Laporan Penelitian

PENGARUH IKLM KERJA, INSENTIF DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP

KINERJA PEGAWAI DI PT. KAWASAN INDUSTRI MEDAN PROPINSI
SUMATERA UTARA

Oleh :
Drs. NALOM SIAGIAN,M M
(Dosen FISIP UHN)

LEMBAGA PENELITIAN
UNIVERSITAS HKBP NOMENSEN
MEDAN
2013
 PENGESAHAN LAPORAN PENELITIAN
1a. Judul Penelitian : Pengaruh Ikim Kerja, Insentif dan Motivasi Terhadap Kinerja
Pegawai di PT. KIM ( Kawasan Industri Medan )
b. Bidang Ilmu : Sosial
c. Kategori : Mengembangkan Ikim Kerja, Insentif dan Motivasi Kerja
Kinerja Pegawai di PT. Kawasan Industri Medan Sumatera
Utara
2. Peneliti
a. Nama Lengkap dan Gelar :
b. Jenis Kelamin : Laki-laki
c. Golongan/Pangkat : II/c Penata
d. Jabatan Fungsional : Asisten Ahli
e. Jabatan Struktual : Wakil Dekan II
f. Fakultas/Jurusan : Fisip/Ilmu Administrasi Niaga
3. Llokasi Tempat penelitian : Medan
4. Lama Penelitian : 6 Bulan
5. Biaya Penelitian : Rp. 6.000.000,- ( anggaran terlampir )
6. sumber biaya : - lembaga produk UHN Rp. 4.000.000,-
- Swadaya Sendiri Rp. 2.000.000,-

Medan, 20 Pebruari 2013

Mengetahui Menyetujui Peneliti

Dekan Fisip Ketua Lembaga Penelitian
Drs. Charles M. Sianturi,MSBA) (Pro. Dr. Hasan Sitorus,MS) (Drs. Nalom Siagian,MM)

ABSTRAK
PENGARUH IKLIM KERJA, INSENTIF DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP
KINERJA PEGAWAI DI PT. KAWASAN INDUSTRI MEDAN PROPINSI
SUMATERA
UTARA
Sumber Daya Manusia (SDM), Merupakan salah satu unsur penting yang
dapatmempengaruhi kesuksesan suatu organisasi. Maka dari itu untuk mendapatkan
SDMyang berkualitas diperlukan beberapa kebijakan seperti, Perancangan iklim kerja
yanglebih kondusif, Insentif, dan Pemberian motivasi kerja kepada pegawai yang
diharapkanakan dapat merubah kinerja pegawai tersebut. Dan yang menjadi
Permasalahannyaadalah : Apakah_gPengaruh Iklim Kerja, Insentif dan Motivasi kerja
dapat membuatKinerja Pegawai di PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara
menjadi IebihProduktif?

Berdasarkan hasil pengujian menunjukan bahwa variabel independen

(bebas)Insentifberpengaruh signitikan terhadap variabel dependen (terikat) Kinerja
Karyawan.Dari hasil pengujian tersebut terlihat bahwa variabel iklim kerja yang
palingberpengaruh terhadap Kinerja Pegawai PT. Kawasan Industri Medan Sumatera
Utara.Hasil pengujian menunjukan bahwa variabel independen (bebas) Insentif
tidakberpengaruh signitikan terhadap variabel dependen (terikat) Kinerja Karyawan.
Hasilpengujian secara simultan menunjukkan bahwa variabel independen (bebas)
yangditeliti secara simultan berpengaruh signitikan terhadap variabel dependen
pertamaMotivasi Kerja). Artinya variabel Iklim Kerja dan Insentif berpengaruh
signitikanterhadap Motivasi Kerja pada PT. Kawasan Industri Medan Sumtera Utara.
Koefisien
determinasi (RZ) menunjukan hasil sebesar 0,126 yang menggambarkan pengaruh
IklimKerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerja karyawan sebesar 12,6%. Dari hasil
tersebutdi atas terlihat bahwa variabel Iklim Kerja dan Insentif Karyawan paling
berpengaruhsigniikan terhadap Motivasi Kerja. Bagi para Manajer di PT. Kawasan
Industri MedanSumatera Utara, sebaiknya berusaha selalu menjaga dan meningkatkan
Iklim Kerjaserta selalu menjaga dan meningkatkan Insentif kepada para karyawan dan
PengaruhIklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerja pada PT. Kawasan Medan
SumateraUtara sebesar 12,6% menunjukkan selain Iklim Kerja dan Insentif masih
banyakfaktor-faktor Iain yang mempengaruhi Motivasi Kerja pada PT. Kawasan
Industri MedanProvinsi Sumatera Utara. Sedangkan Pengaruh Iklim Kerja dan Insentif
terhadap
Kinerja Karyawan PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara sebesar
10,2%menunjukan selain iklim Kerja dan Insentif masih banyak faktor-faktor lain
yangmempengaruhi Kinerja pada PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara.Kata
Kunci : Iklim Kinerja, Insentif, dan Motivasi Kinerja Pegawai PT. KawasanIndustri
Medan Sumatera Utara.
 KATA PENGAN TAR
Ucapan syukur dan terimakaih peneliti Panjatkan Kepada Tuhan Maha Pengasih
YesusKristus atas segala Bimbinganaya sehingga Penelitian ini dapat saya selesaikan
dengan baikdengan Judul “PENGARUH IKLIM KERJA, INSENTIF DAN MOTIVASI
KERJATERHADAP KINERJA PEGAWAI DI PT. KAWASAN INDUSTRI MEDAN
PROPINSISUMATEA UTARA.

Pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terimakasih kepada :

1. Bapak Dr. Ir. Jongkesr Tampubolon, MSc, selaku Rektor Universitas
HKBNommensen yang telah menyediakan kesempatan dan sarana bagidosen
dalam melakukan penelitian.
2. Bapak Drs. Charles M. Sianturi, MSBA, selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosialdan
Ilmu Politik Univelsitas HKBP Nommensen yang telah memberikandorongan
dan masukan dalam melaksanakan penelitian ini.
3. Bapak Proi Dr. Ir. Hasan Sitorus,MS, selaku Ketua Lembaga
PenelitianUniversitas HKB Nommensen yang telah mendukung terlaksananya
penelitian ini.
4. Bapak/Ibu Dosen Reviewer Komisi Pertimbangan Peneliti serta kawan-
kawanpenulis di Universitasa HKBP Nommensen yang telah memberikan
masukan gumaperbaikan penelitian ini.
5. Bapak/Ibu Pimpinan dan Karyawan Di PT. Kawasan Industri Medan.Semoga
Yang Maha Pengasih memberikan Rahmat kepada semua pihak yang
telahmemberikan dukungan pada penelitian ini.Peneliti menyadari bahwa dalam
laporan ini masih banyak hal yang perlu disempumakan, makauntuk itu peneliti
menyambut baik saran dan masukan dari pembaca untuk lebih
sempumanyapenelitian ini.
Akhirnya, kirannya laporan penelitian ini dapat memenuhi fmmgsinya dalam
mewujudkansalah satu dari Tri Darma Perguruab Tinggi di Unuversitas HKBP
nommensen dan bermanfaatbagi pembaca.
Peneliti,

