TUGAS

MANAJEMEN STRATEGI

OLEH :

HARMAWAN

S1B1 18 029

JURUSAN ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS HALU OLEO

KENDARI

2021
MANAJEMEN STRATEGI

Strategis Pengelolaan konsep dan kasus

BAB 1

Manajemen Strategis penting

Mendefinisikan Manajemen Strategis

Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu dalam

merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang
memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.seperti definisi ini menyiratkan,
manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran,
keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, dan
sistem informasi untuk mencapai keberhasilan organisasi. syaratmanajemen strategis
dalam teks ini digunakan secara sinonim dengan istilah perencanaan strategis. istilah
terakhir lebih sering digunakan dalam dunia bisnis, sedangkan istilah yang terakhir
sering digunakan di dunia akademis. Terkadang istilahmanajemen strategis digunakan
untuk merujuk pada perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi danperencanaan
strategis hanya mengacu pada perumusan strategi.tujuan manajemen strategis adalah
untuk memanfaatkan dan menciptakan peluang baru dan berbeda untuk masa
depan;perencanaan jangka panjang, sebaliknya, mencoba mengoptimalkan tren hari
ini untuk hari esok.

Tahapan Manajemen Strategis

Manajemen strategis terdiri dari tiga tahap: perumusan strategi, implementasi

strategi, dan evaluasi strategi. Perumusan strategi termasuk mengembangkan visi dan
misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan
strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dikejar. Masalah perumusan
strategi termasuk memutuskan bisnis baru apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang
harus ditinggalkan, apakah akan memperluas operasi atau diversifikasi, apakah akan
memasuki pasar internasional, apakah akan bergabung atau membentuk usaha
patungan, dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang tidak bersahabat.

Implementasi strategi

Membutuhkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun

kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi
yang dirumuskan dapat dilaksanakan.Implementasi strategi meliputi pengembangan
budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif,
mengarahkan upaya pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan
menggunakan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan
kinerja organisasi.

Implementasi strategi sering disebut “tahap tindakan” manajemen

strategis.menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk
menerapkan strategi yang telah dirumuskan ke dalam tindakan. Seringkali dianggap
sebagai tahap tersulit dalam manajemen strategis, implementasi strategi
membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan.Implementasi strategi
yang sukses bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang
lebih merupakan seni daripada sains.Strategi yang dirumuskan tetapi tidak diterapkan
tidak memiliki tujuan yang berguna.

keterampilan interpersonal sangat penting untuk implementasi strategi yang

sukses. Kegiatan implementasi strategi mempengaruhi semua karyawan dan manajer
dalam suatu organisasi. setiap divisi dan departemen harus memutuskan jawaban atas
pertanyaan seperti "Apa yang harus kita lakukan untuk menerapkan bagian kita dari
strategi organisasi?" dan “Bagaimana cara terbaik untuk menyelesaikan pekerjaan?”
tantangan implementasi adalah untuk merangsang manajer dan karyawan di seluruh
organisasi untuk bekerja dengan bangga dan antusias untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan.

Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis.Manajer sangat

perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik; evaluasi strategi
adalah sarana utama untuk memperoleh informasi ini.semua strategi dapat berubah di
masa depan karena faktor eksternal dan internal terus berubah. tiga kegiatan evaluasi
strategi yang mendasar adalah (1) meninjau faktor eksternal dan internal yang
menjadi dasar untuk strategi saat ini,(2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil
tindakan korektif. Evaluasi strategi diperlukan karena kesuksesan hari ini bukanlah
jaminan kesuksesan hari esok! Sukses selalu menciptakan masalah baru dan berbeda;
organisasi yang puas mengalami kematian.

Mengintegrasikan Intuisi dan Analisis

edward Deming pernah berkata, “Pada Tuhan kita percaya. Yang lainnya
membawa data.”proses manajemen strategis dapat digambarkan sebagai pendekatan
yang objektif, logis, sistematis untuk membuat keputusan besar dalam suatu
organisasi. ia mencoba untuk mengatur informasi kualitatif dan kuantitatif dengan
cara yang memungkinkan pengambilan keputusan yang efektif dalam kondisi
ketidakpastian. Namun manajemen strategis bukanlah ilmu murni yang cocok untuk
pendekatan yang bagus, rapi, satu-dua-tiga.

Berdasarkan pengalaman, penilaian, dan perasaan masa lalu, kebanyakan orang

menyadari bahwa intuisi penting untuk membuat keputusan strategis yang baik.intuisi
sangat berguna untuk membuat keputusan dalam situasi dengan ketidakpastian yang
besar atau sedikit preseden. itu juga membantu ketika ada variabel yang sangat saling
terkait atau ketika perlu memilih dari beberapa alternatif yang masuk akal. Beberapa
manajer dan pemilik bisnis mengaku memiliki kemampuan luar biasa untuk
menggunakan intuisi saja dalam merancang strategi yang brilian. Misalnya, Will
Durant, yang mengorganisir gM, dideskripsikan oleh alfred Sloan sebagai "orang
yang akan melanjutkan tindakan yang dipandu semata-mata, sejauh yang saya tahu,
oleh kilasan kecerdasan yang intuitif. Dia tidak pernah merasa berkewajiban untuk
melakukan perburuan fakta secara rekayasa.Namun terkadang, dia sangat benar dalam
penilaiannya.

Beradaptasi dengan Perubahan

Proses manajemen strategis didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi harus

terus memantau peristiwa dan tren internal dan eksternal sehingga perubahan tepat
waktu dapat dilakukan sesuai kebutuhan. tingkat dan besarnya perubahan yang
mempengaruhi organisasi meningkat secara dramatis, sebagaimana dibuktikan oleh
bagaimana resesi ekonomi global mengejutkan begitu banyak perusahaan.
Perusahaan, seperti organisme, harus "mahir dalam beradaptasi" atau mereka tidak
akan bertahan.

Salah satu perusahaan yang berusaha keras untuk beradaptasi adalah perusahaan
Washington Post, yang paling dikenal sebagai penerbit Washington Post surat kabar
yang memiliki oplah 525.000 di wilayah Washington, Dc. Tetapi industri surat kabar
sedang mengalami penurunan secara global, sehingga perusahaan Washington Post
baru-baru ini melakukan diversifikasi dengan mengakuisisi celtic Healthcare,
penyedia fasilitas perawatan kesehatan rumah dan rumah di Pennsylvania dan
Maryland. merawat pasien di rumah daripada membayar rawat inap di rumah sakit
adalah industri yang berkembang jauh lebih cepat daripada menjual koran. perusahaan
Washington Post juga memiliki Kaplan, sumber bahan persiapan ujian yang terkenal,
dan enam stasiun TV.

Istilah kunci dalam Manajemen Strategis

Keunggulan kompetitif
 Manajemen strategis adalah tentang mendapatkan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif.istilah ini dapat didefinisikan sebagai "segala sesuatu yang
dilakukan perusahaan dengan sangat baik dibandingkan dengan perusahaan pesaing."
Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan oleh
perusahaan pesaing atau memiliki sesuatu yang diinginkan oleh perusahaan pesaing,
itu dapat mewakili keunggulan kompetitif.Misalnya, memiliki kas yang cukup di
neraca perusahaan dapat memberikan keunggulan kompetitif yang besar.Beberapa
perusahaan kaya uang membeli saingan yang tertekan.contoh perusahaan cashrich
(uang tunai sebagai persentase dari total aset) saat ini termasuk Priceline.com (63%),
altera (80%), sumber daya Franklin (51%), gilead Sciences (57%), dan Lorillard
(54%). Microsoft, apple, dan Samsung kaya uang, seperti halnya perusahaan kasus
kohesi, adidas ag.

Ahli strategi

Ahli strategi adalah individu yang paling bertanggung jawab atas keberhasilan
atau kegagalan suatu organisasi.Ahli strategi memiliki berbagai jabatan, seperti chief
executive officer, presiden, pemilik, ketua dewan, direktur eksekutif, rektor, dekan,
atau pengusaha.Jay conger, profesor perilaku organisasi di London Business School
dan penulisPemimpin Gedung, mengatakan, “semua ahli strategi harus menjadi
kepala petugas pembelajaran.Kita berada dalam periode perubahan yang panjang.jika
para pemimpin kami tidak sangat adaptif dan menjadi model yang hebat selama
periode ini, maka perusahaan kami juga tidak akan beradaptasi, karena pada akhirnya
kepemimpinan adalah tentang menjadi panutan.”

Pernyataan Visi dan Misi

Banyak organisasi saat ini mengembangkan pernyataan visi yang menjawab

pertanyaan “Kita ingin menjadi apa?” Mengembangkan pernyataan visi sering kali
dianggap sebagai langkah pertama dalam perencanaan strategis, bahkan sebelum
pengembangan pernyataan misi.Banyak pernyataan visi adalah satu kalimat.Misalnya,
pernyataan visi klinik mata Stokes di Florence, Carolina Selatan, adalah “Visi kami
adalah untuk menjaga penglihatan Anda.”

Pernyataan misi adalah “pernyataan tujuan yang bertahan lama yang

membedakan satu bisnis dari perusahaan lain yang serupa. pernyataan misi
mengidentifikasi ruang lingkup operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar.10 itu
menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi semua ahli strategi: "Apa bisnis kita?"
pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai dan prioritas organisasi.
Mengembangkan pernyataan misi memaksa ahli strategi untuk berpikir tentang sifat
dan ruang lingkup operasi saat ini dan untuk menilai daya tarik potensial pasar dan
kegiatan di masa depan. pernyataan misi secara luas memetakan arah masa depan
suatu organisasi. pernyataan misi adalah pengingat terus-menerus kepada
karyawannya tentang mengapa organisasi itu ada dan apa yang dibayangkan oleh para
pendiri ketika mereka mempertaruhkan ketenaran dan kekayaan mereka untuk
menghidupkan impian mereka.

Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang eksternal dan ancaman eksternal mengacu pada tren dan peristiwa
ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan,
teknologi, dan persaingan yang dapat secara signifikan menguntungkan atau
merugikan organisasi di masa depan. Peluang dan ancaman sebagian besar berada di
luar kendali satu organisasi—begitulah kataluar.beberapa peluang dan ancaman yang
dihadapi banyak perusahaan tercantum di sini:

• ketersediaan modal tidak bisa lagi dianggap remeh.

• konsumen mengharapkan operasi dan produk hijau.

• Pemasaran bergerak cepat ke internet.

• harga komoditas pangan meningkat.

• Kerusuhan politik di Timur Tengah menaikkan harga minyak.

• masalah hacker komputer semakin meningkat.

• persaingan harga yang ketat mengganggu sebagian besar perusahaan.

• Tingkat pengangguran dan setengah pengangguran tetap tinggi secara global.

• suku bunga meningkat.

• Siklus hidup produk menjadi lebih pendek.

• Pemerintah negara bagian dan lokal lemah secara finansial.

• Kekerasan terkait kartel narkoba di Meksiko.

• Musim dingin lebih dingin dan musim panas lebih panas dari biasanya.

• Harga rumah tetap sangat rendah.

• pasar global menawarkan pertumbuhan pendapatan tertinggi.

Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan internal dan kelemahan internal adalah aktivitas terkendali organisasi

yang dilakukan dengan sangat baik atau buruk.mereka muncul dalam manajemen,
pemasaran, keuangan / akuntansi, produksi / operasi, penelitian dan pengembangan
(R&D), dansistem informasi manajemen (MiS) kegiatan bisnis. mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di area fungsional bisnis adalah
aktivitas manajemen strategis yang penting. Organisasi berusaha untuk mengejar
strategi yang memanfaatkan kekuatan internal dan menghilangkan kelemahan
internal.

Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan internal dan kelemahan internal adalah aktivitas terkendali organisasi
yangdilakukan dengan sangat baik atau buruk.mereka muncul dalam manajemen,
pemasaran,keuangan / akuntansi, produksi / operasi, penelitian dan pengembangan
(R&D), dan istem informasi manajemen (MiS) kegiatan bisnis. mengidentifikasi dan
mengevaluasidan kelemahan organisasi di area fungsional bisnis adalah aktivitas
manajemenstrategis yang penting. Organisasi berusaha untuk mengejar strategi yang
memanfaatkankekuatan internal dan menghilangkan kelemahan internal.

Tujuan Jangka Panjang

Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik yang ingin dicapai organisasi
dalam mengejar misidasarnya.Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun. Tujuan
sangat penting untuk keberhasilan organisasikarena mereka memberikan arahan;
bantuan dalam evaluasi; menciptakan sinergi; mengungkapkanprioritas; koordinasi
fokus; dan memberikan dasar untuk perencanaan, pengorganisasian, motivasi, dan
pengendalian kegiatan yang efektif. Tujuan harus menantang, terukur, konsisten,
masuk akal, dan jelas.dalam perusahaan multidimensi, tujuan harus ditetapkan untuk
perusahaan secara keseluruhan dan untuksetiap divisi.

Strategi
Strategi adalah sarana yang tujuan jangka panjangakan tercapai. Strategi bisnis
dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk,
penetrasi pasar, penghematan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan.Strategi yang
saat ini sedang ditempuholeh beberapa perusahaan dijelaskan pada tabel 1-1Strategi
adalah tindakan potensial yang memerlukan keputusan manajemen puncak dan
sejumlah besarsumber daya perusahaan.selain itu, strategi mempengaruhi
kemakmuran jangka panjang organisasi, biasanyasetidaknya selama lima tahun, dan
dengan demikian berorientasi pada masa depan. Strategi memiliki konsekuensi
multifungsi atau multidivisi dan memerlukan pertimbangan faktor eksternal dan
internal yang dihadapi perusahaan.

Tujuan Tahunan
 Tujuan tahunan adalah tonggak jangka pendek yang harus dicapai organisasi
untuk mencapaitujuan jangka panjang.Seperti tujuan jangka panjang, tujuan tahunan
harus dapat diukur, kuantitatif,menantang, realistis, konsisten, dan
diprioritaskan.mereka harus didirikan di tingkat korporat, dan fungsional dalam
organisasi besar. tujuan tahunan harus dinyatakan dalam hal pencapaianmanajemen,
pemasaran, keuangan / akuntansi, produksi / operasi, R&D, dan MiS.Istilah kunci
dalam Manajemen Strategis

Keunggulan kompetitif
Manajemen strategis adalah tentang mendapatkan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif.istilah ini dapatdidefinisikan sebagai "segala sesuatu yang
dilakukan perusahaan dengan sangat baik dibandingkan dengan perusahaan
pesaing." Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat
dilakukan oleh perusahaan pesaing ataumemiliki sesuatu yang diinginkan oleh
perusahaan pesaing, itu dapat mewakili keunggulan kompetitif.Misalnya, memiliki
kas yang cukup di neraca perusahaan dapat memberikan keunggulan kompetitif yang
besar.

Ahli strategi
Ahli strategiadalah individu yang paling bertanggung jawab atas keberhasilan
atau kegagalan suatuorganisasi.Ahli strategi memiliki berbagai jabatan, seperti chief
executive officer, presiden, pemilik, ketuadewan, direktur eksekutif, rektor, dekan,
atau pengusaha.Jay conger, profesor perilaku organisasi di LondonBusiness School
dan penulisPemimpin Gedung, mengatakan, “semua ahli strategi harus menjadi
kepalapetugas pembelajaran.Kita berada dalam periode perubahan yang panjang.jika
para pemimpin kami tidaksangat adaptif dan menjadi model yang hebat selama
periode ini, maka perusahaan kami juga tidak akanberadaptasi, karena pada akhirnya
kepemimpinan adalah tentang menjadi panutan.”

Pernyataan Visi dan Misi

Banyak organisasi saat ini mengembangkan pernyataan visiyang menjawab
pertanyaan “Kita inginmenjadi apa?” Mengembangkan pernyataan visi sering kali
dianggap sebagai langkah pertama dalamperencanaan strategis, bahkan sebelum
pengembangan pernyataan misi.Banyak pernyataan visiadalah satu kalimat. Misalnya,
pernyataan visi klinik mata Stokes di Florence, Carolina Selatan, adalah
“Visi kami adalah untuk menjaga penglihatan Anda.”Pernyataan misiadalah
“pernyataan tujuan yang bertahan lama yang membedakan satu bisnis dari
perusahaan lain yang serupa. pernyataan misi mengidentifikasi ruang lingkup operasi
perusahaan dalamhal produk dan pasar.10 itu menjawab pertanyaan dasar yang
dihadapi semua ahli strategi: "Apa bisnis kita?"
pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai dan prioritas organisasi.
Mengembangkan pernyataan misimemaksa ahli strategi untuk berpikir tentang sifat
dan ruang lingkup operasi saat ini dan untuk menilai daya
tarik potensial pasar dan kegiatan di masa depan. pernyataan misi secara luas
memetakan arah masa depansuatu organisasi. pernyataan misi adalah pengingat terus-
menerus kepada karyawannya tentang mengapa
organisasi itu ada dan apa yang dibayangkan oleh para pendiri ketika mereka
mempertaruhkan ketenarandan kekayaan mereka untuk menghidupkan impian
mereka.

Model Manajemen Strategis

Model manajemen strategisbahwa etika bisnis, tanggung jawab sosial, dan isu-isu
kelestarianlingkungan berdampak pada semua aktivitas dalam model seperti yang
dibahas dalam bab 3. juga, perhatikandalam model bahwa isu-isu global dan
internasional juga berdampak pada hampir semua keputusan strategis saatini, seperti
yang dijelaskan secara rinci dalam bab 2.

Manfaat Manajemen Strategis

Manajemen strategis memungkinkan organisasi menjadi lebih proaktif daripada
reaktif dalam membentukmasa depannya sendiri; itu memungkinkan organisasi untuk
memulai dan mempengaruhi (bukan hanyamenanggapi) aktivitas—dan dengan
demikian melakukan kontrol atas nasibnya sendiri. Pemilik usaha kecil,
chief executive officer, presiden, dan manajer dari banyak organisasi nirlaba dan
nirlaba telah mengakui danmenyadari manfaat manajemen strategis.

