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Gestão do Conhecimento

Alcantaro Corrêa
Presidente da FIESC

Sérgio Roberto Arruda


Diretor Regional do SENAI/SC

Antônio José Carradore


Diretor de Educação e Tecnologia do SENAI/SC

Marco Antônio Dociatti


Diretor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC

João Roberto Lorenzett


Diretor do SENAI/Florianópolis
Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Regional de Santa Catarina

Gestão do Conhecimento

Florianópolis
2007
É autorizada a reprodução total ou parcial deste material por
qualquer meio ou sistema, desde que a fonte seja citada.

Equipe Técnica

Beth Schirmer
Coordenação Geral
Gislaine Parra Freund
Rafael da Rosa Righi
Conteudistas
Magrit Dorotea Döding
Coordenação Técnica/Apoio Pedagógico
Maristela de Lourdes Alves
Monitoria
Realiza - Soluções em Aprendizagem
Designer Instrucional/ Ilustrações/ Revisão

Ficha catalográfica elaborada pela biblioteca do SENAI/Florianópolis

S474

SENAI. Departamento Regional de Santa Catarina.


Gestão do Conhecimento / SENAI, Departamento Regional de
Santa Catarina; [conteudista: Gislaine Parra Freund, Rafael da Rosa
Righi]. Florianópolis: SENAI/SC, 2007.
97 p. : il. color ; 28 cm (Programa de Capacitação em STT).

Inclui bibliografia.

1. Gestão do Conhecimento. 2. Sistemas de informação gerencial.


3. Sistemas de recuperação da informação. I. Freund, Gislaine Parra.II.
Righi, Rafael da Rosa. III. Título. IV. Série
CDU 658:001

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL


Departamento Regional de Santa Catarina
www.sc.senai.br
Sumário

Aula 01: Conceitos de Gestão do Conhecimento ..........................08


Aula 02: Criação do Conhecimento..............................................15
Aula 03: Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender .................24
Aula 04: Dimensões do Conhecimento (Primeira e Segunda) ......30
Aula 05: Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta) ........34
Aula 06: Dimensões do Conhecimento (Quinta e Sexta) ............40
Aula 07: Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento) ...47
Aula 08: Aplicando o Processo de Estruturação da Gestão do
Conhecimento .................................................................54
Aula 09: Obtenha Conhecimento .................................................59
Aula 10: Utilize o Conhecimento .................................................64
Aula 11: Aprenda Conhecimento ..................................................69
Aula 12: Contribua com Conhecimento ........................................74
Aula 13: Avalie o Conhecimento .................................................78
Aula 14: Construa e Mantenha o Conhecimento .......................83
Aula 15: Descarte Conhecimento .................................................88
Aula 16: Considerações Finais .....................................................93
Referências ...................................................................................96
Apresentação da disciplina

Apresentação da disciplina

S
eja bem-vindo! O foco desta disciplina é a Gestão do Conhecimento - GC. Você
verá que a Gestão do Conhecimento se preocupa em propiciar momentos de com-
partilhamento de conhecimento na organização e em fomentar a sua utilização para
criação de novos serviços e produtos que agregam valor a empresa e aos clientes.
Primeiramente você terá contato com conceitos fundamentais da GC, os quais lhe
auxiliarão no acompanhamento das aulas que se seguem.
Depois você será apresentado às sete dimensões do conhecimento e como este tema está
inserido no dia-a-dia das organizações.
A terceira e última etapa desta disciplina conta a estória de Pedro, um colaborador que
passa por diversas situações no projeto que lidera que utilizaremos para fazer conexões
com os conceitos de Gestão do Conhecimento.
Ah... é importante você saber que continuará tendo a companhia do Afonso e da Felícia!

É um prazer
Oi, estaremos
estudar com você
juntos nesta
novamente!
disciplina!

A partir do estudo das aulas propostas para esta disciplina você será capaz de:

- Compreender a importância da gestão do conhecimento para o sucesso das organiza-


ções.

Aulas
Conheça a seguir as aulas que você terá nesta disciplina:

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 6


Apresentação da disciplina

AULA 1: Conceitos de Gestão do Conhecimento


AULA 2: Criação do Conhecimento
AULA 3: Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender
AULA 4: Dimensões do Conhecimento (Primeira e Segunda)
AULA 5: Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta)
AULA 6: Dimensões do Conhecimento (Quinta e Sexta)
AULA 7: Dimensões do Conhecimento (Sétima e
Fechamento)
AULA 8: Aplicando o Processo de Estruturação da Gestão
do Conhecimento
AULA 9: Obtenha Conhecimento
AULA 10: Utilize o Conhecimento
AULA 11: Aprenda Conhecimento
AULA 12: Contribua com Conhecimento
AULA 13: Avalie o Conhecimento
AULA 14: Construa e Mantenha o Conhecimento
AULA 15: Descarte Conhecimento
AULA 16: Considerações Finais

Como realizar as aulas?

A
s aulas foram organizadas numa seqüência lógica sobre o tema gestão do conheci-
mento. Por isso é mais indicado que você realize-as em seqüência. Porém, nada
impede que você busque primeiro os conhecimentos que mais necessita.

As aulas têm seus


objetivos próprios,
por isso propõem-se
atividades ao final de
cada aula para verificar
seu aprendizado.

A realização das atividades é uma forma de você verificar se está tudo compreendido. Se
houverem dúvidas retome o estudo e converse com seu tutor.
Tenha um excelente aproveitamento nesta disciplina!
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento
7
Aula 1: Conceitos de Gestão de Conhecimento

Conceitos de Gestão de Conhecimento


1
O
lá! Você está na aula 1 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.

Veja, a seguir, qual o objetivo principal desta aula.

- Compreender o que é gestão de conhecimento.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.

Tópico 1: Conceitos de Gestão de Conhecimento


Tópico 2: Conhecimento sabido e desconhecido
Tópico 3: Informação e conhecimento são sinônimos?
Tópico 4: Importância da Gestão de Conhecimento

Boa aula!

1.1 Conceitos de Gestão de Conhecimento

E
xistem diversas definições so-
bre gestão do conhecimento.
Veja a definição apontada
pelos autores BUKOWITZ e
WILLIAMS (2002):
Gestão do conhecimento é o pro-
cesso pelo qual a organização gera
riqueza, a partir de seu conhecimen-
to ou capital intelectual.
Para facilitar o entendimento desta
definição, devemos conhecer a
definição de riqueza, capital intelec-
tual ou conhecimento.
Quando o autor cita a palavra riqueza em sua definição, refere-se à utilização do conheci-
mento na criação de processos eficientes e efetivos que maximizam resultados financeiros
e criam valor para o cliente.
Exemplo:
Podemos citar a criação de um sistema de otimização da logística de um determinado
processo, para exemplificar. A efetividade desse sistema poderia, além de reduzir custos
de logística, entregar o produto em menor intervalo de tempo, gerando um elevado grau
de satisfação do cliente, além de proporcionar a antecipação do pagamento do produto.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 8


Aula 1: Conceitos de Gestão de Conhecimento

Por sua vez, o conhecimento ou capital intelectual pode ser definido como a matéria-pri-
ma responsável pelos resultados das empresas, como softwares, metodologias, licenças,
bases de dados, conhecimentos e habilidades individuais. De uma forma simplificada,
podemos definir capital intelectual como a combinação de ativos tangíveis e intangíveis
de uma organização.
O capital intelectual, ou conhecimento, nem sempre é propriedade das organizações. Ele
pode ser melhor classificado como ativo que pode ser considerado alugado, arrendado ou
emprestado. Quando falamos sobre conhecimento, é importante saber se o conhecimento
de um determinado indivíduo é um ativo para a organização, ou seja, se seus conhecimen-
tos individuais serão revertidos em riquezas em benefício da organização.
A seguir, confira alguns exemplos relacionados ao conhecimento!
Exemplo:
Podemos utilizar duas analogias para
exemplificar essa questão alinhada à
instituição a qual estamos inseridos.
Na primeira, imaginem um bom
pianista, com prestígio internacional
que possui ótimos conhecimentos em
partituras musicais. Ele terá dificul-
dades em reverter esses conhecimen-
tos em riqueza para o SENAI.
Por outro lado, um técnico de um
time de vôlei, com a mesma relevân-
cia internacional citado no exemplo anterior, teria maior facilidade em transformar seus
conhecimentos de liderança, coordenação, gestão de talentos, entre outros, em vantagens
competitivas para a organização SENAI. O conhecimento não aparece em balanços patri-
moniais, apesar de estar indiretamente representado por indicadores de mercado, cresci-
mento e rentabilidade.

1.2 Conhecimento sabido e desconhecido

O
conhecimento existe, na maioria das vezes, na cabeça das pessoas. Para a em-
presa, o que importa são as manifestações do conhecimento.

A depreciação do conhecimento se acelera quando o conhecimento não é repassado ou


compartilhado. Ao contrário de outros bens de consumo, quanto mais o conhecimento é
utilizado e incentivado, mais valor ele ganha nas organizações.
Outro ponto importante a ser analisado é a diferenciação do “conhecimento sabido” e o
“conhecimento desconhecido”.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 9


Aula 1: Conceitos de Gestão de Conhecimento

Conhecimento desconhecido
Muitas vezes, os indivíduos detêm conhecimentos e não sabem que sabem, isto
é, praticam de maneira espontânea aplicando em sua maneira de trabalhar.

Conhecimento sabido
É aquele que o indivíduo reconhece que possui em determinado assunto ou
área.

A diferenciação entre estes conhecimentos deve ser percebida pelo gestor, que poderá
direcionar as atividades de um colaborador para um determinado objetivo específico da
organização.
Exemplo:
Um colaborador da área técnica, com vastos conhecimentos em determinada tecnologia,
durante o processo de auto-avaliação, pontua de maneira tímida, o quesito empreendedor,
resultando como seu ponto fraco.
No entanto, na prática, observa-se outro cenário: este colaborador executa suas atividades
aplicando práticas empreendedoras, mesmo sem perceber. Uma vez esse conhecimento
reconhecido pelo gestor, pode ser aproveitado ou realocado para atividades diferentes às
estritamente técnicas.

1.3 Informação e conhecimento são sinônimos?

E
m sua definição mais simples,
a informação é tudo aquilo
que é capaz de mudar uma
estrutura. Quando falamos sobre
informação, alguns elementos são
estabelecidos. O emissor é quem en-
via a mensagem ao receptor. Ambos
reagem à informação e estabelecem
um significado e importância para
ela.

Questionamento
Neste contexto, podemos dizer que informação e o conhecimento são sinôni-
mos?

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 10


Aula 1: Conceitos de Gestão de Conhecimento

Para alguns autores, sim. Embora a definição de conhecimento seja atribuída à transfor-
mação que a informação gera no receptor e suas conseqüências nas ações do dia-a-dia. O
conhecimento é explicitado sob a forma de informação; ele é dinâmico e evolui.
A gestão do conhecimento se ocupa dos processos gerenciais e infra-estrutura física e
digital que facilitam, favorecem e estimulam os processos humanos de criação, compar-
tilhamento e uso do conhecimento individual e coletivo.

1.4 Importância da Gestão de Conhecimento

Questionamento
Mas... Por que a gestão do conhecimento é importante? Por que agora?

Você já deve ter ouvido dizer que


estamos vivendo em uma sociedade
“pós-industrial”, “a terceira via” ou
“a Era do Conhecimento”. O fato
é que realmente entramos em uma
nova época, a época da informação,
que se difere profundamente da
época industrial. Certo?
Antigamente, a organização dos
negócios se dava em forma de hierar-
quias. Atualmente, você pode per-
ceber que a base dos negócios se
prolifera por meio das redes, au-
mentando substancialmente o fluxo de informações.
ZABOT e SILVA nos informam que na economia da sociedade globalizada, o grande
diferencial competitivo das empresas e dos países deixou de ser a mão de obra barata ou
os recursos naturais, para estar centrado na capacidade de gerar conhecimento e produzir
inovação.
Um dos fatos mais marcantes de toda essa evolução está na transformação de recur-
sos físicos escassos em recursos digitais ilimitados, abrindo uma nova infra-estrutura de
negócios – a tecnologia da informação. Com a velocidade e a interatividade da Internet, o
conhecimento pode ser adquirido e disseminado com a mesma velocidade.
Inicialmente, acreditava-se no poder da tecnologia como a solução de todos os proble-
mas.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 11


Aula 1: Conceitos de Gestão de Conhecimento

Mais recentemente, percebeu-se a necessidade de gerenciar as informações como um


processo estratégico dos ambientes de negócio.

Questionamento
Onde será que estamos hoje?

Nunca antes a informação foi tão importante para a economia e, atualmente, é con-
siderada um dos principais ativos das empresas.
Veja, na tabela, a comparação da era industrial com a era do conhecimento enfatizando
suas diferenças e apontando os paradigmas da nova era.

Item Paradigma da Paradigma da Era


Era Industrial do Conhecimento

Pessoas Geradores de custos ou Geradores de receita


recursos
Fonte de poder dos Nível hierárquico na
gerentes organização Nível de conhecimento

Luta de poder Operários X capitalistas Trabalhadores do


conhecimento X gerentes
Principal responsabili- Supervisionar os
subordinados Apoios os colegas
dade da gerência

Instrumento de controle Ferramenta para


Informação
comunicação
Trabalhadores
Operários processando do conhecimento
Produção recursos físicos para convertendo
criar produtos tangíveis conhecimento em
estruturas intangíveis
Por meio da hierarquia
Fluxo de informação Por intermédio de redes
organizacional
colegiadas

Gargalos na produção Capital financeiro e


Tempo e conhecimento
habilidades humanas
Direcionado pelas Direcionado pelas idéias;
Fluxo de produção máquinas; seqüencial caótico

Economia de escala no Economia de escopo das


Efeito do tamanho processo de produção redes

Unidirecional através dos Interativa através de


Relações com os clientes
mercados redes pessoais

Conhecimento Uma ferramenta ou O foco do negócio


recurso entre outros
Propósito do aprendizado Aplicação de novas Criação de novos ativos
ferramentas

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 12


Aula 1: Conceitos de Gestão de Conhecimento

Item Paradigma da Paradigma da Era


Era Industrial do Conhecimento

Valores de mercado (de Devidos, em grande Devidos, em grande


ações) parte, aos ativos parte, aos ativos
tangíveis intangíveis

Economia Baseada em retornos Baseada em retornos


decrescentes crescentes e
decrescentes

Fonte: Adaptado de Sveiby, K. E. Then new organizational wealth : managing and measuring knowledge-
based assets, Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, p. 27, 1997.

1.5 Fechamento da Aula

Chegamos ao Pontos-chave
final da aula 1. Antes
de prosseguirmos
para a aula 2, vamos
lembrar de alguns
• No contexto da gestão do conheci-
pontos importantes mento riqueza refere-se à utiliza-
vistos até aqui! ção do conhecimento na criação
de processos eficientes e efetivos
que maximizam resultados finan-
ceiros e criam valor para o
cliente.
• De uma forma simplificada,
podemos definir capital intelec-
tual como a combinação de ativos
tangíveis e intangíveis de uma or-
ganização.

• A depreciação do conhecimento se acelera quando o conhecimento não é repassado ou


compartilhado. Ao contrário de outros bens de consumo, quando mais o conhecimento
é utilizado e incentivado, mais valor ele ganha nas organizações.
• Embora a definição de conhecimento seja atribuída à transformação que a informação
gera no receptor e suas conseqüências nas ações do dia-a-dia. O conhecimento é expli-
citado sob a forma de informação; ele é dinâmico e evolui.
• A gestão do conhecimento se ocupa dos processos gerenciais e infra-estrutura física e
digital que facilitam, favorecem e estimulam os processos humanos de criação, compar-
tilhamento e uso do conhecimento individual e coletivo.
• Nunca antes a informação foi tão importante para nossa economia e, atualmente, é con-
siderada um dos principais ativos das empresas.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 13


Aula 1: Conceitos de Gestão de Conhecimento

A seguir, avalie seus conhecimentos. Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com
seu tutor.

1.6 Atividade

Exercícios
1. Com relação à Era Industrial e Era do Conhecimento, qual frase abaixo é verdadeira:

( ) Na Era Industrial a posição dos gerentes na empresa se dava pelo nível conhecimento
que eles detinham.
( ) As organizações da Era do Conhecimento valorizam os ativos intangíveis, provenientes,
geralmente, da transformação do conhecimento de seus colaboradores.
( ) Na Era Industrial não existiam os termos informação e conhecimento.

2. Se você tivesse que escrever uma frase com as palavras “riqueza”, “capital intelectual”
e “conhecimento”, como ela seria? Publique sua resposta no fórum.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 14


Aula 2: Criação do Conhecimento

Criação do Conhecimento
2
O
lá! Você está na aula 2 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.

Veja, a seguir, qual o objetivo principal desta aula.

- Entender o que é Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.

Tópico 1: Introdução
Tópico 2: Quem cria o conhecimento?
Tópico 3: Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito
Tópico 4: Criação do Conhecimento na Empresa

Boa aula!

2.1 Introdução

N
a primeira aula você conheceu os conceitos fundamentais existentes no tema
Gestão do Conhecimento. Viu que para a empresa, o mais relevante são as mani-
festações do conhecimento, isto é, a sua tradução em benefícios e resultados.
Também pôde comparar as características das Eras do Conhecimento e Industrial e perce-
ber o quanto elas são diferentes.
Nesta aula você vai estudar as características da criação do conhecimento, seus tipos e
classificações.

Dica
Lembre-se que quanto mais informações você detiver sobre conhecimento, mais
facilmente você implantará ou participará do processo de GC.

2.2 Quem cria o conhecimento?

Uma criança berra de dor quando toca no fogão quente.


Um pouco de carinho e leve medicação logo melhoram
Coisas, deixando só uma pequena bolha. De noite, o Pai
chega em casa e pergunta, como de costume: ‘Oi, e o que
você aprendeu hoje?’ ‘Nada’, é a resposta contente. Mas
nunca mais essa criança tocará no fogão quente, e mesmo
quando estiver frio, o tocará com cautela.
T. LEVITT
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 15
Aula 2: Criação do Conhecimento

O conhecimento é criado por indi-


víduos. Portanto, quanto maior for
sua compreensão de como ele é cria-
do, melhor você poderá explorá-lo e
incentivá-lo dentro da organização.
Bem, a ciência que estuda o que é
conhecimento, como ele é criado e
representado, é a epistemologia. Se-
gundo Nonaka e Takeuchi (1997),
o conhecimento humano é criado e
expandido mediante a interação en-
tre o conhecimento tácito (ou incons-
ciente) e o explícito. Esta interação
possui o nome de “conversão de conhecimento”.