Drs. Nalom Siagian,MM

DAFT AR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR………………………………………………………………. i
DAFT AR ISI .............................................................................................................. ii
DAFT AR TABEL ...................................................................................................... iii.
DAFI` AR GAMBAR ........... ……………………………………………………… iv
BAB I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang……………………………………………………………………. 1
1.2. Identit1I§ésiMasaIah……………………………………………………………… 2
1.3. Batasan masalah……………………………………………………………………. 3
1.4. Perumusan masalah .................................................................................................. 3
1.5. Tujuan Penelitian…………………………………………………………………… 4
1.6. Manfaat Penelitian .................................................................................................... 5
1.7. Kerangka Pemikiran .................................................................................................. 5
BAB Il. LANDASAN TEORI
2.1.Manajemen Sumber Daya Manusia…………………………………………………. 9
2_2 Kinerja………………………………………………………………………………. 11
2_3 Motivasi……………………………………………………………………………… 22
2.4 Iklim Kerja ………………………………………………………………………….. 36
2.5 Insentif ........................................................................................................................ 40
BAB III. METODE PENELITIAN …………………………………………………… 50
BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASAN ………………………………………….. 60
BAB V KESIMPULAN ................................................................................................... 76
DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………………………… 79
 DAFTAR TABEL
JUDUL
Nomor
Tabel 3.1.Instrumen Penelitian .........................................
Tabel 4.1.Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ................
Tabel 4.2.Karakte1°istik Responden Berdasarkan Pendidikan .........
Tabel 4.3.Hasi1 Uji Multikolonierisitas ....................................
Tabel 4.4.Hasi1 Uji Heteroskedastisitas ..........
Tabel 4.5.Hasil Uj i Autokorelasi .......,.........
Tabel 4.6.Deskriptif Data Penelitian .................................................................
Tabel 4.7.Uji Koefisien Determinan ( Uji R ) antara variabel Iklim Kelja dan
Insentif terhadap MotivasiKe1ja .....................................................
Tabel 4.8.Uji Koefisien Determinan ( Uji R ) antara variabel Iklim Kelja dan
Insentif terhadap K.il1€lj a Karyawan .................................................
Tabel 4.9.Uji Koeflsien Determjnan ( Uji R ) antara variabel Iklim Kelja,
Insentif dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan ..............
Tabel 4.10.Uji Serempak ( Uji F ) variabel Iklim Kelja dan Insentif
terhadap M0tiVaS1 Kelja .........,.......................................... ..
Tabel 4.1 1.Uji Serempak ( Uji F ) Variabel Iklim Kerja Insentif
terhadap Kinelja Karyawan ...............................................
Tabel 4.l2.Uji Serempak ( Uji F ) Variabel Iklim Ke1ja Insentif
Terhadap Kinelja Karyawan .........................................
Tabel 4.13.Uji Parsial ( Uji t ) Variabel Iklim K.i1'l€lj8 Insentif
Terhadap Motivasi Kerja ...................................................
Tabel 4.14.Uji Parsial ( Uji t ) Variabel Iklim Kerja dan Insentif
Terhadap Kinerja Karyawan ..........................................
 Halaman
DAF TAR GAMBAR
Gambar 2.1.Kerangka Pemikiran ..............
Gambar 2.2.Hirarki Kebutuhan Maslow ..........
Gambar 3.l.Model Analisis Jalur ................................
Gambar 3.2.Uji Normal Grafik Hjstrogram Kinelja ..........
Gambar 3.3.Uji Normal P-P Plot Kinelja ....................
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Sumber daya manusia sebagai Salah satu pembawa perubahan akibat system

perekonomian terbuka merupakan unsur yang cukup berperan atas kebrhasilan

suatuorganisasi. Seiring berkembangnya ilmu pengetahuan dan teknologi menyebabkan

perlunyasumber daya manusia yang berkualitas agar mampu mengatasi persaingan yang

semakintajam sesuai dengan dengan tuntutan dunia usaha dan industri.

Perkembangan industri sebaiknya harus diikuti oleh perkembangan kualitas

sumberdaya manusia. Hal ini sangat penting karena betapapun canggihnya teknologi

yangditerapkan, namun apabila tidak didukung oleh sumber daya yang produktii;

organisasi atauperusahaan tersebut relatif sulit untuk berkembang. Dalam rangka

menghasilkan sumberdaya manusia yang berkuafitas diperlukan berbagai kebijakan dan

langkah-langkah tertentuuntuk mempengaruhi prestasi sumber daya tersebut, sehingga,

dapat mendukungkeberhasilan perusahaan / organisasi. Bentuk-bentuk kebijakan dalam

manajemen sumberdaya manusia, yaitu perancangan iklim kelja yang lebih kondusit;

Insentif; pemberianMotivasi Kelja kepada pegawai yang diharapkan akan dapat

merubah kinerja pegawaitersebut.

 Fenomena yang teljadi dilapangan cukup banyak perusahaan yang tidak

memikirkandan menerapkan kebijakan tersebut di atas, sehingga tidak sedikit pegawai

yang memilikikinerja yang cukup jelek. Tentu hal tersebut merupakan dampak dari

kurang kondusifhya.

iklim kerja di lingkungan perusahaan, kurangnya penerapan program

peningkatan insentif, kurangnya motivasi yang diberikan atasan pada bawahan.

Sama halnya pada PT. KIM_(Kawasan Industri Medan), hal-hal seperti di

atasmasihsering terjadi. Banyak para pegawai yang tidak memiliki kinerja yang kurang

baik, ditambahlagi kurangnya perhatian para pimpinan untuk merancang iklim kerja

yang lebih kondusif;kurangnya penerapan program peningkatan insentii; kurangnya

semangat untuk memberikanmotivasi kepada para bawahan.

Menciptakan iklim kerja yang kondusif, Pemberian insentif kepadapegawai dan

peningkatan pemberian motivasi kepada pegawai dapatmenimbulkan rasa puas pada diri

pegawai karena kesejahteraannya meningkat yangbermanfaat pula bagi perusahaan /

organisasi untuk meningkatkan kinerja pegawaidalam suatu organisasi. Oleh karena itu

peneliti memilih judul :

PENGARUH IKLIM KERJA, INSENTIF DAN MOTIVASI

KERJATERHADAP KINERJA PEGAWAI Di PT. IGM (KAWASAN INDUSTRI

MEDAN).

