Gesto e Desenvolvimento, 12 (2004), 9-45

O MARKETING DAS CIDADES*

Clarinda da Costa Almeida
O Marketing das Cidades, uma rea de aplicao do Marketing, com crescente importncia para o desenvolvimento e crescimento de cidades, regies, pases, no limite de qualquer lugar. o processo de gesto que desenvolvido nas cidades para atender satisfao das necessidades e desejos de indivduos e organizaes. Assim pretende-se, neste artigo, descrever e analisar o uso e a importncia das ferramentas de marketing no desenvolvimento das cidades, atravs da elaborao de um modelo para posterior aplicao na anlise do marketing de cada cidade. Palavras-chave: Marketing das cidades, desenvolvimento das cidades, planeamento estratgico, factores de marketing, actores de marketing, mercados-alvo. The Marketing of Cities consists in a marketing application field with growing importance for the development and growth of cities, regions, countries, wherever they are located. It is the management process developed in cities in order to fulfil the needs and desires of the individuals as well as organizations. Therefore, this paper is aimed at describing and analysing the use and importance of marketing tools in the development of cities by a model that will be later applied in the marketing analysis of each city. Key words: Marketing of cities, development of cities, strategic planning, marketing factors, marketing actors, target markets.

1 - REVISO TERICA Lambin (2000) enfatiza a importncia de uma anlise sistemtica dos mercados e dos produtos assim como a necessidade de organizar uma

Instituto Universitrio de Desenvolvimento e Promoo Social, Plo de Viseu do Centro Regional das Beiras da Universidade Catlica Portuguesa.

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estratgia de desenvolvimento que diferencie pela positiva o produto dos restantes produtos. Esta dever ser a verdadeira aspirao do marketing! A realidade revela que o marketing orienta-se, no s para o consumo e para a actividade empresarial, mas tambm para o domnio social, para as organizaes sem fins lucrativos, para a poltica, para o desporto e os servios pblicos. Uma das reas de aplicao do Marketing, com crescente importncia para o desenvolvimento dos pases, o Marketing das Cidades. Ou seja: os processos sociais e, mais particularmente, de gesto que so desenvolvidos nas cidades para atender satisfao de necessidades e desejos de indivduos e de organizaes. Kotler, Haider & Rein (1993) enfatizam, de igual modo, a forma como o marketing ajuda a preparar as cidades para um futuro incerto. De facto, esta preparao torna-se cada vez mais importante face a uma conjuntura voltil dadas as constantes influncias do meio envolvente e dos efeitos da globalizao neste mesmo meio (Kanter, 1995). O marketing e as suas ferramentas possibilitam, quanto mais no seja, uma adaptao mais rpida s condicionantes externas equacionando uma diferenciao das cidades (como produtos) em relao a outras cidades concorrentes. Dada a formulao do problema, i.e. o estudo do papel do marketing no desenvolvimento das cidades, necessrio rever os estudos e conceitos tericos da advindos. Dado que esta rea de investigao relativamente recente, estados de arte da rea no esto ainda consubstanciados. Assim sendo, prope-se uma estrutura de reviso terica baseada nos factores e conceitos identificados nos modelos genricos do marketing das cidades apresentados introdutoriamente (Kotler, Haider & Rein, 1993; Kanter, 1995). Estes autores propem que para se compreender o fenmeno do marketing das cidades necessrio rever estudos nas seguintes reas: A envolvente da cidade, no essencial a sua envolvente macroestrutural, ou seja as foras de carcter externo que no so controlveis pelas instituies pblicas e privadas que so os actores do desenvolvimento das cidades; Os factores de marketing, ou seja as variveis de marketing que so identificadas e propostas como influenciadoras do desenvolvimento das cidades; Os actores de marketing, ou seja as entidades e pessoas nelas envolvidas que entendem as necessidades de desenvolvimento das cidades; A anlise SWOT, i.e. a identificao das foras e fraquezas da cidade assim como a avaliao das oportunidades e as ameaas que se deparam no contexto do desenvolvimento das cidades;

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A misso, vocao, objectivos e as estratgias so tambm identificados como variveis essenciais para o desenvolvimento das cidades; Os mercados-alvo, ou seja a identificao e avaliao dos pblicos a que dirigido o esforo de marketing que tem como objectivo ltimo o desenvolvimento das cidades. 1.1 - Modelos e Conceitos Genricos do Marketing dos Lugares 1.1.1 - A Vantagem Competitiva das Cidades: 3 Cs Kanter Rosabeth Moss Kanter, em World class - Thriving locally in the global economy (1995), aborda a problemtica da vantagem competitiva das cidades e na sua opinio as cidades esto a revelar-se centros de excelncia em trs Cs: Conceitos, Competncias e Conexes. No futuro prximo, o sucesso chegar s empresas, s cidades e comunidades, se conseguirem atingir standarts globais, aproveitando os mercados globais para seu prprio benefcio. Assim, as regies devem investir nas capacidades que as conectam com a economia global. As cidades so feitas pelas empresas, entidades e pelas pessoas que nelas trabalham e vivem. Segundo Kanter, na economia global em que vivemos, as capacidades e potencialidades das cidades no advm da localizao em si, mas da capacidade de operar um dos trs activos intangveis. Assim, as cidades competitivas so aquelas que dominam os trs activos intangveis, ou seja, os 3 Cs: Conceitos, Competncias e Conexes, que so as novas formas de poder da economia global: Conceitos so ideias avanadas, desenhos ou novas formulaes para produtos ou servios que criem valor para os consumidores. Competncias a capacidade de traduzir ideias inovadoras em aplicaes para o mercado, produzindo-as de acordo com os melhores standarts, com as melhores prticas. Conexes so alianas entre negcios, para alavancar competncias centrais, para criar mais valor acrescentado ou simplesmente permitir o acesso a horizontes mais vastos e para aproveitar a oportunidade da globalizao das economias. As cidades podem transformar-se em locais excelentes de promoo de novas estratgias, ou elas podem diferenciar-se por potenciar a sua competncia produtiva. Assim, a fonte da vantagem competitiva ao nvel das cidades e das regies pode entender-se em trs cenrios. As cidades e regies podem transformar-se em locais excelentes para conceitos, porque os inovadores podem a florescer, entrar em contacto com novas
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formas de pensar e encontrar apoio para transformar as sua ideias em novos negcios visveis. Ou elas podem diferenciar-se por potenciar a sua competncia produtiva, mantendo consistentemente altos standarts de fabrico e uma mo-de-obra altamente qualificada. Ou, ento, podem ser regies que se baseiam em criar conexes para redes globais, em que os negcios podem encontrar recursos e parceiros que lhes fazem a ponte para outros mercados. So, todas elas, trs formas de ligao do global ao local: como pensadores (thinkers), ou como fazedores (makers) ou como intermedirios (traders). (Kanter, 1996, p.58) Hoje quer as empresas, quer os cidados mais cosmopolitas, mesmo em indstrias e servios que aproveitem activos locais, podem mover-se e adaptar-se com facilidade. Logo, para uma cidade se manter competitiva face s rivais que concorrem para atrair e reter negcios, alguns standarts mnimos so requeridos. Devem ter um conjunto de instituies de suporte, providenciar infra-estruturas modernas em transportes e telecomunicaes e envolver-se em vrias actividades que criem emprego e um bom ambiente de trabalho. As tendncias globais que afectam positivamente as cidades e regies podem potenciar o desenvolvimento de cadeias de valor, redes e, inclusive, o prprio comrcio internacional, abrindo-lhes mercados globais e libertando-as de estarem prisioneiras dos mercados locais. Coloca-se, no entanto, uma questo: ser que apesar de toda esta emergncia urbana, para alm das grandes cidades, haver lugar nesta era da globalizao para outras cidades de menor dimenso? Segundo Kanter (1996), na economia global h lugar para os mais diversos tipos de cidades. O problema central reside na capacidade de cada uma delas adquirir competncias especficas para desempenharem o seu papel, deste modo cada uma deve posicionar-se consoante as suas competncias. Kanter afirma mesmo que as comunidades precisam tanto de mans como de cola. Tm de atrair um fluxo de recursos externos pessoas e empresas qualificadas e, ao mesmo tempo, precisam de criar meios de coeso social que definam objectivos comuns, criem planos integrados e identifiquem estratgias que beneficiem toda a comunidade. (1996, p.59) Neste contexto de mundo global a autora (1995), como podemos ver na figura 1, refere trs tipos de cidades vencedoras: Cidades de conceitos - Os pensadores (thinkers) especializam-se em conceitos. Este tipo de locais so mans para a massa cinzenta e as indstrias de saber. A competitividade nasce da contnua inovao, da criao de standards mundiais na exportao de conhecimento e de produtos baseados no saber. Os pensadores contam exclusivamente com o domnio em termos de criatividade tecnolgica e de superioridade intelectual, para assegurar uma posio no mundo. A rea de Boston, por
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exemplo, especializou-se em conceitos, ao criar novas ideias e tecnologias que so premiadas a nvel mundial. Cidades laboriosas os fazedores (makers) so particularmente competentes na execuo. Tm qualificaes superiores na rea do fabrico e infra-estruturas que suportam a produo de alto valor acrescentado a baixos custos. Como resultado, os fazedores so locais de atraco para a manufactura de classe mundial. Greenville e Spartamburg na Carolina do Sul so exemplos deste tipo de cidades, com capacidade de atrair empresas a nvel mundial. Cidades de conexes Os intermedirios (traders) especializam-se em conexes. Tiram partido da encruzilhada de culturas e ajudam a concretizar negcios. Miami, com as suas conexes cada vez maiores Amrica Latina e ao mundo, o exemplo mais significativo deste tipo de cidades.
3 Tipos de Cidades Vencedoras

