LIDERANA EM TEMPO DE MUDANAS

Accio Fonseca Borges Secretrio Geral de Pesquisa e Ps-Graduao Pr-Reitoria de Pesquisa e Ps-Graduao Universidade Severino Sombra USS Vassouras / RJ Brasil acaciofb@gmail.com Andr Luis da Silva Baylo Coordenador do Curso de Ps-Graduao MBA em Gesto de Pessoas Pr-Reitoria de Pesquisa e Ps-Graduao Universidade Severino Sombra USS Vassouras / RJ Brasil anbaylao@gmail.com

RESUMO A gesto de pessoas constitui-se numa poderosa ferramenta no ambiente organizacional em plena era da informao em busca da qualidade e produtividade. O presente artigo tem como tema liderana e pretende refletir sobre a ao do lder moderno que tem como desafio construir seu prprio estilo de liderana, afinada com seus princpios e valores pessoais que atenda a necessidade da empresa e da equipe de trabalho, buscando dentro de uma finalidade o alcance de maior qualidade, produtividade, bom relacionamento interno e externo, auto-confiana e segurana nas atividades de trabalho atravs de uma filosofia mais humanista onde valorizado o talento humano. Palavras-chave: Gesto de Pessoas; Lder; Liderana; Globalizao, Influncia, Mudanas

INTRODUO Grandes transformaes vm ocorrendo no mundo dos negcios que impactam diretamente na economia mundial reestruturando o ambiente empresarial. A necessidade de mudana tem sido imposta de fora para dentro da organizao pelo avano tecnolgico, pelo processo de globalizao e pela competio acirrada no mercado de trabalho que impem novas formas de liderar/motivar as pessoas para produzirem mais e mais, trabalharem em times e

atenderem melhor um cliente cada vez mais exigente. Nunca se precisou tanto da interao humana para se obter resultado. Para Rocha & Salles (2005), as mudanas aceleradas que esto ocorrendo no mundo tem exigido das organizaes adaptao e respostas rpidas aos novos desafios. O novo cenrio competitivo, resultante da globalizao, desregulamentao, privatizao, entre outras, tem levado as empresas a um contnuo repensar de suas estratgias, visando alcanar a excelncia e melhores nveis de competitividade. Essa caracterstica dos tempos atuais, de alta competitividade imps tambm as organizaes a busca de novas maneiras e de tcnicas de realizao e melhoria das suas atividades, com isso, o uso e a demanda por novas tecnologias e ferramentas de gesto cresceram muito nos ltimos anos e devem continuar em ritmo cada vez mais acelerado. E ainda do mesmo autor, a velocidade das mudanas, as exigncias dos clientes, o alto nvel de complexidade no ambiente de trabalho, a necessidade de compatibilizar desempenho com objetivos organizacionais vem forando as organizaes a realinharem suas prticas de gesto e suas estratgias e tambm exigindo dos trabalhadores competncias que vo alm da simples execuo das tarefas. A nova realidade, caracterizada pela alta competitividade, impulsionada principalmente pelo fenmeno da globalizao. A evoluo das organizaes em termos de modelos estruturais e tecnolgicos, tendo as mudanas e o conhecimento como novos paradigmas, tm exigido uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma realidade diferenciada e emergente. Com isso, a gesto de pessoa passa ser a chave para o sucesso organizacional, a transformao de pessoas de meras fornecedoras de mo-de-obra para fornecedoras de conhecimento a mais nova revoluo que est ocorrendo nas organizaes. Isso decorre de uma nova cultura e de uma nova estrutura organizacional na qual se privilegiam o capital intelectual que somente as pessoas podem proporcionar. So as pessoas que criam, inovam, produzem, vendem, atendem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam e gerenciam os negcios nas organizaes. O talento humano passou a ser to importante quanto o prprio negcio, pois o elemento essencial para sua preservao, consolidao e o sucesso organizacional. As organizaes esto buscando um relacionamento melhor entre as pessoas, incentivando o trabalho em equipe, a harmonia no grupo e enfatizando a importncia dos lderes para o desenvolvimento destes talentos. Dando continuidade no processo de mudana nas organizaes, o modelo mental dos dirigentes condio sine qua nom para que as grandes mudanas ocorram. A necessidade dos lderes do passado desenvolverem novas habilidades e atitudes com relao ao direcionamento de sua equipe de trabalho fundamental para a conduo das pessoas, que hoje esperam uma nova postura de seus chefes, j que os requisitos exigidos para desempenho das atividades nas empresas modernas tambm mudaram. No quadro a seguir pode-se verificar a relao do antigo e novo paradigma de liderana tendo uma viso geral s diferenas.