Perangkap dalam Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses yang terlibat, rumit, dan kompleks yang
membawa organisasi kewilayah yang belum dipetakan. itu tidak memberikan resep
siap pakai untuk sukses; sebaliknya, inimembawa organisasi melalui sebuah
perjalanan dan menawarkan kerangka kerja untuk menjawabpertanyaan dan
memecahkan masalah. Menyadari potensi jebakan dan bersiap untuk mengatasinya
sangatpenting untuk kesuksesan.
Beberapa perangkap yang harus diperhatikan dan dihindari dalam perencanaan
strategis adalah sebagai berikut:
•Menggunakan perencanaan strategis untuk mendapatkan kendali atas keputusan dan
sumber daya
•Melakukan perencanaan strategis hanya untuk memenuhi persyaratan akreditasi atau
peraturan
•terlalu tergesa-gesa berpindah dari pengembangan misi ke perumusan strategi
•Gagal mengomunikasikan rencana tersebut kepada karyawan, yang terus bekerja
dalam kegelapan
•manajer puncak membuat banyak keputusan intuitif yang bertentangan dengan
rencana formal
•manajer puncak tidak secara aktif mendukung proses perencanaan strategis
•Gagal menggunakan rencana sebagai standar untuk mengukur kinerja
•Mendelegasikan perencanaan kepada “perencana” daripada melibatkan semua
manajer
•Gagal melibatkan karyawan kunci dalam semua fase perencanaan
•Gagal menciptakan iklim kolaboratif yang mendukung perubahan
•Melihat perencanaan sebagai tidak perlu atau tidak penting
•Menjadi begitu asyik dengan masalah saat ini sehingga tidak cukup atau tidak ada
perencanaan yang dilakukan
•Bersikap sangat formal dalam perencanaan sehingga fleksibilitas dan kreativitas
terhambat18

pedoman untuk Manajemen Strategis yang efektif

Kegagalan mengikuti pedoman tertentu dalam melakukan manajemen strategis
dapat menumbuhkan kritikterhadap proses dan menimbulkan masalah bagi organisasi.
masalah seperti "apakah manajemen strategisdi perusahaan kami merupakan proses
orang atau proses kertas?" harus ditangani. Beberapa organisasi
menghabiskan banyak waktu untuk mengembangkan rencana strategis, tetapi
kemudian gagal untukmenindaklanjuti dengan implementasi yang efektif. perubahan
dan hasil di perusahaan datang melaluiimplementasi, bukan melalui formulasi,
meskipun formulasi yang efektif sangat penting untuk keberhasilanimplementasi.
evaluasi strategi secara terus-menerus juga penting karena dunia berubah begitu cepat
sehingga strategi yang ada perlu sering dimodifikasi.

membandingkan Strategi Bisnis dan Militer

warisan militer yang kuat mendasari studi tentang manajemen strategis. istilah
sepertitujuan, misi, kekuatan, dan kelemahan pertama dirumuskan untuk mengatasi
masalah di medanperang. berdasarkankamus Dunia Baru Webster, strategi adalah
"ilmu perencanaan dan pengarahanoperasi militer skala besar, tentang manuver
kekuatan ke posisi yang paling menguntungkansebelum pertempuran yang sebenarnya
dengan musuh"20. kata strategi berasal dari bahasa yunani strategi, yang mengacu
pada jenderal militer dan menggabungkan strato (tentara) dan lalu(untuk memimpin).
sejarah perencanaan strategis dimulai di militer. tujuan utama dari strategi bisnis
danmiliter adalah "untuk mendapatkan keunggulan kompetitif."

Kesimpulan
semua perusahaan memiliki strategi, bahkan jika itu informal, tidak terstruktur,
dan sporadis. Semuaorganisasi sedang menuju ke suatu tempat, tetapi sayangnya
beberapa organisasi tidak tahu ke manamereka akan pergi. pepatah lama "jika Anda
tidak tahu ke mana Anda pergi, maka jalan apa pun akanmembawa Anda ke sana!"
menekankan kebutuhan organisasi untuk menggunakan konsep dan teknikmanajemen
strategis. Proses manajemen strategis menjadi lebih banyak digunakan oleh
perusahaan perusahaan besar, lembaga nirlaba, organisasi pemerintah, dan
konglomerat multinasional. Prosespemberdayaan manajer dan karyawan memiliki
manfaat yang hampir tak terbatas.Organisasi harus mengambil pendekatan proaktif
daripada reaktif dalam industri mereka, dan mereka harusberusaha untuk
mempengaruhi, mengantisipasi, dan memulai daripada hanya menanggapi peristiwa.
Prosesmanajemen-strategis mewujudkan pendekatan pengambilan keputusan ini. itu
mewakili pendekatan logis,sistematis, dan objektif untuk menentukan arah masa
depan perusahaan. taruhannya umumnya terlalu tinggi ahli strategi untuk
menggunakan intuisi saja dalam memilih di antara berbagai tindakan alternatif. Ahli
strategi sukses meluangkan waktu untuk memikirkan bisnis mereka, di mana mereka
berada dengan bisnis mereka, dan yang mereka inginkan sebagai organisasi—dan
kemudian mereka menerapkan program dan kebijakan untukmencapai posisi yang
mereka inginkan dalam periode yang wajar. Waktu
BAB 2
Di Luar-USa StrategisPerencanaan

Organisasi Multinasional
Organisasi yang melakukan operasi bisnis melintasi batas negara disebut
perusahaan internasionalatau perusahaan multinasional.proses manajemen strategis
secara konseptual sama untukperusahaan multinasional seperti untuk perusahaan
domestik murni; Namun, prosesnya lebihkompleks untuk perusahaan internasional
sebagai akibat dari lebih banyak variabel dan hubungan.peluang dan ancaman sosial,
budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum,teknologi, dan
persaingan yang dihadapi perusahaan multinasional hampir tidak terbatas, dan jumlah
serta kompleksitas faktor-faktor ini meningkat secara dramatis dengan jumlah produk
yangdihasilkan dan jumlah dari wilayah geografis yang dilayani.

keuntungan dan Kerugian Operasiinternasional

Keuntungan potensial untuk memulai, melanjutkan, atau memperluas operasi
internasional adalah sebagai
berikut:
1. Perusahaan dapat memperoleh pelanggan baru untuk produk mereka.
2. Operasi asing dapat menyerap kelebihan kapasitas, mengurangi biaya unit, dan
menyebarkan
risiko ekonomi ke lebih banyak pasar.
3. Operasi asing memungkinkan perusahaan untuk membangun fasilitas produksi
berbiaya rendah di lokasi yang dekat dengan
bahan mentah atau tenaga kerja murah.
4. pesaing di pasar luar negeri mungkin tidak ada, atau persaingan mungkin kurang
ketat daripada di
pasar domestik.
5. Operasi asing dapat mengakibatkan penurunan tarif, pajak yang lebih rendah, dan
perlakuan politik yangmenguntungkan.
6. Usaha patungan dapat memungkinkan perusahaan untuk mempelajari teknologi,
budaya, danpraktik bisnis orang lain dan untuk membuat kontak dengan pelanggan
potensial, pemasok,kreditur, dan distributor di luar negeri.
7. skala ekonomi dapat dicapai dari operasi di pasar global daripada hanya di pasar
domestik. Produksi skala
besar dan efisiensi yang lebih baik memungkinkan volume penjualan yang lebih
tinggi dan penawaranharga yang lebih rendah.
8. kekuatan dan prestise perusahaan di pasar domestik dapat ditingkatkan secara
signifikan jika perusahaanbersaing secara global. prestise yang meningkat dapat
diterjemahkan ke dalam peningkatan kekuatannegosiasi di antara kreditor, pemasok,
distributor, dan kelompok penting lainnya.

Tantangan global
Hanya sedikit perusahaan yang mampu mengabaikan kehadiran persaingan
internasional. Perusahaan yangtampaknya terisolasi dan nyaman hari ini mungkin
akan rentan besok; misalnya, bank asing belum bersaingatau beroperasi di sebagian
besar AS, tetapi ini juga sedang berubah.ekonomi AS menjadi jauh lebih sedikit
Amerika. ekonomi dunia dan sistem moneter sedangberkembang. perusahaan di setiap
penjuru dunia memanfaatkan peluang untuk mendapatkan
pelanggan secara global. Pasar berubah dengan cepat dan dalam banyak kasus
menyatu dalamselera, tren, dan harga.sistem transportasi inovatif mempercepat
transfer teknologi.Pergeseran sifat dan lokasi sistem produksi, terutama ke Cina dan
India, mengurangi waktutanggap terhadap kondisi pasar yang berubah. Cina memiliki
lebih dari 1,3 miliar penduduk dankelas menengah yang tumbuh secara dramatis ingin
membeli barang dan jasa.

Perbedaan komunikasi antar negara

orang Amerika semakin banyak berinteraksi dengan manajer di negara lain, jadi
penting untukmemahami budaya bisnis asing. orang Amerika sering kali tampil
sebagai orang yang mengganggu,manipulatif, dan cerewet; kesan ini dapat
mengurangi keefektifan mereka dalam komunikasi.Forbesmemberikan petunjuk
budaya berikut dari pelatihan antarbudaya charis:
1. Italia, Jerman, dan Prancis umumnya tidak melunakkan eksekutif dengan pujian
sebelum mereka mengkritik.orang Amerika memang melunakkan orang, dan praktik
ini tampaknya manipulatif bagi orang Eropa.
2. Israel terbiasa dengan pertemuan yang serba cepat dan memiliki sedikit kesabaran
untuk informalitas AS danobrolan ringan.
3. Para eksekutif Inggris sering mengeluh bahwa para eksekutif AS terlalu banyak
mengobrol. informalitas,egalitarianisme, dan spontanitas dari orang Amerika dalam
lingkungan bisnis menyentak banyak orang asing.
4. orang eropa merasa mereka diperlakukan seperti anak-anak ketika diminta untuk
memakai tanda nama olehorang amerika.
5. eksekutif di india digunakan untuk mengganggu satu sama lain. jadi, ketika
eksekutif AS mendengarkan tanpameminta klarifikasi atau mengajukan pertanyaan,
mereka dipandang oleh orang India sebagai tidakmemperhatikan.
6. Saat bernegosiasi secara lisan dengan eksekutif Malaysia atau Jepang, adalah tepat
untuk memberikanwaktu hening secara berkala. Namun, tidak diperlukan jeda saat
bernegosiasi di Israel.
7. menahan diri dari mengajukan pertanyaan manajer asing seperti "Bagaimana akhir
pekan Anda?" yang menggangguorang asing, yang cenderung menganggap bisnis dan
kehidupan pribadi mereka benar-benar terpisah.

