MAKALAH ASPEK PERILAKU DALAM PENYUSUNAN ANGGARAN

(Studi Kasus Review Analisis Dari Modal Proyek Proses Seleksi di XIN, INC)

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Kelompok Mata Kuliah Akuntansi Keprilakuan

di Bawah Bimbingan Salihi, S.E., M.Ak.

Disusun Oleh :

KELAS REGULER MALAM 3

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PEMBANGUNAN

TANJUNGPINANG

2021
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat ALLAH SWT karena atas berkat dan rahmat-
Nyalah sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “ ASPEK PERILAKU
DALAM PENYUSUNAN ANGGARAN“ ini tepat pada waktunya. Makalah ini diajukan
guna memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi Keperilakuan yang dibimbing oleh Bapak
Salihi, S.E., M.Ak. Kami mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua
pihak yang telah membantu dalam penyusunan makalah ini. Kami menyadari bahwa makalah
ini masih jauh dari kesempurnaan baik dari bentuk penyusunan maupun materinya, maka dari
itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun, guna melengkapi
kekurangan dalam makalah ini.

Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat kepada kita sekalian.

Tanjungpinang, Junil 2021

Kelompok 2

DAFTAR ISI
COVER......i

KATA PENPENGANTAR...ii

BAB I PENDAHULUAN

1. 1.1 Latar Belakang

2. 1.2 Rumusan Masalah

3. 1 3 Tujuan

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Konsep Perilaku

2.2. Definisi Penyusunan Anggaran Modal

2.2.1 Manfaat Penganggaran

2.3. Proses Penyusunan Anggaran (Budgeting Process)

2.3.1. Goal Setting Stage / Tahap Penetapan Tujuan

2.3.2. Implementation Stage / Tahap Implementasi

2.3.3. Control and Performance Evaluation Stage / Tahap Pengendalian dan

Penilaian Kinerja

2.4 Jenis dan Pentingnya Faktor-Faktor Keperilakuan dari Penyusunan Anggaran

Modal

2.5 Konsekusensi Penyimpangan Pada Proeses Penyusunan Anggaran

2.5.1. Distrust (Rasa Tidak Percaya)

2.5.2. Resistance (Resistensi)

2.5.3. Internal Conflict (Konflik Internal)

2.5.4. Other Unwanted Side Effects (Efek Samping Lain Yang Tidak Diinginkan)

2.6. Konsep-Konsep Prilaku Berkaitan Dalam Perencanaan

2.6.1. Organizational Size and Structure (Ukuran dan Struktur Organisasi)

 2.6.2. Leadership Styles (Gaya Kepemimpinan)

2.6.3. Stability of Organizational Environments (Stabilitas Lingkungan Organisasi)

2.7. Masalah Prediksi Yang Disebabkan Oleh Perilaku Manusia

2.8. Masalah Manajer Dan Ukuran Kinerja Jangka Pendek.

2.9 Studi Kasus Review Analisis Dari Modal Proyek Proses Seleksi di XIN, INC

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan

DAFTAR PUSAKA

BAB I
 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Bila mendengar kata anggaran maka pada umumnya kita akan membayangkan angka-angka
dan estimasi serta menghubungkannya dengan hal yang berkaitan dengan keuangan. Namun
tidak dapat dipungkiri bahwa dibalik itu semua ada unsur manusia yang paling berperan.
Manusia yang membuatnya dan mereka pula yang akan menggunakannya.

Aspek perilaku yang terkait dengan anggaran merujuk pada perilaku manusia yang terlibat
pada saat anggaran tersebut disusun dan diimplemetasikan. Anggaran dapat mempengaruhi
perilaku manusia. Adanya anggaran mengakibatkan manusia membatasi tindakannya.
Anggaran pula yang menyebabkan kinerja manajer selalu dan secara kontinyu dipantau serta
dibandingkan. Hal ini pula yang mengakibatkan timbulnya tekanan. Manajer seringkali
menghadapi permasalahan akibat adanya anggaran seperti misalnya timbul over atau under
budget, penyimpangan dari anggaran yang diharapkan, dan sebagainya. Akibatnya anggaran
kemudian dianggap sebagai sesuatu yang dapat menghambat atau mengancam karir.

Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam penganggaran merupakan
faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai aspek teknis dari program anggaran,
tetapi tidak mudah dalam memasukkan aspek manusia. Manajemen harus ingat bahwa
maksud penyusunan anggaran adalah untuk memotivasi karyawan dan mengkoordinasikan
aktivitas. Untuk mendorong orang supaya bertanggungjawab terhadap penyusunan anggaran
dan terhadap implementasi anggaran untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan
efisien, perusahaan perlu mempertimbangkan aspek etika dan perilaku dalam penganggaran.
Anggaran merupakan hasil negosiasi, yang artinya bahwa dalam penyusunannya terdapat
pertimbangan akan tujuan perusahaan dan tujuan karyawan. Adanya konsistensi antara
tujuan-tujuan perusahaan dengan tujuan para karyawannya (goal congruence) merupakan hal
yang ideal yang banyak diupayakan oleh banyak perusahaan.

Pada kenyataanya, goal congruence yang sempurna tidak pernah ada, karena sumber daya
untuk mencapai tujuan jangka pendek individu seringkali bertentangan dengan tujuan
perusahaan. Anggaran yang tidak memepertimbangkan goal congruence kemungkinan besar
akan menemui kegagalan. Salah satu pendekatan yang dapat mendorong goal congruence
adalah menghindari penganggaran otoritatif dan menggunakan pendekatan penganggaran
partisipatif sebanyak mungkin. Dalam penganggaran partisipatif, karena para karyawan
menganggap anggaran sebagai anggaran mereka, maka tujuan perusahaan dan tujuan
karyawan menjadi sama.

Manajemen keuangan dan akuntan manajemen terlibat secara mendalam pada penyusunan
anggaran operasional, baik dalam pengembangan anggaran maupun dalam pelaporan kinerja
setelahnya. Selain itu, manajer keuangan dan akuntan manajemen juga terlibat dalam proses
penyusunan anggaran modal (capital budgeting). Karena keterlibatan ini, maka penting bagi
mereka untuk menyadari berbagai faktor, khususnya faktor-faktor keperilakuan, yang sangat
mempengaruhi proses penganggaran modal dan pengambilan keputusan.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang diatas, maka rumusan masalah dari pembuatan
makalah ini adalah:

1. Apa definisi dari penganggaran modal?

2. Bagaimana tahapan proses penyusunan anggaran?

3. Apa pentingnya faktor-faktor keperilakuan dari penyusunan anggaran modal?

4. Apa konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan anggaran?

5. Bagaimana konsep-konsep prilaku berkaitan dalam perencanaan?

6. Apa masalah prediksi yang disebabkan oleh perilaku manusia?

7. Apa masalah manajer dan ukuran kinerja jangka pendek?

1.3 Tujuan

Berdasarkan rumusan masalah, maka tujuan dari pembuatan makalah ini adalah
sebagai berikut:

1. Mengetahui definisi dari penganggaran modal.

2. Menjelaskan bagaimana tahapan proses penyusunan anggaran.

3. Memahami pentingnya faktor-faktor keperilakuan dari penyusunan anggaran modal.

4. Mengetahui konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan anggaran

5. Mengetahui konsep-konsep prilaku berkaitan dalam perencanaan.

6. Mengetahui masalah prediksi yang disebabkan oleh perilaku manusia.

7. Mengetahui masalah manajer dan ukuran kinerja jangka pendek.

BAB II
 PEMBAHASAN

2.1 Konsep Perilaku

Perilaku manusia merupakan hasil daripada segala macam pengalaman serta interaksi
manusia dengan lingkungannya yang terwujud dalam bentuk pengetahuan, sikap dan
tindakan. Dengan kata lain, perilaku merupakan respon/reaksi seorang individu terhadap
stimulus yang berasal dari luar maupun dari dalam dirinya. Respon ini dapat bersifat pasif
(tanpa tindakan: berpikir, berpendapat, bersikap) maupun aktif (melakukan tindakan). Sesuai
dengan batasan ini, perilaku kesehatan dapat di rumuskan sebagai bentuk pengalaman dan
interaksi individu dengan lingkungannya, khususnya yang menyangkut pengetahuan dan
sikap tentang kesehatan. Perilaku aktif dapat dilihat, sedangkan perilaku pasif tidak tampak,
seperti pengetahuan, persepsi, atau motivasi. Beberapa ahli membedakan bentuk-bentuk
perilaku ke dalam tiga domain yaitu pengetahuan, sikap, dan tindakan atau sering kita dengar
dengan istilah knowledge, attitude, practice (Sarwono, 2004). Dari sudut biologis, perilaku
adalah suatu kegiatan atau aktivitas organisme yang bersangkutan, yang dapat diamati secara
langsung maupun tidak langsung. Perilaku manusia adalah suatu aktivitas manusia itu sendiri
(Notoadmodjo, 2003).