Cidades de Conceitos

Cidades Laboriosas

Cidades de Conexes

Pensadores

Fazedores

Intermedirios

Fonte: Adaptado de Kanter (1995)

Figura 1: Cidades Vencedoras

No fundo, procura-se preservar nas cidades as pessoas qualificadas, fomentando uma cultura que incentive o desenvolvimento de laos com os locais mais prximos, aprendendo com outras partes do mundo, descobrindo novas oportunidades. Esta situao poder potenciar o desenvolvimento das economias das cidades e dos locais e regies onde se situam. Assim Kanter vai muito de encontro ao pensamento de Michael Porter (1995). Para Porter, as indstrias de cada pas so clusters de desenvolvimento localizados em regies bem determinadas. Tal como para Kanter os clusters so locais que funcionam como centros de competncias, desenvolvendo estratgias concorrenciais de captao de recursos escassos.

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1.1.2 - A Vantagem Competitiva das Cidades: Clusters - Porter Os esforos desenvolvidos na revitalizao dos centros urbanos tm-se baseados no modelo social construdo volta das necessidades dos indivduos. J tempo de reconhecer que a revitalizao das cidades requer uma abordagem diferente.
A questo que devamos colocar a de saber como que as empresas localizadas nos centros urbanos, e as oportunidades de emprego que a sua proximidade arrasta, podem proliferar e crescer. possvel criar uma base econmica sustentvel no interior das cidades. Mas s possvel faz-lo do mesmo modo que noutras reas: atravs da iniciativa privada, de projectos lucrativos baseados no interesse individual e na genuna vantagem competitiva e no atravs de apoios artificiais, caridade e subsdios governamentais. (Porter, 1995, p.169-170)

No fundo as empresas sediadas nas cidades devem ser rentveis e estar preparadas para competir escala regional, nacional e mesmo internacional. Estas empresas devem no s ser capazes de servir a comunidade local, mas tambm de exportar bens e servios para a comunidade envolvente, Kotler, Asplund, Rein & Haider (1999) reforam est ideia quando identificam os mercados de exportao como um pblico alvo das cidades. A actividade econmica dentro das cidades potencia-se caso tenham uma vantagem competitiva e ocupem um nicho difcil de reproduzir noutros locais. Desta forma Porter defende que cada local, seja um pas, uma regio, ou uma cidade, tem normalmente um conjunto de caractersticas nico que determina a capacidade competitiva das empresas a estabelecidas. A vantagem competitiva de um local, regio ou cidade no surge normalmente em empresas isoladas mas em clusters de empresas, ou seja em empresas da mesma indstria, ligadas entre si atravs de relaes do tipo cliente/fornecedor (Kotler, Jatusripitak & Maesincee, 1997). Os clusters representam massa crtica de capacidades, informao, relaes e infra-estruturas numa determinada rea. Porter (1990) refere que, se os locais originam clusters, so estes que levam ao desenvolvimento econmico, criando novas capacidades, novas empresas e novas indstrias, isto numa perspectiva de grandes reas geogrficas ou pases. Mas vai mais longe (1995), considerando tal teoria relevante para reas mais pequenas como as cidades. A aplicao desta teoria para as cidades passa por identificar as suas vantagens competitivas e o modo como os negcios aqui localizados podem forar ligaes com economias urbanas e regionais circundantes. Porter concluiu da pesquisa que efectuou nas reas urbanas dos Estados Unidos quatro grandes vantagens das zonas centro das cidades:

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localizao estratgica, procura local, integrao nos clusters regionais e recursos humanos. (1995, p.171-172) H um potencial significativo de expanso da base empresarial nas cidades a partir da vantagem que a localizao gera. Neste sentido, as cidades podero estar interessadas em promover a recolocao de empresas sensveis localizao, empresas que enfrentem problemas de espao ou de processos de outsourcing.
Para Porter, o desenvolvimento das cidades deve assentar numa perspectiva econmica e no social, face ao ambiente actual cada vez mais competitivo. Quer isto dizer, que as cidades e as empresas que as compem devem procurar aproveitar verdadeiras vantagens competitivas, capitaliz-las e difundi-las. As cidades devero atrair empresas cujo know-how e valor tecnolgico seja realmente competitivo, inovador e traga s cidades a perspectiva de captao de outras empresas ou negcios.

Tal como Kanter, tambm Porter defende o estabelecimento de relaes, no somente com a comunidade local, mas igualmente com a comunidade externa. Relativamente aos agentes ou actores do desenvolvimento das cidades, Porter, semelhana de Kotler, Haider & Rein (1993) como veremos, refere o governo (sector pblico) e o sector privado como peas fundamentais para o desenvolvimento das cidades.
O governo deve converter os seus esforos de desenvolvimento e interveno directa na criao de um ambiente favorvel. (...) Para que possa estimular o desenvolvimento econmico, o governo deve reconhecer que faz parte do problema. As suas prioridades actuais vo muitas vezes contra as necessidades das empresas. Ser necessrio repensar polticas e programas num vasto leque de reas. (Porter, 1995, p.192-194)

A proposta de Porter proporciona uma nova abordagem da revitalizao dos centros urbanos. O sector privado, o governo, as cmaras, os residentes e o pblico em geral tm atitudes fortemente enraizadas sobre os locais. Mudar levar tempo e repensar as cidades em termos econmicos e no sociais ser, segundo Porter, desconfortvel.
O sector privado, o Governo e as organizaes comunitrias, todos tm papeis cruciais a desempenharem na revitalizao da economia dos centros das cidades. Empresrios, homens de negcios e investidores devero assumir o papel principal e os activistas da comunidade, os fornecedores de servios sociais e os funcionrios da administrao pblica devero apoi-los. chegada a hora de adoptar uma estratgia economicamente racional e de eliminar os custos intolerveis das abordagens anteriores. (Porter, 1995, p.199)

1.1.3 - Marketing Estratgico dos Lugares Kotler Se considerarmos o marketing como sendo um conjunto de meios que determinada organizao dispe para promover, no s os seus produtos ou servios, mas tambm ela prpria, perante os pblicos pelos quais se
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interessa, porque no pensarmos na sua aplicao a domnios menos tradicionais? A realidade revela que o marketing orienta-se, no s para o consumo e para a actividade empresarial, mas tambm para o domnio social, para as organizaes sem fins lucrativos, para a poltica, desporto e servios pblicos. Qualquer regio necessita de fornecer os produtos locais de uma forma eficiente e acessvel, promover os valores e a imagem, de tal modo que os potenciais utentes interiorizem as vantagens diferenciadoras. neste contexto que surge uma abordagem de marketing, um pouco diferente das abordagens tradicionais: o Marketing dos Lugares. Neste sentido Antunes (2002) refere que a cincia do marketing pode ser aplicada, com sucesso, ao nvel das comunidades regionais. As pequenas cidades podem reforar a sua competitividade e a economia local, identificando as vantagens distintivas e capitalizando-as. Estas vantagens distintivas de uma cidade resultam da soma dos factores que a tornam nica num contexto de competitividade. Assim, Kotler, Haider & Rein (1993) apresentam uma nova abordagem denominada o marketing estratgico de um local, para a revitalizao de aldeias, cidades, regies e pases. O marketing estratgico requer que se trabalhe a comunidade para que ela satisfaa as necessidades dos seus eleitores. O marketing do local bem sucedido quando os contribuintes, cidados trabalhadores e empresas, obtm satisfao da comunidade e quando os seus visitantes, novos negcios e investidores, atingem as suas expectativas. O potencial de um lugar no depende apenas da sua localizao, clima e recursos naturais, mas tambm das suas competncias humanas. Assim, segundo Kotler, et al. (1993, p.20) para que determinado lugar tenha sucesso necessrio identificar um conjunto de aspectos: saber interpretar o meio envolvente que o rodeia; perceber quais as necessidades e quais os comportamentos dos intervenientes; construir uma viso realista de como um lugar pode vir a ser; elaborar um plano que concretize essa viso; construir uma organizao consensual e efectiva; avaliar continuamente as etapas j concretizadas. Como qualquer outro produto, tambm as cidades e regies podem e devem ser vendidas. Hoje em dia, os locais (...) so classificados e avaliados em todas as dimenses possveis: onde iniciar um negcio, onde planear uma reforma, onde criar uma famlia, onde passar umas frias, onde realizar uma conveno ou onde fazer uma refeio. Leva-se tudo em considerao, desde a qualidade de vida at ao charme, a cultura e o ambiente; a procura de um local onde se possa viver, investir
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e visitar uma busca constante do novo e do visitante, um esforo para se afastar do triste e do deprimido!(...) . (Otto, 1996, p.28). O marketing de um local abrange basicamente quatro actividades (Kotler, Asplund, Rein & Haider, 1999, p.25): Elaborar o mix correcto entre as caractersticas da comunidade e os seus servios. Criar incentivos que atraiam, no s os potenciais mas tambm os actuais compradores e utilizadores dos bens e servios desse lugar. Fornecer produtos e servios do lugar de um modo eficiente e acessvel. Promover a identidade e os valores de um lugar, de modo a fazer sobressair as suas vantagens distintivas aos potenciais utilizadores.