Budaya bisnis lintas negara

Meksiko—Budaya Bisnis
Meksiko adalah masyarakat otoriter dalam hal sekolah, gereja, bisnis, dan
keluarga.majikan mencaripekerja yang menyenangkan, hormat, dan patuh, daripada
inovatif, kreatif, dan mandiri. PekerjaMeksiko cenderung berorientasi pada aktivitas
daripada pemecah masalah.Saat pengunjung masukke bisnis Meksiko, mereka
terkesan oleh suasana yang ramah dan bersahabat.ini hampir selalubenar karena orang
Meksiko menginginkan harmoni daripada konflik; keinginan untuk harmoni
adalah bagian dari tatanan sosial dalam hubungan pekerja-manajer. ada toleransi yang
jauh lebihrendah untuk hubungan permusuhan atau gesekan di tempat kerja di
Meksiko dibandingkan denganAS.

Jepang—Budaya Bisnis
Jepang memilih perdana menteri baru, Shinzo abe, pada Desember 2012.abe
menjanjikan kebijakan moneter yang agresif, belanja pekerjaan umum yang besar, dan
pemulihan ekonomi penuh. Walmart percaya pada abekarena, dengan nama Seiyu
Ltd., menambah 22 toko di Jepang pada 2013–2014, seiring dengan 368 tokonya
sudah ada di Jepang. dua tren di Jepang yang mendorong ekspansi Walmart adalah(1)
rumah tangga dengan satu orang, terutama di antara orang tua, terus bertambah dan
(2) orang memiliki sedikit uang untuk dibelanjakan. Konsumen Jepang secara
tradisional menyamakan diskon dengan kualitas buruk,tetapi itu berubah. Selain itu,
Walmart memperoleh banyak dukungan di seluruh Jepang dengan respons cepatnya
terbang di air dan makanan segera setelah gempa bumi dan tsunami melanda Jepang
pada tahun 2011.

Brasil — Budaya Bisnis

Brasil dan AS, pria saling menyapa dengan berjabat tangan sambil
mempertahankan kontak mata yangstabil.Wanita saling menyapa dengan ciuman di
Brasil, dimulai dengan pipi kiri dan bergantian. Berpelukandan bertepuk sebelah
tangan juga merupakan salam yang umum di antara teman-teman dekat Brasil.
Jikaseorang wanita ingin berjabat tangan dengan seorang pria, dia harus mengulurkan
tangannya terlebihdahulu.Orang Brasil berbicara bahasa Portugis.jika pergi ke rumah
seseorang di Brasil, bawalah bunganyonya rumah atau hadiah kecil. Anggrek memang
bagus, tetapi hindari ungu atau hitam, karena ini adalahwarna berkabung.datang
terlambat setidaknya 30 menit jika undangan Anda untuk makan malam dandatang
terlambat hingga satu jam untuk pesta atau pertemuan besar. tidak pernah datang lebih
awal.Orang Brasil berpakaian dengan bakat dan menilai orang lain berdasarkan
penampilan mereka, sehinggapakaian kasual pun lebih formal daripada di banyak
negara lain.

kesimpulan
populasi dunia telah melampaui 7 miliar. Sama seperti yang mereka lakukan
selama berabad-abadsebelum columbus mencapai Amerika, bisnis mencari peluang
baru di luar batas negara merekaselama berabad-abad yang akan datang. tidak pernah
ada masyarakat yang lebihterinternasionalisasi dan kompetitif secara ekonomi
daripada model saat ini. Beberapa industri AS,seperti tekstil, baja, dan elektronik
konsumen, berantakan akibat tantangan internasional.
Sukses dalam bisnis semakin bergantung pada penawaran produk dan layanan
yang kompetitif di
tingkat dunia, tidak hanya di tingkat lokal. jika harga dan kualitas produk dan layanan
perusahaan tidak
bersaing dengan yang tersedia di tempat lain di dunia, perusahaan mungkin akan
segera menghadapikepunahan. pasar global telah menjadi kenyataan di semua kecuali
daerah paling terpencil di dunia. Tentusaja di seluruh AS, bahkan di kota-kota kecil,
perusahaan merasakan tekanan dari para pesaing dunia.
 BAB 3
Etika/Tanggung jawab sosial/Keberlanjutan

Kode Etik Bisnis

Etikbisnis.penipuaninternet,peretasankekomputerperusahaan,penyebaranvirus,dan
pencurianidentitasadalahkegiatantidaketislainnyayangmengganggusetiapsektorperdag
anganonline.Namun, hanya memiliki kode etik saja tidak cukup untuk memastikan
perilaku bisnis yang etis.kode etik dapat dipandang sebagai tipu muslihat PR,
serangkaian kata-kata hampa, atau hiasanjendela. untuk memastikan bahwa kode
tersebut dibaca, dipahami, dipercaya, dan diingat, lokakaryaetika secara berkala
diperlukan untuk membuat orang peka terhadap keadaan tempat kerja di mana
masalah etika dapat muncul.3 Jika karyawan melihat contoh hukuman karena
melanggar kode sertapenghargaan karena menegakkan kode, ini memperkuat
pentingnya kode etik perusahaan. situs webwww.ethicsweb.ca/codes memberikan
panduan tentang cara menulis kode etik yang efektif.

Budaya Etika
Pendeta Billy graham pernah berkata: “Ketika kekayaan hilang, tidak ada yang
hilang; ketika kesehatan hilang, adasesuatu yang hilang; ketika karakter hilang,
semuanya hilang.” “budaya” etika perlu menembus organisasi! Untukmembantu
menciptakan budaya etika, citicorp mengembangkan permainan papan etika bisnis
yang dimainkan olehribuan karyawan di seluruh dunia.disebut "Etika Kata", game ini
mengajukan pertanyaan etika bisnis kepadapemain, seperti bagaimana Anda
menangani pelanggan yang menawarkan tiket sepak bola kepada Anda dengan
imbalan ira baru yang sudah ketinggalan zaman? Diana robertson di Wharton School
of Business percaya bahwapermainan ini efektif karena interaktif. Banyak organisasi
telah mengembangkan manual kode etik yangmenguraikan harapan etis dan
memberikan contoh situasi yang biasanya muncul dalam bisnis mereka.

Whistle-Blowing
Perusahaan Harris dan perusahaan lain memperingatkan manajer dan karyawan
bahwa gagal melaporkan, pelanggaran etika oleh orang lain dapat menyebabkan
pemecatan. Sekuritas dan komisi bursa baru-baru inimemperkuat kebijakan whistle-
blowingnya, secara virtual mengamanatkan bahwa siapa pun yang melihat
aktivitastidak etis melaporkan perilaku tersebut.Whistle-blowingmengacu pada
kebijakan yang mengharuskan karyawanuntuk melaporkan setiap pelanggaran tidak
etis yang mereka temukan atau lihat di perusahaan.

Suap
Penyuapandidefinisikan oleh Kamus Hukum Hitam sebagai penawaran,
pemberian, penerimaan, atau permintaanbarang berharga apa pun untuk
mempengaruhi tindakan pejabat atau orang lain dalam melaksanakan kewajiban
publik atau hukum. Sebuahsuapadalah hadiah yang diberikan untuk mempengaruhi
perilaku penerima.Hadiahdapat berupa uang, barang, hak dalam tindakan, properti,
preferensi, hak istimewa, gaji, objek nilai, keuntungan,atau hanya janji atau usaha
untuk membujuk atau mempengaruhi tindakan, suara, atau pengaruh seseorang dalam
pejabat atau kapasitas publik. Suap adalah kejahatan di sebagian besar negara di
dunia, termasuk Amerika Serikat.

kesimpulan
Dalam analisis akhir, standar etika muncul dari sejarah dan warisan.Pendahulu
kita telah meninggalkan kita denganlandasan etis untuk dibangun. bahkan pelatih
sepak bola legendaris Vince Lombardi tahu bahwa beberapa hal lebihberharga
daripada menang, dan dia meminta para pemainnya memiliki tiga jenis kesetiaan:
kepada Tuhan, kepadakeluarga mereka, dan kepada Bay Packers yang hijau, "dalam
urutan itu." karyawan, pelanggan, dan pemegangsaham menjadi semakin tidak toleran
terhadap pelanggaran etika bisnis di perusahaan, dan semakin menghargai
model perusahaan etis. berbagi informasi di internet semakin mengungkapkan
perusahaan model seperti itu versusperusahaan yang tidak bertanggung jawab.
 BAB 4
Jenis Strategi

Strategi integrasi
perusahaan celana pria online eksklusif, Bonobos, sekarang menjual grosir
pakaian pria ke nordstromdan sebagai tambahan membuka toko sendiri di newYork,
Palo alto, chicago, dan kota-kota lain.Namun, pembeli tidak keluar dari toko Bonobo
dengan apa pun; toko hanya untuk pelanggan untukmencoba pakaian sebelum
memesan secara online.Integrasi maju, integrasi mundur, dan integrasi horizontal
terkadang secara kolektif disebutsebagai integrasi vertikalstrategi.Strategi integrasi
vertikal memungkinkan perusahaan untukmendapatkan kendali atas distributor,
pemasok, atau pesaing.

Integrasi kedepan
Integrasi kedepanmelibatkan perolehan kepemilikan atau peningkatan kendali
atas distributor atau pengecer.semakin banyak produsen (pemasok) saat ini yang
mengejar strategi integrasi ke depan dengan membuat situs webuntuk langsung
menjual produk ke konsumen. strategi ini menyebabkan gejolak di beberapa industri.
Misalnya,amazon menggandakan integrasi ke depan dengan secara diam-diam
memasang lemari logam besar, yang disebutAmazon Lockers, di ratusan toko
kelontong, 7-eleven, dan toko obat yang menerima paket untuk pelanggan untuk
diambil nanti. strategi ini menghilangkan kekhawatiran penghuni apartemen
perkotaan yang takut mereka akankehilangan pengiriman amazon atau barang mereka
dicuri. strategi ini juga memerangi masalah pencuri yangmengikuti truk UPS dan
Fedex dan mencuri paket di depan pintu. amazon memiliki loker di AS dan Inggris.
Strategiini mengharuskan amazon mengirim email kepada pelanggan kode untuk
membuka loker yang menyimpan barangdagangan mereka. membatasi pengiriman
yang gagal sangat penting untuk Amazon karena jika tidak, konsumenakan
menelepon layanan pelanggan, beralih ke pesaing, atau mendapatkan barang
pengganti. amazon membayar sedikit biaya setiap bulan kepada pemilik toko yang
memiliki loker.

