Bab 5

Perancangan Kerja (Job Design): Memenuhi Kebutuhan Perusahaan dan Karyawan

Mengelola SDM untuk menghadapi abad ke-21 di Lincon Electric

Bagaimana Lincon Electric mengahadapi hal ini? Sekalipun sistem sistem pembayaran kerja borongan
dipuji karena motivasi karyawan nya yang tinggi, perancangan kerja dan analisis kerja lah yang
merupakan hal mendasar yang memungkinkan semua hal itu terjadi.

Tulisan"mengelola SDM untuk menghadapi abad ke 21 di Lincoln Electric"menunjukkan bahwa

pendekatan manajemen ilmiah pada perancangan kerja dapat bekerja sangat efektif.

PERANCANGAN KERJA

Perancangan kerja (job design) merupakan proses yang ditentukan dan diciptakan oleh karakteristik dan
kualitas kerja. Istilah rancangan kerja menunjuk pada penciptaan kerja baru serta pada modifikasi kerja
yang sudah ada.

TUJUAN DAN ARTI PENTING PERANCANGAN KERJA

Sejak jaman Frederick W. Taylor dan pendekatan manajemen ilmiah, kerja seperti yang ada di
perusahaan Lincoln Electric dirancang karena alasan efisiensi teknis (mencari cara terbaik untuk
memproduksi suatu produk) dan produktivitas (memaksimalkan penggunaan sumber daya manusia dan
sumber daya fisik). Dewasa ini, rancangan kerja dianggap semakin penting bagi perusahaan yang tengah
mencari cara untuk menarik dan mengakomodasi tenaga kerja dari berbagai kelompok umur, jenis
kelamin, gaya hidup, dan kemampuannya. strategi organisasi yang baru juga merangsang pembahasan
mengenai cara terbaik untuk merancang kerja. Sebagai contoh, perusahaan seperti Xerox atau General
Electric memberdayakan para karyawan pada kerja mereka masing-masing dan mengorganisasikan kerja
dalam tim untuk mempermudah penerapan strategi bermutu tinggi dan berbiaya rendah.

PENDEKATAN PADA PERANCANGAN KERJA

Tanpa harus melihat tujuan yang hendak dicapai melalui rancangan kerja, sejumlah pendekatan
mungkin dapat digunakan. Beberapa pendekatan lebih cocok untuk sejumlah tujuan tertentu
dibandingkan pendekatan lain, dan pada akhirnya, semua pendekatan dapat dicampur agar sesuai
dengan kebutuhan unik perusahaan. Setiap pendekatan didasarkan pada disiplin ilmunya masing-
masing. Pendekatan ingin dan disiplin ilmu yang mengikutinya adalah sebagai berikut.

 Pendekatan mekanistik (mechanistic oproach), didasarkan pada ilmu teknik mesin (mechanical
engineering) juga disebut manajemen ilmiah.
 Pendekatan faktor manusia (human factors oproach), didasarkan pada biologi dan psikologi
 Pendekatan motivasi (motivational oproach), didasarkan pada psikologi
organisasi/kelembagaan.

Pendekatan Mekanistik
Dengan menggunakan pendekatan mekanistik,yang juga dirujuk sebagai pendekatan manajemen
ilmiah,para perancang kerja (lebih tipikal lagi para ahli teknik industri),berusaha keras untuk merancang
kerja sehingga tugas-tugas dapat dilaksanakan seefisien mungkin.

Pendekatan Motivasi

Jika pendekatan mekanistik terhadap rancangan kerja menitikberatkan pada tugas, sedangkan
pendekatan faktor manusia pada tubuh, apa yang menjadi titik berat pendekatan motivasi? Pikiran dan
hati, ini tentu saja merupakan dataran psikologi. pendekatan motivasi dimulai dengan asumsi bahwa
kerja dapat dirancang untuk merangsang motivasi karyawan dan meningkatkan kepuasan kerja. Asumsi
ini tidak bertentangan dengan pendekatan faktor manusia, namun bertentangan dengan pendekatan
mekanistik. ada dua jenis pendekatan motivasi yang dewasa ini umum digunakan: pendekatan
kontemporer individu dan pendekatan kontemporer tim.

