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CMMI Capability Maturity Model Integration Uma viso geral

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CMMI Capability Maturity Model Integration

set/09
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Tpicos
Contexto e histrico Os nveis de maturidade e capacidade Modalidades por estgio e contnua As reas de processo Avaliaes e certificaes Benefcios de utilizao O site do SEI e o Maturity Profile

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Histrico
% dos sistemas encomendados pelo DoD: defeituosos, no entregues, no usados

Crise de Software:

1984: criao do SEI (Software Engeneering Institute):

melhorar as prticas de Engenharia de Software administrao da Carnegie Mellon University

1984: Managing the Software Process [Humphrey] 1991: Verso 1.1 do CMM (SW-CMM)
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Evoluo dos CMM

SW-CMM v 1.1: 1991

Variantes de CMM, surgidas aps 1991:
SW-CMM SE: System Engineering IPPD: Integrated Product and Process Development SS: Supply Sourcing Acquisition

CMMI = Integrao dos CMMI CMMI v1.1: 2000 CMMI v1.2: 2006 CMMI v1.3: draft previsto para outubro de 2009 (at mar/2010)

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Componentes de um processo
procedimentos e mtodos
C A B D

Processo
pessoas, treinamento, motivao ferramentas e equipamentos

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Processo, para o CMM

Todos componentes do trip so importantes:

se nfase em treinamento (pessoas) ou ferramentas (CASE): benefcio cresce no incio mas satura mtodos no podem ser desprezados

Evoluo da empresa: melhor equilbrio entre os trs componentes Premissa: bons processos bons produtos

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Os cinco nveis do CMMI

processo em melhoria contnua processo controlado processo padronizado Em otimizao (5)

Quantitativamente Gerenciado (4)

Definido (3)

processo disciplinado

Gerenciado (2)

Inicial (1)

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O nvel 1: Inicial

Toda vez a primeira vez Compromissos de prazo ou custo no so cumpridos Em crise (estado normal) codificar (e talvez testar) Sucesso depende de algumas pessoas ou heris No h comprometimento gerencial da alta gerncia processos no so mantidos No nvel 1:
as qualidades, os procedimentos e o conhecimento pertencem s pessoas, e no ao projeto a capacidade do processo pertence s pessoas e no ao projeto

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Metfora
sem coordenao uns correm desordenadamente, outros observam

Time de vrzea:

Mas, mesmo empresas imaturas podem produzir bons produtos

podem ter jogadores excepcionais porm com resultados imprevisveis e custos fora do controle

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O nvel 2: Gerenciado
Processos de gerenciamento estabelecidos e obedecidos Comprometimento gerencial Planejamento de novos projetos baseado na experincia anterior Compromissos assumidos com bases realistas Acompanhamento do desenvolvimento: prazos, custos, funcionalidade Mecanismos formais para a correo de desvios Gesto de requisitos: escopo, alteraes, compromissos, reviso Relacionamento com fornecedores sub-contratados Procedimentos por projeto Os processos podem ser repetidos com resultados previsveis Os processos afetados so puramente gerenciais (no tcnicos) e pertencem aos projetos, e no s pessoas
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O nvel 3: Definido

Processos so padronizados em toda a organizao Incluindo processos tcnicos, de engenharia de software Passagem do nvel 2 para o 3: padronizao oportunidade para escolher as melhores prticas Treinamento organizacional Apesar da padronizao, possvel adaptar o processo para uso no projeto Passam a ser repetveis tanto os processos gerenciais quanto os tcnicos Os processos pertencem agora organizao e no aos projetos
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O nvel 4: Quantitativamente Gerenciado

Metas quantitativas para os seus produtos e processos Medidas de qualidade e produtividade em todos os projetos: avaliao e anlise contnua do desempenho Projetos melhoram o seu controle sobre os produtos e processos; variabilidade das medidas diminuda estabelecido o controle estatstico de processos Uma organizao no nvel 4 passa a ter uma gesto feita com bases quantitativas

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O nvel 5: Em otimizao

Melhoria contnua Identificao de pontos fracos e defeitos e ao sobre as causas Mudanas de processos ou de tecnologias feitas com base em dados quantitativos (dados do nvel 4) Aes visando reduzir drasticamente o retrabalho e desperdcio: melhoria da produtividade Melhorias em processos e tecnologias so planejadas e executadas como parte das atividades de rotina

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Porque os nveis devem ser ordenados

prticas dos nveis inferiores servem de base e fundamento para os superiores

Nveis do CMM so ordenados:

Implementao fora da ordem:

risco de que elas sejam abandonadas ou relaxadas exatamente no instante em que elas so mais necessrias, nos momentos de crise ex: inspeo ou metodologia de SW

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Visibilidade do processo de software

visibilidade apropriada do processo de desenvolvimento, tanto para o corpo tcnico quanto para o corpo gerencial

Principais objetivos e benefcios do CMM

Importante em projetos grandes, com uma equipe de desenvolvimento envolvendo vrias dezenas de pessoas
sem o apoio de modelos como CMM, dificlimo manter controle do projeto.

