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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA.

Disciplina: Organizao de empresas Curso: Administrao Turma: 210 Turno: Tarde Professor (a): Arnaldo Lencio

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

Aluno: Francivaldo Souza da Costa n10

Teresina, Piau 26 de maio de 2011

1. Abordagem Comportamental 1.1 Objetivos:

Definir as caractersticas da mais democrtica das teorias administrativas e sua fundamentao sobre a natureza humana. Definir os estilos de administrao e sistemas administrativos e suas caractersticas. Caracterizar as organizaes como sistemas sociais cooperativos e como sistemas de decises.

Definir o comportamento organizacional e as interaes entre os participantes e organizaes. Fazer um balano abrangente e critico da contribuio behaviorista administrao.

Entender o comportamento dos indivduos e dos grupos nas organizaes

Compreender o processamento de motivao e definir o ciclo da motivao e seus estgios, com diversas implicaes gerenciais. 1.2 Origens A abordagem comportamentalista, tambm denominada Novas Relaes Humanas, teve origem como desdobramento da Teoria das Relaes humanas e como uma tentativa de consolidar o enfoque das relaes humanas nas teorias das organizaes. A Escola Comportamentalista faz algumas criticas Teoria Clssica e aos princpios gerais por ela estabelecidos, pela sua rigidez e mecanicismo. O comportamentalismo tambm critica a Teoria da Burocracia pelo seu modelo de mquina. Esta escola trouxe um novo direcionamento s teorias da administrao, com uma maior valorizao do comportamento do individuo e uma reduo nas posturas normativas e descritivas das teorias de at ento, isto , a Teoria Clssica, a Teoria da Burocracia e a Teoria das relaes Humanas. A teoria Comportamental surge no final da dcada de 1940 com uma redefinio total de conceito administrativo: ao criticar as teorias anteriores, o behaviorismo na administrao no somente reescalona as abordagens anteriores como amplia seu contedo e diversifica sua natureza. Em 1947, surge um livro que marca o inicio da Teoria Comportamental na administrao: O comportamento Administrativo de Herbert. A. Simon. O livro constitui um ataque aos princpios da Teoria Clssica e a aceitao com os devidos

reparos e correes das principais idias da Teoria das Relaes Humanas. O livro constitui o inicio da Teoria das decises. 1.3 Proposies sobre a motivao humana O estudo da motivao se refere basicamente s razes pelas quais as pessoas se comportam de certo modo. Em termos gerais, a motivao pode ser descrita como o direcionamento e a persistncia da ao. Isto est relacionado com a escolha que as pessoas fazem de um particular curso de ao, em detrimento de outros, e por que continuam com a ao escolhida, muitas vezes por um longo perodo enfrentando muitas dificuldades. Na Teoria Comportamentalista, um dos temas fundamentais a motivao humana. Campo no qual a tria administrativa recebeu volumosa contribuio. Um dos autores principais foi Maslow no qual apresentou uma teoria da motivao no qual as necessidades humanas esto dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influenciao. Essas necessidades tm a seguinte diviso:
1. Necessidades fisiolgicas: Constituem o nvel mais baixo de todas as

necessidades humanas. As necessidades fisiolgicas so bem bvias e geralmente, se referem a requisitos para a sobrevivncia do indivduo ou da sua espcie. Alguns exemplos desta categoria so: Alimentao (gua e comida), Respirao, Respirao, Descanso, etc.
2. Necessidades

de segurana: so necessidades de segurana referem-se estabilidade ou manuteno do que se tem. Dentre as necessidades de segurana podemos exemplificar: Segurana fsica pessoal, Segurana financeira, Sade e bem-estar, Rede de proteo contra imprevistos. relacionamentos baseados na emoo, pois seres humanos precisam sentir-se aceitos e fazendo parte de algo. Alguns exemplos destas necessidades so: Amizade, Intimidade (amigos ntimos, mentores, confidentes), Convivncia social (crculos de convivncia variados), Famlia e Organizaes (clubes, entidades de classe, torcidas, gangues). A ausncia destes elementos torna as pessoas suscetveis solido, ansiedade e depresso. Muitas vezes a necessidade destes elementos pode, atravs da presso dos pares, sobrepor s necessidades psicolgicas e de segurana. Um exemplo disse seria algum que se expe de maneira perigosa financeiramente, buscando justamente a aprovao afetiva de seus pares.

