2.

LANDASAN TEORI

2.1. Porter Five Forces’s Model

Lima kekuatan Porter adalah kerangka untuk analisis industri dan

pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael E. Porter dari
Harvard Business School pada 1979. Menggunakan konsep-konsep
pengembangan organisasi industri ekonomi untuk menurunkan lima kekuatan
yang menentukan intensitas kompetitif dan karena itu daya tarik dari pasar. Porter
menyatakan bahwa kelima kekuatan bersaing tersebut dapat mengembangkan
strategi persaingan dengan mempengaruhi atau mengubah kekuatan tersebut agar
dapat memberikan situasi yang menguntungkan bagi perusahaan.
Faktor penentu fundamental pertama dari kesuksesan suatu perusahaan
adalah daya tarik industri. Strategi bersaing harus mencerminkan pemahaman
yang canggih mengenai aturan main persaingan yang menentukan daya tarik
industri. Tujuan akhir strategi bersaing adalah menghadapi dan idealnya,
mengubah aturan ini sesuai dengan kepentingan perusahaan. Dalam industri
manapun, baik domestik maupun internasional, baik barang maupun jasa, aturan
persaingan tercakup dalam lima faktor persaingan seperti gambar 2.1 dibawah.

Ruang lingkup kelima kekuatan bersaing tersebut, antara lain:

1. Ancaman pendatang baru, yang dapat ditentukan dengan hambatan masuk ke

dalam industri, antara lain, hambatan harga, respon incumbent, biaya yang
tinggi, pengalaman incumbent dalam industri, keunggulan biaya, differensiasi
produk, akses distribusi, kebijakan pemerintah dan switching cost.
2. Kekuatan tawar-menawar pemasok, yang dipengaruhi oleh beberapa faktor
antara lain tingkat konsentrasi pasar, diversifikasi, switching cost, organisasi
pemasok dan pemerintah.
3. Kekuatan tawar-menawar pembeli, yang dipengaruhi oleh berbagai faktor,
antara lain differensiasi, konsentrasi, kepentingan pembeli, tingkat
pendapatan, pilihan kualitas produk, akses informasi, dan switching cost.

5
Universitas Kristen Petra
4. Ancaman produk subtitusi, yang ditentukan oleh harga produk
subtitusi,switching cost, dan kualitas produk.
5. Persaingan di dalam industri, yang ditentukan oleh berbagai faktor, yaitu
pertumbuhan pasar, struktur biaya, hambatan keluar industri, switching cost,
pengalaman dalam industri, dan perbedaan strategi yang diterapkan.

Pembeli
Pendatang baru

Ancaman pendatang baru Daya tawar-menawar

Pesaing Industri
sejenis pembeli

Daya tawar-menawar pemasok Ancaman produk/jasa Substitusi

Pemasok Produk Substitusi

Gambar 2.1 Porter Five Forces Model

Sumber : berdasarkan buku “Strategi Bersaing” yang ditulis Michael.E.Porter
yang telah diolah oleh penulis

Kelima faktor diatas ini menentukan kesuksesan industri karena mereka

mempengaruhi harga, biaya, dan investasi yang diperlukan perusahaan dalam
suatu industri (return on investment – ROI). Analisa Five Forces Porter ini
digunakan pada level industri, dan dapat diaplikasikan pada segala macam
industry (Porter, 1992).Seandainya satu perusahaan bergerak di berbagai macam
industri, maka ia tidak bisa hanya membuat satu analisis saja. Analisis ini perlu
dibuat pada masing-masing industri dimana ia bergerak.
Kekuatan pembeli mempengaruhi harga yang ditetapkan perusahaan.
Kekuatan pembeli juga dapat mempengaruhi biaya dan investasi karena pembeli

