Captulo 2

Gesto Estratgica Organizacional

Este captulo visa a ambientar o participante no universo da gesto estratgica relacionada com a logstica, mobilizao, transporte, produo, armazenagem, suprimento, manuteno, meio-ambiente e outras funes essenciais, utilizando-se de uma abordagem terica e prtica do Planejamento Estratgico Organizacional e sua materializao em um Plano, utilizando ferramentas de diagnstico estratgico com foco em resultados.

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2.1 PLANEJAR SEMEMAR E LIDERAR INFLUENCIAR

Ou fazei a rvore boa e o seu fruto bom, ou fazei a rvore m e o seu fruto mau, pois pelo fruto se conhece a rvore (Mateus 13-33) Os fencios tinham um modelo de poltica que visava busca de novas fontes de riquezas. Adotaram uma estratgia: navegar pelo mar para encontrar novas riquezas. H muitas provas de que isso foi verdade e que os fencios cumpriram com sua poltica e estratgia durante muitos anos. Muitos pesquisadores afirmam que a origem do nome Brasil advinda desses visitantes pr-colombianos s Amricas. Em conseqncia disso, h indcios que o nome Brasil j fosse bem conhecido quando fomos descobertos por Pedro lvares Cabral, em 1500. Brzl, acrescentando-se palavra as vogais complementares, quer dizer ferro em fencio, hebraico e aramaico, e de acordos com os registros histricos significava, naquela poca, uma terra rica em ferro em algum lugar do oceano. Numerosas pedras com inscries em fencio e cartagins encontradas ao longo das margens do rio Amazonas e nas selvas brasileiras, descrevendo viagens de Tiro ou Cartago, ou mensagens de agradecimento aos deuses, tm sido classificadas como brincadeiras. Seguramente uma brincadeira cara e perigosa e feita por brincalhes capazes de escrever em fencio antigo. A pedra da Paraba, encontrada em 1872 naquele estado, descrevia em fencio uma expedio de 10 navios, que navegaram por cerca de dois anos e que tiveram como sobreviventes somente sete homens e trs mulheres. A logstica e os transportes sempre foram bsicos para o desenvolvimento dos povos. Guardando a devida proporo e realidade, a poltica (o que fazer?) e estratgia (como fazer?) so elementos constituintes de qualquer evoluo. A evoluo dos tempos apenas diversificou os modelos de materializ-las. Planejando, tambm, o homem chegou a Lua, conseqncia de uma poltica e de uma estra32

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tgia arrojada. Contudo, a origem dessa evoluo teve como origem um episdio interessante. Trs dias depois da fracassada e desastrosa invaso da Baa dos Porcos, Cuba, em abril de 1961, o ento presidente dos EUA, John Kennedy, expediu diretrizes estratgicas de governo e uma ordem para que seu vice verificasse se:

Temos alguma chance de derrotar os soviticos colocando um laboratrio no espao? Ou fazendo uma viagem ao redor da Lua? Ou aterrissando um foguete na Lua? Ou mandando Lua um foguete tripulado por um homem, que retornasse Terra? H algum outro programa espacial que nos prometa resultados dramticos e com qual possamos vencer? (JOHNSON, Paul , Tempos Modernos, 1970, P 531).

A estratgia adotada foi a implantao do Programa Apolo, que previa 20 expedies, contudo somente 17 foram realizadas, mostrando que nem tudo que planejado totalmente executado. O foguete Apolo 11 realizou o feito mais marcante para humanidade, permitindo que o Homem, por primeira vez, caminhasse pela Lua. Outra falcia que interfere no delineamento de polticas e estratgias de uma organizao a crena de que tudo se resolve com leis. Os exemplos norte-americanos abaixo falam por si s: - Em Minnesota, na cidade de Pine Island, um homem deve tirar o seu chapu quando encontrar uma vaca; - Na Califrnia, quem descascar uma laranja em quarto de hotel estar infringindo a lei; - No Kentucky, as esposas precisam de licena do marido para mudar os mveis de lugar, em suas casas; - Na Flrida, h uma lei que exige que se tome banho vestido. Mesmo na banheira de casa; - Em Michigan, os crocodilos no podem ser amarrados a hidrantes; - Em Detroit, dormir em banheira ilegal; - Em Denver, por outro lado, ningum pode usar mscaras; - Em Cleveland, dois homens no podem beber na mesma garrafa, em um bar;
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- Em Natchez, Missouri, os elefantes so proibidos de beber cerveja; - Em Indiana, proibido tomar banho no inverno; - No Alabama, no se pode comprar amendoins depois do pr do sol; - Em Oxford, Ohio, as mulheres no se podem despir de frente do retrato de um homem; - Em Portland, Oregon, ningum pode entrar de patins em banheiros pblicos. (MATOS, Francisco G, Desburocratizao, 1980, P 61) Entre a Revoluo Industrial e a Segunda Grande Guerra, os modelos de poltica corporativa e estratgia organizacional evoluram significativamente. Ganha fora a produtividade. Embora sua correlao com salrio e gratificaes elevadas possivelmente seja um erro que tenha persistido ao longo dos tempos, somente na primeira dcada do sculo XXI que a produtividade passou a ser cada vez mais correlacionada com a satisfao do trabalho realizado. Tudo isso mostra que decidir posicionar-se em relao ao futuro. A poltica corporativa nos indica o que fazer e a estratgia organizacional como fazer o que foi delineado pela poltica. Toda organizao deve ter sua misso muito bem definida. De acordo com seus princpios e valores, deve diagnosticar os ambientes interno e externo organizao e definir seus objetivos estratgicos. Cada objetivo a atingir deve ser medido com indicadores para se verificar a situao que a organizao se encontra em um determinado momento e assegurar a tendncia e relevncia do que se est fazendo. E o mais importante: fazer acontecer o que foi planejado. Planejar semear. Se assim no o fosse, os fencios no teriam sido os grandes conquistadores dos mares e o Homem no teria ido Lua. O que se planta hoje o que se colhe amanh. A deciso a rotina do gerente executivo. No importando sua dimenso, ela estar sempre revestida de talento. O gerente executivo deve dominar o seu talento e assim, este ser amigo da organizao e da humanidade. Se for dominado pelo talento, este ser amigo da vaidade.
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2.2 INICIANDO COM UM EXEMPLO

A nossa capital federal, Braslia, foi um planejamento de alguns anos. Desejava-se levar a capital para o interior do pas. Isso era um princpio de defesa do pas, pois as invases se davam pelo mar e a capital era o Rio de Janeiro, a cidade maravilhosa e expoente do turismo nacional, contudo no litoral.