2.3 Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito

Questionamento
Mas... o que é conhecimento tácito e explícito?

O conhecimento explícito pode ser


articulado na linguagem formal, in-
clusive em afirmações gramaticais,
expressões matemáticas, especifi-
cações, manuais, entre outros. Um
exemplo de conhecimento explícito
são as fórmulas matemáticas, as
quais são derivadas de expressões
lógicas mais básicas. O conhecimen-
to explícito é formal e sistemático.
Assim, é fácil de ser compartilhado
por meio de especificação de produ-
tos, fórmulas científicas ou progra-
mas de computador.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 16


Aula 2: Criação do Conhecimento

Por sua vez, o conhecimento táci-


to é difícil de ser expressado ver-
balmente, pois envolve fatores in-
tangíveis como crenças, emoções
e experiências individuais. Então,
podemos dizer que o conhecimento
tácito é altamente pessoal e difícil de
formalizar, o que dificulta seu com-
partilhamento com outros colegas de
trabalho. Insights e palpites subje-
tivos incluem-se nesta categoria do
conhecimento.

O conhecimento tácito é implícito, logo não é encontrado em livros, manuais, bases de


dados ou arquivos (CIANCONI, 1999).
É oral e se dissemina quando as pessoas se encontram e contam histórias, ou quando se
compreende um esforço sistemático para descobri-lo e torná-lo explícito.
As pessoas sabem mais do que parecem saber. Ao longo dos anos, você deve ter desen-
volvido um volumoso conjunto de habilidades, informações e formas de trabalhar que in-
ternalizou a ponto de esquecer. Identificar estas habilidades e informações, nomear essas
capacidades, são maneiras do indivíduo externalizar seu conhecimento tácito e utilizá-lo
no seu meio de trabalho.
Exemplo
Quantas vezes você teve aula com professores com elevados títulos acadêmicos – como
doutorado ou pós-doutorado – e elas são ruins e improdutivas? Em outras vezes você
assistiu a aulas com professores com titulações mais singelas e com menos bagagem
acadêmica que são muito boas, com práticas pedagógicas empolgantes e interessantes.
Se perguntado para o segundo professor qual o segredo do seu sucesso, nem sempre ele
conseguirá formular verbalmente ou de maneira escrita a resposta. Isso por que o
conhecimento que ele possui para ministrar uma aula é, em grande maioria, tácito.
Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997), o conhecimento explícito pode ser facilmente
“processado” por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em um
banco de dados. Já, como vimos, existe uma dificuldade de expressar o conhecimento
tácito, pois para ser comunicado dentro de uma organização, ele terá que ser transformado
em escrita ou qualquer outro método que as pessoas entendam.
Vários autores enfatizam que o conhecimento organizacional – tão importante e almejado
– acontece quando existe a conversão de conhecimento tácito para o explícito. Portanto,
a organização deve possuir mecanismos que favoreçam esta interação entre os tipos de
conhecimentos aos seus colaboradores.
O conhecimento tácito é determinante para uma organização empreendedora e que busca
a inovação. Sendo assim, a articulação e combinação do conhecimento dos colaboradores
é fundamental para a criação de novos conhecimentos e, conseqüentemente, o surgimento
de novos produtos e serviços.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 17
Aula 2: Criação do Conhecimento

Nesse ponto de vista, podemos observar que o conhecimento tácito é um dos combustíveis
da inovação.
O conhecimento tácito consiste, em parte, de habilidades técnicas – o tipo de destreza
informal e de difícil especificação, incorporada ao termo know-how.
Exemplo
Por exemplo, um padeiro possui a ca-
pacidade de realizar ótimos pães, mas
é incapaz de explicitar os princípios
científicos ou técnicos subjacentes
à sua capacidade (NONAKA, 2000,
p.33).
Ao mesmo tempo, o conhecimento
tácito tem importante dimensão cog-
nitiva. Como mencionado, consiste
de mentalidade (modelos mentais),
regras não-escritas e valores in-
conscientes.
De forma análoga à classificação do conhecimento entre explícito e tácito, temos a di-
visão da criação do conhecimento em duas frentes: a racionalista e a empírica.

- A racionalista afirma que o conhecimento advém da exploração de verdades


puras, que quando combinadas geram outros conhecimentos.

- A empírica afirma que o conhecimento advém de experiências sensoriais, onde


o indivíduo infere o conhecimento baseado em sua percepção dos fatos.

Operadores em fábricas e usinas às vezes hesitam ao ex-


plicar sua misteriosa habilidade de prever quando um
equipamento está prestes a falhar. Um operador de forno
de cimento uma vez interrompeu uma entrevista e saiu
correndo, dizendo simplesmente ‘algo está errado; ele
[o forno] está fazendo um barulho esquisito’. Mais tarde,
pressionado a explicar, ele não conseguiu – ou não pode
- explicar melhor o som que fazia o forno rotativo e que fez
com que ele corresse para fazer ajustes. ‘Não é científico’,
disse, um pouco na defensiva. ‘Nada que um engenheiro
acreditaria. Eu simplesmente sei’.
D. LEONARD-BARTON & S SENSIPER

2.4 Criação do Conhecimento na Empresa

Bem, já deu para você compreender a criação de conhecimentos como processo de ex-
plicitação do conhecimento tácito – uma questão de metáforas, analogias e modelos.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 18
Aula 2: Criação do Conhecimento

Então, as empresas de sucesso são aquelas que criam o conhecimento e o colocam


em seus produtos e serviços.

Questionamento
Mas... você poderia responder como o conhecimento é estimulado, criado e geri-
do dentro das empresas?

Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997), o conhecimento é criado dentro das em-


presas quando seus colaboradores são incentivados a transformar conhecimentos
explícitos em conhecimentos tácitos.
Empresas que adotam este método para a criação do conhecimento são as japonesas
Honda, Cânon, Sharp e NEC. Em comum, elas possuem a habilidade de responder
rapidamente a mudanças de mercado, responder positivamente a seus clientes, que-
brar paradigmas de produção e criar novos produtos.
Exemplo
Na Honda, por exemplo, os enge-
nheiros se basearam no slogan “Teo-
ria da Evolução do Automóvel”
como propulsor de novas idéias e
conceitos para a criação do Honda
City. Os japoneses valorizam as
intuições dos colaboradores, seus
pensamentos e idéias. Sendo as-
sim, eles valorizam o conhecimento
tácito do colaborador e tentam, de
várias maneiras, extraí-lo, de for-
ma a beneficiar a organização. Por
fim, criar conhecimento dentro da
empresa é ter que recriar a organi-
zação constantemente, em um processo contínuo de renovação e avanço.

Questionamento
E agora você já consegue responder como o conhecimento pode ser criado dentro
da empresa?

Veja o exemplo a seguir.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 19


Aula 2: Criação do Conhecimento

Exemplo
Um funcionário trabalha em uma
oficina mecânica por anos e pos-
sui uma larga experiência sobre os
processos executados na oficina. Ele
pode aliar a sua experiência com
idéias ou insights que teve e sugerir
alguma melhora em uns dos proces-
sos de concerto de automóveis. O
administrador da oficina, ao dar im-
portância às sugestões de seus fun-
cionários, demonstra que valoriza
suas opiniões e conhecimentos. Mais
adiante, o administrador pode colocar em prática uma dessas idéias e comprovar sua
eficácia. Assim, um conhecimento tácito tornou-se explícito e um conhecimento novo
surgiu dentro da empresa.
Ambos são beneficiados: o administrador, pois agrega valor aos processos da oficina (fato
que poderá impactar na obtenção de um cliente mais satisfeito) e o funcionário, que viu
serem levados adiante seus pensamentos e idéias no ambiente onde trabalha.
Para compreender melhor, a seguir veja mais um exemplo.
Exemplo
Imagine um diretor de uma univer-
sidade que deseja criar um conjunto
de regras de como os professores de
sua instituição devem agir em sala de
aula.
Ele pode pesquisar em livros de
pedagogia sob a forma de atuação
dos professores, compilar o resultado
de sua pesquisa e montar o manual
de regras que deseja. De forma dife-
rente, ele pode tornar-se professor
de uma disciplina em um curso da
universidade, vivenciar o ambiente do professor, conviver com os alunos, passar pelas
experiências da preparação de aulas e da avaliação dos discentes.
Agindo deste jeito, ele adquiriu conhecimento tácito. No momento em que for redigir as
regras para a atuação dos professores, ele terá muito mais condições de fazer um manual
que contempla a realidade e a percepção dos professores e alunos, pois passou por uma
experiência relacionada com sua tarefa.
Você poderia dizer, então, que esse diretor transformou conhecimento tácito em explícito
e agregou valor a sua instituição, criando novos conhecimentos.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 20


Aula 2: Criação do Conhecimento

A inovação é uma marca constante entre as grandes organizações. E a inovação está in-
trinsecamente associada ao conhecimento tácito. Em uma organização, os conhecimentos
serão criados pelos colaboradores. Estes, porém, precisam ser estimulados, encorajados e
desafiados a criar novos conhecimentos. Para que isso ocorra, a empresa deve possuir um
canal aberto para a criação do conhecimento.
Exemplo
Tendo como exemplo o SENAI,
observamos que qualquer colabo-
rador pode sugerir melhorias em
processos ou a criação de novos
cursos, produtos ou serviços. O co-
laborador do SENAI vive a empresa
em seu dia-a-dia e, muitas vezes sem
perceber, acumula um conhecimen-
to tácito que, por meio desta via de
comunicação, pode se transformar
em explícito para o SENAI.

NONAKA e TAKEUCHI (2000, p.31) dizem que a empresa criadora do conhecimento é


aquela que estimula a existência de um espiral de conhecimentos. Este espiral se dá pelo
intercâmbio entre os conhecimentos. O intercâmbio de conhecimento tácito para tácito,
por exemplo, acontece quando uma pessoa compartilha seus conhecimentos tácitos com
outra pessoa. Um aprendiz em uma oficina mecânica pode observar seu mestre no mo-
mento que repara um problema na injeção eletrônica de um automóvel e internalizar este
conhecimento.
Exemplo
A transformação de conhecimento implícito em explícito acontece quando dados sobre o
faturamento e contabilidade de uma empresa são agregados e convertidos para gráficos
explicativos. Assim, uma nova base de conhecimento foi gerada, ou seja, uma nova forma
de ver a relação entre estas áreas da organização.
Como mencionado, o conhecimento passa do tácito para o explícito, no caso do fun-
cionário da oficina mecânica. Por fim, quando os conhecimentos explícitos são difundi-
dos na organização e são internalizados pelos funcionários, ele pode servir para ampliar
ou reformular seus conhecimentos tácitos.
Até aqui você pôde concordar que a empresa deve estimular a conversão de conheci-
mentos tácitos em explícitos, para assim gerar conhecimento organizacional e, por
conseguinte, vantagem competitiva. Correto?

Questionamento
Mas, como estimular o conhecimento tácito dos colaboradores?

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 21


Aula 2: Criação do Conhecimento

Pode-se optar pela redundância de


pessoas em cargos de uma organi-
zação. Dessa forma, as pessoas de
um mesmo cargo são obrigadas
a trocarem opiniões e idéias com
outras em seu mesmo nível geren-
cial. Essa troca serviria para fo-
mentar a criação do conhecimento
tácito.
Outra forma bastante valorizada é
o rodízio de funções na empresa.
Assim, os colaboradores contem-
plam melhor a organização da em-
presa, seu funcionamento e processos. De forma geral, esta técnica permite que os
colaboradores vejam o negócio sob uma gama de perspectivas. Esta visão ampla
representa um conhecimento tácito adquirido e que mais tarde pode ser convertido
em benefícios para a organização.
Os desafios e a competição saudável também ajudam para a criação do conheci-
mento na empresa. Quando desafiados, os colaboradores precisam agregar seus conheci-
mentos tácitos e explícitos para encontrar a solução para um problema ou tarefa. Este
estímulo e o trabalho em conjunto (o desafio deve ser exercitado em equipes) convergem
para a criação de novos conhecimentos que retornam para a empresa na forma de ganho
de produtividade, novas idéias, melhores processos, etc.

2.5 Fechamento da Aula

Pontos-chave

Felícia, antes de
Nesta aula você aprendeu que, ba-
prosseguirmos, vamos sicamente, existem dois tipos de
lembrar de alguns
pontos importantes
conhecimentos: os conhecimentos
vistos aqui! explícitos e tácitos. O conhecimen-
to explícito é formal e facilmente
representado. Por sua vez, o conhe-
cimento tácito é pessoal e envolve
as experiências de cada pessoa.
Pode concluir com isso que: a “or-
ganização que aprende” é aquela
que estimula a conversão de conhe-
cimentos e valoriza o crescimento
pessoal e profissional de seus co-
laboradores.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 22


Aula 2: Criação do Conhecimento

A seguir, avalie seus conhecimentos. Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com
seu tutor.

2.6 Atividade

Exercícios
1. Reconhecer as diferenças entre o conhecimento tácito e explícito é muito importante no
contexto da Gestão do Conhecimento:

( ) O conhecimento explícito, também chamado de conhecimento inconsciente, está in-


trinsecamente ligado à inovação tecnológica.
( ) As pessoas possuem facilidade em externar o conhecimento tácito. A programação de
computadores, por exemplo, é um conhecimento tácito.
( ) O conhecimento explícito é formal e sistemático; geralmente fácil de expressar.

2. Quais outras formas as empresas podem utilizar para estimular o diálogo entre os co-
laboradores? Deixe sua contribuição na ferramenta Fórum.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 23


Aula 3: Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender

Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender


3
O
lá! Você está na aula 3 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.

Veja, a seguir, qual o objetivo principal desta aula.

- Entender por que há resistência ao aprendizado.

A seguir, veja quais os tópicos que você vai estudar nesta aula.

Tópico 1: Introdução
Tópico 2: Dificuldade de aprender
Tópico 3: Aprendizado de ciclo único e de ciclo duplo
Tópico 4: Como os profissionais evitam o aprendizado
Tópico 5: Aprendendo a raciocinar de maneira produtiva

Boa aula!

3.1 Introdução

B
asicamente, existem dois ti-
pos de conhecimentos: os
conhecimentos explícitos e
tácitos. Esse assunto foi o tema prin-
cipal da aula passada, lembra? Nesta
aula você vai saber por que muitos
indivíduos possuem dificuldade em
aprender e como a organização pode
influenciar positivamente nesta
situação.
Como você sabe, muitas vezes, o
sucesso de uma organização depende
cada vez mais do conhecimento e do
aprendizado de seus colaboradores. Mas, você sabia que a maioria das pessoas não sabe
aprender?
Estude sobre isso a seguir!

3.2 Dificuldade de aprender

M
uitas vezes, os líderes de uma equipe, que você julga serem os melhores em
aprendizado e na construção do conhecimento, não o são.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 24
Aula 3: Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender

Existem vários motivos para a di-


ficuldade de aprendizagem das pes-
soas. Primeiro, a maioria das pessoas
define o aprendizado de maneira mui-
to estreita, como simples “solução
de problemas”, e assim se concentra
na identificação e correção de erros
no ambiente externo. A solução de
problemas é importante, porém para
que o aprendizado seja contínuo, os
líderes e colaboradores devem olhar
para dentro de si mesmos.
As pessoas precisam saber refletir
criticamente sobre o seu próprio comportamento e desempenho para perceber o modo
como muitas vezes contribuem para aumentar os problemas da organização, em vez de
superá-los.
ARGYRIS (2000, p.82) apresenta os termos “aprendizado de ciclo único” e “aprendizado
de ciclo duplo”.
Veja sobre esses dois tipos de aprendizado a seguir.

3.3 Aprendizado de ciclo único e de ciclo duplo

O “aprendizado de ciclo único” é


altamente especializado e eficiente.
Em uma analogia com a informáti-
ca, imagine um computador que está
programado para todos os dias às
15:00 horas realizar o backup das in-
formações do departamento de Re-
lações Humanas. Faça chuva ou faça
sol, ele irá executar a sua tarefa – de
maneira precisa e eficiente.
Se formos fazer uma analogia com
o “aprendizado de ciclo duplo”, o
computador iria questionar se existe
outro horário melhor que às 15:00 horas para realizar o backup, iria investigar qual es-
tratégia de backup melhor se encaixa ao departamento de Relações Humanas, assim como
inter-relacionar o período de backup com a produtividade da equipe.
Os profissionais altamente qualificados são geralmente muito bons no aprendizado de
ciclo único. Eles passaram boa parte de suas vidas adquirindo conhecimento técnico e
aplicando estes conhecimentos em problemas da vida real.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 25


Aula 3: Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender

Questionamento
Mas por que, afinal, podemos dizer que estes profissionais não são bons no
aprendizado de ciclo duplo?

Em termos gerais, estes profis-


sionais conseguem ser bem-su-
cedidos em suas tarefas – poucas
vezes enfrentam o fracasso. E
como raramente “se dão mal”,
não aprendem a aprender com o
fracasso. Assim, sempre que suas
estratégias de ciclo único saem er-
radas, eles se fecham e se tornam
defensivos, rejeitam as críticas e
atribuem “o problema” a um fa-
tor externo – como um cliente.
Jamais conseguem visualizar que
talvez eles próprios sejam a causa
do problema.
Muitas organizações, para motivar o desenvolvimento do aprendizado de ciclo du-
plo, investem em programas de remuneração, avaliação de desempenho, culturas
corporativas.
No entanto, este tipo de aprendizado não é fruto apenas da motivação das pessoas; é
o reflexo de como pensam, ou seja, as regras cognitivas ou o raciocínio que aplicam
no planejamento e execução de suas ações.
O raciocínio defensivo dos colaboradores de uma empresa pode bloquear o aprendi-
zado, mesmo quando o envolvimento com a organização é grande. O desafio da
organização, nesse contexto, deve ser ensinar as pessoas a raciocinar sobre o próprio
comportamento, que seja de um modo novo e eficaz, rompendo as defesas que blo-
queiam o aprendizado organizacional.