Integrasi Mundur
 Integrasi munduradalah strategi mencari kepemilikanatau meningkatkan kendali
atas pemasok perusahaan.strategi ini dapat menjadi sangat tepat ketika pemasok
perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi
kebutuhan perusahaan.

Integrasi horisontal
Integrasi horisontalmengacu pada strategi mencari kepemilikan atau peningkatan
kendali ataspesaing perusahaan.Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen
strategis saat ini adalahmeningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi
pertumbuhan.Merger, akuisisi, danpengambilalihan di antara para pesaing
memungkinkan peningkatan skala ekonomi dan peningkatantransfer sumber daya dan
kompetensi. Kenneth Davidson membuat pengamatan berikut tentangintegrasi
horizontal:
Tren ke arah integrasi horizontal tampaknya mencerminkan keraguan para ahli
strategitentang kemampuan mereka untuk mengoperasikan banyak bisnis yang tidak
terkait. Mergerantara pesaing langsung lebih cenderung menciptakan efisiensi
daripada merger antara bisnisyang tidak terkait, baik karena ada potensi yang lebih
besar untuk menghilangkan fasilitasduplikat dan karena manajemen perusahaan yang
mengakuisisi lebih cenderung memahamibisnis target.

Strategi intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang-kadang
disebut sebagai:strategi intensifkarena mereka membutuhkan upaya intensif jika
posisi kompetitif perusahaan denganproduk yang ada ingin ditingkatkan.

Penetrasi Pasar
Sebuah penetrasi pasarstrategi berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk
produk atau jasa saatini di pasar saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih
besar.strategi ini banyak digunakan sendiri dandalam kombinasi dengan strategi lain.
Penetrasi pasar mencakup peningkatan jumlah tenaga penjual,peningkatan
pengeluaran iklan, penawaran item promosi penjualan yang ekstensif, atau
peningkatan upayapublisitas.chrysler group LLc baru-baru ini meluncurkan kampanye
pemasaran baru untuk truk pikap ramyang didesain ulang yang menampilkan
teknologi baru dan peningkatan penghematan bahan bakar.

Perkembangan Pasar
Pengembangan pasarmelibatkan memperkenalkan produk atau layanan saat ini ke
dalam wilayahgeografis baru. India adalah target bagi banyak perusahaan untuk
berkembang secara geografis. Misalnya,perusahaan coca-cola dan mitra
pembotolannya menginvestasikan $5 miliar di India antara tahun 2013 dan2020
karena negara itu memiliki 1,2 miliar orang yang rata-rata hanya mengonsumsi 12
botol coke delapanons setahun dibandingkan dengan 240 di Brasil dan 90 botol.
secara global. Pepsico juga berkembangsecara agresif ke India (CEO Pepsico adalah
indra nooyi yang lahir di India). perusahaan furnitur Swedia, iKeagroup,
menginvestasikan $1,9 miliar di India untuk membuka 25 toko baru antara 2013 dan
2018. Starbuckscorp.yang berbasis di Seattle. membuka toko pertamanya di India
pada akhir 2012.

Pengembangan produk
Pengembangan produkadalah strategi yang mencari peningkatan penjualan
dengan memperbaiki ataumemodifikasi produk atau layanan yang ada.Pengembangan
produk biasanya memerlukan pengeluaranpenelitian dan pengembangan yang besar.
Perusahaan Walt Disney dengan cepat mengembangkan liniproduk dan layanan Bayi
Disney yang diharapkan menjadi merek bayi yang kuat bagi pelanggan usia nolhingga
dua tahun. Bob chapek, presiden Produk Konsumen Disney, baru-baru ini berkata:
“ini memberiDisney kesempatan untuk menjangkau para ibu ketika momen ajaib
dimulai; tidak ada peristiwa yang lebihistimewa daripada kelahiran seorang bayi.”
perusahaan berencana untuk membuat bagian Disney Baby dilebih dari 200 Toko
Disney di AS. Disney Baby online akan menjual semuanya mulai dari $14 Disney
cuddlyBobysuits hingga $69 Peeking Pooh Premiere crib Bumpers.

Strategi Diversifikasi
Untuk pertama kalinya dalam sejarah 129 tahun, Kroger yang berbasis di
cincinnati mulai menambahkanpakaian ke jajaran produknya. bagian pakaian Kroger
baru di tokonya di Mansfield, Ohio, termasuk sepatubermerek, perhiasan, pakaian
luar, dan pakaian dalam dari Levi, carhartt, carter, Skechers, Hanes,Maidenform, dan
produsen pakaian lainnya. hanya ada sekitar 1 persen margin keuntungan dalam bisnis
grosir, jadi Kroger mencoba melakukan diversifikasi.ada dua jenis umum strategi
diversifikasi: diversifikasi terkaitdan diversifikasi yang tidak berhubungan. Bisnis
dikatakan terkait ketika rantai nilai merekamemiliki kesesuaian strategis lintas bisnis
yang bernilai kompetitif; bisnis dikatakan tidak terkaitketika rantai nilai mereka
sangat berbeda sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilaikompetitif.11
Sebagian besar perusahaan menyukai strategi diversifikasi terkait untuk
memanfaatkansinergi sebagai berikut:
•mentransfer keahlian yang berharga secara kompetitif, pengetahuan teknologi, atau
kemampuanlain dari satu bisnis ke bisnis lainnya.
•menggabungkan aktivitas terkait dari bisnis terpisah menjadi satu operasi untuk
mencapai biaya yanglebih rendah.
•mengeksploitasi penggunaan umum dari nama merek terkenal.
•kolaborasi lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kemampuan sumber daya
yang bernilaikompetitif.12

Strategi Bertahan
Selain strategi integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat
mengejarpenghematan, divestasi, atau likuidasi.

Penghematan
 Penghematanterjadi ketika sebuah organisasi berkumpul kembali melalui
pengurangan biaya dan aset untukmembalikkan penjualan dan laba yang menurun.
Kadang-kadang disebutberputar atau strategi reorganisasi,
penghematan dirancang untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi. Selama
penghematan, ahli strategi
bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang
saham, karyawan, dan media.
penghematan dapat mencakup penjualan tanah dan bangunan untuk mengumpulkan
uang tunai yang dibutuhkan,
memangkas lini produk, menutup bisnis marjinal, menutup pabrik yang sudah usang,
mengotomatiskan proses,mengurangi jumlah karyawan, dan melembagakan sistem
kendali biaya.

Berarti untuk mencapai Strategi

Kerjasama Antar Pesaing
baru-baru ini Wall Street Journal artikel berjudul "Facebook, Yahoo Kiss and
Make-Up," dua perusahaan saingan ini,yang terkunci selama bertahun-tahun dalam
litigasi paten yang pahit, mengungkapkan apa yang mereka sebutaliansi strategis baru,
yang mencakup lisensi silang paten, kemitraan periklanan baru, perluasan bersama
distribusi,dan liputan acara media bersama. Strategi yang menekankan kerja sama di
antara pesaing lebih banyak digunakan. Agar kolaborasiantara pesaing berhasil, kedua
perusahaan harus menyumbangkan sesuatu yang khas, seperti teknologi,distribusi,
riset dasar, atau kapasitas produksi. Tetapi risiko utama adalah bahwa transfer
keterampilan atauteknologi penting yang tidak disengaja dapat terjadi pada tingkat
organisasi di bawah tempat kesepakatan ditandatangani. informasi yang tidak
tercakup dalam perjanjian formal sering kali diperdagangkan dalaminteraksi dan
transaksi sehari-hari para insinyur, pemasar, dan pengembang produk. Perusahaan
seringmemberikan terlalu banyak informasi kepada perusahaan saingan ketika
beroperasi di bawah perjanjiankerjasama! perjanjian formal yang lebih ketat
diperlukan.

Manajemen Strategis di Organisasi nirlaba danpemerintah

Organisasi nirlaba pada dasarnya sama seperti perusahaan nirlaba kecuali dua
perbedaan utama: (1)organisasi nirlaba tidak membayar pajak dan (2) organisasi
nirlaba tidak memiliki pemegang saham untukmenyediakan modal. dalam hampir
semua cara lain, organisasi nirlaba sama seperti organisasi nirlaba.organisasi nirlaba
memiliki pesaing yang ingin membuat mereka gulung tikar. organisasi nirlaba
memilikikaryawan, pelanggan, kreditur, pemasok, dan distributor serta anggaran
keuangan, laporan laba rugi,neraca, laporan arus kas, dan sebagainya. organisasi
nirlaba merangkul perencanaan strategis sepertihalnya perusahaan nirlaba, dan
mungkin bahkan lebih, karena modal ekuitas bukanlah sumber pembiayaanalternatif.