2.3 APRECIAO DA ESTRATGIA LOGSTICA MILITAR E CIVIL

Atualmente, a funo logstica recebe inmeras conceituaes, mas nenhuma delas consegue definir totalmente as suas aes, pois logstica uma cincia viva e evolutiva. Em seu sentido etimolgico, logistiks era a denominao dada pelos gregos arte de calcular, significando clculo prtico em oposio a aritmtica terica. Como cincia, a logstica comea ser empregada a partir do sculo XIX sendo consolidada no incio do sculo XX. Uma das conceituaes aceitas no meio civil, atualmente, a seguinte: A logstica o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matrias primas, estoques durante a produo e produtos acabados, e as informaes relativas a estas atividades, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender aos requisitos dos clientes (BOWERSOX;CLOSS, 1966). A Logstica Nacional entendida como um conjunto de atividades e atua sobre o Poder Nacional existente para prover todos os recursos necessrios consecuo das aes planejadas a serem realizadas pela Estratgia Nacional.
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Sabemos que as bases da logstica como cincia tiveram incio na arte militar. Para o Ministrio da Defesa, a logstica o conjunto de atividades relativas previso e proviso dos recursos e meios necessrios realizao das aes decorrentes da Estratgia Nacional e define a logstica militar como o conjunto de atividades relativas previso e proviso dos recursos humanos, materiais e animais, quando aplicvel, e dos servios necessrios execuo das misses das Foras Armadas. As 3 (trs) fases da logstica militar esto compreendidas em determinao das necessidades, obteno e distribuio. Observa-se que em todas as fases a tecnologia vem exercendo forte influncia para o aperfeioamento dos diferentes projetos e processos logsticos. No h dvidas de que a logstica moderna est sendo fortemente influenciada pela evoluo da tecnologia da informao (TI). Essa evoluo tecnolgica proporciona vantagens para as operaes logsticas, que as tornaram mais rpidas, confiveis, de menor custo e mais eficientes. A indstria da TI vem vivendo uma significativa transformao, criando ciclos de mudanas cada vez mais freqentes e proporcionando aos seus usurios maior facilidade de aquisio e acesso aos recursos de informtica, facilitando o processo de tomada de decises, integrando informaes entre as atividades que compem a cadeia de valor de uma Organizao. Nas empresas, quando a concorrncia era menor, os ciclos dos produtos eram mais longos e a incerteza era mais controlvel. O objetivo era perseguir a excelncia nos negcios atravs da gesto eficiente das atividades isoladas como compras, transportes, armazenagem, fabricao, manuseio de materiais e distribuio. Essas funes empresariais eram desempenhadas por especialistas, cujo desempenho era medido por indicadores como custos de transportes mais baixos, menores estoques e compras ao menor preo.
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At nesse momento, a logstica militar foi um grande exemplo para a logstica empresarial e serviu de modelo durante muitos anos. Com os mercados cada vez mais globalizados e dinmicos e os clientes cada vez mais exigentes, as empresas comearam a investir consideravelmente em logstica, vindo a proliferar inmeros tipos, linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida bem mais curtos. A gesto de materiais, da produo e a da distribuio passou a exigir maior controle, coordenao e efetividade para responder mais eficazmente aos objetivos de excelncia que os negcios exigiam. Diante da nova realidade, o mundo empresarial implementou o conceito da Logstica Integrada, que passa a considerar como um todo o sistema de vrios sistemas que eram independentes, facilitando o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio dos materiais at o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informao que monitoram os produtos em movimento. A Logstica, atualmente, enfatiza mais a estratgia e um elemento diferenciador nos negcios, identificadas como a ltima fronteira empresarial em que se pode explorar novas vantagens competitivas. Com a evoluo da Logstica Integrada, a nfase na globalizao e o avano da tecnologia da informao, surge o conceito de Cadeia de Suprimento ou como comumente conhecido de Supply Chain Management (SCM).

Cientistas da Universidade de Dortmund (Alemanha) inventaram um equipamento de radiofreqncia que viabiliza o rastreamento de queijos produzidos na Espanha denominados cabrales. O equipamento colocado no queijo no momento que ele est sendo derramado no molde. Durante o processo de embalagem do queijo, o equipamento retirado e substitudo por um nmero em srie, permitindo a consulta por internet. Isso um exemplo da influncia crescente da tecnologia da informao nos processos logsticos.

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Enquanto a Logstica Integrada representa uma integrao interna de atividades, o SCM representa sua integrao externa, pois estende a coordenao dos fluxos de materiais e informaes aos fornecedores e ao cliente final. A gesto da cadeia como um todo pode proporcionar uma srie de maneiras pelas quais possvel aumentar a produtividade e contribuir para reduo de custos, assim como identificar formas de agregar valor de produtos. Entender as expectativas do cliente/consumidor fundamental para uma boa estruturao e bom desempenho do sistema logstico. As experincias na logstica empresarial esto repletas de ensinamentos que foram migradas da logstica militar. A logstica e os transportes sempre foram bsicos para o desenvolvimento dos povos. Guardando a devida proporo e realidade, a poltica (o que fazer?) e estratgia (como fazer?) so elementos constituintes de qualquer evoluo. Outra considerao importante em relao poltica e estratgia de muitas organizaes teve sua origem na Revoluo Industrial. A correlao entre produtividade e salrio com gratificaes elevadas um erro que persiste ao longo dos tempos. A produtividade deve ser cada vez mais correlacionada com a satisfao do trabalho realizado. Decidir posicionar-se em relao ao futuro. A poltica gerencial nos indica o que fazer e a estratgia como fazer o que foi delineado pela poltica. O que se planta hoje o que se colhe amanh. A deciso a rotina do gerente executivo. No importando sua dimenso, ela estar sempre revestida de talento. O gerente executivo deve dominar o seu talento e assim, este ser amigo da organizao e da humanidade. Se for dominado pelo talento, este ser amigo da vaidade. Sobre a origem da Logstica moderna:
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-Vem de LGICA: do grego logique que se alatinizou em logica. -Raciocinar com justeza; bom senso; coerente; racional. -Melhor definio at os dias de hoje: Baro de Antoine Henri de Jomini (1779 1869), general do exrcito francs sob comando de Napoleo A Logstica tudo no campo das atividades militares, exceto o combate(A Arte da Guerra); -Vocbulo logistique derivado de um posto existente no exrcito francs no sculo XVII: Marechal de Logis, responsvel pelas atividades administrativas relacionadas com o transporte, suprimentos e alojamento em campanha.

