1. Introduccin El talento humano es el recurso ms importante para el funcionamiento de cualquier organizacin.

Si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar, de lo contrario se detendr. El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a crear organizaciones sociales para el logro de sus propsitos, siendo el desarrollo de estas organizaciones y la administracin efectiva uno de los logros ms grandes que haya podido alcanzar. El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, ms que vivir una poca de cambios, vivimos un cambio de poca. Las nuevas tenencias en el mundo de la economa y del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de una tecnologa cada vez ms cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para las empresas, que slo las mejor preparadas podrn superar para asegurar su supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, -en ocasiones a travs de experiencias dolorosas-, que estar "mejor preparado" significa simple y llanamente, contar con un contingente humano integrado, slidamente formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial al logro de los objetivos corporativos. Es por ello, que la administracin del recurso humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Gerenciar o dirigir el recurso humano no es tarea nada fcil. Los ejecutivos, empleados u obreros presentan caractersticas culturales muy tpicas de nuestro entorno social y poltico que hacen de su direccin algo difcil y complicado. Su vida familiar, la presencia de violencia, sus conductas agresivas, el alcoholismo y otras drogas, la falta de compromiso, pertenencia y motivacin y por consiguiente su irresponsabilidad en el trabajo que se manifiesta de mltiples maneras. Es la gerencia del talento humano la que debe incrementar a travs del recurso humano el descubrimiento de habilidades como actitudes en beneficio de la organizacin. Si un elemento de la organizacin no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma. El gerente, cualquiera que sea, deber conseguir, hacer y mantener personas integrales, humanas y competentes, logrando el desarrollo a nivel individual y social a escala fsica, afectiva y sicolgica para obtener el mayor desempeo, resultado y valor agregado de cada persona. Toda empresa para competir hoy necesita imaginacin y nuevas ideas. Las compaas estn hambrientas de talento y necesitan personas que analicen nuevas maneras de hacer negocio. Para ello, es necesario que la direccin facilite la puesta en marcha de estas ideas. Muchas organizaciones estn an ancladas en el pasado, y ms interesadas en su historial y su "buena fama" que en el futuro.

Los empleados de las compaas necesitan hoy muchas ms aptitudes y talentos que antes, y para competir tienen que contar con plantillas con las mayores aptitudes posibles. A mayor nivel y calidad de servicio, mayor nivel de competencia de los empleados. Para competir, las empresas necesitan renovar constantemente las aptitudes tanto de los empleados como de la direccin, a travs de programas de formacin. "Antes, los grandes directivos eran intocables. Daban las rdenes y no reciban consejo de nadie". Esto ha cambiado y, para no quedarse atrs, los lderes de las empresas tienen que aprender y ponerse al da. Una vez ms, la direccin debe dar la libertad a sus empleados para desarrollar sus aptitudes y talentos, y no someterlos a normas que pongan en peligro la relacin con sus clientes. La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva economa global de la informacin, sta ser la que lleve al poder financiero a las empresas. "En el sistema empresarial antiguo, la gente era considerada segn su posicin, ttulos universitarios o por las relaciones familiares, el talento no importaba. Hoy, esto es sustituido por la destreza y capacidad de accin de los empleados". "Si no existe un capital humano capaz de innovar y aprender, las empresas fracasarn". Es por lo tanto el objetivo del presente documento, elaborar un plan de gerenciamiento enmarcado dentro de la gerencia del talento humano, que pueda ser aplicado a la Subgerencia Proyectos Generacin, de la Gerencia Generacin Energa de las Empresas Pblicas de Medelln E.S.P., regida siempre en unos principios filosficos, ticos y morales propios de la organizacin. 2. Principios Fundamentales Marco General Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho Antoine de Saint-Exupery El sistema de creencias y valores que dio forma al modelo de direccin y organizacin de empresas de principios del siglo XX ya no resulta adecuado hoy da para mantenerse y competir en un mercado cada vez ms global, complejo, profesionalizado, cambiante y orientado a la calidad y al cliente. El antiguo modelo, que ha estado claramente orientado al control jerrquico de las personas en entornos estables, ha de evolucionar decididamente hacia la integracin con otra forma de pensar y hacer las cosas lo que denomina "otra cultura"- que, manteniendo mecanismos de control descendente sobre los resultados, opte estratgicamente por el desarrollo de las potencialidades de todos y cada uno de los miembros de la empresa. En esto, casi todo el mundo est tericamente de acuerdo. Lo que muchas veces no se sabe es qu creencias y valores se han de llegar a cambiar exactamente, cundo se ha de iniciar el cambio, hasta dnde se ha de cambiar y sobre todo y ms importante- cmo liderar y gestionar esta "reingeniera cultural" sin generar rupturas, amenazas o riesgos excesivos, sino consiguiendo que se entienda el cambio como una oportunidad espectacular de revitalizacin y mejora. Las organizaciones pblicas del futuro, as como las organizaciones privadas, debern regirse menos por decisiones autocrticas y funcionar ms como comunidades, en las cuales lo

importante sea la creacin, distribucin y utilizacin de nuevos conocimientos para satisfacer mejor las necesidades colectivas. Los lderes o gerentes pblicos debern facilitar este proceso y delegar mayor autoridad en los empleados para que stos dejen de sentirse como instrumentos de otros y acten unidos por un propsito comn. La funcin de los gerentes ya no ser la de figurar como hroes, comandando a sus tropas desde lo alto, sino apoyando al resto de la organizacin para que sta preste un servicio de mejor calidad. Adems de la comunicacin externa, aspecto esencial en la actividad de una organizacin pblica, debe prestarse mucha atencin a la comunicacin interna y las relaciones con los empleados. Las organizaciones deben consultar a sus empleados en la toma de decisiones sobre polticas y estrategias de la organizacin, especialmente las polticas de administracin de recursos humanos, explicndoles luego las decisiones adoptadas y las razones que motivaron esas decisiones. En los procesos de cambio, tan necesarios en las organizaciones pblicas como en las privadas, la comunicacin interna efectiva suele ser un factor clave de xito. Si los empleados no estn convencidos de la necesidad del cambio e informados de los detalles de su implantacin y de la conveniencia para ellos, no colaborarn con el proceso y, por el contrario, ofrecern resistencia e impedirn o limitarn la realizacin de los procesos de cambio. La experiencia nos ha llevado a tener la absoluta conviccin de que las personas slo llegan a desarrollar toda su capacidad cuando creen de verdad en lo que hacen, porque sirve a la vez a su realizacin personal y a los objetivos de la empresa. La mejora de los procesos de formacin y desarrollo se ha de configurar como una herramienta imprescindible para que la propia organizacin pueda comprender, asimilar y poner en prctica el cambio de cultura que supone la implantacin de una direccin basada en valores. Estamos asistiendo, por tanto, al nacimiento de una nueva forma de pensar y de hacer las cosas en el seno de las empresas. Ello supone facilitar su accin estratgica de futuro mediante la diferenciacin entre visin, misin y cultura operativa, definidas como un ncleo constitucional. Es en este sentido, que es especialmente importante, la comunicacin de una motivadora e ilusionante visin de futuro, que sirva como nexo para vincular el nivel estratgico empresarial con el psicolgico individual. Es por ello, que las empresas con ms futuro sern las que mejor desarrollen nuevas formas de influir positivamente en la vida de los individuos, mejorando con ello su percepcin de satisfaccin vital. Tal como conocemos nuestro mundo en este ltimo quinquenio del siglo XX, tanto las ideas como las estructuras convencionales estn inmersas en una profunda crisis. Solamente la empresa puede avanzar para constituirse en el elemento bsico para asumir el gran reto de construir una sociedad humana sostenible. Para ello es absolutamente esencial que las empresas estn conducidas por personas sensibles dotadas de libertad responsable, sinnimo del mximo potencial creativo, porque no existe creatividad sin libertad. Por ello, el impulso de los valores morales, culturales, ticos y estticos, que tanto a nivel personal como social deben impregnar a las empresas, slo puede ser llevado a cabo por personas dotadas de especial sensibilidad para asumir el liderazgo legitimador del cambio de cultura. Por otra parte, estamos viviendo una transicin desde la era industrial a la era del conocimiento. Esta nueva era del conocimiento, fruto de la evolucin de la sociedad postcapitalista, que a travs de la era de la informacin ha hecho posible que dentro y fuera de

