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TTULO : MANTENIMIENTO PLANIFICADO Y PROGRAMADO

Autor

: D. Jimnez Fernndez

Publicado por: www.mantenimientoplanificado.com

MANTENIMIENTO PLANIFICADO Y PROGRAMADO Parte 1

Una Gua que permite construir un Sistema de Informacin de Mantenimiento Computerizado y manejar toda la informacin que se genere de forma rpida y efectiva.

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SUMARIO 1. Memoria Descriptiva.

1.1 1.2 1.3 1.4 Objeto. Antecedentes. Justificacin. Beneficios.

2. Breve Historia del Mantenimiento.

2.1 2.2 2.3 2.4 Primera Fase. Segunda Fase. Tercera Fase. Cuarta Fase.

3. TPM. Mantenimiento Productivo Total. 4. Las 5Ss 5. Pilares de Soporte.

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 Mejora Enfocada. Educacin y entrenamiento. Mantenimiento de la Calidad. Administracin y Soporte. Seguridad e Higiene. Ingeniera e Iniciativas.

6. Mantenimiento Autnomo. 7. Mantenimiento Progresivo.

7.1 Evaluar la Situacin Actual. Paso 1. 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.1.5 Ranking. Fichas de Equipo. Fallos. Indicadores. Ubicacin Funcional.

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7.2 Restaurar el Deterioro y Corregir Debilidades. Paso 2. 7.2.1 Anlisis de Fallos. 7.2.2 Lecciones de Un Solo Punto.

8. Resumen. Pasos 1 y 2. 9. Crear un Sistema de Gestin de la Informacin. Paso 3.

9.1 Planificar el Mantenimiento. 9.1.1 9.1.2 9.1.3 9.1.4 Ordenes de Trabajo. Clases de rdenes y Tipos de Mantenimiento. Materiales. Notificaciones.

9.2 Programar el Mantenimiento. 9.2.1 9.2.2 9.2.3 9.2.4 Prioridad. Disponibilidad de Materiales. Disponibilidad de Recursos/Tiempo Estimado. Disponibilidad del Equipo.

10. 11. 12. 13.

Procesos de Trabajo. Estandarizacin. Generar Informacin. Reportes. Utilizacin de la Informacin. Reuniones. Resumen Paso 3.

Apndice A1 Apndices B1/B2/B3/B4

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DEFINICION DE TERMINOS.
TPM CMMS PM AM MTBF MTTR TTR FI QA AS SH TE IM Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total) Computerized Maintenance Management Systems Mantenimiento Progresivo Mantenimiento Autnomo Mean Time Between Failures (Tiempo Medio Entre Fallos) Mean Time To Repair (Tiempo Medio Para Reparar) Time To Repair (Tiempo Para Reparar) Focussed Improvement (Mejora Enfocada) Quality Assurance (Mantenimiento de la Calidad) Administracin y Soporte Seguridad e Higiene Training and Education (Educacin y Entrenamiento) Iniciative Management (Ingeniera e Iniciativas)

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1. Memoria Descriptiva. 1.1 Objeto.

El objeto de ste trabajo es el de elaborar una Gua que permita construir un Sistema de Informacin de Mantenimiento Computerizado y manejar toda la informacin que se genere de forma rpida y efectiva, que ste sistema sea capaz de darnos la informacin que sea necesaria para mejorar nuestras instalaciones, y finalmente, que nos permita PLANIFICAR y PROGRAMAR eficientemente los trabajos de Mantenimiento.

1.2 Alcance.
Para poder obtener el beneficio esperado en la realizacin del presente proyecto, ste estar dividido en dos partes bien diferenciadas: Una primera parte del trabajo, de los captulos 2 al 8, dirigida a exponer de forma clara y sencilla qu significa TPM, cmo se ha llegado a l, porqu, qu importancia tiene en la industria actual, cules son las actividades que desarrolla, y finalmente, qu beneficios se espera obtener de su implantacin. Una segunda parte, del captulo 9 en adelante, donde una vez situados en el entorno TPM, se proporcionarn los conocimientos y herramientas necesarias para construir un sistema informtico que permita Planificar y Programar Mantenimiento de forma efectiva.

1.3 Justificacin.
Desde siempre, el hombre ha tenido la necesidad de mantener sus equipos o herramientas en condiciones. El uso excesivo, y a veces abusivo, ha provocado el mayor porcentaje de problemas, y se haca necesario mantener esos equipos porque ya era imposible seguir utilizndolos para obtener el beneficio para el que fueron creados. Esta mentalidad, que seguimos observando en la actualidad, produce de forma automtica la sensacin de que mantener los equipos es un mal necesario en el proceso productivo, ya que incide directamente en los costes finales: mano de obra, tiempos de parada, ineficiencias de los equipos, materiales, etc Esta cultura, sin embargo, est empezando a cambiar. Mantener los equipos en las mejores condiciones posibles, debe ser una meta ms a conseguir por toda aquella organizacin que quiera avanzar.

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La industria de hoy es una lucha continua por sobrevivir. La reduccin de los costes de manufactura es un objetivo vital para estar ah, y la atencin obviamente tambin se ha puesto en reducir el Coste de Mantenimiento. Pero reducir ste coste no quiere decir necesariamente reducir la calidad de ste servicio. Significa ms bien tener un control de la organizacin, saber dnde estamos concentrando los esfuerzos y redirigirlos all donde nos interese. Para controlar el mantenimiento y facilitarlo, la informacin de lo que ocurre en nuestras instalaciones es vital. Hacerlo de forma manual requiere un gran esfuerzo en tiempo y en recursos, por tanto se hace necesario desarrollar entornos informticos que nos permitan tener una organizacin competitiva. Un sistema computerizado permitir enfocarse en todas aquellas reas donde, con datos reales, se estn concentrando los recursos, tanto humanos como materiales, y permitir tomar decisiones con un margen de error mnimo. Algunos de los aspectos relativos a Costes directos de Mantenimiento que mejora un sistema CMMS se relatan a continuacin y pueden ser la base comparativa para justificar su implantacin: 1. Tiempo que gasta el personal buscando materiales. 2. Tiempo que gasta el personal en la gestin de devolucin de material innecesario. 3. Tiempo que se utiliza para entender exactamente el trabajo que hay que realizar, y por tanto buscando detalles adicionales. 4. Tiempo que se pierde por una deficiencia en la prioridad de los trabajos, y cuntos de stos trabajos se dejan sin hacer. 5. Tiempo que se pierde por una programacin inadecuada. 6. Tiempo que se pierde por una falta de informacin de los cambios en los equipos sobre los que se va a trabajar. 7. Porcentaje de veces que se necesita un material y no se tiene. 8. Reduccin del inventario a travs de la Planificacin. Adicionalmente, y gracias a la informacin facilitada por el sistema, hay que evaluar tambin el aumento de eficiencia y productividad en los equipos gracias al seguimiento de los indicadores. En definitiva, para Manejar nuestras instalaciones, necesitamos Medidas, para tener medidas necesitamos Reportarlas, y para reportarlas, necesitamos Captarlas, y aqu es justamente donde est el beneficio real del CMMS.