Pendekatan kontemporer individu. Seperti ditunjukkan pada parage 5.1 karyawan yang menghargai
makna, menghargai tanggung jawab, dan mengetahui hasilnnya, bagi pengayaan kerja (job enrichment)
untuk menyediakan karakteristik kerja inti akan memberikan hasil kerja dan hasil individu yang positif.
pendekatan ini sebenarnya dapat meningkatkan keanekaragaman keterampilan namun tampaknya juga
mengundang kebencian karena karyawan diharapkan dapat melakukan lebih banyak tugas daripada
sebelumnya. Oleh karena itu, sejumlah karyawan mungkin diuntungkan oleh pengayaan kerja (job
enrichment), yang menggunakan tanggung jawab pengisian vertikal,dan dengan demikian menutup
perbedaan antara siapa yang merencanakan, siapa yang mengorganisasikan, siapa yang mengendalikan
kerjanya, dan siapa yang sesungguhnya mengerjakannya. perhatikan perubahan sederhana yang
dilakukan untuk memperbaiki kerja 526 petugas teller pada 36 bank di southwest.

Sebelum perancangan ulang kerja

Teller menguangkan cek, menerima setoran dan pembayaran; teller mempersilahkan pengunjung dan
pelanggan komersial menuju petugas khusus, bagian pembukuan membuktikan cek, setoran dan
seterusnya.

Umpan balik kesalahan diketahui pada akhir hari

Tidak ada umpan balik mengenai volume kerja

Tidak tersedia ruang bagi teller untuk membubuhkan paraf.

Sesudah perancangan ulang kerja

Teller menangani semua tugas ini,meningkatkan lebih banyak keterampilan dan identitas kerja; teller
kemudian diberi kewenangan untuk menangani transaksi penting dan dalam jumlah besar untuk
rekening lokal.

Umpan balik kesalahan diketahui saat itu juga

Umpan balik volume kerja ditampilkan secara kontinyu di layar monitor

Nama teller tercetak pada setiap transaksi, sebagai pengakuan tanggung jawab mereka atas tugasnya.

Teller ternyata merasakan bahwa kerja baru mereka lebih memberi motivasi, dan yang lebih penting
lagi, kinerja mereka meningkat tajam.

Tentu saja ini hanyalah sebuah contoh. Oleh karena itu, mungkin Anda masih bertanya-tanya apakah
perancangan atau penyusunan pola kerja menurut model yang ditunjukkan pada parage 5.1! Benar-
benar bisa berjalan? beberapa penelitian yang melibatkan ribuan karyawan dari berbagai jenis
pekerjaan menunjukkan bahwa jawaban atas pertanyaan di atas adalah " ya" . baik kinerja maupun
kepuasan pekerjaan meningkat setelah kerja dirancang ulang ( redesign) untuk memberikan lebih
banyak variasi keterampilan, identitas tugas, arti penting, otonomi dan umpan balik. hasil yang
menguntungkan ini terutama tampaknya terjadi pada para karyawan dengan tingkat pertumbuhan
kebutuhan yang tinggi. Orang-orang semacam ini kreatif, inovatif, dan menyukai tantangan serta merasa
nyaman berada di posisi yang memberi mereka tanggungjawab besar.

secara khusus perusahaan-perusahaan yang kerjanya dirancang untuk memberikan otonomi tingkat
tinggi, biasanya memiliki karakteristik sebagai berikut:

 Menghabiskan banyak waktu dan upaya dalam penerimaan karyawan,guna memastikan apakah
karyawan baru tersebut benar-benar mampu menghadapi kebebasan di tempat kerja.
 Hierarki organisasinya datar.
 Menerapkan aturan main yang longgar, sehingga karyawan mengetahui parameter pengambilan
keputusan mereka.
 Pertanggungjawaban merupakan hal yang paling pokok. Hasil kadangkala lebih penting dari
proses.
 Senantiasa mengharapkan kerja bermutu tinggi.
 Mendorong keterbukaan dan komunikasi.
 Kepuasan karyawan merupakan nilai inti.