3.4 Como os profissionais evitam o aprendizado

V
ocê sabia que alguns profissionais personificam o dilema do aprendizado? Isso
mesmo! São ao mesmo tempo entusiastas da melhoria contínua e os maiores en-
traves de seu êxito.
Veja, há profissionais que não se sentem à vontade para avaliar o próprio desem-
penho quando algo dá errado. Isso não significa que eles não sejam comprometidos com
a organização, mas sim que o processo de auto-aprendizado desperta um sentimento de
desconforto.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 26


Aula 3: Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender

Na defensiva essas pessoas estabe-


lecem alguns valores básicos quando
se comunicam:
1. Preservam o controle unilateral;
2. Maximizam as “vitórias” e mini-
mizam as “derrotas”;
3. Reprimem os sentimentos nega-
tivos; e
4. São tão “racionais” quando pos-
sível – o que em geral, significa
definir objetivos claros e avaliar o
próprio comportamento.
Conforme Argyris (2000), a idéia
principal por detrás destes valores é evitar sentir-se incompetente ou derrotado, pois o
“programa mestre” incutido na maioria das pessoas é profundamente defensivo.
A resposta inevitável à observação de que alguém está raciocinando de maneira defensiva
é um raciocínio ainda mais defensivo.
Veja a seguir um exemplo.
Exemplo
Pense em alguém apontando para o comportamento defensivo de um companheiro de
trabalho. Este companheiro irá se sentir hostilizado e reforçará a sua defensiva, voltando
a culpa para o ambiente externo (externalizando o problema e atribuindo a outrem).
O próprio êxito dos profissionais em sua formação escolar ajuda a explicar os problemas
que enfrentam quanto ao aprendizado.
Quase todos nós tememos o fracas-
so, admitamos ou não. Imagine uma
situação onde a boa escolaridade e a
detenção de títulos acadêmicos pos-
sibilitam um sucesso profissional e
um lugar de destaque em uma or-
ganização. Essa pessoa raramente
experimenta embaraço ou sensação
de ameaça – seu raciocínio defen-
sivo raramente é ativado. Contudo,
as pessoas que poucas vezes sentem
o fracasso, acabam não sabendo en-
frentá-lo com eficácia. E esta tendên-
cia reforça ainda mais a propensão
do homem agir de maneira defensiva.
No processo de avaliação de desempenho de uma organização, o profissional precisa
mensurar seu comportamento em relação a um padrão formal. No entanto, uma fer-
ramenta que era para trazer benefícios para organização, pode desencadear pensamentos
defensivos em todos colaboradores.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 27
Aula 3: Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender

3.5 Aprendendo a raciocinar de maneira produtiva

P
or mais que sejam treinadas, as
pessoas de forma consciente
ou não, tendem a jogar a culpa
em outros. No entanto, as organiza-
ções podem utilizar ferramentas para
tentar romper esse círculo vicioso. A
auto-estima dos colaboradores está
intimamente associada ao compor-
tamento consistente e o desempenho
eficaz.
Nesse sentido, as empresas podem
usar essas tendências humanas e uni-
versais para ensinar as pessoas a ra-
ciocinar de uma nova maneira – com efeito, a mudar seus programas mestres e reformular
seu comportamento.
O primeiro passo para a organização reverter a situação, acima descrita, é os gerentes de
alto nível abandonarem o pensamento defensivo. Eles devem dar o exemplo para os de-
mais colaboradores (a mudança deve começar pelo topo).
Ao perceberem do retorno produtivo que a mudança acarretará para organização, os
gerentes terão fortes incentivos para continuar raciocinando de maneira produtiva.

Questionamento
Mas... como raciocinar de maneira produtiva? Veja a seguir!

Uma das maneiras que um líder


possui de raciocinar de modo
produtivo é simular uma reunião
que terá com sua equipe. A simu-
lação deve ocorrer de maneira es-
crita em uma folha a qual deve ser
dividida em duas partes.
Na primeira parte, o líder des-
creverá o cenário da reunião
– algo semelhante ao roteiro de
um filme. No outro lado deverá
anotar alguns pensamentos e sen-
timentos que provavelmente lhe
ocorrerão, mas que ele não expressará durante a reunião, com medo de que desan-
dem as discussões.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 28


Aula 3: Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender

Esta simulação possibilita que o líder reflita sobre a própria forma de agir, quebre o
vínculo com o pensamento defensivo e descubra sentimentos que os colaboradores
possuem em relação a ele que jamais perceberia sem essa iniciativa.

3.6 Fechamento da Aula

Pontos-chave
Vamos relembrar Nesta aula você aprendeu que as
os pontos principais
vistos aqui?
pessoas, de forma geral, possuem
uma grande dificuldade de aprender
com seus próprios erros. É papel do
processo de Gestão de Conheci-
mento incentivar os colaboradores
a refletir sob suas ações no dia-a-
dia e descobrir onde podem melho-
rar. Ao realizar isso, o processo de
GC não deve jamais pressionar os
colaboradores, pois poderá obter o
resulta inverso do qual almeja.

A seguir, avalie seus conhecimentos. Caso haja dúvidas, retome o estudo e fale com seu
tutor!

3.7 Atividade

Exercícios
1. Propomos que você reflita sobre as seguintes perguntas:
• Minha maneira padrão de agir é defensiva?
• Eu aprendo com os meus erros?

2. Sobre o pensamento defensivo que as pessoas possuem no dia-a-dia de trabalho na


organização, podemos afirmar:
( ) Possuir um posicionamento defensivo e não conseguir aprender com os pontos fracos
é uma características apenas de líderes de projetos. Os demais colaboradores agem
sempre de maneira diferente.
( ) O pensamento defensivo contribui para a existência de “Organizações que Aprendem”.
( ) Incentivar os colaboradores a refletir sobre os pontos fracos (seus próprios ou de pro-
jetos), encará-los e aprender com eles contribui para a Gestão do Conhecimento na
organização. 29
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento
Aula 4: Dimensões do Conhecimento (Primeira e Segunda)

Dimensões do Conhecimento (Primeira e Segunda)


4
O
lá! Você está na aula 4 da disciplina “Gestão de Conhecimento”. Na aula ante-
rior você viu como acontece a resistência ao processo de aprendizagem perma-
nente pelos profissionais. Nas próximas aulas você estudará as sete dimensões
do conhecimento. Conhecê-las é fundamental nesta disciplina. Começaremos pelas duas
primeiras dimensões. Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.
- Conhecer as duas primeiras dimensões do conhecimento.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.

Tópico 1: Primeira dimensão: Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração


Tópico 2: Segunda dimensão: Cultura e Valores Organizacionais
Boa aula!

4.1 Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração

O tempo é o mais escasso de todos os recursos, aquele im-


possível de se replicar e ainda o mais essencial para uma
geração genuína de conhecimento. Os gerentes precisam
reconhecer que a disponibilidade de “tempo livre” para o
aprendizado e pensar pode ser uma das melhores medidas
da orientação do conhecimento da empresa.
DAVENPORT E PROSAK, 1998.

Na Era do Conhecimento, um dos


papéis fundamentais dos gerentes é a
definição de “áreas do conhecimen-
to” a serem exploradas pela empresa
e o estabelecimento de microvisões
para a condução de projetos inova-
dores.
Veja, essas micro visões ajudam as
pessoas a tomarem dezenas de de-
cisões no dia-a-dia e a elevar o moral
geral da organização, pois permitem
relacionar as atividades individuais a
algo maior – a um propósito ou a um
destino final.
Neste contexto, o fator que diferencia as empresas é o processo de gestão de conhecimen-
to – como ele é estimulado, transformado e utilizado em novos produtos ou serviços.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 30


Aula 4: Dimensões do Conhecimento (Primeira e Segunda)

Os concorrentes passam a ser as empresas que possuem uma base de conhecimento se-
melhante e não aquelas que, simplesmente, têm uma linha de produtos ou serviços simi-
lares. Neste ambiente, a capacidade de liderança, organização e o gerenciamento da força
de trabalho são fundamentais para qualquer estratégia competitiva, pois são vantagens e
ativos difíceis de serem imitados.
Saiba que, competências organizacionais envolvem a capacidade de obter resultados es-
pecíficos e tangíveis, a partir da mobilização integrada das competências individuais e
coletivas, do uso efetivo de recursos produtivos, de informação, de redes de relaciona-
mentos, entre outros.
Com relação à gestão do conhecimento, percebemos que o mapeamento de competências
e habilidades é muito importante porque facilita o desenvolvimento de estratégias e novos
negócios, que produzem um círculo virtuoso que acaba por alavancar ainda mais estes
ativos da organização.
Além dos fatores estratégicos, é papel da alta administração criar necessidades permanen-
tes de inovação. As práticas administrativas devem ser flexíveis e um grande foco deve
ser estabelecido quanto ao tipo de pessoa que são contratadas e promovidas.
A organização deve motivar as pessoas a um aprendizado contínuo e promover o seu
pensamento estratégico. Assim, a empresa passa a ter uma visão clara dos conjuntos de
conhecimentos essenciais que sustentam seus objetivos estratégicos.
A seguir, conheça a segunda dimensão do conhecimento.

4.2 Cultura e Valores Organizacionais

A
cultura organizacional é compreendida como um conjunto de normas e valores
que ajudam a interpretar eventos e a avaliar o que é apropriado ou não na empresa.
(TERRA, 2005).
Muitas empresas utilizam os termos missão e valores para representar a estrutura da cul-
tura organizacional. Além disso, o comportamento do diretor e os acontecimentos por
ele enfatizados também são de elevada importância para o desenvolvimento da cultura
organizacional.
Existe um ponto de encontro entre gestão do conhecimento e cultura organizacional. A
seguir, veremos alguns itens importantes que descrevem como esses dois assuntos estão
relacionados:

- características de ambientes e culturas criativas;


- normas e valores que estimulam a criatividade individual e a implementação
de novas idéias;
- confiança e compartilhamento de conhecimento;
- fomento e prática do diálogo;
- bom uso do recurso tempo;
- utilização apropriada do espaço do trabalho; e
- celebrações de encontros festivos.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 31


Aula 4: Dimensões do Conhecimento (Primeira e Segunda)

Toda empresa possui sua cultu-


ra organizacional. Empresas vi-
sionárias e inovadoras conseguem
criar um alto grau de identificação
dos funcionários com elas, ex-
presso em sentimento de orgulho
e comprometimento.
Esses valores são diretamente re-
lacionados à inovação na empresa,
pois os colaboradores terão maior
confiança em assumir riscos, além
de criar um ambiente mais coopera-
tivo. Em geral, as pessoas compar-
tilham seus conhecimentos quando mantêm uma relação de confiança estreita com
a organização.
Confiança não quer dizer afinidade ou amizade. No contexto da gestão do conheci-
mento, ela possui os seguintes significados:
• Confiança na competência do
trabalho dos colegas;
• Confiança no sentido de que as
pessoas não escondem ou sone-
gam a informação;
• Confiança de que prevalecem
atitudes de crítica construtiva; e
• Confiança de que desentendi-
mentos são tratados de forma
transparente e profissional.
Bem, como você já deve ter lido
muitas vezes: o conhecimento gera
conhecimento. Aquelas empresas
que possuem como cultura organizacional o compartilhamento de informações e o
livre acesso aos conhecimentos-chave do negócio são mais capazes de gerar novos
conhecimentos e produzir inovação. Esta regra não quer dizer que todos os dados
da organização sejam abertos e acessíveis. A restrição ao acesso, no entanto, é a
exceção e não a regra.
No caso do SENAI/SC, um exemplo de compartilhamento de conhecimento acon-
tece sempre quando um colaborador retorna de um evento e divulga seu aprendi-
zado com os demais colegas. Assim, o conhecimento adquirido multiplica-se e
gera novos frutos. Este é um exemplo onde a cultura organizacional está altamente
atrelada à gestão do conhecimento.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 32


Aula 4: Dimensões do Conhecimento (Primeira e Segunda)

4.3 Fechamento da Aula

Pontos-chave

Concluímos mais uma Você viu, nesta aula, que as em-


aula. E você deve estar presas necessitam investir continu-
se perguntando “Quais
culturas organizacionais
amente em tecnologia, revisão de
minha empresa mantém que seus processos e inovação. Para
estimulam o compartilhamento
de conhecimentos?” Reflita
tanto, uma das maneiras da alta
sobre isso! gerência estar alinhada com estes
objetivos é investir massivamente
no processo de Gestão de Conhe-
cimento. Além disso, você viu o
quanto é importante que a cultura
organizacional favoreça o compar-
tilhamento das informações e mo-
mentos de troca e interação entre os
colaboradores.

A seguir, avalie seus conhecimentos. Caso haja dúvidas, retome o estudo e fale com seu
tutor.

4.4 Atividade

Exercícios
1. Assinale a opção que apresenta o trecho correto:
( ) As organizações da Era do Conhecimento buscam constantemente a inovação e ex-
celência em seus produtos e serviços. Os gestores, ao apoiarem o processo de Gestão
de Conhecimento, contribuem para alcançar este objetivo.
( ) A cultura da organização em nada pode auxiliar para a Gestão do Conhecimento. A
Gestão do Conhecimento deve ser individual e partir do próprio colaborador fazê-la.
( ) Imagine um ambiente de trabalho onde as pessoas não confiam totalmente uma nas
outras e há inveja e luta por cargos. Como os ambientes de trabalho são imutáveis,
nesse cenário jamais poderemos aplicar o processo de Gestão do Conhecimento.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 33


Aula 5: Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta)

Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta)


5
O
lá! Você está na aula 5 da disciplina “Gestão de Conhecimento”. Nesta aula você
continuará estudando as sete dimensões do conhecimento, sendo que agora você
estudará a estrutura organizacional e a administração de recursos humanos, que
se relaciona com a GC.
Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.
- Conhecer as dimensões 3 e 4 da gestão do conhecimento.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.

Tópico 1: Dimensão 3: Estrutura Organizacional


Tópico 2: Dimensão 4: Administração de Recursos Humanos
Boa aula!

5.1 Estrutura Organizacional

A
forma como a empresa está
estruturada influi diretamente
na gestão do conhecimento.
As empresas tradicionais (por
exemplo, aquelas industriais do fi-
nal do século XIX) não oferecem
condições propícias para a gestão do
conhecimento.
Portanto, é fundamental discutir
como uma empresa passa de um
modelo antigo de gestão para um
contemporâneo, o qual possibilita a
inovação e o compartilhamento dos
conhecimentos.
As empresas hierárquico-burocráticas de acordo com Terra (2005), tendem a atuar em
ambientes estáveis, que não exigem mudança e evolução contínua. A burocracia tende a
centralizar-se em cargos, é orientada para a repetição e tendem a remunerar pelo status.
Já as organizações pós-empreendedoras tendem a centralizar-se mais nas pessoas,
orientam para a criação e a inovação, além de remunerarem pela contribuição proveniente
da equipe, independente da posição formal de cada pessoa.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 34


Aula 5: Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta)

Imagine uma indústria do ramo ma-


deireiro do século XIX. Ela possui
um conjunto definido de clientes e
um espaço de atuação. Seus proces-
sos estão estabelecidos e existe uma
hierarquia de cargos e funções. A
inovação desta empresa é bloqueada
por diversos fatores, como o con-
texto onde a empresa está inserida,
que é desprovido da tecnologia hoje
existente – a organização não precisa
evoluir, mudar seu modo de agir ou
implantar novas máquinas para con-
tinuar tendo seus lucros e atingindo
seus objetivos. Assim, cria-se uma atmosfera que impede o desenvolvimento da gestão
do conhecimento.
No cenário atual, os organogramas das organizações são, muitas vezes, associados a for-
mas cada vez menos ortodoxas. Em geral, estas novas formas têm as seguintes caracterís-
ticas:
- apóiam-se no trabalho em equipe;
- procuram romper a idéia que todos
devem possuir um chefe;
- utilizam com freqüência a dele-
gação de responsabilidades;
- redução de hierarquia ao mínimo
possível;
- a liderança muda conforme a ne-
cessidade dos projetos; e
- as competências múltiplas devem
ser perseguidas pela grande maio-
ria.

Além dessas diferenças, uma superação do paradigma hierárquico-burocrático é a agi-


lização e descentralização dos processos de decisão. É necessário dar maior autonomia
de decisão às pessoas que possuem maior conhecimento e/ou competência específica
necessária à realização da tarefa.

Dica
É no contexto de projetos que uma parte considerável do aprendizado organiza-
cional ocorre.

Em organizações intensivas em conhecimento as pessoas cada vez mais trabalham em


vários projetos.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 35


Aula 5: Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta)

As empresas treinam seus gestores de projetos em técnicas e processos que per-


mitem à equipe ter momentos de reflexão e aprendizado coletivo e que as lições
aprendidas sejam documentadas. Permite também que as fontes de informações se-
jam mapeadas e que as fontes de informações mais relevantes estejam disponíveis
para o resto da organização.
Agindo dessa forma, as equipes colocam em prática a Gestão do Conhecimento na
empresa.
A seguir, conheça a quarta dimensão do conhecimento.

5.2 Administração de Recursos Humanos

O
recrutamento de colabo-
radores possui grande im-
portância em uma empresa
que realiza a Gestão do Conheci-
mento. Ele possibilita que a empresa
agregue valor aos seus ativos in-
tangíveis – o capital intelectual e hu-
mano.
Acredita-se que muitas característi-
cas como a criatividade e a capaci-
dade de trabalhar em equipe são
desenvolvidas ao longo da vida e
pouco modificadas dentro da organi-
zação. Assim, a escolha das pessoas que compõem a organização ganha uma relevância
especial na era do conhecimento.
Na seleção de candidatos a uma vaga, é muito importante analisar se o candidato possui,
além de habilidades e conhecimentos explícitos, a capacidade de convertê-los em
conhecimentos tácitos e inovação para a organização.
Além disso, é importante que a or-
ganização diversifique o tipo de
profissional que aprova na seleção.
A diferença de perfis entre os colabo-
radores pode auxiliar para a criação
do conhecimento e geração de novos
produtos e serviços.
Outro aspecto do dia-a-dia das or-
ganizações é o treinamento dos co-
laboradores. A evolução tecnológica
exige um aprendizado constante das
pessoas.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 36
Aula 5: Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta)

Nesse sentido, os gerentes devem se perguntar sempre “Que tipos de treinamentos são
eficazes?”, “Como o aprendizado adquirido pelos colaboradores será revertido em
benefícios para a instituição?”, etc.
É muito comum nas organizações que colaboradores mais antigos instruam os novos
em suas funções e desafios. Nesse momento, acontece a transferência do conhecimen-
to e um aprendizado, tanto de quem recebe quanto de quem transmite a informação.
A gestão do conhecimento na empresa passa, claramente, pela alocação de recursos
para a educação de seus membros.
A corrida pela atualização tecnológica gera estresse e tensão. Os responsáveis pela
gestão do conhecimento na organização devem saber balancear estas questões. Por
exemplo, deve-se estimular o autodesenvolvimento (e conseqüente melhoria para a
organização) sem pressionar, observando as necessidades individuais de cada um.
As empresas que estimulam o colaborador a ter uma carreira que envolve projetos e
funções diversificados (rotatividade de cargos), estão indiretamente investindo no seu
potencial criativo (quanto mais realidades e subsídios a pessoa possuir, maior será a
sua base de conhecimentos para a inovação).
Além disso, funcionários com visões diversificadas compreendem melhor a missão
e os valores da organização e são
capazes de destacar facilmente os
pontos fortes e aqueles que pre-
cisam ser melhorados no dia-a-dia
de trabalho.
Por fim, podemos também inferir
que a rotatividade está relacionada
com a gestão de conhecimento na
organização, pois há uma troca de
informações e um maior relaciona-
mento entre os departamentos da
empresa.