6
Universitas Kristen Petra
yang kuat menuntut pelayanan yang mahal. Daya tawar menawar pemasok
menentukan biaya bahan baku dan masukan lain. Insensitas persaingan
mempengaruhi harga dan biaya bersaing di berbagai bidang. Ancaman pendatang
baru membatasi harga dan menentukan tingkat investasi yang dibutuhkan untuk
merintangi masuknya pendatang baru.
Kekuatan setiap faktor persaingan ini merupakan fungsi dari struktur
industri, atau karakteristik ekonomi dan teknis yang mendasari suatu industri.
Unsur-unsur pentingnya disajikan dalam gambar 2.2. Struktur industri relatif
stabil, tetapi dapat berubah sepanjang waktu dengan berkembangnya industri
tersebut. Perubahan struktural mengubah kekuatan keseluruhan dan relatif faktor
persaingan, dan karenanya mempengaruhi kesuksesan industri secara positif atau
negatif. Perusahaan melalui strateginya, dapat mempengaruhi lima faktor
persaingan. Banyak strategi yang berhasil setelah mengubah pola persaingan
dengan cara ini.
Gambar 2.2 menyajikan semua unsur yang dapat menentukan persaingan
dalam suatu industri. Pada suatu industri tertentu, tidak semua faktor persaingan
sama pentingnya dan faktor struktural yang penting akan berbeda-beda. Kerangka
kerja kelima faktor persaingan memungkinjan perusahaan untuk mengenali dan
menetapkan faktor yang penting bagi persaingan dalam industrinya. Selain itu
juga bermanfaat untuk mengidentifikasi inovasi strategik yang akan meningkatkan
kesuksesan perusahaan.
Kerangka kerja kelima faktor persaingan tidak menghilangkan perlunya
mencari cara baru bersaing dalam sebuah industri. Kerangka ini mengarahkan
kemampuan kreatif para manajer pada aspek-aspek struktur industri yang paling
penting untuk kesuksesan jangka panjang. Kita dapat menyatakan bahwa pemilik
bisnis dan manajer yang menggunakan model Porter secara efektif akan dapat
dengan mudah menentukan apakah ketersediaan suatu teknologi tertentu
memberikan keunggulan kompetitif (Evans,dkk.2008).

7
Universitas Kristen Petra
 Produk Substitusi
Pesaing Industri sejenis Harga & kinerja produk
Pendatang Baru
Pertumbuhan industri substitusi
Skala ekonomis
Biaya tetap Biaya beralih pemasok
Diferensiasi produk
Kelebihan kapasitas Kecenderungan pembeli
Identitas merek
intermiten terhadap produk
Biaya beralih pemasok
Ancaman Diferensiasi produk substitusi
Kebutuhan modal
Pendatang Identitas merek
Akses ke jaringan
baru Biaya beralih pemasok Ancaman produk/jasa
distribusi
Konsentrasi dan
Keunggulan biaya absolut substitusi
keseimbangan
Kebijakan pemerintah
Kompleksitas informasi
Perlawanan dari
Ragam pesaing
perusahaan yang ada
Taruhan korporasi
Hambatan keluar

Daya tawar-menawar pembeli Daya tawar-menawar pemasok

Pembeli Pemasok
Penentu posisi tawar-menawar : Diferensiasi masukan
Konsentrasi pembeli dibandingkan Biaya beralih pemasok dari
konsentrasi perusahaan pemasok dan perusahaan dalam
Volume pembeli industri
Biaya beralih pemasok dari pembeli relatif Adanya masukan substitusi
terhadap biaya beralih pemasok dari Konsentrasi pemasok
perusahaan Pentingnya volume penjualan bagi
Informasi pembeli pemasok
Kemampuan melakukan integrasi balik Biaya relatif terhadap pembelian
Produk substitusi total dalam industri
“Pull-through” Dampak masukan terhadap
Kepekaan harga : biaya/diferensiasi
Harga/total pembelian Ancaman integrasi ke depan relatif
Dampak atas kinerja terhadap ancaman integrasi ke
Diferensiasi produk belakang oleh perusahaan dalam
Insentif pengambil keputusan industri
Identitas merek
Laba pembeli
h

Gambar 2.2 Unsur-unsur utama Porter Five Forces Model

Sumber: berdasarkan buku “Strategi Bersaing” yang ditulis Michael.E.Porter yang
telah diolah oleh penulis

8
Universitas Kristen Petra
 Dengan memanfaatkan Model Porter sebagai dasar, disini kita dapat
memahami tindakan yang diperlukan, seperti implementasi , proses lainnya , dan
teknik dapat memberikan kontribusi yang menciptakan keunggulan kompetitif
bagi organisasi . Dengan menggunakan proses ini , suatu organisasi memiliki
panduan untuk mengambil langkah yang diperlukan untuk mencapai strategi yang
cukup komprehensif untuk menciptakan keunggulan kompetitif (Van Pelt.2010).
Seringkali perusahaan menetapkan pilihan strategi tanpa
mempertimbangkan akibat jangka panjang pilihan itu terhadap struktur industri.
Mereka melihat keuntungan dalam hal posisi bersaing jika pilihan tersebut
berhasil, tetapi mereka tidak mampu mengantisipasi akibat reaksi bersaing. Jika
gerakan perusahaan ditiru pesaing utama dan ini kemudian merusak struktur
industri, maka semua pihak akan menanggung akibatnya. “Perusak” industri
seperti itu biasanya adalah perusahaan nomor dua yang sedang mencari jalan
untuk mengatasi kelemahan bersaing mereka yang utama.
Tindakan pemimpin industri dapat menimbulkan dampak yang sangat
besar terhadap struktur industri, karena besarnya ukuran perusahaan serta
pengaruhnya terhadap para pembeli, pemasok, dan pesaing lain. Sekaligus,
besarnya bagian pasar pemimpin industri memastikan bahwa segala hal yang
mengubah keseluruhan struktur industri akan mempengaruhi perusahaan ini juga.
Oleh karena itu, pemimpin industri harus selalu menyeimbangkan posisi
bersaingnya sendiri dengan kesehatan industri secara keseluruhan. Seringkali
pemimpin industri lebih baik mengambil tindakan yang akan memperbaiki atau
melindungi struktur idustrinya ketimbang berupaya memperbesar keunggulan
bersaingnya sendiri.
Para pemilik bisnis dan manajer yang ahli atau mahir dapat menggunakan
Porter Five Forces Models sebagai alat untuk mengevaluasi atau menemukan
potensi yang digunakan dalam industri khusus sehingga perusahaan memiliki
keunggulan kompetitif untuk menghadapi pesaing atau kompetitior (Evans,dkk.
2008).
Konteks untuk strategi dan persaingan berkaitan dengan kebijakan.
Sebagai contoh, strategi dan persaingan yang berkaitan dengan kebijakan
pemerintah negara China mengenai tekstil dan industri pakaian. Menurut Qiu