Mercados Alvo

Visitantes e Turistas

Factores de Marketing
Infra-estruturas

Negcios e Indstrias

Grupo de planeamento
Cidados Atraces
Plano de Marketing: Diagnstico Viso, Aco

Pessoas

Comunidade empresarial

Governo local

Imagem e Qualidade de Vida

Residentes e Trabalhadores Mercados de Exportao

Fonte: Adaptado de Kotler et al. (Marketing Places Europe, 1999)

Figura 2: Nveis do Marketing dos Lugares

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Habitualmente utilizados no marketing tradicional, tambm o marketing dos lugares est dividido em diferentes nveis. O objectivo da figura 2, mostrar qual o ponto de partida, ou seja, quem so os principais intervenientes no planeamento de uma estratgia de marketing, de modo a que sejam criadas todas as condies para que esta seja posta em aco, levando satisfao das necessidades dos mercados alvo desse lugar. O grupo de planeamento constitudo pelo governo local (normalmente a Cmara Municipal desse lugar) e pela comunidade empresarial a presente, que, juntos, interagem no sentido de percepcionarem quais os meios e formas de colmatarem as necessidades existentes nesse lugar. Aps esse diagnstico, criam linhas de aco que passam, no s pela criao de infra-estruturas para a implementao do seu plano, mas tambm pelo modo como querem divulgar a imagem da cidade via atraces e pessoas. Deste modo podero proporcionar uma melhor qualidade de vida aos residentes e futuros residentes, criar plos de atraco aos visitantes e captar mais investimento em negcios e indstrias, e ainda favorecer a exportao de bens e servios. Isto porque, so estes os seus pblicos-alvo. Assim, quem so ento os mercados alvo de um lugar? Qualquer lugar tem como objectivo desenvolver-se, mas dentro de determinados parmetros. Interessa distinguir trs grupos: Os que interessam atrair, aqueles que so aceitveis e os que so indesejveis (Kotler et al., 1993, p.22). Dentro do grupo que interessa a qualquer lugar atrair, podemos destacar quatro mercados distintos referidos na figura 2. Na figura 3 seguinte feita uma representao mais detalhada desses mesmos mercados. O desenvolvimento de uma poltica de marketing de um determinado lugar tem quatro importantes mercados alvo. Acima de tudo, os residentes e trabalhadores, os chamados filhos da terra, uma vez que para este grupo de pessoas que existe uma junta de freguesia ou um concelho, so eles a razo da existncia de uma Cmara Municipal. No sentido de melhorar a qualidade de vida da comunidade e projectar um lugar em termos econmicos, necessrio saber captar investimentos e proporcionar condies para que seja um lugar aprazvel implementao de novos negcios e indstrias. Alm de se criarem estas dinmicas econmicas internas, h que projectar esse dinamismo para o exterior, de modo a se gerarem vantagens competitivas, no s no mercado nacional mas tambm no mercado internacional.

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1. VISITANTES E TURISTAS Visitantes de negcios (participando em feiras e reunies, vindo comprar e vender) Visitantes que no esto em negcios (turistas e viajantes)

3. NEGCIOS E INDSTRIAS Indstria Pesada Indstria Ligeira

Quatro Mercados-Alvo Principais

2. RESIDENTES E TRABALHADORES Profissionais Liberais Trabalhadores especializados Investidores Trabalhadores no especializados

4. MERCADOS DE EXPORTAO Outras localidades dentro dos mercados locais Mercados internacionais

Fonte: Adaptado de Kotler et al. (1993)

Figura 3: Os Mercados-Alvo Principais

Toda esta dinmica leva procura de um outro mercado-alvo: os visitantes e turistas. Deve haver uma preocupao em criar condies para receber as pessoas de fora, quer aquelas que se desloquem em negcios, quer apenas por lazer. Correia (2003) introduz um elemento novo, o desenho das cidades como determinante da atractividade, refere que as cidades esto em competio entre si, as boas cidades vo vencer esta competio, as ms vo perder porque perdero as empresas, os habitantes e o turismo. As cidades grandes, mdias ou pequenas para sobreviverem tm de ser boas e o desenho das mesmas crucial. Em resumo, podem referir-se quatro aspectos que um lugar necessita de possuir para que se desenvolva uma boa poltica de marketing (Kotler et al., 1993): Assegurar a satisfao dos cidados, investidores e visitantes atravs do fornecimento dos servios e infra-estruturas bsicas;
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Criar novas atraces que melhorem a qualidade de vida das pessoas residentes, e que mantenham as empresas existentes; Comunicar o seu estilo de vida e melhorias ocorridas atravs de uma imagem vigorosa e um programa de comunicao; Os cidados e as empresas devem ajudar na criao de uma imagem hospitaleira e entusistica, de modo a atrair novas empresas, investimentos e visitantes para esse lugar. Um outro elemento fundamental no modelo de Kotler et al. so os actores, aqueles que desenvolvem a estratgia de marketing com o objectivo de satisfazer os pblico-alvo das cidades. As instituies pblicas tm um papel fundamental no mundo actual dos negcios, criando infra-estruturas fsicas e sociais, polticas, fiscais e monetrias, polticas de investimento, polticas de industrializao e de trocas, entre outras. As polticas governamentais tm o efeito de encorajar (ou desencorajar) o crescimento, no s nacional, como tambm pessoal, introduzindo medidas que levam as pessoas a investir, a poupar, a consumir, a trabalhar ou, simplesmente, a descansar. O seu objectivo dever ser o de assegurar que os incentivos criados maximizem o crescimento econmico do pas. Primeiro que tudo, os Governos tm que criar polticas de investimento nacionais (nomeadamente investimento local). A seguir, devero conduzir as polticas industriais nacionais no sentido de gerar competitividade nos mercados. Para que todo este processo funcione, necessrio que os gastos pblicos sejam canalizados em infra-estruturas adequadas (os denominados investimentos pblicos) e em despesas sociais (educao, sade, cultura), de modo a criar uma estabilidade macro-econmica slida. As Cmaras Municipais desempenham um papel fundamental em todo este processo, servindo de intermedirias entre os potenciais investidores e os vrios servios municipais, como se pode observar pela figura seguinte.

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Actores Locais
Actores do Sector Pblico
Presidente da Cmara Pelouro de planeamento urbanstico Pelouro do comrcio e indstria Centro de Turismo Administrador das infra-estruturas (transportes, saneamento, gua, educao, electricidade, etc.)

Actores do Sector Privado

Associaes empresariais e profissionais Instituies financeiras Agentes imobilirios Indstria hoteleira e turismo Sindicatos Arquitectos Companhia de transporte (taxis) Media (Jornais, radio, TV)

Marketing das Cidades Os Actores Principais

Actores Regionais
Governador Civil Comisso de Desenvolvimento

Actores Nacionais e Internacionais

Governo Central Comunidade Europeia

Fonte: Adaptado de Kotler et al. (1999)

Figura 4: Os Principais Actores no Marketing das Cidades

Assim, no cabe apenas ao sector pblico tomar a iniciativa de desenvolvimento duma regio ou cidade, mas tambm ao sector privado que aparece como agente dinamizador e impulsionador desta aco. Acselrad (1999) ao debate sobre desenvolvimento das cidades associa a noo de sustentabilidade das cidades, tendo origem nas articulaes das polticas pelas quais um conjunto de actores envolvidos na gesto do espao urbano procuram dar legitimidade s suas perspectivas, evidenciando a compatibilidade das mesmas com os propsitos de dar durabilidade ao desenvolvimento. No se pode deixar de associar noo de sustentabilidade urbana a estratgias de implementao da metfora cidade-empresa, que projectam na cidade sustentvel alguns dos supostos atributos de atractividade de investimentos no contexto de competio global. Conduzir as cidades
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para um futuro sustentvel significa neste caso promover a produtividade no uso dos recursos e fortalecer as vantagens competitivas (Acselrad citando Durazo, 1997). 1.2 - A Envolvente das Cidades A envolvente de marketing consiste nos actores e foras externas que afectam a capacidade de desenvolvimento e manuteno de transaes bem sucedidas da empresa com os seus clientes alvo. A envolvente de marketing constituda pelas envolventes micro e macro. A micro envolvente consiste nos actores e nas foras, prximos da empresa, que afectam a capacidade de servir os clientes, a prpria empresa, os canais de marketing e um leque abrangente de pblicos. A macro envolvente consiste nas grandes foras sociais que afectam a totalidade da micro envolvente (Kotler, Bowen e Makens, 1999, p.104) A sobrevivncia de qualquer empresa ou organizao depende, em primeiro lugar da sua capacidade de interaco com o meio envolvente, j que a permanente evoluo dos mercados e das indstrias gera mltiplas oportunidades e ameaas potenciais a que as organizaes tm de saber dar respostas. Em particular a envolvente contextual (macro envolvente) condiciona o desenvolvimento a longo prazo e no passvel de ser alterada no curto prazo. (Freire, 1998, p.66) Tambm as cidades dependem da capacidade que os seus actores tm de saber interpretar e interagir com as variveis da envolvente que condicionam o seu desempenho e o seu desenvolvimento. Esto includas nesta envolvente os seguintes contextos: Contexto econmico determina as trocas de bens e servios, dinheiro e informao na sociedade. Neste contexto as principais variveis so o PIB, Tx. Inflao, Tx. de juro, Tx. de cmbio, Tx. de desemprego, Balana comercial, Custos energticos e Tx. de poupana. Contexto scio-cultural reflecte os valores, costumes e tradies da sociedade, inclui os estilos de vida, valores sociais, taxa de natalidade, estrutura etria, taxa de analfabetismo, distribuio geogrfica, nvel educacional e composio tnica. Contexto poltico-legal condiciona a alocao de poder e determina o enquadramento legal da sociedade. Incluem-se aqui as variveis estabilidade poltica, poltica econmica, enquadramento legal, legislao laboral, restries ao comrcio, leis antimonoplio e lobbying. Contexto tecnolgico expressa o progresso tcnico da sociedade e pode-se avaliar atravs de inovaes tecnolgicas, inovaes de processo, proteco de patentes, incentivos do governo e normas de qualidade. (Freire, 1998)