la empresa, la informacin sea considerada como un valor en s mismo y no como un medio, da un papel preponderante a la persona, al ser a la vez nica productora y consumidora de la nica materia prima, el conocimiento, inagotable por definicin, y tambin la nica absolutamente indispensable para el desarrollo moderno. Las organizaciones basadas en el conocimiento, segn Peter Druker, estarn compuestas por especialistas, cada uno de los cuales tiene un conocimiento especfico, y que trabajan juntos en una tarea concreta. Debern ser innovadoras, generando siempre algo bueno y destruyendo lo existente, siendo fundamental el trabajo en equipo. Dichos equipos de trabajo estarn soportados en la confianza recproca de los individuos que lo integran, confianza que se construye a travs del dilogo franco, leal y honesto. La confianza es una actitud en la cual el individuo se encuentra en una relacin sin preguntarse por su legitimidad porque sta, de por s, est aceptada. En el desarrollo y fortalecimiento de esa confianza el dilogo es uno de los elementos fundamentales y ste es inconcebible sin la intervencin de la palabra hablada, siendo til la palabra escrita cuando ya existen la confianza y el enfoque a la contribucin, tanto de quien escribe como de quien lee la comunicacin. El dilogo permite investigar si las personas estn efectivamente comunicndose entre s, si la negociacin entre ellas es posible y si sta podr conducirlas a la generacin del sentido de equipo y al acuerdo. As pues, la confianza en el individuo y en los destinos de la especie humana es el fundamento de nuestras concepciones filosficas. Es por eso, que se considera al individuo el origen y el fin de todas las cosas en la sociedad y, a travs de su trabajo, el medio primordial de supervivencia, crecimiento y perpetuacin de la especie. 3. rea A Gerenciar El rea en la que se centran los objetivos del presente trabajo es la Subgerencia Proyectos Generacin, dependencia de la Gerencia Generacin Energa de las Empresas Pblicas de Medelln E.S.P. La Subgerencia Proyectos Generacin se ocupa de disear, desarrollar y administrar proyectos de generacin de energa y ejecutar oportunidades de inversin, con un objetivo fundamental, como es el de ampliar la capacidad de generacin de energa del negocio. Su estructura organizacional es como se presenta en la figura 1. La organizacin, en general, se ajusta al concepto de gerencia de proyectos, en la bsqueda del planeamiento, coordinacin y control de proyectos. Por su especializacin en gerencia de proyectos est en capacidad de asumir la responsabilidad de gerenciar otra clase de proyectos que le asigne la gerencia. La Subgerencia Proyectos Generacin est conformada por las siguientes reas: rea Proyectos: con la funcin de coordinar, dirigir, planear y controlar los procesos de ingeniera, adquisiciones y ejecucin de contratos en los proyectos del negocio de generacin de energa que le sea asignados, buscando cumplir con los objetivos organizacionales establecidos. rea Programacin y Control: cuya funcin principal consiste en apoyar a la Subgerencia en gestionar los aspectos relativos al planeamiento, costos, presupuestos, aseguramiento de la calidad, sistemas de informacin de los proyectos del negocio de generacin.

rea Proyecto Porce II: con la funcin de coordinar, dirigir, planear y controlar la construccin de las obras civiles de la presa y obras subterrneas, del montaje y puesta en operacin de los equipos electromecnicos del proyecto hidroelctrico Porce II.

Figura 1. Estructura organizacional Las unidades de proyectos se encuentran estructuradas alrededor de procesos y no de objetivos. La direccin de cada proyecto est a cargo de un director de proyectos apoyado por una unidad de programacin y control. La direccin establece los vnculos con las interfases internas y externas a la organizacin. Adscritas a cada unidad de proyecto se encuentran las siguientes reas: rea Equipo Obras Civiles y el rea Equipos Electromecnicos, que se encargan de desarrollar funciones gerenciales tcnico administrativas y establecen la coordinacin y enlace con las interfases internas y externas dentro del marco de planeamiento, seguimiento, control y verificacin fijado por la Unidad de Programacin y Control, y el rea Gestin Ambiental y Servicios Generales, que se encarga de establecer las acciones que se requieren para prevenir, mitigar, controlar, compensar y corregir los posibles efectos e impactos ambientales negativos, la evaluacin y monitoreo de los planes de seguimiento y contingencia causados en desarrollo de los proyectos, obras o actividades. La Unidad de Programacin y Control se ocupa de disear las estrategias y polticas de los proyectos en cada una de las reas de la Subgerencia Proyectos, al igual que los procedimientos, puntos de control, lneas de autoridad en cada nivel de responsabilidad. Esta unidad se ocupa del planeamiento y seguimiento de las actividades del proyecto y de reportar el avance real en relacin con los objetivos propuestos por la Subgerencia Proyectos. Igualmente, ejecuta el control de costos que tiene tres objetivos: hacer las estimaciones de cantidades y presupuestos de los costos y flujos de inversin, comparar los costos realmente ocasionados con los estimativos y presupuestos preestablecidos, y proporcionar continuamente informacin actualizada sobre las tendencias de los costos para que el jefe de cada una de las reas de la Subgerencia Proyectos tenga una imagen precisa de cualquier desviacin real o parcial de los objetivos.

4. Modelo de la organizacin La organizacin la podemos concebir en trminos de un modelo de sistema abierto, como el que se muestra en la figura 2. (Para ver el grfico faltante haga click en el men superior "Bajar Trabajo") Figura 2 La Organizacin Como Un Sistema Un sistema es un todo organizado y unitario, compuesto de dos o ms partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineado por lmites identificables que lo separan (diferencian) de su subprasistema ambiental. Como sistema abierto est en constante interaccin con el ambiente y logra un equilibrio dinmico al tiempo que retiene la capacidad para trabajar. La supervivencia del sistema no sera posible sin un proceso continuo de flujo de entrada, transformacin y flujo de salida. La organizacin es la integracin y estructuracin de las actividades en torno a varias tecnologas. Las tecnologas afectan los tipos de entradas a la organizacin (recursos humanos, financieros, materiales, informticos, etc.), la naturaleza de los procesos de transformacin y los productos que surgen del sistema. Sin embargo, el sistema social determina la efectividad y eficiencia en la utilizacin de la tecnologa. Por lo tanto, la organizacin puede modelarse como:
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Un sistema inserto en su medio y Orientado hacia ciertas metas. Es decir individuos con un propsito, incluyendo Un subsistema tcnico. Individuos que utilizan conocimientos, tcnicas, equipos e instalaciones. Un subsistema psicosocial. Individuos que se interrelacionan y que son coordinados o integrados por Un subsistema administrativo que planea y controla el esfuerzo global.

Una de las caractersticas del sistema organizacional consiste en la intencionalidad de sus conductas, es decir, que las mismas estn orientadas hacia el logro de ciertos resultados deseables para un momento futuro. Dichos estados deseables se manifiestan formalmente a travs de los objetivos que adopta la organizacin, ya sea como consecuencia del acuerdo entre sus miembros, las decisiones de los dirigentes o la intervencin de una autoridad externa a la organizacin que ejerce control sobre sus actividades. De hecho, los objetivos organizacionales resultan de una compleja interaccin en la cual intervienen presiones del entorno y los mecanismos de poder e influencia que se desarrollan en el interior de la organizacin. El subsistema estratgico, adems de estructurar estos objetivos, estructura los aspectos organizacionales que tienen que ver con las relaciones del proyecto, con las entidades internas y externas al equipo del proyecto. Por otra parte, la realizacin de cualquier tarea organizacional requiere de un sistema tcnico y un sistema psicosocial.

El subsistema tcnico se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de las tareas. La tecnologa organizacional incluye tcnicas, equipos, procesos e instalaciones utilizados en la transformacin de los insumos en productos. El subsistema tcnico est determinado por el propsito de la organizacin y vara conforme a los requerimientos de la tarea. El subsistema psicosocial integrado por individuos y grupos en interaccin. Consiste en el comportamiento individual y la motivacin, relaciones de funcin y posicin, dinmica de grupos y sistemas de influencia. Se ve afectado tambin por sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organizacin. Estas fuerzas crean el "clima organizacional" dentro del que los participantes humanos realizan sus actividades y desempean su funcin. El subsistema estructural se refiere a las formas en que las tareas de la organizacin estn divididas (diferenciacin) y son coordinadas (integracin). En un sentido formal, es el conjunto de roles de las interacciones deliberadamente planificados y diseados. El subsistema estructural se concreta en la estructura, es un sistema artificial diseado con el fin de aumentar la eficiencia del subsistema psicosocial. Cuando el subsistema estructural se aplica al subsistema psicosocial surgen los subsistemas informales como consecuencia de los desajustes normales que se producen al unir los dos primeros subsistemas. A partir de esta diferenciacin sistmica de la organizacin se plantea la necesidad lgica de estudiar la interaccin entre los subsistemas organizacionales que se originan en la diferenciacin, para lo cual, se introducen en el modelo los procesos que sirven como vnculos o enlaces entre dichos subsistemas. Estas relaciones se mantienen mediante los procesos de comunicacin, influencia y decisin, a travs del subsistema administrativo de la organizacin. Este subsistema juega un papel central en la determinacin de objetivos, planeacin, diseo de la organizacin, control de actividades y en la relacin de la organizacin con su medio ambiente. El subsistema administrativo abarca a toda la organizacin al relacionarla con su medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes estratgicos y operativos, disear la estructura y establecer procesos de control. La figura 3 ofrece una forma de considerar la organizacin. Todos los subsistemas son presentados como partes integrales de toda la organizacin. El Deber Ser Las actividades de una organizacin laboral se dirigen a la bsqueda de un fin, a la obtencin de ciertas metas. Nuestra organizacin persigue una variedad de metas que no son mutuamente excluyentes y que pueden entrar en conflicto unas con otras. Las metas se traducen en objetivos y en la poltica para dar guas corporativas para las operaciones y gerencia de la organizacin. Las metas organizacionales, los objetivos y la poltica son, por lo tanto, aspectos importantes en el desarrollo y en el deber ser de nuestra organizacin y su direccin. La visin, es por lo tanto, una afirmacin que describe el concepto de nuestra rea, el por qu estamos en l, a quin servimos y los principios bajo los cuales pretendemos funcionar. Su importancia radica en que ayuda a establecer y mantener la consistencia y claridad del propsito de nuestra Gerencia Generacin Energa.