Pendekatan kontemporer tim. jika pendekatan kontemporer individu dan pendekatan ilmiah
merancang kerja untuk setiap individu, maka pendekatan kontemporer tim merancang kerja untuk
kelompok-kelompok individu. rancangan tim ini secara umum menunjukkan suatu perhatian terhadap
kebutuhan sosial individu serta kendala-kendala teknologi. Dalam rancangan kontemporer tim, masing-
masing karyawan belajar menangani banyak tugas, sebagian diantaranya membutuhkan keterampilan
yang berbeda. Ketika dihadapkan pada keputusan ini, game umumnya mencoba melibatkan semua
anggotanya.

Kerjasama tim: hasil usaha meningkat dengan menggunakan tim untuk mengkombinasikan bakat dan
gagasan orang, ini berarti:

 Karyawan bekerja sama dan saling memberdayakan satu sama lain agar berhasil
  karyawan memiliki keterampilan dan informasi yang memungkinkan mereka berpartisipasi
sebagai anggota tim dan pengambil keputusan yang efektif
 Variasi tim kerja, lintas fungsional dan multikultural, terbentuk di mana ada kesempatan untuk
meningkatkan hasil usaha di seluruh bidang perusahaan
 kita secara terus-menerus mengukur keterlibatan karyawan dan mengembangkan rencana
tindakan perbaikan
 Di mana ada interdependency, di situlah kerjasama tim digunakan.

Belajar kerjasama tim perlu waktu. karena bekerja dalam tim bagi sejumlah karyawan dan perusahaan
merupakan hal baru, melakukan perubahan menjadi tim membutuhkan waktu. Kerjasama tim efektif
dan sukses perusahaan, bukanlah keberhasilan kerja yang bisa diraih dalam. Secara tipikal, game mulai
dengan membuat sedikit keputusan. Berangsur-angsur melalui pelatihan dan pembiasaan, mereka mulai
membuat lebih banyak keputusan. Pada hakikatnya, anggota tim melewati tahap-tahap yang lebih besar
(pengambilan keputusan)

Mengelola SDM untuk Menghadapi Abad ke-21 di Kodak

Mendekati penghujung tahun 1980-an,gambaran masa depan sedemikian kuburnya bagi divisi film
Hitam putih di Rochester, unit usaha kodak yang berbasis di New York. Divisi ini, yang menghasilkan
7000 produk dari 250 lini produknya,oleh karyawan dianggap sebagai tempat paling buruk untuk bekerja
di perusahaan tersebut. Perusahaan ini mengalami kekurangan anggaran, penumpukan barang
inventaris dalam jumlah besar, pemborosan, pengiriman yang mengecewakan dan keterlambatan
pengiriman produk.Keadaan demikian sebenarnya merupakan kerugian besar bagi perusahaan. Pada
bulan Agustus 1989, " induk" perusahaan kodak memberi waktu 18 bulan kepada divisi ini untuk
memilih memulihkan kinerja keuangannya atau menghentikan produksinya.

Mencapai keberhasilan. Mewujudkan tim yang suka kelola dan mampu membuat keputusan serta
melakukan kegiatan yang berkaitan, membutuhkan perubahan dan komitmen dalam banyak bidang
organisasional. Menurut sebuah penelitian, sejumlah kendala mungkin merintangi keberhasilan kerja
sama tim.