3. Necessidades sociais: As necessidades sociais incluem aspectos que envolvem

4. Necessidades de estima: A estima um desejo humano de ser aceito e valorizado

por si e pelos outros. Note que neste caso no apenas a busca de uma aceitao de um grupo e sim do reconhecimento pessoal e do grupo da sua contribuio e importncia dentro dele.

Quando no se consegue atingir esta necessidade, aparece a baixa estima e o complexo de inferioridade.
5. Necessidades de auto- realizao: este o ltimo patamar da pirmide de

Maslow e as pessoas para terem esta motivao so necessrias que as outras tenham sido satisfeitas. Esta necessidade se refere motivao para realizar o potencial mximo do ser, ou seja, o indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser explorando suas possibilidades. Este pode ser considerado a motivao maior e a nica verdadeiramente satisfatria para a natureza humana. As pesquisas no chegaram a confirmar cientificamente a teoria de Maslow e algumas delas mesmo a invalidaram. Contudo, sua tria bem aceita e oferece um esquema orientador e til para a atuao do administrador. Outro autor que estudou sobre a motivao humana foi Herzberg que formulou a teoria de dois fatores para explicar o comportamento humano das pessoas em situao de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas. Eles so: Fatores Higinicos: Ou fatores extrnsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so administradas e decididas pela empresa, os fatores higinicos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham os regulamentos internos, etc. So fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cercam o indivduo. Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao e, quando a elevam, no conseguem sustent-la elevada por muito tempo. Porm, quando os fatores higinicos so pssimos ou precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados. Fatores Motivacionais: Ou fatores extrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. Assim sendo, os fatores motivacionais esto sobre controle do indivduo pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-reavaliao e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. As teorias de motivao de Maslow e Herzberg apresentam pontos de concordncia. Os fatores higinicos de Herzberg relacionam-se com as necessidades primrias de Maslow (necessidades fisiolgicas e de segurana, incluindo as necessidades sociais), enquanto os fatores motivacionais relacionam-se com as necessidades secundrias (necessidades de estima e auto-realizao). 1.4 Estilos de administrao

A teoria comportamental oferece uma variedade de estilos de administrao disposio do administrador. A administrao das organizaes em geral condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas, o comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de administrao dependem das convices que os administradores tm a respeito do comportamento humano na organizao. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho , se planeja , organiza e controla as atividades. As organizaes so projetadas e administradas de acordo com certas teorias administrativas. Cada teoria administrativas baseia-se em convices sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes. Mc Gregor compara dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de uma lado, um estilo baseado na tria tradicional, mecanicista pragmtica (a que deu o nome de teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano ( a que determinou Teoria Y). Teoria X: As organizaes partem do pressuposto de que as pessoas tm averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coao, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem concepo mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clssica e levam as organizaes a colocar a nfase na satisfao dos fatores higinicos definidos por Frederick Herzberg. Teoria Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes e consideram que o trabalho to natural como a diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, da que fundamental proporcionar-lhe condies para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administrao Participativa.

A teoria Y prope um estilo de administrao participativo e baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a teoria X a administrao por meio de controles externa impostos s pessoas, a teoria Y a administrao por objetivos que reala a iniciativa individual. As duas teorias so opostas entre si. 1.5 Sistemas de Administrao Os sistemas de administrao elaborados por Likert procuram descrever o perfil organizacional da instituio, bem como desenvolvolver uma srie de escalas constitudas de indicadores como a tomada de deciso; comunicao na organizao; influncia e interao entre seus membros; estabelecimento de metas e ainda o desempenho da organizao. A partir da anlise da construo das escalas, o autor organizou o perfil de quatro sistemas de administrao: Sistema 1 ou Autocrtico coercitivo: sistema administrativo autoritrio e forte, coercitivo, arbitrrio que controla todas as posies da organizao. As decises so