Nuestra visin: Ser un equipo de trabajo de alto desempeo, comprometido con la responsabilidad de llevar a cabo, mediante un buen gerenciamiento, la ejecucin de los proyectos que las Empresas requieran emprender. El Deber Hacer La respuesta que la Subgerencia Proyectos Generacin va a dar a esa necesidad de existir, est definida en la misin del grupo. Nuestra misin: Gerenciar los proyectos de tal forma que se maximice el valor econmico de las Empresas Pblicas de Medelln y se promueva el desarrollo de nuestro talento humano, dentro de un marco de confianza en las personas y de relaciones armoniosas con la comunidad y el medio ambiente.

Figura 3. Subsistemas de la organizacin Para llevar a cabo nuestra misin, debemos ser una organizacin eficiente, organizada, motivada y capacitada, que aseguren el desarrollo integral de los empleados y alcanzar un nivel de desempeo necesario para el crecimiento de las Empresas.

El Deber Estar La supervivencia de una organizacin depende de los resultados que logren satisfacer simultneamente al cliente y al dueo, as como de un sistema de comunicacin que les informe adecuadamente sobre esos resultados. Los resultados que permiten esta satisfaccin y garantizan la supervivencia de la organizacin son: La competitividad que exige enfrentar el fenmeno de la globalizacin que vuelca las economas protegidas hacia el libre mercado, lo cual demanda la adopcin de esquemas abiertos que contemplen al cliente como protagonista del deber ser de nuestra institucin; debe quedar claro que en un ambiente de libre competencia, hay que buscar y conservar los clientes mediante el ofrecimiento de opciones con mayor valor agregado que nuestros competidores. Debe observarse la importancia que cobra la definicin de los procesos inherentes a la produccin y servuccin, de tal manera que se disponga de estructuras operativas flexibles que permitan una ptima definicin de los insumos requeridos, uso eficiente de los recursos, cuantificacin y cualificacin del conocimiento que genera valor agregado en cada actividad, costos involucrados, y esencialmente, la concepcin del talento humano con autoridad y poder al frente de estos procesos, con el fin de garantizar la sinergia necesaria que posibilite el mejoramiento continuo en cuanto a resultados que se esperan de los procesos y el enriquecimiento del talento humano; las acciones proactivas que aseguren la transferencia de conocimiento, el desaprendizaje de concepciones y prcticas caducas, y el estmulo al talento humano, generador de la gran gama de opciones, posibilitar a la organizacin alcanzar sus objetivos. La productividad, o sea el logro de resultados mayores y mejores en menor tiempo y a menores costos, esencial para el mantenimiento de una asociacin sana entre el cliente, los resultados y la organizacin. Los aumentos de productividad se consiguen fundamentalmente por medio del conocimiento de los talentos humanos de la organizacin y de la incorporacin de tecnologa a los procesos productivos de bienes y servicios. La productividad del talento humano, requiere que se coloque a las personas en la esfera en que tienen posibilidades de obtener resultados, y no en los sectores en que su aptitud y sus conocimientos no tienen xito por bien que se desempeen. La productividad de las personas requiere de un aprendizaje permanente, necesita un desafo constante, pensar en forma integral acerca de lo que se puede hacer para perfeccionar lo que se realiza. Se aprende con el objeto de dar valor agregado a lo que ya se sabe hacer bien, o se aprende a desaprender lo que no se debe hacer. El aseguramiento de la calidad, pues para ser competitivas y mantener un buen desarrollo econmico, las organizaciones necesitan emplear sistemas cada vez ms eficaces y eficientes. Estos sistemas deben dar como resultado el incremento continuo de la calidad y el aumento de la satisfaccin de los clientes y otros interesados en la organizacin como los empleados, propietarios, proveedores y la sociedad misma. El prerrequisito esencial para lograr los anteriores resultados es la existencia de un clima de disciplina, construido a partir de la autodisciplina del Director y sus liderados. A su vez, dichos

resultados son la nica fuente en la cual el directivo puede encontrar los recursos necesarios para lograr la supervivencia de la organizacin. 5. El Entorno La aplicacin del comportamiento de las organizaciones y el proceso de gerencia se lleva a cabo no en el vaco sino en el contexto de un ambiente organizacional. La organizacin es un sistema social complejo, suma de muchas actividades interrelacionadas. Las operaciones de la organizacin son influenciadas por el ambiente externo del cual forma parte. El director necesita comprender la naturaleza de la organizacin y los aspectos principales que afectan la estructura, gerencia y funcionamiento de la organizacin laboral. El entorno de la organizacin es la misma organizacin, como unidad responsable de la ejecucin de los proyectos, la Gerencia Generacin Energa que es el cliente o propietario del proyecto, las interfases externas y las interfases internas de los proyectos. Las interfases internas corresponden a las unidades de la organizacin de las Empresas Pblicas de Medelln, que desarrollan labores ejecutivas en relacin con el proyecto y que son unidades funcionales que prestan servicios de apoyo para todas las diferentes unidades organizacionales de las Empresas. Estas unidades pertenecen a la organizacin de las Empresas Pblicas de Medelln pero son externas a la ejecucin de los proyectos. Las interfases externas son todas aquellas organizaciones diferentes a las Empresas Pblicas de Medelln, que hacen labores ejecutivas en relacin con el proyecto. Esta forma de organizacin mantiene integradas las distintas unidades funcionales de las Empresas Pblicas de Medelln y de las organizaciones que componen las interfases externas, permitiendo el desarrollo de la experiencia y la especializacin. La unidad del proyecto acuerda con dichas interfases la ejecucin de los productos requeridos en relacin con el proyecto, su alcance, calidad, plazo y costo pero las interfases son autnomas para determinar la forma de ejecucin. En la figura 4 se presentan las diferentes interfases de la Subgerencia Proyectos Generacin. 6. Valores De La Organizacin Basados en el concepto de valor, caracterstica que poseen o deben poseer las personas, individual y colectivamente, en una organizacin, para facilitar el cumplimiento de la Misin, la Visin y los objetivos de la misma, la Subgerencia Proyectos se acoge a los siguientes valores: Conocimiento del cliente y satisfaccin de sus necesidades: actitud para comprender sistemticamente las necesidades de nuestros clientes, con el fin de superar sus expectativas y lograr su lealtad, a travs del mayor valor que agreguemos a su calidad de vida o actividad econmica. Innovacin: actitud permanente de investigacin y desarrollo de soluciones creativas en los procesos y productos, para un mejor desempeo individual y colectivo que se traduzca en un eficaz servicio al cliente. Sinergia: aprovechamiento concertado de las competencias de los integrantes de la empresa, para que al trabajar de manera conjunta, produzcan resultados mayores que la suma de los logros que se obtendran trabajando individualmente.

Figura 4. Interfases de la subgerencia proyectos Responsabilidad de resultados con empoderamiento: actuar de acuerdo con las responsabilidades asignadas y las facultades y recursos otorgados a cada individuo y rea de la empresa, orientadas al logro de resultados acordados. Integridad: actuar con principios ticos, de manera consecuente con los objetivos, principios y normas empresariales, sin obtener ventajas personales en las decisiones o en los procesos organizacionales.

 Productividad:, cumplir los objetivos rentables propuestos, haciendo uso ptimo de los recursos disponibles. Responsabilidad ambiental: respeto y compromiso en la conservacin y proteccin de los recursos naturales, sociales y culturales, en cada una de nuestras actuaciones, para garantizar la perdurabilidad del negocio. Actitud de aprendizaje: disposicin permanente del aprendizaje y deseo de superacin, que permita el crecimiento personal e institucional. Es esencialmente importante comprender que la determinacin de los valores compartidos no es nicamente un ejercicio de solucin de un problema tcnico; es un proceso en el cual deben participar todas las partes con el objeto de conseguir un diseo y un acuerdo conjuntamente. 7. Elementos de la gerencia del talento humano Anlisis Dofa De Valores La matriz DOFA (nombre tomado de las iniciales Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) es una herramienta utilizada por la planeacin estratgica para realizar el anlisis interno y del entorno en una organizacin. Es utilizada como el elemento clave para determinar la posicin actual respecto a nuestra visin y objetivos. En el proceso de desglosar los objetivos primarios, empezamos a vislumbrar que tan alejados estamos realmente de alcanzarlos, lo que nos facilita en gran medida adelantar el anlisis de la realidad presente. Del Interior Hacia El Exterior Partiendo del principio bsico de que todo se genera inicialmente en nosotros y que por lo tanto, la direccin en la cual se debe trabajar prioritariamente es de adentro hacia fuera, es necesario que nos concentremos en determinar los aspectos de nuestra vida en lo que somos dbiles o fuertes respecto a la realizacin de nuestros objetivos. Debilidades Al analizar el resultado del desglose de los objetivos, encontramos que al final todo puede resumirse en el desarrollo de los medios: las estrategias, las actitudes y las aptitudes. Al desglosar los objetivos, normalmente nos centramos en lo que nos hace falta para alcanzarlos, dado que nos preguntamos sucesivamente Cmo logro alcanzar este objetivo? Qu necesito para poder alcanzar esto? Con lo anterior, podemos determinar cules son nuestras debilidades. Fortalezas Para determinar cules son nuestras fortalezas, debemos enfocarnos en los objetivos principales y determinar que poseemos de lo que necesitamos para alcanzarlos. Se debe priorizar de acuerdo con la importancia relativa de cada fortaleza. Del Exterior Hacia El Interior Como en la vida no estamos solos, la organizacin no puede pretender de que lo que ocurre en el exterior no la afecta para alcanzar sus objetivos, es necesario realizar un escrutinio de lo que nos rodea y las circunstancias en las que nos movemos para que, al reconocer aquellas que

