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Curso Tcnico em Mecnica

Gesto de Pessoas

Armando de Queiroz Monteiro Neto


Presidente da Confederao Nacional da Indstria

Jos Manuel de Aguiar Martins


Diretor do Departamento Nacional do SENAI

Regina Maria de Ftima Torres


Diretora de Operaes do Departamento Nacional do SENAI

Alcantaro Corra
Presidente da Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina

Srgio Roberto Arruda


Diretor Regional do SENAI/SC

Antnio Jos Carradore


Diretor de Educao e Tecnologia do SENAI/SC

Marco Antnio Dociatti


Diretor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC

Confederao Nacional das Indstrias Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Curso Tcnico em Mecnica

Gesto de Pessoas
Lilian Elci Claas

Florianpolis/SC 2010

proibida a reproduo total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem o prvio consentimento do editor. Material em conformidade com a nova ortografia da lngua portuguesa.

Equipe tcnica que participou da elaborao desta obra


Coordenao de Educao a Distncia Beth Schirmer Reviso Ortogrfica e Normatizao FabriCO Coordenao Projetos EaD Maristela de Lourdes Alves Design Educacional, Ilustrao, Projeto Grfico Editorial, Diagramao Equipe de Recursos Didticos SENAI/SC em Florianpolis Autor Lilian Elci Claas

Ficha catalogrfica elaborada por Ktia Regina Bento dos Santos - CRB 14/693 - Biblioteca do SENAI/SC Florianpolis.

C584g Claas, Lilian Elci Gesto de pessoas / Lilian Elci Claas. Florianpolis : SENAI/SC, 2010. 44 p. : il. color ; 28 cm. 45 Inclui bibliografias.

1. Administrao de recursos humanos. 2. Relaes humanas. 3. Liderana. 4. Sade e segurana no trabalho. I. SENAI. Departamento Regional de Santa Catarina. II. Ttulo. CDU 658.3

SENAI/SC Servio Nacional de Aprendizagem Industrial


Rodovia Admar Gonzaga, 2.765 Itacorubi Florianpolis/SC CEP: 88034-001 Fone: (48) 0800 48 12 12 www.sc.senai.br

Prefcio
Voc faz parte da maior instituio de educao profissional do estado. Uma rede de Educao e Tecnologia, formada por 35 unidades conectadas e estrategicamente instaladas em todas as regies de Santa Catarina. No SENAI, o conhecimento a mais realidade. A proximidade com as necessidades da indstria, a infraestrutura de primeira linha e as aulas tericas, e realmente prticas, so a essncia de um modelo de Educao por Competncias que possibilita ao aluno adquirir conhecimentos, desenvolver habilidade e garantir seu espao no mercado de trabalho. Com acesso livre a uma eficiente estrutura laboratorial, com o que existe de mais moderno no mundo da tecnologia, voc est construindo o seu futuro profissional em uma instituio que, desde 1954, se preocupa em oferecer um modelo de educao atual e de qualidade. Estruturado com o objetivo de atualizar constantemente os mtodos de ensino-aprendizagem da instituio, o Programa Educao em Movimento promove a discusso, a reviso e o aprimoramento dos processos de educao do SENAI. Buscando manter o alinhamento com as necessidades do mercado, ampliar as possibilidades do processo educacional, oferecer recursos didticos de excelncia e consolidar o modelo de Educao por Competncias, em todos os seus cursos. nesse contexto que este livro foi produzido e chega s suas mos. Todos os materiais didticos do SENAI Santa Catarina so produes colaborativas dos professores mais qualificados e experientes, e contam com ambiente virtual, mini-aulas e apresentaes, muitas com animaes, tornando a aula mais interativa e atraente. Mais de 1,6 milhes de alunos j escolheram o SENAI. Voc faz parte deste universo. Seja bem-vindo e aproveite por completo a Indstria do Conhecimento.

Sumrio

Contedo Formativo Apresentao 12

9 11

30

Unidade de estudo 3 Administrao de Recursos Humanos

Unidade de estudo 1 Psicologia das Relaes Humanas

31 Seo 1 - Administrao de recursos humanos 33 Seo 2 - Rotinas de pessoal e legislao

13 Seo 1 - Comportamento organizacional 15 Seo 2 - Comunicao 17 Seo 3 - Motivao

36 Unidade de estudo 4 Segurana


37 Seo 1 - Sade e segurana no trabalho

20 Unidade de estudo 2 O Desafio de Liderar

38 Seo 2 - Sade ocupacional

Finalizando
21 Seo 1 - Liderana 23 Seo 2 - Coordenao de equipes 25 Seo 3 - Administrao do tempo 26 Seo 4 - tica e cidadania 28 Seo 5 - Responsabilidade social

41 43

Referncias

CURSOS TCNICOS SENAI

Contedo Formativo
Carga horria da dedicao
Carga horria: 30 horas

Competncias
Aplicar os conceitos relacionados gesto de pessoas.

Conhecimentos
Coordenao de equipes, administrao de conflito, administrao do tempo; Relaes interpessoais e intrapessoais; tica e cidadania, recrutamento e seleo; Responsabilidade social; Direito e legislao; Psicologia das relaes humanas; Polticas de avaliao, remunerao e benefcios; Sade e segurana no trabalho.

Habilidades
Planejar e desenvolver a qualificao da equipe de trabalho; Interpretar polticas e estratgias de valorizao dos recursos humanos; Administrar conflitos; Executar rotinas de departamento de pessoal (pesquisa, integrao, folha de pagamento, tributos e benefcios); Prestar servios de comunicao, liderana, motivao; Formar equipes e desenvolver pessoal; Orientar quanto importncia da segurana no trabalho e da sade ocupacional.

Atitudes
Pr-atividade na aplicao de mtodos e tcnicas de gesto de pessoas; Responsabilidade socioambiental; Viso empreendedora; Adoo de normas de sade e segurana do trabalho.

GESTO DE PESSOAS

Apresentao
Voc est recebendo este livro, que apresenta de forma breve e sucinta os principais assuntos que contribuem para o desenvolvimento das competncias de gesto. A grande maioria dos profissionais relega ao segundo plano as competncias de gesto, pois acredita que basta ter conhecimento tcnico para o futuro estar garantido. Muitas empresas ainda atribuem funes de liderana para profissionais que tm apenas competncias tcnicas. Quando isso acontece, muitos desses lderes executam atividades meramente operacionais e no agem como agentes de mudana, fomentadores da motivao e satisfao das pessoas e na consecuo das metas e objetivos estratgicos. Uma boa parcela dos lderes no possui habilidades para conduzir e gerenciar seus trabalhadores. Infelizmente, poucos lderes se preocupam com a satisfao de seus colaboradores na execuo das atividades e com o mapeamento e o desenvolvimento de estratgicas para elevar o nvel de comprometimento deles. Isso acontece porque falta conhecimento sobre o comportamento das pessoas, suas diferenas, suas motivaes e, ainda, sobre como ocorrem as relaes interpessoais. Liderar abrir portas para que os liderados consigam executar as tarefas de modo eficiente, com satisfao e comprometimento. Nesse sentido, os contedos aqui apresentados pretendem desenvolver em voc, futuro tcnico, essa competncia relacional. Voc precisa estar preparado tanto nas competncias tcnicas como nas relacionais para poder atuar pr-ativamente e levar as pessoas com as quais trabalha a excelentes resultados e satisfao profissional. Lilian Elci Claas
Lilian Elci Claas Lilian Elci Claas graduada em Pedagogia, com habilitao em Superviso Escolar e ps-graduao em Administrao de Recursos Humanos (FAE/UNERJ) e em Consultoria Empresarial (UFSC/SENAI). Participou de mais de 1.100 horas/aula de capacitaes e treinamentos empresariais em diversas reas de formao tcnica profissional e de relacionamento interpessoal. Atua desde 1988 na formao e no desenvolvimento de lideranas, melhoria das relaes humanas, resoluo de conflitos, melhoria nos mtodos de trabalho e no ensino correto de um trabalho. Atualmente instrutora no SENAI/SC, na unidade de Jaragu do Sul, ministrando as disciplinas de Comunicao Oral e Escrita, Metodologia Cientfica, Metodologia da Pesquisa e Gesto de Processos. Desenvolve um trabalho de consultoria empresarial na rea de gesto de pessoas e treinamento e, tambm, orienta TCCs nos cursos Tcnicos e de Tecnlogos.

