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Centre national de la recherche scientifique Direction des systmes d'information

REFERENTIEL QUALITE

Guide mthodologique

Suivi des risques d'un projet

Rfrence : CNRS/DSI/conduite-projet/definition/qualite/guide-suivi-risques Date de dernire mise jour : 13 octobre 2000 Version : 00

Etat : termin

Auteurs : F.Villeneuve Diffusion : DSI

Objet : Ce document est un guide pour effectuer un suivi des risques dans un projet.

Guide mthodologique - Suivi des risques

Table des mises jour du document

Version du document

Date

Objet de la mise jour

00

13 octobre Cration du document 2000

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Sommaire

1- OBJET ET DOMAINE DAPPLICATION ......................................................................4 2 - DOCUMENTS DE RFRENCE.....................................................................................5 3 - ABRVIATIONS ET TERMINOLOGIE ........................................................................5 4 - PRINCIPES DLABORATION ......................................................................................6 5 - CONTENU TYPE ...............................................................................................................8 6 - ANNEXE : CHECK-LIST DE FACTEURS DE RISQUES ET ACTIONS PRVENTIVES POSSIBLES ...............................................................................................11

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1- OBJET ET DOMAINE DAPPLICATION Ce guide est destin expliquer l'activit de suivi des risques au sein d'un projet concernant les systmes d'information. Par ailleurs, il dcrit le contenu du document intitul "suivi des risques", support la dmarche. Matriser les risques est une proccupation majeure en conduite de projet informatique. Les risques sont dfinis comme la possibilit qu'un projet ne s'excute pas conformment aux prvisions de dates, de cot ou d'expression des besoins, ces drives tant considres comme difficilement acceptables, voire inacceptables. Pour matriser les risques, plusieurs activits sont mettre en uvre et ce, de manire itrative pendant toute la dure du projet : l'analyse des risques du projet, la rduction des risques et leur suivi. Les rsultats de ces activits doivent tre capitaliss au sein de l'organisme afin de faire profiter les futurs projets de l'exprience acquise. Organisme Projet
analyse des risques

rduction des risques

capitalisation

suivi des risques

Exercer la matrise des risques dans un projet permet au chef de projet de mieux communiquer sur les difficults potentielles du projet et de partager ses responsabilits avec les autres dcideurs concerns. En effet, les diffrents acteurs concerns par le projet (aux niveaux stratgique, fonctionnel ou technique, matrise d'ouvrage ou matrise d'oeuvre) doivent tre impliqus dans le suivi des risques. Cette participation, tout en les engageant davantage dans l'atteinte des objectifs du projet, leur permet de mieux apprhender les risques du projet, de mieux les surveiller tout au long des phases et d'en rduire les effets. Le projet est globalement mieux matris car son pilotage est ajust au fur et mesure des volutions de son environnement. La visibilit sous-jacente la matrise des risques permet une prise de dcision efficace, tout en se focalisant sur les aspects les plus sensibles du projet.

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2 - DOCUMENTS DE REFERENCE Plan type tableau de suivi des risques

3 - ABREVIATIONS ET TERMINOLOGIE Les notions utilises dans ce document peuvent tre schmatises de la faon suivante :
Consquence(s) inacceptable(s) Impact(s)
est cause par entrane rduit ou vite

Facteur(s) de risque

agit sur

Action(s) prventive(s)

Un exemple est prsent ci-dessous pour le risque de drive des dlais :


Retard dans la diffusion de l'application Fonctionnalit majeure non disponible la date impose
rduit ou vite