pueden influir de alguna forma en el desarrollo de la organizacin, aprenda a usarlas en beneficio propio. Oportunidades Cualquier cambio en nuestro entorno puede traer consigo una serie de oportunidades o de amenazas, las cuales es necesario reconocer inmediatamente se concreten dichos cambios, de forma que los miembros de la organizacin puedan actuar proactivamente ante las nuevas circunstancias que se les presenten. Normalmente, las oportunidades estn ya ah cuando las descubrimos, o cuando nos atropellan, pero lo importante es encontrarlas antes, cuando descubrimos que son una parte esencial de los objetivos de la organizacin. Por esto es necesario estar permanentemente alertas ante las circunstancias en las que nos movemos y tener muy claro, a todo momento, nuestros objetivos. Al analizar nuestro entorno, nos preguntamos Qu oportunidades tiene nuestro trabajo actual? Sabe quin es experto en el tema que le interesa y seguramente le puede ayudar? Amenazas Aunque normalmente son ms frecuentes las oportunidades que se presentan, que las amenazas reales que existen, sobre estas ltimas es necesario ejercer un control muy estricto, con el fin de minimizar sus efectos sobre el cumplimiento de los objetivos. Para ello, el estar atento a los cambios del entorno, permite descubrir las amenazas que tenemos alrededor, lo que le permite a la organizacin actuar sobre las circunstancias que las causan, antes de que la afecten. 8. Calidad del talento humano Por calidad del talento humano en la Subgerencia Proyectos se entiende el perfil general que debe cumplir un individuo, en cuanto a sus calidades humanas, para pertenecer a ella. En tal sentido el perfil de los integrantes de la Subgerencia Proyectos debe coincidir con el perfil exigido para el individuo que haga parte de las Empresas Pblicas de Medelln. Tales caractersticas son:
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Habilidades: Las habilidades hacen referencia a las capacidades y a las potencialidades que tienen las personas para procesar informacin y obtener resultados o productos especficos con dicha informacin. Los aspirantes debern poseer al menos las siguientes habilidades: Capacidad para aprender. Se refiere a la habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas y utilizarlos en la prctica laboral. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Captan y asimilan con facilidad conceptos e informacin. Realizan algn tipo de estudio regularmente. Tienen una permanente actitud de aprendizaje y de espritu investigativo. El conocimiento que poseen agrega valor al trabajo. Adaptacin al cambio. Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los cambios positiva y constructivamente. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Aceptan y se adaptan fcilmente a los cambios. Responden al cambio con flexibilidad.

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Son promotores del cambio. Creatividad e innovacin. Es la habilidad para presentar recursos, ideas y mtodos novedosos y concretarlos en acciones. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. Son recursivos. Son innovadores y prcticos. Buscan nuevas alternativas de solucin y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales. Trabajo en equipo. Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir metas comunes. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Identifican claramente los objetivos del grupo y orientan su trabajo a la consecucin de los mismos. Tienen disposicin a colaborar con otros. Anteponen los intereses colectivos a los personales. Visin de futuro. Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecucin de metas. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecuan a l. Tienen metas bien establecidas y perseveran en alcanzarlas. Visin de futuro. Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecucin de metas. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecan a l. Tienen metas bien establecidas y perseveran en alcanzarlas.

Valores. Corresponden a los principios de conducta que debern tener los funcionarios de las Empresas Pblicas de Medelln y por lo tanto de la Subgerencia Proyectos Generacin. Los aspirantes debern poseer, al menos, los siguientes valores:
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tica. Es la interiorizacin de normas y principios que hacen responsable al individuo de su propio bienestar y, consecuentemente, del de los dems, mediante un comportamiento basado en conductas morales socialmente aceptadas, para comportarse consecuentemente con stas. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque: Poseen una intachable reputacin y antecedentes. Son correctos en sus actuaciones. Tienen claramente definida la primaca del bien colectivo sobre los intereses particulares. Responsabilidad. Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque: Cumplen los compromisos que adquieren. Asumen las posibles consecuencias de sus actos. Se esfuerzan siempre por dar ms de lo que se les pide. Lealtad y sentido de pertenencia. Se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios. Se aprecia gran sentido de identificacin con los objetivos de las Empresas Pblicas de Medelln. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque: Anteponen los intereses organizacionales a los intereses particulares. Se sienten orgullosos de formar parte de una organizacin en particular.

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Adhesin a normas y polticas. Es la disposicin para entender, acatar y actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se comprometen con las normas de la organizacin. Orientacin al servicio. Es la disposicin para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque: Poseen un trato cordial y amable. Se interesan por el cliente como persona. Se preocupan por entender las necesidades de los clientes internos y externos y dar solucin a sus problemas. Realizan esfuerzos adicionales con el fin de exceder las expectativas de los clientes externos e internos. Actitudes. Es la disposicin de actuar, sentir y/o pensar en torno a una realidad particular. Los aspirantes debern poseer al menos las siguientes actitudes: Entusiasmo. Es la energa y la disposicin que se tiene para realizar una labor particular. Es la inspiracin que conduce a alcanzar lo que se desea. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Quieren lo que hacen y no hacen lo que quieren. Se sienten impulsados a lograr lo que se proponen. Positivismo y optimismo. Es el conjunto de pensamientos que estn relacionados con la confianza en el xito de un trabajo, de una idea o una tarea. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Ven siempre el aspecto favorable de las situaciones. Enfrentan todas las situaciones con realismo y no se dan por vencidos fcilmente. Persistencia. Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propsito y no desfallecer hasta conseguirlo. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Insisten, persisten y no desisten hasta lograr lo que se proponen. Estn altamente motivados por aspectos internos. Flexibilidad. Es la disposicin a cambiar de enfoque o de manera de concebir la realidad, buscando una mejor manera de hacer las cosas. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: No son tozudos, ni rgidos en su forma de pensar o actuar. Identifican claramente cuando es necesario cambiar y as lo hacen. Adoptan posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones ms eficientes. Bsqueda de la excelencia. Es el compromiso con las cosas bien hechas y el afn por mejorar cada vez ms. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Hacen su trabajo cada da mejor, an si tienen que asumir ms trabajo. No estn satisfechos con las cosas como estn y buscan mejorarlas. No aceptan la mediocridad.

9. Proceso de seleccin La seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. Como paso previo a la seleccin del personal, resulta obligado conocer la filosofa, propsitos y objetivos de la organizacin. Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de los recursos existentes y la plantacin de los que van a ser

necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinacin de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad. La comparacin entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se est seleccionando personal para una organizacin y no para una tarea o puesto especfico, y tambin que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinmica de una organizacin. El sistema de seleccin de personal adoptado por las Empresas Pblicas de Medelln, y que, es el mismo que aplica la Subgerencia Proyectos Generacin, se basa en las siguientes polticas: Toda persona que se vincule debe reunir los requisitos del cargo, ser mayor de edad y tener la situacin militar definida. No hay discriminacin de raza, credo, color, sexo o pensamiento poltico. Para el ingreso es necesario superar el proceso de seleccin. Las vacantes son cubiertas, en primera instancia, por convocatoria interna y en caso de no existir candidatos, se abre el proceso de seleccin. Los aspirantes deben reunir las condiciones del perfil del hombre Empresas Pblicas de Medelln. No se aceptan ingresos sin proceso de induccin previo. Todo ingreso requiere examen de salud ocupacional. Las pruebas o instrumentos de seleccin que se aplican en los concursos tienen como objetivo establecer las actitudes, las aptitudes, las habilidades, los conocimientos, la experiencia y la posibilidad de adecuacin de los aspirantes a la naturaleza y al perfil de los empleos que debern ser provistos. Estas pruebas son: 1. De conocimientos (pruebas orales o escritas): las cuales son diseadas, aplicadas y calificadas por los jurados, con las que se evala el nivel de conocimientos especficos para el desempeo del cargo. 2. Evaluacin psicolgica: la cual permite determinar el nivel de ajuste de los aspirantes al perfil ocupacional del cargo; se desarrolla mediante la aplicacin de las pruebas psicotcnicas y la comprobacin de los resultados obtenidos mediante una evaluacin directa de los aspirantes. Es realizada bajo la direccin de profesionales en psicologa que tengan gran experiencia en el rea de la salud ocupacional. 3. Evaluacin sociolgica: se utiliza como tcnica complementaria en el proceso de seleccin y permite conocer ms amplia y profundamente al aspirante en cuanto a su familia y el entorno social en el que se desenvuelve, de tal manera que se garantice su desempeo laboral y ajuste ocupacional. Dicha evaluacin es llevada a cabo por profesionales en Trabajo Social que tengan gran experiencia en el rea ocupacional. 4. Entrevista con jurados: esta tcnica es desarrollada directamente por los funcionarios responsables del proceso, quienes son los jurados del concurso,