GESTO DE PESSOAS

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Unidade de estudo 1
Sees de estudo
Seo 1 Comportamento organizacional Seo 2 Comunicao Seo 3 Motivao

Psicologia das Relaes Humanas


Seo 1
compreender o que comportamento organizacional. O comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho das empresas (ROBBINS, 2002, p. 6). Estudamos o comportamento das pessoas desde o incio da nossa vida e continuamos a fazlo sempre, tanto na vida pessoal como na profissional. No mundo do trabalho estudamos o comportamento das pessoas em funo das tarefas que elas desenvolvem. Observamos o que os outros fazem e tentamos compreender o porqu do seu comportamento, bem como tentamos prever o que elas fariam em determinadas circunstncias. Infelizmente, muitas vezes essa anlise leva-nos ao erro. Existem diferenas entre as pessoas, pois elas no reagem da mesma maneira diante das inmeras situaes que se apresentam diariamente. As pessoas so diferentes umas das outras, mas ns frequentemente olhamos para elas como se fossem iguais, como se as encaixssemos em poucas categorias. Se somos diferentes, por que tentamos enquadrar todas as pessoas nos mesmos padres de comportamento, sentimentos, atitudes, tamanhos etc.?
Os seres humanos so complexos e diferentes e no h como fazer generalizaes simples e precisas. Duas pessoas reagem de maneiras diferentes em uma mesma situao, e uma mesma pessoa muda seu comportamento em situaes diferentes (ROBBINS, 2002, p. 12).

Comportamento organizacional
Geralmente, as indstrias so conhecidas por seus prdios, instalaes, marcas etc., mas estas coisas no lhes do personalidade ou caractersticas. Uma organizao no somente um conjunto de coisas fsicas e tangveis como prdios, lugares, marcas ou produtos. Essas coisas so inertes e estticas (CHIAVENATO, 2005, p. 184).

O que faz uma organizao so as pessoas que nela trabalham. Elas so a energia, a inteligncia, o talento, as competncias e as habilidades que levam uma empresa ao sucesso. As pessoas se juntam em uma organizao para alcanar os objetivos que jamais teriam condies de alcanar sozinhas. Cada pessoa traz para dentro das organizaes ideias, experincias, vises, expectativas, sonhos, conhecimentos e talentos que influenciam as relaes entre pares.

Em algumas situaes, possvel prever a reao das outras pessoas. Pegue o exemplo de um motorista. D para prever que ele vai parar no sinal vermelho, dirigir pela mo direita etc. previsvel tambm que as pessoas, aps entrarem num elevador, virem-se de frente para a porta. Mas, em outras situaes, infelizmente as situaes no se repetem e a que entra a necessidade de um estudo mais sistemtico do comportamento humano, pois substitui-se a intuio pelo estudo sistemtico.
Estamos nos referindo ao exame dos relacionamentos, a tentativa de atribuio de causas e efeitos e embasarmos nossas concluses em evidncias cientficas ou seja, em dados coletados, sob condies controladas, medidos e interpretados de maneira razoavelmente rigorosa (ROBBINS, 2002, p. 12).

Para entendermos a importncia e o comportamento das pessoas dentro das organizaes e como as atitudes delas afetam as atividades e os colegas, necessrio

Comportamo-nos de uma ou de outra maneira a fim de alcanarmos os nossos objetivos, porm em alguns casos no temos conscincia desses objetivos. Nem sempre nos damos conta dos motivos que nos levaram ao e a

GESTO DE PESSOAS

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nos perguntamos: por que eu fiz isso? Tal situao reflete a nossa falta de esforo para conhecermos a ns mesmos.

nosso estado de nimo, o rendimento, a motivao e as nossas atitudes diante dos conflitos dependem da nossa personalidade.
A personalidade engloba a estrutura psicolgica total de um indivduo que se revela pela forma de pensar, de se expressar e de manipular suas atitudes e interesses. [...] so padres de comportamento nicos e relativamente estveis de uma pessoa (SOTO, 2001, p. 32).

Para ter sucesso na vida pessoal e profissional, preciso saber como e por que agimos de uma ou de outra maneira. Quando nos relacionamos com outras pessoas, estamos sob um processo de interao social, pois exercemos e sofremos influncia ao trocar experincias. preciso compreender que refletimos os valores aprendidos pelo processo de socializao ao longo dos anos.

e so desenvolvidas ao longo da vida. As competncias de uma organizao dependem das competncias de cada um de seus funcionrios, portanto, quanto mais diversificadas forem as competncias das pessoas de uma organizao, mais competncias essa empresa ter. Do nascimento at a morte, nossa vida um permanente exerccio de sociabilidade, pois no vivemos isoladamente nem trabalhamos sozinhos. O ser humano essencialmente um ser social: vive em grupos. Segundo Robbins (2002, p. 211), um grupo definido como dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos, que se juntam visando obteno de um determinado objetivo. Pessoas se juntam de acordo com os seus objetivos, defendendo causas, criando projetos, desenvolvendo aes sociais comunitrias, cumprindo ordens, jogando conversa fora, enfim, buscando ou desenvolvendo os mais variados objetivos. So objetivos do grupo apenas quando se formam, forem aceitos e mantidos pelos indivduos que nele se renem. Esses objetivos apresentam todas as caractersticas dos objetivos individuais.

A personalidade resultado da influncia da hereditariedade, do meio em que vivemos e da situao. Atravs da personalidade que demonstramos a tendncia de nos comportarmos de uma maneira ou de outra. As diferenas individuais ocorrem por diversos fatores, e dentre eles destacam-se as aptides e a personalidade. Chiavenato (2005, p. 196) define a aptido como [...] uma predisposio inata e natural para determinadas atividades ou tarefas. [...] a aptido uma habilidade em estado latente ou potencial e que pode ser desenvolvida ou no por meio de exerccio ou prtica. Ou seja, a aptido aquilo que podemos fazer bem. J por competncia entende-se:
[...] a capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decises para agir de modo pertinente numa determinada situao. Portanto, para constat-la, h que considerar tambm os conhecimentos e valores que esto na pessoa e nem sempre podem ser observados. [...] a competncia s pode ser constituda na prtica. No s o saber, mas o saber fazer. Aprendese fazendo [...] (MELLO, 2003).

De maneira geral, os valores costumam ser estveis e duradouros. Uma boa parte de nossos valores estabelecida na infncia, com a simples observao do comportamento de nossos pais, avs, professores, amigos etc. Os valores influenciam as atitudes, a percepo dos fatos e a motivao de cada um de ns. Como afirma Robbins (2002, p. 13),
[...] temos uma hierarquia de valores que formam o nosso sistema de valores. O sistema identificado em termos da relativa importncia que atribumos a valores como liberdade, prazer, autorrespeito, honestidade, obedincia e justia.

Apesar de termos uma srie de caractersticas semelhantes, somos invariavelmente diferentes. Somos nicos, pois pensamos, agimos e sentimos de maneiras diferentes. Cada um de ns enfrenta as situaes da vida com o prprio modo de ser, ou seja, com a sua personalidade e com base em seu prprio sistema de valores. O

O sucesso de um grupo depende das atitudes de seus membros. Cada pessoa traz consigo seus valores, sua filosofia, seus conhecimentos etc., e a interao destes permite que haja conhecimento mtuo e a identificao de alguns pontos comuns que serviro de base para a elaborao das normas desse grupo.

As empresas no existem sem as pessoas. Cada ser humano possui muitas competncias que foram

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CURSOS TCNICOS SENAI

O clima do grupo pode variar: satisfao, insatisfao, tenso, estresse, entusiasmo, prazer, frustrao e depresso. A cultura e o clima afetam a imagem, a qualidade, o comportamento e o desempenho do grupo num determinado perodo. Os grupos comeam, funcionam durante algum tempo, modificam-se em estrutura e dinmica e continuam modificando-se gradativamente, ou dividem-se, terminando com o grupo inicial ou dando origem a novos grupos. As pessoas participam de vrios grupos e em cada um deles ocupam e desempenham papis diferentes. Os papis indicam os comportamentos esperados das pessoas diante de situaes especificamente definidas. Em cada grupo, a pessoa aprende os comportamentos do papel que desempenha e que so adequados para a posio que ocupa. Alm de aprendermos os comportamentos pela observao, tambm aprendemos com aquilo que transmitido pela palavra. Ento, para viver em grupo, o homem precisa se comunicar: transmitir suas intenes, desejos, sentimentos e experincias. A palavra to importante que, sem ela, poderamos ser comparados aos animais. A prxima seo estudar a comunicao e sua importncia nas relaes que estabelecemos diariamente. Vamos juntos!

sorrimos para uma pessoa, acenamos para um conhecido ou at mesmo quando estamos com uma expresso preocupada, estamos nos comunicando. Comunicar transmitir mensagens, sinais, ideias, comportamentos e informaes a um ou mais receptores. Quando nos comunicamos com algum, pretendemos levar a esse algum as nossas informaes e opinies. Ao ouvir o que dizemos, a pessoa que ouve examina mentalmente o que queremos e responde. D a resposta que para ela tida como certa. Quando transmitimos uma mensagem, buscamos em nosso crebro o que queremos e o transmitimos por meio de gestos ou de palavras. As palavras ou gestos no devem ser transmitidos sem antes ser arrumados em nosso crebro. Se as palavras no estiverem convenientemente arrumadas, o receptor no entender a mensagem. necessrio que tanto o COMUNICADOR como o RECEPTOR arrumem convenientemente a MENSAGEM e escolham o CANAL adequado para que a comunicao acontea. Existe ainda um quinto elemento na comunicao, que o RUDO. Entre os rudos podemos destacar:

Comunicao: A palavra comunicao vem do latim: comunicatio-onis = por ideias em comum.