9
Universitas Kristen Petra
(2005) , industri ini telah menjadi kekuatan pendorong dalam ekspor nasional
sejak kebijakan pintu terbuka dan reformasi ekonomi yang dimulai pada tahun
1979. Industri tekstil dan pakaian jadi di China berorientasi pasar yang luas,
mengalami kompetisi yang sengit, dan paling dekat dengan pasar dan pengguna
akhir. Industri tekstil China dapat dikatakan sebagai pilar ekonomi nasional,
dengan keunggulan komparatif di pasar dunia padat karya . (McCan.2011)
Berikut ini penjelasan lebih dalam mengenai lima kekuatan-kekuatan yang
mempengaruhi persaingan industri yang dikembangkan oleh Michael E. Porter
dalam bukunya yang berjudul “strategi bersaing” (Porter, 1992).

2.1.1. Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan
untuk merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumber daya yang besar.
Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga
mengurangi keuntungan perusahaan. Perusahaan yang melakukan diversifikasi
melalui akuisisi ke dalam industri dari pasar lain seringkali memanfaatkan sumber
daya mereka untuk menimbulkan kegoncangan. Ancaman masuknya pendatang
baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung
dengan reaksi dari para pesaing yang sudah dapat diperkirakan oleh si pendatang
baru.
Ada lima sumber utama rintangan masuk :
2.1.1.1. Skala Ekonomis.
Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit
costs) suatu produk apabila volume absolut per-periode meningkat. Skala
ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa
mereka untuk masuk pada skala besar dan mengambil resiko menghadapi
reaksi yang keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan
beroperasi dengan tingkat biaya yang tidak menguntungkan.
Skala ekonomis dapat terjadi pada hampir semua fungsi bisnis,
meliputi manufaktur, pembelian, penelitian dan pengembangan, pemasaran,
jaringan pelayanan, penggunaan armada serta distribusi. Sebagai contoh,
skala ekonomis pada produksi, riset, pemasaran, dan pelayanan barangkali

10
Universitas Kristen Petra
merupakan hambatan masuk utama dalam industri komputer besar
(mainframe computer).
Skala ekonomis dapat berkaitan dengan keseluruhan bidang
fungsional, atau mungkin muncul dari kegiatan atau operasi tertentu yang
merupakan bagian dari suatu bidang fungsional. Unit-unit dari perusahaan
multi-bisnis mungkin dapat mencapai tingkat keekonomisan yang sama
dengan skala ekonomis jika mereka bisa berbagi operasi atau fungsi yang
dipengaruhi oleh skala ekonomis dengan unit usaha lain dalam perusahaan
yang sama.
Ada hambatan lain untuk skala ekonomi. Sebagai contoh,
perusahaan yang meningkatkan ukuran mereka melalui internasionalisasi,
mereka meningkatkan kompleksitas usaha serta biaya operasional
koordinasi. Hal ini dapat menyebabkan dis-economies dengan
meningkatnya skala (Porter, 1992). Akibatnya, skala ekonomi mungkin
memiliki batas atas untuk perusahaan asuransi multinasional.
Selain itu, perusahaan harus mengelola semua aspek dari rantai
nilai dan interaksi antara mereka untuk mencapai biaya paling rendah
(Porter, 1992). Perusahaan harus berhati-hati bahwa tindakan di satu
daerah tidak menciptakan hambatan untuk skala ekonomi di daerah lain
(Porter, 1992). Sebagai contoh, perbedaan geografis kegiatan dan
perbedaan produk akan menciptakan keuntungan pasar sehingga dapat
menghalangi skala ekonomi di bidang jasa (Lovelock dan Yip, 1996).
Singkatnya, kami berpendapat bahwa masih ada hambatan untuk
perusahaan asuransi multinasional agar mencapai skala ekonomi dalam
beberapa aspek dari operasi mereka (Katrishen.dkk, 1998).