Rancangan mana yang akan digunakan

Parage 5.2 menunjukkan sejumlah keuntungan dan kerugian dari masing-masing pendekatan pada
perancangan kerja. tampak jelas bahwa tidak ada satupun pendekatan yang bisa dikatakan paling baik.
Sesungguhnya, seringkali diperlukan kombinasi pendekatan. pendekatan mana yang akan dipilih oleh
sebuah perusahaan sebagian tergantung pada pertimbangan biaya dan teknologi yang tersedia. Juga
bisa tergantung pada tugas. Sebagai contoh, suatu penelitian terhadap 45 proyek pada solution
perusahaan besar mengungkapkan bahwa tim memang efektif dalam pengembangan dan peluncuran
produk baru, namun modifikasi produk akan lebih baik jika dilakukan secara perorangan.

Dan seperti yang terjadi di UPS dan FedEx,seleksi terhadap salah satu pendekatan perancangan kerja
mungkin tergantung pada besar kecilnya perusahaan. tentu saja efektif tidaknya masing-masing
pendekatan juga bergantung pada karakteristik tenaga kerjanya, khususnya kebutuhan psikologis dan
fisik karyawannya.

PENGATURAN KERJA ALTERNATIF UNTUK MENGAKOMODASI KARYAWAN

Makin bertambahnya jumlah keluarga dengan orang tua tunggal (single parents family), tingginya
ongkos pulang pergi kerja (commuting),keinginan meningkatkan peluang menggunakan waktu untuk
keperluan pribadi, serta keinginan karyawan yang sudah tua untuk mengurangi jam kerja mereka,
semua menciptakan konflik di kalangan para pekerja dewasa ini.

Penawaran fleksibel dalam jadwal waktu kerja, pembagian kerja dan perancangan telecommuting, juga
merupakan cara untuk memenuhi UU tentang Warga AS Penyandang Cacat Tahun 1990. Untuk satu dan
sejumlah alasan, sejumlah perusahaan melakukan restrukturisasi kerjanya.

Menggunakan data untuk menghadapi abad ke-21 untuk perancangan kerja di IPS

Beberapa jenis data mendorong dilakukannya organisasi dan upaya perancangan ulang ALL di IPS. Jenis
pertama adalah data industri yang meyakinkan CEO fitchard L. Gundersen bahwa ALL perlu memotong
biaya sebesar $50 juta selama kurun waktu 5 tahun. setelah menerima pelatihan tentang cara
melaksanakan wawancara terstruktur, tim itu mewawancarai 200 karyawan terpilih yang dapat mewakili
seluruh perspektif yang ada dalam perusahaan. Data yang mereka kumpulkan membantu
mendefinisikan situasi saat ini di ALL dan menetapkan kebutuhan perubahan. Kemudian dalam unit IPS,
pengumpulan dan penggunaan data dilanjutkan tim manajemen. IPS melakukan kilas balik untuk berbagi
pandangan (data lunak) dan menyusun visi guna memandu upaya ini

Misi IPS

Untuk memungkinkan agen, pelanggan utama, dilaksanakan pekerjaan dengan baik yaitu melayani
pemegang polis, konsumen akhirnya

Visi dan struktur IPS

Regionalisasi blus pemrosesan satu tim

Hasil yang diinginkan

1. Suatu perusahaan yang digerakkan pelanggan.

-Pelanggan dimaksud terdiri atas staf bidang dan anggotanya.

-Digerakkan atau didorong oleh pelanggan berarti meliputi

-Mendengarkan keinginan dan kebutuhan pelanggan

-Responsif dan proaktif terhadap keinginan dan kebutuhan pelanggan.

-Sekalipun akomodasi alternatif ini populer, sejumlah besar karyawan masih mengikuti bentuk jadwal
standar

-Mengakui bahwa masalah pelanggan berarti merupakan masalah perusahaan

-Lebih melihat perusahaan sebagai pemecah masalah ketimbang penerima pesanan

-Memberi informasi dan mendidik pelanggan

-Menggunakan ukuran informasi pelanggan mengenai sejauh mana terpenuhi kebutuhan pelanggan

2. Hubungan tim yang kuat dengan para staf dan unit, pendukung internal, memberi penekanan pada
kebutuhan akan jaringan kerja.

