Handbook Text Pengembangan SDM (Pelatihan SDM) IND

Management
Development
Program
Manajemen Tenaga Kerja:

Pelatihan Tenaga Kerja
MDP Pelatihan HR P.1
Seperti yang juga tertulis dalam 5 peran yang dimiliki oleh setiap manajer oleh Peter Drucker,
Pelatihan sumber daya manusia adalah tanggung jawab dasar dari semua manaje, dan
setiap manajer bertanggungjawab dalam melatih anak buah dalam organisasi.
Dengan membuka potensial dari Sumber Daya Manusia dan Organisasi,

[Menambahkan kemampuan sebagai organisasi]
[Meningkatkan hasil dari setiap individu]
Hal yang tertulis di atas, akan meningkatkan kinerja sehari-hari, yang merupakan faktor bila
ingin menang dalam persaingan dengan [Perusahaan lain], [Luar dan dalam departemen
dengan kantor internis di negara lain].
Bila tidak meningkatkan kemampuan HR dan Organisasi, dan tetap mengikuti cara kerja
dengan tahun lalu:
-biaya tenaga kerja, biaya produksi, biaya penjualan akan naik, tetapi keuntungan
perusahaan tertekan. Menghasilkan hasil yang mudah tertebak:
->prestasi kerja memburuk, dan dengan terhambatnnya pengelolaan, terpaksa harus
melakukan restrukturisasi.
->Kehilangannya reputasi perusahaan lokal karena terambil oleh negara sekitar dengan
biaya tenaga kerja yang lebih rendah.
Perusahaan tidak boleh berhenti menang bersaing dengan perusahaan lain dan negara lain,
dengan sehari-hari mengingkatkan kualitas organisasi, tenaga kerja.
Selain itu, bagi manajer itu sendiri, pengingakatan kemampuan tenaga kerja dan organisasi,
akan bersangkutan dengan nilai nilai plus yang akan dapat dinikmati:
[Meningkatkan hasil organisasi]
[Meningkatkan nilai prestasi diri]
Jadi, perihal apa yang harus dilakukan oleh Manajer dalam pelatihan tenaga kerja?
Copyright © WS PARTNERS PTE.LTD.

All Rights Reserved
Faktor yang mempengaruhi pengembangan seseorang bisa dibilang adalah Penelitian,

Pembelajaran secara individual (Baca buku, dll), Coaching oleh orang berpengalaman. Tapi
70~80% adalah pengalaman praktek kerja.
Dengan demikian, pelatihan tenaga kerja yang wajib diterapkan oleh manajer di lapangan bisa
dibilang yang efektif adalah [mempromosikan kemajuan anak buah melalui pengalaman
mengelola dan berperan].
Jadi, untuk mempromosikan kemajuan anak buah melalui pengalaman ini, perihal yang wajib
dilakukan manajer ada dua bagian besar.
Yang pertama adalah mengatur [apa yang akan dialami]
Yang kedua adalah mengatur [bagaiamana cara mengalami]
Dalam keadaan dimana sulit untuk mengontrol dengan tujuan untuk melatih anak buah dengan
memberi pengalaman, pentinglah agar pelatihan di genggam kembali dengan mengarahkan
kepada penyadaran terutama ke [bagaimana cara mengalami].
Jadi, apakah dengan memberi pengalaman kerja, anak buah akan bertumbuh dengan efisien?
(keburukan dari penekanan pada pengalaman)
Pengalaman kerja yang sama pun, pertumbuhan akan sangat berbeda sesuai dengan kemauan
untuk bekerja, cara pendekatan ke kerja, keterlibatan dengan lingkungan sekitar.
Contohnya, dalam tugas sehari hari seperti [membuat minutes of meeting], anak buah A yang
tidak berpikir dalam berkerja, tentunya akan berbeda bila dibandingkan dengan anak buah B
yang mengerti alur pertemuan, bisa mengerti perasaan si pembaca, dan mengecek lagi dengan
orang yang berbicara dalam meeting apakah ada perbedaan pengertian dengan diri sendiri.
Melalui pekerjaan membuat minutes of meeting ini, anak buah B akan mengembangkan ilmu
menulis dan berpikir logis, sedangkan anak buah A, selama dia tidak mendapat feedback dari
sekitar mengenai titik permasalahan, maka dia tidak akan berkembang.
Dalam banyaknya jenis kerja sehari-hari, pentinglah agar manajer meningkatkan hasil
pembelajaran dengan memberikan pengalaman untuk kerja penting ke anak buah.
Kesimpulan
Bagi manajer pelatihan tenaga kerja adalah, bukan membuat kesempatan khusus belajar
berkelompok di lapangan, tapi [mempromosikan pembelajaran dengan pengalaman
bekerja][meningkatkan hasil dari pertumbuhan dengan pengalaman bekerja]

All Rights Reserved
Pendekatan untuk menetapkan tantangan pelatihan, bisa dimengerti melalui dua bagian.
1. Pendekatan model Perapihan keadaan sekarang.