2.4 A EXCELNCIA GERENCIAL NAS PRXIMAS DCADAS

H vrios referenciais na histria da administrao moderna que imperiosamente devam ser considerados para qualquer programa de gesto que uma organizao se aventure a implementar, onde se inclui Peter Drucker, um inequvoco referencial para todos que se debruam sobre as prticas de gesto da administrao moderna. Alguns sbios cresceram pelas prticas momentaneamente corretas que aplicavam em sua gesto, alguns cresceram pela sorte contida em suas aes e outros cresceram, ainda mais, justamente por aprender a crescer com seus equvocos. O mundo contemporneo tem se caracterizado pela rapidez e intensidade com que se processam as mudanas, impulsionadas particularmente pelas freqentes inovaes tecnolgicas e transformaes sociais.

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As transformaes sociais podem criar novos mercados para a logstica. Voc consegue imaginar uma senhora rabe mulumana vestindo o mesmo biquni que uma carioca? Talvez sua resposta seja impossvel. Errou. As mulheres mulumanas esto descobrindo os biqunis e as roupas de festas produzidas no Brasil, ampliando um mercado que era muito restrito. Por baixo dos vus e burcas, muitas mulumanas esto surpreendendo. Normalmente, elas se vestem com esses produtos brasileiros para mostrar s amigas em clubes privados. Alm de roupas, outro mercado crescente nos pases mulumanos so os brincos e pulseiras que trazem referncias tpicas do Brasil.

Diante desse quadro desafiador, com reflexos diretos sobre as pessoas e as organizaes, descortina-se perante os lderes, em todos os nveis, a premente necessidade de buscar novas tcnicas, mtodos e procedimentos que tornem suas organizaes e seus liderados: maleveis diante do novo; susceptveis implementao consciente e voluntria de novas metodologias; voltados ao desempenho de suas funes; e permanentemente compromissados com resultados. A Excelncia Gerencial um pressuposto bsico e imprescindvel nas atividades logsticas das prximas dcadas.

2.5 UMA ABORDAGEM HISTRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO E ALGUMAS REPERCURSES

H muitos anos, com o advento das invenes da imprensa de tipos (por volta do sculo XV) e do tear hidrulico (sc. XVIII), passouse a admitir a possibilidade de adoo de sistemas mecnicos e em srie para a produo de um bem. Entretanto, o grande marco da histria que caracteriza essa mudana ocorreu em 1776, com o desenvolvimento da mquina a vapor por James Watt, quando ficou caracterizada a substituio do homem pela mquina ou por outro tipo de energia.
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As primeiras transformaes concretas ocorreram com a produo de txteis, quando mquinas ditavam o regime de produo proporcionando o nascimento das fbricas. A minha av materna trabalhou por muitos anos numa fbrica txtil no Rio de Janeiro e com ela muito aprendi. Nascida na cidadela de Campanh, cidade do Porto, Portugal, terminando a dcada de 20 do sculo XX, ela ingressou no seleto quadro de funcionrios que experimentavam no Brasil as primeiras conseqncias da influncia da mquina na mudana do cotidiano das pessoas. Era uma operria coadjuvante da mquina, com trabalho rotineiro e padronizado. Na dcada de 60, nas conversas familiares de fim de semana e comentando fatos de seu honroso trabalho, minha av passava-me a idia de que ela no tinha a viso global do negcio da empresa e que cada um tinha a sua tarefa. Foi a primeira vez que entendi a diviso de trabalho entre os que gerenciam (diretores e administradores) e os que executam (operrios). Embora ela no soubesse, minha av me ensinava as minhas primeiras preciosas lies de administrao. (FELIPPES, Marcelo, Administrao, Logstica e Transporte, 2007). Repassando um pouco a histria da administrao, percebe-se que os principais economistas polticos dos sculos XVIII e XIX estudaram maneiras de otimizar a administrao, nesse caso empresarial. Contudo foi no incio do sculo XX, com os trabalhos de Fayol e de Taylor, que a moderna administrao de empresas consolidou-se. Os seus trabalhos tm, at hoje, uma profunda influncia na forma como a logstica opera e se estrutura. Todos os seus sucessores, incluindo Peter Drucker, receberam influncias marcantes e determinantes nas diferentes correntes, modelos, doutrinas e tcnicas implantadas at os nossos dias.

2.6 UMA ABORDAGEM DA EXCELNCIA GERENCIAL

Considerado por muitos historiadores como o pai da administrao moderna, Henry Fayol (1841-1925), francs e engenheiro de
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minas, dedicou-se desde os vinte e cinco anos de idade a atividades gerenciais, com notvel sucesso. Em 1916, consolidando uma vasta bagagem cultural e profissional, publicou uma das mais famosas obras tcnicas, A Administrao Industrial e Geral, que constituiu a base da Escola da Administrao Clssica, na qual defende a estruturao da empresa em seis funes bsicas: tcnica, comercial, financeira, contbil, administrativa e de segurana. Como era francs, a literatura norte-americana no d muita nfase para Fayol e, por conseqncia, muito do que se estuda nos dias atuais no costuma reconhecer as verdadeiras razes da administrao moderna. Contudo o PDCA de Shewhart, o DMAIC da estratgia dos Seis Sigmas, entre outros exemplos adotados na Excelncia Gerencial nos dias atuais, seguem alguns dos fundamentos filosficos de Fayol. Os processos logsticos fundamentados na administrao moderna no so excees. Seguem, em grande parte, muito que Fayol deixou sobre gerenciamento organizacional. Fayol subdividiu as atividades da funo administrativa em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (POC). Fayol lanou os conceitos de unidade de comando (cada funcionrio tem apenas um supervisor), unidade de direo (cada equipe tem apenas um lder e um plano de trabalho), centralizao (concentrao da autoridade no topo da hierarquia) e cadeia escalar (organizao hierrquica da empresa), distinguindo as funes de linha e as funes de assessoramento. No incio do sculo XX, a influncia francesa no Brasil era forte. No campo militar, a misso francesa, em 1918, introduzia importantes doutrinas. Na administrao pblica brasileira tambm foi adotado o modelo francs, mantendo at os nossos dias fortes influncias da escola da administrao clssica. Nessa poca, a logstica militar francesa chegou ao Exrcito Brasileiro e contribuiu consideravelmente com os primeiros princpios de planejamento e execuo.