Rudo: Rudo tudo aquilo que dificulta ou impede que a comunicao se efetive.

Seo 2

falar demais, orgulho.

no comunicador gagueira,

Comunicao
Para Rector e Trinta (1993), o corpo se comunica como necessidade bsica e essa comunicao funde-se com a prpria vida e com a vida do homem social. Quando

receptor surdez, analfabetismo, cegueira, timidez, orgulho. mensagem letra legvel, rasuras. canal canal inadequado, interrompido.

GESTO DE PESSOAS

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Figura 1 Processo de Comunicao Humana

Para a boa realizao de qualquer trabalho e conseguirmos excelentes resultados preciso que a comunicao seja feita de forma clara e objetiva. A falta de comunicao to grave quanto uma malfeita, pois no nos leva a nada. Quando usamos a comunicao para exprimir nossas ideias e o fazemos erradamente, estamos prejudicando quem ouve. O patro ou o operrio que se comunica com seus colegas sempre por meio de gritos, palavres etc., est usando a comunicao indevidamente. Quando falamos de algum pelas costas, tambm estamos utilizando a comunicao de modo indevido. Uma comunicao maldosa a respeito de um colega pode lev-lo demisso ou a uma situao difcil. Devemos desenvolver a nossa habilidade comunicativa para ter resultados proveitosos no trabalho. Observe os itens abaixo e melhore a sua comunicao:

svel, evitando rodeios. dade e a velocidade.

Vocabulrio: o vocabulrio deve ser o mais simples e objetivo pos Voz: devemos falar com clareza e moderao, observando a tonali-

seus problemas como o entusiasmo, a energia, a sinceridade, a franqueza, a indiferena, a impacincia, a timidez ou a agressividade. A pessoa deve esforar-se para olhar nos olhos das pessoas com quem fala, pois o olhar um componente indispensvel da linguagem.

Olhar: o olhar pode mostrar tanto o interesse dado ao ouvinte e

Sorriso: o sorriso exprime o entusiasmo, a franqueza, o prazer de conversar com o outro e, por isso, deve ser natural e autntico. Gestos: os gestos devem ser naturais, vivos e espontneos, pois so um meio de expresso, persuaso e sugesto. O gesto reala as ideias.
Assim como a comunicao importante para o convvio em grupo, tambm a nossa motivao o . A necessidade de estar motivado para garantir resultados positivos no mais novidade. Pessoas desmotivadas so capazes de comprometer o desempenho de um grupo inteiro. A prxima seo estudar esse assunto e esclarecer as dvidas mais frequentes. Fique antenado!
16 CURSOS TCNICOS SENAI

Seo 3
Motivao
Segundo Chiavenato (2005, p. 242), o conceito de motivao est relacionado ao comportamento e desempenho das pessoas, envolvendo metas e objetivos sujeitos s diferenas fisiolgicas, psicolgicas e ambientais. Motivao o desejo que mobiliza as pessoas e as impulsiona para a ao. Motivao no um trao de personalidade. Ele um resultado da interao da pessoa com a situao que o envolve (CHIAVENATO, 2005, p. 243). Pode-se afirmar, ento, que a motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de um indivduo na direo de seus objetivos (ROBBINS, 2002). A intensidade refere-se quantidade de esforo desprendido para atingir o objetivo. A direo diz respeito ao foco, ou seja, escolha de um comportamento especfico dentre uma srie de comportamentos possveis. A persistncia relacionase a quanto tempo a pessoa consegue manter seu esforo. A motivao tem a ver com o desejo de adquirir ou alcanar uma meta. A motivao resulta dos desejos, necessidades ou vontades. Se a pessoa no sentir necessidade, no mover nenhum msculo para realizar uma atividade.

Motivao: A palavra motivao vem do latim movere, que significa mover.

Figura 2 Mudanas de Humor Fonte: Sobre Todas as Coisas (2010).

Motivar significa colocar o combustvel mais poderoso dentro de cada um. Infelizmente, muitos acreditam que a sua motivao depende das outras pessoas. comum ouvirmos: O meu chefe no me motiva! Isso um erro!

GESTO DE PESSOAS

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DICA
Preste ateno no seu dia a dia. Voc acorda e encara um novo dia com alegria? Quando recebe uma nova tarefa, inicia-a com esprito renovado? Quando termina uma tarefa, tem a sensao de dever cumprido? Quais so as suas expresses favoritas? Se as suas respostas no so positivas, voc est precisando motivar-se.

Os principais motores que levam motivao e ao sucesso so:

Entusiasmar-se: quando estamos entusiasmados, at as pequenas coisas nos do foras. O entusiasmado no se deixa abater ou abalar pelas adversidades e, por isso, capaz de transformar a realidade. Parar de reclamar: reclamar s piora as coisas, envenena o ambiente de trabalho, contamina os colegas e cria um clima de insatisfao coletiva. Se estivermos insatisfeitos, devemos ir luta e mudar a situao. Estabelecer metas: quando no temos objetivos claros e definidos, ficamos sem foco e dispersamos nossas energias. Para termos foco e atingir os objetivos, necessrio escrev-los, colocar datas, colar fotos, deixar em local bem visvel e coloc-los em prtica. Segundo Hunter (c2004, p. 69), intenes menos aes igual a nada. Todas as boas intenes do mundo no significam coisa alguma se no forem acompanhadas por aes. No deixar para amanh: o tempo no pode ser comprado nem vendido. No devemos deixar para fazer amanh o que podemos fazer hoje. Ter uma viso global: devemos enxergar o mundo como um todo, sem perder de vista o nosso quintal. Devemos nos manter atualizados fazendo cursos, lendo e estudando.
sonhar: tudo o que existe hoje foi primeiramente sonhado e projetado. Quem no sonha no consegue vencer desafios, nem sai do lugar.

Pessoas bem-sucedidas buscam de forma objetiva o lado positivo da vida. Essa qualidade capaz de motivar o ser humano a acertar o alvo ou a passar por obstculos, pois faz com que ele acredite nos resultados e em si mesmo.

A motivao fundamental para o seu sucesso pessoal, profissional e, principalmente, para a felicidade, e no depende de outras pessoas. A motivao o nosso desejo, e ele que nos faz agir. As empresas, outras pessoas ou situaes oferecem apenas os estmulos para que realizemos alguma coisa. Podem ser oferecidos inmeros estmulos, mas se no quisermos nos movimentar, no sairemos do lugar. Portanto, a motivao algo interno e particular do indivduo. Somos ns que nos motivamos, a partir dos estmulos que recebemos.

Como vimos, a motivao pessoal afeta tanto a vida pessoal como a profissional. A falta de motivao no local de trabalho afeta o desempenho individual e o grupal. Pessoas desmotivadas so capazes de comprometer o desempenho de uma equipe inteira. papel da liderana estar atenta a essa situao e, quando necessrio, oferecer estmulos que motivem as pessoas para o trabalho.

Cultivar a capacidade de

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CURSOS TCNICOS SENAI

Segundo Minicucci (1995, p. 228-229), os fatores que levam um indivduo a ter maior satisfao no trabalho so:

lho;

maior oportunidade de progresso; melhor oportunidade de instruo e autoaperfeioamento; maior oportunidade para ver os resultados concretos do seu traba
maior oportunidade para agir independentemente; aumento da responsabilidade pessoal; maior oportunidade para liderar e desenvolver os subordinados; maior segurana no trabalho; maior oportunidade para uma ntima ligao com a alta direo; maiores salrios; maior prestgio dentro da companhia; contato mais ntimo e frequente com os subordinados.

A prxima unidade dedica ateno especial ao papel da liderana e como a ao dos lderes afeta o desempenho e a motivao das pessoas. Vamos em frente! Ainda h muitas descobertas a fazer. Bons estudos!