capacitados con anterioridad para aplicar esta tcnica y dotados con instructivos diseados para tal fin. 5. Anlisis de antecedentes: es desarrollado conforme a lo estipulado en el acuerdo 15 de 1995. 6. Evaluacin final de cursos efectuados dentro del proceso de seleccin o un concurso propiamente dicho. 10. Liderazgo En el ltimo decenio quienes deseen ser lderes ms eficaces han tendido a identificar y mejorar los atributos del liderazgo; es decir, las cualidades interiores o personales que hacen al lder eficaz. Los atributos de un buen liderazgo caen dentro de tres categoras amplias: quines SON los lderes (principios, motivaciones, rasgos personales, carcter); qu SABEN los lderes (destrezas, habilidades, rasgos); y qu HACEN los lderes (conductas, hbitos, estilos, competencias). Los lderes no solamente generan dedicacin individual sino tambin capacidad organizacional. La capacidad organizacional se refiere a los procesos, prcticas y actividades que crean valor para la organizacin. Los lderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en las directivas, la visin en prctica y el propsito en proceso. Todos los miembros de una organizacin necesitan lderes en quienes puedan creer, con quienes puedan identificarse y en quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener confianza. A todo lder lo identifican una serie de atributos que contribuyen a l, como honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a otros. Los lderes de carcter viven los principios de su empresa practicando lo que predican; poseen y generan en los dems una imagen positiva de s mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto grado. Al interior de la Subgerencia Proyectos, existe en primer lugar el lder natural que corresponde al subgerente de la misma. De acuerdo con los proyectos que acometa la Subgerencia Proyectos se contar con lderes de los distintos grupos de trabajo que sea necesario establecer para lograr los objetivos propuestos. Por lo tanto cada lder:
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Sabr la razn del objetivo a cumplir. Liderar respondiendo por el grupo. Valorar el trabajo individual como elemento que se suma al trabajo general. Organizar el potencial del equipo con el que trabaja para lograr lo mximo de una persona respecto al objetivo que se busca.

Ser obligacin de los lderes de la Subgerencia Proyectos enfocar, en la prctica, las fuerzas y la contribucin de cada cual. Les corresponde conquistar el corazn y la mente de sus dirigidos para que patrocinen las creencias y valores en los cuales aquellos creen, conducindolos a considerar como suyos los propsitos que se pretenden. Para ser lder se deber tener, entonces, las siguientes cualidades:

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Inspirar confianza. Poseer carcter e integridad. Ser una persona compenetrada de la tica organizacional, que adems de querer y saber vivir, posea las virtudes de humildad, sensibilidad y austeridad. Saber qu es lo que tiene importancia y valor para cada cliente. Sin ser "tcnico", conocer perfectamente los resultados que se pueden lograr a travs de las tecnologas especficas que dominan sus liderados. Ser una persona informada, porque debe estar permanentemente siguiendo, evaluando y juzgando, con sus liderados, los resultados obtenidos por stos en sus respectivos trabajos. Concentrar sus fuerzas en lo que es importante. Ser una persona capaz de corregir rpidamente sus errores. Conducir a sus liderados hacia el xito, motivndolos, estimulndolos y recompensndolos. 11. Trabajo En Equipo "Nuestro miedo ms profundo, no es que somos inadecuados. Nuestro miedo ms profundo es que somos poderosos ms all de cualquier medida. Es nuestra luz, no nuestra oscuridad lo que ms nos asusta. Nos preguntamos: Quin soy yo para ser brillante, maravilloso, talentoso, fabuloso? En verdad, Quin eres para no serlo? Eres un hijo de Dios. Tu juego de ser pequeo no le sirve al mundo. No hay nada iluminador en jugar al pequeo De manera que otras personas no se sientan inseguras alrededor tuyo. Naciste para manifestar la gloria de Dios que est dentro de ti. No solamente est en algunos de nosotros; est en todos. Y mientras permitimos que nuestra propia luz brille, Inconscientemente, le damos permiso a otros de hacer lo mismo. A medida que nos liberamos de nuestro propio miedo, automticamente, nuestra presencia libera a otros." Nelson Mandela

Dentro de los estudios universales en el llamado postmodernismo, el tema de trabajo en equipo entra a formar parte integral y vital, debido a la creciente evolucin que viene dndose en la concepcin filosfica del poder y la autoridad y el evidente proceso de democratizacin. Visto desde ste ngulo se espera al menos para la primera mitad del siglo XXI que la mentalidad imperante en los pases y organizaciones permitan un creciente liderazgo horizontal y un esquema de decisiones tomadas colectivamente. Se da el trabajo en equipo cuando varias personas comparten un mismo objetivo y se proponen lograrlo mediante la interaccin adecuada de todas ellas. Existen muchas definiciones y conceptos acerca de lo que es el trabajo en equipo, la mayora de ellos coinciden en aspectos y marcan sus diferencias a partir de los nfasis que cada organizacin o autor le da al concepto.

Para nuestro caso vamos a centrar el concepto de equipo acogindonos a los ltimos avances sobre el tema frente a lo cual Katzenbach hace varios aportes, definiendo el trabajo en equipo como: "Un equipo es un nmero pequeo de personas con habilidades complementarias que estn comprometidas con un propsito comn, con metas de desempeo y con una propuesta por las que se consideran, mutuamente responsables." Por lo tanto, el trabajar en equipo en la Subgerencia Proyectos Generacin, implica:
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Habilidades complementarias. Aprendizaje colectivo. Desarrollo personal. Objetivos. Alto desempeo. Organizacin flexible. Cooperacin. Enfoque de trabajo. Alto compromiso. Integracin de habilidades. Resultados productivos. Forma de organizar el trabajo. Metas de desempeo. Rapidez en las respuestas a las necesidades de los clientes. Solidaridad. Responsabilidad mutua.

Qu no es para la Subgerencia trabajar en equipo?

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Trabajar "juntos": La sola cercana o vecindad no otorga por s sola la calidad del trabajo en equipo. Reunirse permanentemente: si bien es cierto las reuniones ayudan al equipo y facilitan la comunicacin, la periodicidad de reuniones sin sentido no garantiza nada. Otras acciones a veces menos formales pueden dar ms garanta al equipo. Pedir la opinin o consultar a todo el mundo cuando se va a tomar una decisin: cada equipo de acuerdo a su cultura decidir el estilo para tomar decisiones, no siempre lo que se hace en equipo requiere del mismo grado de participacin de todos. Pedir siempre direccin, no ser proactivos ni innovadores. Evitar resolver situaciones de conflicto y entregrselas a otros. Molestar y ofender permanentemente a otros pretendiendo imponer posiciones individuales. Limitarse a juzgar y a criticar a otros sin proponer alternativas. Priorizar todo el tiempo las necesidades o preocupaciones individuales sin considerar los intereses de otros. Desarrollar habilidades innecesarias con otros, duplicando esfuerzos a fin de sentirse que aporta o hace algo. Trabajar con otros sintiendo que no hay aprendizaje y que por el contrario se detiene en su proceso.

Cul es la razn para trabajar en equipo en la Subgerencia Proyectos?

La razn fundamental radica en el hecho de que los equipos superan en desempeo a las personas; segn Katzenbach esto se da en particular cuando el desempeo exige mltiples habilidades, criterios y experiencias. Los equipos de trabajo ofrecen:
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Resultados de desempeo. Productos de trabajo colectivo.

Crecimiento personal. Lo anterior, se puede lograr a travs de:

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Desarrollo de habilidades (tcnicas, en solucin de problemas e interpersonales). Responsabilidad (mutua e individual). Compromiso (propsito significativo, metas especficas, enfoque).

En la formacin de equipos efectivos la Subgerencia Proyectos tendr en cuenta los siguientes requerimientos:
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Actitud psicosocial: pasar del "yo" al "nosotros". Lograr sensibilizarnos hacia el bien comn, hacia la integracin coordinada, hacia la comprensin y armona con los dems, hacia el "jalonamiento" de metas de desempeo. (Para ver el grfico faltante haga click en el men superior "Bajar Trabajo") Grfica tomada de: "La Sabidura de los Equipos" (Jon Katzenbach y Douglas Smith).