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Kotler et al. (1993), tentam mostrar como o planeamento estratgico de marketing pode ajudar a preparar os lugares para lidar com um futuro incerto. Porque medida que um lugar comea a perder a sua atractividade so libertas as foras que pioram a situao. Uma empresa pode falhar ou sair de um determinado mercado devido m gesto, s fracas infra-estruturas comunitrias, ao incio de uma recesso geral ou busca de custos menores em outros lugares acentuando os problemas da cidade que abandona. Os lugares, referem Kotler et al. (1993), tambm so afectados por foras importantes de ambiente externo que esto fora do seu controlo. Estas, afectam o equilbrio econmico das comunidades e so provocadas por rpidas mudanas tecnolgicas, concorrncia mundial e mudanas no poder poltico. Os avanos tecnolgicos, desencadeiam as mudanas mais potentes na forma das pessoas viverem, trabalharem, viajarem e se comunicarem. A Amrica do sculo XIX era uma economia agrcola que operava basicamente com poder humano e mecnico rudimentar. A Amrica do sculo XX tornou-se numa economia de produo que opera com poder mecnico e elctrico sofisticado. No sculo XXI os Estados Unidos prev-se que sejam uma sociedade de conhecimento e servios que operar basicamente com poder electrnico e de novas tecnologias de informao. Na nossa economia mundial, todas as localidades precisam de concorrer com outras para obter vantagens econmicas. Muitas comunidades lanam projectos para atrarem empresas e filiais, investimento, turistas, congressistas, equipas desportivas, de forma a incrementar mais emprego, lucros, comrcio, investimento e crescimento. Os locais no so mais que simples cenrios para as actividades comerciais. Em vez disso, cada comunidade tem de se transformar em vendedora de bens e servios, uma promotora dos seus produtos e do valor do seu local. Os locais so na verdade produtos cujos valores e identidades devem ser planeados e promovidos. Aqueles que no conseguem fazer uma boa promoo de si mesmos, correm o risco da estagnao econmica e do declnio. Portanto, s antigas realidades dos ciclos de negcios, juntam-se agora, as novas realidades das presses da concorrncia mundial. Verifica-se aqui uma aproximao da anlise de Kotler e a teoria da globalizao de Kanter. Inclusivamente Kotler et al. (1993) fazem referncia a Kanter (1983) para evidenciar as caractersticas da antiga e nova economia. Os avanos tecnolgicos e a concorrncia mundial, deram margem a vrios debates em todos os nveis de governo quanto ao papel adequado da interveno estatal em locais e indstrias com problemas. Os
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deslocamentos e mudanas de mercado ocorrem a uma velocidade muito maior do que a capacidade de resposta do governo. A universalizao constante dos mercados, criou pelo menos trs posicionamentos diferentes quanto ao papel do governo: os proteccionistas, os activistas do governo e os defensores do livre comrcio. O facto mais importante que as localidades foram extremamente afectadas por foras externas, ligadas a tecnologias que se modificam com rapidez, concorrncia mundial e mudanas inter-governamentais. As comunidades precisam no s de responder adequadamente a essas ameaas, mas necessitam tambm de prever a sua ocorrncia com mais eficcia. 1.3 - Os Factores de Marketing De salientar que a poltica de produto geralmente a componente principal de marketing, porque muito difcil fazer bom marketing com um mau produto, i.e., um produto que no corresponda s expectativas dos consumidores. Outro aspecto muito importante que a varivel produto normalmente a que implica mais investimentos e que erros aqui so muito caros e difceis de corrigir. (Lindon, Lendrevie, Rodrigues & Dionsio, 2000, p.183) Neste sentido, e como j foi referido a cidade o nosso produto, e os factores de marketing so os aspectos da cidade que podem ser divulgados para a comunicarem e para atrair os mercados-alvo. Os locais dependem cada vez mais de quatro estratgias para atrair visitantes e moradores, para criar a sua base industrial e para aumentar as exportaes, que so: o marketing de imagem, de atraces, de infraestruturas e de pessoas (ver figura 4). 1.3.1 - Marketing de Imagem Numa estratgia de imagem, a cidade contrata uma agncia de publicidade ou de relaes pblicas para identificar, desenvolver e divulgar uma imagem positiva e slida de si mesma. Esta normalmente a mais barata das quatro por s se estar a investir em comunicao. A imagem de um pas ou de uma cidade a percepo que tm os consumidores directos ou indirectos, actuais ou potenciais de um pas ou cidade. (Valls, 1992) Os custos e a eficcia da estratgia de imagem dependem dos verdadeiros atributos do local e da imagem actual. Kotler et al. (1999) referem que uma cidade pode encontrar a sua estratgia em seis situaes de imagem:

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Imagem positiva: Algumas cidades tm partida uma conotao positiva. Embora possam ter defeitos e no atraiam todos, so reconhecidas por uma parte do mercado. O que esta parte exige que a imagem positiva seja ampliada e divulgada a mais grupos-alvo. Imagem pobre: So cidades que no so muito conhecidas porque so pequenas, no tm atraces ou no fazem publicidade. Se quiserem mais notoriedade, precisam de criar algumas actividades e promov-las. Por outro lado uma cidade pode por opo no fazer divulgao por no querer ser invadida por turistas, e desta forma limitar o conhecimento pblico. Imagem negativa: H cidades que tm o estigma de uma imagem negativa, i.e., uma cidade com muita pobreza, ou com crime. Estas querem evitar a divulgao de uma imagem baseada nestes aspectos negativos. Uma cidade deste tipo s consegue divulgar e atingir uma imagem positiva se as condies originais se alterarem. Imagem mista: A maioria das cidades tm uma mistura de elementos positivos e negativos associados sua imagem. Neste caso, na sua divulgao, enfatizam-se os aspectos positivos e evitam-se os negativos. Imagem contraditria: Algumas cidades transmitem imagens contraditrias, i.e., existem diferentes perspectivas da mesma cidade. Neste caso, o desafio da estratgia salientar o positivo de forma a que o pblico-alvo pare de acreditar na imagem oposto que no verdadeira. Imagem demasiadamente atraente: Algumas cidades sentem os efeitos negativos por terem uma imagem muito positiva, porque tornamse muito atractivas e concomitantemente se forem muito divulgadas podem ser destrudas. Neste caso, e se efectivamente houver perigo de invaso e destruio dos aspectos positivos, estas cidades podem optar por no divulgarem ou inclusivamente divulgarem aspectos negativos como forma de dissuaso de novos visitantes ou investidores. A imagem em marketing, no caso de uma cidade no fcil de ser elaborada ou mudada. Antunes (2002) defende que no contexto do marketing das cidades compete aos lderes e dirigentes (actores do marketing) persuadir potenciais turistas, residentes e parceiros de negcios (empresas e investidores), de que a cidade nica (vantagens distintivas) de um modo que seja relevante para estes. Os actores do marketing das cidades tm de perceber e identificar as necessidades e desejos destes pblicos alvo e de serem capazes de identificar aspectos positivos presentes na oferta de valor das cidades. Para que o marketing de imagem funcione, as vantagens distintivas da oferta global da cidade tm de ser eficazmente comunicadas e promovidas junto dos pblicos alvo actuais e potenciais.