Pendekatan dengan menentukan tantangan pertumbuhan dengan basis apa yang dilakukan
anak buah, apa yang diucapkan anak buah, dan masalah dalam kerja pada saat ini.
[Contoh model ini:]
*Menetapkan bahwa topik tantangan saat ini adalah meningkatkan ilmu menulis dan
mengembangkan cara berpikir logis bagi anak buah yang tidak bisa membuat minutes of
meeting.
*Menetapkan bahwa topik tantangan adalah meningkatkan ilmu Horenso bagi anak buah
yang masih dirasa kurang bisa menangkap kapan waktunya dan bagaimana isi Horenso.
2. Pendekatan model hitung mundur dari masa depan

Menetapkan tantangan pembelajaran dengan menghitung mundur berdasarkan dari peran
dan level kerja yang diharapkan dari anak buah.
［Contoh model ini］

*Menetapkan topik tantangan untuk membangun kemampuan yang diperlukan anak buah
yang diharapkan untuk berperan sebagai project manajer setelah setengah tahun.
*Menetapkan topik tantangan untuk menambah ilmu yang dibutuhkan untuk peran
pemimpin lapangan bagi anak buah yang diharapkan untuk menjadi pemimpin lapangan
setelah 2 tahun.
3 Panduan untuk menetapkan topik pembelajaran

1. Mengukur kesepakatan antar anak buah dan atasan mengenai topik pembelajaran anak
buah.
2. Membuat jelas [kapan, bagaimana] topik pembelajaran yang dituju, tujuan yang akan
dicapai.
3. Membuat jelas kebijakan penetapan topik pembelajaran (apa dan bagaimana cara
melakukan)

All Rights Reserved
7-Bridge adalah 7 pendekatan yang dilakukan untuk mengerti pertumbuhan anak buah
melalui “pengalaman”.
Dalam topik berikutnya, pendekatan yang bisa meningkatkan efektifitas pengalaman anak
buah dengan 7 sudut pandang ini akan dibahas.

All Rights Reserved
Pemberian kerja adalah, pendekatan membagikan kerja (tugas) dengan menguasai

[apa yang sebaiknya dikerjakan]
Pemberian tugas bertujuan pelatihan tidak bisa direalisasikan, tetapi melihat keadaan setiap
anak buah, dan memberikan tugas dengan kadar 5-20% dari kerja total untuk pelatihan,
menggontrol [siapa]dan[apa yang dibuat jadi pengalaman] sangatlah diperlukan.
Dalam memberikan kerja, sangatlah efektif bila menentukannya dengan sudut pandang pola
A [Memberikan tugas dengan tema pelatihan] dan pola B [Menetapkan tema pelatihan
berdasarkan tugas yang diberikan].
Contoh pemberian kerja berdasar tema pelatihan

1. Meningkatkan tingkat kesulitan
Pendekatan dengan meningkatkan kesulitan dari suatu pekerjaan mudah secara bertahap.
2. Secara bertahap memperluas area pekerjaan（Menseleksi area peningkatan）

Dalam proses kerja seperti A→B→C→D→E, awalnya berikan A saja, kemudian B saja,
kemudian C saja, lalu A→B→C saja, dan seterusnya.
3. Meningkatkan posisi secara bertahap

Pendekatan dengan cara memberi pengalaman berperan dengan posisi seperti penanggung
jawab, sub-leader, leader, senior yang mengawasi junior, dll. (Melatih kepemimpinan dan
untuk bertanggung jawab; secara bertahap)
4. Menambah jumlah kerja secara bertahap

Produktivitas anak buah mudah ditetapkan berdasar jumlah kerja.
Penting untuk menangkap kecerdasan memperbaiki kinerja yang hanya lahir dari kebutuhan.
Tingkatkan produktivitas dan kemampuan anak buah dengan memberi 105%-120% dari
kapasitas mereka.
5. Memberi tugas dengan jenis berbeda

Pendekatan dengan memberi pengalaman bekerja yang diluar kerja rutin, seperti
memecahakan masalah, membuat agenda, mengatur, dll. (Kemampuan berbeda akan
dihasilkan dan akan meningkatkan kemampuan multi tasking)
6. Memberikan tugas yang merupakan kelemahan

Pendekatan dengan memberikan kerjaan yang merupakan kelemahan dari anak buah yang
tercipta mungkin dari pengalaman buruk atau kesalahan di masa lalu sehingga mereka
membatasi diri. (membuka tabir kemampuan baru anak buah)

All Rights Reserved
Pemberian arti adalah、pendekatan memperjelas「Untuk apa dilakukan」

