão de excelência no fator de avaliação, teremos a referência de o
quanto cada indivíduo (ou equipe) se aproximou ou ultrapassou este padrão e estabelecer
uma base comparativa de desempenho, estabelecendo um ranking onde o maior percentil
está em primeiro lugar e o menor percentil em último. Este tipo de relatório funciona bem
onde se quer estabelecer um ambiente competitivo entre as pessoas ou equipes. Não é
aconselhável para ambientes que buscam a cooperação e a integração de pessoas ou
equipes. Portanto, esta opção deve ser analisada sob a ótica de sua contribuição para o
negócio e seus reflexos no clima organizacional.

Gestão da Performance como Sistema

ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA

RETROALIMENTAÇÃO

A qualidade da saída do processo será resultantes da escolha dos


parâmetros definidos na entrada e da metodologia de processamento.
As informações obtidas podem alimentar os demais processos de gestão
de pessoas

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As informações processadas pelo sistema devem ser organizadas em forma de relatórios
que permitam a análise e diagnóstico da situação individual ou por estrutura organizacional
(cargo, setor, área, processo).

Algumas pessoas acreditam que o vinculo da avaliação com os demais processos de gestão
de pessoas, notadamente remuneração (PLR), podem distorcer os resultados devido a
interferências de ordem pessoal. Nossa experiência demonstra que a manipulação de
resultados dar-se-á independentemente do vínculo com os demais processos. O que se
recomenda é que o sistema tenha algumas características que permitam evitar ou identificar
estas interferências.

Podemos listar algumas precauções que podem ser adotadas para dar maior credibilidade ao
sistema:

 Utilizar um modelo de avaliação múltiplas fontes – envolver todas as pessoas que são
afetadas pelo trabalho do avaliado;
 Utilizar fatores objetivos – através da qualificação (conceito) e/ou quantificação dos
mesmos;
 Utilizar tratamento estatístico – identificando e tratando avaliações tendenciosas;
 Utilizar avaliações de cheque de consistência – promovendo, em paralelo, avaliações de
setores, áreas, processos e produtos. Deve haver consistência entre a avaliação de uma
área (que é feita pelas áreas que utilizam seus serviços) e das avaliações das pessoas
que nela trabalham (principalmente se for baseada exclusivamente na percepção do
gestor);
 Sensibilizar, através de encontros, oficinas, treinamento os colaboradores quanto aos
objetivos e benefícios do sistema.

A saída do sistema de avaliação é a entrada de outros sistemas de gestão de pessoas. É a


partir da avaliação que alimentamos o histórico de performance dos funcionários,
recompensamos aqueles que se destacaram (meritocracia), identificamos talentos com
potencial para ascender na estrutura de cargos (sucessão e carreira), assim como pessoas
que devem ser re-alocadas em outras funções ou mesmo desligadas e as necessidades de
treinamento.

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Interface com outros sistemas de Gestão de Pessoas

Histórico de
Transferência
RH

RESULTADOS
Reconhecimento
T&D
Recompensa

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Sucessão

Feedback – Como e quando deve ser dado

Não devemos esperar o calendário oficial de avaliação para dar o feedback aos nossos
colaboradores. Quando um subordinado apresentar resultado acima do esperado, esta ação
ou comportamento deve ser prontamente elogiado, de preferência em público, para mostrar
aos demais o nosso reconhecimento (reforço positivo). Quando, ao contrário, os resultados
forem abaixo do esperado, devemos, pontualmente e prontamente alertá-lo para que corrija
sua ação ou atitude.

O feedback representa o encerramento de um ciclo avaliativo e formaliza a percepção do(s)


avaliador (es) dos pontos fortes e pontos fracos dos avaliados. Insumo básico para outros
processos de gestão de pessoas.

Compete ao gestor a responsabilidade de dar o feedback formal aos seus subordinados, seja
ele resultante da sua percepção ou da percepção de outrem.

O feedback deve ser planejado e programado de forma a agregar valor ao processo de


melhoria contínua dos resultados da organização e desenvolvimento profissional dos
colaboradores. Neste sentido, algumas recomendações são úteis:

• O relatório da avaliação deve ser de conhecimento antecipado de ambos;


• As reuniões devem ser programadas com antecedência, para dar tempo ao preparo
de argumentações;
• Começar pelos pontos fortes, ressaltando eventos significativos e empregando o
elogio de forma seletiva para não vulgarizar;
• Apresentar os fatores de baixo desempenho e comentar as diferenças entre o que era
esperado e o que foi alcançado. Quanto mais objetivo for o parâmetro de avaliação,
menor será o questionamento do avaliado;

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Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
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• Pedir a concordância com cada item da avaliação. No caso de discordância, ouvir as
argumentações e contra-argumentar (diálogo). Se persistir, registrar a discordância e
seguir para o item seguinte;
• Propor um Plano de Desenvolvimento Profissional (podendo se valer da consultoria
interna dos profissionais de RH) que vise explorar o potencial identificado e/ou
sanar falhas identificadas, através do desenvolvimento das competências
envolvidas;
• Traçar novos parâmetros para o próximo ciclo de avaliação.