Quadro 1

ANTIGO E NOVO PARADIGMA DE LIDERANA NOVO PARADIGMA DE LIDERANA Integrao entre lder e liderado Sentimento sincero de igualdade entre lder e liderado Estilo participativo de liderana Lder estabelece uma relao evolutiva visando ao crescimento em direo plena conscincia Lder centrado em objetivos e valores superiores Conscientizao do sentido profundo da existncia e do trabalho Viso holstica, abrangente e inclusiva: homem, sociedade e natureza Conflito: procura das causas, oportunidade de aprender e dialogar Incentiva redes de organismos vivos nfase em personalidades harmoniosas, porm firmes e lcidas.

ANTIGO PARADIGMA DE LIDERANA Separao entre lder e liderado Sentimento de superioridade do lder Estilos autocrtico, democrtico e liberal de liderana Simples relao visando cumprir os objetivos Lder centrado em objetivos materiais Viso superficial dos objetivos de vida e do trabalho Viso limitada e reducionista aos objetivos imediatos Conflito: procura de culpa Dirige grupos, departamentos, sees, setores isolados de organizaes nfase em personalidades autoritrias ou obedientes, disciplinadas e energticas Fonte: Weil, apud Cavalcanti et al. (2005:75)

Para Cavalcanti et al. (2005:21), a auto-suficincia da abordagem tcnica, to valorizada pelos lderes do passado, vem demonstrando no ser mais suficiente, pois, mais do que saber o que devem fazer, as pessoas querem oportunidades para utilizar seu conhecimento, talento e competncias, e para sentirem-se importantes e envolvidas na construo do futuro da organizao a que pertencem. Os lderes precisam descobrir que seu papel mudou de forma significativa; como conseqncia, o comportamento tambm precisa mudar. O desafio crtico em que se encontram se refere ao fato de assumir novas responsabilidades, que devem estar envolvidas no apenas o atingimento das metas organizacionais, como tambm para o desenvolvimento de pessoas e novos lderes capazes de dar continuidade ao constante processo de adaptao das organizaes no contexto em que se inserem. Cada pessoa um ser nico, sistmico, com personalidade, caractersticas, habilidades e conhecimentos diferentes uns dos outros. Para o lder necessrio sentir as pessoas, suas necessidades, aspiraes e anseios, conciliando aos interesses das organizaes, objetivando um ambiente favorvel ao desenvolvimento. Se os lderes no tiverem conscincia do seu desafio, a empresa se transforma num navio sem rumo, o desempenho de suas atividades depende do grau de envolvimento com sua equipe de trabalho, no sentido de impulsionar os esforos em uma mesma direo, fazendo com que todos possam atingir um mesmo objetivo.

Quando qualquer profissional tcnico passa a assumir um papel de liderana, a equipe espera que ele tenha objetivos claros e estratgias adequadas para conduzir as aes em direo aos resultados organizacionais. O Lder precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir de exemplo para as pessoas que o seguem. Atualmente a Gesto de Pessoas destaca-se nas pesquisas acadmicas e tambm uma ferramenta bastante desejada no ambiente organizacional. Contudo este trabalho tem o objetivo de refletir sobre o tema enfatizando a importncia da liderana em tempo de mudanas nas organizaes, como ela se processa e a escolha do estilo de liderana pelo lder. A metodologia utilizada no presente artigo foi elaborada a partir de uma pesquisa bibliogrfica, procurando identificar conceitos de alguns autores contemporneos sobre o tema abordado.

MAS QUEM O LDER? Observa-se que nem todos os lderes so chefes e que nem todos os chefes so lderes e na verdade os lderes esto presentes em todos os nveis de uma organizao. Segundo Hunter (2004), um lder algum que identifica e satisfaz as necessidades legtimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente. A confiana a base de qualquer relao. E sobre esse pilar que devemos construir o relacionamento
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com

nossos

colaboradores.