1.2. Identifikasi Masalah

 Dari uraian pada latar belakang penelitian diatas, jelaslah bahwa terdapat

banyakfactor yang mempengaruhi kinerja pegawai di PT. Kawasan Industri Medan (

KIM), yaitu :

1. Rendahnya kualitas kerja atau kinerja pegawai.

2. lklim Kerja yang kurang kondusif sehingga menjadi penghambat

dalammeningkatkan kinelja pegawai.

3. Motivasi Kerja pegawai yang masih kurang.

4. Disiplin kerja pegawai yang kurang, yang ditandai dari seringnya pegawai
datangterlambat masuk kerja.
5. Komitmen kerja pegawai yang kurang baik.
6. Adanya pegawai yang fasif terhadap pekerjaan
7. Adanya pegawai yang tidak tepat waktu dalam menyelesaikan pekerjaanya.
8. Kualitas dari hasil kerja pegawai yang kurang.

1.3. Batasan Masalah

Berdasarkan keterbatasan yang dimiliki maka membatasi penelitian ini dalam

ruanglingkup yang lebih spesifik yaitu hanya meneliti pengaruh iklim kerja, Insentif dan

MotivasiKerja terhadap kinerja pegawai pada Departemen Pemasaran dan Pengawasan

di PT.Kawsan Industri Medan.

1.4. Perumusan Masalah

Sebagai tindakan yang dilakukan secara sadar dan terencana selalu didahului

dengansuatu tujuan yang ingin dicapai. Ada dua kemungkinan yang dihasilkan oleh

suatu tindakan,yaitu : 1). Hasil yang sesuai dengan target, 2). Hasil yang tidak sesuai

dengan apa yangmenjadi tujuan dan tindakan yang telah direncanakan. Terhadap

kemungkinan kedua,akan menimbulkan kekecewaan sebagai akibat dad keinginan yang

tidak dipercepat, atauteljadi suatu penyimpangan terhadap tujuan. Disini timbul suatu
masalah yang menuntutsuatu pemecahan.Perumusan masalah dilihat dari uraian latar

belakang masalah, maka merumuskanmasalah yang dikaji sebagai berikut :

1. Apakah ada pengaruh langsung antara Iklim Kelja terhadap Motivasi Kelja

pegawai di PT. KIM Medan ?

2. Apakah ada pengaruh langsung antara Insentif terhadap Motivasi Kerja pegawai

di PT.KH\/I Medan?

3. Apakah ada pengaruh langsung antara Iklim Kerja dan Insentif terhadap

MotivasiKerja pegawai di PT. KIM Medan?

4. Apakah ada pengaruh langsung antara Iklim Kerja terhadap Kinerja pegawai di

PT.KIM Medan?

5. Apakah ada pengaruh langsung antara Insentif terhadap Kinerja pegawai di

PT.KIMMedan?

6. Apakah ada pengaruh antara Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja pegawai

di PT.KIM Medan ?

7. Apakah_ada pengaruh langsung antara Motivasi Kelja terhadap Kinexja pegawai

di PT.KIM Medan?

1.5.Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah ingin mengetahui apakah ada :

1. Pengaruh langsung antara Iklim Kerja terhadap Motivasi Kerja pegawai di

PT.KIM Medan

2. Pengaruh langsung antara Insentif terhadap Motivasi Kerja pegawai di PT.

KIMMedan

3. Pengaruh langsung antara Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi

Kerjapegawai di PT. KIM Medan

 4. Pengaruh langsung antara Iklim Kerja terhadap Kinerja pegawai di PT.

KIMMedan.

5. Pengamh langsung antara Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinelja

pegawaidiPT. KIM Medan

6. Pengaruh lansung antara Motivasi Kerja terhadap Kinerja pegawai di PT.

KIMMedan.

1.6.Manfaat Penelitian

l. Bagi peneliti.

Merupakan penelitian yang sangat berharga, karena peneliti dapatmenerapkan dan

mengembangkan antara teori yang selama ini di perolehdengan kenyataan yang terdapat

dalam praktek-praktek manajemen sumberdaya manusia.

2. Sebagai bahan masukan sumbang dan saran bagi manajemen PT. KIM Medan,

ditahun-tahun mendatang dalam membuat kebijakan, sehingga dapat mencapaitujuan

(goay yang optimal dan dengan barometer yang ada dapat menilai bagian -bagian lain

dapat dikembangan sesuai dengan kebutuhan.

1.7. Kerangka Pemikiran

Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau

kelompokorang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung

jawabmasing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan

secaralegal, tidak melanggar hukum sesuai dengan moral maupun etika. (Suyadi

Prawirosentono,l999:5)
 Iklim Kerja adalah organisasi sosial informal dan aktivitas karyawan

perusahaanyang secara spontan mempengaruhi tingkah laku. Hoy dan Forsyth ( 1986:

37)

Insentif keuangan adalah imbalan keuangan yang dibayarkan pada pekerjayang

produksinya melebihi standar yang ditetapkan sebelumnya ".Berdasarkan hal tersebut di

atas, maka pengertian insentif adalah sebagai berikut :

Insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu

berdasarkanprestasi keljanya agar karyawan terdorong meningkatkan produktivitas

kerjanya. ( GarryDessler, 1998; 140).

Motivasi adalah merupakan proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang

untukmelakukan sesuatu yang kita inginkan. (Heidjrahman dan Saud Husnan, 1989 :

24).Motivasi adalah sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong

keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan.

(T. HaniHandoko, 191§9 ; 252).

Berikut ini dikemukakan pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini untuk

memahami fenomena Iklim Kerja, khususnya tentang pengaruh iklim kerja, penerapan

program insentif dan motivasi terhadap kinerja karyawan.

Faktor Iklim kerja dipandang dapat berupa :

1. Faktor Hubungan (Relationship),

Faktor hubungan mengukur sejauh mana keterlibatan karyawan di dalam

perusahaan,sejauh mana karyawan saling mendukung dan membantu, dan sejauh

mana merekadapat mengekspresikan kemampuan mereka secara bebas dan

terbuka.

2. Faktor Pertumbuhan/Perkembangan Pribadi (Personal Growth

 Faktor penumbuhan/perkembangan pribadi yang disebut juga F aktor

yangberorientasi pada tujuan membicarakan tujuan utama perusahaan dalam

mendukungpertumbuhan/perkembangan pribadi dan motivasi diri. Skala-skala

yang terkaitdalam faktor ini di antaranya adalah kesulitan (dwicully), kecepatan

(speeaD,kemandirian Hndepedence), kompetisi (competition).