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1.4 Beneficios.
Los beneficios que se esperan obtener en la implantacin de un Sistema de Informacin de Mantenimiento Computerizado, y en una Organizacin que est situada en unos niveles de Eficiencia entorno al 80%, pueden enumerarse como sigue: 1. Esfuerzo Anual en Mantenimiento reducido en un 31% debido a la optimizacin de los recursos humanos. 2. Uso Anual de Materiales de Recambios reducido en un 21%: 2.1 Por Reduccin de Uso 12% 2.2 Por Optimizacin en la Compra de Materiales 9%

3. Reduccin de Inventarios en Almacn de Recambios en un 20%. 4. Aumento de la Eficiencia de las Instalaciones en un 2%.

1.6 Bibliografa.
Documento basado en un trabajo de fin de carrera en la Escola universitaria Municipla de Matar. 1. Computerized Maintenance Management Systems. Terry Wireman 1994. 2. TPM en Industrias de Proceso. Tokutaro Suzuki 1992. 3. Implantacin del Mantenimiento Productivo Total. Seiichi Nakajima 1992. 4. Planning and Scheduling. John Phillips 1999. 5. ceroaverias.com 6. tpmonline.com 7. sap.com 8. Finding and Eliminating Chronic Pump Failures. Clay Crook 2000. 9. mantenimientoplanificado.com

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2. Breve Historia del Mantenimiento

Hechas las primeras consideraciones, podemos decir que el Mantenimiento ha evolucionado en cuatro fases que exponemos a continuacin: 2.1 Primera Fase En sta etapa, el Mantenimiento se dedica exclusivamente a corregir los fallos ya producidos. La planificacin es mnima, y si la hay, se basa nicamente en la experiencia acumulada por el paso de los aos. Es el Mantenimiento Reactivo. 2.2 Segunda Fase Alrededor de 1950, nace un nuevo enfoque basado en las recomendaciones de los fabricantes de los equipos. Obviamente los fallos inesperados se reducen, por tanto las prdidas en costes asociados a Mantenimiento disminuyen, pero sigue siendo un Mantenimiento muy caro: a) Se cambian partes de los equipos en funcin del tiempo de funcionamiento del mismo, y en muchas ocasiones se observa que esas partes podan haber durado ms. b) El tiempo empleado en estas operaciones es elevado. Aumenta el grado de planificacin y aparece el concepto de Mantenimiento Preventivo Basado en Tiempo. 2.3 Tercera Fase Las necesidades y las exigencias aumentan, y aprox. en 1960, aparece un concepto que cambia radicalmente el enfoque de Mantenimiento hasta entonces. El objetivo no es ya mantener a los equipos, sino mejorar su rendimiento para aumentar la productividad de las instalaciones. Requiere, por tanto, que todo el personal de Mantenimiento est bien formado tcnicamente. Los conocimientos tcnicos junto con las nuevas tecnologas de medicin permiten predecir la vida de los equipos y realizar mejoras que la aumentan. Este concepto engloba a Mantenimiento Preventivo Basado en tiempo, Basado en Condiciones, de Mejora, Correctivo y a Rotura. Es el Mantenimiento Productivo.

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2.4 Cuarta Fase. A partir de 1970, aparece una filosofa o cultura completamente nueva e innovadora que predica que la productividad de las instalaciones, y por tanto el beneficio total, puede aumentar considerablemente si se involucra a toda la organizacin del negocio, y no slo a Mantenimiento, en una mejora contnua de las instalaciones y en todos los aspectos. Es el Mantenimiento Productivo Total, TPM.

3. TPM. Mantenimiento Productivo Total.

Este es un concepto que persigue el mismo objetivo de siempre, pero maticemos: a) Compromete desde el primer momento de su implementacin a los ms altos responsables de la empresa. b) Es un programa a largo plazo. c) El mantenimiento entendido hasta ahora, se convierte en una parte ms del proceso de manufactura, deja de ser una actividad independiente. d) Transforma todo el entorno de trabajo, y no slo en la parte productiva. e) Los resultados son tangibles y medibles. f) Hace el trabajo ms fcil, seguro y eficiente. g) Es una filosofa de trabajo, no una moda. h) Genera un sentido de propiedad en todas las reas donde se introduce. Este ltimo punto, y no por eso menos importante, es la clave del xito. All donde hasta ahora nadie haba puesto el enfoque, los operadores no cualificados tcnicamente, los que estn a pie de mquina, adquieren la importancia que merecen. Antes de implementar TPM, se establecen objetivos de negocio que hay que compartir con toda la organizacin, y deben adems entenderse, por eso, a ser posible, hay que expresarlos numricamente. Deben ser objetivos desafiantes, pero al tiempo alcanzables. Es lo que se denomina el Plan Maestro.

En la pgina siguiente se muestra un ejemplo de lo que queremos decir.