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Visibilidade no nvel 1
E

caixa preta resultado pode acabar saindo, com prazos e custos fora do controle

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Visibilidade no nvel 2
E

pontos de verificao nas sadas de fases tomada de aes corretivas

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Visibilidade no nvel 3
E S

cada fase passa a ter visibilidade interna processos definidos

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Visibilidade no nvel 4
E S

prticas de medida so institucionalizadas pontos de verificao internos, externos monitorao e controle

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Visibilidade no nvel 5
E S

evoluo controlada de tecnologia e processos fases completas podem ser substitudas

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Comportamento do desempenho da organizao

custo prazo qualidade intrnseca (defeitos)

Desempenho:

Previso do SEI:
efeito na previsibilidade do desempenho mdia varincia

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Desempenho da organizao: 5 nveis (exemplo prazo)

nvel 1

nvel 2

nvel 3 nvel 4 nvel 5 desempenho

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CMMI: PAs do modelo Staged

ML 5 ML 4
Organizational Innovation and Deployment Causal Analysis and Resolution

Organizational Process Performance Quantitative Project Management

(2) (2)

Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation

Organizational Process Focus Organizational Process Definition Organizational Training Integrated Project Management Risk Management Decision Analysis and Resolution

ML 3
(11)

Requirements Management Project Planning Project Monitoring and Control Supplier Agreement Management Measurement and Analysis Process and Product Quality Assurance Configuration Management
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ML 2 (Maturity Level)
(7)
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CMMI: Contnuo
Nvel 0: incompleto

Como a ISO/IEC 15504, 6 nveis, de 0 a 5 Qualquer rea de processo pode ter nvel de CAPACIDADE (CL) entre 0 e 5 Para isso, (duas dimenses):
objetivos e prtica genricas, associadas aos nveis e dissociadas das reas de processo objetivos e prticas especficas, associadas s reas de processo e dissociadas dos nveis

Organizao Maturity Level (ML) Processo Capability Level (CL)

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CMMI Contnuo: Objetivos e Prticas Genricas

Implementam a institucionalizao do processo Um objetivo por nvel de capacidade Processo no nvel 0

No h objetivos ou prticas O processo no executado ou no produz as sadas esperadas Objetivo do nvel 1: o processo executado de alguma maneira: processo executado
produtos de trabalho de sada esperados so produzidos a partir de produtos de trabalho de entrada Aplicao: apenas para CMMI contnuo

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Processos no nvel 2 de capacidade

Objetivo: o processo est institucionalizado como um processo controlado Prticas genricas

planejado e executado de acordo com poltica organizacional recursos humanos e materiais envolvimento partes interessadas (stakeholders) monitorado, controlado e acompanhado (por responsvel e cadeia gerencial verificado quanto ao atendimento aos processos e padres (SQA) gesto de configurao
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Processos no nvel 3 de capacidade

Objetivo: o processo est institucionalizado como um processo definido Prtica genricas

controlado e adaptvel a partir dos processos padronizados da organizao
regras de adaptao pr-definidas

descrio do processo mantida e controlada fornece informaes visando a melhoria deste processo e de outros processos na organizao

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Categorias das PAs

Semelhante s categorias de processo da ISO/IEC 12207

Process Management
OPF: Org. Process Focus OPD: Org. Process Definition OT: Org. Training OPP: Org. Process Performance OID: Org. Innovation and Deployment

Project Management
PP: Project Planning PMC: Project Monitoring and Control SAM: Supplier Agreement Mngnt IPM: Integrated Project Mngnt. RSKM: Risk Management QPM: Quant. Proj. Mngnt

Engineering
REQM: Req Mngnt RD; Req Develop. TS: Tech. Solution PI: Product Integration VER: Verification VAL: Validation

Support
CM: Configuration Mngnt PPQA: Product and Process Quality Assurance MA: Measurmnt and Analysis DAR; Decision Analysis and Resolution CAR; Causal Analysis and Resolution

