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Introduccin a la Calidad Total

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Indice
Introduccin a la Calidad Total ................................................................................ 4 La calidad total ........................................................................................................ 6 Entorno de las Empresa .......................................................................................... 7 El entorno cambiante de la empresa requiere nuevas respuestas ...................... 7 Exigencias del entorno ............................................................................................ 8 Resultado de un sistema de calidad total................................................................ 9 Satisfaccin del cliente y supervivencia sostenida .............................................. 9 Beneficios econmicos medibles......................................................................... 9 Potencial de Ahorro ........................................................................................... 10 Control de Produccin ....................................................................................... 11 Motivacin de los Empleados. ISO 9000............................................................... 13 Mayor motivacin y satisfaccin de empleados................................................. 13 Las cuatro Dimensiones de la Calidad Total ......................................................... 15 Estrategia y Planificacin de la Calidad ................................................................ 16 Estrategia corporativa, estrategia de negocio y GCT ........................................ 16 Estrategias Genricas ....................................................................................... 17 Anlisis del Entorno............................................................................................... 18 Orientacin al Cliente Interno y Externo................................................................ 19 Orientacin al cliente interno y externo.............................................................. 19 Cliente Interno y CGT ........................................................................................ 20 El Benchmarking ................................................................................................... 22 Gestin del Cambio............................................................................................... 23 La Planificacin estratgica de la GTC ................................................................. 25 El proceso de la Planificacin................................................................................ 27 El Plan Estratgico ................................................................................................ 29 Organizacin de la Calidad. La estructura Empresarial ........................................ 30 La Organizacin enfoque Integral. ........................................................................ 32 Gestin Integrada de los puntos de enlace ........................................................... 35 Los Recursos Humanos y la Calidad Total............................................................ 37 Liderazgo............................................................................................................... 39 La Gestin de los Recursos Humanos en la Calidad Total ................................... 41 La Definicin de los Estndares. ........................................................................... 43 Sistemas de Control .............................................................................................. 45 Ishikawa............................................................................................................. 45 Histogramas:...................................................................................................... 45 Hojas de Control: ............................................................................................... 46 Diagramas de flujo:............................................................................................ 47 Diagrama de dispersin: .................................................................................... 47 Diagramas de Pareto:........................................................................................ 48 Grficos de Control ............................................................................................... 49 Las Siete Herramientas de la Calidad ................................................................... 50 Diagramas de afinidad: ...................................................................................... 50 2

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Diagramas de interrelacin: ............................................................................... 50 Diagramas de rbol: .......................................................................................... 50 Diagramas matriciales: ...................................................................................... 50 Matriz de anlisis de los datos (Portfolio): ......................................................... 50 Grfico del proceso de decisin del programa (plan problema-decisin): ......... 51 Diagramas de flecha:......................................................................................... 51 Comparacin de los resultados y proceso de retroalimentacin ........................... 52 Auditoras de calidad continuas ......................................................................... 52 Resumen y Conclusin ......................................................................................... 54 La Estrategia de la Calidad Total. Sistema Integrado ........................................... 56 El futuro ............................................................................................................. 56

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El Siguiente trabajo La Gestin de la Calidad Total se presenta dentro del curso la Gestin de la Calidad inserto dentro del programa de doctorado: Direccin de Empresas, Estrategia y Recursos Humanos, bienio 2000-2002, de la Universidad de Cdiz. Este trabajo se justifica por la necesidad de dar una visin genrica e integradora de las diversas tcnicas de gestin de la calidad que afectan o involucran al conjunto de la organizacin y que se orientan hacia el cliente. Pretendemos, sin ser exhaustivos, convencer de la necesidad, en un entorno competitivo y globalizado, donde las nuevas tecnologas de la informacin, y los procesos de integracin econmicos, permiten interrelacionase a las empresas y organizaciones a escala mundial, de adoptar la Gestin de la Calidad Total no solamente como una tcnica de gestin empresarial, sino como parte fundamental de la direccin estratgica a largo plazo de la empresa. Para ello hemos lo hemos estructurado en cinco apartados: Introduccin a la gestin de la calidad total, donde definimos y justificamos la gestin de la calidad total, adems de analizar los beneficios de su implantacin en las organizaciones. Estrategia y planificacin de la calidad , donde pretendemos analizar que la direccin estrategia nos lleva a adoptar la gestin de la calidad total como parte de ella misma a largo plazo, plasmndose en planes y programas de calidad que deben ser medibles y asumibles. Evidentemente depender de nuestra estrategia corporativa y de nuestra estrategia de negocio, de la eleccin del tipo de organizacin de queremos tener, se tratar de dnde estamos y a hacia dnde queremos llegar, y de cmo lo hacemos, revisando conceptos como mejora continua, y benchmarking. La organizacin de la calidad, en este apartado explicaremos que la Gestin de la Calidad Total se introduce en la estructura organizativa

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de la empresa, en su proceso, y en el diseo de sus funciones y productos desde un punto de vista proactivo. La Calidad viene del personal, se justifica plenamente ya que ser la poltica de los recursos humanos de la organizacin: la direccin en su liderazgo y diseo, los mandos intermedios y los trabajadores los que adoptarn o no, la calidad como misin bsica que deber guiar todas sus actuaciones. El control de la calidad, donde veremos las diversas tcnicas de control cualitativas y cuantitativas de control de la calidad, as como su retroalimentacin como parte fundamental de un sistema de mejora contina. Finalizando con un resumen y conclusiones. Cada apartado contiene ejemplos, ya que consideramos que a travs de ellos podremos comunicar ms rpidamente lo que pretendemos, y tratarn sobre cmo empresas han triunfado adoptando la Gestin de la Calidad Total, o de por que fallaron en sus intentos. En este trabajo se utilizar indistintamente CGT o TQM como gestin de la calidad total, as como trminos en ingles u otros idiomas sin traducir, por entender que son suficientemente conocidos, o que una adaptacin al espaol podra reducir o ampliar su significado.

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La calidad total

El tema de la calidad se ha visto enfocado a lo largo de la historia de varias formas diferentes. Empezando en cierto sentido con la organizacin taylorista del trabajo con el fin de mejorar tanto procesos productivos como los productos en s, pasando por los controles estadsticos propagados por Deming y Juran (Deming 1986) para culminar en sistemas integrados de calidad total. Para Sastre (1993) la gestin de la calidad total, CGT o TQM (en sus siglas en ingls), en palabras llamas hace referencia a un tipo de gestin para el triunfo a largo plazo buscando la satisfaccin del cliente. GCT se basa en aunar la participacin de todos los miembros de una organizacin para mejorar los procesos, productos, servicios y la cultura en la que trabajan, TQM beneficia a todos los miembros de la organizacin y a la sociedad. Este trabajo se centra sobre todo, como antes mencionamos, en desarrollar el concepto de la calidad total. El lector interesado primeramente se preguntar por qu una empresa o una institucin pblica puede estar interesada en introducir un sistema de calidad y cules sern los beneficios a obtener.