2.1.1.2. Diferensiasi produk

Diferensiasi produk artinya perusahaan tertentu mempunyai
identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan, yang disebabkan oleh
periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk di masa yang lampau,
atau sekedar karena merupakan perusahaan pertama yang memasuki
industri. Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa
pendatang baru mengeluarka biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan

11
Universitas Kristen Petra
pelanggan yang ada. Usaha ini biasanya menyebabkan kerugian di awal
(start-up losses) dan seringkali bertahan untuk waktu yang cukup panjang.
Analisis menunjukkan bahwa ada hubungan negatif antara tingkat
diferensiasi horizontal dan insentif untuk berinvestasi di penelitian dan
pengembangan. Hasil ini menunjukkan bahwa konsumen dapat dengan
mudah beralih produk, ketika biaya transportasi dalam hal surplus
konsumen rendah. Dalam skenario seperti itu, perusahaan akan
mendapatkan keuntungan dari diferensiasi dalam kualitas melalui
peningkatan penelitian dan pengembangan (Castro.dkk, 2010)

2.1.1.3 Kebutuhan modal

Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang
besar agar dapat bersaing menciptakan hambatan masuk, khususnya jika
modal tersebut diperlukan untuk periklanan garis depan yang tidak dapat
kembali atau untuk kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh
resiko. Modal mungkin diperlukan bukan hanya untuk fasilitas produksi
tetapi juga untuk hal-hal seperti kredit pelanggan, persediaan, atau untuk
menutup kerugian di saat awal.
Meskipun perusahaan-perusahaan besar masa kini mempunyai
sumber dana untuk memasuki hampir setiap jenis industri, kebutuhan akan
modal yang besar dalam bidang-bidang seperti komputer dan ekstraksi
mineral membatasi kemungkinan masuknya pendatang baru. Meskipun
seandainya modal tersedia di pasar modal, memasuki jenis industri ini
mempunyai risiko yang besar terhadap modal yang tercermin dari
tingginya tingkat bunga yang dikenakan kepada calon pendatang baru.
2.1.1.4. Biaya Tak Menguntungkan Terlepas dari Skala
Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan
biaya yang tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk tidak
peduli berapapun besarnya dan berapapun pencapaian skala ekonomis dari
pendatang baru ini. Keunggulan – keunggulan yang paling penting adalah
faktor-faktor sebagai berikut :

12
Universitas Kristen Petra
1. Teknologi produk milik sendiri. Pengetahuan produk atau
karakteristik rancangan yang dilindungi kepemilikannya melalui hak
paten.
2. Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku. Perusahaan yang
telah mapan mungkin telah menguasai sumber-sumber yang paling
menguntungkan dan/atau mengikat kebutuhan yang dapat diramalkan
secara dini dengan harga yang menggambarkan tingkat permintaan
akan bahan tersebut yang lebih rendah daripada sekarang yang ada.
3. Lokasi yang menguntungkan. Perusahaan-perusahaan yang telah
mapan mungkin telah memonopoli lokasi yang menguntungkan
sebelum kekuatan pasar mendorong kenaikan harga untuk lokasi
tersebut.
4. Subsidi pemerintah. Subsidi pemerintah dapat memberikan kepada
perusahaan yang memiliki keunggulan tahan lama dalam bisnis-bisnis
tertentu
5. Kurva belajar atau pengalaman. Pada beberapa bisnis, ada
kecenderungan bahwa biaya satua (unit costs) akan menurun sejalan
dengan diperolehnya pengalaman kumulatif dalam menghasilkan
produk oleh perusahaan.

Jika biaya menurun dengan bertambahnya pengalaman pada suatu

industri, dan jika pengalaman dapat dijaga kerahasaiaannya oleh
perusahaan yang telah ada, maka pengaruh ini akan mengakibatkan
timbulnya hambatan masuk. Perusahaan yang baru memulai usaha, tanpa
pengalaman, akan memikul biaya lebih tinggi secara inheren daripada
perusahaan yang telah mapan dan harus menanggung kerugian awal yang
besar akibat penetapan harga yang dibawah atau mendekati biaya agar
memperoleh pengalaman untuk mencapai tingkat biaya yang setara dengan
perusahaan yang telah mapan.
2.1.1.5 Kebijakan pemerintah
Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup kemungkinan
masuk ke dalam industri dengan peraturan-peraturan seperti lisensi dan
membatasi akses ke bahan baku. Pembatasan masuk oleh pemerintah

