La Gestin de Recursos Humanos ha pasado por grandes cambios desde que formalmente se tom a la organizacin como objeto de estudio cientfico. Particularmente, el inters por estudiar al Recurso Humano comenz con los primeros estudios de tiempos y movimientos en los que los trabajadores eran considerados simples piezas de la maquinaria llamada organizacin, reemplazables, intercambiables y carentes de emociones que pudieran influir sobre su desempeo.
Con el paso del tiempo, se fueron formulando nuevas hiptesis y teoras. Influencia de los factores ambientales en la productividad de los trabajadores. Definir los orgenes de la motivacin basndose en la escala de necesidades de los trabajadores.
Los modelos de gestin de Recursos Humanos estuvieron adecuados a: Las caractersticas estructurales de los mercados, de las organizaciones y la visin, la imagen y el rol que jugaba el hombre dentro de la sociedad y de sus instituciones. Los sistemas tradicionales de gestin que podan resultar pertinentes para la organizacin, con el transcurrir del tiempo quedaron obsoletos. La competitividad se acrecent, los conocimientos, la informacin y la innovacin tecnolgica hicieron lo mismo.
Desarrollo de personas
Compensaciones Revisiones de Salarios, polticas De beneficios; encuestas Salariales para Comparar con el mercado
Relaciones Industriales
Administracin De personal Aspectos Administrativos En general; Planillas, control De asistencia Liquidaciones, etc.
Otras funciones: Comunicaciones internas Relaciones con los empleados Gestin del conocimiento etc. rea de Recursos Humanos Oficina de Personal
Persona =
Huelgas Entrenamiento en Negociaciones Mal Clima Organizacional Supervisin y control sobredimensiones Alta rotacin
Conflicto
Persona = Persona = Gasto
Enfoque Reactivo Funciones aisladas Nivel Funcional Enfoque de Riesgo Enfoque Gestin Nivel
Persona = Recurso
Colaboracin
Rol Actual
Acuerdos de beneficio mutuo en negociacin Preocupacin por clima organizacional Mayor autonoma/Delegacin Menor rotacin
Enfoque de competencia
Enfoque Reactivo
Solucin de Problemas
Nivel Funcional
Nivel Estratgico
Funcin Aislada
Cargos
Seleccin
Salarios y Planillas
Relaciones Laborales
Formacin
Seleccin
Cargos
Formacin
Salarial
Nivel Funcional
Nivel Estratgico
Deterioro
Gestin Integrada
Evaluacin
Enfoque de Rasgos
Enfoque de Competencias
Las competencias se basan en que Los comportamientos pasados predicen Mejor el desempeo a futuro
LIDERAZGO?
En este contexto, surge una nueva forma de gestionar los Recursos Humanos llamada Gestin de Personas por Competencias. El estudio de las competencias comienza con Mc. Clelland quien en su artculo Midiendo competencias en lugar de inteligencia (1973) propone que: Las pruebas tradicionales de aptitudes acadmicas y de conocimientos junto con las calificaciones escolares y los ttulos obtenidos, no predicen el desempeo en el trabajo o el xito en la vida.
Estrategia de la Organizacin
Competencias de la Organizacin
Direccin Estratgica De R.H
Competencias individuales
Resultados de la Organizacin
Para qu Sirve G x C?
Para qu sirve G x C
Mapa estratgico
Aspectos financieros
Clientes
Servicio
Operativo
Proveer entrenamiento
Estrategia
Brechas Competencia
Remuneraciones Y beneficios
Capacitacin Y entrenamiento
Planeamiento Estratgico (Visin, Misin, Modelo de Gestin) Diagnstico de competencias (Cardinales, Funcionales, por puestos) Seleccin por Competencias
Evaluacin Por competencias Desarrollo Por competencias
Sobre la base del conocimiento de la organizacin: Visin Misin Valores Estrategias de negocios
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El sistema de gestin por competencias permite no slo contratar a los mejores recursos sino tambin desarrollarlos y mantenerlos dentro e la organizacin. Se pueden desarrollar acciones de direccin orientadas claramente a la eficacia, efectividad y motivacin del equipo.