Velocidade das Mudanças

Novas tecnologias (matérias-primas, processos, equipamentos, ferramentas, softwares,


etc.).
Novos hábitos ou necessidades causam o encurtamentos do ciclo de vida dos produtos
(nova moda, novas funcionalidades agregadas, etc.).
Novas competências: novos conhecimentos, novas habilidades e novas atitudes.

Heráclito (500 AC) dizia que a única coisa certa é a mudança. Todos os dias surgem novas
tecnologias, matérias-primas, processos, equipamentos, ferramentas e uma série de novas
idéias que provocam mudanças em nossas vidas.

Essas inovações afetam nossos produtos, processos e competências exigindo que as


organizações vivam permanentemente se inovando.

Peter Senge, em seu livro “A Quinta Disciplina” retrata bem a mentalidade que deve
prevalecer nesse ambiente dinâmico. O que ele chama de “Learning Organization”
(organização do aprendizado), conceito segundo o qual as empresas precisam estar
constantemente aprendendo e se atualizando.

Segundo o Massachusetts Institute of Technology (MIT), o mais avançado instituto de


pesquisas tecnológicas do mundo, daqui a dez anos 70% da tecnologia que estaremos
usando ainda não foi inventada. Isto retrata a velocidade com que as mudanças ocorrem e a
necessidade de constante adaptação das organizações.

Portanto, a cada novo ciclo de avaliação os parâmetros de medição de desempenho devem


ser revistos. Isto porque, as organizações como sistemas abertos (influenciam e sofrem
influência do meio ambiente em que operam), vivem em constante
transformação/adaptação.

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Gestão da Performance como Sistema

ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA

RETROALIMENTAÇÃO

O sistema deve ser revisto a cada ciclo, visando a adequação dos


parâmetros de avaliação às transformações do ambiente operacional e a
melhoria contínua do processo

A retroalimentação deve ser efetuado a cada ciclo. Trata-se da análise crítica dos acertos e
falhas do sistema em si. Como responsável pelo processo de avaliação, a área de recursos
Humanos deve identificar o que funcionou e o que não funcionou a contento, promovendo
os ajustes necessários e aprimorando o ciclo seguinte.

O Manual de Instruções do Usuário deve ser atualizado com destaque das principais
inovações/ajustes em relação ao ciclo anterior; treinamentos devem ser programados para
aprimorar as competências associadas ao processo de avaliação; fatores de avaliação devem
ser ajustados à nova realidade do ambiente de negócio e tudo mais que agregar valor ao
processo.

W.A. Shewhart, dos laboratórios Bell da A T & T, criou a filosofia de que toda atividade
segue um ciclo de Planejamento, Execução, avaliação e ação corretiva - PDCA, que mais
tarde foi amplamente disseminado por Deming em seus trabalhos de consultoria para
implantação de programas de Qualidade.

Esta filosofia aplicada ao Sistema de Gestão de Desempenho está retratada na figura a


seguir:

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Etapas do Processo de Gestão do Desempenho

Planejar o PLAN DO
desempenho
Definir Avaliar o
Parâmetros desempenho

Mudanças
Reconhecer e Recompensar
Treinar e Desenvolver
Analisar o
Promover
desempenho
Transferir ou Desligar

ACTION CHECK

O processo de busca da excelência através da avaliação de desempenho deve ser mais


amplo do que a avaliação de indivíduos. Devemos avaliar, periodicamente, o clima
organizacional (políticas) da empresa, o cumprimento do papel de cada área no contexto
organizacional, a eficiência (produtividade) dos processos administrados pelas áreas, a
eficácia (qualidade) dos produtos gerados pelos diversos produtos, no que tange à sua
capacidade de atender às necessidades dos usuários e os indivíduos.

O que deve ser avaliado


C lim a O r g a n iz a c io n a l Avaliar o ambiente de trabalho e a motivação dos
colaboradores

D e s e m p e n h o d a s Á re a s Avaliar o desempenho das áreas no cumprindo de suas


atribuições no contexto organizacional

D e s e m p e n h o d o s P ro c e s s o s Avaliar a produtividade dos processos de cada unidade


organizacional

Avaliar a qualidade dos produtos gerado pelos


D e s e m p e n h o d o s P ro d u to s processos organizacionais e a satisfação dos usuários
(externos e/ou internos)

D e se m pe n ho da s P e sso as Avaliar a performance individual e o potencial de cada


colaborador

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