3. Faktor Perubahan dan Perbaikan Sistem (System Maintenance/Change)

Kerja mendukung harapan, memperbaiki kontrol dan merespon perubahan.

Skalaskala yang termasuk dalam Faktor ini di antaranya adalah formalitas

(formalitrjy),semokrasi (democracy), kejelasan aturan (rule clarity), inovasi

(innovation).

4. Faktor Lingkungan F isik (Physical Environment)

Faktor lingkungan tisik membicarakan sejauh mana Iklim Kerja seperti

kelengkapansumber, kenyamanan, serta keamanan perusahaan. Skala-skala yang

termasuk dalam Faktor ini diantaranya adalah kelengkapan sumber (resource

adequacy), keamanan,dan keferaturan lingkungan (safe and orderly

environment), kenyamanan lingkunganpsikis (physical comfort), dan lingkungan

fisik (matearial environment).Faktor Insentif dapat diuraikan sebagai :

1. Motivasi Kerja

2. Sebagai Kebutuhan

Faktor motivasi yang menonjol dapat diidentiflkasi sebagai berikut:

1. Uang

Seseorang termotivasi pada umumnya dapat dipengaruh oleh faktor uang.

2. Penguat Positif
Orang-orang dapat dimotivasi melaluai penciptaan lingkungan dengan baik,

denganmemuji prestasi yang baik serta menghukum prestasi yang jelek yang

menimbulkanhasil negatiil

3. Partisipasi

Orang-orang pada Lunumnya akan termotivasi bila diikutsertakan dalam keputusan

yangmempengaruhi mereka, karena merasa ikut terlibat dan akan bertanggungiawab

atassuatu bidang pengoperasian pada umunmya akan mengetahuai masalah-masalah

dancara pemecahaannya. Konsekwensinya, bentuk keikutsertaan yang tepat

akanmenghasilkan motivasi dan pengetahuan yang menunjang keberhasilan

perusahaan.Sedangkan faktor Kinerja dapat diuraikan sebagai hasil kerja yang dapat

dicapai olehseseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan

wewenangdan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan

organisasibersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum sesuai dengan moral

maupun etika.

Ikli Kerja

Motivasi
Kerja Pegawai
Insetif Kerja

Gambar 2.2. Kerangka Pemikiran

 BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1. De1insiManajemen Sumber Daya Manusia

Istilah manajemen SDM telah digunakan oleh beberapa organisasi

indukmenggambarkan aktivitas penting mereka secara historis dan mencoba

untukmemperlihatkan arah atau tujuan fungsinya. Ada sebagian para ahli

yangmengatakan bahwa manajemen SDM adalah manajemen personalia, istilah baru

inidigunakan untuk menggambarkan arah baru aktivitas hubungan personalia

yangmerupakan suatu pengakuan peran manusia yang bukan lagi sebagai salah satu

factor produksi.

Mengenal pengertian dari manajemen sumber daya manusia dapat kita lihat dari

beberapa detinisi di bawah ini :

Menurut John. B. Miner dan Mary Green Mince dalam buku Malayu STHasibuan (l99l;

1) manajemen personalia adalah:

“Personnel management may be defined as the process of developing applipingand
evaluating policies procedures, methods and program relating to theindividual in the
organ Lal ional. ( Manajemen personalia didefinisikan sebagaisuatu proses
pengembangan menerapkan dan menilai kebyakan prosedur-prosedur, metode-metode
dan program-program yang berhubungan dengan individi-individu karyawan dan
masyarakat.

Sedangkan menurut Edwin B. Flivpo dalam buku Melayu ST Hasibuan 1991

:11) manajemen personalia adalah:

“Managemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan,pengendalian dari pengadaan pengembangan, kompensasi, pengintegrasian,

pemeliharaan,dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan

perusahaan, individu

karyawan dan masyarakat”.

2.1.2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Adapun fungsi-fungsi operatif dari manjemen sumber daya manusia menurut EdwinB. F

Izppo (1983; 6-7), dapat diuraikan sebagi berikut:

1. Pengadaan tenaga kerja ( Recuitmeny

Adalah kegiatan untuk mendapatkan jenis dan jumlah karyawan yangdibutuhkan untuk

mencapai tujuan perusahaan, melalui kegiatan penarikan, seleksi,dan penempatan

karyawan.

2. Pengembangan (development)

Yaitu upaya untuk meningkatkan jenis keterampilan, pelatihan dan sikapkaryawan

melaui program-program latihan agar dapat berprestasi baik.

3. Kompensasi (Compensation)

Fungsi ini meliputi pemberian jasa yang adil dan layak terhadap karyawan sesuaidengan

prestasinya.

4. Perpaduan (Integrating)
Yaitu upaya untuk mengadakan penyatuan kepentinga - kepentingan individukaryawan,

organisasi dan masyarakat.

5. Pemeliharaan (maintenance)

Yaitu upaya untuk mempertahankan atau memelihara kondisi yang telah terbinadengan

baik.

6. Pemisahan (separation).

Merupakan suatu kegiatan yang berhubungan dengan PHK antara karyawan

denganperusahaan.

Salah satu tujuan yang ingin dicapai oleh manajemen sumber daya manusia agar

dapatbekerja sesuai dengan peran dan fungsinya dalam hal penerimaan karyawan

sampai

penempatan karryawan tersebut secara selektif dan obyektif Menurut T. Hani Handoko

(1995 : 24 ), peranan manajemen sumber daya manusia adalah:

1. Peranan berdasarkan pendekatan sumber daya manusia

2. Peranan berdasarkan pendekatan manajedal

3. Peranan manjemen sumber daya manusia berdasarkan pendekatan sistem

4. Peranan sumber daya manusia berdasarkan peranan proaktif

Sedangkan iimgsi yang dilakukan oleh Departemen sumber daya manusia

menurutByarsdan Rue ( 1991 : 8-9) adalah sebagai berikut:

1. Penasehat (advisory)

2. Koordinasi (coordination)

3. Pelayanan khusus (specyic services)

2.2. Kinerja

2.2.1. Pengertian Kinerja

Para ahli dan media massa Indonesia memberi padanan kata dalambahasa inggris untuk

istilah kinelja tersebut, yakni ’jveU%rmance ”, kata ini dianggap setaraartinya dengan

dimaksud.Suyadi Prawirosentono dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia

1999 : 5)mengatakan , bahwa:

Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok

orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masmg-

masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal tidak

melanggar hukum sesuai dengan moral maupun etika.