AYUDA A DEFINIR
ALINEAR
MAS FACIL
11
COMPARTIDO
ASEGURA QUE LA FORMACIN Y LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DEL AYUNTAMIENTO.
CONTINUO
PARA
EL
12
DEFINIR
ACLARA LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES CARACTERSTICOS DE LOS PUESTOS IMPLICADOS. CREA UN MTODO PARA ASESORAR A LOS CANDIDATOS EN LA ADAPTACIN AL NUEVO PUESTO DE TRABAJO. PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIN EN LAS COMPETENCIAS MS DBILES. PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DEL AYUNTAMIENTO.
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COMPETENCIAS - ENFOQUES
Qu es una competencia?
14
Paleofano
Fongrafo
Si una persona tiene capacidades naturales, estas pueden ser anuladas segn sus conductas
QU ES UNA COMPETENCIA?
Competencia es una caracterstica subyacente en un individuo que esta causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situacin. (Segn Spencer y Spencer)
Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto. Es decir la competencia es la integracin entre el saber, saber hacer y saber ser. (Ibarra 2000)
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Competencias: Orgenes
T. Parsons (1949) Acchievement vs Ascription: para valorar a una persona por la obtencin de resultados concretos en vez de una serie de cualidades.
David McClellan (1960) Motivacin: Performance / Quality, es decir que existe un vinculo entre la necesidad de logro y la calidad del trabajo. Esta motivacin, permite tener un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos.
Otros Conceptos:
Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto. Es decir la competencia es la integracin entre el saber, saber hacer y saber ser. (Ibarra 2000) La capacidad para resolver un problema en una situacinn dada, lo que significa decir que la medida de ese proceso se basa fundamentalmente en resultados. (Desauliers, 2001)
Se identifica en situaciones reales de trabajo y se las describe agrupando las tareas productivas en reas de competencias (funciones ms o menos permanentes), especificando para cada una de las tareas los criterios de realizacin a travs de los cuales se puede evaluar su ejecucin como competente (Miranda, 2003)
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Competencia es una caracterstica subyacente en un individuo que esta causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situacin.
Subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafos laborales.
Estndar de efectividad significa que la competencia realmente predice quien hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estndar.
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Competencia
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS
ACTITUDES
HABILIDADES
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Competencias y Conocimientos
Competencias de Gestin
Iniciativa autonoma
Competencias Tcnicas o de Conocimientos
Trabajo en equipo
Orientacin al cliente
COMPETENCIA: Descripcin de comportamientos para alcanzar un desempeo superior (competencias distintivas) o estndar(competencias genricas)
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AUTOCONTROL
Capacidad de mantener las propias emociones bajo Control y evitar relaciones negativas ante una Provocacin, oposicin, hostilidad o estrs.
No se deja llevar por impulsos emocionales Responde manteniendo la calma Controla el estrs con afectividad
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Modelo de Iceberg
Visible, ms Fcil de identificar
ADECUADAS A LA ORGANIZACIN ADECUADAS A LA REALIDA ACTUAL Y FUTURA OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MEDIBLES CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS DE FCIL IDENTIFICACIN
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Puntos en comn.
Una competencia es un desempeo, no la capacidad para un desempeo futuro. Por lo tanto se puede observar a travs del comportamiento. La competencia incluye un saber( conceptual), saber hacer(procedimental) y saber ser (actitudinal). Las personas movilizan sus conocimientos y la manera como hace las cosas. La competencia siempre se relaciona con una capacidad movilizada para responder a las situaciones cambiantes.
A considerar:
Las competencias se definen a medida de cada empresa. En relacin con la estrategia de negocios. Aquellas que llevarn a esa empresa u organizacin al xito.