Saat ini, di banyak lapangan, berbagai kinerja dibentuk terspesialis, banyak pegawai hanya
tahu satu bagian dari proses. Dalam jangka pendek, spesialisasi pekerjaan memang efektif,
tapi mudah merendahkan semangat dan kualitas berpikir, pada akhirnya tidak menaikan
produktivitas, menciptakan banyak pegawai yang tidak berpikir di lapangan.
「Untuk apa, pekerjaan ini dilakukan?」

Orang yang tidak mengerti alasan kerja, akan mempunyai semangat dan kualitas berpikir
rendah terhadap kerja.
（Contoh: Pembuat tembok dari batu bata）

Ada 4 orang pekerja pembuat tembok dari batu bata, menjawab pertanyaan seorang
pengunjung [sedang apa?]
• Orang pertama : Menyusun batu bata (Kegiatan)

• Orang kedua: Membuat tembok (Tujuan)
• Orang ketiga: Membuat Mesjid (Tujuan besar)
• Orang keempat: Tempat di mana satu desa bisa berkumpul dan menyejukan hati (arti)
Dalam jawaban 4 orang ini, siapa yang paling bersemangat dan ingin bekerja? Sama halnya
dengan di lapangan. Misalkan di departemen ada tugas menjenuhkan [mengumpulkan
angka]. Walaupun sudah menentukan kalau setiap hari laporan dengan email, email tidak
akan dikirim-kirim. Si pengumpul data harus menghubungi satu satu anggota untuk cek
bagaimana hasil hari ini, apakah ada kemajuan, untuk mengumpulkan data. Anak buah yang
melakukan mempunyai semangat rendah, sikap pasif, email yang dikirim bila tidak dibalas,
data tidak dikirim, sebagian data hilang, hanya melakukan saat ditegur manajer,dll. Kualitas
kerja jadi rendah.
Ada juga anggota yang mengerti tujuan [membagi informasi ke lain secara rutin], [Memberi
masukan berharga yang kebenarannya tercek mengenai suatu projek secara tepat waktu].
Dan lebihnya, dengan berkomunikasi dengan seluruh anggota setiap hari, akan lebih mudah
untuk mengerti apa yang efektif meningkatkan produktivitas seperti apa yang diinginkan
pasar saat ini, kekuatan perusahaan ini, barang apa yang bisa diterima pelanggan, dll.
Pegawai seperti ini akan bergerak sendiri, bertanya sendiri dan menyerap berbagai informasi.
Pemberian arti, pada suatu pekerjaan,

• Menentukan semangat untuk bertumbuh dan tanggung jawab anak buah
• Menentukan pemikiran WHY atau DO anak bawah（Untuk meningkatkan cara berpikir
independen, cara berpikir WHY diperlukan)
Jadi Dengan sudut pandang kongkrit seperti apa, Pemberian makna/arti itu perlu?

All Rights Reserved
（Sumbu Kinerja）
●Sumbu Vertikal Organisasi
Memberi arti dengan sudut pandang: Pekerjaan anak buah akan berefek seperti apa ke
manajemen atas dan seluruh perusahaan?
• Menyampaikan arti dan akibat dari sudut pandang atasan, apa yang terjadi bila data diisi
kurang teliti dan dilaporkan pada rapat, data bagaimana digunakan oleh manajer untuk
mengambil keputusan?,dll.
• Menyadarkan seorang penerjemah special untuk Presiden perusahaan, bagaimana dengan
satu kata yang berbeda, apakah arti yang diterima organisasi akan sama kualitas nya?dll.
●Memberi arti di sumbu Horizontal Organisasi

Memberi arti dari sudut pandang: pekerjaan anak buah berefek apa dalam proses kerja
secara keseluruhan.
• Anak buah yang bertugas mendesain produk, menyadari dan mengerti cara pakai
pelanggan dan apa kebutuhan pelanggan.
（Sumbu pertumbuhan）
Pengertian Menyusun situasi sekarang
• Melalui pembuatan berita acara, memberi kesempatan untuk memperbaiki kekurangan
cara berpikir logis saat ini.
Pengertian Hitung Mundur

・menjelaskan harapan untuk menyerahkan jabatan projek manajer di tahun berikut,
menciptakan kesempatan belajar poin projek manajemen dan sudut pandang projek secara
keseluruhan melalui pengalaman yang didapat dari projek saat ini.
Jadi, kapan harus memberi arti/makna?

 Saat memberi pekerjaan ke anak buah
 Saat anak buah bersemangat rendah
 Saat sikap [berpikir] dan tujuan anak buah rendah
Secara Kongkrit
 Menyampaikan tujuan dan makna dengan contoh kongkrit
 Membuat anak buah merasakan efek dari kualitas kerja ke departemen lain, pelanggan,dll.
 Menanyakan tujuan dan makna terhadap suatu pekerjaan yang dijalankan anak buah.