est caus par entrane

Sousestimation des charges

agit sur

Prvoir une livraison incrmentale Augmenter les ressources

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4 - PRINCIPES DELABORATION Exercer les activits de matrise des risques dans un projet se traduit par l'laboration d'un document intitul : "tableau de suivi des risques". Le tableau de suivi des risques est initialis au dbut d'un projet et mis jour pendant toute la dure de vie du projet. En effet, plus un risque est dtect tardivement, plus ses consquences peuvent tre graves et difficilement rversibles. Il est prfrable que le document soit initialis et tenu jour par le chef de projet et qu'il soit diffus lors des diffrentes runions de suivi du projet. Le suivi des risques, pour tre efficace, doit impliquer tous les acteurs du projet et de son environnement, aux niveaux fonctionnel, technique, organisationnel, dcisionnel. La typologie des risques permet de n'aborder qu'une partie des risques en fonction de l'auditoire en prsence. A la fin du projet, le document doit tre capitalis au sein de l'organisme afin de contribuer l'enrichissement de l'exprience pour les projets futurs. La dmarche d'laboration du document est la suivante : analyse des risques : Il s'agit tout d'abord d'identifier de manire la plus exhaustive possible tous les vnements gnrateurs de risques pour le projet, pouvant conduire au non respect des objectifs. L'identification initiale des risques s'effectue en fonction des objectifs, des exigences et du contexte du projet : ses contraintes de dlais et de budget, son environnement, son organisation.... Pour effectuer ce recensement, le chef de projet peut procder un brainstorming avec les membres de l'quipe, s'inspirer de l'annexe du prsent document qui donne une check-list de risques ou bien consulter les suivis de risques effectus sur des projets antrieurs. Une fois la liste initiale des facteurs identifie, les interactions possibles ou les combinaisons ventuelles entre les risques doivent tre examines afin de dceler des risques qui pourraient en dcouler. Ensuite, les risques sont analyss (classification selon une typologie et estimation de leur probabilit d'apparition) ; leurs consquences sont values (en terme d'impacts certains qui apparatront une phase du projet ou une date prcise). Certains risques non fonds ou acceptables, c'est--dire sans consquence notable, peuvent tre supprims de la liste (ou marqus comme tels) pour ne garder que ceux rellement susceptibles d'affecter le droulement du projet et devant faire l'objet d'un suivi particulier. Un poids est affect au risque, il est calcul comme le produit de la probabilit d'apparition du risque et de son niveau d'impact. rduction des risques : Cette activit consiste ensuite mettre en uvre des dispositions appropries visant rendre les risques acceptables pour le projet. Ces dispositions peuvent tre de diffrents types : suppression des causes, partage de responsabilits, limitation des consquences, acceptation du risque tout en le surveillant Le choix des actions prventives engager est effectu en comparant les cots de leur mise en uvre avec les cots des consquences du risque, en tenant compte de leur probabilit d'apparition. suivi de l'volution des risques : Cette activit rgulire permet de suivre l'volution de la probabilit d'apparition des risques (stable, la hausse, la baisse), de contrler la pertinence des actions prventives engages et ventuellement de corriger les dispositions prvues. Egalement, de nouveaux facteurs de

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risques peuvent apparatre ; il faut les ajouter la liste initiale. Enfin, il s'agit de surveiller le dclenchement des vnements redouts et leurs consquences relles. Le suivi des risques s'effectue au cours de runions de projet dans lesquelles les diffrents intervenants concerns sont convis. L'ordre du jour et le tableau de suivi des risques doit tre communiqu suffisamment tt afin de pouvoir proposer des actions. Un compte-rendu de runion est fait par le chef de projet, auquel est joint le tableau de suivi des risques mis jour. La date de la prochaine runion de suivi est fixe.

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5 - CONTENU TYPE Le tableau suivi des risques se prsente sous forme d'un document Word, compos de 10 colonnes.

1.

Rf.

Cette colonne contient un numro chronologique servant rfrencer rapidement une ligne du tableau. Le numro ne change pas pendant toute la dure de vie du document.

2.

Date

Cette colonne contient la date laquelle le facteur de risque a t identifi. La date ne change pas pendant toute la dure de vie du document.

3.

Description du risque

Cette colonne contient la description textuelle du facteur de risque ainsi que son contexte d'apparition. Si de nouveaux lments apparaissent venant complter le contexte d'apparition du risque, ils sont ajouts au fur et mesure dans cette colonne, prcds par la date de mise jour. Voir en annexe une liste de facteurs de risques possibles.

4.

Impacts

Cette colonne identifie et quantifie si possible les consquences si le risque se transforme en vnement certain, ainsi que les dates ou priodes d'apparition des consquences. Exemples : mauvaise qualit du produit mauvaise qualit ou perte de donnes systme erron ou inutilisable difficult d'intgration avec les autres systmes rejet du systme par les utilisateurs dficiences de proprits non fonctionnelles (scurit, maintenabilit, efficacit, rentabilit, etc) dmotivation de l'quipe retards dans la livraison (en jours) cots imprvisibles cots dmesurs (en jour-homme ou en KF) cot lev de maintenance dgradation de l'image du service incidence de l'chec sur le fonctionnement de l'organisme

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5.