Kesimpulan
 Daya tarik utama dari setiap pendekatan manajerial adalah harapan bahwa hal itu
akanmeningkatkan kinerja organisasi. ini terutama berlaku untuk manajemen
strategis. Melaluiketerlibatan dalam kegiatan manajemen strategis, manajer dan
karyawan mencapaipemahaman yang lebih baik tentang prioritas dan operasi
organisasi.Manajemen strategismemungkinkan organisasi menjadi efisien, tetapi yang
lebih penting, memungkinkan merekamenjadi efektif.meskipun manajemen strategis
tidak menjamin keberhasilan organisasi, prosestersebut memungkinkan pengambilan
keputusan yang proaktif daripada reaktif. Manajemenstrategis dapat mewakili
perubahan radikal dalam filosofi untuk beberapa organisasi, sehinggaahli strategi
harus dilatih untuk mengantisipasi dan secara konstruktif menanggapi pertanyaandan
masalah yang muncul.
 BAB 5
Visi dan Misi analisis

Visi versus Misi

Banyak organisasi mengembangkan pernyataan misi dan visi. Sedangkan
pernyataan misimenjawab pertanyaan "Apa bisnis kita?" itupernyataan visimenjawab
pertanyaan “Kitaingin menjadi apa?” Banyak organisasi memiliki pernyataan misi
dan visi.

Proses Penyusunan Pernyataan Visi dan Misi

Seperti yang ditunjukkan dalam model manajemen strategis, pernyataan visi dan
misi yang jeladiperlukan sebelum strategi alternatif dapat dirumuskan dan
diterapkan.sebanyak mungkin manajerharus dilibatkan dalam proses mengembangkan
pernyataan ini karena, melalui keterlibatan, orangmenjadi berkomitmen pada suatu
organisasi.Pendekatan yang banyak digunakan untuk mengembangkan pernyataan visi
dan misiadalah pertama-tama memilih beberapa artikel tentang pernyataan ini dan
memintasemua manajer untuk membacanya sebagai informasi latar
belakang.kemudian memintamanajer sendiri untuk menyiapkan pernyataan visi dan
misi organisasi. fasilitator ataukomite manajer puncak kemudian harus
menggabungkan pernyataan ini ke dalam satudokumen dan mendistribusikan draf
pernyataan tersebut kepada semua manajer.
Selanjutnya diperlukan permintaan modifikasi, penambahan, dan penghapusan,
disertaipertemuan untuk merevisi dokumen.Sejauh semua manajer memiliki masukan
danmendukung dokumen akhir, organisasi dapat lebih mudah mendapatkan
dukunganmanajer untuk perumusan strategi, implementasi, dan kegiatan evaluasi
lainnya.jadi,Selama proses pengembangan pernyataan visi dan misi, beberapa
organisasi menggunakan kelompok manajer untuk mengembangkan dan
memodifikasi pernyataan yang ada. Beberapa organisasi menyewa atau fasilitator dari
luar untuk mengelola proses dan membantu menyusun bahasa. Kadang-kadang orang
dengan keahlian dalam mengembangkan pernyataan seperti itu, yang memiliki
pandangan yang tidak mengelola proses lebih efektif daripada kelompok internal atau
komite manajer. Keputusan tentang cara untuk mengomunikasikan visi dan misi
kepada semua manajer, karyawan, dan konstituen eksternal organisasidiperlukan
ketika dokumen sudah dalam bentuk final. Beberapa organisasi bahkan
mengembangkan rekamanvideo untuk menjelaskan pernyataan dan bagaimana
mereka dikembangkan.

Analisis Pernyataan Visi

pernyataan visi setidaknya harus mengungkapkan jenis bisnis yang dijalankan
perusahaan. Misalnya,memiliki visi yang mengatakan "menjadi perusahaan ritel
terbaik di AS" tidak baik, karena perusahaanitu bisa menjual apa saja mulai dari kapal
hingga kelinci.

Pernyataan Visi yang Diusulkan Starbucks

“Starbucks berusaha untuk secara etis menemukan dan memanggang kopi arabika
kualitas tertinggi didunia. Dengan toko-toko di seluruh dunia, kami adalah
pemanggang dan pengecer utama kopi spesial
secara global.”
Pernyataan Visi "Peningkatan" Starbucks
Visi Starbucks adalah menjadi restoran kopi, teh, dan kue khas paling terkenal di
dunia,menawarkan layanan pelanggan yang tulus, suasana yang ramah, dan kualitas
tiadabanding.
Analisis Pernyataan Visi Starbucks
•pernyataan visi yang ada tidak menyatakan ingin menjadi apa perusahaan itu. juga
tidakmengakui pergerakan perusahaan dalam persembahan teh khusus.
•Pernyataan visi yang ditingkatkan mengungkapkan aspirasi perusahaan untuk masa
depan danmengakui bahwa teh dan kue kelas atas melengkapi penawaran kopi
premium mereka.

Pentingnya (Manfaat) Pernyataan Visi dan Misi

pentingnya (manfaat) pernyataan visi dan misi untuk manajemen strategis yang
efektif didokumentasikandengan baik dalam literatur, meskipun hasil penelitian
beragam. rarick dan Vitton menemukan bahwaperusahaan dengan pernyataan misi
yang diformalkan memiliki pengembalian rata-rata dua kali lipat atasekuitas
pemegang saham daripada perusahaan yang tidak memiliki pernyataan misi yang
diformalkan; Bartdan Baetz menemukan hubungan positif antara pernyataan misi dan
kinerja organisasi;Minggu Bisnismelaporkan bahwa perusahaan yang menggunakan
pernyataan misi memiliki pengembalian 30 persen lebih tinggiatas ukuran keuangan
tertentu daripada perusahaan yang tidak menggunakan pernyataan tersebut;
namun,beberapa penelitian menemukan bahwa memiliki pernyataan misi tidak secara
langsung berkontribusi positif terhadap kinerja keuangan. Tingkat keterlibatan
manajer dan karyawan dalam mengembangkan pernyataan visidan misi dapat
membuat perbedaan dalam kesuksesan bisnis.bab ini memberikan panduan
untukmengembangkan dokumen-dokumen penting ini. dalam praktik sebenarnya,
terdapat variasi yang luas dalam sifat,komposisi, dan penggunaan pernyataan visi dan
misi. King and cleland merekomendasikan agar organisasi denganhati-hati
mengembangkan pernyataan misi tertulis untuk menuai manfaat berikut:
1. untuk memastikan semua karyawan/manajer memahami tujuan atau alasan
keberadaan perusahaan.
2. untuk memberikan dasar untuk memprioritaskan faktor internal dan eksternal
utama yang digunakan untukmerumuskan strategi yang layak.
3. untuk memberikan dasar bagi alokasi sumber daya.
4. untuk memberikan dasar untuk mengatur pekerjaan, departemen, kegiatan, dan
segmen di sekitar tujuan bersama.

Resolusi Pandangan yang Berbeda

Manfaat lain dari mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif adalah
bahwa pandangan yang berbeda diantara para manajer dapat diungkapkan dan
diselesaikan melalui proses tersebut. pertanyaan “Apa bisnis kita?”dapat
menimbulkan kontroversi. mengajukan pertanyaan sering mengungkapkan perbedaan
di antara ahli strategidalam organisasi. individu yang telah bekerja bersama untuk
waktu yang lama dan yang mengira mereka mengenalsatu sama lain tiba-tiba
mungkin menyadari bahwa mereka berada dalam ketidaksepakatan mendasar.

Karakteristik Pernyataan Misi

Pernyataan Sikap of
Pernyataan misi lebih dari sekadar pernyataan detail spesifik; itu adalah
pernyataan sikap danpandangan.biasanya cakupannya luas untuk setidaknya dua
alasan utama. Pertama, pernyataan misiyang baik memungkinkan untuk menghasilkan
dan mempertimbangkan berbagai tujuan dan strategialternatif yang layak tanpa terlalu
mencekik kreativitas manajemen.spesifisitas berlebih akanmembatasi potensi
pertumbuhan kreatif untuk organisasi. Namun, pernyataan yang terlalu umumyang
tidak mengecualikan alternatif strategi apa pun bisa menjadi disfungsional. pernyataan
misikomputer apel, misalnya, seharusnya tidak membuka kemungkinan diversifikasi
ke pestisida—atauperusahaan Ford Motor ke pengolahan makanan.Kedua, pernyataan
misi harus luas untuk mendamaikan perbedaan secara efektif di antara, danmenarik,
organisasi yang beragam pemangku kepentingan, individu dan kelompok individu
yangmemiliki saham atau klaim khusus pada perusahaan.dengan demikian,
pernyataan misi harusrekonsiliasi.Pemangku kepentingan termasuk karyawan,
manajer, pemegang saham, dewan direksi,pelanggan, pemasok, distributor, kreditur,
pemerintah (lokal, negara bagian, federal, dan asing), serikatpekerja, pesaing,
kelompok lingkungan, dan masyarakat umum.
Pemangku kepentingan mempengaruhidan dipengaruhi oleh strategi organisasi,
namun klaim dan perhatian dari berbagai konstituen bervariasidan seringkali
bertentangan.Misalnya, masyarakat umum sangat tertarik pada tanggung jawab
sosial,sedangkan pemegang saham lebih tertarik pada profitabilitas. klaim pada bisnis
apa pun secara harfiahmungkin berjumlah ribuan, dan sering kali mencakup udara
bersih, pekerjaan, pajak, peluang investasi,peluang karier, peluang kerja yang setara,
tunjangan karyawan, gaji, upah, air bersih, dan layananmasyarakat. Semua klaim
pemangku kepentingan atas suatu organisasi tidak dapat dikejar denganpenekanan
yang sama. pernyataan misi yang baik menunjukkan perhatian relatif yang akan
dicurahkanorganisasi untuk memenuhi klaim berbagai pemangku kepentingan.