Perilaku dapat diberi batasan sebagai suatu tanggapan individu terhadap rangsangan yang
berasal dari dalam maupun luar diri individu tersebut. Secara garis besar bentuk perilaku ada
dua macam, yaitu :

1. Perilaku Pasif (respons internal)

Perilaku yang sifatnya masih tertutup, terjadi dalam diri individu dan tidak dapat
diamati secara langsung. Perilaku ini sebatas sikap belum ada tindakan yang nyata.

2. Perilaku Aktif (respons eksternal)

Perilaku yang sifatnya terbuka, perilaku aktif adalah perilaku yang dapat diamati
langsung, berupa tindakan yang nyata.

2.2. Definisi Penyusunan Anggaran Modal

Penyusunan anggaran modal dapat didefinisikan sebagai proses mengalokasikan dana untuk
proyek atau pembelian jangka panjang. Keputusan penyusunan anggaran modal dibuat ketika
kebutuhan untuk itu muncul dan melibatkan jumlah uang yang relatif besar, komitmen dana
jangka panjang, dan ketidakpastian yang disebabkan oleh panjangnya waktu yang terlibat dan
kesulitan dalam mengestimasikan variabel-variabel pengambilan keputusan (jumlah arus kas,
penentuan waktu, dan seterusnya).

2.2.1 Manfaat Penganggaran

Dengan penyusunan anggaran usaha-usaha perusahaan akan lebih banyak berhasil apabila
ditunjang oleh kebijaksanaan-kebijaksanaan yang terarah dan dibantu oleh
perencanaanperencanaan yang matang. Perusahaan yang berkecenderungan memandang ke
depan, akan selalu memikirkan apa yang mungkin dilakukannya pada masa yang akan dating.
Sehingga dalam pelaksanaannya, perusahaan-perusahaan ini tinggal berpegangan pada semua
rencana yang telah disusun sebelumnya. Budgeting mempunyai manfaat yang pada dasarnya
sama, yakni dalam hal perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.

n Dalam bidang perencanaan

• Mendasarkan kegiatan-kegiatan pada penyelidikan-penyelidikan studi dan penelitian-

penelitian. Budget bermanfaat untuk membantu manajer meneliti, mempelari masalah-
masalah yang berhubungan dengan kegiatan yang akan dilakukan. Dengan kata lain, sebelum
merencanakan kegiatan, manajer mengadakan penelitian dan pengamatan-pengamatan
terlebih dahulu. Kebiasaan membuat rencanarencana akan menguntungkan semua kegiatan.
Terutama kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan kebutuhan financial, tingkat
persediaan, fasilitasfasilitas produksi, pembelian, pengiklanan, penjualan , sales promotion,
pengembangan produk, expansi dan lain-lain.

• Mengerahkan seluruh tenaga dalam perusahaan dalam menentukan arah/kegiatan yang

paling menguntungkan. Budget yang disusun untuk waktu panjang, akan sangat membantu
dalam mengerahkan secara tepat tenaga-tenaga kepala bagian, salesman, kepala cabang dan
semua tenaga operasional.

• Untuk membantu atau menunjang kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan

• Menentukan tujuan-tujuan perusahaan. Manajemen yang dapat menentukan tujuannya

secara jelas dan logis ( dapat dilaksanakan) adalah manajemen yang akan berhasil. Penentuan
tujuan ini dibatasi oleh beberapa faktor. Budget dapat membantu manajemen dalam memilih :
mana tujuan yang dapat dilaksanakan dan mana yang tidak.
• Membantu menstabilkan kesempatan kerja yang tersedia. Seorang majikan yang baik tidak
akan pernah mengabaikan atau tidak mempedulikan kesejahteraan pegawainya. Perencanaan
kebutuhan tenaga kerjayang baik akan mengakibatkan dapat dihindarkannya kelebihan dan
kekurangan tenaga kerja. Tanpa rencana tentang kebutuhan tenaga kerja, mengakibatkan
terpaksa diberhentikannya sebagian buruh yang berlebihan. Bila terus menerus berlangsung
hal ini akan mengakinatkan tidak stabilnya tingkat employment

• Mengakibatkan pemakaian alat-alat fisik secara lebih efektif. Dengan disusunnya

perencanaan yang terperinci, dapat dihindarkan biayabiaya yang timbul karena kapasitas
yang berlebihan. Pemakaian alat-alat fisik yang efektif dan ekonomis akan
membantu/menyokong tujuan akhir perusahaan yaitu keuntungan yang maksimum.

n Dalam bidang koordinasi

• Membantu mengkoordinasikan faktor manusia dengan perusahaan. Dalam beberapa situasi

mungkin faktor hubungan manusia dengan perusahaan ini adalah yang terpenting. Seringkali
terjadi kasus di mana manajer tidak tahu apa yang akan dilakukannya di tahun-tahun
mendatang. Akibatnya kadang-kadang manajer frustasi dan merasa makin lama semakin
tidak mampu mengatasinya. Penyusunan rencana yang terperinci (beruapa budget) membantu
manajer mengatasi masalah itu, sehingga ia kembali merasa adanya hubungan antara
kemampuannya dengan perusahaan yang dipimpinnya.