centralizadas na cpula da organizao, no existindo comunicaes laterais. Punies e recompensas so ocasionais, fazendo prevalecer um clima de temor, onde a desconfiana, a insatisfao e a hostilidade permeiam entre os membros da organizao; Sistema 2 ou Autoritrio benevolente: evoluo do sistema anterior, no qual nem sempre as decises so tomadas nas altas esferas e algumas tarefas executrias passam a ser delegadas aos nveis mais baixos. um sistema que favorece incentivos monetrios, para estimular o ego dos empregados. Aqui tambm as punies esto presentes; h pouca interao acerca das comunicaes no grupo; h pouqussima interao entre seus membros; o nvel de metas a serem alcanadas alto e algumas decises so descentralizadas. Sistema 3 ou Consultivo: variao melhorada dos sistemas autocrtico coercitivo e Autoritrio benevolente. Apresenta-se como um sistema de delegao, onde os altos escales definem somente a poltica geral e delegam aos nveis inferiores determinadas decises e aes. A opinio dos grupos considerada, destacando-se um ambiente de confiana elevada, embora ainda no completa. H a ocorrncia de recompensas, uma interao humana moderada; um pequeno envolvimento pessoal e uma relativa abertura de diretrizes, que permite que certas decises ocorram na base da organizao e o nvel de metas que se busca alcanar muito alto. Sistema 4 ou Participativo: democrtico por excelncia, no qual o trabalho em equipe destacado fator de desempenho do grupo. A organizao gera, coordena e encadeia as decises tomadas pelos grupos interatuastes que fixam as metas. Quando seus membros so incapazes de utilizar bem a deciso grupal em busca de consenso geral e em termos dos melhores interesses de todos os indivduos em causa, os grupos de mais alto nvel hierrquico devem proporcionar a seus membros treinamento mais intenso nos processos grupais Desta forma, o grupo passa a reconhecer que as decises adequadas beneficiaro a organizao em todos os sentidos. As informaes fluem naturalmente em ambos os sentidos e a confiana mtua se apresentam nas relaes interpessoais. A contribuio dos subordinados ocorre de forma construtiva, em que se sentem livres para agir e se envolvem de tal forma que os demais membros dos grupos sentem-se responsveis em todos os nveis da organizao. Likert constata que, quanto mais prximo do sistema participativo estiver situado o estilo de administrao, tanto maior ser a probabilidade de haver alta produtividade, boas relaes no trabalho e elevada rentabilidade. Nesta perspectiva, tomam-se os indicadores natureza do processo decisrio; natureza do processo de comunicao; natureza do processo de influncia e interao; e metas de desempenho e treinamento. A estrutura organizacional tradicional representada pelos sistemas 1 e 2 utiliza a forma individual de administrao: o modelo de interao homem-a-homem, isto , a vinculao direta e exclusiva entre o superior e o subordinado. As estruturas organizacionais representadas pelos sistemas 3 e 4 utilizam o modelo de organizao grupal, no qual os grupos se superpe. Cada grupo de trabalho vincula-se aos demais por meio de elos de vinculao superposta, ou seja, de pessoas que so membros de mais de um grupo e que superpem sua vinculao e seu relacionamento com vrios grupos, o que proporciona uma dinmica totalmente nova no sistema. 1.6 Processo Decisrio A Teoria das Decises nasceu com Herbert Simon, um emblemtico da Escola