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SESIN
IDENTIFICANDO NECESIDADES DE CAPACITACIN
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ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN
Planeamiento Estratgico (Visin, Misin, Modelo de Gestin) Diagnstico de competencias (Cardinales, Funcionales, por puestos) PERFILES DE CARGOS POR COMPETENCIA
Desarrollo Por competencias
DESCRIPCIN DE CARGO
Levantamiento de Perfil
El PERFIL
DESCRIPCIN DEL PUESTO Datos bsicos: Organigrama, sntesis del puesto, responsabilidades y requisitos. COMPETENCIAS: Cardinales Especificas
Cliente Interno
Descripcin de grados requeridos
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Levantamiento de Perfil
A B C D
DESCRIPCIN DE PUESTO Datos bsicos: Organigrama Sntesis del puesto Responsabilidades del puesto Requisitos del puesto COMPETENCIAS Cardinales Especficas Descripcin Grado Requerido
CARDINALES Y/O ESPECIFICAS En relacin con el nivel del puesto. A: Primera Lnea. B: Gerencias. C: Jefaturas. D: Niveles inciales.
Pasos Inciales
Definir competencias Cardinales y especficas
PASO A PASO
3
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MISION
VALORES CENTRALES
VISION
PLAN ESTRATEGICO
COMPETENCIAS
ETAPAS EN LA IMPLEMENTACIN
I. Def. de Competencias Genricas
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COMPETENCIAS CARDINALES (GENERICAS) COMPETENCIAS DE GESTIN (ESPECFICAS) Competencias por Niveles (Ejecutivo, Intermedio, Inciales) COMPETENCIAS ESPECIFICAS (POR PUESTOS) Otras Competencias: Del conocimiento
COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS
Trabajo en equipo
Orientacin al cliente
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DEFINICIN DE GRADOS
A medida que se sube en la escala jerrquica, las competencias pueden cambiar su peso especifico para cada posicin.
Ejemplo: Competencia Liderazgo No se requiere el mismo liderazgo para el Gerente que para el Jefe de Capacitacin. Ambas requieren la misma competencia pero en grados diferentes.
DEFINICIN DE GRADOS
El rango puede hacerse definiendo una conducta en su grado mximo o en su mximo nivel (nivel A) y luego adaptarla a grados menores /nivel B, C o D) utilizando siempre la misma definicin. O tomando conceptos diferentes
A: B: C: D:
Alto o desempeo superior. Bueno por encima del estndar. Mnimo necesario para el puesto Insatisfactorio.
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A B C D
Cumple sus obligaciones sin desatender otras reas y es un referente confiable. Tiene solida reputacin personal en la comunidad a la que pertenece. Por medio de sus actitudes alienta al desarrollo de tareas de todos. Tiene solida reputacin personal y genera confianza. Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros para mejorar la consecucin de objetivos. Escasa predisposicin para realizar todo aquello que no est dentro de sus obligaciones especficas.
ORIENTACIN A RESULTADOS
Capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con sentido de urgencia, ante decisiones importantes, necesarias para satisfacer las necesidades del cliente, superar a los Competidores o mejorar la organizacin.
Cumple sus obligaciones sin desatender otras reas y es un referente confiable. Tiene solida reputacin personal en la comunidad a la que pertenece. Por medio de sus actitudes alienta al desarrollo de tareas de todos. Tiene solida reputacin personal y genera confianza.
Reconoce los objetivos individuales y de grupo Acta con velocidad y sentido de urgencia ante situaciones complejas. Trabaja con objetivos realistas y desafiantes. Disea y utiliza indicadores de gestin para medir resultados. Evala el grado de consecucin de los objetivos Analiza resultados actuales y establece planes de mejora. Cumple con los objetivos establecidos Realiza su trabajo y facilita el de los dems..
B C D
Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros para mejorar la consecucin de objetivos.
Escasa predisposicin para realizar todo aquello que no est dentro de sus obligaciones especficas.
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Asignacin de grados:
Competencias Cardinales: Asignar niveles a roles
C.E.O.