Conciencia participativa y actitud positiva: La participacin es la base del trabajo en equipo, participar es ser parte de un todo. Cuando no se hace parte de la construccin de un proyecto, no es tan claro el empeo en su realizacin. La participacin tiene que ser algo efectivo, meterse de verdad en el proceso y aportar ideas, opiniones, etc., como contribucin a lo que se pretende. Para hacer dicho aporte, como dice Edward de Bono tambin hay que ser humildes, la arrogancia es sntoma de pensamiento defectuoso. El mayor reto en la Subgerencia es ser humildes cuando nosotros o los que nos rodean estamos llenos de prejuicios, tenemos visiones limitadas o creemos que los dems estn equivocados; hay que tener siempre presente que nuestros aportes pueden estar incompletos o ser errados. Solidaridad: implica una elevada conciencia colectiva que favorece el mantenimiento del trabajo en equipo con base en principios y valores, es una entera comunidad de intereses y responsabilidades, un sentimiento compartido de tener como regla bsica la conducta de apoyo mutuo y deber moral. Comunicacin adecuada: como el resultado de un entendimiento o inteligencia comunes entre el comunicador y el receptor. Por tanto, la comunicacin se puede definir como la transmisin de informacin y entendimiento mediante el uso de smbolos comunes. Estos smbolos pueden ser verbales o no verbales. Compromiso: es la capacidad de "ponerse la camiseta" y responder por los resultados, de brindar ms de lo que se pide, de reconocer la importancia del aporte propio en beneficio de todos. Colaboracin: dejar en algunos momentos de hacer lo mo para contribuir con lo que le hace falta al otro.

Capacidad de desempeo: en cada equipo se debe encontrar miembros con habilidades y destrezas suficientes para enfrentar los objetivos planteados (capacidad tcnica), para facilitar el trabajo de los dems (relaciones interpersonales) y para tomar decisiones acertadas en la bsqueda del resultado ptimo del equipo. Disposicin equipera: se refiere a la actitud personal que refleja el deseo de trabajar en equipo, lo cual se evidencia en la capacidad de contribuir y apoyar al equipo o sus miembros en cualquier momento, de manera incondicional.

En resumen, en la Subgerencia Proyectos se propugnar por la existencia de grupos efectivos en razn de la posibilidad de que stos desempeen funciones organizacionales y psicolgicas de vital importancia. Al disear la organizacin de manera que las fuerzas psicolgicas de los grupos trabajen en forme congruente con los objetivos de la Subgerencia se busca aumentar, a largo plazo, la efectividad de la organizacin y la satisfaccin de las necesidades del individuo. 12. Las Comunicaciones El proceso de comunicacin en la Subgerencia Proyectos, contiene cinco elementos: el comunicador, el mensaje, el medio, el receptor y la retroalimentacin.

El comunicador: es una persona con ideas, intenciones, informacin y un propsito para su comunicacin. Codificacin: Dada la existencia del comunicador, debe tener lugar un proceso de codificacin, el cual traduce las ideas del comunicador a un grupo sistemtico de smbolos: a un lenguaje que exprese el propsito del comunicador comunicador. La forma principal de codificacin es el lenguaje. Entonces, la funcin de la codificacin es proveer una forma en la cual se puedan expresar las ideas y propsitos como si fueran un mensaje. Mensaje: El resultado del proceso de codificacin es el mensaje. El propsito del comunicador se expresa en la forma del mensaje, verbal o no verbal. El mensaje es lo que la persona espera poder comunicar al presunto receptor, y su formato exacto depende del medio utilizado para llevar el mensaje. Medio: El medio es el portador del mensaje. Las organizaciones suministran informacin a sus miembros en una gran variedad de modos, incluyendo contacto personal, telfono, reuniones de grupo, computadoras, memorandos, enunciados de polticas, sistemas de recompensas, programas de produccin y pronsticos de ventas. Decodificacin receptor: A fin de completar el proceso de comunicacin, se debe decodificar el mensaje en trminos de su pertinencia para el receptor. Decodificacin es un trmino tcnico para describir los procesos mentales del receptor. Decodificacin, por tanto, implica interpretacin. Los receptores interpretan (decodifican) los mensajes sobre la base de sus

propias experiencias y marcos de referencia previos. Cuanto ms se acerque el mensaje codificado a la intencin deseada por el comunicador, tanto ms eficaz ser la comunicacin. Retroalimentacin: Es deseable incluir la retroalimentacin en el proceso de comunicacin. Los procesos de comunicacin unilaterales son los que no permiten la retroalimentacin receptor comunicador. Esto puede aumentar el potencial de distorsin entre el mensaje pretendido y el recibido. Un ciclo de retroalimentacin suministra un canal para la respuesta del receptor, la cual permite al comunicador determinar si se ha recibido o no el mensaje, y si se ha producido la respuesta pretendida. Los procesos de comunicacin de dos vas incluyen esta importante retroalimentacin receptor comunicador. Los lderes que se esfuerzan por convertirse en mejores comunicadores deben cumplir con dos diferentes tareas. Primera, deben mejorar sus mensajes, o sea la informacin que desean transmitir. Segunda, deben buscar su propio entendimiento acerca de lo que tratan de comunicar otras personas. Deben esforzarse no slo porque las entiendan sino tambin por entender. A continuacin se presentan algunas tcnicas que ayudan a mejorar la comunicacin: 1. 2. Seguimiento: Implica suponer que no se ha interpretado bien el mensaje y, siempre que sea posible, tratar de determinar si se recibi en realidad el significado pretendido. Regulacin del flujo de informacin: Esta incluye la regulacin de la comunicacin para asegurar un ptimo flujo de informacin a los lderes y eliminar la barrera de la "sobrecarga de comunicacin". La comunicacin regula en trminos de calidad y cantidad. Empata: Se trata de estar orientado al receptor para comprenderlo bien. La comunicacin depender en alto grado de lo que se conozca del o los receptores. La empata exige que los comunicadores, en sentido figurado, se pongan en los "zapatos del receptor", con el fin de prever la forma probable en que se decodificar el mensaje. Repeticin: Es un principio acertado en el aprendizaje. Introducir repeticiones o redundancias en la comunicacin (en especial la de ndole tcnica) asegura que si no se entiende una parte del mensaje, hay otras partes que llevan el mismo mensaje. Estmulo de la confianza mutua: Sabemos que las presiones del tiempo, a menudo, anulan la posibilidad de que los lderes puedan conseguir la comunicacin y estimular la retroalimentacin o la comunicacin ascendente. En estas circunstancias, una atmsfera de confianza mutua entre los lderes y los colaboradores puede facilitar la comunicacin. Oportunidad: Las personas reciben literalmente un bombardeo de miles de mensajes todos los das. Muchos nunca se decodifican ni reciben por la imposibilidad de "digerirlos". Es importante que los lderes tengan en cuenta que mientras intentan comunicarse con un receptor, se reciben en forma simultnea muchos otros mensajes y as nadie "oir" el mensaje enviado. Es mucho ms fcil entender los mensajes cuando no compiten con otros mensajes. Escucha eficaz: Para mejorar la comunicacin, se debe, no slo buscar que nos entiendan sino tambin entender. Esto requiere escuchar. Un mtodo para estimular a alguien a expresar sus verdaderos sentimientos, deseos y emociones, es el de escuchar. Sin embargo, no basta con escuchar, hay que escuchar con espritu comprensivo.

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13. Capacitacin Para la Subgerencia Proyectos Generacin es fundamental suministrar entrenamiento y capacitacin a su personal con el fin de darle oportunidad de

desarrollo, optimizar su desempeo y velar porque realice su trabajo con seguridad y efectividad. Se capacita a todos los funcionarios que tienen responsabilidad con los distintos procesos que incidan en la calidad de los productos o servicios que se prestan o que participen en la implantacin, mantenimiento y mejoramiento del sistema. La directriz de la Subgerencia es establecer y mantener actualizados los procedimientos documentados para identificar las necesidades de capacitacin y suministrarla de tal manera que se mejoren los conocimientos, habilidades y actitudes, orientadas a lograr las competencias organizacionales, funcionales y especficas que distinguen a los funcionarios con un desempeo superior y competitivo. La capacitacin se puede dar por iniciativa propia del funcionario a travs de programas establecidos por la Gerencia Generacin Energa o de la misma Subgerencia. El plan de capacitacin tiene los siguientes objetivos:
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Elaborar el perfil de capacitacin para cada rea de desempeo. Elaborar el perfil de capacitacin para cada funcionario. Implementar un sistema de informacin que permita programar la capacitacin. Fomentar el buen aprovechamiento de los programas de capacitacin.

La capacitacin para cada rea de desempeo se refiere a aquella que corresponde a las actividades especficas del cargo, y se puede dar de las siguientes formas:
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Capacitacin corporativa. Es aquella que est dirigida al desarrollo de las competencias organizacionales y las comunes a la Unidad Estratgica de Negocios de la Gerencia Generacin Energa (gerenciales, administrativas, mercadeo, financieras, herramientas bsicas de informtica y dominio de idiomas extranjeros). Capacitacin especfica. Es aquella que est dirigida al desarrollo de las competencias, tecnologas y procesos propios de cada Unidad Estratgica del Negocio de Generacin Energa. Capacitacin especfica bsica. Es aquella que est orientada a obtener los conocimientos y habilidades propias del cargo. Capacitacin especfica complementaria. Es aquella que permite lograr una mejor visin y desarrollo del cargo, relacin con el entorno y conocimiento sobre tendencias tecnolgicas y administrativas.