Comportamental da Administrao Convencional e da Escola Cognitiva do Pensamento Estratgico - Prmio Nobel de Economia em 1978 influenciando os seguidores com a viso que o mundo grande e complexo, ao passo que o crebro humano e sua capacidade de processamento de informaes so altamente limitados. Assim que a tomada de decises, embora siga um roteiro prescritivo, est sujeita a cognio do responsvel pela mesma que varia da extroverso introverso, da sensao intuio, do raciocnio lgico sensao e do julgamento percepo. (K. Jung). Existe seis elementos que o tomador de decises deve seguir, eles so: Atribuio do indivduo autorizado, credenciado e competente para tal, Objetivos: o que se pretende atingir, Preferncias: critrios subjetivos utilizados na escolha de alternativas, Ttica: curso de ao para atingir os objetivos considerando os recursos disponveis, Cenrios: aspectos ambientais (risco, incerteza) que envolvem o tomador da deciso em suas escolhas, Resultado: grau de sucesso no atingimento dos objetivos, funo das tticas escolhidas; Em sete etapas Percepo: etapa inicial onde o tomador obtm as informaes sobre a questo, Analise e definio do problema, Definio dos objetivos, Elaborao de alternativas ou cursos de ao, Avaliao e comparao das alternativas, Eleio da melhor alternativa, Implementao da alternativa escolhida. Embora o mtodo seja racional, criterioso, prescritivo, detalhado, deve ser seguidas para evitar improvisaes, extrapolaes, tendncias, casusmos que redundem em escolhas equivocadas causando prejuzo pessoal ou organizacional. A contribuio relevante da Teoria das Decises na Escola Comportamental foi contrapor-se Escola Clssica no aspecto que as organizaes so Sistemas Decisoriais embasados na racionalidade limitada de seus membros, na imperfeio e relatividade das decises, na hierarquizao do processo de escolha de alternativas (planejamento e racionalidade) e nas influncias de premissas organizacionais (diviso de tarefas, padres de desempenho, sistema de autoridade, canais de comunicao e treinamento e doutrinao).
1.7 Homem Administrativo

Na Teoria Comportamental e organizao concebida como um sistema de decises. Neste sistema, cada pessoa toma decises de forma racional e consciente, as quais vo gerar comportamentos ou aes. Assim, as decises so tomadas continuamente em todos os nveis hierrquicos da organizao, em todas as reas, em todas as situaes e por todas as pessoas. A Teoria Behaviorista tem uma viso de homem diferente daquela enfocada pela Teoria Clssica (homem econmico) e pela Teoria das Relaes Humanas (homem social). Para os comportamentalistas, o homem visto como homem administrativo, por ser um tomador de decises racionais. Nesta concepo, os trabalhadores opinam, decidem e colaboram para a soluo de problemas.

Toda a deciso envolve a percepo da situao e o raciocnio. Isto fundamental para a compreenso do comportamento humano nas organizaes: o que uma pessoa aprecia e deseja influencia aquilo que v e interpreta, assim como o que v e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Assim, a pessoa decide em funo de sua percepo da situao. 1.8 Comportamento organizacional Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas.A organizao um sistema cooperativo racional (cooperativo = porque envolve a coordenao dos esforos das pessoas; racional = diviso de tarefas e hierarquia). A organizao tem expectativas em relao s pessoas e vice-versa. A organizao espera alcanar seus objetivos atravs das aes das pessoas na realizao de tarefas. As pessoas esperam alcanar seus objetivos pessoais e satisfazer suas necessidades atravs da organizao. Estabelece-se, assim, uma interao entre a organizao e as pessoas, a qual chamada de processo de reciprocidade. No estudo do comportamento organizacional existe trs teorias principais, elas so: Teoria do equilbrio organizacional

Incentivos ou alicientes: so os "pagamentos" que a organizao faz aos seus participantes (p. ex.: salrios, benefcios, prmios de produo, elogios, promoes, reconhecimento, etc.) Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de um indivduo para outro. Contribuies: so os "pagamentos" que cada participante efetua organizao (p. ex.: trabalho, dedicao, esforo, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.) Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a organizao, a fim de que este alcance seus objetivos.

Postulados bsicos desta teoria:


Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que so os participantes da organizao; Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao; Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos; As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes; A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes prestao de contribuies.

Tipos de participantes Os participantes da organizao so todos aqueles que dela recebem incentivos e que trazem contribuies para sua existncia. Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao, mas todos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela. Teoria da aceitao da autoridade Autoridade: um fenmeno psicolgico, atravs do qual as pessoas aceitam as ordens e decises dos superiores, sob certas condies (Barnard). Assim, a autoridade depende, no do superior, mas da deciso do subordinado de aceit-la ou no. Pressupostos da teoria da aceitao da autoridade: Um subordinado somente aceita uma ordem como autoritria quando quatro condies ocorrem simultaneamente: quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem; quando no a julga incompatvel com os objetivos da organizao; quando no a julga incompatvel com seus objetivos pessoais; quando mental e fisicamente capaz de cumpri-la.