Gerente
Jefe
Empleado
A X X X X
B X X X X
D X X X X
D X X X X
Gerente
A B X X X X X X X X X C D A B
Jefe
C X D A X X X X X X X X B
Senior
C D
Competencias Especficas
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Gerente
A B X X X X X X X X X X X X X C D A B
Jefe
C D X X X X X X X X X
Competencia Cardinales
X X
FUNCIONES
TAREAS
COMPETENCIAS
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PERFIL DE PUESTO:
Administrar los planes y polticas corporativas y definir las polticas locales en materia de recursos humanos, relativos a los procesos de seleccin, administracin de personal y desarrollo de personas que permita la consecucin de los objetivos estratgicos.
-Dirigir la implementacin de los planes y polticas de RRHH
- Coordinar la realizacin de estudios de organizacin, as como el anlisis de las necesidades de capacitacin del personal. - Definir los criterios especficos de reclutamiento y seleccin de personal. Profesional universitario con formacin en las reas de ingeniera industrial, administracin y relaciones industriales. Deseable con estudios de post grado en materias de RRHH, MBA Conocimientos adicionales en legislacin laboral COMPETENCIAS Adaptabilidad al cambio Compromiso con la excelencia Liderazgo Planificacin Toma de decisiones Conciencia organizacional Anlisis y control de resultados 1 2 3 X 4 X X X X X X 5
Requisitos
Competencias Gerenciales
LNEA DE NEGOCIO
Consideraciones:
Habr una alineacin con la misin, visin y objetivos estratgicos de la empresa. Se partir del descriptivo del puesto donde junto a otro tipo de informacin, estarn consignadas las diferentes competencias con niveles y grados. Las competencias estn definidas a travs de una frase, al igual que los grados o niveles, sin estas descripciones detalladas no se estar trabajando bajo un modelo de gestin de competencias. La definicin de las competencias as como su apertura en grados, se encuentra en el documento denominado diccionario o catalogo de competencias confeccionado a la medida de cada organizacin En el relevamiento del perfil deben definirse los requisitos excluyentes y no excluyentes y las competencias dominantes.
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1. Descripcin de puesto
1. 2. 3. 4. 5.
Definicin de las competencias. Definicin de grados. Diseo de perfiles profesionales. Anlisis de las competencias del personal. Implementacin del sistema.
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MISIN
Accin Organizativa
Gua o Marco
Qu hace?
Para qu?
Verbo o verbos de accin que mejor reflejan el tipo de Influencia del cargo/rol sobre la funcin considerada.
Cargos/Roles Directivos
Cargos/Roles De Jefatura
Cargos/Roles Tc Operat.
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MISIN: Sobre qu? Funcin Encomendada Actividad especializada, orientada a conseguir los objetivos y que se encomienda al cargo/rol. Debe ser definida en forma: global delimitada
Ejemplo: las funciones de fabricacin, ingeniera control de Calidad, almacenes y administracin de la planta
Principal orientacin que recibe el cargo /rol para desarrollar su misin (input) *Su misin o gua que regula la accin ejercida sobre la misin.
Ejemplo: de acuerdo con los programas de Fabricacin y la Poltica industrial del grupo
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Resultado ms significativo que el cargo / rol aporta a la Organizacin. Debe ser definido de forma: Permanente Directa
MISIN Redaccin Se deber redactar la Misin en un solo texto, debiendo contener La misma, los siguientes apartados:
ACCIN FUNCIN GUA/S RESULTADO
Ejemplo: Dirigir y coordinar las funciones de fabricacin, ingeniera, Control de calidad, almacenes y administracin de la planta de acuerdo con los programas de fabricacin y la poltica industrial de grupo, para Conseguir los objetivos de produccin y desarrollo industrial fijados.