All Rights Reserved
Pembuatan standar adalah, Pendekatan menjelaskan [sampai di mana

dilaksanakan]nya suatu pekerjaan.
Standar adalah sebagai garis untuk menilai baik atau buruknya perihal, dan berbeda bagi
setiap orang dalam pengertian [ini bukan masalah].
Misalkan, melihat berita acara sebuah perusahaan, ada yang berkata [banyak kata kata yang
buat salah paham],[tidak mudah dimengerti],[tidak mengerti apa yang dikatakan], ada pun
yang [tidak masalah, Karena saya mengerti].
Ini karena ada tinggi rendahnya standar mengenai berita acara dan kesadaran yang berbeda.
Bagi orang yang mempunyai standar [siapapun yang baca dokumen akan mempunyai
pengertian yang sama] akan menyadari adanya garis standar diri sendiri, dan akan
mengecek ke orang lain, bagaimana cara penyampaian diri, apakah kualitas sudah bagus, dll.
Seperti yang tertulis di atas, [standar] bukan berarti [bisa/tidak bisa dilakukan], tapi
mempunyai arti [kesadaran akan perihal yang seharusnya]
• Sampai setinggi apa target/ prestasi?
• Kesadaran sampai kapan harus membalas pesan dari administrasi atau pelanggan?
• Sampai mana harus menjaga kedisiplinan akan waktu selesai rapat, penyerahan dokumen,
dll.
• Sampai sedetil apakah berita acara?
Anak buah yang mempunyai standar tinggi akan merasakan adanya masalah, dan berpikir
sendiri untuk menanggulangi, sedangkan anak buah dengan standar rendah akan tidak
menyadari adanya masalah dan bekerja seadanya.
Jadi Standar punya berapa versi? Pembuatan Standar bisa dibagi secara besar menjadi 2.
Standar [Sikap Pelaksanaan] sehari-hari, dan standar [produksi]
Sikap Pelaksanaan→Standar sikap melakukan:kecepatan, sikap mengejar hasil/target,dll
-Kecepatan:Dalam sebulan, menempuh apa yang ditempuh dalam setahun oleh
perusahaan lain
-Menuju hasil target:target adalah penting, merunjuk sampai detil hasil setiap pegawai.
-Standar:Menyiapkan rapat sampai 120%
Hasil→Standar hasil:Quality:Standar kualitas barang、Cost:Standar biaya produktivitas、
Delivery:Standar batas waktu pengiriman
• Kualitas:Bagaimana kualitas barang, produkm servis, dokumen?
-Standar terhadap dokumen:Dokumen internak di rangkum di satu halaman A3.
• Biaya:Produktivitas dalam satu jam yang tidak bermasalah adalah?
-Dalam satu minggu dapat 3 pemesanan atau 12 pemesanan dalam sebulan
• Batas waktu:Seberapa disiplin harus mengikuti batas waktu?
-Memberi jedah satu hari agar bisa mengatasi masalah yang tidak terduga

All Rights Reserved
Sebelum membuat Standar
• Bukan 「Better」, tapi「Must」

Bila ada kekurangan terhadap standar yang harus dilakukan, maka akan timbul
ketidakpuasan dalam diri orang dan akan mereka akan berpikir dan mengambil aksi.
• BUkan「Standar Total」, tapi「Standar tertentu」

Tidak perlu meningkatkan standar semuanya, fokuslah ke standar tertentu dan dengan
meningkatkan itu, standar lain pun akan naik.Contoh sangat baik adalah cara menyelesaikan
masalah perusahaan Toyota Otomotif. Bila terjadi masalah, maka sumber masalah di selidiki
dan diselesaikan. Standar penyelesaian masalah yang tinggi akhirnya berujung ke naiknya
produktivitas.
Guideline dalam pembuatan standar
1. Tampilkan dengan angka dan perihal kongkrit

• 「Standar sikap kerja」pun tidak [sekedar berpikir], dibuat seperti [tiga kali dipikirkan],dll,
menjelaskan dengan angka kongkrit.
• Tidak [segera melaporkan bila ada perihal buruk terjadi], tapi dibuat [bertindak dalam 90
menit bila ada perihal buruk terjadi]. Perihal penggunaan angka kongkrit ini penting dalam
pembuatan standar.
2. Menjadi teladan
Mengikuti standar yang dibuat sendiri akan memperdalam pengertian dan kesadaran anak
buah, sehingga mereka pun mengerti apa yang diharapkan dari mereka.
3. Menangguhkan lapangan kerja sendiri

[Manajer sendiri tidak bisa] akan menyebabkan penyampaian negatif seperti [kalau bisa
tolong dilakukan]. Bila seperti ini standar tidak bisa diangkat tinggi. Tuntutlah [keharusan
dilaksanakan]. Untuk ini seorang manajer harus menangguhkan diri, dan menuntut standar
tinggi dari anak buah. Untuk ini diperlukan keseriusan manajer dalam memberi teladan,
menyimak apakah semangat anak buah [menurun] atau tidak.
4. Menunjukan Baby Step

Bila menuntut standar yang terlalu jauh, maka anak buah akan mudah menyerah, dan sulit
mencapai target. Pada saat menuntut standar, pentinglah untuk mengerti [apa yang bisa]
anak buah lakukan. Dengan menaikan standar secara bertahap, maka standar tinggi pun
akan tercapai.