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- Aumento de la Eficiencia. - Aumento de la Productividad de los Equipos. - Reducir nmero de defectos. - Reducir tasa de reproceso. - Reducir reclamaciones de clientes. - Reducir horas de Mantenimiento. - Reducir Coste de Mantenimiento. - Reducir Coste de Material. - Reducir Energa. - Reducir Coste de Logstica - Reducir Inventarios de Productos. - Reducir inventarios de Recambios. - Reducir el nmero de Accidentes. - Eliminar Incidentes de polucin. - Mejorar los requerimientos legales. - Incrementar el nmero de mejoras por persona y ao. - Incrementar el nmero de anomalas detectadas. - Incrementar las actividades de pequeos grupos de trabajo.

El programa TPM se desarrolla a travs de diferentes actividades, todas ellas autnomas por si mismas pero interrelacionadas unas con otras. Son las siguientes: Mantenimiento Autnomo AM. Mantenimiento Progresivo PM. Mejoras Enfocadas FI. Mantenimiento de la Calidad QA. Administracin y Soporte AS. Seguridad e Higiene SH. Educacin y Entrenamiento TE. Ingeniera e Iniciativas IM.

Como ya hemos dicho, todas persiguen los mismos objetivos, los mismos resultados de negocio, y pueden ser consideradas como pilares que sustentan el xito. El orden en que se han enumerado no es casual, al menos en los dos primeros pilares; como ya comentamos, el cambio radical de sta cultura es el sentido de la propiedad que se induce a todos, fundamentalmente a los operadores no cualificados. Toda la organizacin debe girar entorno a la mxima productividad, al mximo beneficio de las instalaciones con el mnimo coste, buscando los CERO DEFECTOS, las CERO PERDIDAS. Y esto empieza, aunque sea redundante, por el principio, por el sentido comn, por el equipo.

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4. Las 5Ss.
Antes de empezar a enfocarnos en los diversos pilares, es necesario explicar de forma general, la base de todas ellas. Esta es una filosofa que busca el trabajo efectivo, sea el que sea, simplificar trabajos, reducir o incluso anular actividades que no den nada, (que no contribuyan al negocio), incrementar la seguridad, estandarizar procesos de trabajo en todas las reas y organizar el lugar de trabajo. Los pasos a seguir son: SEIRI ORDENA: Identifica y elimina del rea de trabajo todo lo que no sea necesario. Es una manera efectiva de liberar espacios. SEITON TODO EN SU LUGAR: Qu necesito para hacer mi trabajo?, Dnde lo necesito?, Cunto necesito?. Es simple, un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio, el objetivo es que el que necesite algo lo encuentre rpidamente. Estrategias fciles seran delimitar claramente lugares de trabajo pintando por ejemplo el piso. SEISO LIMPIA: Despus de eliminar lo que nos molesta, basura incluida, y relocalizado todo el material que necesitamos para trabajar, hay que hacer una limpieza a fondo del lugar del trabajo. Aparecern entonces problemas crnicos que antes era imposible de observar y ms de detectar por el desorden y la suciedad. El ambiente de trabajo se hace ms agradable y aumenta la moral del que est trabajando en esa rea. SEIKETSO ESTANDARIZA: Concentrar los esfuerzos en estandarizar lo mejor de nuestro trabajo y compartir esa informacin, es decir, reaplicar. La participacin de los operadores no cualificados en ste punto es vital en cuanto a informacin se refiere, son ellos los que viven los problemas da a da y conocen mejor la operacin de los equipos. SITSUKE MANTENER: Es, con diferencia, lo ms difcil de conseguir. Este punto nos dar la medida del xito en la implantacin del TPM. Hay que buscar frmulas fciles para medir las desviaciones de lo hecho hasta ahora y corregirlas para no caer de nuevo en una espiral negativa, y que todo el esfuerzo realizado tenga continuidad.

5. Pilares de Soporte.
Ya comentamos al enumerar los diferentes pilares de TPM, que el orden no era casual. El objetivo general debe ser obtener el mximo rendimiento de una instalacin con el mnimo coste posible, la bsqueda de las CERO PERDIDAS, los CERO FALLOS. Bien, esto se fundamenta incidiendo en los dos primeros pilares, el MANTENIMIENTO AUTONOMO y el MANTENIMIENTO PROGRESIVO, los dems podramos decir que son pilares de soporte, cuyas tcnicas se utilizarn cuando

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los pilares anteriores no puedan solucionar los problemas por si mismos, o que servirn para ayudar a establecerlos de forma slida. Vamos por tanto a hacer una rpida referencia a los mismos. 5.1 Mejora Enfocada. El objetivo de ste pilar es el de aumentar y maximizar eficiencias en equipos mediante la eliminacin y anlisis de las prdidas asociadas a los mismos. La palabra enfocada significa exactamente eso, orientar un conjunto de actividades a un solo tema y resolverlo de forma particular. Cundo entrar en juego ste pilar?, cuando Mantenimiento Progresivo, PM, no pueda resolver por si mismo el problema, ya sea por falta de conocimientos, por falta de herramientas de anlisis, etc La eleccin del tema en cuestin deber estar marcada al mismo tiempo, por los objetivos claves del Plan Maestro, es decir, priorizar las prdidas a la obtencin de beneficios generales. El desarrollo general de la mejora enfocada suele ser: Seleccin del tema. Formacin del equipo de trabajo. Investigar, Planificar, Realizar la Mejora. Evaluar los resultados, y si es necesario, volver al punto anterior. Consolidar.

5.2 Educacin y Entrenamiento. En general, los procesos productivos concentran todo su esfuerzo en la produccin, al tiempo que mantenimiento es incapaz de controlar los problemas que surgen, y por tanto se ven abocados a perder capacidad productiva. TPM introduce ste pilar para liberar a la organizacin de sta espiral negativa. Todo el personal debe estar preparado para progresar en cada tipo de trabajo y cada especialidad. El requisito previo es que la organizacin debe poder medir el grado de capacidad de su personal para saber dnde enfocar el problema.

5.3 Mantenimiento de la Calidad. Las tareas propias de ste pilar apuntan a garantizar las ptimas condiciones de los equipos para que no se produzcan defectos de calidad. En las industrias de proceso, la mejora de la calidad debe ser capaz de identificar los defectos antes de que se produzcan, y debe contemplarse en todas sus fases. Desde la compra y recepcin de materiales necesarios para la produccin, hasta el establecimiento de las condiciones operacionales propias del proceso, pasando por los propios equipos.