3. Organisasi yang ramping dengan sedikit tingkat supervisi dan stat

4. pemrosesan sekali Jalan sepenuh mungkin untuk menghindari keterlambatan dan kurangnya
kepemilikan yang berkaitan dengan pendekatan alur perakitan.

5. Terciptanya suatu tim manajemen mutu yang akan membentuk manajemen partisipatif, lebih banyak
melibatkan karyawan dalam memutuskan cara menyelesaikan pekerjaan dan wewenang lebih besar
bagi karyawan untuk mengambil keputusan dalam melaksanakan tugas dari hari ke hari.

Jadwal kerja standar

Pada tahun 1680-an, jam kerja rata-rata adalah 72 jam dengan 12 jam sehari, enam hari kerja seminggu.
Pada tahun 1990 menjadi 58 jam dan belakangan mendekati 40 jam. Jadwal kerja standar meliputi siang,
malam, dan giliran malam serta lembur, baru waktu, dan kerja bergilir (shift). Sejak berakhirnya PD 1,
sistem kerja bergilir semakin sering digunakan di negara-negara industri. Semua jadwal kerja stand Rini
memiliki keuntungan dan kerugian. Semula, karyawan boleh memilih jadwal yang diberikan. Namun
kemudian jumlah hari kerja dalam seminggu (lima) dan jumlah jam dalam sehari (delapan) telah
ditentukan. Karena pilihan dan kepentingan karyawan berubah setiap waktu, jadwal yang sebelumnya
mungkin dianggap paling tepat, bisa jadi kemudian tidak dapat dipakai lagi.

Jadwal kerja fleksibel

Jadwal fleksibel atau longgar, adalah suatu jadwal kerja yang tidak standar, populer digunakan di
berbagai perusahaan karena dapat menurunkan tingkat ketidakhadiran karyawan, meningkatkan
semangat kerja karyawan serta memperbaiki hubungan karyawan-pemimpin; dan mendorong
partisipasi karyawan yang tinggi dalam pengambilan keputusan, pengendalian terhadap kerja, dan
kebijakan. Singkatnya, jadwal kerja yang fleksibel memberi karyawan pilihan harian dalam penentuan
waktu kerja dan kegiatan dan kerja. salah satu keuntungan dari waktu fleksibel adalah kemampuannya
untuk meningkatkan produktivitas karyawan secara keseluruhan.

Jam Kerja yang Dipadatkan

salah satu pilihan bagi karyawan yang ingin bekerja kurang dari 5 hari dalam seminggu adalah jam kerja
yang dipadatkan (compressed workweeks). Dengan memperpanjang waktu kerja dalam sehari
melampaui batas standar delapan jam sehari, karyawan umumnya perlu waktu hanya 3 atau 4 hari
untuk menyamai jumlah jam kerja standar.

jam kerja yang dipadatkan memungkinkan perusahaan lebih banyak memanfaatkan peralatannya sambil
menekan jumlah karyawan yang mengundurkan diri ( mengurangi tumover) dan ketidakhadiran
karyawan.

Jadwal Kerja Paruh Waktu Perrmanen, Pembagian Kerja, dan Jadwal Kerja Mendadak

Secara tradisional, bekerja paruh waktu berarti bekerja hanya sesaat, macam klerk sementara pada
tokoh-tokoh eceran berlangsungnya liburan sekolah. Kini sejumlah perusahaan telah menetapkan posisi
pada waktu permanen. Suatu jadwal kerja pada waktu permanen mungkin berupa jadwal harian yang
diperpendek (misalnya, dari pukul 13.00 sampai 17.00) atau giliran jam kerja ekstra, misalnya dari pukul
17.00 sampai 21.00. perusahaan mungkin juga menggunakan jadwal kerja pada waktu permainan untuk
mengisi kekosongan hari yang terdiri dari dua shift, menggantikan hari kerja dipadatkan.