GESTO DE PESSOAS

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Unidade de estudo 2
Seo 1 Liderana Seo 2 Coordenao de equipes Seo 3 Administrao do tempo Seo 4 tica e cidadania Seo 5 Responsabilidade social

Sees de estudo

o Desafio de Liderar

Seo 1
Liderana
Para que uma organizao seja vencedora, necessrio que tenha uma liderana eficiente e adequada. Existem poucas pessoas disponveis no mercado de trabalho capazes de liderar com adequao e eficcia. Para Margaret Thatcher (apud HUNTER, c2004, p. 86), estar no poder como ser uma dama. Se tiver que lembrar s pessoas que voc , voc no . Segundo Hersey e Blanchard (1986, p. 189), liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para a realizao de um objetivo, em determinada situao. O lder consegue somente resultados com e por intermdio de pessoas e, por isso, deve se preocupar tanto das tarefas que devero ser realizadas como das relaes entre as pessoas que iro realiz-las.
De acordo com Hunter (c2004, p. 51), um lder algum que identifica e satisfaz as necessidades legtimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente, ento para liderar voc deve servir.

do lder muitas vezes baseia-se na suposio de que o seu poder vem da posio que ocupa e de que o subordinado um ser preguioso e pouco confivel. Os lderes democrticos, por sua vez, tm acentuado interesse pelas relaes humanas, no so diretivos e podem compartilhar suas responsabilidades de liderana com os subordinados, fazendo com que eles participem do planejamento e da execuo das tarefas. No estilo autoritrio, os programas so elaborados pelo lder e, no estilo democrtico, esses programas so elaborados em conjunto com o grupo. Entre os dois extremos, h uma grande diversidade de estilos de comportamento do lder. A liderana situacional de Hersey e Blanchard (1986) estabelece uma relao entre trs conjuntos bsicos:

porte socioemocional, visando o relacionamento pessoal entre eles e seus subordinados. Alguns lderes mostram estilos baseados tanto na tarefa como nas relaes humanas. Outros mostram pouca estruturao e pouco relacionamento. No h um estilo dominante, mas vrias combinaes de estilos. Na teoria da liderana situacional, maturidade engloba os motivos de realizao, o desejo e a capacidade de assumir responsabilidades e a formao e/ou experincia do subordinado na tarefa. No momento em que o nvel de maturidade do subordinado aumenta, o comportamento do lder exige uma diminuio na estruturao da tarefa e maior intensidade no relacionamento humano ou, ainda, pouca estruturao da tarefa e pouco suporte socioemocional, para que o subordinado apresente os desempenhos desejados. O lder pode mudar de estilo quando observar que houve mudana no grau de maturidade de seus subordinados. Essas mudanas podem ser promovidas gradativamente pelo lder, que deve, porm, tomar cuidado para no delegar responsabilidades a um grupo que ainda no est em condies de receb-las ou no tem o suporte emocional completamente desenvolvido.

o conjunto de estruturaes (tarefa);


cioemocionais (comportamento voltado para o relacionamento humano); subordinados ou grupo.

o conjunto de suportes so-

o nvel de maturidade dos

Os lderes autoritrios acentuam o interesse pela tarefa, pois dizem a seus subordinados o qu e como devem fazer. O estilo autoritrio

O estilo de liderana varia de lder para lder. Alguns se concentram em estruturar as atividades dos subordinados priorizando a realizao do trabalho. Outros procuram proporcionar um su-

GESTO DE PESSOAS

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Direo: Devido falta de habilidade para a tarefa.

O lder precisa estimular o comportamento apropriado demonstrado pelo subordinado, de modo que este se aproxime, cada vez mais, daquilo que o lder considera um bom desempenho. Agindo assim, o lder torna o processo de maturidade do subordinado dinmico, o que tambm suscita do prprio lder a utilizao do estilo de liderana mais adequado ao grau de maturidade do grupo. De acordo com a Teoria de Liderana Situacional, existem quatro nveis diferentes de maturidade, que exigem estilos diferentes de liderana. Observe a imagem.

Figura 3 Modelo de Hersey e Blanchard de Liderana Situacional Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p. 189)

Baixa maturidade do subordinado


a. No tem motivao vontade de executar a tarefa. b. No possui competncia habilidade para realizar determinado trabalho. O estilo de liderana adequado nessa situao a alta tarefa e o baixo relacionamento humano. Neste caso, o lder deve definir o papel dos subordinados e dizer o qu, como, quando e onde fazer a tarefa.

De baixa a moderada maturidade do subordinado


Neste nvel, as pessoas tm motivao, mas lhes falta a habilidade para realizar um trabalho especfico. O estilo de liderana mais adequado neste caso a alta tarefa e o alto relacionamento humano. Os lderes devem delegar aos subordinados grande parte da direo e dar um suporte socioemocional, desde que existam desempenhos observados de interesse, motivao e vontade de exercer a tarefa.

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CURSOS TCNICOS SENAI

De moderada a alta maturidade do subordinado


Neste outro nvel, os indivduos costumam ter habilidade para realizar um determinado trabalho, mas falta-lhes vontade ou motivao. O estilo de liderana mais adequado a esta situao o alto relacionamento humano e a baixa tarefa. O lder, ao trabalhar com indivduos deste nvel de maturidade, deve dar somente uma direo inicial tarefa, em virtude da habilidade dos subordinados. Porm, a falta de motivao exige um intenso acompanhamento social por parte do lder. So necessrios reforos dos comportamentos desejados e fundamental haver um suporte socioemocional.

Seo 2

Coordenao de equipes
Existe uma diferena entre grupos e equipes. Os especialistas afirmam que grupos caminham juntos, mas no se afinam; equipes compreendem seus objetivos e engajam-se em alcan-los de forma compartilhada.

pessoas com vrios papis;

ajustam adequadamente as

desenvolvem a confiana mtua entre seus membros (SOTO, 2002, p. 202).


Atualmente, as empresas esto optando pela formao de equipes de alto desempenho. As equipes de alto desempenho so autnomas ou autogerenciveis. Essas equipes trabalham num sistema de gesto participativa e seu aspecto principal a multifuncionalidade. Os integrantes de uma equipe de alto desempenho so responsveis pelo alcance das metas e pelos resultados projetados. Eles decidem como as tarefas sero distribudas, qual ser o cronograma de execuo, quem e quando precisa ser capacitado, avaliam a contribuio de cada um e a qualidade do trabalho, bem como quais melhorias precisam ser implementadas. Segundo Chiavenato (2004), as equipes de alto desempenho possuem os seguintes atributos: participao, responsabilidade, clareza, interao, flexibilidade, focalizao, criatividade e rapidez. Como j estudamos nas sees anteriores, somos diferentes na maneira de perceber, pensar, agir e sentir. As diferenas individuais so inevitveis! Se pudssemos fazer escolhas que no interferissem na vida de outras pessoas, teramos uma situao de liberdade real. Infelizmente, essa situao no existe, pois no podemos optar por uma deciso inteiramente pessoal. Quando trabalhamos ou convivemos com outras pessoas ou equipes, essas diferenas aparecem inevitavelmente. Discordamos da maneira como devemos realizar

Para Soto (2002, p. 175), existem cinco razes para formar uma equipe: necessidades em comum, interesses em comum, metas em comum, proximidade fsica e semelhana cultural. Numa equipe, a comunicao verdadeira, as opinies divergentes so estimuladas de forma sadia, existe confiana mtua entre os membros, os riscos so assumidos por todos os membros, as habilidades de uns possibilitam o complemento das habilidades dos demais, enfim, h respeito, mente aberta e cooperao. Uma equipe de trabalho tem maiores chances de ser produtiva quando as pessoas que a compem possuem as habilidades necessrias para a realizao das tarefas e as caractersticas de personalidade que facilitam o trabalho em conjunto. As equipes que possuem caractersticas comuns:

Alta maturidade do subordinado


Neste nvel, os subordinados tm tanto a motivao como a habilidade para realizar um trabalho. O estilo de liderana mais adequado neste caso o baixo relacionamento humano e a baixa tarefa. Os lderes que trabalham com pessoas deste nvel de maturidade devero demonstrar confiana nos subordinados, delegando-lhes poderes para a realizao das tarefas. O estilo de liderana no esttico e depende do planejamento do lder e de sua sensibilidade para perceber as mudanas nos subordinados. Segundo Hunter (c2004, p. 88), o lder deve ter um interesse especial no sucesso daqueles que lidera.

diferentes de habilidades: tcnica, de soluo de problema e tomada de deciso e intrapessoal;

tendem a ser pequenas; contm pessoas com trs tipos

GESTO DE PESSOAS

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uma determinada tarefa, o que de fato precisa ser feito e quais os procedimentos que devem ser adotados. Choques de interesse, luta pelo poder, hbitos e frustraes podem gerar discusses, insatisfaes e at conflitos abertos, ativando sentimentos e emoes mais ou menos intensos que afetam a racionalidade e a objetividade, transformando o clima da equipe. Bastam duas pessoas para haver um conflito! As situaes conflitivas so inevitveis e necessrias para a vida da equipe. A princpio o conflito parece ser ruim, porm ele tem muitas funes positivas: previne a estagnao, estimula o interesse e a curiosidade, descobre problemas e provoca a sua soluo. Ento, no basta evit-lo ou abaf-lo, devemos aprender a administr-lo. Se percebermos as divergncias como enriquecedoras ao invs de competio por certo-errado, os conflitos passaro a ser problemas que podero ser resolvidos de forma criativa e cooperativa. Para administrar conflitos, Nascimento e EL Sayed ([200?]) apontam passos a serem seguidos. Os seguintes passos so considerados de suma importncia: a. criar uma atmosfera afetiva; b. esclarecer as percepes; c. focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; d. construir um poder positivo e compartilhado; e. olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; f. gerar opes de ganhos mtuos;