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5.4 Administracin y Soporte. El objetivo de sta actividad es el de asegurar que todos los trabajos se realizan con precisin, eliminando la burocracia superflua y por tanto optimizando tiempos. Manejar de forma inteligente la informacin generada por los dems pilares. Algunos ejemplos de lo que queremos decir seran: Elaboracin y archivo de la documentacin tcnica. Elaboracin y archivo de estndares y procedimientos. Tcnicas que simplifican los trabajos. Cmo se debe informar. Cmo compartir informacin. Cmo realizar y evaluar entrenamientos. 5.5 Seguridad e Higiene. En las industrias de proceso, los problemas de seguridad e higiene son un foco que impide avanzar en ptimas condiciones. No es posible trabajar de forma efectiva si el entorno est degradado y dnde hay riesgo de accidentes personales. La organizacin debe estar preparada para elaborar listas de chequeo peridicas donde se puedan detectar los problemas que afecten al Medio Ambiente, a las personas y a los mismos equipos. El objetivo es prevenir riesgos y ser capaces de analizarlos si se producen. 5.6 Ingeniera e Iniciativas. Este pilar responde a las necesidades de encontrar nuevas maneras de aumentar productividad y eficiencia en el negocio. El Ingeniero responsable de Proyectos e Iniciativas debe incluir entre sus responsabilidades, adems de conseguir una arrancada en vertical, sin fallos, y a tiempo en los proyectos tanto de mejora como de nueva instalacin, las recomendaciones que desde Mantenimiento Autnomo y Progresivo se le indiquen para asegurar que las nuevas instalaciones son fiables, operables, seguras y mantenibles. Tanto en la fase de preparacin del proyecto, como en la de desarrollo, as como en la puesta en marcha, ha de contar siempre con el soporte de los pilares anteriormente mencionados, ya que al final del proyecto, la responsabilidad recae enteramente en ambos, es decir, en mantenimiento y en la operacin.

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6. Mantenimiento Autnomo.
Ya hemos comentado antes que sta actividad de TPM es fundamental en el correcto desarrollo del mismo, y est ntimamente relacionado con la actividad que ocupa nuestro trabajo, el Mantenimiento Progresivo. Intentaremos explicar porqu. La finalidad del Mantenimiento Autnomo es la de ensear a los operadores no cualificados, es decir, personal no tcnico, cmo se deben mantener los equipos en condiciones bsicas realizando por ejemplo: Verificaciones diarias Lubricando Efectuando pequeas reparaciones Comprobando la precisin de los equipos Detectando cualquier condicin anormal en el equipo En general, las personas que estn mejor capacitadas para detectar posibles fallos, son aquellas que estn cada da en contacto con los equipos, que conocen perfectamente el proceso, y por tanto pueden detectar cualquier desviacin. El sentimiento de propiedad del que hablamos constantemente, se observa aqu mejor que en cualquier otro pilar o actividad de TPM, ya que el concepto que se intenta cambiar es el de que el operario lo nico que tiene que hacer es apretar los botones de marcha/paro y poco ms. Lo que se busca es el cambio cultural, es decir, convertir al vigilante del proceso en un operario competente.

El tipo de actuaciones a las que hacamos referencia ms arriba, requieren capacitacin y entrenamiento. Hay que evaluar el conocimiento de los operadores y su entendimiento en los principios de operacin de las instalaciones. Por tanto, deben estar entrenados para: 1. Determinar si las condiciones de operacin se desvan de los parmetros establecidos conjuntamente con QA. 2. Conservar los equipos en las condiciones bsicas de funcionamiento, establecidas en ste caso con PM. 3. Responder con rapidez a las posibles anomalas, bien resolvindolas, bien informando a Mantenimiento si su capacidad o conocimiento no es suficiente. Obviamente, la formacin del operario requiere tiempo y dinero, pero la experiencia ha demostrado que es una inversin y no un gasto.

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El Mantenimiento Autnomo se desarrolla en 7 pasos: 1. LIMPIEZA INICIAL: Permitir detectar anomalas antes imposibles de ver, al tiempo que podr permitir realizar sencillas mejoras operacionales que aumenten la eficiencia del equipo. 2. ELIMINAR FUENTES DE CONTAMINACION, AREAS INACCESIBLES, DEFECTOS. Todo aquello que pueda contribuir a no mantener las condiciones bsicas, no slo del equipo, sino tambin en el propio lugar de trabajo, aspectos que puedan afectar a la seguridad personal por ejemplo, debe ser eliminado. 3. CREACION DEL CIL (CLEANING/INSPECTION/LUBRICATION): Los operadores, ayudados por mantenimiento, determinarn que puntos del equipo deben ser limpiados, revisados y lubricados, con qu frecuencia y qu herramientas se debern utilizar. Convertir en estndares estos chequeos. En este punto se hace necesario introducir un nuevo concepto, se trata del CONTROL VISUAL.

Para poder realizar las inspecciones y lubricaciones pertinentes, es necesario utilizar tcnicas fciles que permitan al operador informarse rpidamente de lo que est ocurriendo y en qu punto exacto del equipo. Algunos ejemplos representativos pueden ser: Marcado de rangos apropiados en indicadores de presin, temperatura, flujo, velocidad, etc, distinguiendo los correctos de los incorrectos. Marcando los puntos de lubricacin en el lugar apropiado, indicando tipo de grasa a utilizar y cantidad. Marcando direcciones de rotacin de equipos, de flujo en tuberas, de apertura y cierre en vlvulas, etc. Utilizando etiquetas trmicas para el control de temperatura y rotulando el lmite mximo o mnimo. Marcando tuercas y tornillos para indicar cualquier desviacin en el ajuste de los mismos.