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Outro grande contribuinte para as bases da administrao moderna foi Frederick Winston Taylor (1856-1915), reconhecido como o criador da administrao cientfica, aplicada na prtica na empresa de Henry Ford. Foi operrio, capataz e engenheiro. Entre 1885 e 1903, desenvolveu estudos sobre a organizao das tarefas e os tempos e movimentos gastos por um operrio em sua execuo. Inovou com a introduo da premiao para os profissionais que fossem mais destacados e produtivos, pois tinha como crena que a razo de trabalhar estava no dinheiro. Por meio de sua obra denominada Princpios da Administrao Cientfica, publicada em 1911, Taylor descreve a estruturao global da empresa e defende a aplicao de alguns princpios: superviso funcional, padronizao de procedimentos, ferramentas e instrumentos, estudo de tempos e movimentos, planejamento de tarefas e de cargos e sistemas de premiao por eficincia. Destacam-se como importantes contribuies para administrao moderna os conceitos de: diviso do trabalho, especializao profissional e administrao pela exceo. Contudo, somente na dcada de 50 que a repercusso de sua obra se torna expressiva com a adoo de seu modelo pelas multinacionais americanas, que se instalaram em vrias partes do mundo favorecidas pelo Plano Marshall (1947). Realmente, aps a Segunda Guerra Mundial (1939 1945) que a logstica militar comea a influenciar as organizaes civis, ainda que modestamente. O Plano Marshall, conhecido como ajuda econmica aos pases europeus assolados pela Segunda Grande Guerra (1939-1945), permitiu que se desse comeo aos programas de reconstruo nacional. Alm disso, este Plano foi tambm a consolidao da expanso norte-americana em vrios mercados mundiais, substituindo, paulatinamente, a influncia da escola francesa de administrao, j que a Frana, no final da Segunda Guerra Mundial, encontrava-se fragilizada. As teorias da administrao cientfica e da administrao clssica conduziam a uma administrao deficiente em relao aos aspectos
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humanos, a qual prejudicava a relao entre as pessoas e forava um relacionamento autocrtico entre gerentes e subalternos. No consideravam, tambm, as peculiaridades culturais de cada empresa. Em conseqncia, apesar dos lucros serem elevados, havia, em muitos casos, baixa produtividade, absentesmo, alta rotatividade de mo-de-obra, inmeros furtos e altos prejuzos com sabotagens. Max Weber (A Burocracia, anos 10-20 do sculo XX) e Alfred Sloan (A Organizao multidivisional, 1923-25) tambm colaboram de maneira marcante com a histria da administrao moderna. Surge ao final dos anos 20, um trabalho de grande importncia que influenciaria as bases das doutrinas administrativas at ento em curso. Elton Mayo e seus colaboradores estudam profundamente as relaes humanas no trabalho a partir de 1927, conhecidas como experimento de Hawthorne. Durante cinco intensivos anos, Mayo e sua equipe identificaram alguns fatores que influenciavam a produtividade de grupos de trabalhadores em uma indstria de equipamentos eltricos (a fbrica da Western Electric, em Hawthorne), concluindo que os fatores psicolgicos so mais importantes para a produtividade se comparados aos fatores fisiolgicos. Equilibrando-se os dois fatores, admite-se que estaramos muito perto de um dos pilares da Excelncia Gerencial das prximas dcadas: Gerncia Total (Gerncia Cognitiva e Gerncia Emocional), fundamental na logstica organizacional. Entre os fatores fisiolgicos, incluem-se: alimentao, descanso, moradia, atividade fsica e ldica, satisfao sexual, conforto e segurana fsica. Para Mayo e sua equipe, estes seriam os fatores cuja satisfao est diretamente relacionada com o nvel de remunerao do trabalhador. As necessidades psicolgicas dizem respeito ao desejo de segurana social e pessoal do trabalhador, de afeio, de participao e de auto-estima. Esto relacionados com o ambiente de trabalho amistoso, relaes de confiana, desenvolvimento social
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com os colegas, esprito de equipe e existncia de liderana e de objetivos comuns no grupo. Um terceiro nvel de necessidade estaria relacionado com a autorealizao, reconhecida pelo impulso do profissional para realizar o seu prprio potencial e o seu desenvolvimento humano. O estudo dos fatores humanos na administrao desdobrou-se na anlise dos papis da liderana, no estudo da formao e das atividades das equipes, nos papis da compensao e da frustrao no desempenho profissional e em diversos outros aspectos que iriam consolidar a moderna viso da gesto. Todos estes fatores, por sua vez, tambm esto sendo considerados na Excelncia Gerencial. Terminando a dcada de 20, o estatstico Walter Shewhart (18911967), dos Laboratrios Bell, desenvolveu alguns conceitos bsicos da administrao moderna e publicou-os na obra Economic Control of Quality of Manufactured Products, em 1931. Shewhart aceitava em seus estudos que o operrio era perfeitamente capaz de entender, observar e controlar a sua produo. Desenvolveu processos e o ciclo de melhoria contnua, que foram aplicados, experimentalmente, na fbrica de Hawthorne, j no final dos anos 20. Combinando alguns fatores (equipamentos, recursos humanos, metodologia, ferramental e matria-prima), Shewhart acreditava que alterando algum desses fatores ou a sua combinao, iniciavase um novo processo. Em sua viso, ao executar sua atividade, o operrio colocava o processo em andamento. Ele defendia uma abordagem sistematizada para a soluo de qualquer problema na empresa. O modelo de Shewhart baseia-se na execuo cclica e sistemtica de quatro etapas na anlise de um problema: planejar (plan, P): etapa em que se planeja a abordagem a ser dada, definem-se as variveis a serem acompanhadas e treinamse os profissionais envolvidos no problema; executar (do, D): etapa em que o processo em estudo acompa45

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nhado e medidas so coletadas; examinar (check, C): etapa de verificao dos dados coletados e da anlise dos problemas identificados e suas causas; e ajustar (act, A): etapa de agir sobre as causas, corrigi-las ou elimin-las, para em seguida reiniciar o ciclo com uma nova etapa de planejamento. Esses conceitos foram amplamente utilizados no esforo de guerra americano durante a Segunda Guerra Mundial. Contudo, aps a guerra, dada disponibilidade de mercado e as amplas margens de lucro de que as empresas norte-americanas dispunham, essas tcnicas foram abandonadas e as corporaes retornaram a uma administrao taylorista convencional. Percebe-se que o resultado fundamental para adoo de um modelo logstico. As corporaes ao decidirem em retornar ao modelo de Taylor, o fizeram porque os resultados prticos, obtidos segundo este modelo, lhes favoreciam mais. A aplicao do ciclo PDCA ainda era, portanto, mais terico e, por isso, academicamente bastante utilizado, sendo menos comum nas empresas que necessitavam de resultados mais concretos. Reunindo os princpios de Fayol, Taylor e Schewhart, foram desenvolvidos estudos sobre gesto, nos anos 50, a partir dos trabalhos de Armand V. Feigenbaum, Joseph M. Juran e Winston Edwards Deming. Deming (1900-1993) era fsico e estatstico. Discpulo de Shewhart e de Fisher, ambos grandes estatsticos, trabalhou desde 1927 no Departamento de Agricultura dos EUA. Contribuiu para o desenvolvimento de procedimentos estatsticos adotados pelo censo americano a partir de 1940. Durante a Segunda Guerra, prestou consultoria s empresas norte-americanas na implantao do ciclo PDCA. Aps a guerra, desiludido pelo abandono dessas tcnicas, Deming aceitou um convite para ir ao Japo aplicar seus conhecimentos, divulgando os conceitos de melhoria contnua e de controle estatstico de processos. Os japoneses passaram a chamar a melhoria contnua de Kaizen e adotaram o pen-