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DIMENSIONES Nmero de colaboradores directos que dependen jerrquicamente del cargo. Relacin de magnitudes econmicas o cuantitativas afectadas por el cargo / rol de forma directa. Dimensiones materiales relacionadas directa o indirectamente con el cargo
ORGANIGRAMA
DIRECTOR INDUSTRIAL DIRECTOR FABRICA SECRETARIA
CARGO DESCRITO
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ACCIN
Qu hace?
FUNCIN
Sobre qu?
RESULTADO
Para qu?
(Director de fbrica) 1. Elaborar y proponer el presupuesto anual de la fbrica, as como realizar su seguimiento, para conseguir la ptima previsin y control de la actividad econmica de la planta. 2. Coordinar y controlar las actividades de fabricacin de la planta para conseguir los programas de produccin establecidos dentro de los plazos y costos presupuestados. 3. Implantar y coordinar los procesos de control de calidad para conseguir minimizar el nivel de rechazos.
Son las caractersticas ambientales y las capacidades que se requieren desarrollar para desarrollar las funciones y para alcanzar los resultados exigidos por un Puesto Caractersticas fsicas Formacin, conocimientos y experiencias necesarias. Competencias Generales y especficas: Habilidades y actitudes necesarias.
38
39
40
Anlisis documental, expedientes, manuales de puesto. Perfiles, descripcin de puestos. Entrevistas. Encuestas. Cuestionarios de evaluacin. Inventario de habilidades. Registro de observaciones. Anlisis grupales. La seleccin de los mismos, depender del nivel ocupacional a evaluar: Directivos, gerenciales, mandos medios u operarios.
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IDENTIFICACIN Distintivas Genricas Funcional Entrevista de Eventos Conductuales Entrevista de Incidentes Crticos Panel de Expertos
EEC
Ejemplo: Ahora quisiera obtener un ejemplo completo del tipo de actividades que desarrolla en su puesto de trabajo puede pensar en alguna situacin especifica en la que se haya sentido particularmente exitoso? -Cul fue la situacin? -Quines estaban involucrados? -Qu fue lo que Ud. pens, sinti o quiso hacer en dicha situacin? -Qu fue lo que de hecho hizo o dijo? -Cul fue el resultado? Qu ocurri?
Entrevista estructurada orientada a obtener relatos detallados sobre como realizan su trabajo las personas que logran resultados sobresalientes. Permite identificar comportamientos. Se centra en la persona. Al entrevistar se centra en los comportamientos de la persona que lo llevo a tener xito en una tarea determinada. Se centra en pensamientos, sentimientos y conductas.
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Incidentes Crticos
Ejemplo: Ofrece al consumidor un buen servicio -Ofrece al consumidor un servicio cordial -Puede mantener la calma. -Habla con propiedad. -Posee un trato civilizado.
IDENTIFICACIN Distintivas Genricas Funcional Entrevista de Eventos Conductuales Entrevista de Incidentes Crticos Panel de Expertos
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EEC
Ejemplo: Ahora quisiera obtener un ejemplo completo del tipo de actividades que desarrolla en su puesto de trabajo puede pensar en alguna situacin especifica en la que se haya sentido particularmente exitoso? -Cul fue la situacin? -Quines estaban involucrados? -Qu fue lo que Ud. pens, sinti o quiso hacer en dicha situacin? -Qu fue lo que de hecho hizo o dijo? -Cul fue el resultado? Qu ocurri?
Entrevista estructurada orientada a obtener relatos detallados sobre como realizan su trabajo las personas que logran resultados sobresalientes. Permite identificar comportamientos. Se centra en la persona. Al entrevistar se centra en los comportamientos de la persona que lo llevo a tener xito en una tarea determinada. Se centra en pensamientos, sentimientos y conductas.
Incidentes Crticos
Ejemplo: Ofrece al consumidor un buen servicio -Ofrece al consumidor un servicio cordial -Puede mantener la calma. -Habla con propiedad. -Posee un trato civilizado.