13
Universitas Kristen Petra
 biasanya berupa peraturan mengenai standar pencemaran udara dan air,
serta peraturan keamanan dan khasiat produk. Sebagai contoh, peraturan
pengendalian pencemaran dapat meningkatkan modal yang dibutuhkan
untuk masuk serta kecanggihan tekhnologi yang diperlukan untuk
meningkatkan skala fasilitas yang optimal.
Standar untuk pengujian produk, yang lazim dalam industri-
industri seperti makanan dan produk-produk lain yang berhubungan
dengan kesehatan, dapat memaksakan waktu tenggang(lead time).
Kebijakan pemerintah dalam bidang-bidang tersebut mempunyai efek
yang besar dan seringkali menimbulkan konsekuensi sekunder terhadap
usaha masuk yang tidak disadari oleh para pendatang baru.

Sifat – sifat hambatan masuk :

Pertama, hambatan masuk dapat dan memang berubah bila kondisi-kondisi
yang diuraikan diatas berubah. Sebagai contoh, habisnya masa berlaku paten dasar
Polaroid untuk foto langsung jadi, akan sangat mengurangi biaya absolut
hambatan masuk yang disebabkan oleh tekhnologi swa-cipta (proprietary
technology). Tidaklah mengherankan jika Kodak kemudian terjun ke pasar ini.
Diferensiasi produk pada industri percetakan majalah nyaris hilang, dan ini
mengurangi hambatan.
Kedua, meskipun hambatan masuk kadang-kadang berubah karena alasan-
alasan yang sebagian besar berada di luar kendali perusahaan. Keputusan-
keputusan strategis perusahaan juga dapat mempunyai dampak yang besar.
Sebagai contoh, tindakan banyak produsen anggur di tahun 1960-an di AS untuk
mengenalkan produk-produk baru, menaikan tingkat periklanan, dan
menyelenggarakan distribusi secara nasional pasti meningkatkan hambatan masuk
dengan meningkatkan skala ekonomis dalam industri dan membuat akses ke
saluran distribusi menjadi lebih sukar.
Akhirnya, beberapa perusahaan mungkin memiliki sumber daya atau
keahlian yang memungkinkan mereka untuk mengatasi hambatan masuk ke dalam
industri secara lebih murah dibandingkan dengan kebanyakan perusahaan lain.

14
Universitas Kristen Petra
2.1.2. Tingkat Rivalitas di Antara Para Pesaing

Rivalitas di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk

mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga,
perang iklan, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan pada
pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya
tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Pada kebanyakan
industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang
besar terhadap para pesaingnya dan dengan demikian dapat mendorong
perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut.
Berikut ini akan dibahas lima faktor atau sumber yang mengakibatkan
terjadinya rivalitas diantara pesaing yang ada.
2.1.2.1. Jumlah pesaing.

Bilamana jumlah pesaing besar, kemungkinan akan terjadi

persaingan yang besar dan beberapa perusahaan mungkin beranggapan
bahwa mereka dapat bergerak tanpa diketahui lawan. Bahkan bilamana
hanya terdapat sedikit perusaaan yang bersaing, jika mereka relatif
seimbang dalam artian ukuran dan sumber daya, akan tercipta
ketidakstabilan karena mereka mungkin cenderung saling bertarung dan
mempunyai sumber-sumber daya untuk pertarungan yang lama dan keras.
Kompetisi selalu menjadi pusat keputusan manajerial.
Meningkatnya intensitas persaingan masih berlangsung hingga era
sekarang. Porter telah memberikan alat yang sistematis dan ketat untuk
menjawab pertanyaan-pertanyaan ini. Porter juga mengisyaratkan arah
yang baru dan memberikan pemikiran untuk model ekonomi (Shahzad.dkk,
2013).
2.1.2.2. Diferensiasi
Tidak ada keraguan bahwa industri-industri di dunia kini telah
berkembang pesat, bahkan mungkin terlalu cepat. Untuk bertahan hidup,
para manajer harus berhenti menggunakan model murah dan harus
membangun jalan menuju inovasi layanan dan nilai tambah produk yang
lebih tinggi penciptaan (Horng, 2009).

15
Universitas Kristen Petra
 Bilamana produk atau jasa dipandang sebagai komoditas atau
hampir seperti komoditas, maka pilihan yang dimiliki oleh pembeli banyak
didasarkan atas harga dan pelayanan, dan desakan untuk persaingan harga
dan pelayanan yang tajam dapat terjadi. Bentuk persaingan ini sangat tidak
stabil. Di pihak lain, diferensiasi produk, menciptakan lapisan pelindung
terhadap perang persaingan karena pembeli mempunyai preferensi dan
kesetiaan kepada penjual tertentu.