• Menghubungkan aktivitas perusahaan dengan trend dalam dunia usaha.

n Dalam bidang pengawasan

• Untuk mengawasi kegiatan-kegiatan dan pengeluaran-pengeluaran. Tujuan utama dari

perencanaan adalah memilih kegiatan yang paling menguntungkan. Kegiatan tersebut tidak
hanya direncanakan saja, tetapi di dalam peleksanaannya harus diadakan pengawasan agar
betul-betul seperti yang direncanakan. Beberapa kegiatan dan pengeluaran sangat perlu
diawasi. Misalnya : kegiatan promosi penjualan, kadang-kadang mengeluarkan terlalu banyak
biaya tanpa menghasilkan kenaikan penjualan yang sepadan. Atau kegiatan produksi yang
terlalu jauh menyimpang dari rencana sehingga harga pokok per unit produk demikian tinggi.
Untuk pencegahan secara umum pemborosan-pemborosan, sebetulnya ini adalah tujuan yang
paling umum daripada penyusunan budget. Kontrol terhadap pelaksanaan diharapkan dapat
mengurangi pemborosan-pemborosan

2.3. Proses Penyusunan Anggaran (Budgeting Process)

Ada tiga tahapan besar dalam proses penyusunan budget :

2.3.1. Goal Setting Stage / Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan penterjemahan tujuan utama organisasi ke dalam

aktivitas spesifik dari sasaran-sasaran. Controller dan direktur perencanaan
bertanggungjawab untuk memprakarsai dan mengatur proses penyusunan anggaran dan untuk
membantu individu-individu dalam melaksanakan tugas-tugas mereka. Ketika merumuskan
tujuan organisasi dan menterjemahkannya ke dalam sasaran-sasaran operasional harus pula
dipertimbangkan kongkruensi antara keinginan karyawan dengan kebutuhan manajer agar
tujuan dan sasaran dapat dicapai. Konsep-konsep perilaku utama yang dapat mempengaruhi
fase penetapan sasaran pada proses perencanaan adalah partisipasi, congruence, dan
komitmen.

2.3.2. Implementation Stage / Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi rencana formal digunakan untuk mengkomunikasikan objectives

dan strategi-strategi organisasi dan untuk memotivasi secara positif orang-orang yang ada di
dalam organisasi. Hal ini dapat dicapai melalui penetapan tujuan-tujuan secara rinci kepada
mereka yang bertanggungjawab untuk melaksanakannya. Agar rencana dapat terlaksana,
rencana tersebut harus dikomunikasikan secara efektif, terjadinya kesalahpahaman harus
dapat dideteksi dan dicarikan pemecahan masalahnya. Hanya dengan rencana formal yang
disukai yang dapat menimbulkan kerjasama yang menyeluruh dari berbagai kelompok yang
dapat menimbulkan motivasi. Konsep-konsep perilaku yang utama yang mempengaruhi fase
implementasi adalah komunikasi, kerjasama dan koordinasi.

2.3.3. Control and Performance Evaluation Stage / Tahap Pengendalian dan Penilaian
Kinerja

Anggaran yang diimplementasikan akan berfungsi sebagai unsur kunci dalam system
pengendalian. Anggaran tersebut akan menjadi tolok ukur bagi kinerja aktual dan akan
menjadi dasar penilaian bagi Management by Exception. Hal itu menunjukkan bahwa
management by exception jangan hanya melihat penyimpangan/selisih yang tidak
menguntungkan saja melainkan juga penyimpangan yang menguntungkan.

Penyimpangan-penyimpangan yang menguntungkan dan kinerja yang melebihi standar akan

mengindikasikan bahwa masa yang akan datang menghasilkan keuntungan melalui
pengetahuan dan teknologi pada operasi yang serupa. Sementara penyimpangan-
penyimpangan yang tidak menguntungkan dan kinerja di bawah standar harus segera memicu
perbaikan kegiatan dalam rangka menghindari timbulnya biaya atau kerugian. Beberapa
konsekuesi perilaku yang mungkin timbul yaitu tekanan, motivasi, aspirasi dan
kekhawatiran.