Desse novo conceito de autoridade decorre a enorme importncia das comunicaes, pois se elas no forem entendidas no geraro autoridade. 1.9 Apreciao critica A Teoria Comportamental importante e definitiva, principalmente, pelo fato de seus melhores autores terem desenvolvido uma grande quantidade de pesquisas apresentadas de forma clara, tornando-se bastante conhecidas. Porm ainda se afirma que, mesmo no tendo muitas crticas, ela est passvel de censuras. De acordo com Chiavenato (2003), os behavioristas falharam ao dividir as pessoas em racionais e no-racionais, eficientes e no-eficientes, satisfeito e insatisfeito, partindo, portanto, para uma espcie de psicologizao dos problemas de relaes industriais. Outra crtica apresentada, conforme Motta (1991), que, para James Earley, as idias dadas pela teoria comportamentalista, no buscam maximizar nada, apenas resultados satisfatrio. Earley, em suas pesquisas, tirou vrias concluses que so opostas a esse pensamento. Para ele, os administradores, cada vez mais, procuram novos meios para ter lucros e reduo de custos. A teoria comportamentalista, segundo Chiavenato (2003), errou ao padronizar os fenmenos do comportamento, desprezando as diferenas individuais de personalidade. ela procura explicar o comportamento humano tal como os cientistas poderiam explicar ou prever os fenmenos da natureza ou o comportamento dos ratos no laboratrio. Em contraposio, Motta (1991) descreve que mesmo com deficincias, essa teoria representou um avano para a Administrao. Os Behavioristas mostram um novo conceito democrtico e humano, baseado na equalizao do poder, assim como as principais teorias de motivao para a Administrao. Outro aspecto a ser considerado o reconhecimento

dos conflitos organizacionais. Os behavioristas acreditam h um conflito entre os objetivos individuais e organizacionais, que podem ser resolvidos por uma mudana no comportamento e na estrutura organizacional. Nesta teoria tambm dada importncia a formao de grupos de trabalho como meio eficiente de alcanar os objetivos. Como j foi dito, a Teoria Comportamental foi muito importante para o contedo da TGA. Ela mais teoria de anlise mais descritiva e explicativa do que prescritiva, preocupando-se mais em explicar do que formar normas, demonstrando uma dificuldade em sua aplicao. Porm, seus contedos so um dos mais conhecidos, representando uma grande base para as teorias administrativas.

1.10 Teoria do desenvolvimento organizacional O movimento de desenvolvimento organizacional ou DO surgiu a partir de 1962como um conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das organizaes. No sentido restrito, o DO um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental em direo abordagem sistemtica. No se trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um movimento congregado a vrios autores no sentido de aplicar cincias do comportamento na Administrao. O conceito de DO est relacionado com os conceitos de mudana e de capacidade adaptativa na organizao no meio ambiente. O foco principal do DO estar em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas relaes de trabalho. Sua nfase est na mudana da cultura da organizao. Em principio, o DO uma mudana organizacional planejada. Os agentes de mudana utilizam vrias tcnicas de DO para fazer colheita de dados, diagnostico organizacional e ao de interveno. As tcnicas so utilizadas para melhorar a eficcia das pessoas, as relaes entre duas ou trs pessoas, o funcionamento de grupos, as relaes entre grupos ou a eficcia da organizao como uma totalidade. A DO proporcionou a TGA uma literatura ampla rica de abordagens variadas. No fundo, porm, existe uma convico de que DO um rtulo utilizado para a embalagem de princpios da Teoria Comportamental dentro de novas formulaes. Com a crise das relaes humanas e do behaviorismo, o DO passou a ser a sada para o aumento da eficcia organizacional.

Fontes: Chiavenato ,Idalberto, Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes / Idalberto Chiavenato- 7. Ed, ver e atual Rio De Janeiro : Elsevier, 2003- 4 Reimpresso
http://www.cedet.com.br/index.php?/Tutoriais/Gestao-da-Qualidade/a-hierarquia-dasnecessidades-de-maslow-piramide-de-maslow.html http://www.notapositiva.com/dicionario_gestao/teoria_x_teoria_y.htm http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/planejamento-estrategico/teoria-dadecisao-15657/artigo/ http://nutep.adm.ufrgs.br/adp/tcomportamental.html