2 2 2 Jenis - Jenis Kinerja

Dalam organisasi perusahaan dikenal tiga jenis kinerja, yaitu

a. Kinerja adminitratitl berkaitan dengangkinelja administrasi perusahaan termasuk

didalamnya struktur admnistratif yang mengatur hubungan wewenang dan

tanggung jawab dan orang yang menduduki jabatan atau bekelja pada unit-unit

kerja yang terdapat dalam perusahaan.

b. Kinerja operasional, berkaitan dengan efektifitas penggunaan setiap sumber daya

yang dimanfaatkan perusahaan antara lain modal, bahan baku, teknologi dan lain-

lain. Kemampuan mencapai efektititas penggunaan sumberdaya sangat terantung

pada kemampuan manajer dan seluruh karyawanya untuk menciptakan sinergi

sehingga dapat dihasilkan produk yang optimal.

c. Kinerja strategi, berkaitan dengan ketepatan perusahaan memilih lingkungannya

dan kemampuan adaptasi perusahaan terhadap lingkungannya. Di samping itu,

kinerja strategi meliputi kemampuan membuat visi ke depan tentang kondisi

makro ekonomi negara yang akan berpengaruh pada kelangsungan hidup

perusahaan.
 `

2.2.3. Kinerja Karyawan dan Kinerja Perusahaan

Suatu perusahaan dalam mencapai tujuan yang ditetapkan harus melalui

saranadalam bentuk organisasi yang digrakkan oleh sekelompok orang yang berperan

aktif sebagaipelaku dalam upaya mencapai tujuan pemsahaan bersangkutan. Tercapai

tujuanperusahaan hanya dimungkinkan karena upaya para pelaku yang terdapat pada

organisasipemsahaan tersebut.

Dalam hal im terdapat hubungan erat antara kinerja perseorangandengan kinerja

perusahaan. Dengan perkataan lain, karyawan diperhatikan dengan baik olehperusahaan

baik, maka kemungkinan besar kinerja perusahaan juga baik. Kinerja seorangkaryawan

akan baik bila dia mempunyai keahlian (skilb yang tinggi, bersedia bekerja karena

digaji atau diberi upah sesuai dengan perjanjian, mempunyai harapan (expectation)

masadepan lebih baik. Bila sekelompok karyawan mempunyai kinerja yang baik, maka

akanberdampak pada kinerja perusahaan yang baik pula.Faktor-faktor yang

mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan(ability) dan factor

motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis,dalam buku A.A.

Anwar Prabu (2000:67) merumuskan bahwa :

> Human Perfomance = Ability + Motivation

> Motivation = Attitude + Stuation

> Ability = Konwledge + Skill

a. Faktor kemampuan ( ability) karyawan terdiri kemampuan potensi (IQ)

dankemampuan reability ( knowledge + skill). Artinya karyawan yang memiliki IQ di

atasrata (IQ : 110 - 120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatarmya dan

terampildalam mengeljakan pekerjaan sehari-hari, maka is akan lebih mudah

mencapaikinerja yang diharapkan. Oleh karena karyawan perlu ditempatkan pada

pekerjaanyang sesuai dengan keahliannya (the right man in the right place, the right

man onthe right job).

b. Faktor motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap ( attitude) seorang pegawai dalam menghadapisituasi

(situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan darikaryawan yang

terarah untuk mecapai tujuan organisasi (goal of mission ).

Sikap mental sesorang karyawan harus sikap mental yang siap secara psikofisik (

siapsecara mental, tisik, tujuan, dan situasi ), altinya seorang pegawai harus siap

mental,mampn secara tisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan

dicapai,mampu memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja.Sikap mental yang siap

secara psikofisik terbentuk karena karyawanmempunyai " Modal dan Kreatif ". Dengan

uraiannya MODAL sebagai berikut:

M = Mengolah, O = Otak, D Dengan, A = Aktitl L = Lincah, dan Sedangkan

KREATIFsingkatan dari K Keinginan maju, R = Rasa ingin tahu tinggi, E = Energik, A

= Analisissistematika, T = Terbuka dari kekurangan, I = Insiatif tinggi, dan P = Pikiran

luas.

Dengan demikian karyawan tersebut harus siap mental, mampu mengolah otak

denganaktif dan lincah, memiliki keinginan maju, rasa ingin tahu tinggi, energik,

analisissistemik, terbuka untuk menerima pendapat, inisiatif tinggi, dan pikiran luas

terarah.David C. MC Clelland ( 1987: 87) yang berpendapat bahwa "ada hubunganyang

positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kinerja. Motif prestasi adalah

suatudorongan dalam diri karyawan untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas
dengansebaik-baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja ( kinerja ) dengan predikat

terpuji.

Selanjuntnya menurut MC Clelland mengemukakan 6 kalakteristik dari

karyawan yangmemiliki motif berprestasi tinggi, yaitu antara lain :

1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi,

2. Berani mengambil resiko.

3. Memiliki tujuan yang realitis

4. Memiliki rencana kelja yang menyeluruh dan be9uang untuk merealisasi

tujuannya.

5. Memanfaatkan umpan batik (feed back) yang konkret dalam seluruh

kegiatanyang dilakukan.

6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang lebih dipnogramkan.

Pendapattersebut, karyawan akan mampu mencapai kinerja maksimal jika ia

memiliki motifbelfprestasi yang ditumbuhkan dari dalam diri sendiri akan membentuk

sesuatu kekuatandiri dan ika situasi lingkungan keda turut menunjang maka pencapaian

kinerja akanlebih mudah diraih. Oleh karma pengembangan motif berprestasi dalam diri

danmemanfaatkan Berta mencipatkan situasi yang ada pada lingkungan kerja

gunamencapai kine1ja(tujuan) maksimal.

2.2.4. Penilaian Kinerja

Banyak istilah yang dipakai oleh para ahli dan penulis untuk memberikan

pengertianmengenai Penilaian Kinerja ( performance Appraisal ), seperti Tinjauan

Kinerja(performance review), Evaluasi Kinelja (Perfzrmance Evalaution). Tinjauan

PengembanganStaf (Staff development review), Penilaian Kebutuhan Pengembangan (

development needsassessment), dan lain-lain.

Philip Moon (l994:3), mempergunakan istilah Performance Apraisal

sertamendefmisikan sebagai berikut :

“Sistem enilian secara sederhana dide nisikan seba ai sistem an didokumentasikan

secara formal untuk melihat kinerja individual secarape priodik ".

Pengertian tersebut terfokus pada apa yang dianggap sebagai unsur yang

sangatdiperlukan dalam sistem penilaian, yaitu : formalitas dan dokumentasi,karena

keduanya yang membedakan anatara penilaian dan umpan batik sehari – hari yang

mungkin disampaikan oleh atasan kepada secara periodik adalah untukmembedakannya

dengan jenis tinjauan formal lainnya mungkin dilakukan karena suatualasan tertentu.