g. desenvolver passos para a ao a ser efetivada; h. estabelecer acordos de benefcios mtuos. Porm, no h frmula mgica para lidar com os conflitos e resolv-los de forma correta. Podemos lidar com o conflito compondo grupos mais homogneos, controlando as relaes dos membros da equipe, separando os indivduos agressivos ou que divergem significativamente no planejamento das tarefas. Essa estratgia, porm, deve ser utilizada com critrio, pois pode promover a estagnao da equipe. Outra forma de lidar com o conflito mantendo as diferenas sob controle, reprimindo com punies ou oferecendo recompensas. Essa abordagem s oferece vantagem quando refere-se a objetivos que precisam ser alcanados em curto prazo, em que no existe tempo hbil para a resoluo das diferenas individuais. Porm, a represso sempre custa alguma coisa em termos psicolgicos e, se o problema no for tratado, poder ser canalizado para bodes expiatrios, o que afetar o clima e a produtividade da equipe. Tambm podemos oportunizar momentos nos quais o conflito expresso abertamente. Essa abordagem, porm, pode fugir ao controle e tambm ter custos psicolgicos elevados para a equipe. Num conflito, muitas palavras podem causar mgoas profundas e comprometer as relaes para sempre. Dessa forma, a nossa maior preocupao ao utilizar essa abordagem manter o conflito dentro de certas propores

ou limites e fortalecer o relacionamento dos oponentes, a fim de que possam voltar a conviver satisfatoriamente. Outra abordagem transformar as diferenas em resoluo de problemas, porm essa estratgia requer mais tempo e habilidade do lder e dos membros da equipe, uma vez que os indivduos precisam aceitar as discordncias como sendo vantajosas e enriquecedoras a seus prprios objetivos, ideias e procedimentos. A argumentao e a explorao de todos os pontos de vista precisa ser muito bem conduzida para que um conflito maior e incontrolvel no acontea.

A possibilidade de sucesso na resoluo de um conflito est relacionada diretamente com a amplitude e intensidade do conflito, e cada membro da equipe responsvel pelo rumo que pode tomar. Pessoas sensatas abominam o radicalismo e buscam no equilbrio a soluo dos conflitos.

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Seo 3

Administrao do tempo
Voc anda sem tempo? Tem a impresso de que o dia no tem mais as mesmas vinte e quatro horas de outrora? Consegue realizar diariamente todas as coisas que precisa? Se voc respondeu negativamente a estas questes, provavelmente est com problemas na administrao do seu tempo. Qual a soluo? Voc precisa planejar o seu tempo. Voc deve estar pensando: L vem mais uma tarefa para fazer! Isso vai dar mais trabalho! Em vez de diminuir o trabalho, s terei mais uma atividade para realizar diariamente! Pergunto: voc faz as coisas sem pensar? Constri uma casa sem fazer um projeto? Pode ser que voc at responda que sim, mas ser que, agindo assim, alcana os resultados esperados? Planejar pensar com antecedncia qual a maneira mais rpida, correta e eficiente de se realizar uma atividade a fim de evitar o improviso. Planejar pensar se aquilo que estamos realizando leva-nos aos objetivos traados. Se voc planeja as suas atividades, tem condies de definir prioridades e acompanhar o processo a fim de verificar se est seguindo a estratgia traada. Administrar o tempo no ficar contando os segundos ou minutos gastos em cada atividade: definir prioridades! provvel que no tenhamos todo o tempo do mundo para fazer tudo o que precisamos ou desejamos. Devemos definir as atividades prioritrias por sua im-

portncia e urgncia, e tomar as providncias para que elas sejam realizadas. As que no so urgentes nem importantes no entraro nessa lista e provavelmente nunca as faremos, pois no so prioridade. Teremos problemas na administrao do nosso tempo quando considerarmos algumas atividades importantes mesmo que no sejam urgentes, e as que so urgentes como no muito importantes. nessa situao que nos perdemos, pois ocorre o conflito entre o que importante e o que urgente. Usar mal o tempo fazer aquilo que no importante ou urgente. Quando analisamos criteriosamente aquilo que prioridade, ganhamos tempo para fazer outras coisas para as quais no tnhamos tempo.
Lembre-se: o tempo no pode ser comprado nem vendido. Todos ns recebemos a mesma quantidade de horas por dia e um dia perdido no recuperado no outro. O que deixamos de fazer hoje ficar para o dia seguinte e se somar s atividades desse dia, sobrecarregando a agenda.

DICA
Para administrar adequadamente o nosso tempo, temos que planejar estrategicamente a nossa vida, ou seja, definir os objetivos que pretendemos alcanar e os prazos e procedimentos a serem utilizados para a consecuo dos mesmos. Porm, no basta apenas registrar as nossas metas. preciso coloc-las em prtica, acompanhar seu desenvolvimento e corrigir os desvios, caso ocorram.

Seo 4

tica e cidadania
Como j estudamos nas sees anteriores, o ser humano um ser social. No vivemos isolados do mundo e das pessoas e, por isso, no podemos fazer o que queremos, na hora que bem entendemos. Para que possamos viver harmoniosamente numa sociedade, preciso que cumpramos com nossos deveres e que nossos direitos sejam respeitados.
Cidadania justamente essa relao de respeito com o meio em que vivemos e com as pessoas que fazem parte dele. [...] Os deveres existem para organizar a vida em comunidade. [...] Os direitos existem para que cada um de ns tenha uma vida digna e decente, ainda que nem sempre eles sejam respeitados (UNICEF, 2003).

Se ganhamos tempo deixando de fazer determinadas coisas, porque elas no so nem importantes nem urgentes. Estar ocupado no significa, necessariamente, ser produtivo. Existem pessoas que esto sempre ocupadas exatamente porque so improdutivas. Elas no concentram seus esforos naquilo que prioridade.

GESTO DE PESSOAS

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A cidadania expressa um conjunto de direitos que d pessoa a possibilidade de participar ativamente da vida e do governo de seu povo. Quem no tem cidadania est marginalizado ou excludo da vida social e da tomada de decises, ficando numa posio de inferioridade dentro do grupo social (DALLARI, 1998, p. 14).

em Gettysburg, nos Estados Unidos, afirmou que democracia o governo do povo, para o povo e pelo povo.

SAIBA MAIS Saiba mais sobre o discurso proferido pelo presidente Abraham Lincoln em Gettysburg, Estados Unidos, acessando O Portal da Histria, no link <http://www.arqnet.pt/portal/discursos/novembro01.html>.

Cidado aquele que conhece seus direitos, cobra-os e os preserva. Ser cidado no s ter certido de nascimento. participar da vida em comunidade, procurando o bem-estar de todos e construindo um mundo melhor. Cada um de ns pode e deve fazer a sua parte para construir um mundo melhor. nos pequenos gestos que exercemos e praticamos a cidadania. Vejamos alguns exemplos: auxiliar uma pessoa a atravessar a rua em segurana; parar nas faixas de segurana; jogar o lixo nas lixeiras; usar racionalmente a gua; respeitar as diferenas etc. Ser cidado tambm ter conscincia crtica e participar ativamente da vida em sociedade, informando-se sobre seu funcionamento, problemas, desafios, discutindo as oportunidades de desenvolvimento, questionando as polticas e os polticos e, nesse sentido, votando com conscincia e mantendo seus representantes sob constante controle. Cidado aquele que garante a democracia. A democracia o governo do povo, ou seja, governo e comunidade decidem juntos. Abraham Lincoln, no seu discurso de 19 de novembro de 1863,

Democracia reconhecer que somos todos iguais perante a lei, independentemente de raa, religio, sexo ou posio social. Muito j foi feito em favor da democracia, mas ainda temos muito o que percorrer para ter uma sociedade mais justa e igualitria. Para que tenhamos essa sociedade, devemos fazer a nossa parte e agir pr-ativamente. Da mesma forma que existem direitos e deveres que regem a vida dos cidados, tambm existem regras que fazem parte da vida profissional. Voc j ouviu falar em tica? tica profissional o conjunto de padres e normas que orientam a conduta funcional de uma determinada funo. A tica tambm pode ser entendida como a responsabilidade que o homem assume de respeitar seu semelhante no exerccio de sua profisso. Apesar de cada profisso ter princpios ticos especficos, existem alguns que so coletivos. De acordo com o livro Voc um profissional tico?, de Darley Jacomino (2000, p. 28-36), so princpios ticos coletivos:

honestidade; respeito dignidade humana; lealdade; profissionalismo; segredo profissional; discrio no exerccio da profisso; prestao de contas ao superior hierrquico; respeito s normas da empresa; formao de uma conscincia profissional; execuo do trabalho no mais alto nvel de rendimento; aperfeioamento profissional contnuo; tratamento corts e respeitoso.

Agir corretamente, hoje, no s uma questo de conscincia, mas um dos quesitos fundamentais para quem quer ter uma carreira longa, respeitada e slida.

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Imagine as seguinte situaes:

produto. Dias depois, voc est sozinho, cara a cara com o diretor da empresa, falando sobre esse projeto. Ele acha a ideia excelente e pergunta quem o autor. O que voc responde?