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Cada cidade nica porque tem atributos nicos, seja um recurso natural, uma localizao privilegiada, uma paisagem magnfica, um patrimnio rico ou um clima excepcional. Qualquer destes factores isoladamente ou em conjunto podem constituir importantes fontes de diferenciao, com base nas quais deve ser definida a imagem da cidade e elaborada uma correcta estratgia de marketing para a sua divulgao. (Antunes, 2002) Neste contexto Rowe & McGuirk (2002) analisam a importncia do desporto na imagem de uma cidade, em especial em reas no metropolitanas. O desporto um motor de desenvolvimento e progresso cvicos e triunfo sobre a adversidade. O desporto gera tambm actividade econmica, nomeadamente no sector dos servios. A personalidade da marca da cidade est tambm muito interligada ao desporto, pois a partir deste identificam-se o sucesso e interesses da(s) equipas(s) que promovem a cidade. A ligao do desporto a ndices de sade pblica, e a sua melhoria intrnseca, tambm abordada por estes autores. A eficcia de uma boa imagem est assim condicionada por alguns critrios (Martins, 2003): Ser coerente com a realidade do local Ser credvel, i.e., aceite pelo seu pblico-alvo Ser simples, deve evitar a confuso de querer promover muitos benefcios ao mesmo tempo (USP Unique Selling Proposition2) Ser suficientemente apelativa Ser distinta 1.3.2 - Atraces Melhorar a imagem no suficiente para garantir a prosperidade de uma cidade, necessrio desenvolver caractersticas especiais para satisfazer os moradores e atrair pessoas de fora. (Kotler et al., 1993, p.37) H cidades que possuem atraces naturais (Rio de Janeiro), outras beneficiam de uma extraordinria herana de edifcios histricos (Atenas) e h ainda aquelas que investem na construo de monumentos famosos como a Torre Eiffel em Paris, o Empire State Building de Nova Iorque ou o Taj Mahal da ndia. Outras atraces frequentemente propostas so centros de convenes, centros comerciais convencionais ou com ruas ao ar livre, museus e centros de entretenimento. (Kotler et al., 1993, p.39)

Princpio dominante na filosofia publicitria americana desde os anos 30, em que a promessa de venda tem de ser nica e ser forte (Rossiter Reeves) 26

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1.3.3 - Infra-estruturas Por si s a imagem e as atraces podem no dar uma resposta completa ao desenvolvimento de uma cidade, no cobrem as suas deficincias. Uma cidade tem de ter e conseguir oferecer determinadas infra-estruturas bsicas, i.e., bons meios de transporte, energia barata, escolas com educao de qualidade, segurana, normas urbansticas, espaos recreativos, bons hotis e restaurantes. (Kotler et al., 1993, p.39) 1.3.4 - Pessoas A quarta estratgia de marketing traduz-se na capacidade de uma cidade vender a imagem da sua populao, e isto pode ser feito de diferentes formas: a hospitalidade, determinados talentos ou mo-de-obra barata. Ao seleccionar os mercados-alvo uma cidade necessita de ter em considerao a maneira como o carcter dos seus habitantes sentido pelos outros. A imagem transmitida pela populao afecta os interesses de potenciais mercados-alvo. As cidades devem estimular os muncipes a serem amveis e a preocuparem-se com os visitantes e os novos moradores. (Kotler et al., 1993, p.40) Portugal chegou a fazer uma campanha nacional, aquando da realizao da Expo 98, sensibilizando os portugueses das suas caractersticas hospitaleiras e de povo amigo de receber os seus visitantes. Portugal Voltou novamente apelar ao envolvimento de todos para a realizao do Euro 2004, revelando a importncia das pessoas na estratgia de divulgao do pas. Kotler et al. (1999) referem que a varivel pessoas como factor de marketing pode assentar em 5 diferentes exemplos possveis: Pessoas famosas Lideres locais entusisticos Pessoas competentes Pessoas com perfil empreendedor Pessoas que se mudaram para a cidade (fenmeno sigam-me). O ideal seria um local poder definir primeiro as infra-estruturas, acrescentar atraces, estimular a hospitalidade dos seus habitantes e posteriormente divulgaria uma imagem diferenciada. Garofoli (2002) examina histrias de sucesso de desenvolvimento local e chega concluso que este se baseia na produo de recursos e conhecimentos especficos, conjuntamente com uma aprendizagem colectiva. A criao de vantagens competitivas dinmicas um factor crucial para um desenvolvimento regional continuado. Este autor

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argumenta tambm que a auto-estrada do desenvolvimento regional na Europa se deve basear na qualidade de produtos e na inovao. 1.4 - Os Actores do Marketing das Cidades O desafio dos actores de marketing de um local entender as necessidades, percepes, preferncias e os recursos dos compradores-alvo antes de desenvolver um plano de marketing. (Kotler et al., 1993, p.45) Quem implementa num local as actividades de marketing (estratgias) para os mercados-alvo so um conjunto de pessoas e organizaes que designamos como actores posicionados a nvel local, regional, nacional e internacional (ver figura 4). Nesta anlise vamo-nos concentrar nos actores locais onde se pode distinguir o sector pblico e privado (figura 5).

Actores Locais
Actores do Sector Pblico
Presidente da Cmara Pelouro de planeamento urbanstico Pelouro do comrcio e indstria Centro de Turismo Administrador das infra-estruturas (transportes, saneamento, gua, educao, electricidade, etc.)

Actores do Sector Privado

Residentes Associaes empresariais e profissionais Instituies financeiras Agentes imobilirios Indstria hoteleira e turismo Sindicatos Arquitectos Companhia de transporte (taxis) Media (Jornais, radio, TV)

Figura 5: Actores Locais de Uma Cidade

Em geral as actividades de marketing de uma cidade so da responsabilidade dos polticos, no entanto as presses sobre eles exercidas so feitas por parte do sector privado. H claramente um agente que responsabilizado quando o desenvolvimento de uma cidade est em causa, o Presidente da Cmara Municipal. Contudo, as mudanas no so realizadas isoladamente por um presidente. Ele ser o lder, idealizando com o seu staff possveis projectos e tentando conseguir o apoio e o envolvimento do sector privado, cuja participao fundamental. (Kotler et al., 1993, p.41)

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Nalguns casos como referem Kotler et al. a liderana pode surgir do sector privado. A titulo de exemplo na ilha Curao foram pessoas do sector privado que implementaram um processo de revitalizao, liderado por Eduardo Halabi um rico proprietrio de imveis e de restaurantes que conseguiu atar duas grandes cadeias de hotis para a ilha. Tambm Porter (1995) enfatiza a necessidade do sector privado assumir protagonismo no desenvolvimento das cidades. O verdadeiro desafio coordenar todos os grupos de interesses do sector pblico e privado num grupo de trabalho coeso que concorde com os objectivos a serem alcanados e os meios para os atingir. (Kotler et al., 1993, p.42) 1.5 A Anlise do Marketing das Cidades SWOT Uma vez alinhados os factores crticos de sucesso (que neste caso poderemos considerar os factores de marketing) com as competncias centrais torna-se necessrio fazer a sua adequao estratgica totalidade do enquadramento interno e externo da organizao (a cidade). Neste sentido usual relacionar os pontos fortes e fracos da empresa com as principais tendncias do meio envolvente, com o objectivo de gerar alternativas para lidar com as oportunidades e ameaas identificadas. (Freire, 1998, p.143) A anlise da situao precede o processo de formulao estratgica e requer que os gestores encontrem a resposta estratgica aps anlise interna e externa da organizao. (Wheelen & Hunger, 1995, p.142) O modelo de referncia deste raciocnio conhecido como a anlise SWOT (Strengts: foras ou pontos fortes, Weaknesses: fraquezas ou pontos fracos, Opportunities: oportunidades e Threats: ameaas). A evoluo do meio envolvente reflecte-se continuamente em novas tendncias, que por definio representam oportunidades para as empresas (cidades) que as souberem aproveitar. A questo-chave no identificar a natureza do impacto da tendncia, mas sim perceber como a tendncia pode ser explorada pela empresa (cidade) em benefcio prprio (neste caso tornando os factores de marketing mais atraentes para os seus mercados-alvo). Em princpio as empresas (cidades) dotadas de maiores recursos e competncias conseguem tirar partido de mais oportunidades que as empresas mais fracas. Quem gere no se deve limitar a actuar passivamente em funo das tendncias identificadas, deve sobretudo reforar as competncias das empresas (cidades) tornando assim aparentes ameaas em novas oportunidades. (Freire, 1998, p.143) As localidades devem fazer o que as organizaes comerciais tm feito h vrios anos, ou seja, o planeamento estratgico de marketing. O
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planeamento estratgico de marketing parte do princpio que o futuro incerto e o desafio de uma cidade conseguir planear-se como um sistema em actividade, que pode assimilar choques e adaptar-se rpida e eficientemente a novos desenvolvimentos e a novas oportunidades. O objectivo preparar planos e aces que integrem os objectivos e recursos com as oportunidades. (Kotler et al., 1993, p.86) O primeiro passo quando se pretende traar uma estratgia para o futuro de uma cidade entender correctamente como uma cidade no presente e porque o . Para tal necessrio proceder a uma anlise sistemtica das suas caractersticas econmicas/demogrficas classificando-as em pontos fortes e fracos para competir e associ-los a ameaas e oportunidades. (Kotler et al., 1993, p.81) Numa cidade importante identificar quais das suas caractersticas representam pontos fortes e fracos, em relao aos seus mercados-alvo. Esta anlise diz respeito parte interna. Enquanto que a identificao das oportunidades e ameaas resulta da anlise externa. Desta forma, Kotler et al. (1993) referem que a avaliao de um local deve ser feita atravs de uma auditoria, isto , uma anlise sistemtica das caractersticas de um local, classificando-as em pontos fortes e fracos assim como oportunidades e ameaas, permitindo uma melhor definio das orientaes estratgicas a implementar. 1.6 Viso, Misso, Objectivos e Estratgias Como resultado da elaborao de uma anlise SWOT e dos problemas obtemos um quadro abrangente da situao de uma cidade, preciso clarificar os projectos em termos de prioridades e investir naqueles que so envolvidos pelas restries do oramento local. A formulao da estratgia tem origem na conjugao das anlises do meio envolvente e das competncias internas da organizao. A partir da viso do seu intento estratgico futuro so definidas a misso, os objectivos e a estratgia da empresa (cidades). Desta forma importante assegurar que os vrios elementos que integram a estratgia da empresa (cidade) so consistentes entre si, para garantir a uniformidade da actuao no mercado. Neste sentido, conveniente verificar em que medida a misso, os objectivos e a estratgia formam uma sequncia lgica de raciocnio estratgico e esto enquadrados na viso global da empresa (cidade). (Freire, 1998, p.169) 1.6.1 - Viso A viso de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenes e aspiraes para o futuro, sem especificar como
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devem ser atingidos. Desta forma, a viso tem um papel essencialmente motivador, procurando tirar dos membros da organizao o mximo partido das suas capacidades. Na maior parte das empresas a viso partilhada no est escrita, apenas reflecte os ideais dos seus lderes. O mesmo se passa numa cidade. A elaborao de uma viso requer que os planeadores solicitem informaes aos cidados a respeito de como gostariam de ver a sua cidade daqui a 10 ou 20 anos, porque criar perspectivas ou vises alternativas mais do que escolher entre caminhos possveis de crescimento. Uma viso, numa cidade, pode ser posicionar-se face a um assunto. (Kotler et al., 1993) 1.6.2 - Misso A explicitao de uma viso d geralmente origem misso da empresa, uma declarao escrita que procura traduzir as ideias e orientaes globais da organizao para o futuro. A criao de uma misso visa, em ltima anlise, difundir o esprito da empresa por todos os membros e congregar esforos para a prossecuo dos objectivos gerais. Na medida do possvel, a misso deve ter um carcter simultaneamente estratgico e operacional. A vertente estratgica focaliza as energias da empresa (cidade) para o sucesso a longo prazo. A vertente operacional concretiza as aces de curto prazo. As organizaes devem pois compreender que a misso representa a estrutura do edifcio estratgico que sustenta o seu desenvolvimento futuro. por isso importante que a misso seja explcita, clara e bem difundida por toda a organizao, para assegurar que os esforos colectivos contribuem de facto para a melhoria da posio competitiva da empresa (cidade). (Freire 1998, p.173) 1.6.3 - Objectivos Em sintonia com a misso definida, os actores da cidade devem estabelecer um conjunto de objectivos concretos para nortear a sua actividade. Idealmente os objectivos de uma empresa devem ser fixados de maneira a incentivar os membros da organizao a expandir as suas competncias para nveis mais elevados. No entanto, isto no significa que as metas devam ser inatingveis, apenas reflecte o papel inspirador que os objectivos podem ter no desenvolvimento do potencial dos recursos humanos. (Freire, 1998, p.174)