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4. INSPECCION GENERAL DEL EQUIPO: Los operadores debern entender los principios bsicos de operacin de sus equipos. Mantenimiento deber darles soporte en ste rea all donde stos por capacidad y conocimiento no puedan llegar. 5. INSPECCION GENERAL DEL PROCESO: Desarrollar a los operadores en el entendimiento entre las condiciones del equipo y la calidad del producto elaborado. Elaboracin de la informacin necesaria para describir cuales son las condiciones ptimas y cmo mantenerlas. Obviamente el pilar de QA tiene mucho que decir en ste punto. 6. SISTEMATIZAR EL MANTENIMIENTO AUTONOMO. Los cinco puntos anteriores deben convertirse en algo habitual, ste es el cambio cultural requerido. Con ello mejoraremos la calidad del trabajo del operador. 7. AUTOGESTION. El Mantenimiento Autnomo debe tener entidad propia, por tanto, ha de autogestionarse. Esto significa que debe tener claro qu es lo que tiene que hacer en cada momento y cmo debe ir el flujo de informacin que genere. El resultado de las inspecciones, limpiezas y lubricaciones, adems de la deteccin de anomalas, entendiendo como tales todos aquellos defectos que puedan convertirse en fallos si no hacemos nada, generar mucha informacin que deber ser conducida de forma efectiva si no se quiere caer de nuevo en el caos inicial. Educacin y Entrenamiento es quin debe dar soporte en este punto. El diagrama de flujo del Apndice A1 muestra un ejemplo de lo que debe ser la autogestin en ste pilar. Hemos intentado dar una visin algo ms detallada del Mantenimiento Autnomo porque es una va que permite avanzar en la productividad y eficiencia controlando los aspectos ms sencillos de un equipo, es decir, mantenindolo en sus condiciones bsicas de funcionamiento. Mantenimiento propiamente dicho, de alguna forma se libera de chequeos que puede realizar perfectamente un operador entrenado, y por tanto puede dedicarse a cubrir otros aspectos no menos interesantes, por citar algunos ejemplos: Anlisis y solucin de los fallos recurrentes. Realizacin y seguimiento de mejoras en los procesos productivos. Mantener al da la informacin tcnica de los equipos. Seguimiento y soporte de nuevos proyectos arrancados por el pilar de Iniciativas.

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7. Mantenimiento Progresivo.
Qu debe hacer Mantenimiento?, Cules son sus objetivos bsicos? El objetivo del Mantenimiento en general debe ser eliminar los problemas de los equipos a travs de acciones de mejora, prevencin y prediccin al mnimo coste. Para una correcta gestin de stas actividades propias de mantenimiento es necesario contar con bases slidas de informacin, informacin que puede llegar desde cualquier punto de la organizacin, obtener conocimiento a partir de esos datos, tener capacidad para la planificacin y programacin de sus recursos, gestionar las nuevas tecnologas de mantenimiento y tener un poder de coordinacin del equipo humano encargado de estas actividades. Porqu se denomina Mantenimiento Progresivo? El avance de ste pilar de TPM, como veremos, es gradual en el enfoque y en la manera de trabajar, la bsqueda de los CERO FALLOS, debe obtenerse paso a paso, evaluando en cada momento si lo que estamos haciendo incide en los resultados generales del negocio, (vase PLAN MAESTRO). Las preguntas que debemos hacernos son las siguientes: 1. Disponemos de la informacin tcnica necesaria para trabajar en un equipo? 2. Disponemos de histricos para poder prevenir o predecir comportamientos anmalos en los equipos? 3. Planificamos los trabajos de Mantenimiento cuando son necesarios, o slo cuando tenemos la oportunidad de realizarlos? 4. Conocemos el impacto de los fallos en eficiencias, productividad y costes, para poder enfocar nuestro trabajo? 5. En qu se basan nuestros Planes de Mantenimiento? 6. Hacemos Mantenimiento a los equipos realmente importantes? 7. Utilizamos efectivamente los recursos disponibles? 8. Todo el personal de Mantenimiento trabaja de la misma manera? Estas y otras preguntas son respondidas de forma gradual bajo el enfoque de TPM, de ah el nombre de este pilar. A continuacin, vamos a describir de forma clara cual es la camino que hay que seguir para obtener una base de informacin slida, optimizando recursos y enfocndonos en lo que realmente es importante del Mantenimiento Progresivo. 7.1 Evaluar la Situacin Actual. Paso 1. En toda planta de produccin existen mquinas que almacenan, transportan, dosifican o embalan la materia prima o el producto ya elaborado. Para que estas mquinas sean productivas se requiere un uso cuidadoso, racional y mantenido de las mismas. Cualquier cambio debido a proyectos, mejoras por debilidades en la instalacin, o

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incluso fallo del software que controle a stas mquinas, puede perjudicarlas seriamente y causar problemas en el proceso productivo. Esto significa que hemos de tener un conocimiento perfecto de nuestras instalaciones, qu tenemos instalado?, en qu condiciones lo tenemos?, qu esfuerzo le dedicamos, es suficiente, es demasiado?, conocemos su historial de fallos?. 7.1.1. Ranking. El primer paso es tener un registro de todos nuestros equipos para establecer criterios de prioridad. La prioridad nos dar la informacin necesaria para enfocar nuestro trabajo. Una manera de hacer este ranking seria la que refleja el cuadro siguiente. Hay que tener en cuenta los aspectos siguientes: seguridad, mantenibilidad, impacto en calidad, efectos sobre la produccin, costes, impacto en medio ambiente y los aspectos legales. El hecho de someter cada uno de nuestros equipos a ste diagrama de decisin nos dar informacin de hacia dnde tienen que ir nuestros esfuerzos.
NO

SI

NO

NO

SI

SI

7.1.2 Fichas de Equipo. Una vez se han escogido los equipos en los que queremos enfocarnos, el siguiente punto es preparar lo que se conoce como Fichas de Equipo. Es una divisin de estos en partes susceptibles de cambio. Hemos de tener en cuenta que al aplicar el anlisis anterior separamos los equipos por categoras de importancia segn los criterios que se apliquen, pero el equipo en s est formado por partes que hacen que ese equipo tenga una determinada prioridad. Hemos de evaluar que partes hacen que ese equipo sea ranking A o B, y esto pasa por la ficha de equipo. En los Apndices B1, B2, B3, B4 vemos cuatro ejemplos de equipos diferentes en los que se ha realizado tambin el ranking. La divisin del equipo ha de ser racional, no es necesario llegar hasta el ltimo tornillo, slo lo que pueda dar problemas debe ser reflejado. En estas fichas debe haber la mxima informacin sobre cada una de las partes del equipo, y no slo las especficas de los materiales en cuanto a Fabricante, N Plano, Caractersticas, etc.. Sino tambin se hace necesario incluir si esos materiales son reparables o no, o si est justificado tenerlos guardados como posibles recambios.

