En el Management, ciencia y algo ms

Autor: Jos Enebral Fernndez (Consultor de Formacin)

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Hay sin duda un soporte cientfico en el Management, en sensible evolucin; pero, al enfocar el lado humano de su jnico rostro, al enfocar la gestin de personas en la era del conocimiento y a pesar de los sistemas o modelos ofrecidos por los autores, puede que lo determinante en las empresas no est siendo la ciencia sino otros rasgos del perfil ms personal de sus directivos: creencias, valores, sentimientos, intereses, sin olvidar desde luego el sentido comn ni la deseable empata. Hablemos aqu, si el lector asiente o consiente, de las creencias, las mentalidades, los particulares modos de ver las cosas. Como se sabe, hace ya 50 aos otros tiempos, pero en los que ya se enfocaban detenidamente las relaciones humanas en la empresa McGregor nos hablaba de dos tipos de creencias bsicas en la gestin de personas: la primera, que los trabajadores, en general, eluden el esfuerzo y precisan de un capataz que los controle; la segunda y quiz algo revolucionaria entonces, que los trabajadores, en general, pueden y quieren autocontrolarse de modo comprometido y responsable, tras metas definidas. Hoy, en nuestro tiempo, podra seguir hablndose de dos mentalidades bsicas, aunque parece que se desea nimbar a menudo a los modernos capataces con una dosis de liderazgo, y se habla mucho de jefes-lderes. Probablemente haya, en muchas empresas y varias dcadas despus, trabajadores con perfiles prximos a ambos estereotipos de McGregor; pero la economa emergente del saber y el innovar parece demandar el cultivo de los perfiles de compromiso y responsabilidad, a partir del slido currculo del trabajador (con frecuencia procedente de una universidad o una escuela de formacin profesional). Parece haber, s, organizaciones en que se cultiva una sensible dosis de autoliderazgo y autocontrol de los trabajadores tras sus metas asumidas. En definitiva y con el lenguaje de nuestro tiempo, podemos advertir asimismo hoy dos mentalidades de referencia en la gestin de personas, dos formas bsicas de desplegar la relacin:

La de empleados o "recursos humanos" administrados por los directivos, siendo estos los que capitalizan los resultados de las tareas encomendadas a los subordinados. La de profesionales tcnicos o "capital humano", cuya expresin ha de ser catalizada por los directivos, sin merma del protagonismo de aquellos en sus puestos.

Caben desde luego posiciones intermedias; pero quiz nos hallemos ms cerca del primer supuesto se habla ms de recursos humanos que de capital humano, y acaso ello, quin sabe, se relacione con nuestro discreto nivel nacional en productividad y competitividad. Pero seamos ms explcitos, ms concretos al hablar de mentalidad, porque la expresin recursos humanos, por extendida, podra resultar imprecisa. Todos los siguientes memes (mensajes culturales) se han extrado de un mismo libro reciente, objeto de inmediatos y numerosos parabienes:

"La Gestin de Personas es fundamentalmente Gestin de Incompetentes". "Gestionar personas es incmodo... Las personas son complicadas, tienen sexo, edad y carcter". "Est claro que es ms fcil pensar un plan de marketing o seguir el presupuesto que lidiar con humanos...". "Hemos de lidiar con la incompetencia, no slo porque es ms numerosa, sino porque la competencia apenas hay que gestionarla". "A nuestro alrededor junto a buenas cualidades no podemos ocultar la superficialidad, el despiste, la precipitacin. El caradura que cada vez da menos y pide ms". "La reprensin y las comunicaciones emocionalmente duras forman parte del repertorio de herramientas del buen director de personas... El objetivo de una buena reprensin es corregir y educar". "Todo buen directivo debe ser un maestro, en el doble sentido de la expresin: maestro como alguien que sabe y maestro como alguien que sabe ensear...". "El responsable directo de la formacin, la promocin y la motivacin de los empleados es su superior jerrquico, y no el director de personal o director de recursos humanos...". "El da que no seas capaz de ensear algo a los que dependen de ti el da que dejes de sorprenderles habrs perdido una parte importante de tu autoridad como jefe". "La clave para lograr mejores resultados que la competencia consiste en sacar a los empleados del montn mayor partido que la competencia... O lo que es lo mismo: con estos bueyes hay que arar".