Dica
Lembre-se: A pessoa é contratada para trabalhar para a empresa e não para um
determinado cargo.

A partir do momento que as empresas valorizam e estimulam o trabalho em equipe


e a cooperação, não faz sentido basear os sistemas de pagamento apenas no desem-
penho individual. Um novo sistema de pagamento é o “pagamento por competên-
cias”. Ele valoriza o que a pessoa sabe (seus conhecimentos e habilidades) e como
eles podem ser convertidos em prol da organização.
No entanto, a realidade da maioria das empresas é o apego ao cargo e à remuneração
pelo alcance de metas individuais.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 37


Aula 5: Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta)

Organizações que reconhecem seus


colaboradores mais inovadores estão
utilizando uma importante alavanca
motivacional. Muitas empresas pos-
suem em sua cultura organizacional
o hábito de reconhecer publicamente
realizações importantes (muitas
vezes também é proporcionado um
bônus e recompensas).
Na Gestão do Conhecimento na em-
presa deve haver um alto grau de
confiança entre os colaboradores e
empresa. Sem esse requisito, não se
pode esperar o compartilhamento de insights, pensamentos e experiências entre todos os
envolvidos (lembre-se – como vimos na terceira aula - se não houver confiança, estimula-
se o pensamento defensivo dos funcionários).
Dentro da dimensão 4 da Gestão do Conhecimento também se pode ver o efeito da
participação nos resultados da empresa (e/ou pagamento com ações de mercado) na mo-
tivação e comprometimento dos colaboradores.

5.3 Fechamento da Aula

Pontos-chave
Nesta aula você pôde observar que
Concluímos mais organizações que possuem estru-
uma aula. Antes de tura e organograma fixos e que se
irmos para a próxima,
relembre comigo os assemelham na forma de agir às
pontos principais “empresas da era industrial” pos-
vistos aqui.
suem mais barreiras a superar no
momento de adotar uma Gestão do
Conhecimento efetiva. Também es-
tudou que as empresas devem aten-
tar para os perfis dos profissionais
que selecionam. Devem, sempre
que possível, priorizar pessoas que
mostram melhor sinergia com as
características da “Era do Conheci-
mento”.
A seguir, avalie seus conhecimentos. Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com seu
tutor!

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 38


Aula 5: Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta)

5.4 Atividade

Exercícios
1. Assinale a frase verdadeira sobre as dimensões 3 e 4 do conhecimento:
( ) As organizações hierárquico-burocráticas são, por natureza, inovadoras.
( ) A confiança estabelecida entre os colaboradores e a organização pode facilitar a Gestão
do Conhecimento. O colaborador possuirá mais liberdade para compartilhar e refletir
sobre seus conhecimentos.
( ) Um colaborador que passou por diversos departamentos da organização tem mais
dificuldade em gerar conhecimentos e beneficiar a empresa. Ele possui tantas visões
da empresa que fica perdido.

2. Quais atividades relacionadas à Gestão do Conhecimento o departamento de Recursos


Humanos executa em sua organização? Você participa de alguma delas? Socialize sua
resposta no Fórum.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 39


Aula 6: Dimensão do Conhecimento (Quinta e Sexta)

Dimensão do Conhecimento (Quinta e Sexta)


6
O
lá! Você está na aula 6 da disciplina “Gestão de Conhecimento”. No caminho do
estudo das sete dimensões do conhecimento, você vai estudar as dimensões 5 e
6 e verá como os sistemas de informação são úteis para a GC e também como é
complexo mensurar (quantitativa e qualitativamente) os resultados da GC na organiza-
ção. Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.

- Conhecer a 5ª e 6ª dimensão da Gestão do Conhecimento.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.

Tópico 1: Dimensão 5: Sistemas de Informação


Tópico 2: Dimensão 6: Mensuração de Resultados
Boa aula!

6.1 Sistemas de Informação

Questionamento
Você sabe como utilizar os sistemas de informação para o compartilhamento de
informações e do conhecimento? Saiba que esta é a pergunta principal desta di-
mensão!
Para isso destacam-se diversas tecnologias como as intranets, sistemas de gerência de
documentos e vídeo-conferência. Nas “organizações que aprendem”, os sistemas de in-
formação devem ser personalizados, imediatamente disponíveis e de fácil acesso. (TER-
RA, 2005).
Os sistemas de publicação e documentação são aqueles que possibilitam o fácil acesso à
informação (conhecimento explícito). Os bancos de dados de competências apresentam
as competências dos indivíduos den-
tro das áreas de atuação da organi-
zação.
Este banco facilita o compartilha-
mento de conhecimento tácito e o
encontro de profissionais com perfis
em comum.
Por sua vez, os sistemas de colabo-
ração podem ser síncronos (envolvi-
mento em tempo real, como chats e
videoconferência) ou assíncronos
(e-mails, fóruns de discussão).
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 40
Aula 6: Dimensão do Conhecimento (Quinta e Sexta)

Alguns fatores devem ser julgados no relacionamento entre sistemas de informação e


gestão do conhecimento:

• O excesso de informações pode causar a per-


da de produtividade.
• As políticas de acesso à informação devem
ser pouco restritivas.
• Os usuários muitas vezes precisarão ser trei-
nados nas ferramentas.
• O uso efetivo das ferramentas deve ser moti-
vado e monitorado.
• Deve-se desenvolver ferramentas de mensu-
ração de resultados desde o início.

O excesso de informações é um grande inimigo da produtividade. Ele pode causar sen-


timentos de desespero, impotência frente às informações, insônia, perda de entusiasmo,
entre outros.
O objetivo de um sistema de informação deve ser levar a informação para onde ela será
verdadeiramente útil. A imprecisão ou falta de informações pode causar um re-trabalho
e/ou clientes insatisfeitos.
Com relação aos sistemas de informação, você observa que eles devem permitir a bus-
ca por informação utilizando diversos critérios como autor, data, formato do arquivo,
domínio do conhecimento, etc. Quanto mais flexível for a procura por informação, mais
rápido ela será recuperada e utilizada em prol da organização.
Os portais corporativos centralizam muitas informações da organização. Eles são respon-
sáveis pela não-publicação de informações redundantes, pela visão unificada da organi-
zação e pelo compartilhamento da cultura organizacional.
Além disso, os portais colaborativos agregam os processos e sistemas relacionados aos
negócios da organização. Outra característica dos portais corporativos é que eles podem
ser personalizados para as necessidades de cada funcionário.

Bem, entendo É verdade! Pois


que eles são eles facilitam as
ferramentas atividades do dia-a-
valiosas na GC! dia dos colaboradores
e compartilham
conhecimentos.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 41


Aula 6: Dimensão do Conhecimento (Quinta e Sexta)

Os sistemas de informação devem dar uma atenção especial à usabilidade, ou seja,


devem priorizar a simplicidade e a estruturação adequada da informação. Os siste-
mas devem ser intuitivos e de fácil assimilação, pois facilitam a auto-aprendizagem
do mesmo.
Por fim, destacamos que, embora os sistemas de informação sejam determinantes
para a elaboração da gestão de um plano de conhecimento, o contato humano e o
compartilhamento de conhecimento ainda são imprescindíveis.
A seguir você vai estudar a sexta dimensão da GC.

6.2 Mensuração de Resultados

Nem tudo que conta pode ser contato;


Nem tudo que pode ser contato conta ...
ALBERT EINSTEIN

O objetivo de toda a empresa é gerar lucro. Por meio da geração de riquezas ela
pode se sustentar e avançar (muitos associam a geração de riquezas com a geração
de caixa). Bem, cada empresa utiliza seus métodos para verificar se atingiu os re-
sultados econômicos.
Neste processo de mensurar os resultados, muitas dúvidas podem existir:
• Como medir a contribuição e o
valor dos ativos intangíveis ou
baseados no conhecimento?
• Como medir a satisfação do
cliente de maneira apropriada
(não tendenciosa)?
• Como medir a internalização
nos colaboradores da cultura
organizacional?
• Quais características os siste-
mas que mensuram o resultado
devem possuir para se adaptarem
à Sociedade do Conhecimento
(por exemplo, avaliação que extrapole resultados financeiros)?
• Como avaliar o resultado de projetos de longa duração;
• Como avaliar o impacto da pesquisa científica no negócio da empresa e na gestão
do conhecimento? e
• Como tornar as ferramentas de mensuração de resultados alinhadas com a mis-
são e valores da organização?

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 42


Aula 6: Dimensão do Conhecimento (Quinta e Sexta)

O valor de mercado das empresas está cada vez mais dissociado do valor de seu
patrimônio e ligado a montante de conhecimento, bens intangíveis, patentes e direitos
autorias que a empresa possui. (TERRA, 2005).
O processo contábil modificou-se pouco ao longo das últimas décadas. Ele não re-
força, como necessário, a influência dos ativos intangíveis nos resultados da organi-
zação.
A expressão capital humano sur-
giu em 1961 em um artigo de T.W.
Schultz intitulado “Investment in
human capital” e é utilizada de
forma, muitas vezes, simples pelas
empresas. Todos sabem a sua im-
portância, mas poucos se empenham
em medir sua importância e valor.
O investimento em Gestão do
Conhecimento exige custos eleva-
dos e possui um retorno geralmente
a médio e longo prazo. Já o inves-
timento em produtos “físicos” é
menor e o retorno mais rápido.
Por esta razão, por exemplo, o mercado de ações tende a valorizar mais aquelas or-
ganizações que apresentam ativos intangíveis importantes (marca, credibilidade,
conhecimentos) em detrimento daquelas, que mesmo tendo sucesso, não apostam na
geração do conhecimento com firmeza.
Um computador pode ser facilmente avaliado quanto ao seu valor e seu índice de
depreciação. Esta mensuração também permite comparar qual ativo tangível possui
maior valor e qual estará depreciado mais rapidamente.
Já o valor dos ativos intangíveis pode mudar drasticamente de um momento para
outro.
Exemplo
Imagine um banco de influência internacional que decidiu investir em um portal Web
para expandir o relacionamento com os seus clientes. Em um primeiro momento, há
uma adaptação ao novo meio de realizar as transações financeiras, mas com o tempo
o novo modelo é assimilado e utilizado comumente.
Depois de algum tempo, onde boa parte da carteira de clientes (tanto corporativos
quanto físicos) usa com freqüência o meio Web, houve um problema que dividiu a
história da organização em dois (o antes e o depois do problema).
O problema ocorrido foi o comprometimento do sistema on-line do banco por um ata-
cante digital, o qual obteve acesso indevido a dados confidenciais e financeiros, como
o número de cartões de crédito. Imediatamente a vida da empresa virou um caos.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 43


Aula 6: Dimensão do Conhecimento (Quinta e Sexta)

Os clientes passaram a não confiar


mais no banco e mudaram de insti-
tuição financeira. As grandes cor-
porações tiveram grandes prejuízos,
também mudaram de banco, e de-
cidiram impetrar com uma ação ju-
rídica contra o banco.
O banco perdeu suas riquezas e pre-
cisou diminuir seu corpo de colabo-
radores. O círculo vicioso continuou
e a credibilidade na marca do banco,
que valia milhões, teve uma queda
de 80% de seu valor. A empresa pre-
cisou vender vários de seus bens tangíveis para se reerguer. Atualmente ela possui 1/3 do
mercado que possuía dois anos atrás.
Além do capital intelectual, existem os termos capital de liderança, capital social, capital
estrutural, capital humano e capital de rede. Saiba mais sobre cada um deles.

Capital de liderança:
Avalia o quanto a liderança, por meio de suas decisões, está relacionada com as
riquezas da organização.
Capital social:
Avalia as trocas existentes entre os colaboradores e a empresa e entre a em-
presa e a sociedade civil em que está inserida.
Capital estrutural:
É tudo aquilo que fica no escritório quando os funcionários vão embora.
Capital humano:
Mensura as habilidades e competências dos indivíduos.
Capital de rede:
Dá valor às relações com os clientes, fornecedores e parceiros de negócio.

Você já deve ter percebido que a Gestão do Conhecimento na organização deve ser men-
surada de alguma forma e não existe uma fórmula mágica para esta tarefa.
A empresa deve explicitar as ações que irá executar e que estão relacionadas à Gestão do
Conhecimento, bem como montar critérios e indicadores de desempenho (qualitativos e
quantitativos) para cada uma dessas ações.
Também se pode atribuir peso ou importância para as ações de modo a obter um indicador
final que remete à qualidade da Gestão do Conhecimento nesta empresa. Esta informação,
desde que homologada pela comunidade da empresa, poderá ser inserida nas ferramentas
de mensuração de resultado.
Exemplos de critérios que podem ser utilizados na mensuração da Gestão do Conheci-
mento:

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 44


Aula 6: Dimensão do Conhecimento (Quinta e Sexta)

• Número de inovações tecnológicas que a empresa lançou no decorrer do


ano;
• Porcentagem dos colaboradores que passaram por treinamentos em um
período;
• Impacto dos treinamentos nas tarefas do dia-a-dia do profissional;
• Volume de informações acessadas pela Intranet.

Analisando e computando estes pontos, podemos tratar a Gestão do Conhecimento


também como algo concreto.
A empresa poderá inferir, por exemplo, o seguinte: “neste ano tivemos três milhões
de resultado do investimento em Gestão do Conhecimento” ou “nossa avaliação
para a Gestão do Conhecimento foi de 76 pontos (intervalo de 0 a 100). No próximo
ano queremos alcançar, no mínimo, 85 pontos”.

6.3 Fechamento da Aula

Pontos-chave

Concluímos mais Nesta aula você pôde refletir que,


uma aula! Antes de em uma época onde a Internet, os
irmos para a aula
7, vamos relembrar computadores e a tecnologia são
os pontos principais elementos indispensáveis para os
vistos aqui.
colaboradores, são vitais as fer-
ramentas como chat, Intranet e
listas de discussão (e outros) para
o progresso da Gestão do Conhe-
cimento. Além disso, você estudou
sobre atividades que facilitam a
mensuração da GC, podendo seus
índices ser incluídos nas principais
ferramentas de gestão.

Reflita: Sua organização utiliza alguma forma para mensurar os resultados da


Gestão do Conhecimento? Que pessoa na organização poderia lhe ajudar a encon-
trar a resposta para esta pergunta?
A seguir, avalie seus conhecimentos. Caso haja dúvidas, retome o estudo e fale com
seu tutor!

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 45


Aula 6: Dimensão do Conhecimento (Quinta e Sexta)

6.4 Atividade

Exercícios
1. Levando em consideração as dimensões do conhecimento 5 e 6, assinale a alternativa
correta:
( ) Um mecanismo muito utilizado pelas organizações para auxiliar na Gestão do Conheci-
mento é a Intranet. Por meio dela as informações são centralizadas, não replicadas e
fáceis de encontrar.
( ) Os sistemas de informação sempre estão associados à GC. Implantá-los em uma organi-
zação é garantia de colaboração com o processo de Gestão de Conhecimento.
( ) A mensuração de ativos intangíveis é simples quanto à mensuração de ativos
tangíveis.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 46


Aula 7: Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento)

Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento)


7
O
lá! Você está na aula 7 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.
Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.

- Conhecer a sétima dimensão do conhecimento.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.

Tópico 1: Dimensão 7: Aprendizado com o Ambiente


Tópico 2: Fechamento das 7 Dimensões
Boa aula!

7.1 Aprendizado com o Ambiente

T
erminando a caminhada sob
as sete dimensões do conheci-
mento, chegamos à dimensão
“Aprendizado com o Ambiente”.
Você verá como as interações da em-
presa com o meio (clientes, fornece-
dores, concorrentes, sociedade, etc)
impulsionam a geração de conheci-
mento e o oferecimento de melhores
produtos e serviços.
As parcerias são essenciais para ala-
vancar os resultados de uma organi-
zação. É muito raro uma organização
produzir todos os componentes de um produto ou realizar, sozinha, todas as atividades
que estejam relacionadas a um serviço que ela oferece.
O conhecimento, portanto, encontra-se cada vez mais disperso. É papel dos líderes e
gerentes traçarem relações de parceria, de forma a maximizar a qualidade do produto ou
serviço, garantir um retorno financeiro e satisfazer as necessidades pessoais dos profis-
sionais.
A rede de relacionamentos dentro e entre as empresas é crucial para o bom andamento dos
negócios (termo “the network is the enterprise”). (TERRA, 2005).
Veja a seguir um exemplo!