2.4 Jenis dan Pentingnya Faktor-Faktor Keperilakuan dari Penyusunan Anggaran

Modal

Identifikasi dan spesifikasi atas proyek potensial memerlukan kreativitas dan kemampuan
untuk mengubah ide yang bagus menjadi suatu proyek yang praktis. Menurut pemikiran,
keputusan yang telah dipilih tersebut akan benar-benar objektif, tetapi hal tersebut sangtlah
tidak mungkin terjadi. Ketidakpastian yang melekat dalam data yang menggambarkan suatu
proyek, (seperti mengestimasikan waktu dari arus kas atau nilai sisa) tidak memungkinkan
penerapan teknik seleksi untuk dapat sepenuhnya objektif. Karena hasil dari teknik analisis
harus diinterpretasikan dengan hati-hati, maka kemampuan manusia untuk
mempertimbangkan dan menilai adalah faktor yang penting.

2.5 Konsekusensi Penyimpangan Pada Proeses Penyusunan Anggaran

2.5.1. Distrust (Rasa Tidak Percaya)

Anggaran adalah sumber dari tekanan yang dapat menciptakan kecurigaan/ ketidakpercayaan,
permusuhan, dan menyebabkan penurunan kinerja. Penelitian yang ada menunjukkan bahwa
sejumlah kecurigaan terjadi pada proses penyusunan anggaran di tingkat supervisor. Alasan
timbulnya kecurigaan/ketidakpercayaan ini didasarkan pada kepercayaan para supervisor
bahwa :

1. Anggaran cenderung terlalu menyederhanakan atau mengubah situasi “sebenarnya”

dan gagal memberikan keberagaman faktor eksternal.

2. Anggaran tidak cukup menggambarkan variabel-variabel kualitatif seperti tenaga

kerja, kualitas bahan, dan efisiensi mesin.
 3. Anggaran menggambarkan secara sederhana apa yang telah diketahui supervisor.

4. Anggaran secara teratur digunakan untuk menggerakkan supervisor sehingga ukuran-

ukuran kinerja dapat diperkirakan.

5. Anggaran melaporkan penekanan pada hasil bukan pada sebab.

6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan para supervisor.

7. Anggaran cenderung memberi tekanan pada kegagalan.

2.5.2. Resistance (Resistensi)

Walaupun anggaran digunakan secara luas dan sangat mendukung, namun tetap ditolak oleh
banyak anggota organisasi. Alasan penolakan ini antara lain :

1. Anggaran membawa perubahan, dengan demikian mengancam status quo.

2. Proses anggaran membutuhkan sejumlah besar perhatian dan menyita banyak waktu.

3. Banyak manajer dan supervisor tidak paham mengenai seluk beluk penyusunan
anggaran.

Selain alasan diatas ada juga beberapa alas an lainnya, yaitu :

“Mengapa saya harus membuat anggaran? Apa yang saya lakukan sudah cukup?”. “Anda
tidak dapat meramalkan masa yang akan datang secara pasti, sehingga mengapa harus
membuat perencanaan?”. “Anggaran terlalu menyita waktu. Saya tidak punya waktu untuk
itu, meskipun saya ingin melakukannya”.

2.5.3. Internal Conflict (Konflik Internal)

Konflik internal dapat berkembang sebagai hasil dari interaksi-interaksi ini, atau sebagai hasil
dari laporan kinerja yang diperbandingkan antara satu departemen dengan departemen
lainnya. Gejala/tanda yang paling umum dari adanya konflik adalah ketidakmampuan untuk
mencapai kerjasama antarindividu dan antarkelompok selama proses penyusunan budget.

Internal konflik menciptakan persaingan dan permusuhan dalam lingkungan kerja. Konflik
dapat menyebabkan orang untuk terfokus khusus pada kebutuhan departemennya sendiri dari
pada kebutuhan organisasi secara menyeluruh. Situasi ini membuat congruence menjadi lebih
sulit, atau bisa jadi tidak mungkin, untuk dicapai.
Untuk mengakhiri rantai/lingkaran kemelut ini, manajemen harus mengidentifikasi dan
mendiagnosa penyebabnya. Selanjutnya dilakukan kegiatan-kegiatan yang dapat
mengurangi/menghilangkan konflik internal serta membangun keharmonisan dan hubungan
kerja yang produktif.