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samento de que o consumidor a pea mais importante da linha de produo. No seu livro Out of the Crisis, de 1982, Deming relaciona 14 pontos fundamentais: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. XIII. XIV. Crie constncia de propsito para a melhoria do produto e do servio; Adote a nova filosofia. Qualidade tem de se tornar a nova religio; Deixe de depender de inspeo macia; Acabe com a prtica de fazer negcios apenas pelo preo; Aperfeioe constantemente e para sempre o sistema de produo e de servio; Institua o treinamento e o re-treinamento; Institua a liderana. Liderar a tarefa do gerente; Elimine o temor; Derrube as barreiras entre reas do staff; Elimine slogans, exortaes e metas; Elimine quotas numricas; Remova as barreiras ao orgulho pelo trabalho bem feito; Institua um vigoroso programa de educao; e Aja. Tome a iniciativa para alcanar a transformao.

Deming jamais ofereceu receitas mgicas, mas um conjunto de princpios a serem adaptados cultura de cada organizao. Essa filosofia fundamental para as organizaes que buscam a Excelncia Gerencial para as prximas dcadas. Cada organizao tem seus princpios, valores e cultura organizacional. Joseph M. Juran, nascido em 1904, iniciou em 1924 suas atividades como engenheiro, empresrio e consultor. Em 1950 enunciou a aplicao do princpio de Pareto aos problemas gerenciais, segundo o qual poucas causas so responsveis pela maior parte das ocorrncias de um problema e um grande nmero de possveis causas so irrelevantes. Contudo vale a pena observar que a citada curva foi criada por Vilfredo Pareto, na Itlia em 1897, para estudar a renda populacional de uma determinada regio.
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Durante esse estudo, Pareto desenvolveu a curva de Pareto, conhecida tambm como Curva ABC, a qual na atualidade utilizada em diversas reas do conhecimento. Assim, somente 53 anos depois de sua criao que a curva de Pareto teve uma aplicao prtica com resultados efetivos. Destina-se a tirar concluses e avaliar dentro de um percentual de dados (em torno de 20% sobre o todo 100%), considerando um critrio de importncia no volume total de informaes, ganhando rapidez na tomada de deciso. Essa reflexo imprescindvel na logstica e muitas vezes no percebida por gestores que so responsveis por implantar aes que visem a resultados concretos e que correspondam aos anseios de todos os interessados (stakeholders). Muitas organizaes gastam recursos financeiros, humanos, tecnolgicos e materiais em tarefas que do muito pouco ou nenhum retorno. Juran sugeriu, tambm, a implementao de sistemas da qualidade atravs de trs etapas distintas: planejamento, controle e melhoria, dando continuidade de pensamento aos seus antecessores. Pelo que se tem notcia, Armand V. Feigenbaum lanou o conceito de qualidade total em seu livro Total Quality Control, de 1951. Com uma abordagem sistmica, Feigenbaum considera que a qualidade deve estar embutida no produto ou servio a ser oferecido ao cliente, diminuindo ao mximo a possibilidade de falhas. A gesto da qualidade total pode ser entendida como um conjunto integrado e sistmico de procedimentos que visam a coordenar as aes das pessoas de uma organizao, com o objetivo de se melhorar continuamente os produtos e servios, os processos e a qualidade de vida na organizao, dentro de um enfoque preventivo. Nota-se a incluso das aes das pessoas como primordial para a consecuo na qualidade daquilo que se prope a fazer. E uma pessoa o somatrio de corao e mente, razo e emoo, cognitivo e emocional.

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A partir dos anos 50, os japoneses iniciaram o desenvolvimento de programas de melhoria da qualidade que permitiram alcanar um elevado grau de qualidade, associado a nveis de falhas e de perdas nfimos, as quais so medidas em ppm (partes por milho) e contribuem para que a produo se aproxime, na prtica, ao ideal de produo com zero erro. Kaoru Ishikawa, um dos representantes dessa corrente, desenvolveu tcnicas para trabalhar em equipe e melhor aproveitar a competncia de profissionais em apoiar a melhoria de processos. Posteriormente, desenvolveram-se novas formas de organizao da produo, com o objetivo de otimizar a ocupao de espao devido ao alto custo da ocupao do solo no Japo. Dentre as principais formas de organizao da produo, destaca-se aquela alcanada atravs da eliminao de estoques pelo sistema just-in-time, em que o produto manufaturado no momento em que feito o pedido, sem estoques intermedirios na linha de produo. O controle da produo feito por cartes (kanban). As limitaes de espao levaram, tambm, a tcnicas de melhoria da limpeza e organizao do local de trabalho, como o 5S (os cinco sensos). Desenvolveram-se, ainda, tcnicas para flexibilizar a produo pois, em funo do just-in-time, a empresa no sabe exatamente que produto, entre os vrios existentes em catlogo, ser solicitada a fabricar num dado momento. Por esse motivo, cada equipe tem que estar preparada para trabalhar com diversos produtos e mudar a configurao do processo em poucos instantes. o conceito de clula flexvel de manufatura. Shigeo Shingo desenvolveu um conjunto de tcnicas para a rpida re-configurao de processos, denominado SMED (single-minute change of die). Para melhorar os projetos, permitindo o uso de componentes menos crticos sem perda de qualidade, adotaram-se as tcnicas de projeto robusto, desenvolvidas por Genichi Taguchi, que tornam o processo pouco influenciado por fatores externos, em funo de caractersticas previstas no projeto.
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Para chegar-se ao completo domnio de tais tcnicas e incorporlas ao processo produtivo, necessrio trilhar um longo caminho, que se inicia pela preparao cultural da empresa. O foco da gesto japonesa est na preparao do profissional, que domina plenamente, quase que por reflexo, as tcnicas de trabalho em equipe, de organizao e limpeza do local de trabalho, de abordagem sistematizada dos problemas. Nos anos 80, a indstria japonesa j oferecia ao cliente a possibilidade de escolha de inmeras opes de configurao do produto que iria adquirir e o produzia quase que por encomenda. Graas sua organizao do trabalho, era capaz de recuperar o ideal da produo artesanal: um produto personalizado, tecnicamente perfeito, com um nmero quase ilimitado de alternativas disposio do cliente. Apesar da agressiva competio no mercado global, as grandes corporaes daquele pas avanaram sobre o consumidor ocidental e implantaram indstrias em inmeros pases. O desafio japons s indstrias ocidentais, nesse contexto, assemelhava-se ao desafio da esfinge: decifra-me ou te devoro. E os norte-americanos e europeus debruaram-se sobre os mtodos orientais em busca de uma resposta. A partir de ento, nos anos 80, trs abordagens distintas a respeito da gesto da qualidade com forte impacto na evoluo da logstica mundial evoluram e se consolidaram.