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Entorno de las Empresa

El entorno cambiante de la empresa requiere nuevas respuestas

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Exigencias del entorno En el entorno de la empresa existe una gran cantidad de factores que cada uno influye en distintas reas y funciones de la empresa de una forma diferente pero bien especfica. Estos factores pueden ser tantos externos: los clientes, pero tambin asociaciones, sindicatos, bancos y cajas de ahorro, seguros, ONGs, rganos pblicos, proveedores y los accionistas la sociedad en general; como tambin pueden ser internos como la organizacin, los trabajadores en su conjunto, el comit de empresa o los departamentos. Todos estos factores tienen expectativas y exigencias cambiantes en la empresa, que no atendidas de la forma apropiada revelan posibles fuentes de fallos y errores que influyen negativamente en la calidad (Binner 1998). Estas fuentes pueden producir errores que posteriormente sern caros en su resolucin ya que suponen costes adicionales y una productividad menos alta. De ah surge tambin el viejo prejuicio de que costes y calidad son conceptos incompatibles (Magne 1990). Lo que se puede deducir como necesidad de este concepto es que la empresa necesita un sistema que accione eficazmente sobre estas diversas fuentes de error, aumentando as la calidad para todos los implicados del entorno empresarial. Este sistema tiene que ser generalizado y total, es decir, un sistema de calidad total (Seiling 1994) para asegurar la supervivencia sostenida y a largo plazo de la empresa.

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Resultado de un sistema de calidad total

Satisfaccin del cliente y supervivencia sostenida Debemos preguntarnos cules sern los beneficios cuantitativos y cualitativos de la implantacin de un sistema de calidad total. Para responder a esta pregunta se dar un breve esbozo a los efectos positivos generales que en su totalidad y suma, confluyen en la mayor satisfaccin del cliente y as en la supervivencia sostenida empresarial. Beneficios econmicos medibles Peter Linnert identifica que como pauta general los costes de calidad suman un 10% en trminos de cifra de negocio de una empresa (Linnert 1992) y que un sistema de calidad total pudiera reducir stos en un 4%. El sistema trabaja en todos los factores de la empresa, debido a su gran nmero Linnert los desglosa de forma ms genrica como costes de: Errores Externos. Errores Internos. Evaluacin. Prevencin.

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Estos Costes se ven alterados por la introduccin de un sistema de calidad total de la forma como descrito en la siguiente ilustracin: Potencial de Ahorro Como es fcilmente visible el sistema de calidad genera unos costes ms elevados de prevencin, pero esta subida de costes tiene como consecuencia una notable reduccin de los costes de evaluacin, que se debe entender como el control clsico de calidad a posteriori. Sobre todo los costes con puntos de enlace externos se ven radicalmente alternados de tal forma que la suma de las reducciones de los efectos de sinergia internos y externos se eleva a un 4% de la cifra de negocio de la empresa. Porcentaje que es slo el resultado medible, aqu no estn considerados otros costes de oportunidad difcilmente expresables en dinero (Linnert 1992).

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Productos a coste reducido y fiable que surgen de un proceso de produccin controlado

Tradicionalmente el control de calidad se efectu normalmente una vez finalizado el proceso productivo. Se rectificaban los errores resultado de una planificacin suboptimal y de un proceso de produccin no integrado, y por tanto no bien controlado (Pfeiffer 1996). Pfeiffer hace hincapi en que un sistema de calidad total debe actuar sobre todos los procesos de produccin y sobre todo lo antes posible, ya que en fases productivas anteriores se corrigen errores con menos esfuerzo y con menos gasto.

Control de Produccin La deduccin de esto es que un sistema de calidad que acta de forma generalizada, enlazando todos los procesos productivos e involucrados ya on-line en la fabricacin permite a la empresa controlar el proceso de produccin en su totalidad lo que conlleva una reduccin en el tiempo de produccin, reduce los costes unitarios de los productos y resulta en productos ptimos. La competitividad de la

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empresa se ve afectada positivamente llegando al nivel de excelencia (Cimento, Knister et al. 1994

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Motivacin de los Empleados. ISO 9000. Mayor motivacin y satisfaccin de empleados La introduccin de un sistema de calidad supone una mayor participacin de los empleados de una empresa, siendo ellos los motores de transformacin y de preocupacin de la calidad. Al involucrarse todos ellos en su trabajo diario, de vivir el concepto calidad, ven que sus aportaciones realmente se toman en consideracin y que sus directivos se preocupan en el sentido de que estn capacitados para poder trabajar bien. Esto conlleva que todos los obreros se sienten ms integrados, y motivados, por su trabajo, siendo esto necesario para optimizar todos los procesos productivos, alcanzando as un alto nivel de satisfaccin y optimizando (Dickhout, Denham, Blackwell 1995). Resultado secundario de la introduccin de un sistema de calidad total: la certificacin segn ISO 9000 La implantacin de un sistema de calidad total en una empresa no est necesariamente vinculada a un proceso de certificacin ISO 9000, es decir, una empresa no certificada est perfectamente capacitada de lucir un sistema de calidad total. Evidentemente una empresa certificada s dispone de un sistema de calidad. A la hora de planificar la introduccin de dicho sistema, los manuales y los consultores/auditores de calidad de las empresas especializadas son una ayuda, un camino que seguir para llegar a la excelencia. (Packard 1995). Un sistema de calidad certificado no debe ser el objetivo final de una empresa, sino debe ser considerado como una indicacin de que uno se encuentra en el buen camino. Directivos que con la certificacin solamente quieren obtener el certificado en forma de papel no han comprendido la transcendencia de este concepto. Maltratan esta inversin y se pierden una gran ocasin. Esta intencin la notarn primeramente los clientes que no sern satisfechos como lo deberan estar y despus lo notar el auditor que otorg el certificado en su prxima revisin y por consiguiente privar la empresa de su privilegio de certificacin. Ms vale considerar la certificacin como un producto

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residual de la introduccin de un sistema de calidad total (Seiling 1994).

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Las cuatro Dimensiones de la Calidad Total Para obtener los efectos arriba mencionados es absolutamente imprescindible de introducir en la empresa un sistema de calidad que disponga de un enfoque global y total de la empresa, sus procesos, su situacin en el mercado y de los clientes con los que cuenta. Este sistema tiene que considerar en sus funciones la totalidad de la empresa. James identifica cinco funciones de la gestin de la calidad total (James 1997): Planificacin Direccin Organizacin Personal Control

Desde el punto de vista de los elaboradores de este trabajo parece ofrecerse la posibilidad de condensar estos cinco puntos en solamente cuatro puntos. Ya que la direccin y en concreto el liderazgo depender de los recursos humanos y de la estrategia a emplear. Planificacin de la calidad (estrategia) Organizacin de la calidad (estructura) Calidad reside en el personal (rr.hh.) Control contino de calidad

Estas cuatro dimensiones por su puesto siempre estarn centradas en aumentar el nivel de satisfaccin proporcionado al cliente. Los siguientes captulos desarrollarn estas cuatro dimensiones de forma detallada

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Estrategia y Planificacin de la Calidad Hemos visto los beneficios que GCT puede tener en la empresa y el entorno global de la empresa, un entorno competitivo y dinmico, un entorno cambiante donde slo sobrevive el que mejor se adapte, en definitiva el que est orientado al cliente y a los cambios tecnolgicos. Las empresas pueden hacer uso de la GCT para adquirir una ventaja competitiva a largo plazo, pero esta slo ser efectiva si lo acompaa de planes de mejora continuas y de tcnicas como el benchmarking, y lo asimila en la estrategia global de la empresa, establecindolo en su misin, sino sera imitado fcilmente y desaparecera esta ventaja competitiva en el corto plazo. Ampliando a Grant (1995), deberemos determinar: Quines somos?, Quines son nuestros clientes?, Qu estructura, recursos y capacidades tenemos?, Quines son nuestros competidores?, A dnde queremos llegar?, Cmo vamos a hacerlo?