Type de risque

Cette colonne permet la classification des risques des fins de regroupement pour traitement par les acteurs concerns. Voir en annexe une liste de facteurs de risques, classe par type. Exemples : projet : moyens, ressources humaines, dmarche, planification, management contractuel : relations avec des prestataires externes, contenu du contrat fonctionnel : fonctionnalits du produit, ergonomie, interfaces, service rendu l'utilisateur technique : architecture, performances, technologies, matriels et logiciels de base, configuration des postes de travail organisationnel : structures, procdures, acteurs

6.

Probabilit

Cette colonne contient la probabilit d'apparition des consquences du risque. Exemples : 1 = faible 2 = moyenne 3 = forte 4 = trs forte

7.

Niveau d'impact

Cette colonne permet de quantifier l'importance de l'impact si le risque se concrtise. Exemples : 1 = mineur 2 = moyen 3 = important 4 = majeur

8.

Poids du risque

Cette colonne est obtenue en multipliant la probabilit par le niveau d'impact. On obtient un poids variant de 1 16. Les risques d'un poids suprieur doivent tre traits en comit de suivi du projet, ce sont des risques surveiller avec attention. Les risques d'un poids infrieur peuvent gnralement tre traits par l'quipe projet.

9.

Actions prventives engages

Il s'agit de lister ici les actions engages ou engager dans le but de rduire le risque. Les actions engages doivent tre ralistes, rvisables (il peut tre ncessaire de les remettre en cause) et mesurables en termes d'estimation de cots et de rsultats. Une date de ralisation de l'action doit tre ajoute afin de prciser le calendrier, ainsi que la personne ou l'quipe responsable de mener l'action. Voir en annexe une liste d'actions de rduction de risques en fonction de facteurs identifis.

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Il peut galement tre mentionn dans cette colonne : "action diffre" ou "aucune action engage pour l'instant" si le risque est accept temporairement.

10.

Evolution du risque

Cette colonne permet d'effectuer le suivi de l'volution du risque au cours du projet. Gnralement, on saisit la date du suivi et la tendance de l'volution, savoir si le risque se concrtise ou pas. Lorsqu'un risque est dfinitivement cart (par exemple parce que la date d'occurrence est passe), le risque est clos : la ligne du tableau peut tre grise afin de faciliter la lecture des risques qu'il faut continuer de surveiller. Exemples : jj/mm/aa : = (stable) jj/mm/aa : + ou ++ (augmente lgrement ou fortement) jj/mm/aa : - ou -- (diminue lgrement ou fortement) jj/mm/aa : 0 (risque clos)

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6 - ANNEXE : CHECK-LIST DE FACTEURS DE RISQUES ET ACTIONS PREVENTIVES POSSIBLES Les actions prventives proposes restent gnrales. Dans le cas concret d'un projet, des informations contextuelles doivent tre prcises : par exemple, quels sont les utilisateurs forms, quels sont les signataires et destinataires des courriers, quels sont les participants aux runions Rf. Type 1. Projet : ressources humaines 2. Description du risque Actions prventives Les comptences de l'quipe sont Structuration de l'quipe insuffisantes. Redistribution des rles Renforcement de l'encadrement Formation, entraide, motivation Projet : Turn over de l'quipe trs Redistribution des rles ressources important Formation, entraide, motivation humaines Priode de recouvrement Assistance externe Projet : Absence de motivation des quipes Redistribution des rles ressources Responsabilisation humaines Formation Projet : Les prvisions sont optimistes, les Recoupement de plusieurs estimations planification ressources et les budgets sont sous- dtailles des charges, cots et estims. plannings Remise en cause des demandes Dveloppement incrmental Rutilisation de logiciels Projet : Le projet est de taille excessive. Cration de sous-projets avec management responsables Dveloppement incrmental Calcul des retours sur investissement, analyse de la valeur (enjeux des fonctions) Projet : Dlais tendus Planification dtaille de tout le projet planification Identification du chemin critique Suivi hebdomadaire de l'avancement Projet : moyens Budget serr Suivi rgulier Rutilisation de logiciels Projet : moyens Indisponibilit des locaux lors des Report d'activits chez des montes en charge prestataires externes Projet : Des modifications frquentes sont Seuil d'acceptation des changements dmarche demandes pendant le Dveloppement incrmental, gestion dveloppement de lots Report des modifications en fin de projet, gestion de versions Projet : Perfectionnisme Examen critique des spcifications dmarche Maquettage Calcul des retours sur investissement, analyse de la valeur (enjeux des fonctions)

3.