ABORDAGEM 1: JAPO
No Japo era dada nfase formao do homem, organizao do local de trabalho, ao trabalho em equipe e criao de um ambiente de fidelidade mtua entre a empresa e o profissional, marcado pela estabilidade no emprego e pela resistncia sindicalizao, com o objetivo de alcanar elevado grau de competitividade do seu produto no mercado.
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ABORDAGEM 2: ESTADOS UNIDOS

Nos EUA, o tratamento da qualidade desenvolveu-se a partir das indstrias blica e nuclear e foi fortemente influenciado pelas exigncias de segurana dessas aplicaes. O estudo das falhas de segurana nessas reas levou concluso de que estas eram provocadas, em boa parte dos casos, por problemas de natureza sistmica. A viso norteamericana ficou centrada em assegurar que o sistema da qualidade fosse consistente e confivel, garantindo que o produto final atendesse s especificaes estabelecidas. Tal abordagem denominava-se, ento, Garantia da Qualidade.

ABORDAGEM 3: EUROPA
A postura europia enfatizou, por sua vez, a relao fornecedorcliente pelo lado da certificao dos fornecedores. Tal orientao decorria das necessidades de unificao do mercado comum europeu, que criava oportunidades de mercado nos vrios pases da comunidade. Assim, por exemplo, uma empresa portuguesa poderia fornecer produtos para parceiros alemes, britnicos ou italianos. Para tal, em vez de necessitar de uma certificao de cada cliente, a empresa seria auditada uma nica vez, por auditores independentes qualificados, dentro de critrios padronizados descritos nas normas ISO-9000. Essa certificao era aceita em todos os pases da CEE e representava um requisito para acesso a esses mercados.

MISTO DE ABORDAGENS: BRASIL

No Brasil no houve uma tendncia predominante. As empresas do setor automobilstico e de auto-peas adotaram preponderantemente o modelo norte-americano. J no setor siderrgico, diversas empresas implantaram projetos de orientao japonesa. A certificao ISO-9000, por sua vez, tornou-se a coqueluche dos anos 90 e foi bastante procurada por empresas do setor eletro-eletrnico, de informtica e de servios.
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Nos anos 90, por exemplo, a certificao de fornecedores pelos critrios da ISO-9000 generalizou-se, dando origem a normas especficas para determinadas indstrias. Um exemplo disso a indstria automotiva norte-americana, que criou as normas QS-9000. A mesma tendncia pode ser observada para outras prticas da qualidade, o que vem levando a uma compreenso mais uniforme dos conceitos de sistema da qualidade e de gesto total da qualidade nos diversos pases. Outra forte tendncia ao final do sculo XX a incorporao de conceitos de preservao ambiental e responsabilidade tica e de cidadania prtica da qualidade: no basta tratar a qualidade de produtos e servios com vista satisfao do cliente e lucratividade, mas preciso, tambm, minimizar as externalidades decorrentes da produo, promovendo o tratamento de dejetos e resduos, oferecendo condies salariais e de vida adequadas ao trabalhador e apoiando a comunidade. Um resultado dessa tendncia foi a criao das normas ISO-14000 para certificao ambiental de fornecedores. Tambm importante a postura dos governos nacionais de adoo dos princpios da qualidade, seja em suas prprias organizaes, seja como estratgia de desenvolvimento (atravs de exigncias de certificaes, da criao de prmios ou da montagem de programas governamentais). As leis de proteo ao consumidor tambm estimulam a adoo da gesto da qualidade e determinam aspectos importantes do sistema da qualidade, pela necessidade de se manter registros das operaes da empresa, em virtude das implicaes legais de eventuais falhas que venham chegar ao consumidor. Hoje o fornecedor responsvel pelo produto e pelas garantias implcitas quanto ao seu uso e fica sujeito inverso do nus da prova no caso de dano ou falha, cabendo-lhe comprovar a qualidade do seu produto ou servio. Nos EUA, por exemplo, em 1997, uma indstria de hambrgueres foi levada a pedir falncia porque havia colocado no mercado lotes de produtos contaminados e no era capaz de rastrear os problemas que conduziram contaminao. Desse modo,

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toda a produo ficou sob suspeio, comprometendo a viabilidade do negcio. Nesse sentido, o aprendizado das prticas da qualidade vem sendo incorporado formao profissional de todos aqueles que estejam envolvidos com o projeto, produo e oferta de bens e servios. A busca da qualidade est deixando de ser uma disciplina especializada para gradualmente tornar-se mais um conhecimento bsico de profissionais de todas as reas, particularmente na logstica.
Alm de receber fortes ataques quanto ao tipo de alimentao servida nos seus restaurantes espalhados pelo mundo, a McDonald vinha sendo alvo tambm dos ambientalistas, acusada de no se preocupar com a preservao ecolgica do planeta devido ao combustvel convencional utilizado em sua frota logstica. Surge ento uma soluo logstica: usar nos seus caminhes o leo usado na fritura de batatas fritas. Aps pesquisas e desenvolvimentos, a McDonald entra no time do biodiesel, pois um combustvel renovvel e biodegradvel, obtido a partir de reao qumica de leos ou gorduras de origem animal ou vegetal, acrescido de um pouco de lcool. A frmula da McDonald 85% de leo de cozinha e 15% de leo de canola puro. Resultado: o motor do caminho da McDonald movido ao leo de bata frita apresenta uma economia de 10% por litro em relao ao diesel convencional.