Estrategia corporativa, estrategia de negocio y GCT

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Estrategias Genricas Para la implantacin de una GCT deberemos determinar si nuestra organizacin est presente en diferentes sectores, si tenemos negocios distintos, ya que afectar a la identificacin de nuestros Clientes, La GCT normalmente deber estar presente en las diferentes estrategias de negocios de los sectores donde nos encontremos. Aunque, por supuesto, la misin de calidad, como satisfaccin del cliente, puede estar presente en la misin de la organizacin, y en la estrategia corporativa de la empresa en decisiones de externalizacin de funciones, adquisiciones o alianzas estratgicas con orientacin hacia la calidad total. Pero para su gestin optima deber se llevada de manera independiente por cada negocio.

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Anlisis del Entorno Dentro del establecimiento de un ventaja competitiva en la estrategia de negocio Porter (1985), tal como se muestra en la ilustracin de la pgina anterior, defina la estrategia de liderazgo en coste o en diferenciacin como excluyentes, como dice Grant (1995) una de las mayores aportaciones de la GCT ha sido refutar este mito. La Calidad en trminos generales sigue siendo ms una estrategia de ventaja es costes, que una ventaja en diferenciacin, ya que la mayora de los empresas incorporan polticas de calidad, por lo que ya no es un recurso bsico sino que ha pasado ha ser fundamental, como estndar, como barrera de entrada. Realmente la GCT si puede ser una combinacin de las dos estrategias ya que como hemos visto en el apartado dos produce reducciones de costes, a la vez que incorpora tcnicas de mejoras continuas, como el benchmarking, combinado con una poltica de recursos humanos acorde, para mantener una barrera de entrada a competidores, un How-Know especfico.

Antes de decidir si vamos a utilizar la GCT como herramienta estratgica, deberemos estar seguros que nuestra organizacin, nuestros empleados, nuestros clientes van a salir beneficiados de esta decisin, para ello podemos realizar un anlisis interno y externo, podemos utilizar el anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades).

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Orientacin al Cliente Interno y Externo Antes de poner en marcha y planificar un sistema de GCT vamos a realizar tres consideraciones: Orientacin al cliente interno y externo Aunque este apartado podra encuadrarse dentro de la gestin de los recursos humanos en su vertiente interna, lo incluimos aqu por tratar tambin de un cambio de actitud general considerando al cliente como el centro y fijar en los atributos de este. Para que la adopcin de la GCT sea efectiva, los planes deben ser transparentes, comprometidos, claros, involucrando a toda organizacin en la orientacin al cliente, tanto interno como externo, hacia la mejora continua. Siguiendo a Gmez-Mejia y otros (1997) la focalizacin en el cliente del sistema de gestin de la calidad total significa que el proceso est guiado por el cliente. Uno de los primeros problemas a los debe enfrentarse un director a la hora de aplica la GCT es identificar los clientes de la empresa. En su campaa de calidad, Texas Instrument parti de que todo el mundo tena un cliente, interno o externo, a cuyas expectativas haba que responder. Los clientes externos suelen ser fcilmente identificables, mientras que los trabajadores no distinguen e inmediatos a los clientes internos. Los clientes internos son los empleados que reciben un output de otro empleado dentro de la misma empresa. Una vez identificados hay que centrarse en las necesidades de calidad de estos y su percepcin de calidad.

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Ampliamos este concepto siguiendo a Criado Garca-Legaz (1993) donde determina que bajo la perspectiva de la satisfaccin del cliente interno, la calidad total se centra, sobre todo, en el logro de la necesaria participacin, comunicacin y motivacin de todo el personal de la empresa. Cliente Interno y CGT En lo referente a las tcnicas o herramientas dirigidas a cmo satisfacer las necesidades del cliente interno, este autor determina: Empowerment: Tcnica referida a un proceso organizativo basado en la importancia de la transmisin de poder y motivacin a cada individuo en todos los niveles de la organizacin. Se pretende con ella el establecimiento de indicadores de los que se desprendan, por ejemplo, la capacidad de comunicar, el grado de cooperacin la receptividad ante nuevas ideas,... Las herramientas suelen ir asociadas a la formacin de grupos interdepartamentales a lo largo de diferentes niveles organizativos. Establecimiento de sistemas giles de comunicacin horizontal, vertical, y transversal para la implantacin de sistemas efectivo de sugerencias.
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Inversiones continuas en formacin y perfeccionamiento, que permitan aumentar las responsabilidades e iniciativas del personal. Un cuidado sistema de recompensas.

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El Benchmarking En la GCT la utilizacin del benchmarking puede traer muchas ventajas. Segn Grant (1996) para identificar y valorar las capacidades de una empresa, su directivos deben analizarla con amplitud, profundamente y desde una perspectiva diferente. Para la objetividad es crucial establecer medidas cuantificables de los resultados que permitan la comparacin de una empresa con otra. El Benchmarking es una herramienta para valorar y desarrollar las capacidades organizativas a travs de una detallada comparacin con otras empresas y organizaciones. Para Arbide (1993): Benchmarking es el proceso continuo extenso a todas las funciones de la compaa que mide nuestros productos, servicios y actividades en general con los de nuestros competidores y/o con aquellas empresas que son reconocidas lideres en el mercado. Y continua: La meta final del proceso de benchmarking es el liderazgo en reas de calidad, fiabilidad de los productos y coste percibido por el mercado y los clientes.

Xerox: El Benchmarking jug un papel central en la revitalizacin de Xerox en los aos 80. El elemento integrador del benchmarking y la participacin de los empelados, se encuentra en el modelo de gestin de la calidad total de fuji-Xerox, del que naci Leadership Through Quality en 1983.

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Gestin del Cambio Antes y durante la implantacin de un sistema integrado de calidad total debemos ser consientes que vamos a introducir cambios en nuestra organizacin: en la forma que tienen los trabajadores de relacionarse con ella, en la forma de retribucin, etctera. Por ello y como paso previo deberemos hacer una consideracin de la gestin del cambio en la calidad total. Para ello vamos a seguir a James (1997) que nos indica que la calidad, perse, significa cambio. Entiende por cambio cualquier cosa que altere el status o equilibrio de una situacin laboral. Esto incluye el desarrollo de mecanismos de formacin en respuestas a nuevas tecnologas, cambios en los requisitos de los clientes y las tcnicas de gestin.

Los cambios que alcanzan a toda la organizacin son efectivos, pero es necesario una gran cantidad de tiempo para ponerlos en prctica, y provocan muchos problemas relacionados con el control. Los programas ms reducidos son tiles, pero podran estar afectados por un cambio aislado, donde podran verse afectadas las relaciones externas. Los enfoques estructurados implican que las personas relevantes sern informadas de los cambios y de cmo les afectan.
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Estas personas tambin recibirn informacin sobre los objetivos del programa, cmo se tratarn los conflictos y que recursos y apoyo estn disponibles para ayudar a los individuos a gestionar el proceso de cambio con eficacia.