Orientasi Pelanggan
Pernyataan misi yang baik menggambarkan tujuan organisasi, pelanggan, produk
atau layanan,pasar, filosofi, dan teknologi dasar. Menurut Vern Mcginnis, pernyataan
misi harus (a) mendefinisikanapa organisasi itu dan apa yang dicita-citakan
organisasi, (b) cukup terbatas untuk mengecualikanbeberapa usaha dan cukup luas
untuk memungkinkan pertumbuhan kreatif, (c) membedakan yangdiberikan organisasi
dari semua yang lain, (d) berfungsi sebagai kerangka kerja untuk
mengevaluasikegiatan saat ini dan prospektif, dan (e) dinyatakan dalam istilah yang
cukup jelas untuk dipahamisecara luas di seluruh organisasi.9misi yang baik
mencerminkan antisipasi pelanggan. daripada mengembangkan produk dankemudian
mencoba menemukan pasar, filosofi operasi organisasi seharusnya adalah
mengidentifikasi kebutuhanpelanggan dan kemudian menyediakan produk atau
layanan untuk memenuhi kebutuhan tersebut.Pernyataan misi yang baik
mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan bagi pelanggannya. Inilahmengapa
pernyataan misi at & t berfokus pada komunikasi daripada telepon; itulah mengapa
pernyataanmisi exxonMobil lebih berfokus pada energi daripada minyak dan gas;
itulah sebabnya pernyataan misiUnion Pacific berfokus pada transportasi daripada rel
kereta api; itulah sebabnya pernyataan misi UniversalStudios berfokus pada hiburan
daripada film. alasan utama untuk mengembangkan pernyataan misi bisnisadalah
untuk menarik pelanggan yang memberi makna pada organisasi.

Menulis dan mengevaluasi Pernyataan Misi

Mungkin cara terbaik untuk mengembangkan keterampilan menulis dan
mengevaluasi pernyataan misi adalah dengan
mempelajari misi perusahaan yang sebenarnya. oleh karena itu, pernyataan misi yang
disajikan pada tabel 5-5 dievaluasiberdasarkan sembilan komponen yang diinginkan.
perhatikan dalam tabel 5-5 bahwa angka yang diberikan di setiappernyataan
mengungkapkan komponen apa yang termasuk dalam dokumen masing-masing. di
antara pernyataan di tabel5-5, perhatikan bahwa pernyataan misi Dell adalah yang
terbaik karena hanya kekurangan satu komponen, sedangkan
pernyataan L'Oreal adalah yang terburuk, kekurangan enam dari sembilan komponen
yang direkomendasikan.

Kesimpulan
setiap organisasi memiliki tujuan dan alasan yang unik. keunikan ini harus
tercermin dalampernyataan visi dan misi. sifat visi dan misi bisnis dapat mewakili
keuntungan atau kerugiankompetitif bagi perusahaan. sebuah organisasi mencapai
tujuan yang tinggi ketika ahli strategi,manajer, dan karyawan mengembangkan dan
mengomunikasikan visi dan misi bisnis yangjelas. Drucker mengatakan bahwa
mengembangkan visi dan misi bisnis yang jelas adalah"tanggung jawab pertama para
ahli strategi."

BAB 6
Audit internal

Proses Pelaksanaan Audit Internal

proses melakukan audit internalsangat paralel dengan proses pelaksanaan audit
eksternal.manajer perwakilan dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu dilibatkan
dalam menentukankekuatan dan kelemahan perusahaan. audit internal memerlukan
pengumpulan dan asimilasiinformasi tentang manajemen perusahaan, pemasaran,
keuangan dan akuntansi, produksi danoperasi, litbang, dan operasi MIS. Faktor kunci
harus diprioritaskan seperti yang dijelaskandalam bab 7 sehingga kekuatan dan
kelemahan terpenting perusahaan dapat ditentukansecara kolektif.dibandingkan
dengan audit eksternal, proses pelaksanaan audit internal memberikan lebihbanyak
kesempatan bagi peserta untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan
divisimereka sesuai dengan keseluruhan organisasi. ini adalah keuntungan besar
karena manajer dankaryawan berkinerja lebih baik ketika mereka memahami
bagaimana pekerjaan merekamemengaruhi area dan aktivitas lain perusahaan.
Misalnya, ketika manajer pemasaran danmanufaktur bersama-sama membahas isu-isu
yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahaninternal, mereka mendapatkan
apresiasi yang lebih baik dari isu-isu, masalah, perhatian, dankebutuhan semua bidang
fungsional.dalam organisasi yang tidak menggunakan manajemenstrategis, manajer
pemasaran, keuangan, dan manufaktur sering tidak berinteraksi satu sama lainsecara
signifikan.Komunikasimungkin kata yang paling penting dalam manajemen.
Melakukan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan evaluasi
informasitentang operasi perusahaan. Faktor internal utama, yang terdiri dari kekuatan
dan kelemahan,dapat diidentifikasi dan diprioritaskan dengan cara yang dibahas
dalam bab 7. menurut WilliamKing, gugus tugas manajer dari berbagai unit
organisasi, didukung oleh staf, harus bertugasmenentukan 20 kekuatan dan kelemahan
terpenting yang harus mempengaruhi masa depanorganisasi. Dia
berkata:pengembangan kesimpulan tentang 20 kekuatan dan kelemahan organisasi
yang paling pentingdapat, seperti yang diketahui oleh manajer berpengalaman mana
pun, merupakan tugas yang sulit,ketika melibatkan manajer yang mewakili berbagai
kepentingan dan sudut pandang organisasi.Mengembangkan daftar 20 halaman
kekuatan dan kelemahan dapat dicapai dengan relatif mudah,tetapi daftar 20 halaman
yang paling penting melibatkan analisis dan negosiasi yang signifikan. Halini benar
karena pertimbangan yang diperlukan dan dampak yang tak terhindarkan dari
daftartersebut seperti yang digunakan dalam perumusan, implementasi, dan evaluasi
strategi.

Tampilan Berbasis sumber daya

Tampilan berbasis sumber daya (RBV) Pendekatan keunggulan kompetitif
berpendapat bahwasumber daya internal lebih penting bagi perusahaan daripada
faktor eksternal dalam mencapai danmempertahankan keunggulan kompetitif.Berbeda
dengan teori organisasi industri (i / O) yang disajikandalam bab 7, pendukung
pandangan RBV berpendapat bahwa kinerja organisasi terutama akan ditentukanoleh
sumber daya internal yang dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori yang
mencakup semuanya:sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya
organisasi.5 Sumber daya fisik mencakup semuapabrik dan peralatan, lokasi,
teknologi, bahan mentah, mesin; sumber daya manusia meliputi seluruhpegawai,
pelatihan, pengalaman, kecerdasan, pengetahuan, keterampilan, kemampuan; dan
sumber dayaorganisasi termasuk struktur perusahaan, proses perencanaan, sistem
informasi, paten, merek dagang, hakcipta, database, dan sebagainya. Teori rBV
menegaskan bahwa sumber daya sebenarnya yang membantu
perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisir ancaman.

Mengintegrasikan Strategi dan budaya

Hubungan di antara aktivitas bisnis fungsional perusahaan mungkin dapat
dicontohkan paling baik denganberfokus pada budaya organisasi, sebuah fenomena
internal yang menembus semua departemen dan divisidari suatu organisasi.Budaya
organisasi dapat didefinisikan sebagai "pola perilaku yang telahdikembangkan oleh
organisasi saat belajar untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan
integrasiinternal, dan yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap valid dan untuk
diajarkan kepada anggota barusebagai cara yang benar untuk memahami, berpikir,
dan merasakan.”6 definisi ini menekankan pentingnyapencocokan faktor eksternal
dengan internal dalam pengambilan keputusan strategis.
Budaya organisasi menangkap kekuatan halus, sulit dipahami, dan sebagian besar
tidak disadari yangmembentuk tempat kerja.sangat tahan terhadap perubahan, budaya
dapat mewakili kekuatan ataukelemahan utama bagi perusahaan. itu bisa menjadi
alasan yang mendasari kekuatan atau kelemahan disalah satu fungsi bisnis
utama.Didefinisikan dalam tabel 6-1, produk budaya termasuk nilai, kepercayaan,
ritus, ritual, upacara, mitos,cerita, legenda, saga, bahasa, metafora, simbol, pahlawan,
dan pahlawan wanita.produk atau dimensi iniadalah pengungkit yang dapat digunakan
oleh ahli strategi untuk mempengaruhi dan mengarahkanaktivitas perumusan,
implementasi, dan evaluasi strategi. Budaya organisasi dibandingkan
dengankepribadian individu dalam arti bahwa tidak ada dua organisasi yang memiliki
budaya yang sama dan tidakada dua individu yang memiliki kepribadian yang sama.
Baik budaya maupun kepribadian bertahan lamadan bisa menjadi hangat, agresif,
ramah, terbuka, inovatif, konservatif, liberal, keras, atau menyenangkan.di google,
budayanya informal. karyawan didorong untuk berkeliaran di aula dengan skuter
yangdisponsori karyawan dan bertukar pikiran di papan tulis umum yang disediakan
di mana-mana. sebaliknya,budaya di Procter & gamble (P&g) sangat kaku sehingga
karyawan dengan bercanda meneleponsendiri "Proktoid." Terlepas dari perbedaan ini,
kedua perusahaan bertukar karyawan dan berpartisipasidalam sesi pelatihan staf
masing-masing.Mengapa? Karena P&g menghabiskan lebih banyak uang untukiklan
daripada perusahaan lain dan google menginginkan lebih dari $8,7 miliar P&g dalam
biaya iklantahunan; P&g telah menyadari bahwa generasi berikutnya dari pelanggan
deterjen, tisu toilet, dan krim kulitsekarang menghabiskan lebih banyak waktu online
daripada menonton TV.