Para garantizar los resultados en cada una de las etapas del ciclo de calidad en la administracin de proyectos, la Subgerencia Proyectos Generacin establece los siguientes procedimientos:
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Los programas de capacitacin corporativa y especfica deben ser administrados por el funcionario(s) que la Subgerencia Proyectos Generacin designe en comn acuerdo con el rea de Desarrollo Organizacional de la

Gerencia Generacin Energa (AGOGE) y el Departamento de Capacitacin y Desarrollo de las Empresas Pblicas de Medelln. El rea de Programacin y Control elaborar el plan anual de capacitacin de acuerdo con las necesidades de las diferentes reas de la Subgerencia Proyectos Generacin. La asistencia a la capacitacin corporativa o especfica debe estar sustentada en una competencia especfica del cargo y en el plan de capacitacin del funcionario. El rea Programacin y Control, por intermedio de las diferentes reas de la Subgerencia Proyectos Generacin ser la encargada de seguir un estricto control a la asistencia, pertinencia y seguimiento a la aplicacin de los cursos o eventos de capacitacin programados. La Subgerencia priorizar la asistencia a aquellos eventos dirigidos a satisfacer las necesidades de capacitacin especfica, a la captacin y conocimiento de nuevas tecnologas, asimilacin y comprensin de nuevos desarrollos, a la actualizacin o perfeccionamiento profesional, relacionada con los negocios pertinentes a la Subgerencia.

14. Gerencia estratgica del talento humano Modelo De Gerencia De Proyectos Una vez definidos los elementos bsicos del talento humano que debe abordar la gerencia de proyectos y validados de acuerdo a estndares internacionales queda faltando darle una secuencia lgica de aplicacin de los mismos, para lo cual nos vamos a apoyar en la explicacin de nuestro proceso interno de trabajo, los subprocesos que lo componen y las actividades que a su vez componen estos ltimos. Estas actividades finalmente reflejarn la aplicacin o desarrollo de cada elemento bsico de la gerencia de proyectos en la ejecucin de nuestros proyectos dentro de las Empresas Pblicas de Medelln. Para iniciar podemos decir que nuestra actividad comienza con una idea que nos entregan en cualquier estado: una necesidad expresa sin ningn otro dato o un diseo de algo que se quiere materializar, o una factibilidad que requiere ser diseada antes de ser materializada o un deseo de lograr un objetivo concreto al cual se puede llegar. Nuestra funcin es volver esta idea en una realidad mediante la materializacin de la misma que se ve reflejada en un objeto concreto: por ejemplo las obras fsicas de las centrales de generacin. Pero para pasar de una idea a una realidad se requiere de un "puente" que ayude a materializar dicha idea gradualmente. Este puente son los proyectos el que intervienen como actores principales tanto el personal que gerencia el proyecto, as como las diferentes interfases internas y externas al proyecto en s. El proceso de trabajo nuestro es el que se entrar a explicar teniendo en cuenta que para dar un marco completo de proceso requerimos de unos insumos y al procesarlos obtenemos un producto o bien (centrales de generacin). Los insumos se pueden asimilar a todos los recursos que se ilustraron en el captulo 2 del presente documento. Igualmente el producto del proceso se puede asimilar a la obra fsica final construida. 15. Procesos en la fase de ejecucin de un proyecto

Nuestro proceso de trabajo se divide entonces en cuatro subprocesos que configuran el primer orden de acciones as: Organizar y arrancar el proyecto. En este subproceso se ejecutan todas las actividades tendientes a estructurar las reglas de juego e informacin para todos los participantes en la gerencia del proyecto y para todos los agentes que tienen algo que ver con el mismo. Estas reglas de juego e informacin quedan plasmadas en el documento "Manual de Administracin del Proyecto" y constituye la primera carta de navegacin para todos los participantes e involucrados con el proyecto. Esta carta de navegacin es retroalimentada y ajustada de acuerdo a los sucesos que vayan ocurriendo durante la vida del proyecto. Dependiendo de la envergadura del proyecto y de la cantidad de acciones a adelantar (porque para todos los proyectos puede no requerirse evacuar todas las actividades), se conforma un equipo para desarrollar todas las acciones de planeamiento y organizacin de las actividades propias que componen este subproceso y se encarga adems de poner en marcha, verificar y corregir (durante la vida del proyecto) todos los mecanismos necesarios para apoyar la gerencia del proyecto. Si el proyecto no amerita la creacin del equipo, estas acciones son ejecutadas por el gerente del proyecto solamente. El equipo esta conformado por personal de varias disciplinas tanto tcnicas como administrativas y recibe apoyo de aquellas personas que tienen experiencia en las actividades propias de los subprocesos "ejecutar" y "poner en operacin". El equipo presenta todo un plan de trabajo con cronograma, responsabilidades y productos a entregar y sufre todos los rigores de seguimientos y controles por parte del subgerente del proyecto ya que las actividades desarrolladas por dicho equipo deben tratarse como un proyecto organizacional dentro del proyecto principal y cualquier demora repercute en el programa director. Previo al inicio del proceso ejecutar, cada proyecto establece una estructura analtica. Se basa en el principio de divide y vencers, que consiste en un desglose o divisin del proyecto de acuerdo con sus principales elementos componentes controlables, cada uno con su respectivo alcance, costo, programa, interrelacin, responsables, informacin y recursos inherentes que requiera el responsable para cumplir con su objetivo. Estos componentes se denominan lote de control, los cuales se subdividen, con los mismos contenidos pero a un nivel ms detallado, en lotes de trabajo y estos ltimos en tareas. Como cada subdivisin que se haga de la obra fsica posee todos los tpicos de un miniproyecto dentro del proyecto principal, los responsables deben asumir la gerencia de ese miniproyecto con todas las caractersticas de lo definido en la gerencia de proyectos para el proyecto principal. De esta manera al agregar los distintos miniproyectos se va consolidando el proyecto principal. Los alcances definidos estn continuamente validndose durante toda la vida del proyecto y pueden sufrir cambios en ese lapso. La gestin de dicho cambio al igual que el manejo de la integracin de los diferentes lotes es una actividad permanente de la gerencia del proyecto. La estructura analtica corresponde al hecho de la capacidad del hombre para actuar y hacerlo junto y de acuerdo con otros. Slo dentro del marco de la organizacin, donde los hombres no vivien meramente, sino que actan en comn, cabe la especializacin del trabajo y de la divisin de la labor (H. Arendt,1996). El principio general de lo anterior es la especializacin del trabajo que est esencialmente guiada por el producto acabado, cuya naturaleza requiere diferentes habilidades que han de originarse juntas. La divisin de la labor, por su parte, presupone la cualitativa equivalencia de las actividades singulares para las que no se requiere especial destreza y dichas actividades no tienen fin en s mismas sino que representan ciertas

cantidades de fuerza laboral que se suman juntas de manera puramente cuantitativa. La divisin de la labor se basa en el hecho de que dos hombres pueden unir su fuerza laboral y comportarse mutuamente como si fueran uno. Ejecutar el proyecto. En este subproceso se planea y ejecuta el plan de contrataciones de bienes y servicios, y realiza la respectiva gerencia contractual y la gestin interinstitucional y ambiental que requiere el proyecto. Este subproceso busca finalmente obtener todos los bienes o activos que componen la obra fsica apoyndose al mismo tiempo en todos los servicios de consultora y logsticos que sea necesario emplear para lograr una adquisicin ptima. Poner en operacin el proyecto. Durante esta etapa se pone en marcha el proyecto y se implementa y entrena la organizacin del cliente que se encargar de la administracin, operacin y mantenimiento del mismo, que en este caso es la Subgerencia Operacin Generacin. Para tal fin, se constituye un equipo de trabajo interdisciplinario con personal de diferentes dependencias para el recibo de las obras civiles, equipos y obras ambientales. De este equipo tambin forma parte la interventora que prest el servicio durante la construccin de la obra Evaluar y terminar el proyecto. As como el proyecto termina, tambin se requiere que se formalice la terminacin de todos los aspectos usados durante la gerencia del proyecto y que sirvieron como herramientas para lograr el objetivo final. Con esto se busca darle un orden a las acciones finales y aprovechar las experiencias y conocimientos adquiridos para que puedan ser capitalizadas en futuros proyectos. 16. Actividades de soporte Para que las actividades primarias se realicen eficazmente, se requieren las siguientes actividades de soporte, que hacen parte de la organizacin de la Subgerencia Proyectos Generacin:
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Gerencia estratgica. Comprende todos los aspectos relacionados con el planeamiento, la direccin, los aspectos organizacionales y los procedimientos que orientan las relaciones con las interfases internas y externas y las formas de comunicacin y enlace. Gerencia tcnica. Toda actividad que produzca valor incluye una tecnologa para ser relacionada. Mediante esta gerencia el personal de la Subgerencia Proyectos define, implementa, opera y mantiene el sistema necesario para la atencin de todos los aspectos tcnicos de la Subgerencia, de manera correcta, oportuna, planeada, sistemtica y documentada. Gerencia operacional. Comprende todas las actividades que estn orientadas a la gestin del alcance, calidad, tiempo, costos, administracin de contratos, control de cambios, estudio de reclamos, informes, sistemas de informacin y sistemas de archivos, relacionados con los proyectos que gerencia la Subgerencia Proyectos. Gerencia instrumental. Comprende todas las operaciones requeridas para disear, implementar y operar la organizacin ad-hoc requerida para desarrollar la gerencia del proyecto. La organizacin que se formula tiene una estructura organizacional sobria, eficaz y productiva, de acuerdo con los lineamientos de la gerencia de proyectos, conformada por personal altamente calificado y experto y con una orientacin bsica a la racionalizacin tcnicoeconmica del uso de los recursos. El sistema operativo de la organizacin cumple cabal y oportunamente las funciones del proceso administrativo: planear, organizar, integrar, dirigir y controlar durante todas y cada de las fases del proyecto.