Cuestiones envueltas en una implantacin con xito de un programa de cambio son la formacin de una visin, la adaptacin de la planificacin y el seguimiento continuo del proceso del cambio. Ilustracin 9 Proceso de implantacin del cambio La cultura de un grupo, departamento u organizacin puede apoyar o inhibir el cambio. Por tanto, gestionar con eficacia el cambio es un factor clave en la gestin de la calidad total en una organizacin. Adems entender como funciona el sistema oculto de la organizacin, sus relaciones internas, nos pueden ayudar a implantar la GCT utilizando sus resortes.

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La Planificacin estratgica de la GTC En el primer apartado describimos las virtudes que puede tener la implantacin de la GCT en las organizaciones, en los subpuntos pasados hemos mencionado que depender de nuestro entorno, de nuestra organizacin, y de nuestra estrategia; y hemos anticipado problemas que nos van a surgir en la implantacin de un CGT, el benchmarking, as como el cambio en la mentalidad, la forma de trabajar y hasta el la forma en que se tienen que disear la retribuciones de los empleados. Hemos intentado poner de manifiesto que integrar la GCT no es fcil, que tiene una dimensin global y que debemos contar con todos los empleados, si despus de esto pensamos que el saldo es positivo, como pensamos los autores de este trabajo debemos pasar a planificar la gestin de la calidad total. Segn Juran (1993) La planificacin de la calidad es el proceso de establecer objetivos de calidad de largo alcance y definir un enfoque para satisfacer objetivos. James (1997) aade que la planificacin de la calidad va ms all de la planificacin estratgica porque se le aade un requerimiento de mejora a este concepto, lo importante es que la direccin y el personal trabajen juntos para asegurar la mejora continua usando el plan como vehculo. Las organizaciones orientadas hacia la calidad generalmente desarrollan y aplican mecanismos de planificacin descentralizados. Esto significa que la alta direccin se reserva el derecho de desarrollar la misin y los departamentos y grupos desarrollan los objetivos de calidad y su aplicacin. Los planes de calidad difieren en trminos de alcance, detalle, tiempo y aplicacin. Existen tres tipos de planes: estratgicos, tcticos y operativos. Y se pueden elaborar como indica la ilustracin 10.

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El proceso de planificacin de la calidad segn james (1997) consta de siete puntos que los autores de este trabajo han considerado reducirlos a seis puntos:

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El proceso de la Planificacin Misin de la calidad Un elemento crucial es el desarrollo de la misin de la calidad. Proporciona direccin a la organizacin y una indicacin a todos los implicados de lo que es importante para la organizacin. El informe de la misin debe ser por escrito, corto, claro y conciso. Tiene el rol estratgico de guiar a la organizacin a travs del uso de la poltica de calidad. Establecer una poltica de calidad La poltica de calidad da directrices de qu debe hacerse, frente a cmo debe hacerse. Opera genricamente y se aplica a todo tipo de esquemas de trabajo y a toda la organizacin. La poltica de calidad ser analizada tanto por agentes internos como externos, por lo que la organizacin deber comprometerse con las polticas. Generar los objetivos estratgicos de calidad Un objetivo debe poderse determinar, ser operativo, poderse medir y ser concreto. Hay varios mtodos que dependen de circunstancias operativas: Datos de actuaciones pasadas Entorno externo (cliente) Fijar estndares Basado en el competidor Tambin pueden venir de la aplicacin de tcnicas de calidad como las que veremos en el apartado dedicado al control de la calidad. Cualquiera que sea la fuente y el alcance debe ser comunicado y aceptado por el personal, por ello deberan tener la capacidad de conocer a priori cuales van a ser estos objetivos y poder influir en su

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elaboracin. A la vez estos objetivos deben valorar tambin la mejora continua como elemento fundamental a todos los niveles.

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El Plan Estratgico Establecer los planes de accin de la calidad Las acciones son similares a las estrategias, formulan cursos de accin que son necesarias para cumplir tareas de calidad, fijados en alcance y tiempo menor que las estrategias. Estn directamente relacionados con temas de aplicacin y resultados. Ejecucin de la estrategia de calidad Sus aspectos ms importantes sern educacin y formacin, participacin, cultura-motivacin, tecnologa, proceso, autoridad/poder, estructuras compensatorias, y estructuras organizativas. Control y evaluacin de la calidad Los planes de calidad requieren un control continuo para asegurar su efectividad. Esto significa desarrollar sistemas de control a todos los niveles del plan. Como veremos en siguientes aparados.

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Organizacin de la Calidad. La estructura Empresarial De acuerdo con lo arriba expuesto una empresa debe poseer una organizacin que facilite la obtencin de los objetivos fijados en la estrategia de la empresa y ayude al liderazgo efectivo de los recursos. Es decir, en un proceso de introduccin de un sistema de calidad total la empresa debe organizarse a s misma de tal forma, que saque el mximo rendimiento de su estructura organizativa, su tecnologa y sus empleados. Esta organizacin debe orientarse en las necesidades del cliente. Los puntos bsicos para lograr esto son la forma de la organizacin, el enfoque proceso, la comunicacin y la optimizacin de los puntos de enlaces internos y externos que sern explicados a continuacin. La estrategia determina la forma de la organizacin Como seala Seiling es imprescindible comprender que la estrategia determina la organizacin de la empresa y no al revs, es decir, una vez definida las estrategias de cmo satisfacer al cliente, la organizacin corporativa debe estructurarse de tal forma que asegure el logro de los objetivos planificados (Seiling 1994). Existen una gran multitud de formas organizativas empezando por una simple organizacin jerrquica de trabajos y responsabilidades pasando por empresas fractales (p.e. la produccin del SMART en Hambach, Alsacia), por empresas centralizadas o descentralizadas hasta las organizaciones matriciales de las grandes consultoras internacionales. Cada forma de organizacin conlleva sus propias ventajas y desventajas, el reto consiste en encontrar la forma organizativa que facilite ms la obtencin de los objetivos estratgicos formulados. Siempre si es posible se debe considerar la inclusin de las tecnologas ms avanzadas, como podra ser Internet, para maximizar el logro de los objetivos fijados y para agilizar la estructura organizativa y la forma de trabajar.

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Como ejemplo se puede citar la Mnchener RckversicherungsGesellschaft en Alemania. La creciente demanda de los clientes de productos de reaseguro combinados de responsabilidad civil e incendio, los denominados productos Multi-line ha llevado a la direccin de la empresa a reformular la estrategia actual de la empresa. En el futuro no habr distincin entre departamento de responsabilidad civil y departamento de incendio, o sea, se juntarn los dos departamentos (enriquecido adicionalmente con expertos facultativos para mejorar la calidad tcnica) para poder responder con una sola voz a las crecientes demandas de los productos Multi-line (Schinzler 2000). Este procedimiento significa una gran mejora para los clientes en cuestin ya que los tiempos de espera se reducen y las ofertas se mejoran considerablemente en calidad y precio

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La Organizacin enfoque Integral.