2.5.4. Other Unwanted Side Effects (Efek Samping Lain Yang Tidak Diinginkan)

Anggaran dapat menghasilkan efek-efek samping lainnya yang tidak diharapkan. Salah
satunya adalah terbentuknya kelompok-kelompok (informal) kecil yang menggagalkan
pencapaian sasaran-sasaran anggaran. Kelompok karyawan ini kadang-kadang melemparkan
tanggung jawab pada departemen lain, mempertanyakan validitas data anggaran, dan
mempengaruhi dengan cara-cara yang tidak baik/perlu.

Anggaran umumnya dianggap sebagai alat manajer untuk menekan. Orang akan merasa
ditekan ketika top manajemen mencoba meningkatkan efisiensi melalui pemberlakuan output
yang optimal dari input yang minimal. Sebenarnya tekanan diperlukan, tetapi tekanan yang
berlebihan dapat mengakibatkan frustasi, kemarahan, dan penyakit-penyakit fisik yang
diakibatkan oleh stress. Dalam kaitannya dengan penyakit fisik akibat stress dalam pekerjaan
berikut diberikan ilustrasinya.

Anggaran juga dapat menekan inisiatif individu dan inovasi-inovasi karena lebih memilih
menggunakan metode-metode usaha dengan kemungkinan keberhasilan yang telah diketahui
dari pada metode-metode baru dengan kesempatan sukses belum pasti. Sehingga, individu-
individu dalam organisasi umumnya kehilangan semangat inovasi. Daripada memandang
anggaran sebagai suatu alat keji yang menekan karyawan, lebih baik belajar untuk menerima
anggaran sebagai alat untuk membangun kesesuaian sasaran dan sebagai standar kinerja yang
memberikan keuntungan bagi seluruh anggota organisasi.

2.6. Konsep-Konsep Prilaku Berkaitan Dalam Perencanaan

Lingkungan perencanaan merujuk pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi. Ukuran dan
struktur suatu organisasi, gaya kepemimpinan, tipe system pengendalian, dan stabilitas
lingkungan adalah beberapa faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja dimana
perencanaan tersebut dibuat. Perilaku manusia dapat menyesuaikan diri dan berbeda dari satu
lingkungan kerja dengan lingkungan kerja lainnya. Sehingga, dalam satu lingkungan,
tindakan spesifik dari top manajemen dapat menyebabkan perilaku yang disukai sebaliknya
dalam lingkungan lain tindakan tersebut dapat mengakibatkan perilaku yang tidak
menyimpang atau tidak disukai.

2.6.1. Organizational Size and Structure (Ukuran dan Struktur Organisasi)

Ukuran dan struktur organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan pola-pola interaksi
dalam tahap penyusunan sasaran, implementasi, serta pengendalian dan evaluasi dari proses
perencanaan. Ukuran organisasi dapat digambarkan sebagai jumlah tenaga kerja, nilai
bangunan fisik dalam unit moneter, volume penjualan, jumlah cabang perusahaan, atau
ukuran-ukuran kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi.

Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Dalam perusahaan kecil, struktur

perencanaan dan pengendalian relatif sederhana karena kegiatan organisasi dilakukan hanya
oleh beberapa orang. Perusahaan besar harus mengembangkan struktur birokrasi yang
kompleks untuk mengatasi administrasi berbagai fungsi oganisasi yang ada. Otoritas
didelegasi dan disebarluaskan dari tingkat yang lebih tinggi.

Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat otonomi, atau prerogatif pembuatan
keputusan. Aspek dari struktur organisasi ini biasanya ditekankan pada kondisi sentralisasi vs
desentralisasi. Karakteristik organisasi yang tersentralisasi adalah pada konsentrasi
pengambilan keputusan oleh tingkat manajer yang lebih tinggi. Sedangkan karakteristik
organisasi yang desentralisasi prerogatif memberikan hak pembuatan keputusan lebih besar
pada tingkat manajerial yang lebih rendah Perusahaan yang desentralisasi akan membutuhkan
suatu system yang mempengaruhi partisipasi, kerjasama dan koordinasi perusahaan secara
luas. Sementara sentralisasi perusahaan membutuhkan suatu system yang menghasilkan
pengawasan yang sangat ketat terhadap seluruh kegiatan organisasi.

2.6.2. Leadership Styles (Gaya Kepemimpinan)

Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi suatu lingkungan perencanaan organisasi. Teori X

Mc Gregor menjelaskan suatu pengendalian yang sangat ketat, gaya kepemimpinan otoritas
dibutuhkan dalam rangka pengendalian untuk mencapai efisiensi, merupakan pendekatan
manajerial untuk bekerjasama dengan bawahan. Filosofi yang dianut untuk mempengaruhi
perilaku bawahan adalah beri mereka gaji yang pantas dan awasi mereka secara ketat.

