PAPER MANAJEMEN INDUSTRI KELAPA SAWIT

SARJANA TEKNOLOGI PENGOLAHAN KELAPA SAWIT DAN TURUNANNYA (STPK)

Disusun Oleh: Citra Dewi 09/13125/STPK

JURUSAN TEKNOLOGI HASIL PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN STIPER YOGYAKARTA 2011
1

Manajemen indust i kelapa sawit secara singkat dapat didefinisikan sebagai gugus usaha yang saling berinteraksi yang bergerak di bidang kelapa sawit, mulai dari perkebunan kelapa sawit hingga produsen produk kelapa sawit dan turunannya. Secara lebih rinci sistem manajemen industri kelapa sawit dapat juga diartikan sebagai sistem manajerial yang mengurusi kelapa sawit mulai dari planning hingga controlling dalam rangka memberdayakan 6 M (Men, Materials, Machines, Money, and Markets) dengan tujuan mendapatkan keuntungan optimal. Adapun beberapa permasalahan yang akan di bahas dalam paper manajemen industri kali ini adalah: 1. Peta Permasalahan PT. Sungai Rangit Sehingga Mengalami Kerugian pada Tahun 2007 Pada tahun 2007 PT. Sungai Rangit mengalami kerugian yang cukup besar. Secara garis beras hal ini disebabkan oleh manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) yang tidak berjalan dengan baik sehingga mempengaruhi kinerja produksi, yaitu menurunnya ekstraksi (Crude Palm Oil) CPO sejak bulan Januari 2007. Mengapa saya berpendapat demikian? Menurut saya untuk mencapai keuntungan yang maksimal harus terjalin sinergi yang baik antara kebun dan pabrik kelapa sawit. karena pabrik memerlukan input berupa Tandan Buah Segar (TBS) yang berkualitas dari kebun, agar dapat mencapai estimasi produksi untuk mencapai keuntungan yang optimal sebagai tujuan bersama. Hubungannya dengan SDM adalah manajemen PT. Sungai Rangit tidak mampu mengorganisir dengan baik SDM yang mereka miliki sehingga

tidak ada rasa memiliki dan tanggung jawab yang besar terhadap pengelolaaan perusahaan, yang mengakibatkan mereka harus bekerja di bawah pengawasan yang ketat karena ada kecendrungan perilaku tidak disiplin karyawan. Disinilah letak permasalahn yang perlu dicermati bersama, saat pengawasan yang dilakukan tidak benar-benar ketat maka terjadilah ketidakdisiplinan di lapangan. Seperti brondolan tidak dikutip semua dan pemanenan buah mentah yang mengakibatkan tingginya losses dan turunnya kualitas serta volume CPO yang dihasilkan pabrik. Hal ini perlu dicermati sebagai akar permasalahan karena walaupun terlihat sepele namun jika terus menerus dibiarkan akan mengakibatkan kerugian terus menerus. Sederhananya adalah pengawasan yang ketat terhadap karyawan tidak perlu dilakukan jika manajemen perusahaan dapat

menumbuhkan loyalitas yang tinggi pada diri setiap karyawan terhadap perusahaan.

2. Kiat manajemen yang diterapkan Mr. Boo Pee Puat Mr. Boo Pee Puat telah menyusun beberapa tujuan yang ingin dicapainya di tahun 2007, antara lain yaitu meningkatkan hasil regional CPO per hektar kelapa sawit, memperbaiki kualitas CPO yang dihasilkan, menurunkan biaya produksi regional, memperbaki kompetensi personal, dan memperbaiki budaya kerjasama. Tujuan-tujuan tersebut sangat erat kaitannya dengan apa yang telah saya sampaikan sebelumnya. Jika manajemen PT. Sungai Rangit dapat mengelola SDM mereka dengan baik maka tujuan-tujuan

tersebut di atas akan tercapai dengan sendirinya. Action plan yang menjadi acuan Mr. Boo adalah meningkatkan produksi dengan cara mengurangi losses dan meningkatkan efisiensi melalui pencegahan pemborosan. Langkah-langkah yang diambil Mr. Boo adalah: 1. Membangun manajemen team dan SDM yang solid 2. Menentukan visi dan misi perusahaan 3. Penjabaran visi dan misi kepada tingkat pelaksanaan 4. Kesinambungan dan daya saing yang kuat Dalam implementasinya Mr. Boo menerapkan kiat-kiat yaitu mensosialisasikan kepada petugas-petugas pelaksanaan di lapangan mengenai visi dan misi prusahaan lengkap dengan sanksi yang akan diberlakukan jika dilanggar, melakukan record dan monitoring serta evaluasi dan konfirmasi secara benar dan bertanggung jawab, melakukan exploitasi produksi secara benar dan pengangkutan yang up to date, percepatan pengisisn polybag dan transplanting ke main nursery, pembangunan jalan dan jembatan, percepatan penanaman dan perawatan.

3. Kebijakan Budjetting Pabrik Sulung, PT. Tanjung Lingga Pabrik Sulung PT. Tanjung Lingga menyusun kebijakan budjetting dengan melihat budjet tahun sebelumnya. Kemudian mengestimasi jumlah TBS yang akan masuk baik dari kebun dalam (perusahaan) maupun kebun luar sekaligus jumlah CPO yang akan dihasilkan.

Namun dalam proses pelaksanaannya kebijakan ini seringkali mengakibatkan over budjet karena estimasi yang dilakukan kurang tepat bahkan meleset. Hal ini disebabkan oleh jumlah TBS luar yang masuk ke dalam pabrik jumlahnya unpredictable sehingga dapat mengakibatkan budjet yang dianggarkan kurang memadai. Selain over budjet kualitas CPO yang dihasilkan pun tidak seperti yang diharapkan karena kualitas TBS luar yang masuk beragam, sebagian besar tidak sesuai dengan kriteria matang panen (mentah, maupun kelewat matang). Hal ini tentu saja dapat dihindari dengan betul-betul melaksanakan proses grading. Selain itu merubah pola kebijakan dengan membedakan antara kebun luar dan kebun dalam, serta membatasi dengan cara menganggarkan jumlah minuimal dan maksimal TBS luar yang dapat masuk di dalam aktivitas produksi. Dengan demikian dapat dievaluasi lebih lanjut pola budjetting yang diterapkan.