Histricamente un empleado saba lo necesario en lo que se refera a su propio trabajo, pero las implicaciones de su labor en las fases productivas posteriores no le interesaban mucho. Pfeiffer resalta la necesidad de implementar un enfoque procesual ya que los empleados y la empresa en s piensan en funciones, es decir, en sus barreras departamentales, mientras que los clientes piensan ms bien en metas procesuales, que podran ser tiempos reducidos de entrega, precio aceptable, productos de alto rendimiento etc. (Pfeiffer 1996). Es imprescindible que la empresa entera adopte la misma visin de las metas a conseguir que han sido identificados como los que el cliente requiere durante el proceso de planificacin (vase captulo 3) para as compaginar las diferentes metas de cada una de las partes. En el proceso de orientacin hacia un enfoque procesual es menester definir correctamente los niveles necesarios de jerarqua. En un principio se vive mediante la introduccin de un sistema de calidad total el muchas veces citado Lean Management ya que los empleados estn capacitados para trabajar de forma autnoma sin gran necesidad de supervisin por parte de los superiores (Seiling 1994) - la conclusin sera: cuanto menos complejidad mejor ser.
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Esto tambin lo confirman los hallazgos de la consultora McKinsey que constat que las empresas en el sector electrnico de alta productividad disponan de una organizacin simple, con poca complejidad, orientada hacia la solucin de problemas con alto rendimiento de los empleados, cosa difcilmente imitable por la competencia (Cimento, Knister 1994). Para lograr este bajo nivel de supervisin ser necesario capacitar por un lado a los trabajadores de forma adicional mediante formacin continua en sus tareas y bien mas all de ellas; esto se tratar en el captulo siguiente; por el otro lado es imprescindible definir bien las tareas a realizar, es decir, disear el puesto de trabajo propiamente dicho (James 1997). Segn este autor existen aqu varias opciones de realizar un diseo ptimo y por tanto eficaz del trabajo: Simplificacin: reduccin de la especializacin del trabajo para que el afectado realice el menor nmero de tareas difciles que sean necesarias (reduccin de las habilidades). Ampliacin: desarrollo del trabajo, incrementando la variedad de las actividades a realizar. Rotacin: rotacin planificada de los trabajadores por diferentes lugares de trabajo con el fin de aumentar el conocimiento de otros procesos productivos. Enriquecimiento: desarrollo de los contenidos del trabajo, aumentando las habilidades de los empleados y el potencial de crecimiento de estos mediante educacin, formacin, logros, reconocimiento y responsabilidad. Tambin estos procedimientos deben realizarse siempre de acuerdo con los objetivos definidos previamente y compaginarlos con la estructura organizativa elegida creando as entidades autnomas entrelazadas que son capaces de funcionar de forma integrada, optimizndose cada una de tal manera para aportar el mximo rendimiento al sistema conjunto. Una de las formas ms comunes de trabajo con los que se logran grandes efectos optimizadores es el trabajo en equipo, que debe ser fomentado de forma incondicional (Oess 1989).

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Gestin Integrada de los puntos de enlace Parte de la organizacin de la gestin de la calidad es la preocupacin por los puntos de enlace (interface management), es decir, una orientacin hacia los procesos de la empresa y de su entorno (suministradores, instituciones o distribuidores) es necesaria (Magne 1990). No basta con definir los procesos de la empresa sino es indispensable ir ms all y considerar tambin los puntos de enlace con el entorno empresarial con el fin de construir un tejido de procesos optimizados tanto con el exterior como con el interior. Empleando el enfoque cliente (the next process is your customer) esto se puede llevar a cabo con la motivacin necesaria, sobre todo si se sabe como uno contribuye al logro del objetivo final de la totalidad del proceso (Oess 1989). Toda estructura organizativa debe intentar no influir negativamente en los puntos de enlace, ms bien debe intentar mejorar la cooperacin entre los puntos de enlace. Ejemplo de una empresa que no ha sabido resolver la gestin ptima de sus puntos de enlace es la empresa de servicios ingenieros DE-Consult en Alemania. Debido a la mala coordinacin de los puntos de enlace entre los diferentes departamentos de la empresa result que a los clientes muy a menudo se les proporcionaban servicios ingenieros dos o incluso tres veces (p. e. auditoras de planos de construccin o dos ingenieros que visitaban la misma obra de forma separada) causando as unos costes adicionales para servicios superfluos. Tras un estudio de los procesos y de su estructuracin por la consultora Roland Berger und Partner se consigui que todos los puntos de enlace de DE-Consult con sus clientes y fueron coordinados centralmente por un software que permita identificar los servicios proporcionados a cada cliente durante un proyecto eliminando as el doble trabajo (Farny 1998).

Optimizacin de la comunicacin

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En el captulo 5 se tratar de forma ms detenida las comunicaciones en la empresa que deben de ser transparentes y llegar a todos los involucrados en los procesos productivos necesarios. Pero cabe resaltar que toda organizacin empresarial debe facilitar la comunicacin de las unidades de la empresa entre ellas y con su entorno. Es decir, se trata de reducir los tiempos de comunicacin y la distancia que separa por ejemplo los operarios de los empleados, acercar sus puntos de vista y favorecer la implementacin de un sistema de calidad total. Para lograr este fin se deben considerar los avances tecnolgicos modernos disponibles, que pueden ser Internet, intranet, foros de Chat interactivos, telfonos mviles, mensajes SMS y e-mail (Senz 1996).

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Los Recursos Humanos y la Calidad Total. En el apartado 3 anticipbamos como el personal y su gestin van afectar en la integracin el benchmarking en la CGT, o de cmo el personal poda ser reticente al cambio. En definitiva intentbamos poner de manifiesto que sin una adecuada gestin de los recursos humanos, sin olivar que el centro de todas las actuaciones es la orientacin al cliente el enfoque cliente (interno/externo), la GCT fracasara en su intento de mantener una ventaja competitiva sostenible, una mejora continua de la organizacin. En este apartado trataremos como integramos la gestin de los recursos humanos en la GCT. La mejora continua y los recursos humanos. Brevemente comentaremos algunos factores comunes que encontraremos en un sistema de GCT en relacin con el esfuerzo de los trabajadores por la mejora continua, como son: Los equipos de trabajo, En un entorno de GCT los equipos de trabajadores comparten la responsabilidad de mejorar constantemente. Los equipos son quienes se ocupan de buscar nuevas ideas y de analizar cuestione relacionadas con el rendimiento y los resultados. As mismo recomiendan soluciones y dentro de los lmites organizativos, las aplican. La diferencia entre los crculos de calidad y los equipos de trabajo versa en el talante multidisciplinar de los segundos. Solucin de problemas y delegacin de responsabilidades, Como hemos visto en el apartado cuatro, la organizacin, su sistema, va a determinar los esfuerzos de mejora de la calidad en relacin con los trabajadores que interactan en l, las herramientas de control que veremos en el apartado seis, pueden ayudar a los trabajadores a identificar las causas y las soluciones de los problemas. Los trabajadores pueden utilizar estas herramientas para determinar si efectivamente hay un problema, y en caso afirmativo, que es lo que puede hacer para solucionarlo.