Seu colaborador ou colega teve uma ideia brilhante para um novo

Voc sonha h anos em conhecer o Caribe com a famlia, mas nunca sobra dinheiro. Eis que um dos seus fornecedores oferece uma semana com tudo pago em Cancn, como prmio por ser timo parceiro nos negcios. Voc aceita? Um relatrio secreto do banco onde voc trabalha caiu em suas mos. Ao ler o material, voc descobre que o valor das aes da empresa X poder triplicar em pouco tempo em funo de um novo projeto. O que voc faz com a informao?
As situaes acima parecem simples. Para a maioria das pessoas, talvez as respostas sejam bvias. Elas retratam cenas cotidianas nas empresas, fatos que podem ser vividos por qualquer um de ns. Mas nem sempre, na hora da deciso, escolhemos a sada tica: falar a verdade sobre o autor da ideia, recusar o passeio no Caribe e no comprar aes da empresa X. Nessas escolhas, aparentemente simples, muitas carreiras brilhantes podem ser jogadas fora. Hoje, mais do que nunca, a atitude dos profissionais em relao s questes ticas pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso. Basta um deslize, uma escorregadela, e pronto. A imagem do profissional ganha, no mercado, a mancha vermelha da desconfiana. H, claro, deslizes que entram na categoria dos crimes. o caso que envolve Jos Igncio Lpez, ex-diretor da Volkswagen. Ele foi acusado pela General Motors, sua antiga empregadora, de fraude e furto de documentos quando trocou uma montadora pela outra. O caso ainda est em andamento nos tribunais dos Estados Unidos, mas Lpez, que tinha uma carreira brilhante, caiu em desgraa no mercado mundial.

Uma enquete realizada em meados de junho de 2009 pelo VOC S.A., um portal de gesto de carreira, revela que nem sempre as pessoas tm conscincia do problema tico nos escritrios. Dos participantes, 43% j pediram ao garom para aumentar o valor da nota fiscal de suas despesas do almoo ou sabem de algum que j fez isso. A metade dos votantes disse que j utilizou recursos da empresa para servios particulares. Do total, 49% j mentiram ou sabem de algum que j mentiu para um cliente dizendo que o servio ficaria pronto na data combinada, mesmo sabendo que no poderiam cumprir o prazo. A importncia da tica nas empresas cresceu a partir da dcada de 1980 com a reduo das hierarquias e a consequente autonomia dada s pessoas. Os chefes, verdadeiros xerifes at ento, j no tinham tanto poder para controlar a atitude de todos, dizer o que era certo ou errado. Por outro lado, o corte nos organogramas deixou menos espao para as promoes.

Atuar eticamente vai muito alm de no roubar ou no fraudar a empresa. A tica nos negcios inclui desde o respeito com que os clientes so tratados at questes que dizem respeito gesto do lder de uma equipe.

GESTO DE PESSOAS

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Pecados capitais: Ira, luxria, inveja, gula, preguia, soberba e avareza.

A disputa por cargos cresceu e, com ela, o desejo de passar a perna nos colegas para distinguir-se a qualquer custo. Assim, nos ltimos anos, os escritrios viraram um campo frtil para a desonestidade, a omisso, a m conduta e a mentira. No nosso dia a dia, os sete pecados capitais servem como uma espcie de parmetro para o bom ou mau comportamento em sociedade. No universo corporativo, a falta de tica poderia muito bem entrar nessa lista. A maioria de ns age com honestidade simplesmente porque quer dormir com a conscincia tranquila ou, ento, porque tem medo das consequncias, que podem resultar em atos ilegais ou contrrios tica. O fato, porm, que cada vez mais essa uma qualidade fundamental para quem se preocupa em ter uma carreira longa, respeitada e slida. Quem est sempre atento s implicaes ticas de cada deciso consegue desistir de uma empresa pouco confivel antes de se queimar. Pode recusar um projeto que causaria danos a sua imagem futura. Por outro lado, as organizaes, cada vez mais, esto adotando o saudvel hbito de checar e rechecar o passado de todos os candidatos a um emprego. Resultado: quem tem a ficha limpa sempre ter as portas abertas nas melhores empresas do mercado.

Seo 5

Responsabilidade social
Voc j ouviu falar de responsabilidade social? A grande maioria confunde responsabilidade social com filantropia porque esse tema relativamente novo. H alguns anos no se imaginava que uma empresa pudesse ser avaliada pelo seu desempenho tico e seu relacionamento com a comunidade e as demais partes interessadas, os stakeholders. Em 1998, o Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentvel conceituou responsabilidade social como o
comprometimento permanente dos empresrios de adotar um comportamento tico e contribuir para o desenvolvimento econmico, melhorando, simultaneamente, a qualidade de vida de seus empregados e de suas famlias, da comunidade local e da sociedade como um todo (HAMZE, [200?]).

No Brasil, apesar de termos avanado nesse debate, ainda precisamos profissionalizar o setor empresarial e desenvolver boas estratgias de incluso social por intermdio do setor privado, pois como afirma a Fiesp, [...] ter responsabilidade social incorporar valores ticos ao processo de decises nos negcios, cumprir a legislao e respeitar as pessoas, as comunidades e o meio ambiente (apud QUEIROZ, 2000).

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A responsabilidade social manifesta-se quando a atuao da empresa est baseada em princpios ticos e na busca de qualidade nas relaes, valorizando o ser humano, a sociedade e o meio ambiente. Relaes de qualidade se constroem com base em valores e condutas que satisfaam as necessidades e interesse dos parceiros, gerando valor para todos. Uma empresa socialmente responsvel quando sua atuao ultrapassa as exigncias legais, quando constri um ambiente de trabalho saudvel e promove a realizao profissional de seus colaboradores. Empresas socialmente responsveis tm credibilidade, atraem e retm talentos humanos, contribuem e comprometem-se com programas sociais visando a construo de uma sociedade mais justa e igualitria e investem em processos produtivos ecologicamente corretos.

Figura 4 Economia de Papel Fonte: Kate Andrews (2010)

GESTO DE PESSOAS

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Unidade de estudo 3
Sees de estudo
Seo 1 Administrao de recursos humanos Seo 2 Rotinas de pessoal e legislao

Administrao de Recursos Humanos


Seo 1
Administrao de recursos humanos
Recurso Humano, ou RH, o conjunto de colaboradores de uma organizao. A gesto desses recursos normalmente designada ao setor de Administrao de Recursos Humanos (ARH) de uma organizao, que deve atrair, selecionar, desenvolver e reter talentos. Atualmente, a gesto de pessoas tem uma conotao mais ampla. Ela no est focada e sob a responsabilidade exclusiva de um nico departamento. Na administrao contempornea, cada lder responsvel pela gerncia de sua equipe de trabalho, e o departamento de ARH tem a funo de staff.
Isso significa que quem administra o pessoal cada gerente ou chefe dentro de sua rea de atuao. o chefe que toma as decises a respeito de seus subordinados: desligamento, promoes, transferncias, treinamento [...]. Todavia, para que as chefias atuem de maneira relativamente uniforme e consistente em relao aos seus subordinados, torna-se necessrio um rgo de staff, de assessoria e consultoria, para proporcionar s chefia a devida orientao, as normas e procedimentos sobre como administrar seus subordinados (CHIAVENATO, 2004, p. 133).

O quadro que segue apresenta as funes bsicas da rea de Recursos Humanos. Observe!
Funo Planejamento estratgico de gesto de pessoas Proviso Para Definir estrutura produtiva, dinmica e flexvel s exigncias do mercado e demais relaes internas e externas. Atrair, selecionar e escolher as pessoas que faro parte da organizao e integr-las socialmente. Cuidar do posicionamento e da aplicao das pessoas na organizao. Manter as pessoas que trabalham na empresa.

Aplicao

Manuteno

Quadro 1 Funes Bsicas da rea de Recursos Humanos Fonte: Lucena (1995 apud RIGONI, 2009, p. 42).

Atualmente, a ARH possui a funo de staff, porm ainda congrega funes operacionais como a descrio de cargos, recrutamento, seleo e treinamento de pessoal, realizao de pesquisas salariais, emisso da folha de pagamento, gerenciamento e controle do pagamento dos tributos e dos benefcios oferecidos aos colaboradores etc. Antes de procurar uma determinada mo de obra no mercado de trabalho, a empresa precisa verificar quais so as suas carncias reais. Para isso, precisa ter a descrio do cargo.