A estratgia Seis Sigma pode ser entendida como uma continuao da Qualidade Total baseada na melhoria contnua dos processos, principalmente aqueles que esto diretamente ligados ao cliente. A estratgia Seis Sigma no algo novo. Ela considera todas as ferramentas de qualidade que so usualmente utilizadas ou que j foram implantadas na organizao, harmonizando-as e estabelecendo metas desafiadoras de reduo dos excessos. No Brasil, de acordo com pesquisas realizadas, a estratgia Seis Sigma utilizada na Brahma, Belgo Mineira, Gerdau, Maxion, Voto53

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rantim Cimentos, Amrica Latina Logstica, Lder Txi Areo, Tupy Fundies, Fiat Automveis, Kodak e Mangels, entre outras. A base do Seis Sigma a da melhoria contnua e pode ser aplicada a todo tipo de empresa, nos vrios ramos de prestao de servios ou de produo, seja da administrao pblica ou privada. A estratgia Seis Sigma leva em conta o tipo de negcio, seu tamanho, suas caractersticas especficas e os aspectos culturais e sociais das pessoas que dele participam. So identificadas as lacunas existentes entre as necessidades e anseios dos clientes e as atuais possibilidades produtivas da organizao. Para cada empresa, so elaborados planos de gesto que incluem as ferramentas da qualidade a serem empregadas, estabelecimento de metas e estimao dos recursos de toda ordem que sero necessrios para atingi-las. A sua aplicao demanda um planejamento estratgico organizacional (PEO), contendo um diagnstico e a elaborao de projetos personalizados para a implementao de projetos de inovaes e melhorias (PIM). Cabe enfatizar que uma empresa que utiliza mquinas sofisticadas, desenvolve processos inteiramente automatizados e fabrica produtos de altssima preciso e sem defeitos no necessariamente representa uma organizao Seis Sigma, se nessa empresa existirem outros processos ineficientes e pessoas descomprometidas. Uma organizao pode iniciar a estratgia Seis Sigma melhorando alguns processos, implementando alguns PIM e convivendo com outros que optar por manter sem alteraes devido a limitaes de recursos financeiros, materiais, tecnolgicos e de pessoas.

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Graas a modelos que adotam o 6 Sigmas em seus processos que a tecnologia gestual est crescendo, para sorte de muitos deficientes fsicos e para atender, tambm, ao desejo de muitos preguiosos. Desde 1962 que a Universidade de Stanford, EUA, vem se dedicando a esse tipo de pesquisas tecnolgicas e atualmente desenvolve um equipamento denominado EyePoint, que substitui o mouse por gestos. A tecnologia gestual uma forma natural de se interagir com a mquina seja utilizando as mos, movimento dos olhos ou qualquer outra parte do corpo que possa caracterizar um gesto. O Microsof Surface substitui o mouse opor toque na tela. Mais uma vez, esse tipo de tecnologia colaborar para o aprimoramento de muitos processos logsticos.

Ao adotar o Seis Sigma, uma organizao no precisa obrigatoriamente utilizar esse nome. Muitas instituies adotaram a estratgia Seis Sigma e a personificaram, pois o mais importante so os resultados. Uma preocupao permanente na estratgia Seis Sigma a reduo da quantidade de desperdcio, que tecnicamente denominada de defeitos. Na estratgia Seis Sigma, defeito qualquer desvio de uma caracterstica que gere insatisfao ao cliente (externo ou interno). O fato de que um processo Seis Sigma equivale reduo de defeitos em produtos ou servios para um nvel muito baixo causa um bloqueio inicial s organizaes, que julgam ser praticamente impossvel. Contudo, mesmo grandes e famosas empresas que adotaram a estratgia Seis Sigma, como a GE e a Motorola, alcanaram nveis baixssimos em alguns de seus processos. A adoo da estratgia as direciona a busca permanente da melhoria nos demais processos. Muitos modelos de melhorias tm como referncia o ciclo do PDCA (Plan-Do-Check-Act.), de Walter Shewhart. Esse modelo aplica o ciclo continuamente, ou seja, a ltima etapa de um ciclo de55

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termina o incio de um novo ciclo. Na estratgia Seis Sigma o ciclo DMAIC tem as mesmas caractersticas. Este ciclo formado pelas seguintes etapas:

D DEFINIR.
- definir com preciso as necessidades e desejos dos clientes; e - transformar as necessidades e desejos dos clientes em projetos e processos de acordo com as possibilidades da organizao.

M MEDIR.
- Nesta etapa necessrio medir com preciso o desempenho de cada etapa do processo, identificando as debilidades e as fortalezas.

A ANALISAR.
- Determinar o que falta nos processos para atender e encantar os clientes.

I IMPLEMENTAR.
- Demonstrar as vantagens que a mudana vai trazer e aproveitar suas contribuies na forma de operacionalizar a estratgia.

C CONTROLAR.
- Estabelecer um sistema permanente de avaliao e controle.

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2.7 A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

Drucker, uma vez mais, marcaria o tom da poca em A Sociedade Ps-Capitalista, publicada em 1993, explicando desenvolvidamente a economia emergente, a economia do conhecimento, os seus protagonistas (o trabalhador do conhecimento) e as implicaes para as organizaes. A idia do trabalhador do conhecimento velha para Drucker, se por velho aceitarmos que ele descobriu esse personagem nos anos 50 do sculo XX. Esse grupo social hoje 1/3 da populao ativa e ser 40% em 2020, segundo um estudo feito por Drucker e divulgado pelo The Economist (de 3/11/2001). Interrogado sobre o que tal coisa, Drucker respondeu sem grande floreado: um conceito simples. Num sistema capitalista, o capital o recurso de produo crtico e est totalmente separado (podendo estar at mesmo em oposio) com o trabalho. Na sociedade para qual nos encaminhamos muito rapidamente, o saber o recurso-chave. Ele no pode ser comprado com dinheiro nem criado com capital de investimento. O saber reside na pessoa, no trabalhador do conhecimento. E mais polmico ainda diria: O capital est tornando-se redundante, isto , est deixando de ser um recurso. O capital importante enquanto fator de produo, mas no mais um fator de controle. Neste perodo de ouro de meados dos anos 90, o management cada vez mais era invadido pela anlise histrica, sociolgica e at mesmo pela filosofia. Charles Handy, um irlands radicado na Inglaterra, a quem chamam o Drucker europeu, publica uma srie de obras de reflexo, entre elas A Era do Paradoxo.