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Aunque las herramientas de control son claras y sencillas, su aplicacin dentro del sistema de GCT tiene muchas ramificaciones dependiendo del estilo en que se gestione el trabajo. Es esencialmente proporcionar a los trabajadores la informacin, formacin y autoridad necesarias para llevar a cabo estos anlisis y aplicar sus resultados. Normalmente en las empresas tradicionales los directores no comparten ni informacin ni autoridad con sus empleados. La delegacin de responsabilidades tambin significa capacitar a los trabajadores para resolver problemas con los clientes (internos/externos) sin necesidad de obtener las lentas aprobaciones de los supervisores.

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Liderazgo James (1997) define el liderazgo como un intento de influir en las actividades de los seguidores, a travs de un proceso de comunicacin, hacia la consecucin de algn fin o meta. El lder proporciona el ambiente ms adecuado en el cual los miembros se sienten mas cmodos, para mejorar el rendimiento y conseguir los objetivos especficos del grupo. El liderazgo en calidad basado en una extensin de los principios de calidad, proporciona un mtodo flexible para dirigir las complejas cuestiones de la GCT. Bsicamente las organizaciones orientadas hacia la calidad son organizaciones en aprendizaje, y la direccin debe cultivar una cultura para el liderazgo desde la alta gerencia hasta todos los niveles de la organizacin donde se fomentan medidas para el liderazgo basado en equipos. La teora situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard (1978). Se centra ms en los seguidores que en los lderes y se basa en que el liderazgo debe ser supeditado a la madurez de los seguidores (grado de responsabilidad que los seguidores toman en sus propias acciones a travs del elemento de motivacin, y conocimientos y habilidades relacionado con el trabajo). Su modelo trata cuatro estilos de liderazgo: Hablar - el control est en el lder y est dicta qu, dnde, cmo (alta orientacin en tareas - baja interaccin de las personas). Vender - la provisin tanto de un comportamiento tipo directivo, como de apoyo a las personas para llevar a cabo sus tareas de trabajo (alta orientacin a las personas- alta interaccin de la gente). Participar- se comparte la toma de decisiones y de la informacin relacionada con el trabajo, el lder facilita y conduce, en lugar de dirigir (baja orientacin de las tareas-alta interaccin de las personas). Delegar - Los subordinados no requieren direccin y el apoyo del lder. (Baja orientacin a las tareas - baja interaccin de las personas).

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Auto liderazgo La aplicacin de tcnicas de GCT reduce los niveles de jerarqua de una organizacin. Como consecuencia esto refuerza a que los niveles de responsabilidad ms bajos aumenten. En una organizacin orientada a la calidad esto ha supuesto que las personas o grupos realicen mayores roles de liderazgo, tanto para ellos, como para la gente con la que trabajan. En algunos casos ha supuesto la total aplicacin del liderazgo por grupos, ms que en los individuos que lideran un grupo. El autoliderazgo implica que las acciones y actividades estn diseadas para proporcionar a las personas las habilidades, educacin, compromiso, conocimientos y motivacin para llevar a cabo por s mismos sus tareas relacionadas con el trabajo, y para saber lo que necesitan consultar y coordinar del esfuerzo del grupo para orientar sus objetivos. El auto liderazgo es una filosofa y una tcnica de gestin que lleva a un rendimiento mayor de las personas, grupos y de la organizacin.

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La Gestin de los Recursos Humanos en la Calidad Total

Los aspectos de la gestin de los recursos humanos se incrementan actualizacin de la cultura a filosofas y tcnicas de gestin de la calidad. Puede verse en la ilustracin 12 las principales diferencias entre una GRH tradicional una GRH orientada a la Calidad Total. GHR en la GCT vs Tradicional En este apartado determinaremos que prcticas y polticas de la gestin de los recursos humanos debemos adaptar para potenciar la GCT. Seleccin de los recursos humanos. Las cualidades pueden ayudar a la GCT, as durante el proceso de seleccin, los objetivos de la GCT deben guiar la bsqueda del tipo de cualidades deseadas en el empleado. Si la GCT hace hincapi en el trabajo en equipo, los factores como la orientacin hacia el trabajo en grupo, habilidades interpersonales, o la capacidad para mantener unas buenas relaciones con otras personas, pueden ser decisivas. Otra habilidad ha tener en cuenta sera la capacidad para resolver problemas eficazmente. Evaluacin y retribucin por mritos.

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Debe haber un cambio en la forma de evaluar a los trabajadores en un sistema de GCT frente a los mtodos tradicionales. Los directores y supervisores debern identificar que factores son del empleado y que factores son del sistema, identificando su variabilidad. Formacin y desarrollo de los empleados. La formacin y el desarrollo es un requisito de la organizacin orientada hacia la calidad. Una Gran parte de la formacin tradicional est relacionada con el apoyo a la plantilla en la tecnologa de la cadena de produccin y de los procesos. La formacin para crear grupos de trabajo o crculos de calidad puede ser una va interesante para la formacin en la GCT. Lo que implica aumentar los conocimientos de los trabajadores. Segn James (1997) la formacin en la calidad debe incluirse aspectos humanos (construccin de equipos, cultura, comunicacin), tcnicos (benchmarking y habilidades en la mejora de mtodos y la resolucin de problemas) y de liderazgo (gestin del cambio, direccin y asesoramiento).

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La Definicin de los Estndares. Es importante primeramente definir cuales son los estndares a los que se quiere llegar, si uno no sabe qu medir no conocer el impacto de su trabajo. De acuerdo con los objetivos estratgicos se han fijado procesos. Estos procesos conllevan variables medibles, ya sean productos o semiproductos con ciertas caractersticas tcnicas o contactos con clientes que son contables. La eleccin del sujeto a controlar es muy importante, ya que constituye el indicador de problemas de calidad en los objetivos fijados ya sean financieros, personales, productivos, logsticos etc. Esto significa que las variables incluyen materias primas, procesos, productos, condiciones, tiempos de demora, clientes pero siempre deben ser medibles de forma eficaz y consistente y sobre todo ser reconocidos como til por los trabajadores que estn generando los respectivos datos de calidad en su labor (James 1997). En los manuales de calidad se vern as reflejados los sujetos a controlar con las medidas respectivas y los valores estndar aceptables. Ejemplo para esto podra ser el nmero de llamadas telefnicas atendidas por hora en una centralita de telfono o el porcentaje de objetos con desviaciones de las medidas programadas fabricados por una mquina. Cmo medir la ejecucin del trabajo - mtodos Una vez fijado los sujetos a medir con sus respectivos valores estndar se proceder a la evaluacin del trabajo realizado. Tan diversos como los sujetos que se pueden controlar tan diversos son los mtodos para medir. James (1997) y Pfeiffer (1996) identifican bsicamente dos tipos de herramientas de evaluacin: las antiguas y las nuevas, ambas sern descritas brevemente a continuacin. Las siete antiguas herramientas de calidad Diagramas causa-efecto (Ishikawa):

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Se trata de encontrar la causa de un problema en lugar de la solucin de los sntomas de un problema dado. El inventor de esta herramienta Ishikawa la dise como una espina de un pescado en los que se apuntan las 7 M's que pueden ser causa de un problema:

Mano de obra Mquina Mtodo Materias primas Medio ambiente Medicin Management

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Sistemas de Control

Ishikawa De ah se analizan los efectos observados y se tratan de identificar cules de las causas arriba mencionadas podra ser origen del problema. Histogramas:

Histogramas son la representacin de una distribucin de datos que permite interpretar desviaciones y sus posibles causas. En el eje Y se reflejan las frecuencias (F) y en la abscisa los intervalos sujetos (A-D) a medir. Estos histogramas pueden ser resultado de las hojas de control explicadas a continuacin para visualizar los datos generados.