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En todas las plantas productivas existe un Almacn de Recambios donde se guardan todas estas piezas a la espera que Mantenimiento las reclame para efectuar un cambio. Existe toda una gestin alrededor que merece por si sola un captulo aparte, que no trataremos aqu pero que iremos mencionando cuando lo creamos necesario. No obstante decir que en las fichas de equipo debe haber datos tiles para esta gestin, y la decisin de si son reparables o no, si Mantenimiento debe tenerlos almacenados o no, han conocerla los responsables de la gestin de Almacn de Recambios. Volviendo a las fichas de equipo, decir que son fundamentales en el proceso de PM, ya que sern utilizadas ms adelante para la construccin de la base de datos informatizada, y por tanto son vitales para el objeto de ste trabajo. De lo bien que estn realizadas depender nuestra fiabilidad a la hora de Planificar o Programar trabajos de Mantenimiento, ya como consulta de los responsables o los tcnicos de Mantenimiento, ya como objeto de modificacin cuando se realicen mejoras o proyectos que afecten al equipo en concreto. Ya hemos dicho antes que el ranking serva para priorizar, esto quiere decir que empezaremos haciendo fichas de equipo de los equipos ms importantes, que son en definitiva a los que en una primera fase les dedicaremos nuestros esfuerzos. Pero, y los dems?. La respuesta es inmediata: todos los equipos deben tener su ficha de equipo, aunque se haya decidido que de momento no se les va a realizar ningn Mantenimiento o un Mantenimiento menor. Enfatizbamos al principio que el conocimiento perfecto de nuestras instalaciones era vital para el desarrollo de PM, y esto pasa tambin por los equipos de Ranking C, por tanto, todos deben tener ficha de equipo. En cualquier caso cada planta o proceso es diferente y habr que evaluar cmo hay que realizar este importante trabajo. 7.1.3 Fallos. Para evaluar la importancia de los fallos que se producen en los equipos, hay que clasificarlos, no todos los fallos que ocurren son igual de importantes, y por lo tanto no se les va a tratar a todos de la misma manera. Este ser tambin un punto importante en la construccin de datos informatizada, ya que en su momento deberemos ser capaces de analizar lo que ocurre en un equipo clasificndolo segn los fallos que haya tenido. Para empezar pues definiremos: Qu es un fallo?: es una condicin que causa que el equipo pierda total o parcialmente la funcin para la que fue creado. Podemos dividir el fallo en FALLO = PARADAS + FALLOS DE PROCESO Parada: Fallo que provoca una interrupcin temporal de equipo donde una intervencin humana no planificada es necesaria para reestablecer las condiciones normales de funcionamiento. Puede hacerse necesario el reemplazo de una parte del equipo por deterioro anticipado.

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Hay que dejar abierta la posibilidad de dividir los Fallos de Parada segn el tiempo de la misma. De alguna manera hay que conocerlas, porque conocindolas podemos medir la eficiencia del equipo o la mquina en cuestin. Seguramente en una lnea de envasado 15 minutos sea una parada importante, y en un proceso de elaboracin no lo sea tanto. Fallos de Proceso: Fallo que provoca que el equipo est fuera de control causado por cambios en las condiciones del proceso, en las propiedades de las materias primas, etc.. No hay parada en ste tipo de fallos, pero si intervenciones humanas, ya que pueden resolverse o minimizarse efectuando ajustes en el mismo equipo.

Toda vez que tenemos todos nuestros equipos priorizados, con su ficha de equipo, y conociendo los tipos de fallos que queremos acotar, el punto siguiente es recoger la mxima informacin sobre cada uno de ellos, que mantenimiento se le ha hecho, qu fallos ha tenido, si ha habido alguna mejora, algn cambio en el equipo,etc.

7.1.4 Indicadores. El propsito no es otro que, y basndonos en datos, establecer nuevos objetivos de Mantenimiento, tentativos, puesto que la informacin que se recoja no ser fiable probablemente, pero ser un punto de partida adecuado. Objetivos que debern estar marcados por el ajuste de los mismos al Plan Maestro definido al principio de ste trabajo, y por tanto objetivos de negocio, no particulares de Mantenimiento. Los indicadores nos servirn para saber cmo de bien lo estamos haciendo, algunos de ellos pueden ser: Control del MTBF, (Mean time between failures): Tiempo Medio Entre Fallos, el objetivo bsico es que el equipo tenga un MTBF elevado y estable, porque eso querr decir que los fallos estn controlados, y por tanto tenemos la oportunidad de prevenirlos. Un MTBF que fluctue nos est diciendo que el equipo no est en absoluto controlado. Control del MTTR, (Mean time to repair): Tiempo Medio Para Reparar, conocer exactamente el tiempo dedicado a las intervenciones, conocer porqu y cmo estamos invirtiendo el tiempo para reparar, qu problemas tenemos adicionales a nuestro trabajo, etc.. Control del %Mto. Planificado versus %Mto. No Planificado: son los equipos los que nos controlan o es Mantenimiento el que controla los equipos?. Un buen Mantenimiento sera aquel en el que el 90% de las intervenciones fuese planificada, el esfuerzo debe orientarse hacia aqu.