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 47


Aula 7: Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento)

Exemplo
Em um treinamento da área de TI
estavam presentes colaboradores de
diversas organizações. A princípio,
os colaboradores não conheciam uns
aos outros; apenas sabiam que todos
estavam naquele lugar para ter um
treinamento. Com os passar dos dias,
as pessoas foram interagindo, tro-
cando experiências, sendo forçadas
a trabalhar em equipes e adquirindo
novos conhecimentos em TI.
Ao final do curso, dois dos colabo-
radores perceberam uma possibilidade de uma aliança de suas empresas em um determi-
nado nicho de mercado. Eles vislumbraram alguns desafios que teriam e ficaram de trocar
mais informações. O tempo passou, as idéias chegaram ao alto nível gerencial e viraram
projetos. Logo após, a parceria foi estabelecida.
O sucesso existiu como uma conseqüência de fatos. Veja estes fatos a seguir:
• pessoas de empresas diferentes,
que possuem negócios comple-
mentares, se encontram em um
treinamento;
• as pessoas interagem, trocam in-
formações e se aproximam;
• é vislumbrada a possibilidade de
uma aliança entre as organiza-
ções dos colaboradores. A idéia é
unir a expertise de cada empresa
para lançar um novo negócio;
• os colaboradores retornam para
suas empresas com várias idéias
e animados;
• o alto nível gerencial das empresas motiva os colaboradores a sugerirem novos negó-
cios e parcerias. É isso que eles vão fazer;
• as idéias são apresentadas, analisados pelos gerentes, levadas para discussão em gru-
pos específicos e é montado um plano de ação;
• as empresas começam uma conversa que, após alguns meses, se converteu em uma
parceria concreta;
• um serviço, que antes não existia no mercado, foi ofertado;
• as empresas agregaram valor à marca uma da outra;
• o retorno da parceira foi muito satisfatório.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 48


Aula 7: Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento)

Bem, você deve ter percebido que a


aliança entre empresas muitas vezes
pode ser um grande negócio. Agora
veja os melhores meios para isso
acontecer!
Algumas tecnologias permeiam di-
versos setores da economia, como a
informática e a biotecnologia. Essa
característica facilita a realização
de alianças e a percepção de novos
negócios provenientes da sobre-
posição dos ramos de atuação das
empresas.
Um termo muito utilizado é a “Organização em Rede”, que descreve a colaboração e a
união das competências de empresas, sociedade civil, fornecedores e clientes.
Empresas que trabalham neste paradigma possuem maior facilidade de se unir a outra
para explorar novos mercados, realizam com maior facilidade atividades de pesquisa e
desenvolvimento em conjunto, entre outros.
No aprendizado com o ambiente, é
importantíssimo valorizar a sugestão
do cliente. Ele analisará os serviços
ou produtos da organização sob
uma ótica diferente daquela
existente pelos colaboradores in-
ternos. Conseqüentemente, suas
sugestões despertarão interesse e de-
verão ser analisadas seriamente.
O aprendizado com os clientes per-
mite um crescimento contínuo e o
aumento constante da qualidade do
negócio da organização.
A terceirização de serviços entre empresas é outro exemplo de relacionamento de aprendi-
zado com o ambiente externo. Com
essa prática, a organização delega a
outra tudo que não for sua expertise
principal.
Vamos aprender mais sobre este as-
sunto! Veja o exemplo.
Exemplo
Em uma instituição de ensino, os fo-
cos da organização são a educação e
o oferecimento de cursos com quali-
dade para atender a comunidade.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 49
Aula 7: Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento)

A rede de comunicações de dados da organização dá suporte ao seu negócio, já que é uti-


lizada pelo departamento administrativo (secretaria escolar e contabilidade, por exemplo)
e pelos próprios alunos.
Assim, a terceirização da ma-
nutenção da rede de comunicação de
dados possibilita que a empresa dê a
devida importância para este aspec-
to, sem precisar despender custos em
treinamento ou contratação de profis-
sionais em uma área que não é a sua
área principal de atuação.
Então observe que uma organização
pode usufruir de sua relação com
prestadores de serviço e com for-
necedores para elevar o aprendizado
organizacional. Uma maneira de
fazer isso é incluir representantes de fornecedores em reuniões gerenciais da empresa e
fazê-los perceber a sua importância, bem como a necessidade de estarem alinhados com
a missão da empresa para a qual fornecem produtos ou serviços.
Empresas que conhecem sua posição no mercado e conseguem avaliar sua evolução pos-
suem mais condições de terem sucesso.
Uma ferramenta para comparar resultados e processos de empresas que possuem negó-
cios semelhantes é o Benchmarking. Muitas vezes esta ferramenta é aplicada na empresa
por consultores externos, os quais podem trazer suas experiências para organização e
colaborar com as atividades inerentes à Gestão do Conhecimento.
A organização deve extrair o máximo de conhecimentos das consultorias ou trabalhos
de especialistas externos, refletir sobre seus pontos fracos e internalizar alternativas para
superá-los. As empresas que competem efetivamente têm um bom esclarecimento de seus
ramos, mercados e concorrentes. Esta informação pode ser comprada ou construída inter-
namente por pessoas apropriadas para a tarefa.

Todo este conhecimento, quando reunido e processado, forma a Inteligência


Competitiva da organização.

7.2 Considerações Finais sobre as 7 Dimensões

Sabemos que as organizações estão mudando: antes tínha-


mos trabalhadores manuais, agora temos trabalhadores
do conhecimento. Mas sabemos ridiculamente pouco so-
bre a gestão de funcionários de conhecimento e trabalho
de conhecimento, integrando-o e medindo-o. E apesar de
todo o trabalho de pesquisa feito nos últimos cinqüenta
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 50
Aula 7: Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento)

anos, até agora sabemos na verdade muito sobre como


exterminar a motivação e muito pouco sobre como rea-
vivá-la.
PETER DRUCKER

As sete dimensões descritas estão relacionadas à Gestão do Conhecimento.


• Primeiramente, a organização deve definir qual a sua visão de Gestão do Conheci-
mento e apresentar esta “verdade” para todos os colaboradores.
• Em um segundo momento, ela deve enfocar em como capturar e disseminar este
conhecimento dentro da organização.
• Mais adiante, sua função será incentivar a transformação de conhecimentos
tácitos em conhecimentos explícitos (e vice-versa) - promovendo uma espiral
de conhecimentos – e propiciar a sua aplicação em inovações e melhorias com-
petitivas para a organização.
Agora vamos rever cada dimensão vista até aqui!

Dimensão 1 - Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administra-


ção
Como dito pela dimensão número 1, a Gestão do Conhecimento deve ter um
apoio incondicional da alta gerência da organização. Os gerentes devem sempre
dar o exemplo e eles próprios executarem as práticas que fomentam. A Gestão
do Conhecimento jamais deve ser encarada como uma função apenas do de-
partamento de RH (Relações Humanas); seu sucesso depende da consciência
coletiva de sua relevância e do engajamento de todos nas ações e na utilização
massiva das ferramentas da GC.

Dimensão 2 - Cultura e Valores Organizacionais


A cultura e os valores organizacionais são determinantes para a boa prática da
Gestão do Conhecimento. A empresa será a responsável por criar situações que
promovam o compartilhamento de informações e o debate sobre assuntos perti-
nentes aos negócios. Compartilhar o conhecimento deve ser sempre uma regra
e jamais uma exceção.

Dimensões 3 - Estrutura Organizacional


A Gestão do Conhecimento é mais facilmente desenvolvida em empresas que
não implementam organogramas fixos de cargos ou que valorizem apenas as
capacidades individuais (em detrimento dos sucessos da equipe). Portanto, como
nos informa a dimensão número 3, implantar as idéias da GC na empresa en-
volve rever a estrutura organizacional e refletir:
“Minha empresa se parece com uma empresa do passado (antiga) ou ela se en-
caixa nos moldes da nova organização sugerida pela Era do Conhecimento?”

Dimensão 4 - Administração de Recursos Humanos


Trabalhar com a Gestão de Conhecimento passa, necessariamente, pela gestão
de recursos humanos. São as pessoas que possuirão o conhecimento e o re-
verterão em prol da organização. A dimensão número 4 ressalta que os pro-
fissionais procuram cada vez mais trabalhar em empresas ditas “Empresas do
Conhecimento”. Dessa forma, atuar de forma contundente em GC passa a ser
decisivo para manter o capital intelectual da organização.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 51


Aula 7: Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento)

Dimensão 5 - Sistemas de Informação


Os sistemas de informação fornecem ferramentas que operacionalizam a Gestão
do Conhecimento na organização. Através de portais institucionais, intranet’s,
salas de discussão, entre tantos outros, é que acontece o compartilhamento dos
conhecimentos. Algumas características importantes destas ferramentas são: a
usabilidade, o acesso a informações precisas e a recuperação rápida de mate-
riais.

Dimensão 6 - Mensuração de Resultados


Não será simples para a organização mensurar a eficácia de seu plano de Gestão
de Conhecimento. Como exposto na dimensão número 6, o departamento de
contabilidade e as ferramentas que compilam os resultados da organização focam
sempre para os ativos tangíveis. Assim, elas possuem dificuldade para quantifi-
car, e conseqüentemente inserir, a GC nos resultados da organização.

Dimensões 7 - Aprendizado com o Ambiente


Em torno da empresa estarão diversos atores que se relacionam com ela. Os
clientes, fornecedores e a própria sociedade são os que se destacam. A dimen-
são número 7 diz que na Gestão do Conhecimento, a organização deve interagir
com estes atores a fim de aprender com eles e aperfeiçoar seus serviços ou
produtos. O conhecimento proveniente de consultores externos e clientes pode
ser determinístico para a mudança de rumos ou deslocamento de investimentos
na organização.

7.3 Fechamento da Aula

Pontos-chave

Concluímos mais Conhecer as sete dimensões do


uma aula. Antes de conhecimento forneceu a você uma
irmos para a próxima,
relembre comigo os visão geral de todos os aspectos da
pontos principais GC e o preparou para atingir bons
vistos aqui.
resultados nesta área, tanto como
organizador da GC na empresa,
como colaborador participante do
processo.
Reflita: Quais as entidades que
representam o “ambiente externo”
em sua organização? A sua or-
ganização propicia maneiras de
aprender com este público?
A seguir, avalie seus conhecimentos. Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com seu
tutor.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 52
Aula 7: Dimensões do Conhecimento (Sétima e Fechamento)

7.4 Atividade

Exercícios
1. Relacionado com a dimensão 7, é correto afirmar que:
( ) O conhecimento na organização é proveniente exclusivamente de seus colaboradores.
( ) As sugestões dadas por clientes e fornecedores geralmente se constituem em críticas
infundadas e jamais podem ser utilizadas para agregar conhecimento à organização.
( ) A visão da empresa por alguém externo, como um consultor especialista, pode trazer
informações novas e valiosas que o próprio público interno desconhecia. Esta ativi-
dade contribui para a Gestão do Conhecimento e mudanças positivas na organiza-
ção.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 53


Aula 8: Aplicando o Processo de Estruturação da Gestão do Conhecimento

Aplicando o Processo de Estruturação da Gestão


do Conhecimento
8
O
lá! Você está na aula 8 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.
Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.

- Refletir sobre a instituição em que você trabalha e observar se nela são praticados os
elementos da Gestão do Conhecimento.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este

Tópico 1: Introdução
Tópico 2: Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento
Boa aula!

8.1 Aprendizado com o Ambiente

A
classificação dos processos para a estruturação da Gestão do Conhecimento, a
metodologia e as questões propostas nos diagnósticos apresentados nesse mate-
rial são baseados no livro “Manual de Gestão do Conhecimento” de Wendi
Bukowitz e Ruth Williams, cuja referência completa está no final desta disciplina.
Daqui para frente, ao final de cada aula que você estudará haverá um conjunto de questões
que lhe ajudarão a diagnosticar a situação de sua instituição quanto à estruturação do
processo de Gestão do Conhecimento. Chamamos esse conjunto de questões de Diagnós-
tico da Gestão do Conhecimento.
O diagnóstico é um instrumento de avaliação qualitativa e subjetiva sugerido no “Manual
de Gestão do Conhecimento”. Seu objetivo é provocar você a refletir sobre a instituição
em que trabalha e observar se nela são praticados os elementos da Gestão do Conheci-
mento. Além disso, ele te ajudará a identificar em quais áreas da gestão do conhecimento
a instituição na qual você está inserido necessita de melhorias.
O diagnóstico pode ser aplicado em toda a instituição ou em parte dela. No entanto,
cabe a você, conhecedor do assunto, indicar a aplicação do diagnóstico a outros núcleos
além do que você trabalha. Cada aula, a seguir, refere-se a uma atividade central para a
estruturação do processo de Gestão do Conhecimento e apresenta questões relacionadas
a ele.
Após responder as questões das próximas aulas, preencha a Planilha de Pontuação do
Diagnóstico da Gestão do Conhecimento no item correspondente a aula estudada. Essa
planilha está disponível na biblioteca do ambiente. É importante que você a imprima e
mantenha junto com seu material de estudo.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 54


Aula 8: Aplicando o Processo de Estruturação da Gestão do Conhecimento

8.2 Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento

V
amos utilizar um cenário fictício para exemplificar os conteúdos e, para isso, uti-
lizaremos situações bastante parecidas com as que você pode enfrentar no dia a
dia no SENAI.
Imaginem as seguintes situações: Pedro trabalha há 5 anos na unidade de Jaraguão do
Norte, no núcleo administrativo, e durante esses anos demonstrou seu conhecimento nato
de liderança e organização durante as atividades que exercia. Conhecimento esse que era
percebido somente pelas pessoas que o cercavam, pois todas as vezes que era cogitada a
possibilidade de Pedro assumir algum cargo gerencial, ele negava alegando que não era
competente para isso e sempre respondia com a seguinte frase:

“Somos
competentes até
atingirmos a nossa
incompetência”.

Mesmo Pedro discordando, seus talentos eram observados pelos gestores da unidade e
pelos seus colegas de trabalho, pois se destacava diante de tanta perfeição e pontualidade
em suas atividades.
Certo dia, Pedro recebeu um convite para assumir um novo desafio – um projeto na área
de sua formação que contemplava sua unidade em parceria com a unidade de Jabutiá da
Serra acabava de ser aprovado e ele seria
o coordenador do mesmo.
No primeiro momento, Pedro questionou,
indagou, ficou indeciso, mas, logo depois,
topou o desafio. Mesmo porque fazia parte
de seu perfil profissional assumir novos
desafios.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 55


Aula 8: Aplicando o Processo de Estruturação da Gestão do Conhecimento

Pedro então foi transferido para Jabutiá da Serra, que fica a 120 km de sua cidade, com a
incumbência de compor a equipe de trabalho e administrar o projeto até o final.
Até aqui já vimos que a “Gestão do Conhecimento” foi atuante no processo e auxiliou a
direção a reconhecer os talentos de Pedro mesmo que este não recebera treinamentos e
cursos para isso. Assim sendo, você conhecerá nos próximos capítulos como os princípios
da Gestão do Conhecimento irão interferir no trabalho de Pedro.
O projeto que Pedro foi convidado a gerenciar trata do desenvolvimento de um sistema
para gestão de negócios corporativos. O sistema possui como objetivo agilizar o trabalho
das unidades e centralizar os processos. Para isso, Pedro precisou de um colaborador para
atuar como analista de sistemas, dois programadores, um para atuar como multiplicador
e um para trabalhar com a campanha de divulgação do novo sistema.
Para compor sua equipe, Pedro iniciou destacando as competências necessárias para cada
função, gerando o quadro a seguir:

Analista de Profissional
Programadores Multiplicador
Sistema de Marketing

• Domínio em • Domínio da • Comunicação • Criatividade


Engenharia de linguagem de fluente • Bom
Software programação • Bom relacionamento
• Experiência em adotado no relacionamento interpessoal
documentação projeto interpessoal • Facilidade para
de sistemas • Raciocínio lógico • Boa didática trabalhar em
• Cumprimento • Cumprimento de • Pró-atividade equipe
de Prazo Prazo • Pró-atividade
• Pró-atividade • Pró-atividade • Comunicação
• Bom • Facilidade para fluente
relacionamento trabalhar em • Inovador
interpessoal equipe
• Facilidade para
trabalhar em
equipe

Depois de descrito o perfil dos colaboradores necessários para seu projeto, Pedro iniciou
a busca por esses colaboradores.
Para alinhar a situação apresentada à estruturação do processo de Gestão do Conheci-
mento, acompanhe o desenvolvimento do projeto de Pedro nas próximas aulas.
Utilizaremos a analogia de um quebra-cabeça para estudar o processo de estruturação
da Gestão do Conhecimento. E você poderá comparar os processos necessários para a
estruturação com as peças do quebra-cabeça. As peças possuem uma relação de inter-
dependência e, se você não tiver todas elas aplicadas, também não terá todo o processo
construído.
• Obtenha Conhecimento
• Utilize o Conhecimento
• Aprenda Conhecimento
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 56
Aula 8: Aplicando o Processo de Estruturação da Gestão do Conhecimento

• Contribua com o Conhecimento


• Avalie o Conhecimento
• Construa e Mantenha o Conhecimento
• Descarte o Conhecimento.

8.3 Fechamento da Aula

Chegamos ao final
da aula 8. A partir daqui,
continue acompanhando a
história de Pedro. Mas, antes,
avalie seus conhecimentos.
Caso existam dúvidas, não
Pontos-chave
siga adiante! Retome o
estudo e fale com
seu tutor. Reflita: A prática adotada pela di-
reção de Pedro acontece em sua
instituição? Se não, como você
como gestor mapearia os talentos
de sua instituição?

8.4 Atividade

Exercícios
1. Qual das alternativas abaixo melhor descreve a atuação da direção no mapeamento de
talentos de Pedro:
( ) A direção selecionou Pedro para gerenciar o projeto porque achou que ele estava desani-
mado com seu trabalho e acreditou que isso seria um incentivo.
( ) Pedro era uma pessoa treinada para gerenciar, porém exercia atividades burocráticas.
( ) A direção detectou em Pedro competências gerenciais que não estavam sendo utili-
zadas e que poderiam ser aproveitadas em outros negócios desenvolvidos pela em-
presa.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 57


Aula 8: Aplicando o Processo de Estruturação da Gestão do Conhecimento

Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.


Como já foi dito, ao final de cada aula daqui para frente, haverá um conjunto de questões
a serem respondidas que ajudarão a diagnosticar a situação de sua instituição quanto à
estruturação do processo de Gestão do Conhecimento.
Então, após estudar cada aula, preencha esta planilha, transferindo os pontos percentuais
no item correspondente. Na última aula você terá as dicas de como proceder conforme os
resultados obtidos nesta planilha.
Boa sorte!

Pontos Percentuais Corresponde a ...


% Obtenha Conhecimento
% Utilize o Conhecimento
% Aprenda o Conhecimento
% Contribua com Conhecimento
% Avalie o Conhecimento
% Construa e Mantenha o Conhecimento
% Descarte o Conhecimento

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 58


Aula 9: Obtenha Conhecimento

Obtenha Conhecimento
9
O
lá! Você está na aula 9 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.
Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.

- Compreender a importância da organização do conhecimento da empresa.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.

Tópico 1: Introdução
Tópico 2: Obtenha conhecimento
Boa aula!

9.1 Introdução

N
a aula passada você conheceu
um pouco da história de Obtenha
Pedro, um colaborador de Conhecimento
uma unidade do SENAI que assumiu
um novo desafio: foi transferido para
outra unidade para gerenciar um pro-
jeto. Nesta aula você vai conhecer as
dificuldades que Pedro enfrentou ao
precisar de informações. Vai conhecer,
também, como estruturar a atividade
“Obtenha Conhecimento” na sua
instituição além de algumas dicas
do que implantar caso você diag-
nostique que as práticas para obter
conhecimento estão falhas.
Vamos em frente!