OBS: omitidas PAs especficas de IPPD (IT, OEI) ou perfis especficos (ISM)
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Avaliaes e certificaes
Atestado de que os requisitos foram atendidos
Estagiado: Organizao tem nvel de maturidade X Contnuo: Processos avaliados tm nveis de capacidade {X1, X2, ....}

Avaliao homologada pelo SEI

Validade: 3 anos No certificado, como a ISO 9001

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Tipos de avaliao: CMMI

Compatveis com o ARC: Appraisal Requirements for CMMI

SCAMPI: Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (principal mtodo de avaliao classe A) Compatvel com requisitos da ISO 15504
Caractersticas Quantidade de evidncias objetivas coletadas Gerao de "rating" Recursos necessrios Tamanho da equipe de avaliao Requisitos para o lder da avaliao Classe A Classe B alto mdio sim alto grande Lead appraiser no mdio mdio Lead appraiser or person trained and experienced Classe C baixo no baixo pequeno Person trained and experienced

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O contexto de aplicao do CMM

O MUNDO REAL pessoas engenharia de produto engenharia de sistema

cultura organizacional

tecnologia

marketing descries de processo, modelos e instanciaes

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O SW-CMM e a ISO 9001: questes

Como o modelo CMM se compara norma ISO 9001 (ISO 90003)? A qual nvel na escala CMM se equipara uma empresa com certificado ISO 9001? Uma empresa com maturidade no nvel 2 poderia obter o certificado? Ou seria necessrio o nvel 3? Qual modelo melhor para servir de base para um programa de melhoria da qualidade em uma empresa de software?
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Empresa c/ certificado ISO 9001: atendimento aos requisitos SW-CMM

Process change management Technology change management Defect prevention Software quality management Quantitative process management Peer reviews Intergroup coordination Software product engineering Integrated software management Training program Organization process definition Organization process focus Software configuration management Software quality assurance Software subcontract management Software project tracking & oversight Software project planning Requirements management relacionamento forte subjetivo inexistente

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Comparao ISO 9001 SW-CMM

fortemente relacionadas com a ISO 9001

KPAs do nvel 2: Todas KPAs:

alguma relao com a ISO 9001

Uma empresa no nvel 1 poderia ter certificado ISO 9001

mas teria pontos fortes nas KPAs do nvel 2 e alguns pontos fortes no nvel 3 experincia: algumas empresas no nvel 1 CMM conseguiram o certificado ISO 9001; mas tiveram dificuldades em manter a certificao
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Comparao ISO 9001 SW-CMM (cont.)

Provvel que empresa que obtenha e mantenha um certificado ISO 9001 tenha maturidade medida como no nvel 2 na escala CMM Para uma empresa no nvel 3 conseguir o certificado basta atender aos requisitos do elemento 4.15 da ISO 9001 (processo de entrega e instalao de produto) Mesmo uma empresa no nvel 2 no deve encontrar muitas dificuldades em satisfazer os requisitos da ISO 9001 (opinies de Mark Paulk)

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Comparao ISO 9001 - SW-CMM (cont.)

CMM5 CMM4 CMM3

CMM2

ISO 9001
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Comparao ISO 9001 - CMMI

4.1, 4.2.3, 5.1, 5.2, 5.3, 5.5.2, 5.5.3, 5.6.1, 6.4, 7.1, 7.2.2, 7.2.3, 7.3.6, 7.4.1, 7.4.3, 7.5.1, 7.5.4, 7.5.5, 7.6, 8.2.1, 8.2.2, 8.3, 8.4, 8.5.3.

Deficincias de cobertura da ISO 9001 pelo CMMI:

Deficincias de cobertura do CMMI pela ISO 9001:

OPD SG1, OID, PMC SG1, SAM SG2, IPM SG1, RSKM, IT, QPM SG1, VER SG3, DAR, OEI.

Mapeamento indica:
forte interseco boa rea de cobertura exclusiva
ISO 9001:2000 questes e processos organizacionais CMMI questes tcnicas e especficas a software fonte: [Mutafelija 03a, b]
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Experincia de utilizao

SEI Relatos positivos (success stories)

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Benefcios CMMI: Custo

Result Model CMMI CMMI CMMI CMMI CMMI SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM