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Hojas de Control: Aqu se recogen datos para posterior clculo de frecuencia, se trata de un mero listado de frecuencias de una variable o un atributo. Basado en este listado se pueden recopilar por ejemplo histogramas. Aqu lo que se reflejan son los sntomas en su apariencia cuantitativa. Su ventaja es que es de fcil aplicacin sin necesidad de conocimientos estadsticos.

Hoja de control Producto: Error A B C D Suma Frecuencia IIII IIII IIII II IIII III IIII II Fecha: Suma 17 5 3 7 32

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Diagramas de flujo:

Diagramas de flujo ilustran el flujo de un proceso productivo para poder comparar la realidad y la programacin segn el manual de calidad. Se puede demostrar la cadencia de cada paso productivo en el proceso por lo cul no solo sirve a la evaluacin a posteriori de un proceso sino tambin a priori, es decir, durante el diseo del mismo. Como los procesos son frecuentemente sujetos de cambio, es imprescindible tenerlos siempre actualizados.

Diagrama de dispersin: Estos diagramas describen de forma grfica si existe o no una relacin entre dos entidades. Mediante un anlisis de regresin se puede visualizar si entre un problema y un factor influenciador existe una relacin causal. Habiendo identificado una relacin entre los factores un subsanamiento efectivo de la causa se puede efectuar.

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Diagramas de Pareto:

Muy a menudo uno se encuentra con una gran cantidad de problemas o causas de error que no son posibles de subsanar a la vez. En estos casos es necesario identificar los problemas ms graves para establecer la jerarqua de los problemas y su trato segn su impacto en la resolucin de los mismos. El anlisis Pareto (basado en una distribucin tipo Lorenz) visualiza el orden de los factores de influencia de un problema. Muchas veces se halla que pocos problemas son de gran importancia y la mayora de poca importancia, se trata del clsico enfoque: el 20% de las causas es origen del 80% de los problemas.

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Grficos de Control

Estos grficos tambin se llaman cartas de SPC (Statistical Process Control). En ellos se recogen los datos de la produccin mediante muestreo aleatorio y los hallazgos se apuntan en la carta SPC de la cual posteriormente se sacar un grfico de control basado en valores predeterminados como la frecuencia, media, desviacin estndar. Si la curva trazada sobre la base de estos datos no se encuentra entre unas fronteras de tolerancia es necesario actuar sobre el proceso para corregirlo de tal manera que en el prximo muestreo la curva no se salga de los limites de tolerancia. Diagrama de dispersin Cada una de estas siete herramientas en s tiene un gran valor para la empresa y su bsqueda de mejora continua. Pero una utilidad adicional se obtiene al utilizarlos de forma combinada y coordinada. Desgraciadamente estas herramientas ya no son suficientes ya que se limitan a medir aspectos cuantitativos en un sistema integrado de calidad total, pero para describir la realidad compleja tambin se necesitan aspectos cualitativos. Con el fin de mejorar esto se han desarrollado las siete nuevas herramientas de calidad que estn enlazadas e integradas, obteniendo as una mejor medida de la realidad.

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Las Siete Herramientas de la Calidad Diagramas de afinidad: Diagramas de afinidad sirven a la coleccin y ordenacin de ideas. Mediante un brainstorming se coleccionan las ideas en cartas y se ordenarn posteriormente segn su pertenencia temtica. Dentro de un proceso de resolucin de problemas es posible enfocarse mejor a determinados aspectos. Diagramas de interrelacin: Utilizando un proceso de pensamiento lateral despus de haber utilizado un diagrama de afinidad se trata aqu de desarrollar nexos lgicos entre las categoras aparentemente relacionadas. Se intenta esbozar la relacin causa-efecto entre las cartas. Este diagrama tambin sirve para visualizar conceptos bastante complejos. Diagramas de rbol: En ampliacin del concepto de Ishikawa se describen los contextos entre metas y medidas. Partiendo de una meta las posibles soluciones/medidas se ramifican en forma de rbol hasta no poderse desglosar ms. Diagramas matriciales: En una matriz se desarrollan relaciones grficas entre dos factores, frecuentemente se utilizan para enlazar dos listas. Una aplicacin tpica de esta herramienta est en el contexto del QFD House of Quality. Matriz de anlisis de los datos (Portfolio): Esta tcnica ayuda a la hora de estructurar una gran cantidad de informaciones desordenadas y desvelar relaciones implcitas. Los datos se recogen en un diagrama de matriz que posteriormente pueden ser estructuradas por ejemplo en un portfolio clsico. Bsicamente se trata de una tcnica de anlisis factorial.

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Grfico del proceso de decisin del programa (plan problemadecisin): Esta herramienta sirve a la identificacin de problemas potenciales en la fase de planificacin y en la elaboracin de medidas preventivas. Partiendo del objetivo perseguido los factores relevantes para el xito son discutidos, analizados en cuanto a posibles problemas y ponderados segn su importancia. Diagramas de flecha: Las tcnicas de PERT (Program Evaluation and Review Technique), CPM (Critical Path Method) y MPM (Metra Potential Method) son las tcnicas empleadas para visualizar procesos, sus dependencias y su programacin ptima con fin de evitar cuellos de botellas. Sumamente importante es la definicin del camino crtico que ser el eslabn ms dbil del sistema. Como habamos mencionado arriba es imprescindible utilizar todas estas nuevas herramientas de forma conjunta, ya que por s solos ya poderosas en sus efectos, su eficiencia se multiplica utilizadas de forma integrada (vase grfico).

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Comparacin de los resultados y proceso de retroalimentacin Evidentemente tras implementar un sistema de control de calidad en un entorno tan exigente como en el seno de un sistema de calidad total, es imprescindible asegurar que los resultados del proceso de control sean comparados con los estndares fijados de forma preliminar. Es aqu de nuevo donde los manuales de calidad intervienen, ya que es ah donde se ven reflejados todos los valores benchmark a los que se debera llegar. El resultado de la verificacin del cumplimento de las exigencias a los procesos y a los productos es un proceso de retroalimentacin que asegura que los valores obtenidos hagan reevaluar los planteamientos estratgicos y as cambiar, si es necesario, los objetivos y los estndares o incluso iniciar una reestructuracin de los procesos de la empresa (Binner 1998). Para eso la empresa debe mantener el sistema abierto para cambios de origen interno o externo. Cumpliendo bien con esta exigencia y retroalimentando de forma correcta y tomando los resultados a tiempo en serio e iniciando las acciones correctivas necesarias, la empresa llega a la mejora continua deseada que completa el sistema de calidad total Binner (1998).