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2.8 EVOLUO ESTRATGICA DA ADMINISTRAO LOGSTICA

Um dos principais desafios de uma organizao obter do trabalho das pessoas, resultados organizacionais extraordinrios. Isso s alcanado quando se tem trs pilares fundamentais: conhecimento mais prximo da realidade das possibilidades; conhecimento das necessidades da organizao; e comprometimento dos seus colaboradores. As estratgias organizacionais vm privilegiando as pessoas como o principal componente da transformao, inovao e fonte de resultados promissores de uma organizao. Contudo, de uma maneira geral, pode-se agrupar algumas referncias estratgicas relacionando-as com o seu tempo. Do incio do sculo XX at os anos 30, a estratgia contamina, vagarosamente, o ambiente dos negcios, tendo como fonte a experincia militar. Algumas referncias que marcaram essa poca: Maquiavel, Carl Von Clausewitz, Miyamoto Musashi, Sun Tzu, Henry Ford, Alfred Sloan (General Motors), Chester Barnard, entre outras. Baseada em uma economia de escala e na participao no mercado, a anlise de uma organizao era mais concentrada em pontos fortes e pontos fracos, comparando-a com a concorrncia e segmentao do mercado. Dos anos 30 at meados dos anos 50, influenciado pela Segunda Guerra Mundial, o enfoque maior passa a ser o financeiro. Foram referncias: Joseph Schumpter, Keynes, Dupont Corporation, GM Corporation, Otto Bauer, entre outras. Torna-se popular a palavra oramento (budget), que inclui o planejamento de custos e resultados e a comparao do orado com o realizado realmente. Desde meados dos anos 50 at meados dos anos 70, a estratgia enfatizou o crescimento, ainda forte em planejamento financeiro, passando a incluir o longo prazo. Surgem vrios estudos voltados
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para a otimizao da lucratividade. Foram referncias marcantes: Peter Drucker, Theodore Levitt, Derek F. Abell, H. Igor Ansoff, George S. Odiorne, Kenneth Andrews, Alfred Chandler, Bruce Henderson, McKinsey&Compay, General Eletric, Arthur D. Litle, Strategic Planning Institute, John von Neumann, entre outras. Essa poca caracterizada pela: administrao por objetivos (APO); consolidao da matriz DOFA como importante ferramenta de diagnstico; matriz BCG (crescimento X participao no mercado); introduo do UEN (unidade estratgica do negcio); matriz GE/McKinsey (nove quadrantes); matriz de ciclo de vida; mtodos informatizados quantitativos; e PIMS (Profit Impact of Market Strategies). A evoluo da estratgia empresarial passou a ser mais visvel a partir dos anos 60, com uma abordagem perspectiva e foco no como deve ser, o qual utiliza uma matriz chamada DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas e ameaas) ou, em ingls, SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities e threats). Nos anos 70, a abordagem era o planejamento elaborado com um processo formal. Utilizava-se ainda a matriz DOFA, mas acrescentando, neste momento, metas e sistemas de controles. A partir dos anos 80, foi incorporada, ao que vinha sendo utilizado, uma metodologia baseada em objetivos direcionados a conseguir poder sobre os demais players, obtendo maior fora ou diminuindo a fora de seus oponentes. Como conseqncia, o processo estratgico vive uma superposio de fatos que ocorrem simultaneamente em diversos lugares, sem uma coordenao centralizada. At meados dos anos 80, foi enfatizada a anlise sistemtica do ambiente, tentativas de previso do futuro e a utilizao de cenrios. Foram referncias: George A. Steier, John B. Miner, H. Igor Ansoff,

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Keniche Omae, Pierre Wack, Royal Dutche Schell, Alvin Toffler, John Naisbitt, entre outras. A partir de ento, passam a ser ressaltados os fatores crticos para o sucesso no planejamento estratgico. Finalizando os anos 80, muitas inovaes no planejamento estratgico foram introduzidas, dentre as quais se destacam: a busca da vantagem competitiva, a qual passa influenciar a cadeia de valor, a vital importncia dada empresa enxuta, a adoo de referencial comparativo (benchmarking), e a busca da excelncia gerencial como nica maneira de adaptar-se s mudanas do mercado. Iniciando os anos 90, as fortes influncias da dcada anterior conduziram ao aperfeioamento das gestes das organizaes. sabido que as relaes da organizao com o ambiente externo aumentam de valor se acompanhadas da valorizao dos aspectos internos, despertando, ainda modestamente, a importncia das pessoas como fonte de aumento de competitividade. Foram referncias: M. Porter, Hamel e Prahalad, Jordan D. Lewis, Michael Y. Yoshino, Robert Porter Lynch, John Kay, ISO 14.000, Gregory Bateson, S.B. Zaccarelli,, A.A. Fishermann, R.A.S. Leme, James F. Moore, Charles H. Fine, entre outras. Surgem os aglomerados organizacionais (clusters) como geradores de competitividade, alianas estratgicas, rede de negcios e impacto da gesto ambiental na estratgia. No final dos anos 90, aumenta a responsabilidade social (stakehoders) e so impositivos a viso e os valores na planificao estratgica organizacional. Destaca-se a nfase para o surgimento da viso de que o cliente e a empresa tm valor; para a valorizao do foco; para os indicadores estratgicos (BSC balance scorecards); entre outros. Foram referncias: Warren Bennis John P. Kotter, James C. Collins, Jerry
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Porras, Richard C. Whiteley, Adrian J. Slywotzky, David J. Morrison, Stephen H, Rines Mith M. Porter, Al Ries, Robert S. Kaplan, Davd P. Norton, Henry Mintzberg, entre outras. Ao entrar o terceiro milnio, aumenta o ambiente de incertezas e cresce de importncia a implantao de inovaes e melhorias atravs de projetos que modelem a estratgia contnua. Esto sendo referncias: Caros Malthus, Erio B. Zaccarelli, Barry J. Alebuff, Adam M. Bradenburg, James F. Moore, H. Igor Ansoff, Paul Campbell Dinsmore, Edgar Morin.

2.9 EVOLUO DO CONHECIMENTO SOBRE ESTRATGIA EMPRESARIAL

1900 Estratgia Contnua Administrao Estratgica Planejamento e alianas Planejamento e posicionamento Planejamento analtico Planejamento longo prazo Planejamento Financeiro Prticas bemsucedidas 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Fonte: MEIRELES, Manuel, PAIXO, Marisa Regina. Teorias da Administrao, 2003.

A Excelncia Gerencial nas prximas dcadas vai depender essencialmente das pessoas que compem a organizao. As mais verticalizadas tero, cada vez mais, dificuldades de evoluir. A horizontalizao e o enxugamento dos excessos de seus recursos sero a base da evoluo gerencial, a qual demandar uma estratgia continuada
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com mudanas constantes de paradigmas e muita humildade dos gerentes para enfrentar os crescentes desafios que todas as organizaes estaro experimentando no seu ambiente interno e externo. A Excelncia Gerencial nas prximas dcadas envolver, cada vez mais, a preocupao com a valorizao das pessoas, qualidade, competitividade e produtividade logstica de uma organizao.
As organizaes que desenvolvem projetos e processos que visem a valorizao das pessoas so normalmente mais bem sucedidas. Grande parte dos trabalhadores no mundo sofre de stress ocupacional. No Brasil, segundo pesquisas International Stress Management Association (Isma), 70% dos trabalhadores sofrem de stress ocupacional, que apresenta sintomas como dores musculares, enxaqueca, irritao, problemas digestivos, mal humor e, principalmente, falta de concentrao. Estes sintomas so uma resposta do corpo e da mente a sobrecarga de trabalho e podem levar ao esgotamento, depresso e alguns casos a morte. Uma estratgia bem sucedida nunca deixa de considerar o fator humano.

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