2.1.2.3. Penambahan kapasitas

Bilamana skala ekonomis memaksa bahwa kapasitas harus
ditingkatkan dalam jumlah besar, maka penambahan kapasitas tersebut
dapat secara kronis merusak keseimbangan penawaran atau permintaan
dalam industri, khususnya bila terdapat risiko penambahan kapasitas yang
mengelompok.

2.1.2.4. Pesaing yang beragam

Para pesaing yang berbeda dalam strategi, asal-usul, kepribadian,
serta hubungan mereka dengan perusahaan induk mempunyai tujuan yang
berbeda dan srategi yang berlainan untuk bersaing dan akan terus-menerus
berhadapan satu sama lain dalam proses. Pesaing asing seringkali
menambah keragaman dalam industri karena situasi mereka yang berbeda
dan seringkali juga karena tujuan mereka berbeda.
Lo, Yin-Hsi (2012) mengemukakan bahwa manajer hotel di China
menghabiskan banyak waktu perencanaan langkah-langkah strategis hotel
mereka. Bagi mereka, sangat penting untuk menyadari bahwa strategi
kompetitif di abad dua puluh satu ini berbeda dari yang dalam waktu
Porter. Biasanya, struktur industri telah menjadi lebih kompleks, dan
persaingan yang lebih intens. Manajer harus mulai berlatih dan
mengembangkan kompetensi hotel lain yang sama-sama berharga dan tak
ada bandingannya sebagai keunggulan kompetitif mereka atas rival, seperti
reputasi perusahaan dan budaya organisasinya
2.1.2.5. Hambatan keluar

16
Universitas Kristen Petra
 Hambatan keluar adalah faktor-faktor ekonomis, strategi dan
emosional yang membuat perusahaan tetap bersaing dalam bisnis
meskipun mereka mungkin memperoleh laba atas investasi yang rendah
bahkan negatif. Bila hambatan keluar tinggi, kelebihan kapasitas tidak
akan keluar dari industri, dan perusahaan yang kalah dalam persaingan
tidak akan menyerah kalah. Sebaliknya, mereka akan bertahan dan karena
kelemahannya harus menerapkan taktik yang ekstrim.
Ada berbagai hambatan keluar, dan besaran mereka berbeda
dengan kategori produk industri. Perusahaan yang ingin keluar atau
menghilangkan produk dari pasar terkadang menghadapi oposisi yang kuat
dari pelanggan dan mitra bisnis lainnya. Selain itu, pihak-pihak yang
dipengaruhi dari keluar pasar, termasuk manajer yang membuat keputusan
keluar, sering mengalami disonansi kognitif (Karakaya, Fahri, 2000).

Mengalihkan persaingan.
Faktor-faktor yang menentukan intensitas persaingan dapat dan memang
akan berubah. Contoh yang sangat lazim adalah perubahan dalam pertumbuhan
industri yang diakibatkan oleh kedewasaan industri. Bila suatu industri beranjak
dewasa, maka tingkat pertumbuhannya menurun, sehingga akan mengakibatkan
persaingan yang sengit, penurunan laba dan kegoncangan yang besar. Untuk
mengatasi hal tersebut, perusahaan dapat melakukan peralihan strategis. Atau
perusahaan dapat mencoba meningkatkan diferensiasi produk melalui jenis
pelayanan baru, inovasi pemasaran, atau pengubahan produk.

2.1.3 Produk substitusi

Semua perusahaan dalam industri bersaing akan menghasilkan produk

pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan
menetapkan harga pagu (ceiling price) yang dapat diberikan oleh perusahaan
dalam industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk
pengganti, makin ketat pula pembatasan laba industri (Porter, 1992).
Mengenali produk substitusi adalah persoalan mencari produk lain yang
dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Posisi dalam

17
Universitas Kristen Petra
menghadapi produk pengganti mungkin merupakan persoalan tindakan industri
secara kolektif. Sebagai contoh, meskipun periklanan yang dilakukan perusahaan
tidaklah cukup mendukung posisi industri dalam melawan produk pengganti,
periklanan yang gencar dan terus-menerus oleh seluruh peserta industri akan dapat
memperbaiki posisi kolektif industri.
Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah :
1. Produk yang memiliki kecenderungan untuk memiliki harga atau
prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri.
2. Produk yang dihasilkan oleh industri yang menghasilkan laba yang
tinggi bagi perusahaan.
Dalam hal terakhir, produk pengganti seringkali dengan cepat ikut
berperan jika terjadi perkembangan tertentu yang meningkatkan persaingan dalam
industrinya sendiri dan menyebabkan penurunan harga atau peningkatan prestasi.
Analisis terhadap kecenderungan seperti itu dapat menjadi penting dalam
memutuskan apakah akan mencoba untuk menghadang produk pengganti secara
strategis atau merencanakan strategi dengan menganggap produk pengganti
sebagai kekuatan penting yang tak terhindarkan.