All Rights Reserved
Memberi pandangan adalah, menjelaskan [apa yang harus diperhatikan]

Manusia adalah makhluk yang [melihat apa yang ingin dilihat, mendengar apa yang ingin
didengar]. Oleh karena itu, penting untuk menyampaikan [tolong lihat apa yang ingin
diperhatikan, dengar apa yang ingin didengarkan].
Penyetelan penerima melalui pemberian pandangan
Penerima adalah, antena penangkap informasi. Berbagai sinyal yang didapatpun, bila tidak
ada antena, tidak akan diterima. Antena ini disebut Penerima. Menyetel Penerima adalah,
memfokuskan ke perihal agar [mengarahkan kesadaran]orang, [memberi arahan untuk
perihal prioritas tinggi], memberi [perhatian tinggi]
Dalam rapat yang sama pun, perihal yang disadari setiap orang berbeda Karena antena
informasi setiap orang berbeda. Antena informasi orang berfungsi untuk menginformasikan
peristiwa yang terjadi di sekitar, tersetel tergantung dari [apa yang difokuskan][ada atau
tidaknya pandangan kongkrit terhadap informasi]
《Peran Antena Informasi①》
Memutuskan apa yang dianggap informasi
（Perbedaan dari ada atau tidaknya kesadaran）
Orang yang memperhatikan fesyen akan melihat baju orang lain sebagai informasi.
Sedangkan orang yang tidak punya kesadaran fesyen, tidak akan menlihat baju yang dipakai
sebagai informasi, bila ditanya baju yang dipakai oleh orang yang ditemui kemarin pun tidak
akan ingat.
（Mempunyai pandangan kongkrit terhadap informasi atau tidaknya）
Dalam suatu presentasi, si A dan si B akan menangkap informasi yang berbeda tergantung
dari sudut pandang, walaupun isi presentasi berorientasi ke How to. Si A, yang tidak
mempunyai pandangan kongkrit, akan hanya menangkap berbicara [dengan kata-kata
umum], [menggunakan video yang gampang dimengerti], sedangkan si B menyadari dan
menyerap lebih banyak seperti [cara berdiri][pemilihan kata][cara pemanfaatan dari
contoh][cara mengambil perhatian][cara pementasan], dll. Dengan menyadari perealisasian
di kemudian hari.
《 Peran Antena Informasi ②》
Memutuskan untuk mengambil sendiri informasi dalam kesempatan
（Contoh manajer dalam rapat manajemen）
Di dalam rapat manajemen, berbagai informasi manajemen tersebar, tetapi, dalam rapat
yang sama pun bila kesadaran terhadap manajemen tinggi, maka manajer akan beraksi
untuk mengambil informasi.（＝Bertanya、Menghimpun informasi latar belakang
pengambilan keputusan,dll.) adanya kesadaran atau tidaknya sangat menentukan
banyaknya informasi yang didapat.

All Rights Reserved
Jadi, apa efek Penerima ini dalam pertumbuhan seseorang?

［anak buah dengan Penerima terset」
Contoh 1）Anak buah yang menyetel penerima ke [cara pembuatan dokumen] dan punya
masalah dalam [kemampuan menulis], saat bergabung dalam rapat akan berusaha
menyerap informasi dengan [konfigurasi cara menyimpulkan]. Sedangkan anak buah yang
tidak menyadari, akan hanya mendapat informasi [apa isi dokumen].
Contoh 2）Anak buah yang tergabung dalam suatu projek. Di dalamnya, anak buah yang
ingin menjadi projek manajer suatu hari, akan menyerap informasi lebih dengan
memperhatikan projek manajer, bertanya latar belakang pemikiran dan cara membawa
projek, dll. Sedangkan anak buah yang tidak mempunyai kesadaran yang sama akan
melakukan projek sebagai kewajiban biasa dan mensia-siakan informasi manajemen yang
ada.
Seperti ini, tingkat pengalaman yang sama pun, dengan ada nya kesadaran tentang
informasi, maka penerimaan akan berubah, dan untuk meningkatkan efektifitas
pembelajaran, manajer harus menyetel Penerima di anak buah.
Guide Line saat Memberi Pandangan
1. Tingkatkan kesadaran
Dengan mengulang terus [penyampaian pentingnya sesuatu, bertanya dan cek keadaan],
maka anak buah akan terus sadar akan perihal tersebut.
2. Memberi pandangan kongkrit