Bernardinho (2006) O lder deve ser capaz de criar o sentido e a razo da existncia da equipe. de fundamental importncia criar desafios e dar autonomia para que em conjunto as decises sejam implementadas. As organizaes tendem a buscar o empowerment, ou seja, dar autonomia as pessoas para que efetivem as mudanas necessrias ao ambiente de trabalho e a tomada de decises pertinentes ao seu nvel hierrquico. Para entender melhor, empowerment o termo usado para designar o processo de delegao e atribuio de tarefas, acrescido do poder para decidir sobre elas; traz em si as mesmas caractersticas, exigncias e dificuldades inerentes ao antigo e conhecido processo de delegao, com a diferena que enfatiza a tomada de deciso do indivduo sobre as coisas que interferem diretamente sobre o seu desempenho; enfatiza a autogesto (REIS et al., 2005:87). Conforme Levek & Malschitzky (2002:41), podemos observar alguns princpios que so necessrios para proporcionar empowerment: deixar claro s pessoas quais so suas responsabilidades;
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Tcnico da seleo masculina de voleyball do Brasil

dar-lhes autoridade correspondente s suas responsabilidades; estabelecer padres de excelncia no resultado do trabalho; identificar e oferecer treinamento e desenvolvimento necessrios para a satisfao dos padres estabelecidos; fornecer informaes e conhecimentos; oferecer feedback sobre o desempenho de cada pessoa; reconhecer as pessoas por suas realizaes; confiar na equipe de trabalho; dar permisso para errar, analisando os erros como referncia para os futuros acertos; tratar as pessoas com dignidade e respeito. Para ser bem sucedido como lder o chefe deve saber lidar com aspectos relativos comunicao, motivao, as relaes interpessoais, a dinmica de grupo e ao trabalho em equipe. Para isso o lder precisa estar atento para criar um ambiente propcio integrao e ao trabalho coletivo, fazendo com que o grupo sinta-se disposto e motivado em busca do objetivo e as metas a serem alcanados. A responsabilidade do lder gerar meios para que a equipe trabalhe em prol do objetivo comum. Para Bernardinho (2006), ser lder dar exemplo para que os outros saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa no mesmo nvel ou ainda melhor. Essa a nica liderana que se sustenta com o tempo. Nada do que voc diz influencia mais as pessoas do que aquilo que voc faz. Liderar inspirar e influenciar pessoas a fazerem a coisa certa, de preferncia entusiasticamente e visando ao objetivo comum.

ENTENDENDO A LIDERANA Entende-se por liderana a capacidade de influenciar pessoas ou a equipe de trabalho em direo ao alcance dos objetivos, conquistando credibilidade, confiana e aceitao. Segundo Vergara (2003), liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, para Robbins (1999), liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas. Para Hunter (2004), liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados como sendo para o bem comum. Ainda, segundo o autor, a verdadeira liderana construda sobre a autoridade, que por sua vez construda sobre o servio e o sacrifcio, que por sua vez so construdos sobre o amor, e tudo comea com vontade, vontade de servir aos outros. Autoridade diferente de poder. A primeira a habilidade de conseguir que as pessoas realizem sua vontade, de bom grado, pela sua influncia pessoal, enquanto o outro a faculdade de forar ou obrigar outros a fazer a sua vontade mesmo que ela no seja do interesse deles por sua posio hierrquica.

Liderana para Chiavenato (2005:183), definida como uma influncia interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para consecuo de um ou mais objetivos especficos. Quadro 2 COAO OS GRAUS DE INFLUENCIAO PERSUASO Prevalecer sobre uma pessoa, sem for-la, com conselhos, argumentos ou indicaes para que faa alguma coisa SUGESTO Colocar ou apresentar um plano, uma idia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo, para que considere, pondere ou execute EMULAO Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou, pelo menos chegar a ficar quase igual a algum

Forar, coagir ou constranger mediante presso ou compulso

Fonte: Chiavenato (2005:184) Verifica-se ento, que a liderana uma qualidade que faz com que algum seja capaz de influenciar e conduzir o grupo para um objetivo.