Pengertian tersebut terfokus pada apa yang dianggap sebagai unsur yang san gat

diperlukan dalam sistem penilaian, yaitu : formalitas dan dokumentasi.Karma keduanya

yang membedakan antara penilaian dan umpan batik sehari – hariyang mlingkin

disampaikan oleh atasan kepada bawahan secara informal dan lisan.

Dan kenyataan bahwa penilaian dilakukan secara perodik adalah

untukmembedakannya dengan jenis tinjauan formal lainnya yang mungkin

dilakukankarena suatu alasan tertentu. Untuk itu Mark C. Zweig dalam bukunya

"HumanResource Management" (1999 : 215), sebagaimana dikutipkan oleh

SuyadiPrawirasentono mengatakan bahwa :

“Penilaian kineja adalah proses penilaian hasil kerja yang akan digunakanoleh pihak

mamyemen untuk memberikan informasi kepada para. karyawan secaraindividual,

tentang mute hasil pekerjaannya dzpandang dari sudut kepentinganperusahaan. Dalam

hal ini, seorang karyawan harus diberitahu tentang hasilpekerjaannya, dalam arti baik,

sedang atau kurang ".

2.2.5. Metode Penilaian Kinerja

Kebijakan kinerja pada karyawan yang ditetapkan oleh perusahaan / organisasisangat

mempengaruhi sifat penilaian kinelja dan metode penilaian yang dilaksanakan.

Jikaperusahaan menganggap, bahwa karyawan tidak akan bekelja jika tidak diawasai

dan dikendalikan dengan ketat, maka perusahaan tersebut cenderung mempergunakan

cara penilaian secara rahasia

Sebaliknya jika perusahaan menganggap, bahwa setiap individu mempunyai

potensi, kemampuan, kekuatan dan peluang untuk berkembang,maka

perusahaantersebut cenderung untuk mempergunakan suatu sistem penilaian yang

berusaha untuk

mengenali, mengembangkan, dan memanfaatkan seluruh potensi yang ada masing-masir

individu kaxyawannya.Rao TV dalam bukunya (1984:6), mengatakan bahwa : dengan

mengemukakan pokok - pokok yang harus diperhatikan dalam merencanakan suatu

sistem penilaian, yaitu :

1. Karyawan akan bekerja keras apabila merasa bahwa mereka diperlukan di dalam

organisasi.

2. Karyayyan akan bekerja lebih baik, apabila mereka merasa jelas mengenai apa

yang diharapkan dari mereka dan apabila sesekali mereka berwenang mengubah

harapanharapan itu.

3. Karyawan akan bekerja lebih baik apabila mereka mulai mengalamikeberhasilan

di dalam tugas - tugas yang mereka laksanakan.

4. Karyawan akan bekerja lebih baik apabila mereka merasa bahwa

organisasmenyediakan peluang bagi prestasi mereka untuk dihargai dan diberi

ganjaran.
 5. Karyawan akan bekelja lebih baik apabila mengetahui organisasi memberi

merekapeluang untuk berkembang dan sejauh mungkin mempergunakan

kemampuan mereka.

6. Karyawan akan mempunyai taraf keikatan yang tinggi apabila mereka

melihatbahwa organisasi mereka bersedia mengiventasikan waktu dan sumber

daya lainuntuk pengembangan orang - orangnya.

7. Karyawan akan bekerja lebih baik apabila mereka dipercaya dandiperlakukan

dengan hormat.

Penilaian kinerja akan sangat bermanfaat apabila dalam merencanakan system

penilaian mempertimbangkan hal - hal tersebut di atas. Penilaian kerja pada umumnya

dilakukan terhadap kinerja pada waktu yang telah lampau. Pendekatan masa lalu sangat

menguntungkan karena penilaian didasarkan pada kinerja yang telah terjadi dan

dapat menguntungkan karena penilaian didasarkan pada kinerja yang telah terjadi dan

dapat diukur. .

Ada beberapa metode penilaian kinerja yang berorientasi masa lalu antara lain sebagai

berikut:

a. Rating scales

Penilaian kinerja dengan sistem rating scales mengharuskan penlai memberikan

evaluasi subyektif atas kinerja individual dalam suatu skala dan rendah samapai skala

tertinggi, yang dapat kita lihat sebagai berikut Sebagai contoh dalam sistem skala ini

adalah sebagai berikut :

Faktor yang dinilai Skala Nilai

Item sangat baik Baik sedang kurang
(4) (3) (2) (1)
1. Kejururan
2. Tanggung Jawab
3. Kepentingan
4. Motvasi diri
5. Dedikasi
6. Disiplin
7. Komunikasi
Jumlah Nilai

Dengan menghitungiumlah masing - masing faktor yang dinilai, maka akan diperoleh

skor penilaian individu tersebut.

b. Forced Distrution ( Disffibusi Paksa )

Dalam metode distribusi paksa, ini kalfyawan dikelompokkan ke dalam 5 kategori

dalam sebuah kurva normal. Tiap-tiap kelompok mewakili kategori kinerja masing-

rnasing mulai dari sangat buruk (kinelja rendah), buruk, sedang, baik sangat baik (

kinelja tinggi ). Dalam pengelompokan kalyawan digunakan asumsi bahwa

sebagiankecil karyawan berada dalam kategori sangat baik (15%) dan sangat buruk

(15%)dan sebagian terbesar karyawan berada pada kategori baik (20%), sedang

(30%) danburuk (20%).

Sebagai contoh model ini adalah sebagai berikut :

Sebuah perusahaan mempunyai 20 orang karyawan dikelompokkan menjadi 5 kategori ,

yaitu :

 3°Karyawan 15 % dalam kategori sangat baik.

 4 kalyawan 20 % dalam kategori baik

 6 Kaxyawan 30 % dalam kategori sedang

 4 Karyawan 20 % dalam kategori buruk

 3 Karyawan 15 % dalam kategori sangat buruk

Kemudian setiap karyawan dinilai dan dimasukkan ke dalam salah satu kelompok.
Sangat Buruk Buruk Sedang Baik Sangat
1
1 2 1
1 2 3 2 1
2 3 4 3 2
3 4 5 4 3
6

Rendah Tinggi
Metode ini diterapkanoleh perusahaan dalam rangka menentukan kenaikan gaji.

d. Metode Managemen Berdasarkan Sasaran (Management By Objectives)

Metode penilaian kinelja berdasarkan MBO menekankan perhatian pada hasil

yangdicapai oleh karyawan, dengan pendapat antara lain.Gibson (1982 : 508)

menyebutkan bahwa ciri khas penilaian kinerja berdasarkan metode ini adalah

dapat kita lihat sebagai berikut :

1. Atasan dan bawahan bertemu untuk membahas dan bersama-sama menyusun

tujuan bagi bawahap untuk periode waktu tertentu (misahmya 6 bulan atau 1

tahun).