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DICCIONARIO DE COMPETENCIAS: A partir del Diccionario de Competencias se define el Modelo de xito para cada organizacin
DICCIONARIO DE PREGUNTAS: El Diccionario de Preguntas facilita la Implementacin de los procesos Evaluacin de personas
DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS: El Diccionario de Comportamientos que Permiten la correcta Aplicacin de todos los Subsistemas involucrados
2 3
DNC a travs de :
Anlisis de Puestos: Se incluyen varios apartados de los que se puede desglosar los requerimientos de capacitacin que puede tener un trabajador. Inventario de Habilidades: Documento que posee informacin sobre los conocimientos y habilidades de los empleados de tal manera que tenga informacin inmediata sobre empleados que puedan ser promovidos. Contiene informacin sobre el puesto que ocupa el trabajador; habilidades, conocimientos, capacitacin y educacin formal que ha recibido. Evaluacin de Desempeo: A travs de la ubicacin de las necesidades de capacitacin en los aspectos que tengan menor evaluacin.
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DNC a travs de :
Problemas de la empresa: Analizando los incidentes de una empresa durante un tiempo especifico. Tcnicas Administrativas: Mediante anlisis de especialistas que averiguan causas de problemas que se enfrenta en el trabajo cotidiano. Encuestas: A travs de encuestas a un grupo de trabajadores sobre las temticas en las cuales necesitaban capacitacin de manera prioritaria. Discusin dirigida: A travs de lluvia de ideas, foro, mesas redondas, paneles, dilogos, etc. Adems de cumplir con la metodologa de cada tcnica se sistematice la intervencin. Exmenes de conocimientos: Implica que un grupo de expertos determine cuales son los conocimientos o habilidades que debe dominar alguien que cuente con la capacitacin deseada.
Elaboracin de cartas descriptivas. Elaboracin de instrumentos de evaluacin. Elaboracin de recursos didcticos. Modelos de sistematizacin de enseanza. Redaccin de objetivos de aprendizaje. Habilidades de exposicin. Comunicacin asertiva. Planeacin didctica. Diseo de aprendizaje. Estudios de licenciatura. Manejo de equipo de audio y computo. Lectura en ingls. Formacin de instructores.
ESCOLARIDAD: Nivel superior; Licenciatura con titulo. MANEJO DE EQUIPO: Manejo de computo y audiovisual IDIOMA Preferentemente lectura de ingls EXPERIENCIA PROFESIONAL Haber impartido cursos de capacitacin
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Remuneraciones Y beneficios
Evaluacin De desempeo
Capacitacin Y entrenamiento
DESCRIPCION DEL PUESTO Datos bsicos: Organigrama Sntesis del puesto Responsabilidad del puesto Requisitos del puesto COMPETENCIAS Cardinales Especficas Descripcin Grado Requerido
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Evaluacin de desempeo
Reunin de retroalimentacin
Tipo de Reporte Material enviado incorrectamente Facturas equivocadas Dao material Clientes que se quejaron por el servicio Cliente no encontrado Tardaron el pedido Envo a cliente incorrecto Otros
% 51 15 10 10 9 4 2 3 Los problemas de actitudes se resuelven en segunda instancia a travs de capacitacin, primero se tendr que tomar una medida administrativa
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Cursos recibidos por personal directivo en los dos ltimos aos Total de directivos 54 5.4 cursos por directivo Capacitacin en temas tcnicos 201 68.835 Tcnicas administrativas 2 0.68% Habilidades directivas 89 30.47%
MATERIALES
No se tiene suficiente material en la biblioteca.
MTODO
Nunca se proporciona retroalimentacin a los instructores
Hace falta plumones, etc. Los instructores desconocen como se los evala. Las copias estn en mal estado
PROBLEMA DE CAPACITACIN
Hacen falta elementos para planear, ejecutar y evaluar los cursos
No se cuenta con suficientes proyectores. Los equipos audiovisuales presentan fallas Muchos de ellos no funcionan.