TEORIAS SOBRE LIDERANA Dos estudos existentes sobre liderana destacam-se as seguintes teorias: Teoria dos Traos Segundo Vergara (2003), o lder j nasce feito, ou seja, alguns indivduos j nascem lderes, eram possuidores de determinadas caractersticas, sendo fsicas (aparncia, estatura, fora fsica,...), intelectuais (autoconfiana, entusiasmo, inteligncia elevada,...) traos sociais (cooperao, habilidades administrativas e interpessoais) e traos relacionados com a tarefa (persistncia, iniciativa, impulso de realizao...). Assim aqueles que no nascessem com algumas dessas caractersticas seriam liderados. No se descarta a importncia de certas caractersticas de personalidade para o exerccio da liderana, porm no ficou evidenciado nesta teoria o sucesso da liderana. Teorias Comportamentais Conforme essa teoria, existem trs estilos de liderana, que tem como foco seus liderados: Autocrtico: o seu comportamento com relao aos subordinados critico e preconceituoso. O lder autocrtico centralizador, define os objetivos de seus subordinados e o mtodo de trabalho, no dando oportunidade para participarem do processo decisrio. O controle rgido e a avaliao de desempenho tende a no ser objetiva.

Democrtico: o lder democrtico tende a tomar decises atravs do consenso do grupo

incentivando a participao de todos, procura delegar autoridade e usa feedback. Aceita as decises do grupo, mesmo que contrariem a sua prpria opinio. A preocupao do lder atender as aspiraes e os pontos de vista dos subordinados que gozam de ampla liberdade para decidir, sugerir e implementar.

Liberal: tambm chamado de Laisse-Faire, este lder toma poucas decises, deixando que

a maior parte delas seja tomada pelos subordinados. Os subordinados gozam de ampla liberdade, em virtude de ausncia de controle ou avaliao do desempenho. Nesse estilo o lder procura deixar o grupo completamente a vontade. Pode-se verificar que nessa teoria enfatiza-se a relao entre lder e liderado uma vez que os lderes no podem liderar sem seguidores. Podemos observar essa relao, segundo Chiavenato, no quadro a seguir:

Quadro 3

OS TRS ESTILOS DE LIDERANA LIDERANA AUTOCRTICA Apenas o lder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo LIDERANA DEMOCRTICA As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder LIDERANA LIBERAL Total liberdade para tomada de decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder

TOMADA DE DECISES

DOS

PROGRAMAO TRABALHOS

O lder determina O prprio grupo esboa A participao do lder no providncias para a providncias e tcnicas debate limitada, execuo das tarefas, para garantir o alvo com o apresentando apenas uma por vez, na medida aconselhamento tcnico alternativas ao grupo, em que so necessrias e do lder. As tarefas esclarecendo que poderia de modo imprevisvel para ganham novos contornos fornecer informaes o grupo com os debates desde que solicitadas A diviso das tarefas fica a Tanto a diviso das tarefas O lder determina qual a critrio do grupo e cada como a escolha dos tarefa que cada um dever membro tem liberdade de colegas ficam por conta do executar e qual seu escolher seus prprios grupo. Absoluta falta do companheiro de trabalho colegas lder O lder no faz nenhuma O lder pessoal e O lder procura ser um tentativa de avaliar ou dominador nos elogios e membro normal do grupo. regular o curso das coisas. nas crticas ao trabalho de objetivo e estimula com Faz apenas comentrios cada um fatos, elogios ou crticas quando perguntado