2. Baik atasan maupun bawahan berusaha menetapkan tujuan yang relistis,

menantang, jelas dan luas ( comprehensive ). Tujuan hares sesuai dengan

kebutuhan organisasi dan perseorangan.

3. Kriteria untuk mengukm dan menevaluasi tujuan disetuj ui bersama. Atasan dan

baweahan menetapkan tanggal - tanggal pemeriksaan tertentu, dimana tujuan

akan diperiksa kembali.

4. Atasan lebih berperan sebagai pelatihan, pembimbingan dan pendukung dan

kurang berperan sebagai hakim dan juri. `

 5. Proses seluruhnya memusatkan perhatian pada hasil yang dicapai dan pada

pembinaan bawahan, dan tidak pada kegiatan, kesalahan dan persyaratan

keorganisasian. '

d. Skala Penilaian Bed angkar pada perilaku ( Behavioralb/ Anchored Rating Scales

BARS ).

Metode skala penilaian berjangkar pada perilaku dikembangkan dengan mendasarkan

pada penggunaan peristiwa kritis ( critical icident ) sebagai dasar penyususnan Skala

penilaian. Peristiwa kritis adalah contoh dan perilaku pekeljaan khusus yang

menentukan berbagai macam tingkat hasil karya, setelah peristiwa - peritiwa khusus

diidentiiika§ikan dan dideiinisikan, maka, penyataan peristiwa tersebut dijadikan

sebagai jangkar/ patokan untuk menentukan hasil karya yakni : rendah, sedang, tinggi

dan sangat tinggi. Penentuan tingkat hasil karya dapat mempergunakan angka - angka

matematika sebagai alat Bantu dalam penilaian kerja, seperti :

(1) Buruk (2) KurangBaik

( 2 ) Cukup Baik (3) Baik

(4) Sangat Baik

e. Metode Pendekatan Perbandingan

Metode ini menekan perbandingan kinerja karyawan yang satu dengan yang lainnya

Ada dua tipe perbandingan ini, yaitu :

1. Metode ranking, yaitu penilai melakukan penilaian terhadap seluruh karyawan dan

menyusun ranking ternilai dari tCI'tiI1ggi sampai terendah, dan terbaik sampai

terburuk.

a). Meranking sederhana

Meletakkan karyawan pada ranking terbaik sampai dengan terbutuk Contoh:

Nama karyawan : Rangking :

1. Amir 1

2. Iwan 2

3. Gadu 3

4. Cambil 4

5. Jodet 5

b). Ranking Altemasi.

Memilih karyawan secara berpasangan, tetapi dalam posisi yang berlawanan, kalua satu

adalah terbaik, maka pasanganya adalah yang terburuk, begitu juga sampai seterusnya

sampai seluruh karyawan selesai dinilai. Caranya :

Pilih karyawan terbaik no. 1 dan terburuk no n

Pilih terbaik no. 2 dan terburuk kedua ( n 1) Sehmga has1lnya akan sebaga

berikut :

- Terbaik satu Andi

- Terbaik dua Budi

- Terbaik tiga Anggun

-n-3 terburuk Fasi

-n-2 terbumk Bocea

- n terburuk Carbe

2.3. Motivasi

Motivasi ini merupakan jawaban mengapa orang berpnlaku Perllaku ini pada dasarnya

mempakan pemuas motif mereka, yang dapat menimbulkan, memelihara kegiatan dan

menentukan arah dari pada perilaku individu. Perilaku individu ini merupakar
serangkaian aktivitas yang didasarkan pada kebutuhan untuk mencapai suatu aktivitas

tujuar dengan konsekuensi yang berbeda terhadap kekuatan kebutuhan.

a. Pengertian Motivasi Kerja

Untuk mengetahui lebih luas tentang masalah motivasi ini, berikut ini akar

dikemukakan beberapa pengertian tentang motivasi.

Motivasi adalah merupakan proses Lmtuk mencoba mempengaruhi seseorang

untuk melakukan sesuatu yang kita inginkan. (Heidjrahman dan Saud Husnan, 1989 :

24). Motivasi adalah sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong

keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan.

(T. Hani Handoko, 1989 : 252).

Demikianlah beberapa pendapat dari beberapa sarjana yang memberikan pengertian

tentang motivasi, sehingga dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah suatu dorongan,

kehendak seseorang untuk melakukan tindakan guna pencapaian tujuan yang

diinginkan.

b. Teori-Teori Motivasi

1. Teori-teori motivasi dapat diklasifrkasikan menjadi tiga kelompok :

Teori penunjuk (Presecrzptive Theories) Tenri petunjuk mengemukakan bagaimana

memotivasi para pegawai. Teori petunjuk ini didasarkan atas pengalaman yang

sifatnya coba-coba, sehingga tidak banyak dibahas. Sebagai contoh seorang

pimpinan suatu organisasi memberikan motivasi kepada karyawannya dengan cara

berdasarkan pengalamannya misalnya seorang pimpinan mempunyai pengalaman

dalam suatu kegiatan, yang mana pengalaman tersebut dapat mengubah jabatarmya

menjadi pemimpin di dalam organisasi itu, maka pimpinan tersebut menyarankan

agar para karyawannya mencoba pengalamannya, dengan tujuan agar para karyawan
 mendapatkan penghargaan baik berupa uang, kedudukan atau jabatannya di dalam

organisasi tersebut.

2. Teori Kepuasan (Content Theories)

Dasar teori ini adalah isi. Teori kepuasan ini mencoba menentukan faktor-faktor

yang dalam diri individu yang menggerakkan, mengarahkan, mendukung dan

menghentikan perilaku.

Yang termasuk dalam teori ini adalah :

a. Abraham Maslow (Lima Tingkat Hirarki Kebutuhan)

Inti teori Maslow adalah bahwa kebutuhan manusia tersusun dalam suatu hirarki.

Tingkat kebutuhan yang paling rendah adalah kebutuhan iisiologis dan tingkat yang

tertinggi adalah kebutuhan akan perwujudan diri (sey actualization needs).

Kebutuhan-kebutuhan tersebut didefinisikan sebagai berikut:

1. Kebutuhan Fisiologis (Physiological Needs) .

Tingkat kebutuhan yang paling rendah dalam hirarki Maslow adalah Fisiologis.

Ini merupakan kebutuhan yang paling pokok atau utama bagi karyawan.

Kebutuhan ini misalnya : kebutuhan akan makan, minum, tempat tinggal dan

istirahat.