Pembagian kerja (job sharing) merupakan jenis khusus dari kerja paruh waktu. baik kerja paruh waktu
permanen maupun pembagian kerja memberikan kesempatan pada perusahaan dan individu yang
mungkin tidak ada pada jadwal pembagian kerja lainnya

Untuk fleksibilitas staffing, perusahaan mungkin menggunakan karyawan sementara (kontingen

workers), yakni mereka yang bekerja di bawah pengaturan sementara (temporer arrangements).
Berbeda dengan karyawan pada waktu permanen, karyawan sementara memiliki hubungan yang lebih
sementara (temporer) dengan perusahaan dan oleh karena itu, mungkin kurang loyal.

Pondok Elektronik dan Industrial

Pengaturan bekerja di rumah dapat dibuat untuk mereka yang memiliki komitmen penuh pada
perusahaan untuk mereka yang menghendaki kerja paruh waktu. Saat ini, makin banyak karyawan yang
dapat menghubungkan diri dari rumah ke kantor melalui komputer. Di sini, rumah si karyawan menjadi
pondok elektronik.

Penggunaan pondok elektronik dan industri ini makin meningkat. pengaturan kerja yang seperti ini
menawarkan pilihan lain kepada karyawan serta kebebasan lebih banyak. salah satu kekurangannya
adalah kesulitan perlindungan kesehatan dan keselamatan kerja si karyawan di rumah. Kesulitan lainnya
adalah cara memastikan bahwa si karyawan dibayar sesuai dengan kinerjanya.

Telecommuting

Salah satu perluasan dari pondok industrial dan elektronik adalah telecommuting. Telecommuting
memungkinkan interaksi dengan kantor sambil bekerja di rumah atau dalam perjalanan. banyak orang
kini membawa telepon genggam seluler di jalan atau dalam mobil mereka, sambil melakukan bisnis. Ini
adalah salah satu bentuk telecommuting.

PERTIMBANGAN HUKUM DALAM PERANCANGAN KERJA

Dewasa ini, perusahaan tidak hanya menaruh perhatian pada pembukaan lowongan kerja yang baru
sama sekali, seperti yang dilakukan perusahaan kecil, melainkan juga pada penciptaan rancangan kerja
baru dari pekerjaan yang sudah ada. Upaya perancangan ulang kerja perusahaan AT&T merupakan
contoh awal cara menggunakan rancangan kerja untuk mengakomodasi perbedaan fisik antara pria dan
wanita. Pada tahun 1970-an AT&T mengadakan kesepakatan dengan Equal Employment Opportunity
Commission (komisi kesamaan kesempatan kerja) untuk meningkatkan jumlah karyawan wanita dalam
bidang perbaikan jaringan telepon, yang waktu itu masih didominasi kaum pria. Untuk mencapai tujuan
tersebut AT&T telah mengakomodasi perbedaan fisik dalam ukuran antara pria dan wanita dengan
merubah rancangan kerja PEMANJAT TIANG TELEPON. para pekerja perbaikan jaringan kabel telepon harus
memanjat tiang dengan cara berpijak pada anak tangga yang terletak di sisi tiang.

akomodasi yang bisa diterima saat ini merupakan istilah yang umum karena adanya undang-undang
tentang warga AS penyandang cacat tahun 1990. Bagi perusahaan yang mempunyai karyawan 15 orang
atau lebih, undang-undang tersebut melarang sikap berat sebelah terhadap mereka yang berbobot
namun mengalami cacat jasmani, dalam segala bidang pekerjaan, dan mengharuskan pemilik
perusahaan melakukan akomodasi yang bisa diterima untuk mereka sejauh akomodasi tersebut tidak
menimbulkan kesulitan bagi bisnis pemilik perusahaan.

Menentukan posisi untuk menghadapi abad ke-21 American disabilitas agt of 1990

"Menurut keterangan dokter saya, saya dapat kembali bekerja, tetapi harus menghindari kontak dengan
lateks" struktur teknis medis dan Coleman.