Pocos instructores asisten a la junta de planeacin. Los instructores tienen escasa interaccin Los directivos no apoyan las actividades. MEDIO AMBIENTE
MAQUINARIA
MISCELNEOS
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TEMTICA Presentaciones efectivas Tcnicas de Andragoga Tcnicas de facilitacin Oratoria Diagnostico de necesidades Elaboracin y diseo de cursos Elaboracin de encuestas Dominio en tcnicas de Outdoor Training Tcnicas de manejo de grupos 48 28 26 23 23 24 16 12 16
A travs de formular una pregunta abierta a un grupo de educadores sobre que temticas necesitan capacitacin de manera prioritaria.
En caso de que sean problemas de capacitacin Qu conocimientos, habilidades o actitudes se requieren para resolver este problema?
Capacitacin
Licitaciones
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El diagnostico tendr dos fases: una discusin en pequeos grupos de los problemas de capacitacin y a continuacin una sesin plenaria para llegar a un acuerdo.
50
PLAN DE DESARROLLO
Los supervisores Plantean metas Acuerdo sobre metas y su medicin Revisiones Intermedias
Revisin Final
51
.. . . .. . .
52
1 2 3
Basarse en un hecho real del puesto del perodo evaluado Relacionar el comportamiento observado con las competencias (a cual pertenece) Relacionar el comportamiento con el grado de la competencia COMPETENCIA
Grado A 100% Grado B 75% Grado C 50% Grado D 25% No desarrol
Integridad Liderazgo
Enpowerment
Integridad Competencias especficas Orientacin a cliente Liderazgo
Nombre de la competencia Competencias cardinales Orientacin al cliente interno y externo Calidad del trabajo tica Competencias especficas Liderazgo Conocimientos de negocio y manejo de relaciones Capacidad de planificacin y organizacin Comunicacin/Capacidad para entender a los dems Habilidad/pensamiento analtico/conceptual Adaptabilidad flexibilidad Negociacin Iniciativa - autonoma
X X X
X X X X X X X X
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Nombre de la competencia Competencias cardinales Orientacin al cliente interno y externo Orientacin a los resultados Calidad del trabajo tica Competencias especficas Liderazgo Conocimientos de negocio y manejo de relaciones Capacidad de planificacin y organizacin
NO
X X X X
X X X
Comunicacin/Capacidad para entender a los dems Habilidad/pensamiento analtico/conceptual Adaptabilidad flexibilidad Negociacin Iniciativa - autonoma
Evaluacin ______Perfil
X X X X X
Brecha BRECHA
54
Pasos Iniciales
4
Comparacin para determinar brechas
55
Qu es Desarrollo de competencias?
Acciones tendientes a alcanzar el grado de madures o perfeccin deseado en funcin del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o se prevea ocupe ms adelante
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AUTODESARROLLO
COACHING
CODESARROLLO
Comentarios
Resultado de la evaluacin
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Serie1 Serie2
Planes de sucesin
Anlisis de la Evaluacin del desempeo en un plan de sucesiones
___________ Perfil de la posicin actual (Jefe de ventas) Resultado de la ltima evaluacin del desempeo, en relacin
____________ Perfil de la posicin para la cual es considerado en el plan de sucesiones (Gerente Comercial)
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Coaching/Mentoring Rotacin de puestos Asignacin a task forces Asignacin a comits / nuevos proyectos Asistente de posiciones de direccin Paneles de gerentes para entrenamiento
Coaching y mentoring
Mentoring: Los programas de Mentoring tienen un alcance ms amplio que una actividad de coaching y un mentor debe ser un coach. Mentor: Consejero o gua. Persona de mayor experiencia que ayuda y aconseja a otros con menos experiencia por un largo perodo.
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Coaching: La empresa ofrece a su personal la figura de un coach (tutor) como gua el desarrollo de competencias. El coach puede ser interno o externo. Lo ideal: entrenar a los jefes para que cumplan el rol de coach son sus empleados. Qu es coaching? Una relacin interpersonal orientada al aprendizaje Cada uno de los participantes del proceso de coaching Cumple un rol (coach y aprendiz) No todas las personas pueden ser un buen coach.