Analisis rantai nilai

Analisis rantai nilai (VCA)mengacu pada proses dimana perusahaan menentukan
biaya yang terkait kegiatan organisasi dari pembelian bahan baku untuk manufaktur
produk (s) untuk memasarkan produk bertujuan untuk mengidentifikasi di mana
keuntungan atau kerugian berbiaya rendah ada di mana saja sepanjang rantai nilai dari
bahan mentah hingga aktivitas layanan pelanggan. Vca dapat memungkinkan
perusahaan untuk lebih mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya sendiri,
terutama dibandingkan dengananalisis rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri
yang diperiksa dari waktu ke waktu.

Matriks evaluasi Faktor internal

Langkah ringkasan dalam melakukan audit manajemen strategis internal adalah
untukMatriks
Evaluasi Faktor Internal (IFE). alat perumusan strategi ini merangkum dan
mengevaluasi kekuatandan kelemahan utama di area fungsional bisnis, dan juga
memberikan dasar untuk mengidentifikasidan mengevaluasi hubungan di antara area
tersebut. penilaian intuitif diperlukan dalammengembangkan Matriks iFe, sehingga
penampilan pendekatan ilmiah tidak boleh ditafsirkansebagai teknik yang sangat kuat.
pemahaman menyeluruh tentang faktor-faktor yang dimasukkanlebih penting
daripada angka-angka sebenarnya. Mirip dengan Matriks eFe dan cPM yang
dijelaskandi bab 7, Matriks iFe dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1. Buat daftar faktor internal utama yang diidentifikasi dalam proses audit internal.
Gunakan total 20 faktorinternal, termasuk kekuatan dan kelemahan.Buat daftar
kekuatan terlebih dahulu dan kemudian kelemahan.Buat sespesifik mungkin, gunakan
persentase, rasio, dan angka komparatif.ingat bahwa edward Demingberkata: “pada
tuhan kami percaya. semua orang membawa data.” termasuk faktor "yang
dapatditindaklanjuti" yang dapat memberikan wawasan tentang strategi yang harus
ditempuh. Misalnya, faktor“Rasio cepat kami adalah 2,1 vs. rata-rata industri 1,8”
tidak dapat ditindaklanjuti, sedangkan faktor “rasiodivisi cokelat kami meningkat dari
8 menjadi 15 persen di Amerika Selatan” dapat ditindaklanjuti.
2. tetapkan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (semua penting)
untuk setiap faktor. Bobotyang diberikan pada faktor tertentu menunjukkan
kepentingan relatif dari faktor tersebut untuk menjadisukses dalam industri
perusahaan.terlepas dari apakah faktor kuncinya adalah kekuatan internalatau
kelemahan, faktor yang dianggap memiliki pengaruh terbesar pada kinerja
organisasiharus diberi bobot tertinggi. jumlah semua bobot harus sama dengan 1.0.
3. berikan peringkat 1-ke-4 untuk setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor
tersebut mewakili kelemahan utama(peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2)
kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4).perhatikan bahwa
kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat
1 atau 2.dengan demikian peringkat berbasis perusahaan, sedangkan bobot pada
langkah 2 berbasis industri.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
tertimbang untuk setiap variabel.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total skor
tertimbang untukorganisasi.

Pengelolaan
Itu fungsi manajementerdiri dari lima kegiatan dasar: perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian,penempatan staf, dan pengendalian. gambaran umum
dari kegiatan-kegiatan ini disajikan dalam tabel 6-3.kegiatan ini penting untuk dinilai
dalam perencanaan strategis karena organisasi harus terus memanfaatkankekuatan
manajemennya dan memperbaiki area kelemahan manajemennya.
Perencanaan
Satu-satunya hal yang pasti tentang masa depan organisasi mana pun adalah
perubahan, dan perencanaan adalahjembatan penting antara masa kini dan masa depan
yang meningkatkan kemungkinan mencapai hasil yangdiinginkan. Perencanaan
adalah proses dimana seseorang menentukan apakah akan mencoba suatu tugas,
bekerjadengan cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan yang diinginkan, dan
bersiap untuk mengatasinya. kesulitan tak terduga dengan sumber daya yang
memadai. Perencanaan adalah awal dari proses di mana seseorang ataubisnis dapat
mengubah mimpi kosong menjadi pencapaian. Perencanaan memungkinkan seseorang
untuk menghindarijebakan bekerja sangat keras tetapi hanya mencapai sedikit.
Perencanaan adalah investasi awal dalam kesuksesan.Perencanaan membantu
perusahaan mencapai efek maksimumdari upaya yang diberikan.Perencanaan
memungkinkan perusahaan untuk mempertimbangkan faktor-faktor yang relevandan
fokus pada faktor-faktor kritis. Perencanaan membantu memastikan bahwa
perusahaan dapat dipersiapkan untuksemua kemungkinan yang wajar dan untuk
semua perubahan yang akan dibutuhkan. Perencanaan memungkinkanperusahaan
untuk mengumpulkan sumber daya yang dibutuhkan dan melaksanakan tugas dengan
cara yang seefisienmungkin. Perencanaan memungkinkan perusahaan untuk
melestarikan sumber dayanya sendiri, menghindari pemborosansumber daya ekologi,
membuat keuntungan yang adil, dan dilihat sebagai perusahaan yang efektif dan
berguna.Perencanaan memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi secara tepat
apa yang ingin dicapai dan merinci secaratepat siapa, apa, kapan, di mana, mengapa,
dan bagaimana diperlukan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Perencanaanmemungkinkan perusahaan untuk menilai apakah usaha, biaya,9
Perencanaan adalah landasan perumusan strategi yangefektif. Tetapi meskipun
dianggap sebagai fondasi manajemen, biasanya tugas yang paling diabaikan oleh
manajer.Perencanaan sangat penting untuk implementasi strategi dan evaluasi strategi
yang berhasil, terutama karena
pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan aktivitas pengendalian
bergantung pada perencanaan yang baik.

Pengorganisasian
Tujuan dari pengorganisasianadalah untuk mencapai upaya terkoordinasi dengan
mendefinisikan tugas dan hubunganotoritas. Pengorganisasian berarti menentukan
siapa melakukan apa dan siapa melapor kepada siapa. ada banyak contohdalam
sejarah perusahaan yang terorganisir dengan baik yang berhasil bersaing melawan—
dan dalam beberapa kasusmengalahkan—perusahaan yang jauh lebih kuat tetapi
kurang terorganisir. perusahaan yang terorganisir dengan baikumumnya memiliki
manajer dan karyawan yang memotivasi yang berkomitmen untuk melihat organisasi
berhasil. Sumberdaya dialokasikan lebih efektif dan digunakan lebih efisien di
perusahaan yang terorganisir dengan baik daripada diperusahaan yang tidak
terorganisir.
Fungsi pengorganisasian manajemen dapat dilihat sebagai terdiri dari tiga
kegiatan berurutan:memecah tugas menjadi pekerjaan (spesialisasi kerja),
menggabungkan pekerjaan untuk membentukdepartemen (departmentalisasi), dan
mendelegasikan wewenang. Memecah tugas menjadi pekerjaanmembutuhkan
pengembangan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.alat-alat ini memperjelas
bagimanajer dan karyawan apa yang dibutuhkan oleh pekerjaan tertentu. diKekayaan
Bangsa, diterbitkan di1776, adam Smith menyebutkan keuntungan spesialisasi kerja
dalam pembuatan pin:
Satu orang menarik kawat, yang lain meluruskannya, yang ketiga memotongnya,
yang keempat mengarahkannya, yang kelimamenggilingnya di bagian atas untuk
menerima kepala.sepuluh orang yang bekerja dengan cara ini dapat menghasilkan
48.000 pin dalam satu hari, tetapi jika semuanya ditempa secara terpisah dan mandiri,
masing-masing paling-palingdapat menghasilkan dua puluh pin dalam sehari.

Memotivasi
Memotivasi dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang untuk
mencapai tujuantertentu.11 Motivasi menjelaskan mengapa beberapa orang bekerja
keras dan yang lainnya tidak.Tujuan, strategi, dan kebijakan memiliki sedikit peluang
untuk berhasil jika karyawan dan manajertidak termotivasi untuk menerapkan strategi
begitu strategi tersebut dirumuskan.fungsi memotivasimanajemen mencakup
setidaknya empat komponen utama: kepemimpinan, dinamika kelompok,komunikasi,
dan perubahan organisasi.
Ketika manajer dan karyawan perusahaan berusaha untuk mencapai tingkat
produktivitas yang tinggi, ini menunjukkanbahwa ahli strategi perusahaan adalah
pemimpin yang baik.Pemimpin yang baik menjalin hubungan baik dengan
bawahan,berempati dengan kebutuhan dan perhatian mereka, memberikan contoh
yang baik, dan dapat dipercaya serta adil.Kepemimpinan termasuk mengembangkan
visi masa depan perusahaan dan menginspirasi orang untuk bekerja keras
untukmencapai visi tersebut. Kirkpatrick dan Locke melaporkan bahwa ciri-ciri
tertentu juga menjadi ciri pemimpin yang efektif:pengetahuan tentang bisnis,
kemampuan kognitif, kepercayaan diri, kejujuran, integritas, dan dorongan.12Sun tzu
berkata:"Kepemimpinan yang lemah dapat menghancurkan strategi yang paling
masuk akal."

Kesimpulan
Manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, R&D,
dan MIS mewakili operasi intidari sebagian besar bisnis.audit manajemen strategis
dari operasi internal perusahaan sangat pentinguntuk kesehatan organisasi. Banyak
perusahaan masih lebih suka dinilai hanya berdasarkan kinerja bottomline
mereka.Namun, semakin banyak organisasi yang sukses menggunakan audit internal
untuk mendapatkan keunggulan kompetitif atas perusahaan saingan.