Teori X mengindikasikan bahwa dibawah gaya kepemimpinan yang otoriter, anggaran

dipandang sebagai kendali manajerial terhadap penyimpangan yang dilakukan karyawan.
Sebagai tindak lanjut, penyimpangan anggaran akan diinvestigasi oleh kontroler atau direktur
perencanaan dan kemudian akan diambil tindakan. Hal ini memungkinkan top manajemen
untuk mempertahankan pertanggungjawaban pengendalian biaya. Gaya kepemimpinan
seperti ini tidak menimbulkan partisipasi dan dapat mengakibatkan penekanan yang
berlebihan terhadap anggaran.

Sebaliknya, teori Y McGregor’s dan gaya kepemimpinan demokrasi Likert’s memperkaya

keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penetapan tujuan dan pengambilan keputusan.
Gaya kepemimpinan demokrasi memungkinkan fleksibilitas dalam proses pembuatan
anggaran dan memberikan karyawan kesempatan untuk lebih terlibat dalam pemetaan
organisasi perusahaan, memberi kesempatan menyatakan ide-ide mereka mengenai
bagaimana perusahaan beroperasi, dan menggunakan talenta mereka secara efektif. Dengan
pendekatan partisipasif lebih banyak waktu yang dibutuhkan untuk melengkapi anggaran
karena diperlukan komunikasi ke depan dan ke belakang, dan negosiasi antar departemen.
Bagaimanapun, penelitian menunjukkan bahwa akan lebih banyak usaha yang diperlukan
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan ketika karyawan dilibatkan dalam penetapan
tujuan-tujuan tersebut. Hopwood membedakan antara gaya kepemimpinan dengan kendala
anggaran dan yang berorientasi laba. Pemimpin-pemimpin dengan kendala anggaran
mengevaluasi bawahannya berdasarkan seberapa baik sasaran jangka pendek yang telah
mereka peroleh. Sebaliknya, pemimpin yang berorientasi laba menekankan pada keberhasilan
jangka panjang.

2.6.3. Stability of Organizational Environments (Stabilitas Lingkungan Organisasi)

Faktor lainnya yang mempengaruhi perencanaan adalah lingkungan eksternal. Faktor ini
meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan supplies, struktur industri yang melayani
organisasi, kompetisi, dan lain-lain. Lingkungan yang stabil mengurangi resiko dan
memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi demokrasi dan partisipasif. Perubahan
lingkungan yang sangat cepat menghasilkan situasi dengan resiko yang tinggi. Perubahan
secara dramatis dalam tingkat bunga, perubahan tingkat fluktuasi pertukaran mata uang, dan
peningkatan persaingan luar negeri merupakan poin permasalahan. Untuk
menahan/mengatasi perubahan ini, harus dibuat keputusan yang cepat dan meyakinkan.
Penyesuaian sasaran dan atau strategi secara teratur akan sangat diperlukan untuk gaya
kepemimpinan yang demokratis partisipatif.
2.7. Masalah Prediksi Yang Disebabkan Oleh Perilaku Manusia

Memproyeksikan kemulusan dan kesesuaian dari aktivitas individual maupun kelompok

aktivitas untuk suatu periode selama lima sampai dua puluh tahun adalah tindakan yang
berbahaya. Kemungkinan adanya keresahan tenaga kerja dan politik yang terjadi dalam
proyek modal yang melibatkan otomasi atas tugas-tugas klerikal yang tidak memerlukan
keterampilan sebaiknya dipertimbangkan dalam memprediksikan data untuk seleksi proyek.

2.8. Masalah Manajer Dan Ukuran Kinerja Jangka Pendek.

Aspek keperilakuan lain dari prosedur seleksi proyek adalah bahwa metode peninjauan
kinerja adalah tidak konsisten dengan metode seleksi proyek. Penilaian dan kompensasi
kinerja cenderung bersifat jangka pendek – biasanya untuk tahun, kuartal, atau bukan lalu.
Dengan demikian, fokus dari manajemen tingkat bawah – sampai dengan tingkat tertent,
manajemen tingkat menengah- tentu saja akan berupa kinerja jangka pendek, yang sering kali
diukur dengan tingkat pengembalian akuntansi.