A descrio do cargo: relaciona suas tarefas e suas atribuies. O cargo composto por todas as atividades desenvolvidas por um funcionrio, ou seja, um conjunto de deveres e responsabilidades. De posse da descrio do cargo e da demanda necessria, o setor incumbido de recrutar e selecionar pessoas atrai e seleciona a mo de obra desejada pela empresa. O recrutamento: tem por objetivo atrair uma quantidade suficiente de candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros colaboradores da organizao. O recrutamento inicia-se com a divulgao das vagas disponveis. Existem duas formas de recrutamento: o interno e o externo. O recrutamento interno ocorre quando, havendo uma deterGESTO DE PESSOAS

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Tipo de entrevista: Estruturada ou livre.

minada vaga, a empresa procura preench-la com o remanejamento de seus funcionrios. O recrutamento externo busca possveis candidatos vindos de fora da empresa. Segundo Chiavenato (2004), o recrutamento deve conhecer o que a empresa precisa em termos de mo de obra, o que o mercado oferece e quais as tcnicas de recrutamento que sero aplicadas.

A seleo: um processo de comparao entre os requisitos do

cargo e o perfil dos candidatos. Os critrios de seleo baseiam-se nas exigncias e especificaes do cargo a ser preenchido. A seleo busca, entre os candidatos, aqueles que so mais indicados ao cargo, adequando o ser humano ao cargo e a eficincia e a eficcia do ser humano no cargo. As tcnicas de seleo podem ser classificadas em cinco grupos: entrevista de seleo; provas de conhecimento ou capacidade; testes psicomtricos; testes de personalidade; testes de simulao. A escolha por uma ou outra tcnica de seleo se d em funo da complexidade do cargo.

A entrevista de seleo: o processo mais utilizado pelas empresas e que mais influencia na deciso final a respeito dos candidatos. Uma entrevista deve ser planejada e preparada para extrair o mximo de informaes do candidato com um mnimo de perguntas do entrevistador. O entrevistador precisa ler antecipadamente o currculo do candidato, saber quais so os objetivos da entrevista e qual o tipo de entrevista mais adequado para atingir os objetivos esperados.
As perguntas devem permitir ao entrevistador extrair do candidato as informaes necessrias para cotejar o que o cargo exige e o que o candidato tem a oferecer. Ao conduzir uma entrevista estruturada, o entrevistador far perguntas gerais concentrando-se no passado do candidato, manter contato visual, o encorajar a falar de 70% a 80% do tempo, no se incomodando com os silncios, e dar poucas informaes sobre o cargo at certificar-se das qualificaes do candidato. Aps a seleo do candidato, encaminha-se o escolhido para fazer o exame adicional. O mdico do trabalho emitir o Atestado de Sade Ocupacional (ASO). Em seguida, procede-se ao registro na Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS), que deve ser feito a partir do primeiro dia da prestao do servio. As anotaes a serem feitas so: contrato de trabalho, opo FGTS, contrato de experincia, PIS/PASEP, anotaes gerais (se for o caso). Uma vez selecionado e devidamente registrado, o novo funcionrio deve ser integrado empresa. Esse processo tem por objetivo integrar o escolhido cultura da organizao, ao seu contexto, a seus valores e ao seu sistema para que o novo funcionrio se comporte de acordo com as normas e expectativas da empresa.

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Aps a integrao do funcionrio cultura da empresa, faz-se necessrio trein-lo para executar as tarefas para as quais ele foi contratado. Segundo Chiavenato (2004, p. 402), o treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competncias em funo de objetivos definidos. Os principais objetivos do treinamento so a preparao para a execuo das tarefas do cargo, proporcionar oportunidades de desenvolvimento pessoal contnuo e mudar as atitudes das pessoas. O investimento em treinamento deve ser contnuo e, obrigatoriamente, trazer resultados. Para que o treinamento seja eficaz, ele deve estar baseado num levantamento de necessidades que visa identificar o que deve ser feito e quem so as pessoas que necessitam dele. Uma vez detectada a necessidade, realiza-se a programao do treinamento e sua divulgao. O treinamento pode ser feito tanto no local de trabalho como em salas de aula tradicionais da prpria empresa, ou mesmo em instituies externas. Aps a realizao do treinamento, deve-se fazer a avaliao dos resultados a fim de identificar se foram obtidas as modificaes desejadas. Alm da avaliao do treinamento, preciso fazer a avaliao do desempenho do colaborador no cargo que ocupa. Segundo Chiavenato (2004, p. 259), a avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro.
Cabe ressaltar que a avaliao de desempenho pode ou no estar atrelada ao salrio do colaborador.

Seo 2

Rotinas de pessoal e legislao

Figura 5 Legislao Aplicada Fonte: Adaptado de Revista Acadmica (2010).

Antes de iniciar a vida profissional, cada pessoa necessita providenciar a sua Carteira de Trabalho e Previdncia Social, pois nela sero anotados todos os dados sobre seu percurso profissional, como salrio, promoes, frias, afastamentos etc. Por isso, esse documento deve ser conservado com cuidado.

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Agncia bancria: O analfabeto no poder receber seu pagamento por meio de cheque.

O salrio o preo pago pelo trabalho, ou seja, a retribuio pelos servios prestados. J a remunerao o salrio mais os adicionais legais ou contratuais oferecidos aos colaboradores. O salrio no pode ser reduzido pelo empregador nem sofrer alteraes em sua forma de pagamento. Via de regra, ningum pode receber menos que um salrio mnimo e o pagamento deve ser feito at o quinto dia til do ms subsequente ao vencido. Caso o pagamento seja efetuado em cheque, o empregado deve ser dispensado sem nenhum nus para sac-lo na agncia bancria. O empregador pode efetuar alguns descontos autorizados (seguro de vida em grupo, associao de funcionrio etc.) e ter de fazer alguns descontos obrigatrios (INSS, Imposto de Renda, contribuio sindical etc.) Via de regra, a jornada de trabalho no pode ser superior a 44 horas semanais. As horas que excederem esse nmero devero ser pagas com no mnimo 50% de acrscimo. As horas compreendidas entre 22h e 5h recebero o adicional noturno, ou seja, sero acrescidas de 20%. Tem direito ao repouso semanal remunerado o empregado que na semana anterior no teve falta injustificada ao trabalho. Esse repouso remunerado e deve ocorrer preferencialmente aos domingos. O empregado poder faltar ao trabalho sem reduo do salrio em casos de:

casamento; nascimento de filho; servio militar; licena-maternidade; prestar exame vestibular; comparecer em Juzo etc.

A cada 12 meses de trabalho na mesma empresa, o empregado adquire o direito a um perodo de 30 dias de frias, que pode ser fracionado em dois perodos desde que um deles no seja inferior a dez dias. Aqueles que tm menos de 18 anos e os que tm mais de 50 anos no podero ter suas frias fracionadas. As frias devem ser pagas integralmente antes de seu incio, e o valor ser o da remunerao mensal correspondente acrescida de um tero. O perodo de frias definido pelo empregador e, se o empregador no conced-las nos 12 meses subsequentes ao perodo aquisitivo, dever pag-las em dobro. O empregado perde o direito a frias quando pedir demisso antes de completar um ano de servio na mesma empresa ou ficar em licena remunerada por mais de 30 dias. O dcimo terceiro salrio uma gratificao que visa melhorar as condies de vida do empregado na poca natalina e corresponde ao valor do salrio integral, devendo ser pago at o dia 20 de dezembro. O contrato de trabalho pode ser por tempo determinado ou indeterminado. O empregado que for contratado por tempo determinado no ter direito a aviso prvio e multa de 40% sobre o Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS).

falecimento do cnjuge ascendente, descendente, irmo ou qualquer pessoa que viva sob a dependncia econmica do empregado;

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A resciso de contrato pelo empregador pode ser feita por justa ou sem justa causa. Para demitir um empregado por justa causa, necessrio comprovar que ele tenha cometido uma falta grave. Nesse caso, o empregado receber apenas os dias trabalhados e as frias vencidas. Para concretizar uma demisso sem justa causa, necessrio pagar ao empregado o aviso prvio, o dcimo terceiro salrio, frias e a multa do FGTS. A resciso contratual tambm pode ser solicitada pelo empregado e, nesse caso, ele receber somente o dcimo terceiro salrio e as frias vencidas. Contudo, o empregado poder movimentar o FGTS, mas no ter direito ao seguro-desemprego.

O aviso prvio recproco, da parte do empregado e da parte do empregador, e deve ser efetuado com antecedncia de no mnimo 30 dias. Quando o funcionrio tiver mais de um ano de empresa, a resciso contratual deve ser homologada no sindicato da categoria ou autoridade do Ministrio do Trabalho, promotor de justia, defensor pblico ou juiz de paz.

As empresas que pretendem melhorar a eficcia, a produtividade e a motivao de seus empregados precisam estabelecer um bom Plano de Cargos e Salrio (PCS), visando estimular o desenvolvimento profissional dos mesmos. O plano de cargos, ou plano de carreira, descreve as possveis trajetrias de cargos que podem ser percorridas pelos empregados ao longo de sua permanncia na empresa, e a poltica salarial estabelece qual ser a remunerao de cada cargo. O plano de carreira pode ser por linha hierrquica (gerencial), linha de especializao (especializao tcnica) ou, ainda, por linha generalista (conhecimento prtico). O plano salarial e o plano de carreira so interdependentes, uma vez que uma promoo vem acompanhada de um aumento salarial. Uma boa poltica salarial estabelece a remunerao adequada dos empregados e permite atrair e reter talentos, mantendo-os capacitados, qualificados e satisfeitos.