9.2 Obtenha Conhecimento

C
omo você observou, o avanço da tecnologia nos permitiu enormes saltos em
prover e acessar as informações, além da crescente quantidade de informações
geradas diariamente.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 59
Aula 9: Obtenha Conhecimento

Estes fatores criaram uma sobre-


carga de informações, tornando
necessários métodos, ferramentas e
gestão que facilitem encontrar as in-
formações que se pretende no ponto
certo.
Voltando ao nosso cenário, Pedro
precisou encontrar informações so-
bre as competências dos colabora-
dores da unidade de Jabutiá da Serra
para direcioná-los às funções de seu
projeto, porém encontrou dificul-
dades para isso.
Primeiramente perguntou ao departamento de RH onde estariam as informações e a
resposta que obteve é que elas estavam em um computador, armazenadas em um determi-
nado diretório, porém este possuía acesso restrito e seria necessário solicitar uma senha
para ele.
Depois de obter sua senha navegou por diversos diretórios a procura das informações,
pois para cada pessoa que ele solicitava ajuda, informavam um local diferente, o con-
fundindo cada vez mais.
Após muitas tentativas e perguntas para pessoas diferentes, um colaborador informou a
Pedro que a unidade possuía uma Intranet, mas que já havia algum tempo não era atuali-
zada e ele não sabia informar se os perfis de todos os colaboradores estavam inseridos
lá.

9.3 Analisando a história de Pedro...

O
bserve que, além de possuir
uma ferramenta que arma-
zene as informações, é im-
portante manter os dados atualizados
e contar com métodos de busca que
lhe auxiliar nessa missão.
Pedro sabia que o diretório infor-
mado continha as informações que
precisava, porém a falta de padroni-
zação dos nomes dos arquivos e a
inexistência de um filtro de infor-
mações impossibilitaram Pedro de
encontrar o que desejava.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 60


Aula 9: Obtenha Conhecimento

Outro ponto que devemos considerar é a disseminação dos recursos computacionais


existentes na instituição, informando para todos os colaboradores onde estão os repositórios
de informações que podem ser utilizados para pesquisa.
Também vale lembrar que no processo “Obter Conhecimento” uma prática interessante
é a promoção de fóruns de discussão sobre assuntos de interesse comum. Nesses fóruns
os conhecimentos são compartilhados, possibilitando o aprendizado e a troca de ex-
periências.

Questionamento
E na sua instituição, as informações contidas na base de dados são atualizadas e
você as encontra quando precisa? Se não, como poderia sugerir aos responsáveis
essa prática? Pense sobre isso!

9.4 Fechamento da Aula

Pontos-chave
Concluímos mais
uma aula. Antes de
irmos para a aula Nesta aula você conheceu o proces-
10, vamos relembrar so “Obter Conhecimento” e acom-
os pontos principais
vistos aqui. panhou situações que evidenciam
que para estruturar o processo de
Gestão do Conhecimento são ne-
cessárias ferramentas disponíveis
para pesquisas, informações
atualizadas e disseminação interna
padronizada dos recursos computa-
cionais existentes.

A seguir, avalie seus conhecimen-


tos. Caso haja dúvidas, retome o
estudo e fale com seu tutor.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 61


Aula 9: Obtenha Conhecimento

9.4 Atividade

Exercícios
1. Para desenvolver a peça “Obtenha Conhecimento”, quais ações são mais adequadas
para adotar?
( ) Lista de discussões, ferramentas de armazenamento e e-mail corporativo.
( ) Lista de discussões, ferramentas de armazenamento com filtro de informação inteli-
gente.
( ) Lista de discussões, ferramentas de armazenamento e reuniões periódicas.

Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.


Responda o questionário abaixo, assinalando F – quando a afirmação for fortemente
praticada em sua organização, M – quando a afirmação for moderadamente praticada
em sua organização e Fr – quando a afirmação for fracamente praticada em sua organi-
zação. Este questionário retratará a situação de sua instituição quanto ao processo “Obter
Conhecimento”.
Após essa atividade, preencha o campo percentual no item Obtenha o Conhecimento na
Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.

1. Os grupos e os indivíduos documentam e compartilham informação sobre as suas F M Fr


expertises rotineiras.

2. As pessoas são capazes de tornar rotineiro o seu ambiente informacional F M Fr

3. Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento são


mantidos atualizados. F M Fr

4. As solicitações de informação enviadas para a Intranet ou fóruns de discussão


geralmente são fáceis de se identificar. F M Fr

5. Quando as pessoas recebem a tarefa de pesquisar informação, são capazes de


realizá-la. F M Fr

6. As pessoas podem pesquisar informação em uma ampla variedade de aplicações


e bases de dados. F M Fr

7. A organização criou instrumentos eletrônicos e gráficos que dirigem as pessoas


F M Fr
para os recursos disponíveis.

8. Os especialistas em informação da empresa ajudam as pessoas a utilizar


F M Fr
instrumentos on-line, incluindo a Internet.

9. Nós estabelecemos maneiras para as pessoas documentarem e compartilharem F M Fr


informação.

10. Fazemos distinção entre a informação que deveria ser controlada centralmente e F M Fr
aquela em que todos deveriam ser livres para documentar e compartilhar.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 62


Aula 9: Obtenha Conhecimento

Pontuação
Calculando a pontuação
Número de Fs: X3=
Número de Ms: X2=
Número de Frs: X1=
Pontuação Total:
Pontuação total possível: 30
A sua pontuação percentual: % para a Seção 1
(Divida a sua pontuação por 30)

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 63


Aula 10: Utilize o Conhecimento

Utilize o Conhecimento
10
O
lá! Você está na aula 10 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.
Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.

- Entender como utilizar o conhecimento da instituição.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.

Tópico 1: Introdução
Tópico 2: Utilize o Conhecimento
Boa aula!

10.1 Introdução

V
ocê viu na aula passada que
a instituição deve adotar al- Utilize o
gumas práticas para prover Conhecimento
a obtenção do conhecimento. Pôde
ver que Pedro enfrentou dificuldades
quando precisou obter conhecimen-
tos e a importância de ferramentas
inteligentes, fóruns de discussão e
disseminação dos recursos computa-
cionais como boas práticas para im-
plantar a peça “Obter Conhecimen-
to” do nosso quebra-cabeça.
Nesta aula você vai conhecer como
podemos aplicar a peça “Utilize o Conhecimento”. O objetivo desta aula é apresentar a
você mais um pouco da história de Pedro, os problemas que encontrou na próxima etapa
de seu projeto, quais ações tomou para resolver os problemas e algumas dicas para você
implantar em sua instituição.

10.2 Utilize o Conhecimento

P
edro finalmente conseguiu mapear os talentos dos colaboradores da unidade de
Jabutiá da Serra e compôs sua equipe da seguinte forma:
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 64
Aula 10: Utilize o Conhecimento

• Ingrid para atuar como analista


de sistemas e disseminadora do
sistema novo, pois considerou
importante que a pessoa que
fosse apresentar o funcionamen-
to do sistema também tivesse
participação de sua concepção;
• Roberto e Ângela como progra-
madores; e
• Gilberto para desenvolver a cam-
panha de marketing do sistema.

A primeira atividade realizada pela


equipe foi uma reunião para um brainstorming, onde todos os integrantes apresentaram
suas idéias e suas vivências anteriores para posteriormente selecionarem as melhores e
utilizarem no projeto.
Analisando...
Saiba que esta prática, além de
prover as trocas de experiências dos
envolvidos de forma enriquecedora,
incentiva às idéias dos colabora-
dores. É importante que a instituição
possua um programa ou adote uma
prática que incentive as idéias de seu
corpo de colaboradores, de forma
que esses se sintam à vontade em
expô-las sabendo que se forem boas,
serão acatadas, aplicadas e incenti-
vadas a seguir adiante.
Outro ponto, também importante identificado durante a reunião com a equipe de Pedro,
foi a necessidade de determinados conhecimentos essenciais para o projeto que não exis-
tiam dentro da instituição. Observaram que não existia um profissional com competências
para o desenvolvimento da interface gráfica do sistema.
No primeiro momento, Pedro se preocupou em seu desenvolvimento perfeito, no levan-
tamento dos dados que seriam imprescindíveis para o sistema, na sua documentação,
na disseminação – apresentar o funcionamento do sistema para os usuários de forma
didática, porém esqueceu do requisito da usabilidade.
Conforme você já viu em capítulos anteriores, é importante que o sistema seja agradável,
completo e fácil de usar.
Então, a primeira ação tomada por Pedro para se certificar de que não existia esta com-
petência internamente, foi solicitar por meio dos fóruns que participava e que envolviam
representantes de outras equipes de projetos, um profissional com o perfil de que precisa-
va. Por meio das listas descobriu que a instituição realmente não possuía o profissional.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 65


Aula 10: Utilize o Conhecimento

Depois de alguns debates com a equipe, a solução adotada para resolver esta questão
foi propor uma parceria com uma empresa especializada em design gráfico.
Analisando...
Esta prática é indicada, pois muitas vezes o tempo e o investimento que a empresa
teria para preparar um profissional na obtenção dos conhecimentos desejados são
grandes e podem inviabilizar o projeto. Quando contamos com empresas confiáveis
como parceiras nos projetos e as envolvemos em todo o processo, o comprometimen-
to e a qualidade do serviço prestado são garantidos, pois a empresa parceira também
se sente responsável pelo sucesso do projeto.

Questionamento
Em sua instituição, você envolve ou é envolvido nas discussões dos projetos que
faz parte? Que tal propor essa metodologia de trabalho? Pense nisso!

10.3 Fechamento da Aula

Pontos-chave
Chegamos ao final
da aula 10. Antes de
prosseguirmos para a Nesta aula você conheceu o pro-
aula 11, vamos lembrar
de alguns pontos
cesso “Utilize Conhecimento” e
importantes vistos acompanhou situações que eviden-
até aqui! ciam que para estruturar o processo
de Gestão do Conhecimento, é im-
portante incentivar parcerias e a ex-
posição e utilização de idéias inova-
doras vindas de colaboradores.

A seguir, avalie seus conhecimen-


tos. Se houver dúvidas, retome o
estudo e fale com seu tutor.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 66


Aula 10: Utilize o Conhecimento

10.4 Atividade

Exercícios
1. Para desenvolver a peça “Utilize Conhecimento” quais ações são mais adequadas para
adotar?
( ) Envolver os integrantes de uma equipe em debates referente ao projeto, programa de
incentivo a idéias inovadoras e parcerias.
( ) Treinar pessoas internas para todas as necessidades de um projeto, programa de incen-
tivo a idéias inovadoras, adoção de sites específicos para pesquisa.
( ) Reuniões periódicas, programa de incentivo a idéias inovadoras e ferramentas de ar-
mazenamento.

Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.


Responda o questionário abaixo, assinalando F – quando a afirmação for fortemente
praticada em sua organização, M – quando a afirmação for moderadamente praticada
em sua organização e Fr – quando a afirmação for fracamente praticada em sua organi-
zação.
Após essa atividade preencha o percentual no item Utilize o Conhecimento na Planilha de
Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.
1. Todos falam se têm uma opinião ou uma idéia para oferecer. F M Fr

2. Como parte do nosso processo de resolução de problemas, consideramos com


seriedade o que outros poderiam chamar de idéias malucas ou estranhas. F M Fr

3. Vemos a colaboração com os concorrentes, para fortalecer o setor, como uma


atitude boa a ser tomada. F M Fr

4. Levamos todas as idéias promissoras em consideração, não importa de quem elas


venham. F M Fr

5. Fazemos questão de não estruturar algumas das nossas reuniões porque isso nos
ajuda a pensar mais criativamente sobre a resolução de problemas. F M Fr

6. Envolver os nossos clientes no processo de criar e desenvolver produtos e serviços


novos é uma prática bem estabelecida na nossa organização. F M Fr

7. Qualquer um que tenha uma boa idéia pode conseguir apoio para prosseguir
F M Fr
nela.

8. Com freqüência, fazemos parcerias com os fornecedores para favorecer o


F M Fr
cliente.

9. O nosso espaço de trabalho é planejado para promover o fluxo de idéias entre os F M Fr


grupos de trabalho.

10. Na nossa organização as pessoas podem utilizar a informação que obtêm para F M Fr
melhorar o seu trabalho.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 67


Aula 10: Utilize o Conhecimento

Pontuação
Calculando a pontuação
Número de Fs: X3=
Número de Ms: X2=
Número de Frs: X1=
Pontuação Total:
Pontuação total possível: 30
A sua pontuação percentual: % para a Seção 2
(Divida a sua pontuação por 30)

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 68


Aula 11: Aprenda Conhecimento

Aprenda Conhecimento
11
O
lá! Você está na aula 11 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.
Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.

- Compreender a importância de aprender com o conhecimento de outras pessoas.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.

Tópico 1: Introdução
Tópico 2: Aprenda conhecimento
Boa aula!

11.1 Introdução

N
a aula anterior você viu al-
gumas práticas que podemos
adotar para prover a utiliza-
ção do conhecimento. A história de
Pedro apresentou alguns problemas
Aprenda
como a falta de colaboradores com Conhecimento
habilidades essenciais para seu pro-
jeto e a estratégia de parceria que
adotou para resolver o problema.
Percebeu, também, que o incentivo
às idéias dos colaboradores é uma
prática importante a se adotar. Nesta
aula você vai aprofundar os conteú-
dos que estudou na aula anterior,
pois compreenderá a importância de aprender com o conhecimento de outras pessoas e a
diferença entre os projetos realizados em equipe e aqueles realizados em grupo.

11.2 Aprenda Conhecimento

P
edro continuou sua jornada e na etapa seguinte precisou documentar seu projeto.
Então, saiu em busca de procedimentos para a abertura e documentação do pro-
jeto.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 69
Aula 11: Aprenda Conhecimento

Perguntou a diversos colaboradores


que já haviam participado de pro-
jetos, cada um adotava um procedi-
mento diferente e nenhum sabia Vamos
fazer um
dizer qual Pedro deveria adotar. workshop!

Durante uma reunião com sua equipe,


resolveu compartilhar a dificuldade
que estava tendo para abrir e docu-
mentar o projeto. Após a exposição
de algumas idéias, consensaram em
promover um workshop para ouvir
as equipes de projetos que atuam em
diversas áreas para discutirem um
procedimento a ser adotado como padrão pela unidade baseado em acertos e erros. As-
sim fizeram, analisaram diversos cenários em que a documentação seria utilizada e como
resultado chegaram a um modelo que será adotado como padrão para todos os projetos
da unidade.
Analisando...
A realização do workshop envolvendo diversas áreas de atuação da unidade foi uma es-
tratégia definida pela equipe de Pedro para resolver um problema que estavam enfrentan-
do. Observem que o trabalho que Pedro está realizando é um trabalho em equipe e não
em grupo.

Questionamento
Você sabe me dizer qual a diferença entre um produto realizado por uma equipe
e outro realizado por um grupo?

A diferença é que quando traba-


lhamos em grupo, cada um é
responsável somente por uma parte
do projeto e no final as partes são
juntadas configurando o produto.
Dessa forma, o resultado é uma
verdadeira colcha de retalhos, onde
cada retalho possui uma filosofia
distinta. Nesta modalidade de tra-
balho, o conhecimento individual
é aplicado somente na parte a qual
foi atribuído a responsabilidade.
Muitas vezes temos vastos conheci-
mentos para executar as atividades na parte a qual nos foi designada, porém temos
muito a contribuir com as partes que foram designadas aos demais integrantes do
grupo e com certeza a recíproca é verdadeira. Mesmo dominando determinado as-
sunto sempre temos muito a aprender com o conhecimento dos demais.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 70
Aula 11: Aprenda Conhecimento

Já quando trabalhamos em equipe,


adotamos a mesma filosofia, o tra-
balho também é dividido e fica-
mos responsáveis por uma parte do
Se for para
produto; porém somos envolvidos no ocorrer erros,
processo como um todo e o resultado que sejam erros
novos e não os
têm o consenso do grupo. mesmos.

Outra prática importante a ser ado-


tada para implantar a peça “Aprenda
Conhecimento” do nosso quebra-
cabeça é disseminar o princípio de
“aprender com seus erros” além de
promover atividades para isso. Mui-
tas vezes as pessoas adotam uma posição defensiva e em situações de insucesso trans-
ferem a culpa dos fatos para terceiros ao invés de utilizar o erro como aprendizado.
Para promover atividades que incentivem essa prática, a instituição pode promover de-
bates entre equipes de trabalho para a troca de vivências bem e mal sucedidas. O objetivo
desta prática é diminuir a incidência de erros semelhantes.

Questionamento
Em sua instituição é reservado um tempo no final dos projetos executados, para
as discussões dos casos de sucesso e fracasso? E os fracassos são vistos como
aprendizado? Como você pode promover eventos para que essa prática acon-
teça?

11.3 Fechamento da Aula

Pontos-chave
Concluímos mais
uma aula. Antes de
irmos para a próxima, Nesta aula você conheceu o pro-
vamos relembrar os
pontos principais vistos
cesso “Aprenda Conhecimento” e
aqui. acompanhou situações que eviden-
ciam que para estruturar o processo
de Gestão do Conhecimento é im-
portante incorporar o aprendizado
com as falhas e acertos e incentivar
o trabalho em equipe.

A seguir avalie seus conhecimen-


tos. Se houver dúvidas, retome o
estudo e fale com seu tutor.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 71
Aula 11: Aprenda Conhecimento

11.4 Atividade

Exercícios
1. Para desenvolver a peça “Aprenda Conhecimento” quais ações são mais adequadas
adotar?
( ) Trabalhar em grupo e dividir responsabilidades com os demais de forma que todos se
sintam responsáveis pelo cumprimento de prazo.
( ) Trabalhar em equipe, compartilhar conhecimentos com os demais para aprender com
as experiências alheias.
( ) Trabalhar em equipe e repreender as pessoas que cometerem erros e estiver agindo de
maneira incoerente ao consensado pelo grupo.

Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.


Responda o questionário abaixo, assinalando F – quando a afirmação for fortemente
praticada em sua organização, M – quando a afirmação for moderadamente praticada
em sua organização e Fr – quando a afirmação for fracamente praticada em sua organi-
zação.
Após essa atividade preencha o percentual no item Utilize o Conhecimento na Planilha
de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.
1. As equipes engajam-se em experiências de aprendizagem fora do local de trabalho F M Fr
para encontrarem melhores maneiras de trabalharem juntas.

2. As pessoas aplicam o que aprenderam fora da organização ao seu trabalho. F M Fr

3. Geralmente, quando as pessoas terminam projetos, elas tomam o tempo


necessário para unir-se com a equipe e analisar o que deu errado e o que poderia F M Fr
ser melhor.

4. O nosso processo de planejamento inclui olhar para uma série de cenários, de F M Fr


modo que possamos pensar em como responder as situações diferentes.