Daripada 「Cara presentasi」, lebih baik [cara memilih kata-kata][cara memanfaatkan
contoh][cara menarik pendengar][cara pementasan], dll. Dengan mempunyai pandangan
kongkrit, maka informasi kongkrit akan didapat.
3. Pendekatan berdasar pengalaman anak buah

Terhadap anak buah yang tidak berpengalaman, tidak cukup dengan hanya [memberi
contoh],[coba lakukan]. Sebagai contoh, dalam kerja pengiriman barang di bandara, cara
penyusunan barang ke kapal, hanya memberikan contoh dan bertanaya [gimana?], maka
anak buah akan hanya menjawab [sulit, tapi saya akan coba]. Untuk menyetel [apa yang
harus dilihat], maka penting lah memberi pandangan [lihat bagian ini!]. Memperjelas poin
dengan pandangan kongkrit seperti [lihatlah urutan yang dimasukan karena tempat sangat
terbatas]. Mendukung pembelajaran dengan memberikan pandangan [apa yang harus
diperhatikan], [apa yang harus diprioritaskan] sangat lah penting.

All Rights Reserved
Feedback adalah, menyadari secara benar「sekarang ada di mana」
Feedback dan saran tidak bercampur. Bila tiba-tiba menyarankan 「Seharusnya begini」dalam
penyelesaian masalah, maka ini adalah nasehat. Nasehat, bila diterima seadanya tanpa menyadari
posisi saat ini, akan dianggap satu arah. Untuk mendukung kemajuan anak buah, penting untuk
mendukung kesadaran akan posisi saat ini secara benar, memperjelas apa yang harus dikuatkan, apa
yang yang harus diperbaiki.
Definisi Feedback
Arti Feedback adalah [Mengembalikan masukan dari pengeluaran], mempunyai arti「Memperlihatkan
cara pandang dari luar mengenai cara kerja dan perkataan anak buah]
Guideline saat Feedback
1. Berdasar pada Feedback cepat

Feedback berguna untuk menyadarkan apa yang tidak disadari, maka efeknya akan tinggi saat masih
baru dalam memori anak buah, sebisa mungkin secepatnya.
✴Akan tetapi, Feedback yang negatif sebaiknya dilakukan secara pribadi agar tidak melukai martabat.
2. Menyampaikan Subjek adalah saya
Anda sendiri belum tentu benar, oleh karena itu penting untuk menyampaikan tidak dengan [anda itu
orangnya……] tapi lebih dengan [Saya melihat anda adalah….]Karena feedback adalah untuk
menyampaikan pandangan dari luar.
3. Fokus ke kegiatan dan kata-kata
Baik buruknya karakter dan kepribadian seseorang tidak untuk dievaluasi orang lain, dan tidak mudah
untuk diubah. Pentinglah untuk feedback dan focus ke kegiatan kongkrit yang bisa diubah.
4. Sampaikan secara kongkrit
Penting untuk menyampaikan feedback berdasar kegiatam kata-kata, peristiwa kongkrit, tidak hanya
dengan 「Tolong lebih berhati-hati」「Bila seperti ini, tidak akan maju-maju」「akhir akhir ini bagus
yah kerjamu」
Catatan Feedback
 Berhati-hatilah terhadap second signal

Second signal adalah, penyampaian pesan lain selain dari isi kata-kata.
Cara berbicara, nada berbicara, situasi yang dibuat, bisa menimbulkan second signal yang berkesan
menolak, sehingga anak buah mudah merasa [ditolak].
Contoh feedback setenang apa pun, bila terus memukul meja, maka akan menimbulkan perasaan
[orang ini sedang marah]
 Menghindari feedback berlebih
Penting agar feedback disesuaikan dengan kapasitas anak buah dalam jumlah, frekuensi, dan
panjangnya penerimaan,tidak memberi feedback berlebihan [berbicara terlalu panjang],dll.