DIVISO DO TRABALHO

PARTICIPAO

Fonte: Chiavenato (2005: 187) A liderana autocrtica pe forte nfase no lder, enquanto a liderana liberal pe nfase nos subordinados. Na prtica, o lder utiliza os trs estilos de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos subordinados a realizao de tarefas, como ainda consulta os subordinados antes de tomar

alguma deciso. Ele utiliza coerentemente os trs estilos de liderana. A principal problemtica da liderana saber quando aplicar qual estilo com quem e dentro de que circunstncia e tarefas a serem desenvolvidas (Chiavenato, 2005:188). Teoria Contingencial Situacional: o lder parte do princpio que no existe um nico estilo de liderana vlido para e toda e qualquer situao, ou seja, cada tipo de situao requer um estilo de liderana diferente para se alcanar a eficcia da equipe de trabalho. O lder precisa ter flexibilidade na relao com seus liderados alterando seu estilo de atuao em funo dos aspectos situacionais. O exerccio da liderana em funo de trs variveis: o lder, os liderados e a situao em que se encontram. Para Levek & Malschitzky (2002:40), a liderana situacional varia de acordo com o momento, devendo os gerentes adaptarem seu estilo de liderana ao nvel de desenvolvimento dos colaboradores em cada tarefa especfica. Trata-se da adoo de vrios estilos de liderana conforme as diferentes necessidades dos colaboradores. Um estilo de liderana adequado para um funcionrio novo e inexperiente provavelmente no dar certo com uma pessoa experiente. Trs fatores interagem para produzir resultados: A intensidade da superviso do lder em relao aos funcionrios; A intensidade do apoio que o lder proporciona aos funcionrios; A habilidade dos empregados para desempenhar atividades, funes e atingir

objetivos. Situao diferente requer estilo diferente.

CONSIDERAES FINAIS Considerando o mundo dos negcios instvel e altamente dinmico onde a caracterstica mais marcante no ambiente organizacional a velocidade com que as informaes circulam, impulsionada pelo processo de globalizao, novas tecnologias, pela competio acirrada, o mercado consumidor cada vez mais exigente, que vem exigindo das organizaes adaptaes e respostas rpidas a nova sociedade moderna do conhecimento. As empresas necessitam cada vez mais de pessoas que sejam capazes de agir dentro do mundo de instabilidade. Um mundo globalizado que exige profissionais, que possam se adaptar rapidamente as novas conjunturas econmicas e polticas. Esses profissionais precisam responder instantaneamente as novas questes que so impostas pelo mercado. Pode-se afirmar que dentro deste contexto que a economia est baseada em conhecimento e conhecimento s vem de pessoas, outrossim, as organizaes esto buscando cada vez mais a interao humana e enfatizando a importncia do lder neste processo.

Sendo a liderana a habilidade de influenciar pessoas em busca dos objetos comuns, os lderes precisam pensar como agentes de mudanas, pela sua capacidade de inovao, saber interagir nas adversidades e instabilidade, se tornou requisito fundamental para sua atuao. A questo no est somente em adquirir novos conceitos e habilidades, como tambm, desaprender os antigos modelos, tendo conhecimento da cultura, da misso da empresa e do seu capital humano. A liderana no uma habilidade nata, nem privativa de uma minoria, ela pode ser aprendida, assimilada, aperfeioada, adaptada e incorporada ao chefe. No existe uma frmula nica para se tornar um lder. Um lder moderno deve correr riscos ser audacioso, entretanto, deve-se ter um bom planejamento estratgico, viso de futuro, sem perder a viso do presente, e olhar o passado como referncia. Para isso, necessitam de algumas caractersticas, virtudes, competncias e habilidades. Algumas dessas, podem-se obter via cursos, universidades, treinamentos, outras somente com a experincia do cotidiano. Ser entusiasmado consigo mesmo, com o trabalho e com a equipe sinrgica na obteno de resultados, saber reconhecer e recompensar talentos, ter clareza nas metas perseguidas, perseverana, gentileza, carisma, honestidade, integridade e alm de bom ouvinte, flexvel, paciente, atencioso, observador, negociador, motivador, ... Deve ter entre outras, a inteligncia emocional, que torna-se um diferencial significativo em ambientes competitivos. Conclui-se, que diante das mudanas, o lder deve conciliar os interesses da organizao ao da equipe de trabalho objetivando um ambiente favorvel ao desenvolvimento. Portanto, independente do seu prprio estilo, ser lder implica em saber exercer a liderana e essa se faz no dia a dia, junto a equipe de trabalho. Assim, saber conviver harmonicamente, tolerantemente buscando o equilbrio torna-se um dos primeiros degraus para quem quer ser um verdadeiro lder em tempo de mudanas. aprender a aprender.

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