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Naturalmente, nem todos objectivos so igualmente importantes e relevantes. Os objectivos que promovem o reforo das competncias centrais de uma cidade nos factores crticos de sucesso do seu negcio (cidade) so os objectivos estratgicos. Os objectivos constituem pois, uma extenso da misso, e ao definir objectivos estratgicos e no-estratgicos devidamente quantificados e enquadrados no tempo, torna-se possvel verificar se a organizao est a evoluir na direco certa. (Freire,1998, p.178) Tambm numa cidade, depois de definida a misso, Kotler et al. (1999) referem que tm de ser estabelecidos objectivos e metas especficas. Os objectivos so afirmaes referentes ao que um local quer atingir enquanto que as metas acrescentam magnitudes e estabelecem prazos. 1.6.4 - Estratgia Uma vez seleccionados os objectivos, necessrio delinear uma estratgia empresarial para os alcanar. As empresas que se limitam a procurar atingir as metas desejadas sem definir qual o caminho a seguir correm o risco de desperdiar recursos ou seguir alternativas erradas. Tambm quando pensamos numa cidade, depois de definida a viso, a misso e os objectivos devemos passar identificao e escolha das estratgias para alcanar as metas. Para cada estratgia necessrio saber que vantagens temos que indiciem se seremos bem sucedidos nessa estratgia e se temos os recursos para a implementar com sucesso. importante referir que a definio da estratgia de marketing para melhorar uma cidade no significa somente promov-la. Isto encarar o papel do marketing somente como promoo, ironicamente um dos aspectos menos importante segundo Kotler, porque a promoo por si s no ajuda uma cidade com problemas. Assim na definio da estratgia e se pensarmos como podemos vender uma cidade devemos primeiro saber que aspectos, dentro dos factores de marketing, satisfazem as necessidades dos seus mercadosalvo. (Kotler et al., 1993) Matson (1994) aborda tambm este tema sob a perspectiva da utilizao de tcnicas de marketing do consumidor ao marketing das cidades. Este autor identifica seis foras de impacto nas cidades ou outros palcos do sector pblico, que podem determinar o sucesso de uma cidade: abrandamento do investimento de capital, empresas cada vez mais sofisticadas, novas cidades / novos mercados regionais, presso nas comunidades para atingir bons nveis de performance, vantagens oferecidas a empresas seleccionadas para se estabelecerem numa dada
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rea geogrfica, proliferao dos produtos e dificuldade na sua diferenciao. Matson afirma que tal como as multinacionais Coca-cola e Pepsi ultrapassaram estas foras, o sector pblico tambm ter de o fazer. Para sobreviver e ser prspero em ambientes cada vez mais competitivos necessrio examinar cinco passos essenciais que so mencionados: 1. Cidades e outras organizaes do sector pblico tero de desenvolver solues orientadas para os seus mercados e pblicos alvo segundo as regras bsicas da segmentao. 2. H uma necessidade premente de ter uma orientao de longo prazo pensando no tempo de vida dos clientes / utentes ao estabelecer e vender os programas afectos qualidade de vida desses mesmos clientes / utentes. necessrio o estabelecimento e o fomento de relaes de longo prazo entre os clientes e a sua empresa (cidade). 3. As vantagens da implementao da database marketing devem ser consideradas. Esta tcnica usada para obter todo o tipo de informao de marketing de carcter demogrfico, sociolgico, psicogrfico. 4. A empresa (cidade) ter de se concentrar no desenvolvimento das suas capacidades competitivas e nas estratgias associadas a estas mesmas capacidades; 5. De uma forma proactiva a empresa (cidade) deve procurar formas intensivas de colaborao (partnerships) entre empresas e organizaes pblicas. Em suma, estas so algumas sugestes dadas por Matson ao estabelecer o paralelismo entre as tcnicas de marketing do consumidor utilizadas com sucesso pelas multinacionais Coca-cola e Pepsi e as cidades que pretendem prosperar adoptando formas inovadoras de reter e aumentar a populao que as escolhe. Baerenholdt & Aarsaether (2002) tm como tema de investigao a anlise da interseco dos factores sociais e espaciais no desenvolvimento regional e local. O artigo introduz um conceito novo na definio das estratgias. Estas estratgias incluem trs dimenses importantes para o desenvolvimento regional: inovao, estabelecimento e desenvolvimento de redes de cooperao, e a formao de uma identidade. Poucas comunidades reagem crise elaborando um srio planeamento estratgico voltado para o mercado. Kotler et al. (1993) referem que algumas nomeiam uma comisso de alto nvel de cidados pblicos e privados que avaliam os problemas e as suas causas, analisando as oportunidades actuais e futuras do local e criam uma viso a longo prazo, do que a comunidade pode vir a ser e a conseguir. Eles admitem que a comunidade um centro de exportao e importao. A sua sobrevivncia depende do facto de se descobrir o que ela capaz de
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produzir e exportar, ganhando o suficiente para adquirir os produtos e servios que precisa de importar de outros lugares. O desafio do marketing das cidades o de fortalecer a capacidade de as comunidades e regies se adaptarem ao mercado mutante aproveitando oportunidades e mantendo a sua vitalidade. Isto depende tambm da capacidade de implementao da estratgia. Assim Kotler et al. (1999) defendem que as cidades devem desenvolver a capacidade de definir estratgias e a capacidade de as implementar. Da conjugao destas duas capacidades identificam quatro tipos de lugares como podemos ver na figura 6.

alta

Frustradas

Expansionistas

Capacidade estratgica

Perdedoras

Jogadoras

baixa

alta

Capacidade de implementao

Fonte: Adaptado de kotler et al. (1999, p.123)