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Control del NFallos: ya lo hemos comentado antes, y no slo el nmero de ellos sino cuntos de cada categora. Puede darse el caso que la gran mayora de ellos sean Averas, por tanto el coste asociado ser elevado tanto en mano de obra como en materiales, o puede que las Paradas hagan que nuestro equipo tenga una eficiencia muy pobre, por tanto tambin el coste se ver afectado. Control del Coste de Mantenimiento: Indicador que debe estar en lnea con los objetivos del Plan Maestro. No podemos hacer Mantenimiento a cualquier precio, debemos conocer con exactitud cuanto nos cuesta. Debe estar dividido en Coste de Mantenimiento dedicado a No Planificado, y a Planificado. Un inciso referido a Almacn de Recambios en este punto. Si somos capaces de controlar a nuestros equipos basndonos en un Mantenimiento Planificado, quiere decir que los materiales necesarios no hemos de tenerlos almacenados, sino que los compraremos con suficiente antelacin para hacer nuestro trabajo. Esto tambin es ahorro en el coste de Mantenimiento. Control del Anlisis de Fallos y de las Mejoras Realizadas: Si hemos de reducir la tasa de fallos, debemos analizar aquellos que tengan un impacto en coste importante, por tanto, hay que saber el esfuerzo que se dedica a las posibles mejoras para evitar recurrencias. Mencin aparte merece el control de materiales necesarios para mantenimiento. En sta primera fase de entendimiento de la situacin actual, hay que incluir Almacn de Recambios. Hay que preparar ste rea de la misma manera que estamos preparando Mantenimiento para tener el mximo control y rendimiento. Si estamos pensando en aumentar el porcentaje de Mantenimiento Planificado, obviamente Almacn de Recambios debe estar en lnea con esta actitud. A continuacin se exponen algunos de los objetivos que se esperan: 1. Todo el Mantenimiento debe ser Planificado. 2. Todos los materiales necesarios para Mantenimiento deben ser procesados por Almacn de Recambios. 3. Almacn de Recambios slo debe tener materiales para emergencias. 4. Todos los materiales deben tener un nmero que los identifique. 5. Todos aquellos materiales que necesiten reparacin deben ser procesados por Almacn de Recambios. 6. El acceso a Almacn de Recambios debe ser accesible slo a personal cualificado. 7. Los materiales que necesite Mantenimiento deben ser manejados a travs de Reservas. 8. Almacn de Recambios debe conocer los cambios que se produzcan en los equipos. 9. Almacn de Recambios debe llevar un control del Inventario de Materiales y de su fiabilidad a mantenimiento. 10. Todas las compras relativas a materiales de recambios deben ser gestionadas por Almacn de Recambios.

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Estos son algunos de los ejemplos que cabe esperar bajo un entorno TPM, estamos preparando un entorno de informacin que ser utilizada ms adelante para informatizar todos nuestros sistemas, y por tanto, desde el primer momento debemos tener la mente puesta en ese objetivo, no nos podemos permitir el lujo de hacer el trabajo dos veces, ya que eso implicara aumentar implcitamente los Costes. 7.1.5 Ubicacin Funcional. Este concepto tiene una importancia relevante dentro de lo que ser el futuro entorno informatizado. Por tanto, se debe empezar a trabajar desde el principio en l. Qu significa Ubicacin Funcional? Es una unidad organizativa que estructura los objetos sujetos a mantenimiento en concordancia con la funcionalidad, proceso o criterios de espacio. Todos los equipos instalados deben incluirse en ubicaciones funcionales, y obviamente, todos los materiales o partes que forman al equipo tambin. La Ubicacin Funcional est estructurada de forma jerrquica, de tal manera que represente la estructura completa de todo sistema que requiera mantenimiento, sea del tipo que sea. La estructura de la Ubicacin Funcional se determina por niveles, por regla general 7 niveles sern suficientes, tal como sigue: NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 6 NIVEL 7 XXXX NNN NNN NNN NNN NNN NNN Area de Negocio/Localidad Sistema Lnea Maquina Equipo Subequipo Conjunto Subconjunto

A partir del nivel que nos interese es de donde cuelgan nuestros equipos fsicos, y debajo, los materiales o partes. La Ubicacin Funcional no debe ser entendida como recambio, sino que es el camino para acceder a un recambio. Este concepto es la base del entorno informatizado del que hablaremos ms adelante. Veremos como manejar la informacin a travs de Ubicaciones Funcionales para medir todos los Indicadores descritos anteriormente. En las pginas siguientes se muestra un ejemplo de lo que acabamos de explicar referido al almacenamiento, transporte y dosificacin de una materia prima en un proceso de

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fabricacin. Veremos cmo estructurarlo de forma sencilla y lgica, y luego cmo colocar los equipos y los materiales indispensables para mantenimiento. ALMACENAJE, TRANSPORTE Y DOSIFICACION DE UNA MATERIA PRIMA SOLIDA

8 OTRAS MATERIAS PRIMAS 9

4 5

El esquema anterior refleja en bloques qu puede formar parte de un Sistema que Almacene, Transporte y Dosifique una Materia Prima. Como es obvio, desde el momento que sta materia prima se dosifica junto con otras materias primas, el sistema se acaba y empieza otro. Bien, empezamos por definir qu contiene nuestro sistema. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. DESCARGA CONTROL AMBIENTAL 1 SILO DESCARGA A TRANSPORTADOR TRANSPORTADOR CONTROL AMBIENTAL 2 TOLVA RECEPTORA DESCARGA A DOSIFICADORA DOSIFICADORA

En la pgina siguiente se muestra una tabla donde estn definidos los niveles de Ubicacin Funcional para ste ejemplo.

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NIVEL 1 NNNN

NIVEL 2 100

NIVEL 3

NIVEL 4

NIVEL 5

NIVEL 6

NIVEL 7

DESCRIPCION
OMITIDO INTENCIONADAMENTE ALMACENA/DESCARGA/DOSIFICA

010 010 020 010 020 030 030 010 020 040 010 020 030 050 010 020

SISTEMA N 1 (MATERIA PRIMA "X") DESCARGA ALMACENAJE CONTROL AMBIENTAL 1 SILO DESCARGA A TRANSPORTADOR SISTEMA TRANSPORTE TRANSPORTADOR LINEAS TOLVA RECEPTORA CONTROL NIVEL CONTROL AMBIENTAL 2 DESCARGA A DOSIFICADORA DOSIFICACION DOSIFICADORA CONTROL PESO

Bien, podemos observar en el esquema anterior que en nuestro ejemplo slo ha sido necesario llegar hasta el 5 nivel, a partir de aqu, pondremos todos nuestros equipos y debajo de stos, los materiales reflejados en la Ficha de Equipo. En la pgina siguiente se muestra la estructura completa con materiales incluidos. Como se observar, la transparencia es total. Recurdese que lo que estamos haciendo en definitiva es facilitar la bsqueda de materiales en el entorno informatizado. Como trmino medio, 30 segundos sern suficientes para encontrar el material que se necesite. Evidentemente la calidad de la Ficha de Equipo es fundamental, si sta contiene errores o no estn todos los materiales necesarios para Mantenimiento, tampoco lo estarn en la estructura de Ubicacin funcional.