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Unidade de estudo 4
Sees de estudo
Seo 1 Sade e segurana no trabalho Seo 2 Sade ocupacional

Segurana

Seo 1

Sade e segurana no trabalho


No perodo da Revoluo Industrial, a segurana era reativa, pois visava apenas a reparao do dano causado sade fsica do trabalhador. Muito tempo depois, passou a ser preventiva, apenas para diminuir os custos com o pagamento de indenizaes decorrentes dos acidentes de trabalho e das doenas ocupacionais. Posteriormente, as aes se focaram no atendimento s leis criadas para proteger o trabalhador, mas por falta de fiscalizao e ineficincia do Estado os problemas no diminuram. Somente no final do sculo XX essa realidade modificou-se, porque houve maior conscientizao da sociedade, cobrana dos clientes, reduo do tempo de afastamento e aumento na motivao dos funcionrios por sentirem que trabalhavam em um ambiente seguro.

DICA
O diferencial competitivo de uma empresa a sua fora de trabalho, pois por meio dela alcana os resultados e consolida-se no mercado. A gesto atual das empresas deve ser sistmica e, para tal, alm dos aspectos como qualidade e produtividade, o meio ambiente e a responsabilidade social so questes cruciais.

A gesto sistmica da organizao faz com que a qualidade deixe de ser um luxo ou diferencial e torne-se condio essencial para atuar no mercado. Essa nova viso da gesto leva as organizaes a se preocuparem com a gesto ambiental devido escassez de recursos naturais e ao impacto que seus processos produtivos causam no meio ambiente. Dessa forma, a questo da sade e da segurana no trabalho passou do cumprimento de apenas uma obrigao legal para um tema presente na gesto das empresas. Atualmente as organizaes esto focando suas aes de melhoria na gesto da sade e da segurana de seus funcionrios. As empresas que pretendem demonstrar que esto comprometidas com a gesto da segurana e da sade de seus colaboradores

cumprem os requisitos estabelecidos na srie de normas conhecidas como Occupational Health and Safety Assessment (OHSAS 18001, 1999). Diferentemente da viso reativa ou preventiva que as instituies tinham no passado, a OHSAS 18001 visa atuar pr-ativamente de modo a prevenir, gerenciar e melhorar o controle dos riscos laborais num processo de melhoria contnua. A srie de especificaes para a Avaliao da Sade e da Segurana (OHSAS) foi criada como resposta s necessidades dos clientes por um padro de qualidade reconhecido, a partir do qual seus sistemas de preveno, gesto e melhoramento contnuos da sade e da segurana possam ser avaliados e certificados. A Constituio brasileira, em seu Artigo 7, determina: So direitos dos trabalhadores [...] XXII reduo dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de sade, higiene e segurana. A sade, a higiene e a segurana so elementos assegurados por direito e, portanto, cabe ao empregador reduzir ou eliminar os riscos de acidentes que por ventura possam existir na realizao das atividades profissionais. Cabe ao empregador: a. cumprir e fazer cumprir as disposies legais e regulamentares sobre segurana e medicina do trabalho;

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b. elaborar ordens de servio sobre segurana e sade no trabalho, dando cincia aos empregados por comunicados, cartazes ou meios eletrnicos; c. informar aos trabalhadores:

c. submeter-se aos exames mdicos previstos nas Normas Regulamentadoras NR; d. colaborar com a empresa na aplicao das Normas Regulamentadoras NR;

vem para acompanhar a sade do trabalhador e para resguardar a empresa de eventuais processos legais indenizatrios. Para que uma empresa gerencie a segurana e a sade de seus colaboradores, faz-se necessrio implantar o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional (PCMSO). Esse programa especifica os procedimentos e condutas que devem ser adotados pelas empresas em funo dos riscos a que seus trabalhadores so expostos no ambiente de trabalho. Segundo a NR 7 (MTE, 1998), o PCMSO dever ter carter de preveno, rastreamento e diagnstico precoce dos agravos sade relacionados ao trabalho, inclusive de natureza subclnica, alm da constatao da existncia de casos de doenas profissionais ou danos irreversveis sade dos trabalhadores. De acordo com a NR 7, cabe ao empregador garantir a elaborao e a implementao do PCMSO, zelar pela sua eficcia, custear todos os procedimentos relacionados ao programa e indicar um mdico responsvel pela coordenao do programa.

os riscos profissionais que possam originar-se nos locais de trabalho;


limitar tais riscos e as medidas adotadas pela empresa; dicos e de exames complementares de diagnstico aos quais os prprios trabalhadores forem submetidos;

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os meios para prevenir e

Sade ocupacional
O termo Sade Ocupacional (SO) ainda pouco conhecido e, por isso, h muitas interpretaes errneas. Alguns acreditam que a sade ocupacional s um exame feito na admisso e na demisso, para ser apresentado numa eventual fiscalizao do Ministrio do Trabalho. Na verdade, a Sade Ocupacional foi imposta s empresas com o objetivo de resguardar a qualidade de vida dos trabalhadores e consiste na promoo e preveno da sade dos trabalhadores, por isso exige que as empresas proporcionem um ambiente de trabalho adequado e sadio. Para isso, as empresas devem tomar medidas para colocar seus colaboradores o mais longe possvel dos eventuais riscos fsicos, qumicos, biolgicos e ergonmicos. Com uma avaliao clnica especializada, constatase se o novo colaborador est em plenas condies fsicas e apto para realizar sua funo. Periodicamente, avalia-se se o funcionrio no sofreu nenhum problema decorrente da atividade profissional e, no momento do desligamento, constata-se se as condies de sade do trabalhador continuam as mesmas de quando foi contratado. Esses exames ser-

os resultados dos exames m-

os resultados das avaliaes ambientais realizadas nos locais de trabalho.


d. permitir que representantes dos trabalhadores acompanhem a fiscalizao dos preceitos legais e regulamentares sobre segurana e medicina do trabalho; e. determinar procedimentos que devem ser adotados em caso de acidente ou doena relacionada ao trabalho. Por sua vez, o empregado tambm precisa observar e cumprir algumas regras, sob pena de sofrer sanes previstas em lei. Cabe ao empregado: a. cumprir as disposies legais e regulamentares sobre segurana e sade do trabalho, inclusive as ordens de servio expedidas pelo empregador; b. usar o EPI fornecido pelo empregador;

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O PCMSO prev a obrigatoriedade da realizao de exames mdicos admissionais, peridicos, de retorno ao trabalho, de mudana de funo e demissional.

Para implantar o PMSCO, necessrio inicialmente mapear os riscos ambientais existentes no local de trabalho e implementar aes para neutraliz-los. Para isso, preciso contar com a NR 9 (MTE, 1994), que descreve o Programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA). A NR 9 estabelece a obrigatoriedade da elaborao e implementao do Programa, [...] visando a preveno da sade e segurana dos trabalhadores, atravs do levantamento dos riscos ambientais existentes nos locais de trabalho assim como os meios de neutraliz-los.

Segundo a NR 9, cabe ao empregador estabelecer, implantar e assegurar o cumprimento do PPRA de forma permanente. A atribuio do trabalhador colaborar e participar da implantao e execuo do PPRA, seguir as orientaes e instrues a ele repassadas e informar imediatamente o superior hierrquico de todas as ocorrncias que possam colocar em risco a sade dos colaboradores.

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Finalizando
Prezado estudante! Chegamos ao final de mais uma unidade de estudo e esperamos ter contribudo para o seu desenvolvimento pessoal e profissional. Os contedos aqui abordados no se exaurem neste livro nem tm a pretenso de oferecer uma frmula mgica para lidar com as situaes que surgem no dia a dia. Aqui apresentamos um breve resumo sobre os principais aspectos que envolvem as pessoas e suas relaes no mundo do trabalho. Conhecer e compreender por que agimos de uma ou de outra maneira nos auxilia a desenvolver relaes saudveis e construtivas. Sabe-se que aquele que consegue estabelecer bons relacionamentos tem mais chances de ascender profissionalmente. medida que nos desenvolvemos profissionalmente, apresentam-se no dia a dia novas oportunidades de exercermos a liderana, o que exige conhecimentos e habilidades especficas. Fazer com que as pessoas realizem as atividades com prazer e com qualidade o grande desafio do lder. Alm de liderar, preciso conhecer a sistemtica que envolve os recursos humanos de uma organizao. Atrair, treinar, avaliar, reter e valorizar os talentos de uma empresa so requisitos bsicos para se atingir as metas propostas. Amplie seus conhecimentos discutindo com seu professor em sala e no deixe de ler artigos relacionados gesto de pessoas. Certamente, assim voc se tornar um grande gestor de pessoas.

Um grande abrao! Lilian

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Referncias
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