33% decrease in the average cost to fix a defect (Boeing, Australia) 20% reduction in unit software costs (Lockheed Martin M&DS) 15% decrease in defect find and fix costs (Lockheed Martin M&DS) 4.5% decline in overhead rate (Lockheed Martin M&DS) Improved and stabilized Cost Performance Index (Northrop Grumman IT1) Saved $2 million in first 6 months after reaching CMM ML3 (Sanchez Computer Associates, Inc.) 20% reduction in average cost variance (Thales Research & Technology) 60% reduction in cost of customer acceptance (Thales Research & Technology) Cost variances decreased as process maturity increased (Thales Training and Simulation)

fonte: SEI/CMU 2003-SR-009

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Benefcios CMMI: Prazo

Model CMMI CMMI CMMI CMMI CMMI CMMI CMMI CMMI SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM

Result Reduced by half the amount of time required to turn around releases (Boeing, Australia) 60% reduction in work and fewer outstanding actions following pre-test and post-test audits (Boeing, Australia) Increased the percentage of milestones met from approximately 50% to approximately 95% (General Motors) Decreased the average number of days late from approximately 50 to fewer than 10 (General Motors) Increased through-put resulting in more releases per year (JP Morgan Chase) 30% increase in software productivity (Lockheed Martin M&DS) Improved and stabilized Schedule Performance Index (Northrop Grumman IT1) Met every milestone (25 in a row) on time, with high quality and customer satisfaction (Northrop Grumman IT2) 10% improvement in first pass yield leading to reduction in rework (Bosch Gasoline Systems) 15% improvement in internal on-time delivery (Bosch Gasoline Systems) Improved predictability of delivery schedule (JP Morgan Chase) Schedule variances decreased as process maturity increased (Thales Training and Simulation)

fonte: SEI/CMU 2003-SR-009

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Benefcios CMMI: Qualidade

Result Model Met goal of 20 +/- 5 defects per KLOC (Northrop Grumman IT1) CMMI Only 2% of all defects found in the fielded system (Northrop CMMI Grumman IT1) Reduction in defects found from 6.6 per KLOC to 2.1 over 5 causal CMMI analysis cycles (Northrop Grumman IT2) Increased focus on quality by developers (Northrop Grumman IT2) CMMI Reduction in error cases in the factory by one order of magnitude (Bosch Gasoline Systems) Reduction in number and severity of post-release defects (JP Morgan Chase) Most of $2 million savings resulted from early detection and removal of defects (Sanchez Computer Associates, Inc.) Improved quality of code (Sanchez Computer Associates, Inc.)
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SW-CMM SW-CMM SW-CMM SW-CMM

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fonte: SEI/CMU 2003-SR-009

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Benefcios CMMI: Satisfao cliente

Result Model Increased award fees by 55% compared to an earlier SW-CMM baseline at maturity level 2 (Lockheed CMMI Martin M&DS) Received more than 98% of possible customer award CMMI fees (Northrop Grumman IT1) Earned a rating of Exceptional in every applicable category on their Contractor Performance Evaluation CMMI Survey (Northrop Grumman IT2)

fonte: SEI/CMU 2003-SR-009

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Benefcios CMMI: ROI

Result Model 5:1 ROI for quality activities (Accenture) CMMI 13:1 ROI calculated as defects avoided per hour spent in training and defect prevention (Northrop CMMI Grumman IT2) Processes for earlier defect detection, improved risk management, and better project control CMMI implemented after showing positive return on investment during pilot (Thales TT&S)6

fonte: SEI/CMU 2003-SR-009

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Estrutura de apoio: SPIN

SPIN: Software Process Improvement Network Espcie de grupo de usurios de CMM com o apoio oficial do SEI No Brasil:
So Paulo, Curitiba, Campinas, Braslia, Recife, Lavras, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, Fortaleza em Campinas: http://www.cpqd.com.br/spin-cps/

Relao completa dos SPINs em todo o mundo: web site do SEI

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O site do SEI

www.sei.cmu.edu Muitos artigos e relatrios tcnicos de engenharia de SW Relato trimestral da situao de aplicao do CMMI no mundo Lista de resultados de avaliaes pblicas Lista de avaliadores autorizados

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Maturity Profile
9: nveis por tipo de organizao 11: distribuio de tamanho de organizaes 12: nvel por tamanho de organizao 16: cobertura por pases (mapa mundi) 18: avaliaes e nveis por pases 26: tempo para evoluir de nvel 27: resumo (e meno ao Brasil)

Ver transparncias

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Maturity Profile

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Concluso

O CMMI o modelo mais popular de qualidade de processo de SW Exigncia em contrataes e licitaes cada vez maior
Juntamente com ISO 9001 No Brasil, empresas pblicas MPS.BR

Implantao exige programa cuidadoso

No imediato

Benefcios de boa aplicao so concretos

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