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ESTRUCTURA DE UNA UBICACION FUNCIONAL

7.2 Restaurar el Deterioro y Corregir Debilidades. Paso 2.

El siguiente paso dentro del Pilar de mantenimiento progresivo debe ser estabilizar el periodo entre fallos, alargar la vida de los equipos y crear un Plan de Mantenimiento tentativo basado en los datos extrados en el paso 1. Adicionalmente se debe apoyar exhaustivamente al Pilar de Mantenimiento Autnomo para corregir el deterioro acelerado y las debilidades de diseo. Esto es lo que se conoce como llevar al equipo a sus Condiciones Bsicas de funcionamiento. Ya comentamos en su momento que Mantenimiento Autnomo es decisivo, hemos de pensar que el personal de Mantenimiento por si slo no puede abordar todo el trabajo que requiere poner a los equipos en condiciones bsicas. Los operadores sern los responsables de estas operaciones, lgicamente supervisados por personal tcnico y entrenados para ello. Por ejemplo, cmo puede apoyar el personal tcnico a un operador?: Preparando estndar de Controles visuales y mostrando cmo utilizarlos. Ensear a los operadores cmo lubricar y dnde lubricar. Entrenando a los operadores sobre cules son los puntos de inspeccin vitales y porqu hay que inspeccionar. Entrenar a los operadores cmo se pueden eliminar fuentes de contaminacin.

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7.2.1 Anlisis de Fallos. Uno de los aspectos ms importantes para corregir el deterioro y alargar la vida de los equipos es evitar la repeticin de fallos. Para ello el paso previo debe ser tener claro qu fallos son los que nos estn causando mayores prdidas, para ello utilizaremos las nomenclaturas creadas en el paso 1 y el ranking de los equipos. Existen tcnicas para evaluar y extraer conclusiones, que en definitiva deben ser la NO repeticin de los fallos, que nos ayudarn no slo a eliminarlos, sino a corregir posibles debilidades para poder alargar la vida del equipo. Uno de los anlisis de fallo ms conocidos es el denominado PORQUE/PORQUE. En ste tipo de anlisis de trata de cumplimentar las informaciones siguientes: 1 2 3 4 5 6 7 8 Antecedentes del fallo: Una descripcin breve del fallo con el mximo de datos posibles, alarmas, situaciones precedentes, etc Quin/Quienes han intervenido? Dnde ha ocurrido el fallo? Exista Plan de Mantenimiento/CIL/otros tipos de inspeccin? Anlisis del fallo Porqu-Porqu

Es normal el tiempo para resolver el fallo? Acciones futuras para evitar recurrencia Contramedidas

Puede suceder ste fallo en otros equipos similares, dnde?

Un ejemplo: FALLO 1 PORQUE Rotura del 1.1 Desgaste natural cierre de la 1.2 Mal bomba n 1 ajustado 2 PORQUE 2.2 No existe procedimiento 3 PORQUE 4 PORQUE

En ste ejemplo vemos que el cierre de la bomba se ha roto por una instalacin inadecuada, no existe procedimiento de instalacin, por tanto, cada tcnico lo instala segn su propia experiencia. No ha sido necesario llegar hasta el final, ya que hemos visto que el motivo de la rotura estaba claro.

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La contramedida para evitar recurrencias debe ser la de estandarizar la instalacin de cierres en bombas. Esto con toda seguridad evitar que el fallo se repita en equipos similares, y los tcnicos montarn cierres en las bombas de la misma manera. Cuando las contramedidas realizadas a un equipo no funcionan, es decir, que los fallos siguen repitindose, es cuando Mantenimiento Progresivo debe pedir ayuda al Pilar de Mejoras Enfocadas. Este Pilar, ya lo comentamos, est entrenado en otro tipo de tcnicas de resolucin de fallos, y por tanto sern ellos los que trabajen ste tema y pasen despus las conclusiones a Mantenimiento Progresivo. 7.2.2 Lecciones de Un Solo Punto. Tanto en el apoyo a Mantenimiento Autnomo como entre el propio personal de Mantenimiento, debe existir un flujo de comunicacin estable de conocimientos, una forma de transmitirlos que sea fcil de entender y fcil de elaborar. Las Lecciones de un Solo Punto nos servirn para cumplir stos objetivos. Se trata de resumir en una sola hoja, aquellos conocimientos que se quieren transmitir de forma sencilla para todos, visual, expresando las ideas con dibujos, esquemas, etc.. y con los conceptos bsicos y resumidos. El objetivo es que en tan solo cinco minutos una informacin pueda transmitirse y ser entendida. Probablemente, un conjunto de buenas Lecciones de un Solo Punto sobre un equipo, sean mucho mejores que una manual completo del mismo.

8. Resumen. Pasos 1 y 2.
Estabilizar el periodo entre Fallos, aumentar el MTBF, reducir el MTTR, aumentar el porcentaje de Mantenimiento Planificado, reducir los fallos inesperados, tener constancia de todos los cambios que se produzcan en nuestras instalaciones, generar un Calendario de Mantenimiento basado en datos reales, involucrar a los operadores no cualificados en el Mantenimiento y colaborar con ellos, realizar pequeas mejoras que aumenten la vida de nuestras instalaciones, etc La bsqueda de los CERO DEFECTOS, las CERO PERDIDAS. No avanzaremos en el desarrollo de TPM hasta no haber consolidado todas estas facetas. Hemos de construir unos fundamentos que nos permitan entender que en la industria de hoy en da es vital estar dispuesto a aprender constantemente, y lo que es an ms importante, a reaplicar todo lo aprendido en nuestros equipos.

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