Las anteriores manifestaciones corresponden, s, a un libro, "Gestin de Incompetentes", de Gabriel Ginebra, profesor de Direccin de Personas en la Universitat Abat Oliba CEU, publicado el ao pasado por Libros de Cabecera y prologado por Javier Fernndez Aguado; un libro que ha contado con el asentimiento de reconocidos expertos y de diversos medios impresos y electrnicos del sector. Estas y otras ideas se vinculan, en el prlogo, a una supuesta "Escuela Espaola del Management" y asimismo al club espaol de pensadores Top Ten Business Experts (TTBE). Uno dira que forman parte de la mentalidad de recursos humanos, incluso aunque se aluda a los bueyes aquellos del to Pedro; e incluso aunque el autor parece querer sintonizar especialmente con los directivos que reclaman para s algunas funciones tpicamente encomendadas al rea de recursos humanos Y tambin cabe aadir ya que no todos los miembros del club TTBE, aunque este aparezca como una plataforma de pensamiento empresarial, parecen alinearse con el anterior ideario.

Sin embargo diferente forma hay de ver las cosas, encontramos a la vez no pocos expertos, dentro y fuera de nuestro pas, dentro y fuera de clubes y asociaciones, que, portadores de otros modelos mentales, proclaman el potencial de las personas, el valor del capital humano en nuestro tiempo; expertos que postulan la asignacin de objetivos, el empowerment debidamente orquestado, una relacin jerrquica ms profesional, el desarrollo del talento tcnico, la apuesta por el estmulo intrnseco; expertos quiz ms alineados, s, con el capital humano bien entendido y la inteligencia organizacional; expertos que no sugieren la capitalizacin del aprendizaje permanente de los trabajadores, sino su catlisis. Estos otros expertos apuestan por el ms idneo protagonismo de los trabajadores cualificados, y seguramente cuestionaran, en su caso, que los jefes se apropiaran los logros de aquellos; que las reas de calidad se apropiaran el esmero en su trabajo; que las reas de formacin (o los propios jefes) se apropiaran el mrito por su aprendizaje y desarrollo; que las reas de innovacin se apropiaran el mrito por sus iniciativas y creatividad En este otro ideario referencial, todos los departamentos tendran su papel sin menoscabo del protagonismo de los trabajadores. De modo que hay legtimamente diferentes creencias o mentalidades bsicas de referencia en torno a la relacin jerrquica y el perfil de los trabajadores, como ya se deca mediado el siglo XX. (Cada empresa es nica y soberana, pero este observador se sumara a quienes piensan que, si se explican las estrategias y los objetivos corporativos, y se les muestra respeto, los individuos tienden a desplegar de modo responsable y comprometido sus esfuerzos tras los fines perseguidos; y que si, por el contrario, se piensa que "con estos bueyes hay que arar", entonces es probable que las personas acaben inhibiendo parte de su potencial, y dedicndolo a otros fines). En este punto recuerdo una conversacin con un colega. l sostena que el sueldo expresa bien si la empresa contrata un recurso humano, o un portador de capital humano, y que esto no escapa al individuo... Este dato salarial resultara ms determinante all donde convivieran ejecutivos de sueldos millonarios con mileuristas. Pero no hablamos aqu de ver a los trabajadores como puros recursos humanos (o meros seguidores de jefes-lderes) porque resulte as ms barato a los empresarios, sino, sobre todo, tratamos de enfocar los modelos mentales que se van arraigando en las cabezas de empresarios y directivos. Quiz los directivos para cerrar el mensaje y dejar abierta la reflexin a los lectores interesados deban tomar mayor conciencia de cul es su mentalidad (a menudo tcita), de qu memes portan, de en qu creen y qu valoran, de qu metas persiguen y qu intereses les afectan. Acaso todo ello resulte acorde con la prosperidad de sus organizaciones en nuestro tiempo, o no. En realidad, todos nosotros habramos de revisar creencias y valores, actitudes y conductas, de modo especial en tiempos de tanto cambio y no solo en lo referido a las relaciones laborales.