2.1.4. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli

Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun,

tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta
berperan sebagai pesaing satu sama lain. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok
pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik
situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang
bersangkutan (Porter, 1992).
Berikut ini adalah tiga situasi yang membuat pembeli memiliki kekuatan
dalam tawar-menawar :
2.1.4.1. Kelompok pembeli terpusat
Jika sebagian besar hasil penjualan merupakan pembelian dari satu
pembeli tertentu maka ini akan mempertinggi pentingnya bisnis pembeli.
Pembeli jumlah besar merupakan kekuatan yang ampuh jika biaya tetap
yang besar menjadi ciri industri.

18
Universitas Kristen Petra
2.1.4.2. Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya
Dalam hal ini pembeli cenderung untuk mencari harga yang
menguntungkan dan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian
secara selektif. Bilamana produk yang dijual oleh industri hanya
merupakan bagian kecil dari biaya pembeli, pembeli biasanya jauh lebih
peka pada harga.
2.1.4.3. Mutu produk atau jasa pembeli.
Bilamana mutu produk pembeli sangat dipengaruhi oleh produk
industri, pembeli umumnya akan kurang peka harga. Industri di masa
situasi ini terjadi antara lain adalah industri peralatan lapangan minyak,
instrumen kedokteran dan pengujian elektronik, yang mutunya sangat
mempengaruhi kesan pemakai terhadap mutu peralatan di dalamnya.
Keunggulan kompetitif suatu organisasi pada dasarnya ditentukan
oleh kemampuannya untuk memperluas dan mempertahankan basis
nasabah yang besar dan setia. Demikian pula, Dabholkar (2000)
menunjukkan bahwa konsumen cenderung untuk mengevaluasi dimensi
yang berbeda yang berhubungan dengan layanan dan kualitas produk.
Dimensi kualitas layanan kemudian melayani sebagai pendahulu evaluasi
keseluruhan kualitas pelayanan, yang pada gilirannya mempengaruhi
kekuatan hubungan pelanggan mereka. Selanjutnya, peningkatan kualitas
layanan sangat penting untuk pembentukan hubungan pelanggan yang kuat.
2.1.4.4. Informasi yang lengkap.
Bila pembeli mempunyai informasi yang lengkap tentang
permintaan, harga pasar yang aktual dan bahan biaya pemasok, biasanya
posisi tawar-menawar mereka lebih kuat daripada bilamana informasi
yang mereka miliki tidak lengkap. Dengan memiliki informasi yang
lengkap, pembeli berada dalam posisi yang lebih baik menjamin bahwa
mereka mendapatkan harga yang paling menguntungkan dibandingkan
dengan yang lain dan dapat menentang dugaan pemasok bahwa kelayakan
hidup mereka terancam.

19
Universitas Kristen Petra
Mengubah kekuatan pembeli
Dengan berubahnya faktor-faktor yang diuraikan diatas, hasil
keputusan strategis perusahaan secara wajar kekuatan pembeli akan bertambah
atau berkurang. Pilihan perusahaan mengenai kepada kelompok pembeli mana
perusahaan akan menjual perlu dilihat sebagai keputusan strategis yang sangat
penting. Perusahaan dapat memperbaiki posisi strategisnya dengan mendapatkan
pembeli yang memiliki kekuatan yang paling kecil untuk mempunyai pengaruh
merugikan perusahaan atau industri, dengan kata lain disebut seleksi pembeli.

2.1.5. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok

Porter (1992) menyatakan bahwa, pemasok dapat menggunakan kekuatan
tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikan
harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat
karenanya dapat menekan kesuksesan indsutri yang tidak mampu mengimbangi
kenaikan harganya.
Berikut ini empat kondisi yang membuat pemasok memiliki kekuatan :
1. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual
pada industri. Kekuatan dari pemasok yang besar sekalipun dapat
berkurang jika mereka bersaing dengan produk pengganti.
2. Industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok.
Hal ini terjadi bila pemasok menjual kepada beberapa industri dan
industri tertentu tidak memberikan bagian penjualan yang cukup
berarti.
3. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli.
Pemilihan supplier sangat penting (Lao.dkk, 2010): sebagai
perusahaan menjadi lebih dan lebih bergantung pada pemasok
mereka, kemampuan mereka pemasok berfungsi sebagai sumber
daya kunci dalam pengembangan kemampuan pembeli sendiri dan
kinerja. Input seperti ini penting bagi keberhasilan proses
pembuatan atau mutu produk pembeli. Hal ini meningkatkan
kekuatan pemasok. Hal ini khususnya berlaku dimana input tidak