En la figura 5 se presentan las distintas actividades de soporte de la gerencia de proyectos. 17. Gestin del desempeo La Gestin del Desempeo es el sistema que permite alinear las estrategias y objetivos de la organizacin con los resultados individuales y competencias que debe desarrollar cada funcionario El proceso de gestin del desempeo sirve para fortalecer el compromiso de todos en:
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El mejoramiento del desempeo individual y de equipo. El aumento de la productividad. Elevar la satisfaccin del cliente.

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Para disear planes de crecimiento. Para promover los valores organizacionales. Para orientar la cultura del autocontrol y del autodesarrollo.

Para llevar a cabo lo anterior, la Subgerencia Proyectos adopta el sistema de las diferentes fases que constituyen la gestin del desempeo en las Empresas Pblicas de Medelln, tal como se muestra en la figura 6.

Planeacin individual de metas. Es la definicin de las metas individuales de negocio y desarrollo para el perodo siguiente, metas que deben estar alineadas con la planeacin estratgica, tctica y operativa. Tutora. Es el acompaamiento continuo, orientado a ayudar a las personas para alcanzar mayor competencia y sobrepasar barreras, con el objeto de mejorar el desempeo. Da como resultado el mejoramiento en el desempeo, tanto individual como del equipo de trabajo. Permite mantener un canal de comunicacin abierto y efectivo con los funcionarios. Anlisis de resultados. Es el dilogo que ocurre al final del perodo para revisar los resultados de desempeo y desarrollo frente a los objetivos y las expectativas identificadas al principio del perodo.

Para llevar a cabo la gestin del desempeo se realiza a cada funcionario el Plan Individual de Desempeo y Desarrollo (PIDD), que es la herramienta que nos permitir a cada uno, focalizarnos en aquellos aspectos en los cuales podamos generar ms valor a la organizacin. Tambin nos ayudar a concentrarnos en el desarrollo de los conocimientos y las habilidades que requerimos para mejorar nuestro desempeo. Este se realiza una vez al ao, entre los meses de noviembre y diciembre, para iniciar su ejecucin en enero del ao siguiente. 18. Conclusin Se puede afirmar que el talento humano, como propietario del conocimiento, es el protagonista del xito de las organizaciones. Para cualquier organizacin, hacer ms con menos es importante. Para alcanzar este objetivo, es preciso que el recurso humano est constituido por gente altamente calificada: personas que no slo conozcan los aspectos tcnicos de su trabajo, sino que, adems, sean buenos realizadores.

La productividad de las personas requiere de un aprendizaje permanente, necesita un desafo constante, pensar en forma integral acerca de lo que puede hacer para perfeccionar lo que realiza. Se aprende con el objeto de dar valor agregado a lo que ya sabe hacer bien, o se aprende a desaprender lo que no se debe hacer. La habilidad que el individuo requiere para concretar la aplicacin de sus conocimientos acadmicos o empricos, se debe considerar al talento humano ms por lo que est en capacidad de hacer, premisa que sugiere no solamente la tenencia del conocimiento sino la capacidad del talento humano para concretar su sabidura. El talento humano tico y amoral, con la autoridad que le confiere su capacidad de hacer, lo seala como proveedor clave del conocimiento que debe ser aplicado al sistema productivo de la organizacin. Es la gerencia del talento humano la base para el crecimiento de los individuos que conforman la organizacin. Las tcticas y estrategias que implemente esa gerencia en torno a esa construccin y crecimiento, involucra a las personas como elementos acumuladores y desarrolladores de conocimiento y talento para los fines propuestos. Su comportamiento tico revestido de liderazgo, poder y autoridad, dar a la gerencia la capacidad y autonoma para alcanzar los resultados y el propsito deseado. Valorando el talento humano, la gerencia potencializar todos los recursos que estn a la mano para cumplir la razn de su gestin. La organizacin deber identificar a los lderes y proceder a prepararlos y a formarlos de tal manera que irradien entusiamo, contagien la cultura de la calidad, del cambio, de la alta implicacin y alta participacin, del profundo respeto por su profesin, y de otras creencias y valores que estime conveniente la organizacin. El lder de hoy ya no est enmarcado dentro de un esquema unidimensional de planificacin y control, ha sido reemplazdo por un lder tridimensional que es empresario, innovador y gestor, todo a la vez. Los problemas de la organizacin son complejos pues comprometen mltiples variables que se entrecruzan: organizacin del trabajo, objetivos y funciones mltiples, interrelaciones entre personas y subsistemas, mecanismos de coordinacin y comunicacin, relaciones de poder, cultura organizacional, etc. Entre los factores esenciales sobre lo que es urgente actuar para una adecuada gerencia del talento humano, se encuentra sin lugar a dudas el de la comunicacin, que est estrechamente vinculado al concepto fundamental de organizacin. La comunicacin es el vehculo mediante el cual logramos lo que nos proponenos de los dems y es, junto con el criterio, el atributo ms importante de un lder. Mediante el criterio tomamos decisiones y mediante la comunicacin compartimos, consultamos, persuadimos, controlamos, delegamos, estimulamos y corregimos. De nuestra comunicacin depende, entonces, que lo que decidimos se lleve a efecto. Por otra parte, trabajar en equipo requiere conocimiento especfico en el campo de la comunicacin, interrelacin para la cooperacin, participacin del personal, identificacin de los problemas de un equipo de trabajo, enfoques de autocontrol, etc. El entrenamiento debe involucrar todos los niveles del equipo del proyecto, desde la gerencia superior hasta el personal del nivel inferior, y debe incluir, para los cargos correspondientes, disciplinas de administracin y liderazgo, gua del equipo, direccin y control de reuniones. La administracin del proyecto debe identificar claramente las necesidades de entrenamiento, y se deben establecer procedimientos para verificar que el personal haya recibido entrenamiento adecuado o para especificar cmo se debe demostrar el nivel de competencia requerido. Generalmente se dispone de muchas otras maneras de estimular el potencial del

personal y que se deben utilizar, tal como la asistencia o las participaciones en seminarios, conferencias, grupos de trabajo, desarrollo de normas, y cualquier otro intercambio til de experiencias. Se deben dar oportunidades, a todos los niveles, de desarrollar positivamente el potencial humano especfico, suministrando el apoyo tcnico ms actualizado, y tambin a travs de la delegacin progresiva de responsabilidades, tcnicas motivacionales, rotacin de cargos, etc. El reconocimiento de incentivos, recompensas, promociones, carreras, al nivel del personal y del equipo, se debe considerar y aplicar debidamente, en relacin con los resultados del trabajo, segn se expresa, por ejemplo, en trminos de la calidad del producto y los procesos de trabajo, de la oportunidad, de los resultados econmicos, y del logro de los objetivos. 19. Bibliografa 1. 2. 3. 4. 5. Kast, Fremont E. Rosenzweig, James E. "Administracin En Las Organizaciones Enfoque de sistemas y contingencias" Editorial McGraw-Hill. 4 edicin. 1996. Frame, J. Davidson. "La Direccin De Proyectos En Las Organizaciones". Ediciones Granica S.A.. 1999. Druker, Peter F. "Los Desafos De La Gerencia Del Siglo XXI". Grupo Editorial Norma. 1999. Druker, Peter F. "La Sociedad Postcapitalista". Grupo Editorial Norma. 1994. Ulrich, Dave Senger, Jack Smallwood, Norm. "Liderazgo Basado En Resultados". Grupo Editorial Norma. 1999.

6. Katzenbach, Jon R. SMITH, Douglas K. "La Sabidura De Los Equipos" Compaa Editorial Continental S.A. 1996 7. Belker, Loren B. "Gerente por primera vez" Editorial McGraw-Hill. 1999. 1. Senge, Peter. "La Danza Del Cambio". Grupo Editorial Norma. 2000. 2. Fournies, Ferdinad. "Por Qu Los Empleados No Hacen Lo Que Se Supone Que Deberan Hacer". Editorial McGraw-Hill. 1995. 3. Garca, Salvador. Dolan, Shimon L. "La direccin por valores". Editorial McGraw-Hill. Instituto de Estudios Superiores de la Empresa. 1997. 4. Boyett, Joseph BOYETT, Jimmie. "Hablan Los Gurus". Editorial Grupo Norma. 1998. 5. PMI Standars Committee. "Gua De Los Fundamentos De La Direccin De Proyectos". Editada por la Asociacin Espaola de Ingeniera de Proyectos AEIPRO. 1996. 6. Gmez E., Clemencia, et al. El talento humano como impulsor de cambio en las reas de provisin de empresas pblicas de medelln". Medelln, 1996. Proyecto de Grado Especializacin en Gerencia. Universidad Pontificia Bolivariana. 7. Norma NTC ISO 10006. La calidad en administracin de proyectos. Trabajo realizado y enviado por: Fabio Snchez De La Pava

Ingeniero Civil Especialista en Gerencia Pblica Medelln Colombia