All Rights Reserved
Nasehat, adalah memberi petunjuk [Berikutnya, bagaimana sebaiknya]

Menyampaikan Know How, pengetahuan, pengalaman, kemampuan, sebagai pemicu anak
buah untuk berpikir sendiri, petunjuk untuk menyelesaikan masalah, atau sebagai model
baik untuk pelaksanaan.
Cara menasehati bermacam-macam, [mengajarkan cara baru][menyampaikan pengalaman
pribadi][memperkenalkan dengan orang yang lebih mengerti][memberi teladan],dll. Dalam
keadaan apapun, pentinglah untuk menyampaikan isi dari pertumbuhan dan perbaikan yang
direncanakan untuk masa depan.
Syarat dalam menasehati
Ada dua alur lubang yang dapat terjadi manajer dalam memberi nasehat ke anak buah.
 Alur Lubang Pertama:Dilema datar
Manusia yang berpengalaman dan berpengetahuan luas akan mempunyai pemikiran datar
dalam kepala mereka, oleh karena itu sulit untuk menyampaikan ke orang lain. Akan tetapi
hal ini bisa ditanggulangi dengan memberikan adegan kongkrit. Saat ini pengetahuan dan
informasi yang diperlukan akan langsung keluar dan bisa dijelaskan ke orang lain. Jadi saat
memberikan nasehat ke anak buah, pentinglah untuk membagi adegan kerja yang kongkrit
 Alur Lubang Kedua:Dilema Pemanfaatan
Manajer melihat jauh ke depan, membagi informasi dan pengetahuan ke pada anak buah.
Akan tetapi anak buah bekerja sehari hari dalam sudut pandang jangka pendek. Mereka
akan menyortir informasi yang berguna bagi keadaan kongkrit mereka saat ini. Untuk
penerimaan lebih efektif dari informasi, maka manajer wajib menyatakan manfaat dari
informasi yang diberikan secara kongkrit.
Guideline saat menasehati
1. Menyampaikan pengetahuan bukan secara mutlak tapi sebagai [hipotesa]
Pentinglah menyampaikan sebagai hipotesa, mengingat kalau manajer pun belum tentu
mengalami hal yang sama di masa lalu, dan How yang efektif bagi setiap orag berbeda.
2. Menyampaikan berdasar [kemampuan/spesialis] anak buah
Memberi petunjuk kebanyakan berdasar dari kemampuan diri sendiri. Harus selalu
memikirkan kemampuan anak buah saat ini, [apakah mereka mengerti latar belakang
nasehat?][dengan kurangnya pengalaman, apakah mereka mengerti nasehat yang
diberikan]
3. Penyampaian secara kongkrit
Pentingnya penyampaian agar mudah dicerna dan disadari, dengan berdasar pada
[dokumen][kejadian][pengalaman] kongkrit.

All Rights Reserved
Membuat sebagai pengetahuan adalah, memberi dukungan kongkrit [bagaimana

mewarisi ke berikutnya]
Mendapat berbagai macam penglaman saja, sulit menghubungkan dengan pertumbuhan.
Mendukung perubahan dari [pembelajaran] dari pengalaman menjadi [pengetahuan] untuk
pengalaman yang sama di masa depan.
Terhadap kerja yang dilaksanakan, buat anak buah berpikir [apa yang disadari]. Tidak
dengan [belajar dengan sadar], tapi dengan [mengubah jadi kata kata], maka
[pembelajaran untuk masa depan]dapat terjalin. Berpikir dan mengubah menjadi
pengetahuan adalah kemampuan. Sehingga perlu diasah berulang kali secara efektif, dan
agar anak buah bisa [mengatur sendiri], mereka perlu masukan dari luar.
Guide line saat mengubah menjadi pengetahuan
1. Mengulang berdasar rangkaian waktu, perihal yang terjadi
Hanya mengingat [hal baik][hal buruk][apa yang dipelajari], tidak akan bisa menghapus
[penyelewengan awal] secara efektif. Bila mengingat kembali bersama atasan, akan berikap
defensif dan akan cenderung mengingat peristiwa tertentu yang baik saja untuk
berkomunikasi. Terutama saat membahas kegagalan, jangan terbawa emosi, pentinglah
untuk mengulang kejadian dengan sudut pandang orang ketiga, dan dengan teliti bisa
menelaah kejadian per kejadian.
2. Menggali lebih dalam latar belakang [proses],[kesadaran]
Bila ditanya tiba tiba [apa yang dipelajari/disadari], maka jawaban sederhana saja yang
didapat, dan akan membuat gampang jatuh ke kesalahan yang sama, tidak ada perbaikan.
Pilih poin subjek dan tanyakan secara detil [latar belakang],[pemikiran]. Terutama [ada
pilihan seperti apa?][Mengapa berpikir demikian?][Mengapa berperasaan demikian?],dll.
3. Membuat lingkungan mudah berbicara

Dengan menggali [perasaan]dan [kesadaran] seperti di atas, maka anak buah lebih mudah
menemukan pengetahuan efektif dengan meneliti alasan kegagalan. Untuk itu, pentinglah
agar terciptanya lingkungan di mana anak buah bisa berbicara jujur seperti [membagi waktu
untuk rapat][berbicara secara empat mata],dll.