5. Na nossa organização, as pessoas exibem uma curiosidade natural. F M Fr

6. As pessoas aplicam as idéias que desenvolveram em trabalhos anteriores às


situações novas. F M Fr

7. Quando temos um grande sucesso, conversamos sobre o fizemos certo.


F M Fr

8. Na nossa organização, o fracasso é considerado uma oportunidade para


aprender.
F M Fr

9. A nossa organização apóia atividades de grupo que promovem a aprendizagem


mútua. F M Fr

10. Aprender com as falhas está incorporado na forma que conduzimos o trabalho
subseqüente. F M Fr

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 72


Aula 11: Aprenda Conhecimento

Pontuação
Calculando a pontuação
Número de Fs: X3=
Número de Ms: X2=
Número de Frs: X1=
Pontuação Total:
Pontuação total possível: 30
A sua pontuação percentual: % para a Seção 3
(Divida a sua pontuação por 30)

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 73


Aula 12: Contribua com Conhecimento

Contribua com Conhecimento


12
O
lá! Você está na aula 12 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.
Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.

- Conhecer as barreiras existentes para socializar o conhecimento e o que pode ser feito
para quebrá-las.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.
Tópico 1: Introdução
Tópico 2: Contribua com Conhecimento
Boa aula!

12.1 Introdução

N
a aula anterior você estudou
que para implantar a peça
“Aprenda Conhecimento”, é
necessário que a instituição promova
atividades para prover o compar- Contribua com
tilhamento de conhecimentos e dis- Conhecimento
seminar a importância de aprender
com os erros.
Nesta aula você vai conhecer as
barreiras existentes para socializar
o conhecimento e o que pode fazer
para quebrá-las.
A peça de nosso quebra-cabeça que correspondente à contribuição com o conhecimento
é de extrema importância, porém é um processo que a maioria das empresas considera
difícil de implementar.
Veja o porquê desta dificuldade, a seguir.

12.2 Contribua com Conhecimento

D
a mesma forma que a tecnologia facilita o processo de compartilhamento das in-
formações através das redes de dados, compartilhar e tornar público o know how
ainda é cercado de barreiras e complicações.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 74
Aula 12: Contribua com Conhecimento

Dica
Podemos considerar que tornar o conhecimento disponível para a instituição é o
guia do movimento da Gestão do Conhecimento. Pois, é o processo que faz com
que as pessoas se sintam parte da instituição onde trabalham e que os conheci-
mentos passem de um para outro.
Você sabe que contribuir com conhe-
cimentos consome tempo e muitas
vezes o valor disso não está claro e
por isso não é percebido pelos co-
laboradores e indivíduos, fazendo
com que esta atividade não faça parte
de suas prioridades.
No caso de Pedro, quando promoveu
o workshop para discutir um procedi-
mento para abertura e documentação
de projetos, propôs uma atividade de
socialização do conhecimento, pois
necessitava do conhecimento de ou-
tros indivíduos para aplicar em seu projeto.
Neste caso, Pedro contou com a boa
vontade de seus colegas em con-
tribuir e compartilhar seus conheci-
mentos e idéias, pois a instituição
não possuía um processo formatado
de incentivo a isso.
A prática adotada por Pedro também
pode ser utilizada com outras finali-
dades, como por exemplo, para au-
mentar a eficiência e a inovação de
futuros projetos.
A sugestão é a adoção de um progra-
ma para a realização de workshops
periódicos para que os colaboradores apresentem seus projetos e suas idéias.
Este programa poderia, por exemplo, contemplar premiações, participações em congres-
sos, feiras - entre outros - para as idéias que alcançarem destaque.
Outro ponto crucial para implantar a peça “Contribua com Conhecimento” em nosso que-
bra-cabeça é criar na instituição a cultura de contribuição de conhecimentos de forma que
se torne uma das atividades inclusas na lista de prioridades dos colaboradores.
Para isso, é importante o aculturamento de forma que se vincule a contribuição ao
conhecimento, às oportunidades e ao reconhecimento.
Outro ponto que auxilia a instituição nesta missão é a criação de funções que apóiem o
processo “Contribua com Conhecimento”.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 75
Aula 12: Contribua com Conhecimento

Questionamento
A prática adotada por Pedro para discutir os procedimentos de abertura de pro-
jetos é adotada em sua instituição, ou seja, você como usuário do processo pode
contribuir com informações?

Pense como essa prática pode se adotada em sua instituição. E não esqueça, sugira!

12.3 Fechamento da Aula

Pontos-chave
Concluímos mais Nesta aula você conheceu o proces-
uma aula. Antes de
irmos para a próxima, so “Contribua com Conhecimento”
vamos relembrar os e acompanhou situações que evi-
pontos principais
vistos aqui. denciam que, para estruturar o pro-
cesso de Gestão do Conhecimento,
é importante incentivar a socializa-
ção do conhecimento criando me-
canismos para isso.
A seguir, avalie seus conhecimen-
tos. Se houver dúvidas, retome o
estudo e fale com seu tutor.

12.4 Atividade

Exercícios
1. Para desenvolver a peça “Contribua com Conhecimento” quais ações são mais adequa-
das adotar?
( ) Aculturamento, programas de incentivo a socialização de conhecimento, premiações
para os donos de idéias interessantes.
( ) Discussões sobre assuntos de interesse comum e programa de incentivo a publicação
científicas.
( ) Incentivo à utilização de idéias inovadoras e reenquadramento salarial para colabora-
dores que atuarem em mais de um projeto.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 76
Aula 12: Contribua com Conhecimento

Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.


Responda o questionário abaixo, assinalando F – quando a afirmação for fortemente
praticada em sua organização, M – quando a afirmação for moderadamente praticada
em sua organização e Fr – quando a afirmação for fracamente praticada em sua organi-
zação.
Após essa atividade preencha o percentual no item Utilize o Conhecimento na Planilha
de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.
1. Reconhecemos a importância da contribuição de conhecimento individual para a F M Fr
nossa organização.

2. As interações físicas são utilizadas para reforçar as comunicações eletrônicas.


(treinamentos, conscientização) F M Fr

3. O valor das pessoas que compartilham conhecimento é reconhecido pela


organização. F M Fr

4. As pessoas que se recusam a compartilhar conhecimento recebem algum tipo de


advertência (mesmo que verbal). F M Fr

5. Os profissionais moderadores e os facilitadores ajudam as pessoas a expressarem


melhor o que elas sabem, de modo que os outros as possam entender. F M Fr

6. Os espaços eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento têm


F M Fr
uma estrutura que ajuda as pessoas a direcionar as suas contribuições.

7. As pessoas podem interferir em ações oriundas de suas idéias e expertises, ou


F M Fr
seja, quando uma idéia é acatada e implementada pela organização, o autor da
idéia interfere em sua concretização.

8. A nossa organização procura maneiras de remover barreiras impostas ao F M Fr


compartilhamento de conhecimento.

9. Os processos para contribuir com conhecimento para a organização são F M Fr


normalmente integrados nas atividades de trabalho.

10. As pessoas focalizam as suas atividades de compartilhamento de conhecimento F M Fr


nas informações importantes para a missão.

Pontuação
Calculando a pontuação
Número de Fs: X3=
Número de Ms: X2=
Número de Frs: X1=
Pontuação Total:
Pontuação total possível: 30
A sua pontuação percentual: % para a Seção 4
(Divida a sua pontuação por 30)
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 77
Aula 13: Avalie o Conhecimento

Avalie o Conhecimento
13
O
lá! Você está na aula 13 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.
Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.

- Compreender como se avalia o conhecimento da instituição.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.

Tópico 1: Introdução
Tópico 2: Avalie o conhecimento
Boa aula!

13.1 Introdução

N
a aula anterior você estudou
que para implantar a peça
“Contribua com Conheci-
mento”, é necessário criar estraté-
gias e programas que incentivem a
socialização do conhecimento dentro
da instituição.
Nesta aula conhecerá como a insti-
Avalie o
tuição pode desenvolver uma medida ento
Conhecim
que demonstre se está aumentando
sua base de conhecimento e lucrando
com seu investimento em capital in-
telectual.
As peças que você estudou até agora: Obtenha Conhecimento, Utilize Conhecimento,
Aprenda Conhecimento e Contribua com Conhecimento situam-se no lado tático, ou seja,
na utilização do conhecimento no dia-a-dia, como resposta às demandas imediatas de
mercado.
Já as peças: Avalie Conhecimento, Construa e Mantenha o Conhecimento e Descarte o
Conhecimento pertencem ao lado estratégico do modelo e sua natureza é permanente.
A peça “Avalie o Conhecimento” trata do processo de avaliação que a instituição realiza
utilizando como produto os conhecimentos e, como critério, o quanto eles podem alavan-
car seus negócios criando valores para seus clientes.
A seguir, continue acompanhando a história de Pedro na abordagem dos conteúdos das
três próximas aulas.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 78
Aula 13: Avalie o Conhecimento

13.2 Avalie o Conhecimento

P
edro, utilizando seu perfil autodidata, leu alguns materiais sobre gestão do
conhecimento que o deixou entusiasmado. Após diversas leituras sobre técnicas,
ferramentas e cases de suces-
so, considerou importante adotar em
seu projeto. Sabendo que a direção
da unidade a qual trabalhou anterior-
mente, em Jaraguão do Norte, apli-
cava algumas das técnicas que leu,
entrou em contato sugerindo uma
reunião para discutir alguns pontos
da gestão do conhecimento que pre-
tendia incluir em seu projeto.
No início da reunião, Pedro recebeu
os parabéns pela iniciativa inova-
dora, discutiram quais os pontos
interessantes a adotar e como iria mensurar o conhecimento de seu projeto.

Questionamento
Como você mensuraria o conhecimento de sua instituição? Como Pedro poderá
mensurar o conhecimento ao final de seu projeto? Veja a seguir!

Existem algumas formas de mensurar


conhecimento, conforme já estudado
em aulas anteriores, como: número
de publicações científicas, número
de patentes nacionais e internacio-
nais, número de acesso à Intranet,
cálculo do tempo médio de procura
por informações, entre outras.

No caso de Pedro, ele poderia adotar


algumas dessas:
Número de publicações científicas
oriundas do projeto publicadas por
sua equipe, número de sugestões
realizadas pelos clientes durante o projeto, que foram acatadas e aplicadas como oportu-
nidade de melhoria, ao final do projeto, o número de acesso ao sistema desenvolvido e o
tempo média de recuperação de informações referente ao sistema.

Questionamento
Essas são algumas sugestões, você teria outras para sugerir? Pense nisso!

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 79


Aula 13: Avalie o Conhecimento

Quando você implanta a gestão do conhecimento, é importante informar aos envolvidos,


ou seja, para toda a instituição, os parâmetros e a qualidade com que o conhecimento está
sendo gerado por meio de documentos apresentados periodicamente.

Observe que, no nosso exemplo, se Pedro adotar as técnicas sugeridas acima para mensu-
rar o conhecimento isoladamente de seu projeto, vai ao encontro do conceito apresentado
no início desta aula:

Avaliará os conhecimentos utilizando como produto o seu projeto com o objetivo


de criar valores a seus clientes.

Questionamento
Você já parou para pensar o quanto seus conhecimentos contribuem para a insti-
tuição na qual está inserido? Refletir sobre essa questão é muito importante.

13.3 Fechamento da Aula

Concluímos mais esta


Pontos-chave
aula, mas a história de
Pedro ainda não terminou!
Antes de conhecermos Nesta aula você estudou o processo
o que irá acontecer na “Avalie o Conhecimento” e acom-
próxima aula, vamos ver o
que aprendemos de mais panhou situações que evidenciam
importante aqui! que para estruturar o processo de
Gestão do Conhecimento, mensu-
rar o conhecimento e se preocupar
com ações voltadas a parte estra-
tégica também são de extrema im-
portância.
A seguir, avalie seus conhecimen-
tos. Se houver dúvidas, retome o
estudo e fale com seu tutor.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 80


Aula 13: Avalie o Conhecimento

13.4 Atividade

Exercícios
1. Para desenvolver a peça “Avalie o Conhecimento” quais ações são mais adequadas
adotar?
( ) Mensurar o conhecimento da empresa adotando o número de atividades que já foram
realizadas com o conhecimento.
( ) Adotar técnicas que mensure o conhecimento da empresa de forma que comprove sua
contribuição na agregação de valores ao negócio.
( ) Medir o conhecimento de forma que a utilização desses possa aumentar o valor
cobrado pelo produto.

Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.


Responda o questionário abaixo, assinalando F – quando a afirmação for fortemente
praticada em sua organização, M – quando a afirmação for moderadamente praticada
em sua organização e Fr – quando a afirmação for fracamente praticada em sua organi-
zação.
Após essa atividade preencha o percentual no item Utilize o Conhecimento na Planilha
de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.
1. Publicamos um documento de circulação externa que relata a qualidade com que F M Fr
gerimos o conhecimento.

2. Podemos vincular atividades de gestão do conhecimento a resultados


mensuráveis. F M Fr

3. As pessoas conhecem que medida é utilizada para monitorar o processo de gestão


do conhecimento e os seus resultados. F M Fr

4. Conversamos sobre medir o conhecimento de maneira que as pessoas possam


entender prontamente. F M Fr

5. Desenvolvemos um esquema que vincula as atividades de gestão dos


conhecimentos aos resultados estratégicos. F M Fr

6. Fazemos experiências com maneiras diferentes de medir a qualidade com que


F M Fr
gerimos o conhecimento.

7. Publicamos um documento interno que relata a qualidade com que fazemos a


F M Fr
gestão do conhecimento.

8. A gerência avalia qual conhecimento necessita ser desenvolvido quando ela aloca F M Fr
recursos.

9. A avaliação do capital intelectual é parte do processo de mensuração do F M Fr


desempenho organizacional geral.

10. Utilizamos tanto medidas qualitativas quanto quantitativas para dimensionar a


efetividade do nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados. F M Fr

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 81


Aula 13: Avalie o Conhecimento

Pontuação
Calculando a pontuação
Número de Fs: X3=
Número de Ms: X2=
Número de Frs: X1=
Pontuação Total:
Pontuação total possível: 30
A sua pontuação percentual: % para a Seção 5
(Divida a sua pontuação por 30)

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 82


Aula 14: Construa e Mantenha o Conhecimento

Construa e Mantenha o Conhecimento


14
O
lá! Você está na aula 14 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.
Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.

- Compreender que é necessário construir, canalizar e manter conhecimentos para a


realização de cenários futuros.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.
Tópico 1: Introdução
Tópico 2: Construa e Mantenha o Conhecimento
Boa aula!

14.1 Introdução

N
a aula anterior você estudou
que é importante mensurar
o conhecimento da empresa
para avaliar o retorno investido em
capital intelectual, além de técnicas
para realizar esta avaliação.
Nesta aula, você estudará a influência
da quebra do paradigma da Era In-
dustrial no desenvolvimento da peça Construa e Mantenha
o Conhecimento
“Construa e Mantenha o Conheci-
mento”.
Um ponto importante para implantar
a peça “Construa e Mantenha o Con-
hecimento” é a mutação da gestão tradicional, que aplica o comando e controle das pes-
soas, pela gestão dos ambientes e das pessoas, que visa a facilitar e gerir as atividades da
empresa por meio de sua força de trabalho.

Questionamento
Mas, por que é necessário mudar a gestão tradicional? Veja a seguir!

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 83


Aula 14: Construa e Mantenha o Conhecimento

14.2 Construa e Mantenha o Conhecimento

C
onforme você pôde observar no quadro apresentado na aula 1, o paradigma da
Era Industrial apresenta que
as pessoas são consideradas
geradoras de recursos e a produção
é vista como operários processan-
do recursos físicos para criar produ-
tos tangíveis.
Observe a mudança desse quadro
na Era do Conhecimento. As pes-
soas são consideradas geradoras de
receita e a produção reconhecida
por trabalhadores do conhecimento,
convertendo conhecimento em estru-
turas intangíveis.
Essa aula lhe remete fortemente a esse quadro, pois para implementar a peça “Construa e
Mantenha o Conhecimento” a quebra do paradigma da era industrial é indispensável.
Outra questão importante a ser observada é a mudança da forma com que acontece o re-
lacionamento das empresas com seus clientes.
Relembrando as informações apresentadas no quadro da aula 1, na Era industrial os rela-
cionamentos eram realizados de forma unidirecional através dos mercados. Já na Era do
Conhecimento, os relacionamentos são realizados de maneira interativa através de redes
pessoais.
Cada vez mais as instituições constróem seu conhecimento por meio de relacionamentos
com clientes, fornecedores e até mesmo com concorrentes.

Questionamento
Você já deve ter ouvido falar de Benchmarking, não é? Veja sobre isso a seguir.

Atualmente, as instituições utili-


zam esta técnica para enriquecer
seus conhecimentos, ou seja, visi-
tam empresas que atuam em ramos
similares para trocarem experiências
e boas práticas. Antigamente essa
prática era vista como espionagem,
mas o cenário vem mudando dia-a-
dia, ficando evidente que cada vez
mais a estrutura de conhecimento
das empresas é solidificada por meio
de relacionamentos.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 84
Aula 14: Construa e Mantenha o Conhecimento

Questionamento
Aqui cabe uma pergunta relacionada ao tema desta aula: construir e manter quais
conhecimentos?

Veja, as empresas também devem estar atentas em observar se os conhecimentos es-


senciais para as ações estratégias futuras estão desenvolvidos, ou seja, devem intensificar
a definição das ações estratégicas a longo prazo e alinhar os conhecimentos necessários
para sua concretização. Além disso, devem também mapear os conhecimentos impor-
tantes e cultivá-los para posteriormente utilizá-los.
Lembrando que esta peça também faz parte do grupo estratégico do processo de estru-
turação da Gestão do Conhecimento, aqui fica muito claro o que o tema dessa aula pode
interferir para o sucesso ou fracasso – definir estratégias futuras, desenvolver os conheci-
mentos necessários para isso e manter os já existentes.
Volte agora para a história de Pedro
para consolidar os conceitos desta
aula. Será que ele pensou em desen-
volver conhecimentos para a ma-
nutenção do sistema de gestão de
negócios?
Na composição de sua equipe, Pedro
mapeou competências para analista
de sistemas, desenvolvedor, multi-
plicador, marketing e divulgação?
Porém, observe que ele não pensou
na manutenção desse sistema.
Isso significa que Pedro se preocupou em desenvolver, instalar e treinar os usuários. Mas,
não pensou que esse sistema depois de pronto precisaria de uma manutenção contínua e
que para essa manutenção seriam necessários conhecimentos específicos.
Aqui, detectamos uma falha no processo, pois os recursos do conhecimento devem ser
construídos e mantidos de forma que contemplem todo o ciclo de vida de um projeto.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 85


Aula 14: Construa e Mantenha o Conhecimento

14.3 Fechamento da Aula

Pontos-chave
Chegamos ao final Nesta aula você conheceu o proces-
de mais uma aula!
Mas, antes de so “Construa e Mantenha Conhe-
partirmos para última cimento” e acompanhou situações
aula desta disciplina,
vamos ver o que que evidenciam que, para estrutu-
aprendemos! rar o processo de Gestão do Conhe-
cimento, é necessário construir,
canalizar e manter conhecimentos
necessários para a realização de
cenários futuros. A incapacidade de
localizar e aplicar o conhecimento
para satisfazer as atividades estra-
tégicas resulta em oportunidades
perdidas e deixam de agregar valor
ao cliente.