Figura 6: Tipo de Cidades em Funo das Capacidades

As cidades frustradas so as que tm capacidade em pensar estrategicamente mas so fracas na implementao, vm muitas vezes os seus planos frustrados. As cidades perdedoras no tm capacidade de pensar a longo prazo, muitas cidades tm esta caracterstica vivendo de subsdios ou de aces compensatrias. As cidades jogadoras arriscam porque embora no tenham capacidade estratgica so boas na implementao, normalmente so muito trabalhadoras, algumas tm sucesso a curto prazo, e resolveriam o seu problema implementando o planeamento estratgico. As cidades expansionistas so boas a fazer o planeamento estratgico e a fazer a sua implementao. Na maioria dos caso so cidades liderantes.
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1.7 Os Mercados-Alvo do Marketing das Cidades Tambm os locais competem entre si para atrair mais turistas, mais negcios e mais investimentos. O marketing de lugares tornou-se uma actividades econmica importante e geradora de riquezas locais. Segundo Kotler et al. (1999), o marketing dos lugares deve ter em conta, de forma diferente, trs grupos pessoas e negcios: pessoas e negcios que vale a pena cativar pessoas e negcios aceitveis mas que no precisam ser especificamente visados pessoas e negcios que devem ser evitados ou no incentivados (ex. traficantes de droga, prostitutas) Quando uma cidade quer cativar uma categoria de pessoas e negcios, como por exemplo os turistas, precisa de definir cuidadosamente a estratgia de marketing para atingir os seus objectivos. Podemos referir quatro grandes mercados-alvo (ver figura 5): Visitantes e turistas Residentes e trabalhadores Negcios e indstrias Mercados de exportao 1.7.1 Visitantes e Turistas O mercado de visitantes constitudo por dois grupos distintos: os visitantes a negcios e os que no esto a negcios. Para os actores do marketing das cidades importante encontrar uma resposta adequada para estes dois mercados distintos. Os visitantes a negcios vo a uma cidade participar numa reunio ou conveno, para avaliar uma cidade, para comprar ou vender alguma coisa. Nos visitantes que no esto a negcios incluem-se os turistas que pretendem conhecer determinada cidade e tambm aqueles que pretendem visitar familiares ou amigos. Kotler et al. (1999) acrescentam ainda que, dentro destes dois grupos, h variados e importantes sub-segmentos alvo cujas necessidades devem ser cuidadosamente hierarquizadas. Todas as pessoas que visitam um local necessitam de alimentao, estadia e muitas vezes gastam tambm na compra de produtos locais e outros bens ou servios. Todos estes gastos tm um factor multiplicador no emprego e na receita gerada pelos negcios. Estes visitantes supostamente gastam mais num local do que o custo em que se incorre por lhes fornecer os bens e os servios. Assim uma cidade, do ponto de vista de consumo realizado, deveria tentar atrair os visitantes que gastam mais por dia e ficam o maior perodo de tempo.
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Uma cidade precisa de elaborar um conjunto de objectivos e estratgias em relao aos visitantes, em vez de promov-los ao acaso. Uma vez definido o perfil dos visitantes, a cidade deve tambm definir a afluncia mdia de visitantes para se poder dotar das infra-estruturas adequadas a este objectivo. (Kotler et al., 1993) 1.7.2 - Residentes e Trabalhadores Um segundo mercado-alvo importante para os locais so os seus residentes e trabalhadores. Quando as cidades querem atrair este mercado-alvo, precisam de desenvolver os incentivos adequados ao nvel das infra-estruturas bsicas e dos factores de marketing que fixem os residentes. Uma cidade aprazvel para quem mora torna-se atractiva para potenciais residentes e os outros pblicos. Kotler et al. (1999) considera que ao nvel da atraco de famlias os actores do marketing das cidades devem considerar distintos subgrupos porque tm caractersticas e necessidades diferentes: Famlias sem crianas Famlias com crianas pequenas Famlias com crianas e adolescentes Famlias em que os filhos j saram de casa. 1.7.3 - Negcios e Indstrias Os locais pretendem normalmente atrair novos negcios e indstrias para dar emprego aos seus cidados (residentes e trabalhadores) e gerar receitas. Actualmente as cidades esto mais interessadas em atrair negcios e indstrias limpos, como bancos, empresas de alta tecnologia, assim como manter os negcios j existentes e impulsionar a sua expanso. Para Kotler et al. (1999), as cidades devem perceber o que relevante e decisivo no processo de escolha da localizao de uma empresa. Um local pode manter e fortalecer a sua base econmica de quatro formas: Manter os negcios actuais (pelo menos os desejveis) Projectar infra-estruturas e servios para ajudar os negcios actuais a crescerem Facilitar aos empreendedores o incio de um negcio Atrair agressivamente empresas ou filiais.

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1.7 4 - Mercados de Exportao Neste quarto mercado-alvo considera-se a capacidade de uma cidade ou regio produzir bens e servios que outros lugares, pessoas ou empresas estejam dispostos a comprar. Kotler et al. (1993 e 1999) assim como Porter (1995), defendem que qualquer localidade deve estimular as empresas locais a produzirem e de forma concertada divulgarem os seus produtos e marcas por forma a expandirem as suas vendas para o mercado nacional e at internacional. Alis qualquer lugar deve desenvolver os mercados de exportao em especial para os produtos que so exclusivos porque a ter vantagens distintivas. Para estimular as exportaes de uma cidade Kotler et al. (1999) referem que podem ser usadas vrias ferramentas: Os actores do sector publico e do sector privado podem cooperar no desenvolvimento do posicionamento da cidade fortalecendo os negcios locais com vista exportao O governo local pode criar um gabinete oficial de aconselhamento e orientao das exportaes O governo local pode providenciar incentivos financeiros no sentido de estimular aces que promovam uma orientao exportadora (ex. em feiras internacionais) O governo local pode ajudar negcios com interesses em explorar mercados de exportao atravs da escolha de pessoas com experincia; pode ainda estimular relaes interculturais entre cidades. Em suma, As cidades dependem e so condicionadas por uma macroestrutura, que os actores locais devem saber interpretar para poderem identificar as grandes ameaas e oportunidades que podem desenvolver. Concomitantemente, as cidades tambm tm de saber analisar e identificar, dos factores de marketing quais os que constituem foras e aqueles que so fraquezas e deste modo efectuarem uma anlise SWOT. A anlise SWOT ser decisiva na definio da viso, misso, objectivos e estratgias da cidade por forma a atingir os pblicos-alvo escolhidos.

2 - DESENVOLVIMENTO DO MODELO TERICO 2.1 - Introduo O objectivo desta seco o desenvolvimento de um modelo terico que sirva de base ao estudo do fenmeno que se pretende investigar, i.e., o marketing das cidades. Para a elaborao e desenvolvimento deste
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modelo necessrio antes de mais seleccionar as variveis tericas essenciais para estudar e avaliar a forma como as cidades podem ser afectadas e podem desenvolver um crescimento sustentado de longo prazo. 2.2 - Seleco de Conceitos Tericos Ao rever a teoria pode-se afirmar que esta rea de investigao relativamente recente. Estudos que deram uma grande contribuio para a rea, como por exemplo Kotler, Haider & Rein (1993) e Kotler, Asplund, Rein & Haider (1999), assim como Kanter (1995) e ainda Porter (1995) foram implementados h menos de uma dcada. Daqui se pode concluir que dado haver pouca investigao na rea e esta ser relativamente recente, pertinente o seu desenvolvimento e enorme o potencial da sua aplicao. Ainda de realar o facto de haver poucos modelos genricos desenvolvidos. De facto, apenas detectmos a existncia de trs. No entanto, a contribuio destes modelos significativa dado que incluem um variado nmero de variveis como por exemplo os factores da envolvente, os factores de marketing, os actores do marketing e os mercados alvo (Kotler et al., 1993 e 1999), os activos intangveis (Kanter, 1995) e os clusters (Porter, 1995). No entanto verifica-se tambm que estes modelos no foram ainda testados empiricamente. Nesta dissertao de mestrado pretende-se preencher esta lacuna testando do ponto de vista prtico, o modelo terico aqui desenvolvido numa cidade apropriada. Ao desenvolver um modelo terico pretende-se apreender uma realidade complexa e simplific-la. Assim, necessrio reflectir no conjunto de variveis que necessariamente tero de ser consideradas para compreender o uso das ferramentas do marketing no desenvolvimento das cidades. Como ponto de partida consideraremos o modelo terico desenvolvido por Kotler et al. (1993), dado que o modelo mais citado e o que adquiriu algum grau de notoriedade na rea de investigao. Verificamos ainda que os contributos nacionais de Otto (1996), Antunes (2002) e Martins (2003) baseiam-se em grande parte neste modelo. Assim, o conjunto de variveis que ser inicialmente considerado : Envolvente Macroestrutural - contm as variveis que no so controlveis, que determinam o desenvolvimento a longo prazo e que no so passveis de ser alteradas no curto prazo, i.e., esto fora do controlo das cidades. So aqui includos os factores econmicos, scio-demogrficos, poltico-legais e tecnolgicos. desta envolvente que podem surgir as oportunidades e as ameaas cidade.
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Factores de Marketing so as caractersticas das cidades e so os elementos que podem ser alterados pelos actores do marketing no curto prazo. So ainda este os factores que constituem as fraquezas e as foras das cidades e que podem ser divulgados para atrair os mercados-alvo. Incluem-se aqui a imagem e qualidade de vida, as pessoas, as atraces e as infra-estrutruras. Actores do Marketing so as diversas entidades ou pessoas que definem, implementam e controlam nas cidades as estratgias de marketing. Os actores do marketing podem ser nacionais e internacionais, actores regionais ou actores locais. Dentro deste ltimo nvel podemos subdividir em actores do sector pblico e do sector privado. Adicionalmente, necessrio considerar que os factores mencionados por Antunes (2002) e Martins (2003) so tambm relevantes para a compreenso da anlise das cidades. Para estes autores pertinente as cidades realizarem uma Anlise SWOT, i.e., efectuarem um adequado diagnstico das condies, porque permite a identificao dos pontos fracos e fortes assim como das ameaas e oportunidades e facilita a definio dos factores de diferenciao. Mais, o estudo realizado por Otto (1996) leva tambm concluso que o planeamento estratgico de uma cidade, para ser correctamente implementado, deve identificar a sua Misso, assim como os Objectivos e as Estratgias para os implementar. Um ltimo conjunto considerado por quase todos os autores so os Mercados-alvo: so os diferentes mercados que interessam cidade, dos quais se destacam: residentes e trabalhadores, negcios e indstrias, visitantes e turistas e mercados de exportao. 2.3 - Modelo Terico As consideraes mencionadas levam finalmente elaborao de um modelo terico em que as relaes entre as variveis so especificadas na seguinte forma (ver figura 7). A envolvente macroestrutural abrange todo os outros conjuntos de variveis. Isto significa que os factores econmicos, tecnolgicos, sociodemogrficos assim como os poltico-legais iro necessariamente afectar todos os outros conjuntos de variveis. Os factores de marketing que dependem da envolvente macroestrutural, so as caractersticas que os actores do marketing podem utilizar para definir a oferta ao mercado que a cidade pretende atrair. No centro do modelo esto os actores do marketing, aquele que depois de interpretar a envolvente e o ambiente interno (factores de marketing) tomam decises.