4.

5.

6.

7. 8. 9.

1. 0

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1. 1

Projet : dmarche

1. 2 1. 3

Projet : dmarche Projet : dmarche

1. 4

Projet : management Projet : management

1. 5

1. 6

Contractuel

1. 7 1. 8

Contractuel Fonctionnel

1. 9

Fonctionnel

2. 0

Fonctionnel

2. 1 2. 2

Fonctionnel Fonctionnel

Dpendance d'autres adaptations Runions de coordination du systme d'information Synchronisation pour la diffusion Plate-forme de test ddie Rception commune Flou de l'organisation matrise Rdaction d'une charte de projet d'ouvrage/matrise d'uvre Cration de comits de suivi Dficience du matre d'ouvrage Assistance externe Assistance par le matre d'uvre Cration de groupes de travail d'utilisateurs Le suivi est insuffisant et ne Runions de suivi hebdomadaires permet pas de dtecter des drives. Planning dtaill Fiches d'activits Dpendance de la sous-traitance Demande d'engagements sur la qualit de service Contenu du contrat Suivi des ralisations sous-traites Livraisons intermdiaires Audit qualit Les fournitures externes sont Mise en concurrence dfaillantes. Contrle des rfrences Analyse de compatibilit Tests de rception Les travaux sous-traits sont Contrle des rfrences dfaillants. Audit de qualification Le cahier des charges fonctionnel Dveloppement incrmental est incomplet. Formation des concepteurs Cration de groupes de travail d'utilisateurs Revue du cahier des charges Le produit final ne correspond pas Analyse du travail (dmarche aux attentes des utilisateurs. d'ergonomie) : organisation, missions Maquettage Rdaction anticipe des tests de rception ou des manuels utilisateurs Exploitation des retours des sites pilotes Mesure de l'insatisfaction Les interfaces utilisateurs ne sont Analyse du travail (dmarche pas bonnes. d'ergonomie) : prise en compte de l'utilisateur (fonction, comportement, charge de travail) Production de rgles d'ergonomie Maquettage et valuation ergonomique Dfaut de formalisation des Maquettage informations, des processus Dveloppement incrmental Incomprhension des Rencontre d'utilisateurs spcifications Maquettage

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2. 3

Fonctionnel

Perte des donnes lors changement de systme

2. 4

Fonctionnel

2. 5

Technique

2. 6

Technique

2. 7

Technique

2. 8

Technique

2. 9

Fonctionnel ou technique

3. 0

Organisationnel

3. 1

Organisationnel

3. 2

Organisationnel

du Dveloppement d'un outil d'analyse des bases Sauvegardes pralables Sites pilotes Anomalies de fonctionnement Renforcement de la dmarche de test Participation de l'AU la rception Sites pilotes Importance des changements Identification d'experts internes technologiques (innovation) Formation Assistance externe Les temps de rponse ne sont pas Simulation satisfaisants. Essais comparatifs Modlisation, prototypage Observation en sites pilotes et en formation Instrumentation, rglages Suivi de tableaux de bord Il y a blocage sur les limites Analyse technique technologiques des plates-formes. Vrification a priori des performances Analyse des cots Enqute sur les configurations Instabilit de l'environnement Recensement des bugs connus Choix de versions des logiciels Recommandations de configuration Accord avec les constructeurs/diteurs Les interfaces avec d'autres Spcifications dtailles des systmes sont nombreuses ou interfaces complexes. Runions de coordination Plate-forme de test ddie Rception commune Observation en sites pilotes et en dbut d'exploitation L'organisation des structures Communication internes de l'organisme est Formation fonctionnelle des profondment modifie. utilisateurs Assistance aux utilisateurs Les utilisateurs finals ne sont pas Organisation de groupes de travail impliqus. pour valider les spcifications, une maquette Cration d'un comit des utilisateurs Communication Choix de sites pilotes Attitude hostile des futurs Organisation de groupes de travail utilisateurs d'utilisateurs pour valider les spcifications, une maquette Cration d'un comit des utilisateurs Communication Formation

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