All Rights Reserved
Tidak harus terhadap satu anak buah, melakukan semua pendekatan. Pentinglah
untuk memfokuskan pendekatan tertentu berdasar ke setiap anak buah di lapangan.
• Pemberian tugas/kerja
Memberi kesempatan berguna kepada anak buah untuk bekerja beda dengan tugas sehari
hari agar anak buah memenuhi agenda menuju target, terutama dalam pola menghitung
mundur.
• Pemberian makna/arti
Menjelaskan arti/ makna kepada anak buah yang tidak berpikir, hanya menyelesaikan apa
yang diperintah, tidak menerima perbaikan.
• Pembuatan Standar
Memberi standar bagi anak buah dengan standar rendah, kesadaran akan masalah rendah,
gampang puas, tidak menyadari suatu peristiwa adalah masalah.
• Pemberian pandangan
Memberikan pandangan kepada anak buah yang berpandangan sempit, tidak belajar secara
kongkrit dari pengalaman kerja di lapangan.]
• Feedback
Memberi feedback kepada anak buah yang tidak sadar posisi mereka saat ini, salah
pengertian akan posisi saat ini.
• Nasehat
Memberikan nasehat kepada anak buah dengan pengalaman sedikit, kurang How, tidak bisa
berpikir cara baru karena terpatok masa lalu.
• Sebagai Pengetahuan
Membuat sebagai pengetahuan bagi anak buah yang sering jatuh ke lubang yang sama,
tidak bisa memanfaatkan pengalaman kegagalan dan keberhasilan.

All Rights Reserved
All Rights Reserved

Handbook Text Pengembangan SDM (Pelatihan SDM) IND

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Handbook Text Pengembangan SDM (Pelatihan SDM) IND

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Management

Manajemen Tenaga Kerja:

Dengan membuka potensial dari Sumber Daya Manusia dan Organisasi,

Copyright © WS PARTNERS PTE.LTD.

Faktor yang mempengaruhi pengembangan seseorang bisa dibilang adalah Penelitian,

Copyright © WS PARTNERS PTE.LTD.

1. Pendekatan model Perapihan keadaan sekarang.

2. Pendekatan model hitung mundur dari masa depan

［Contoh model ini］

3 Panduan untuk menetapkan topik pembelajaran

Copyright © WS PARTNERS PTE.LTD.

Copyright © WS PARTNERS PTE.LTD.

Pemberian kerja adalah, pendekatan membagikan kerja (tugas) dengan menguasai

Contoh pemberian kerja berdasar tema pelatihan

2. Secara bertahap memperluas area pekerjaan（Menseleksi area peningkatan）

3. Meningkatkan posisi secara bertahap

4. Menambah jumlah kerja secara bertahap

5. Memberi tugas dengan jenis berbeda

6. Memberikan tugas yang merupakan kelemahan

Copyright © WS PARTNERS PTE.LTD.

Pemberian arti adalah、pendekatan memperjelas「Untuk apa dilakukan」

「Untuk apa, pekerjaan ini dilakukan?」

（Contoh: Pembuat tembok dari batu bata）

• Orang pertama : Menyusun batu bata (Kegiatan)

Pemberian arti, pada suatu pekerjaan,

Copyright © WS PARTNERS PTE.LTD.

●Memberi arti di sumbu Horizontal Organisasi

Pengertian Hitung Mundur

Jadi, kapan harus memberi arti/makna?

Copyright © WS PARTNERS PTE.LTD.

Pembuatan standar adalah, Pendekatan menjelaskan [sampai di mana

Copyright © WS PARTNERS PTE.LTD.

Sebelum membuat Standar

• Bukan 「Better」, tapi「Must」

• BUkan「Standar Total」, tapi「Standar tertentu」

Guideline dalam pembuatan standar

1. Tampilkan dengan angka dan perihal kongkrit

3. Menangguhkan lapangan kerja sendiri

4. Menunjukan Baby Step

Copyright © WS PARTNERS PTE.LTD.

Memberi pandangan adalah, menjelaskan [apa yang harus diperhatikan]

Copyright © WS PARTNERS PTE.LTD.

Jadi, apa efek Penerima ini dalam pertumbuhan seseorang?

Guide Line saat Memberi Pandangan

2. Memberi pandangan kongkrit

3. Pendekatan berdasar pengalaman anak buah

Copyright © WS PARTNERS PTE.LTD.

Feedback adalah, menyadari secara benar「sekarang ada di mana」

Guideline saat Feedback

1. Berdasar pada Feedback cepat

 Berhati-hatilah terhadap second signal

Copyright © WS PARTNERS PTE.LTD.

Nasehat, adalah memberi petunjuk [Berikutnya, bagaimana sebaiknya]

Copyright © WS PARTNERS PTE.LTD.

Membuat sebagai pengetahuan adalah, memberi dukungan kongkrit [bagaimana

3. Membuat lingkungan mudah berbicara

Copyright © WS PARTNERS PTE.LTD.

Copyright © WS PARTNERS PTE.LTD.

Anda mungkin juga menyukai