Cursos de capacitacin Estudios en universidades Cursos on line Juegos gerenciales Role playing Estudio de casos Seminarios / Talleres Perodos sabticos Actividades outdoors Codesarrollo
60
Codesarrollo
Codesarrollo: Son las acciones concretas que de manera conjunta realiza el sujeto que asiste a una actividad de formacin guiado por un instructor para el desarrollo de sus competencias. Codesarrollo: Es un proceso conformado por instancias presenciales y acciones de seguimiento. Las actividades presenciales son de tipo taller y deben permitir poner en juego la competencia junto con un espacio de reflexin sobre lo actuado y posteriores acciones de autodesarrollo para modificar comportamientos.
Actividades diseadas a medida de la organizacin. No son de alta eficiencia los denominados cursos enlatados que ya estn diseados de manera estndar. Es una actividad de tipo grupal Pasos 1. Presentar el tema dedicando una parte de la actividad a explicar qu es la competencia y cul es la definicin de la misma en la organizacin. 2. Proponer a los participantes que impliquen la puesta en juego de la competencia y cul es la definicin de la misma en la organizacin. 3. Conducir al participante a la reflexin y a su propia autoevaluacin. 4. Conducir al participante a la accin 5. Proponer seguimiento
61
Codesarrollo Es a medida de cada organizacn Combina teora y prctica Pone en juego la competencia Evaluacin (autoevaluacin) del grado de desarrollo de la competencia * Plan de autodesarrollo
Otras actividades No son a medida Combinan teora y prctica (no siempre) *Ponen en juego la competencia (no siempre)
Autodesarrollo dirigido incluye el diseo de las guas de desarrollo. Recordar que sta es la metodologa para el desarrollo de competencias. Acciones de codesarrollo (capacitacin) competencia segn brechas detectadas. competencia por
b)
c)
Coaching a travs de nuestra propuesta Jefe como coach Todos los jefes de la organizacin deberan transformarse en coachs de sus empleados. Se ofrece bajo la metodologa de codesarrollo. Diseo e implantacin de Programas de mentoring o Tutoras para el desarrollo de competencias.
d)
62
1. Presentacin: Un breve resumen de lo que contiene el documento. 2. Antecedentes: Caractersticas generales del a organizacin, la forma en que tradicionalmente se ha realizado el DNC, la importancia de la temtica que se aborda en el diagnostico, las razones para realizar este nuevo DNC. 3. Mtodo: Participantes, Instrumentos utilizados, Procedimientos. 4. Resultados: En que se necesita capacitar, quienes necesitan y en que orden. 5. Discusin de resultados. 6. Conclusiones y sugerencias 7. Anexos: formatos y documentos de trabajo.
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COMPETENCIA COMUNICAR PLANIFICAR POTENCIAR RECONOCER INDIVIDUALIZAR ESCUCHAR VALORAR COMPARTIR COMPROMETER HUMANIZAR RETROALIMENTAR PROPICIAR
ANTES
COLAB. LIDER
DESPUES
COLAB. LIDER
DIFERENCIAS
ANTES DESPUES
3.8 3.8 3.3 2.5 3.8 3.3 3.5 4.3 3.0 4.3 3.0 3.1
3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 1.5 3.0 3.0 3.0
3.0 3.0 2.3 1.8 1.8 1.8 3.0 4.5 2.3 3.0 2.3 2.3
4.5 3.0 3.0 3.0 4.5 3.0 3.0 3.0 4.5 3.0 4.5 4.5
0.8 0.8 0.3 -0.5 0.8 0.3 0.5 1.3 1.5 1.3 0.0 0.1
-1.5 0.0 -0.8 -1.3 -2.8 -1.3 0.0 1.5 -2.3 0.0 -2.3 -2.3
COMPERENCIAS Reconocer
CONCLUSIONES DESFAVORABLE
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MUCHAS GRACIAS
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