Auditoras de calidad continuas Como descrito en captulos anteriores no es menester que un sistema de calidad total necesite estar certificado segn las normas ISO 9000. Pero como tambin habamos explicado que la certificacin del sistema de calidad se puede considerar como un efecto residual del proceso de implementacin del sistema TQM (Packard 1995, Seiling 1994). No obstante puede ser que un sistema de calidad total que se alimente solamente desde su interior pueda resultar deficiente con el transcurso del tiempo. Para eso es necesario que con cierta regularidad vengan auditores externos que adopten una visin imparcial de los procesos y

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que con su saber hacer, adquirido en otros proyectos de calidad total, contribuyan a la mejora continua. Una empresa certificada dispone de este servicio de auditora y por tanto puede no solo garantizar que la organizacin mantenga con vida el sistema de calidad total sino tambin puede mejorar el sistema con ayuda calificada imparcial, aproximndose as a la excelencia deseada por la empresa y su entorno, asegurando as la supervivencia sostenida a largo plazo de la empresa.

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Resumen y Conclusin Haciendo referencia a lo arriba descrito, se puede llegar a la conclusin que la introduccin de un sistema de calidad total conlleva grandes esfuerzos para la empresa. Pero estos se ven recompensados por beneficios econmicos medibles, y no solo el 4% de reduccin de costes de calidad, sino tambin la reduccin en costes por la optimizacin de procesos y de la estructura organizacional. Los empleados se sienten ms motivados y trabajan de forma ms concienciada, viviendo da en da el concepto de calidad. Todo esto conlleva a una fidelizacin del cliente y de la obtencin de clientes nuevos y as se asegura la supervivencia sostenida a largo plazo de la empresa. Como decamos en el apartado 3 las empresas pueden hacer uso de la GCT para adquirir una ventaja competitiva a largo plazo, pero esta slo ser efectiva si lo acompaa de planes de mejora continuas y de tcnicas como el benchmarking, y lo asimila en la estrategia global de la empresa, establecindolo en su misin, sino sera imitado fcilmente y desaparecera esta ventaja competitiva en el corto plazo.

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Ampliando a Grant (1995), deberemos determinar: Quines somos?, Quines son nuestros clientes?, Qu estructura, recursos y capacidades tenemos?, Quines son nuestros competidores?, A dnde queremos llegar?, Cmo vamos a hacerlo?

Claves para la Gestin de la Calidad Total En la lustracin anterior vemos cules son los lemas que podemos sacar de este trabajo y de cmo pueden ayudarnos a contestar a estas preguntas.

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La Estrategia de la Calidad Total. Sistema Integrado

El futuro Cmo podemos ver en la ilustracin 22 el centro del futuro de la GCT se focaliza en los clientes y los procesos, y de cmo estos influyen en la estrategia. Una vez elaborada la estrategia le tocar a los recursos humanos poner en marcha la organizacin, y gestionar su poltica en todos los departamentos. Todo ello en constante movimiento de mejora como lo indican las flechas.

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Bibliografa Oess, Attila; Wiesbaden 1989; Total Quality Managemet: die Praxis des Qualitts-Managements ; Ed. Gabler Deming, William Edwards; Cambridge 1986; Out of the crisis; Ed. Press Syndicate of the University of Cambridge Magne, Pierre-Joseph; Fribourg 1990; La gestion de la qualit totale: une nouvelle approche de l'organisation de l'entreprise dans le contexte conomique suisse ; Ed. Editions Universitaires Fribourg Suisse Seiling, Harald; Mnchen 1994; Der neue Fhrungsstil ; Ed. Carl Hanser Verlag Linnert, Peter; Wien 1992; Grssere Markterfolge durch Total Quality Management (TQM) ; Ed. Service Fachverlag. Binner, Hartmut F.; Mnchen 1998; Prozessorientierte TQMUmsetzung ; Ed. Carl Hanser Verlag. Pfeiffer, Tilo; Mnchen 1996; Qualittsmanagement: Strategien, Methoden, Techniken ; Ed. Carl Hanser Verlag. Packard, Thomas; New York 1995, TQM and organizational change and development ; Ed. Rockefeller College Press. James, Paul T.; Madrid 1997; La gestin de la calidad total; Ed. Prentice Hall Iberia. Gmez-Meja, Luis; Balkin, David; Cardy, Robert; Madrid 1997; "Gestin de los Recursos Humanos" ; Ed. Prentice Hall Iberia. Grant, Robert; Madrid 1996; "Direccin estratgica" ; Ed. Civitas. Manuales: ISO; London 1999; Quality management systems guidelines for performance improvements (draft) ; Ed. ISO Presentaciones: Schinzler, Hans J.; Mnchen 2000; Informationspapier zur neuen Struktur der Mnchener RckversicherungsGesellschaft 2001 ; Comunicado interno de la Mnchener Rckversicherungs-Gesellschaft

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Farny, Tobias; Mnchen 1998; Abschlussprsentation DEConsult - Prozessrestrukturierung ; Presentacin final de un proyecto de consultora de la empresa Roland Berger und Partner Revistas: Dickhout, Roger; Denham, Michal; Blackwell, Norman; Designing change programms that won't cost you your job; The McKinsey Quarterly 1995 Number 4, pgs. 101-117 Cimento, Arthur P.; Knister, Russell J. et al.; The highproductivity electronics company ; The McKinsey Quarterly 1994 Number 1, pgs. 20-32 Ara, Pedro; La calidad total como medio para alcanzar un nivel de competitividad excelente ; Capital humano N 30 Enero 1991; pgs. 50-54 Senz Mara Teresa, "Un programa de comunicacin interna orientado a la implantacin del total quality management"; Capital humano N 89 Mayo 1996; pgs. 10-16. Arbide, Juan de; "Benchmarking, Una estratega vencedora"; Revista econmica de Informacin Comercial Espaola; n 724 Diciembre 1993, pgs 49-60. Criado Garcia-Legaz, Fernando; "Entorno empresarial y calidad total" ; Revista econmica de Informacin Comercial Espaola; n 724 Diciembre 1993, pgs 61-73. Sastre, Jos; "Trminos bsicos sobre calidad" ; Revista econmica de Informacin Comercial Espaola; n 724 Diciembre 1993, pgs 138-148. Bentez Gallardo, Antonio; "Objetivos de la Calidad Total" ; Actas del XV Curso de verano de San Roque 1994, UCA. A continuacin se detallan algunos libros que se considera son una fuente imprescindible de consulta para todas aquellas personas que deseen conocer y adentrarse un poco ms del maravilloso mundo de la Administracin y Direccin de Empresas. Koontz, Harold, "Administracin", 12 Edicin, Mc Graw Hill, Mxico, 2003.

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Hernndez y Rodrguez, Sergio, "Administracin, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia", Mc Graw Hill, Mxico, 2002. Chiavenato, Idalberto, "Administracin en los nuevos tiempos", Mc Graw Hill, Colombia, 2002. Koontz, Harold, "Elementos de Administracin", 6 Edicin, Mc Graw Hill, Mxico, 2001. Schemerhorn, John R., "Administracin", Limusa Wiley, Mxico, 2001. Hellriegel, Don - Slocum, John W., "Administracin", 7a Edicin, International Thomson Editores, Mxico 19.

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