14.4 Atividade

Exercícios
1. Para desenvolver a peça “Construa e Mantenha Conhecimento” quais ações são mais
adequadas adotar?
( ) Treinar parte da equipe no momento em que o projeto será executado.
( ) Treinar toda a equipe para atuar em todas as modalidades de um projeto de forma que
na ausência de um colaborador outros vários possam substituir.
( ) Definir as ações estratégicas, manter e/ou desenvolver os conhecimentos necessários
para sua concretização.

Fórum! Você tem alguma proposta de metodologia para desenvolver a peça “Construa e
mantenha Conhecimento”. Qual? Socialize sua resposta no fórum.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 86


Aula 14: Construa e Mantenha o Conhecimento

Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.


Responda o questionário abaixo, assinalando F – quando a afirmação for fortemente
praticada em sua organização, M – quando a afirmação for moderadamente praticada
em sua organização e Fr – quando a afirmação for fracamente praticada em sua organi-
zação.
Após essa atividade preencha o percentual no item Utilize o Conhecimento na Planilha
de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.
1. Rotineiramente, perguntamo-nos como podemos alavancar o nosso conhecimento F M Fr
para outras áreas.

2. Não importa qual grupo propôs uma idéia ou tecnologias, qualquer um na empresa F M Fr
pode utilizá-la.

3. Acreditamos que a gestão do conhecimento é um assunto de todos. F M Fr

4. Os nossos sistemas de TI conectam-nos com as fontes de informação de que


necessitamos para fazer o nosso trabalho. F M Fr

5. Os nossos sistemas de TI promovem a formação de diferentes redes de


pessoas. F M Fr

6. O nosso processo de desenvolvimento de produto inclui os nossos clientes


explicitamente. F M Fr

7. Geralmente, as pessoas confiam na informação que encontram nos nossos


F M Fr
sistemas de TI.

8. Vemos a tecnologia de informação como um instrumento para ajudar-nos a fazer


o nosso trabalho. F M Fr

9. Tivemos idéias vitoriosas de produtos novos que vieram dos interesses não-
funcionais do empregados. F M Fr

10. Empenhamo-nos para manter as pessoas que possuem capacidades indispensáveis


para a missão. F M Fr

Pontuação
Calculando a pontuação
Número de Fs: X3=
Número de Ms: X2=
Número de Frs: X1=
Pontuação Total:
Pontuação total possível: 30
A sua pontuação percentual: % para a Seção 6
(Divida a sua pontuação por 30)
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 87
Aula 15: Descarte Conhecimento

Descarte Conhecimento
15
O
lá! Você está na aula 15 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.
Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.

- Compreender a importância do descarte do conhecimento e suas implicações para estru-


turar o processo de Gestão do Conhecimento.

A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.
Tópico 1: Introdução
Tópico 2: Descarte conhecimento
Boa aula!

15.1 Introdução

N
a aula passada você estudou
que para construir e manter
o conhecimento na empresa
é necessário mapeá-lo, de forma a
atender as ações estratégicas. Viu,
também, algumas formas de conce-
ber e edificar o conhecimento dentro
da empresa, além do impacto que a
quebra de paradigma da era indus-
trial tem neste processo.
Nesta aula, você estudará a neces- Descarte
to
sidade de descartar o conhecimento Conhecimen
que não fornecer qualquer vantagem
competitiva para a empresa e as pon-
derações que devemos ter quando resolvemos descartá-lo.
A peça “Descarte Conhecimento” está intimamente ligada à peça “Construa e Mantenha
Conhecimento”, pois após determinar quais são os conhecimentos essenciais para a em-
presa, conseqüentemente você identifica os que não agregam valor e podem ser descar-
tados.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 88


Aula 15: Descarte Conhecimento

15.2 Descarte Conhecimento

E
sta é uma missão considerada
delicada pela empresa. Nor-
Avaliar é malmente, a tendência é nos
importante! apegarmos aos objetos e valores.
Da mesma forma, as empresas se
apegam ao conhecimento e muitas
vezes não sabem qual é a melhor
hora de descartá-lo.
Você não pode comparar os
conhecimentos com um diretório de
um computador, no qual armazena
documentos por um determinado
tempo e depois utiliza a data de con-
cepção do arquivo, como critério de descarte. Nem sempre os conhecimentos adquiridos
há muito tempo são os prioritários para descarte.
Para o processo de descarte do conhecimento, considere o que você viu na aula anterior:
lembre-se, devemos manter os conhecimentos importantes para a concretização de deter-
minadas ações estratégicas.
Aqui vale citar uma frase que os autores BUKOWITZ e WILLIAMS (2002) apresenta-
ram como tema de um capítulo do livro Manual da Gestão do Conhecimento:

“EVITE JOGAR FORA O BEBÊ COM A ÁGUA DO BANHO”, ou seja, “saiba separar
o joio do trigo”.

Conforme você viu, o conhecimento


deve ser descartado sim, mas você
não pode descartá-lo sem a certeza
de que ele realmente não agrega
mais valor para a empresa. Cuidado
para não dispensar o essencial!
Volte, novamente, para a história de
Pedro para exemplificar as frases
citadas acima. Imagine a seguinte
situação: Pedro teve alguns proble-
mas com o trabalho realizado pela
empresa parceira. A responsabi-
lidade da empresa era trabalhar no
design gráfico do sistema de gestão, lembra?
Todas as informações necessárias para as telas do sistema eram levantadas por um co-
laborador e ele replicava essas informações para que outros as desenvolvessem.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 89
Aula 15: Descarte Conhecimento

O problema foi detectado na apresentação da interface, durante uma reunião, gerando


inúmeros problemas de cronograma para Pedro.
Pedro se descontrolou e cancelou o contrato de parceria com a empresa, desvinculando
seu projeto de toda a equipe parceira.
Observe que este ato não manteve
os conhecimentos necessários para a
concretização das ações estratégicas,
ou seja, Pedro simplesmente des-
cartou toda equipe parceira sem
analisar quem realmente deveria
ter sido desconsiderado (retirado da
equipe).
Imagine agora, nessa situação, o re-
trabalho que Pedro terá. Primeira-
mente para encontrar uma nova em-
presa parceira e depois para treinar
toda ela. Vincule tudo isso ao crono-
grama inicialmente definido por Pedro.
Será que se ele tivesse verificado onde realmente aconteceu o problema e o descartado
(removido) sem eliminar toda a equipe, o retrabalho em treinar o colaborador em vez de
toda uma equipe não seria menor? Os riscos de atrasos de projeto não seriam menores?
Vale a pena lembrar que descarte não significa apenas demissão, mas também um realoca-
mento de competências, ou seja, Pedro poderia detectar o problema de antemão e realocar
o colaborador para outras atividades.
Sendo assim, quando citamos que determinado conhecimento não agrega mais valor, es-
tamos nos referindo a um negócio específico, não significando que o conhecimento não
poderá ser utilizado em outro negócio dentro da mesma empresa.

15.3 Fechamento da Aula

Chegamos ao final
da aula 15. Antes de
irmos para a próxima
aula, vamos ver o que
aprendemos!

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 90


Aula 15: Descarte Conhecimento

Pontos-chave
Nesta aula você conheceu o processo “Descarte Conhecimento” e acompanhou situações
que evidenciam que, para estruturar o processo de Gestão do Conhecimento, o descarte
do conhecimento também é um processo importante, porém deve ser feito com cautela e
após diversas análises.
Reflita sobre a frase abaixo:
“A dificuldade maior não está em persuadir as pessoas a aceitarem as idéias novas, mas
em persuadi-las a abandonar as antigas.”
John Maynard Keynes

15.4 Atividade

Exercícios
1. Para desenvolver a peça “Descarte Conhecimento” quais ações são mais adequadas
adotar?
( ) Executar com cautela a peça “Avalie o Conhecimento” e redirecionar os conhecimen-
tos para outras atividades na empresa.
( ) Eliminar todos os conhecimentos considerados desnecessários no momento, sem con-
siderar a atuação desses em outros departamentos ou núcleos de negócios.
( ) Podemos comparar esta etapa com o “housekeeping” o qual reservamos um dia para
uma limpeza total e eliminamos tudo que não utilizamos mais.

Planilha de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.


Responda o questionário abaixo, assinalando F – quando a afirmação for fortemente
praticada em sua organização, M – quando a afirmação for moderadamente praticada
em sua organização e Fr – quando a afirmação for fracamente praticada em sua organi-
zação.
Após essa atividade preencha o percentual no item Utilize o Conhecimento na Planilha
de Pontuação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 91


Aula 15: Descarte Conhecimento

1. Quando surge uma nova oportunidade, tentamos reinstrumentar as nossas F M Fr


habilidades existentes, antes de empregarmos um novo grupo de pessoas.

2. Tentamos entender o impacto dos relacionamentos na produtividade antes de


autorizarmos as tarefas e substituirmos o contato pessoa-a-pessoa pelo contato F M Fr
pessoa-computador.

3. Antes de aceitarmos projetos ou pedidos novos, pensamos se o conhecimento


F M Fr
que construímos para a nossa organização pode ser usado de outras maneiras.

4. Participamos de grupos de pesquisa sobre o nosso ramo de negócios, para ajudar-


nos a decidir se necessitamos adquirir conhecimento novo. F M Fr

5. Quando os grupos encontram maneiras de trabalhar com menos pessoas, eles


imaginam como perseguir atividades de valor mais alto em vez de demitir as F M Fr
pessoas.

6. Podemos nos recusar trabalhar para um cliente, se tal trabalho não constrói
conhecimento que podemos utilizar de outras maneiras. F M Fr

7. Colocamos o nosso pessoal como aprendizes em outras organizações, para


F M Fr
determinar se necessitamos adquirir novos conhecimentos ou expertises.

8. Terceirizamos habilidades e expertises que não sustentam as nossos competências


essenciais. F M Fr

9. Antes de demitir pessoas, tentamos determinar se as suas habilidades e expertises


podem ser utilizadas em outro lugar. F M Fr

10. Preferimos utilizar os recursos e as habilidades que temos localmente, quando


testamos uma idéia de negócios nova. F M Fr

Pontuação
Calculando a pontuação
Número de Fs: X3=
Número de Ms: X2=
Número de Frs: X1=
Pontuação Total:
Pontuação total possível: 30
A sua pontuação percentual: % para a Seção 7
(Divida a sua pontuação por 30)

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 92


Aula 16: Considerações Finais

Considerações Finais
16
O
lá! Você está na última aula da disciplina “Gestão de Conhecimento”.
Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.

- Relembrar os principais conceitos trabalhados na disciplina.

A seguir, veja o tópico que você vai estudar, pois lhe ajudará a consolidar este objetivo.

Tópico 1: Considerações finais

Boa aula!

16.1 Considerações finais

V
ocê começou esta disci-
plina conhecendo algumas
definições de Gestão do
Conhecimento. Depois viu que exis-
tem grandes disparidades entre os
paradigmas da Era Industrial e da
Era do Conhecimento. Este último
visa a gerir os recursos, sejam eles
tangíveis ou intangíveis de forma a
otimizá-lo, em vez de asfixiá-los.
Aprendeu que o processo de criação
do conhecimento divide os tipos de
conhecimento em dois: o tácito e o
explícito. Agora que você conhece a diferença entre eles, pode perceber o quanto o
conhecimento tácito é vital para a inovação na organização.
A inovação sugere uma “quebra de barreiras” com o que já existia. Para isso você como
colaborador deve apoiar-se em seus insights, pensamentos, vivências e experiências. En-
tretanto, lembre-se que apenas o conhecimento tácito não basta para a organização. Os
dois tipos de conhecimento devem andar “de mãos dadas”, complementares, auxiliando
juntos para a criação e sustentação dos negócios na organização.
Com certeza, você faz parte de uma organização inserida na Era do Conhecimento. Mes-
mo utilizando ferramentas para o compartilhamento de conhecimentos, entre outras ações
apresentadas nesta disciplina, muitas vezes não reconhecemos a nossa empresa desta ma-
neira. Esperamos que, após participar desta disciplina, a visão sobre a Gestão do Conheci-
mento praticada pela sua empresa esteja mais clara.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 93


Aula 16: Considerações Finais

Agora veja mais um resumo do que você aprendeu em pequenas frases:

1. Gestão do Conhecimento não se implanta, se pratica.


2. O conhecimento é a mola propulsora do progresso.
3. Concorrentes não são as empresas que oferecem produtos ou serviços
semelhantes; sim aquelas que possuem uma base de conhecimento similar;
4. Nunca sabemos o suficiente a ponto de ignorarmos conhecimentos novos.
5. O conhecimento tácito está diretamente associado com a inovação.
6. A pessoa sai da empresa e o conhecimento vai com ela. Compartilhar é pre-
ciso.
7. Compartilhar não é dividir o conhecimento e sim multiplicá-lo.
8. A construção do conhecimento deve seguir um fluxo contínuo, isto é, não
possui início e fim imóveis.
9. Descartar conhecimento é importante, porém cuidado para não excluir
conhecimentos relevantes para a empresa.
10. A credibilidade das empresas é intensificada à medida que investirem em
Gestão do Conhecimento.
11. É necessário que exista uma confiança mútua entre a empresa e seus co-
laboradores para que o compartilhamento do conhecimento aconteça.
12. Mensurar o capital intelectual de uma empresa é uma tarefa difícil, porém
não impossível.
13. A auto-estima equilibrada é um grande motivador para o processo criativo e
de aprendizado.
14. Muitas vezes as empresas competem em alguns mercados e colaboram em
outros.
15. O conhecimento adquirido deve ser revertido em produtos, inovação.
16. Sucesso gera sucesso.

Outros dois pontos fortes dessa disciplina foram: a descrição das sete dimensões do
conhecimento e a visão de Pedro sobre o processo de estruturação de Gestão do Conheci-
mento. As dimensões permitem relacionar a GC com o dia-a-dia da organização. Como
exemplo, pense nas seguintes colocações:

• a alta gerência pode e deve influenciar a favor da GC;


• são várias as vantagens do compartilhamento de informações ser inter-
nalizado na cultura organizacional;
• uma empresa da Era do Conhecimento pratica GC mais facilmente que uma
empresa da Era Industrial;
• o departamento de RH deve priorizar a contratação de pessoas alinhadas com
os princípios da GC;
• os sistemas de informação são o “braço-direito” da GC;
• agregar os resultados da GC às ferramentas de Gestão é possível e;
• aprender com os clientes e meio externo é essencial para sobreviver no mer-
cado competitivo.

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Aula 16: Considerações Finais

16.2 Fechamento da Aula

Pontos-chave
Chegamos ao final Para finalizar esta aula, lembre-
da última aula. Antes
de irmos para o se, agora, das situações que Pedro
fechamento dessa enfrentou e avalie seus sucessos e
disciplina, vamos
repensar com os fracassos. Aprenda com isso! Pe-
pontos-chave. dro passou por desafios em vários
aspectos da GC e os contornou,
muitas vezes obtendo êxito e, em
outras, nem tanto.
• Qual será o status do projeto de
Pedro?
• Será que ele conseguiu cumprir
com o cronograma definido?
• Será que após Pedro pensar GC,
os processos fluíram melhor?

16.3 Atividade

Exercícios
1. Chegando ao final da aula, é correto afirmar:
( ) Implantar uma Intranet na empresa é o suficiente para desenvolver o processo de
GC.
( ) Mensurar os resultados da Gestão do Conhecimento é simples, já que são compostos
essencialmente de ativos tangíveis.
( ) Muitas empresas praticam os princípios da Gestão do Conhecimento sem perceber
que o fazem.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 95


Fechamento da Disciplina

Avaliação da disciplina

P
ara fechar esta aula você tem como desafio responder algumas questões relaciona-
das com sua realidade e levar suas respostas para discussão na ferramenta fórum.

1. A instituição na qual você está inserido pratica a Gestão do Conhecimento?


2. Quais serão as suas atitudes em relação à Gestão do Conhecimento após termi-
nar esta disciplina?
Publique sua resposta no fórum.

Fechamento da Disciplina

P
or fim, desejamos que você aproveite tudo que aprendeu e utilize a pontuação al-
cançada durante as aulas para desenvolver e participar de discussões sobre a Gestão
do Conhecimento em sua empresa.
Utilize a planilha de Pontuação do Diagnóstico da Gestão do Conhecimento como
balizador e concentre esforços nas áreas em que o desempenho organizacional pode ser
beneficiado por melhorias. Crie plano de ações e defina critérios e indicadores para cada
um deles.
Vá em frente, o futuro a você pertence!

Referências

ARGYRIS, Chris. Ensinando pessoas inteligentes a aprender. In: HARWARD BUSI-


NESS REVIEW. Gestão do conhecimento. 8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. ISBN
85-352-0699-X.

BUKOWITZ, Wendi R.; WILLIAMS, Ruth L. Manual de gestão do conhecimento:


ferramentas e técnicas que criam valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002.
399 p.

CIANCONI, Regina. Gestão da informação na sociedade do conhecimento. Brasília:


SENAI-DR/SC, 1999. 120 p. Série SENAI Formação de Formadores.

Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 96


Fechamento da Disciplina

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação do conhecimento na empresa:


como as empresas japonesas geram a dinâmica da informação. 4. ed. São Paulo: Cam-
pus,1997. 380 p.

NONAKA, Ikujiro. A empresa criadora de conhecimento. In: HARWARD BUSI-


NESS REVIEW. Gestão do conhecimento. 8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. ISBN
85-352-0699-X.

SANTIAGO JUNIOR, José Renato Sátiro. Gestão do conhecimento: a chave para o


sucesso empresarial. São Paulo: Novatec, 2004. 203 p.

TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresa-


rial.5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 315 p.

ZABOT, João Batista M.; SILVA, L. C. Mello. Gestão do conhecimento: aprendizagem


e tecnologia construindo a inteligência competitiva. São Paulo: Atlas, 2002. 144 p.

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