2.9 Studi Kasus Review Analisis Dari Modal Proyek Proses Seleksi di XIN, INC

Ada beberapa faktor penting yang mempengaruhi perilaku proses seleksi proyek di Xin, Inc.
Umumnya, Direksi (dengan beberapa pengecualian) tidak mengambil peran yang cukup aktif
dalam proses pembuatan proyek dan seleksi. Faktor-faktor perilaku tertentu sekarang akan
dipertimbangkan dan rekomendasi untuk memperbaiki keadaan sangat disarankan.

.
Faktor-faktor Permasalahan Rekomendasi/Saran
1. Faktor pertama menyangkut reaksi pasif 1. Dewan harus mengambil peran yang
dewan untuk kesempatan yang hilang.Jika lebih aktif dalam mempertanyakan ketua
Ketua Chelsey hanya membawa proyek pada proyek-proyek dihindari karena
dengan tingkat pengembalian tinggi (25 mereka jatuh di bawah 25 persen laba yang
persen atau lebih tinggi) ke papan, peluang diperlukan. Jika pertumbuhan dan
yang menjanjikan hanya kembali 22 persen profitabilitas yang penting bagi dewan,
tidak dianggap.Proyek-proyek ini tidak maka mereka harus membujuk ketua untuk
dibawa ke papan dan bahkan tidak mencari lebih banyak kesempatan.
diusulkan untuk ketua oleh divisi.Ketua
harus memiliki sejarah tidak mendukung
proyek-proyek kecuali mereka memiliki
tingkat yang dijanjikan sangat tinggi
pengembalian.Namun, proyek dengan lebih
rendah dari 25 persen laba berpotensi
meningkatkan profitabilitas keseluruhan
XIN karena tingkat dicapai saat
pengembalian rendah.Perusahaan ini
tidakmencapai pertumbuhan dan
peningkatan profitabilitas karena masalah
ini.
2. XIN, Inc memiliki omset personil yang 2. Bagian dari proses pertimbangan proyek
umum bagi sebagian besar oleh dewan harus secara eksplisit
organisasi.Namun, perusahaan tidak muncul menyangkut korespondensi antara manusia
untuk menghubungkan hubungan antara dan keberhasilan proyek. Mereka harus
turnover dan keberhasilan proyek.Hal ini meminta analisis sensitivitas kembali
ditunjukkan dalam kesepakatan Jacobsen diproyeksikan untuk berbagai skenario
disebut oleh Direktur John Searight dan omset personil.
respon dari ketua.Proyek ini diduga berhasil
karena pesaing mempekerjakan setengah
dari staf teknik.Selanjutnya, beberapa orang
baik yang hilang berusaha untuk membuat
pekerjaan proyek.

3. Ada inkonsistensi antara cara bahwa 3. Dewan harus bersikeras pada program
proyek-proyek yang dipilih (kembali pasca ulasan implementasi.Ini adalah
diproyeksikan untuk dia proyek) dan cara perangkat yang sangat berguna untuk
manajer divisi dievaluasi (pengembalian menghubungkan janji-janji oleh pengusul
divisi). Karena proyek digabung menjadi dengan kinerja aktual mereka pada proyek-
divisi, ada kehilangan identitas, Kecuali proyek.
untuk proyek Jacobsen dimaksud dalam
kasus ini, akuntabilitas proyek tampaknya
hilang untuk sebagian besar proyek.
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Keberhasilan anggaran terutama akan ditentukan oleh cara pembuatan anggaran itu sendiri.
Program anggaran yang paling berhasil harus melibatkan manajer dalam tanggungjawab
pengendalian biaya untuk membuat estimasi anggaran mereka sendiri. Pendekatan dalam
penyediaaan data anggaran ini penting terutama apabila anggaran tersebut akan digunakan
untuk mengendalikan dan mengevaluasi aktivitas seorang manajer. Pendekatan penganggaran
yang dianggap paling efektif adalah anggaran yang dibuat dengan kerjasama dan partisipasi
penuh dari manajer pada semua tingkatan (Garrison and Noreen : 408).

Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam penganggaran merupakan
faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai aspek teknis dari program anggaran,
tetapi tidak mudah dalam memasukkan aspek manusia. Manajemen harus ingat bahwa
maksud penyusunan anggaran adalah untuk memotivasi karyawan dan mengkoordinasikan
aktivitas.
 DAFTAR PUSTAKA

Arifin Johan (2007), “Pengaruh Karakteristik Gaya Penyusunan Anggaran terhadap Efisiensi
Biaya”,Kajian Bisnis dan Manajemen,Vol.9, No.1

Ikhsan Arfan, Ishak Muhammad, 2005, Akuntansi Keperilakuan, Salemba Empat, Jakarta.

www.artikelekonomi.com