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O primeiro passo efectuar uma anlise SWOT que servir de input, assim com a anlise de cada mercado e a definio das suas necessidades, para a definio da misso, dos objectivos e das estratgias para estes serem alcanados. Como receptor deste modelo temos os mercados que se pretendem atrair e que so a razo de existir de uma cidade.

ENVOLVENTE MACROESTRUTURAL

Figura 10:Econmicos Modelo terico de aplicao s cidades

Socio-demogrficos

FACTORES DE MARKETING

Infra-estruturas

Pessoas

ACTORES DA CIDADE

Sector Pblico Sector Privado

Imagem & qualidade de vida

Atraces

Tecnolgicos

Poltico-legais

SWOT

VISO, MISSO, OBJECTIVOS & ESTRATGIAS DA CIDADE

MERCADOS ALVO Visitantes e Turistas Negcios e Indstrias Residentes e Trabalhadores Mercados de Exportao

Figura 7: Modelo terico de aplicao s cidades

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Este modelo foi aplicado a um caso concreto, a cidade de Viseu, e procurmos perceber a sua consistncia, e em que medida os diferentes actores de marketing da cidade utilizam e percebem a importncia das ferramentas de marketing na gesto da cidade. A aplicao do modelo cidade de Viseu e aos seus actores permitiu dois tipos de concluses: as primeiras tm a ver com a forma como percepcionam a importncia de um planeamento estratgico para a cidade e as segundas tm a ver com propostas de melhoria do modelo terico para a anlise da gesto estratgica das cidades. Em relao s primeiras concluses, pudemos perceber, na abordagem feita aos diferentes actores do marketing da cidade de Viseu, que embora todos, durante a entrevista, manifestassem opinies sobre todos os aspectos questionados, nem todos revelaram faz-lo com o mesmo grau de pertinncia. O actor que melhor revelou conhecer e implementar essa gesto estratgica foi o responsvel pela autarquia da cidade, o actor mais importante. Assim, relativamente aplicao do modelo cidade, o estudo permitiu-nos concluir o seguinte: Da envolvente macroestrutural verificou-se um maior impacto dos factores poltico-legais, normalmente decises tomadas por entidades nacionais ou internacionais (governo ou comisso europeia) com elevado impacto nas outras variveis do modelo. Ainda dentro desta envolvente verificamos um nexo de causalidade entre os factores poltico-legais e os factores sociodemogrficos, i.e., os primeiros influenciam os segundos. Percebemos tambm que todas as cidades competem entre si, junto dos actores nacionais e internacionais, em especial no que concerne s decises tomadas por estes actores e quando estas decises so mutuamente exclusivas, i.e., quando as decises a tomar favorecem umas cidades e desfavorecem outras. Embora se verifique esta rivalidade entre as cidades, tambm se verificou a importncia de haver complementaridade entre as cidades mais prximas, criando maior peso junto da administrao central, coordenando as suas actividades, porque tm interesses comuns e podem desenvolver o conceito de uma regio com factores distintivos locais, como produtos regionais, recursos naturais, que sero potenciados com a colaborao entre todas. Das duas concluses anteriores decorre outra muito importante: a capacidade de presso (Lobbying) que os actores da cidade tm que ter juntos dos decisores nacionais e internacionais para potenciarem decises favorveis sua cidade, em especial dentro dos factores poltico-legais. Percebemos ainda uma maior relevncia na gesto da cidade dos actores locais em especial da Cmara Municipal. No caso em concreto de

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Viseu, revelou-se tambm importante para o desenvolvimento da cidade um actor do sector privado, o grupo Visabeira. Ainda se verificou que embora o modelo no acentue a interligao entre os actores, a realidade revelou a necessidade de colaborao entre os mesmos. Dadas as concluses a que chegmos, com a realizao deste trabalho, seria pertinente especificar algumas recomendaes, primeiro relativamente contribuio terica (modelo) e depois relativamente ao caso concreto do objecto do nosso estudo. Relativamente ao modelo, seria importante incluir a anlise da influncia dos factores poltico-legais, rivalidade entre as cidades, a complementaridade das cidades mais prximas na definio de um plano mais macro que fosse considerado no plano da cidade em estudo, e incluir a cooperao entre os actores. Relativamente cidade de Viseu, e depois da anlise efectuada, podemos definir em termos sintticos a cidade, nas suas dimenses espacial e temporal. Assim percebemos claramente que a cidade evoluiu na forma como se apresenta ao mercado e na forma como percebida. No passado era uma cidade considerada provinciana de interior e onde predominava o sector primrio. Actualmente percebida como uma cidade jovem, dinmica, atractiva, acolhedora e onde predominam a indstria e os servios. Tem condies para ser, no futuro, uma cidade atractiva para residentes e potenciais residentes, para desenvolver o turismo cultural para a terceira idade, uma cidade de eventos e congressos e de recursos humanos com conhecimento. Assim, os actores da cidade devero, de forma concertada, definir claramente o posicionamento futuro que pretendem para a cidade e quais os mercados alvo que querem atrair e, desta forma, definir cuidadosamente os factores de marketing que devem ser corrigidos (pontos fracos), desenvolverem aqueles que j constituem vantagens competitivas (pontos fortes) e, adicionalmente, dotar a cidade das lacunas identificadas. Conjuntamente, encetar esforos para desenvolverem as oportunidades e anularem as ameaas. Em termos concretos, e dada a anlise efectuada, Viseu dever apostar nos residentes e potenciais residentes, em especial na reteno dos alunos do ensino superior, reforando a caracterstica de cidade jovem em crescimento e empreendedora. Um mercado-alvo so os turistas, em especial a terceira idade, que procura a regio para turismo cultural e termal. Outro mercado muito importante e em grande ascenso, so os congressistas e os realizadores de eventos e finalmente os mercados externos consumidores de produtos regionais.
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Para captar os mercados alvo identificados, seria importante a manuteno (incremento) das condies de vida dos residentes e a aposta no desenvolvimento do ensino superior e centros de investigao e a criao de condies atractivas para fixar os jovens com formao superior e com capacidade empreendedora e de investigao. A cidade e a regio tm uma oferta diversificada ao nvel histrico e monumental, termal, gastronmico e vincola que dever ser desenvolvida e promovida de forma integrada para atrair os turistas em especial os identificados como alvos. Dadas as condies de localizao, clima, qualidade de vida, gastronomia e oferta hoteleira assim como desportiva e de lazer, Viseu j est a apostar na atraco de eventos e congressos, que se podem realizar com mais qualidade e tranquilidade do que nos grandes centros, para tal a cidade necessita de reforar a sua capacidade hoteleira de quatro e cinco estrelas com capacidade e condies para responder s necessidades deste pblico-alvo. Neste sentido, carece de soluo urgente o problema das duas principais vias de acesso cidade, IP5 e IP3, tornando a cidade mais prxima de todas as outras. Por fim, acrescentaramos que importante, para captar os mercados de exportao, a criao e a divulgao de forma organizada da imagem dos diferentes produtos regionais, promovendo, deste modo, a sua procura e contribuindo, assim, para o desenvolvimento de todo o potencial dos recursos que so exclusivos da regio, em especial do Vinho do Do.

NOTAS
O presente artigo, com ligeiras adaptaes, faz parte do Trabalho de Dissertao de Mestrado em Gesto de Empresas, com o ttulo de MARKETING DAS CIDADES. CASO DE ESTUDO DO DESENVOLVIMENTO DA CIDADE DE VISEU, defendida no Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa, Lisboa.

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