"Kami sangat menyesal tidak dapat menerima hal ini," kata direktur sumber daya manusia Rat Kubricki.
"semua teknis medis harus menggunakan sarung tangan karet sesuai ketentuan keselamatan kerja, tadi
tidak mungkin anda kembali bekerja tanpa terhindar dari kontak dengan lateks"

Apakah tindakan pengusaha tersebut bisa dibenarkan?

Kenyataannya: seorang karyawan yang bertugas menangani perawatan gawat darurat, telah bekerja 30
tahun tanpa pernah sedikitpun melakukan kesalahan. karena semakin meningkatnya kekhawatiran
terhadap penyakit yang terkandung dalam darah seperti AIDS. peraturan kesehatan yang baru
mengharuskan setiap karyawan menggunakan sarung tangan latex pada waktu bekerja guna
menghindarkan mereka dari kemungkinan sewaktu-waktu terkena kontak dengan cairan tubuh pasien

Keputusan: pemilik perusahaan harus menerima kembali sejarawan dengan mengakomodasi

kekurangan karyawan tersebut

Diskusi: catatan medis karyawan menunjukkan bahwa ia sepenuhnya mampu bekerja sepanjang ia
menghindari kontak dengan sarung tangan karet dan bedak sarung tangan, demikian menurut catatan
tim penengah. Oleh karena itu tim penengah mengatakan, di semua bagian harus disediakan sarung
tangan yang terbuat dari vinyl atau yang bebas bedak dan tidak mengakibatkan alergi sehingga hasil
karyawan dapat kembali bekerja.

Menentukan apa yang masuk akal atau bisa diterima merupakan suatu isu khusus nyata yang berbeda-
beda sesuai dengan perusahaan dan individu yang dibicarakan.

faktor-faktor yang dipertimbangkan untuk memastikan apakah penyesuaian akan mengakibatkan

kesulitan yang tidak semestinya antara lain adalah

 Karakteristik dan besarnya biaya penyesuaian

 Ukuran, tempat, dan sumber dana untuk fasilitas tertentu di mana penyesuaian akan dilakukan
 Ukuran, jenis, dan sumber dana dari pemilik perusahaan
 jenis operasi, termasuk komposisi, struktur, dan fungsi tenaga kerja, serta keterpisahan
geografis dan administratif atau hubungan fiskal antara fasilitas spesifik dengan pemilik
perusahaan

PERBANDINGAN INTERNASIONAL JERMAN

Dalam produk elektronik, mobil, dan perkakas,Jerman tampaknya berada paling depan dalam modifikasi
atau mengurangi lini berkaitan konvensional dan pekerjaan sederhana yang dilakukan berulang-ulang.
sikap konstruktif dan penggunaan rancangan kerja konvensional ini merupakan suatu produk gerakan
humanisasi kerja di Jerman, yang pada awalnya didanai oleh pemerintah Jerman pada tahun 1974 dan
dipertahankan oleh kerjasama kooperatif antara karyawan dan pihak manajemen.

RINGKASAN

Hubungan karyawan dengan pekerjaannya, dapat dikelola secara lebih efektif jika kita memiliki
pengetahuan mengenai perancangan kerja. perancangan kerja semakin banyak dari mereka yang
memilih pekerjaan yang dilakukan berulang-ulang sampai mereka yang menyandang cacat jasmani.
Pengaturan kerja alternatif seperti telecommuting juga digunakan untuk memenuhi kebutuhan tenaga
kerja yang berbeda-beda ini. banyak bentuk rancangan kerja dan pengaturan kerja yang memungkinkan
perusahaan menjadi lebih efektif dan mengakomodasi kebutuhan individu dengan tuntutan dan
persyaratan.

untuk menentukan syarat tepat siapa yang membutuhkan atau memilih jenis rancangan kerja dan
dengan akomodasi apa, parah manajemen SDM dan manajer lini perlu berbincang-bincang dengan
individu serta mendiagnosis situasi kerjanya. solusi terbaiknya mungkin adalah suatu kombinasi antara
rancangan kerja dan pengaturan kerja.