20
Universitas Kristen Petra
 dapat disimpan, sehingga memungkinkan pembeli wajib membeli
dalam jumlah banyak dan menimbun.
4. Produk kelompok pemasok terdiferensiasi. Diferensiasi atau biaya
peralihan yang dihadapi pembeli mengurangi kesempatan mereka
untuk memperbandingkan satu pemasok dengan yang lainnya.
Sebagai contoh, Gonzalez & Quesada (2004) menemukan bahwa
pemilihan supplier adalah proses manajemen pasokan yang paling
berpengaruh untuk mencapai kualitas produk. Namun, kemampuan
perusahaan untuk menciptakan atau meningkatkan kemampuan
sendiri dalam domain strategis penting seperti kualitas dengan
memanfaatkan kemampuan pemasok dalam kualitas mungkin tidak
hanya tergantung pada kemampuannya untuk memilih pemasok
yang mampu dalam domain kualitas tetapi juga pada
kemampuannya untuk berhasil mengintegrasikan pemasok ke
dalam operasi perusahaan dan jaringan.

Kerangka lima kekuatan Porter adalah alat yang ampuh bila berada di
tangan seorang manajer atau ahli analisis yang terampil. Model yang disajikan di
sini telah dikembangkan dengan kebutuhan industri saat ini. Sejauh ini,
penggunaan dalam pengaturan ruang kelas dan konsultasi telah menghasilkan
umpan balik dan laporandengan tingkat pemahaman yang lebih tinggi dan
wawasan strategis yang lebih baik yang positif (Dobbs.2012).

21
Universitas Kristen Petra
 2.2. Kerangka berpikir

Pemasok tidak menghadapi produk substitusi lain Harga & kinerja produk substitusi
Industri bukan pelanggan penting Biaya beralih pemasok
Pentingnya produk pemasok bagi pembeli
kelompok pemasok terdiferensiasi

Skala ekonomis
Pemasok Substitusi
Diferensiasi produk Penentu posisi
Kebutuhan modal Tawar-menawar:
Biaya tak menguntungkan terlepas dari Kualitas produk/jasa
skala Pendatang Strategi Informasi lengkap
Kebijakan pemerintah baru Bersaing
Pembeli

Pesaing Sejenis
Kepekaan harga :
Kelompok pembeli terpusat
Jumlah pesaing Produk yang dibeli merupakan
Diferensiasi produk bagian dari biaya
Penambahan kapasitas
Pesaing beragam
Hambatan keluar

Gambar 2.3 Kerangka berpikir

Sumber: berdasarkan buku “strategi bersaing” yang ditulis Michael. E. Porter
yang telah diolah oleh penulis.

Penjelasan kerangka berpikir

Dari kerangka berpikir yang dibuat oleh penulis diatas, dapat dijelaskan
bahwa penulis melakukan analisis terhadap PT. Ruci Gas berdasarkan strategi
bersaing dengan menggunakan teori yang dikembangkan oleh Michael E.Porter,

22
Universitas Kristen Petra
yakni Porter Five Forces Model yang didalamnya terdapat pendatang baru,
substitusi, kekuatan tawar-menawar pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli,
dan pesaing sejenis.
Untuk pendatang baru dapat dilihat dari skala ekonomis, diferensiasi
produk, kebutuhan modal, biaya tak menguntungkan dari skala, dan peraturan
pemerintah. Substitusi dilihat dari biaya beralih pemasok dan harga dan kinerja
produk substitusi. Kekuatan tawar-menawar pemasok terlihat dari pentingnya
produk pemasok bagi pembeli, kelompok pemasok terdiferensiasi ,industri bukan
pelanggan yang penting, dan pemasok tidak menghadapi produk substitusi lain.
Kekuatan tawar-menawar pembeli dilihat dari dua aspek, yakni penentu
posisi tawar-menawar, dan kepekaan harga. Kualitas produk/jasa dan informasi
yang lengkap menentukan posisi tawar menawar. Sedangkan kelompok pembeli
terpusat dan produk yang dibeli merupakan bagian dari biaya mempengaruhi
kepekaan harga. Pesaing sejenis dapat terlihat dari jumlah pesaing, diferensiasi
produk, penambahan kapasitas, pesaing yang beragam dan hambatan keluar.
Dari kerangka berpikir yang terlihat diharapkan dapat menjawab rumusan
masalah dan tujuan penelitian dapat tercapai.

23
Universitas Kristen Petra