2. Kebutuhan Rasa Aman (Safety Needs)

Apabila kebutuhan psikologis sedikitnya telah terpenuhi, maka kebutuhan rasa aman

akan muncul menggantikannya. Hal ini menjadi kebutuhan yang berusaha dipenuhi

oleh karyawan tersebut, yaitu kebutuhan yang memotivasinya. Bekerja dengan

mendapatkan perlindungan yang baik, maka karyawan akan melakukan pekeljaan

dengan tenang. Begitu juga dengan kesehatan yang diperhatikan dengan

memberikan jaminan kesehatan bagi setiap karyawan, asuransi, uang pesangon dan
masih banyak lagi masalah yang dihadapi dan diperhatikan, dengan perhatian yang

demikian karyawan akan senantiasa merasa aman keadaan hidupnya baik untuk

masa sekarang dan untuk masa yang akan datang.

3. Kebutuhan Sosial (Social Needs)

Apabila kebutuhan psikologi dan rasa aman telah terpenuhi, menurut Maslow

kebutuhan itu tidal( lagi memotovasi perilaku. Sekarang kebutuhan sosial yang

menjadi motivasi aktiv dari perilaku. Ini adalah kebutuhamkebutllhan seperti

atiliasi, memberi dan menerima kasih sayang, dan persahabatan. Jika kebutuhan ini

terpenuhi, maka akan tercipta suasana yang enak dalam melakukan pekerjaan.

Dengan terpenuhinya kebutuhan sosial tersebut, maka akan terasa saling cinta,

persahabatan, perasaan memiliki dan diterima oleh kelompok, yang dengan

sendirinya akan selalu merasa dalama melakukan pekerjaannya.

4. Kebutuhan Harga Diri (Esteem Needs)

Dengan kenaikan status dan kedudukan kepercayaan din, kehormatan diri,

penghargaan pada setiap karyawan akan mengakibatkan cara keria akan meningkat

dan sebagian besar karyawan akan bersemangat melak\1kan pekerjaan dengan hasil

yang memuaskan.

5. Kebutuhan Perwujudan Diri(Self Actualization Needs)

Akhimya terdapat kebutuhan tertinggi, yaitu kebutuhan yang hanya mulai

mendominasi perilaku kalyawan apabila semua kebutuhan pada tingkat yang lebih

rendah telah terpenuhi. Inilah kebutuhan akan perwujudan diri, yaitu kebutuhan

yang dimiliki semua karyawan untuk menjadi orang yang dirasa bahwa mereka

mempunyai kemampuan untuk mewujudkannya. Dalam hal ini karyawan diberi

 kesempatan untuk menggxnakan potensi diri, pertumbuhan dan pengembangan diri

dalam melakukan pekerjaan.

b. Alderfer (Tiga Tingkat Hirarki (ERG)

Alderfer setuju dengan pendapat Maslow bahwa setiap orang mempunyai kebutuhan

yang tersusun dalam semua hirarki. Akan tetapi, hirarki kebutuhannya meliputi tiga

perangkat kebutuhan yaitu:

1. Eksistensi

Ini adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh faktor-faktor seperti upah, makanan, air,

udara dan kondisi kerja.

2. Keterkaitan

Ini adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh hubungan sosial dan hubungan antar pribadi

yang bermanfaat.

3. Pertumbuhan

Ini adalah kebutuhan dimana individu merasa puas dengan membuat suatu kontribusi

(sumbangan) yang kreatif dan produktitf '

Penjelasan Alderfer tentang kebutuhan berbeda dengan Maslow dalam beberapa hal:

Pertama : Alderfer mengajukan suatu kebutnhan tiga hirarki - Eksistensi (E),

keterkaitan /Relatedness (R) dan pertumbuhan / Growth (G), atau ERG. Kebutuhan

eksistensi sama dengan kategori Maslow yaitu misiologis dan keselamatan ; kebutuhan

akan keterkaitan sama dengan kategori kebutuhan akan rasa memiliki, sosial dan cinta;

dan kebutuhan akan pertumbuhan sama dengan kategori harga harga diri.

Kedua : Teori ERG dan hirarki kebutuhan Maslow berbeda dengan cara bagaimana

Qrang melangkah melalui rangkaian kebutuhan. Maslow mengemukakan bahwa

kebutuhan yang tidak terpenuhi adalah kebutuhan utama, dan bahwa tingkat kebutuhan
yang lebih tinggi berikutnya tidak akan bergerak apabila kebutuhan utama belum

terpenuhi secara wajar. Sebaliknya, teori ERG Alderfer mengemukakan bahwa sebagian

tambahan sebagai proses kemajuan pemuasan yang dikemukakan oleh Maslow, juga

texjadi proses pengurangan kepuasan. Yaitu jika seorang terus menerus terhambat

dalam usahanya untuk memenuhi kebutuhan pertmnbuhan, maka kebutuhan akan

keterkaitan akan muncul kembali sebagai kekuatan motivasi utama yang menyebabkan

individu tersebut mengarah kembali upayanya menuju pemenuhan kategori kqbntuhan

yang lebih rendah.

c. Herzberg (Teori Dua Faktor)

Herzberg mengembangkan teori kepuasan yang disebut teori dua faktor tentang

motivasi. Dua faktor itu dinamakan faktor yang membuat orang merasa tidak puas dan

faktor yang membuat orang merasa puas (Dissatifier-Stifier) atau faktor-faktor

motivator iklim baik atau ekstrinsik-ekstrinsik tergantung dari orang yang membahas

teori tersebut. Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori

tersebut : (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1989 : 107)

Pertama : ada serangkaian kondisi, keadaan pekerjaan (Job Contexy, yang

mengnasilkan ketidakpuasan dikalangan karyawan jika kondisi tersebut tidak ada. Jika

kondisi ada, maka tidak perlu memotivasi karyawan. Kondisi tersebut adalah faktor-

faktor yang membuat orang tidak puas (dissatylers) atau disebut juga faktor iklim baik

(Hygiene Factors), karena faktor tersebut diperlukan untuk mempertahankan tingkat

yang paling rendah yaitu “tidak adanya ketidak puasan”. Faktor-faktor ini mencakup :

a. Upah
b. Jaminan pekeljaan

c. Kondisi kerja

d. Status

e. Prosedur perusahaan

f. Mutu supervisi

g. Mutu hubungan antar pribadi, diantara rekan sekerja, dengan atasan dan bawahan.

Kedua : Serangkaian kondisi intrinsik, isipeke1jaan(Job Content), yang apabila ada

dalam pekeljaan tersebut akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat, yang dapat

menghasilkan prestasi kerja yang baik. Jika kondisi tersebut tidak ada, maka tidak akan

timbul rasa ketidakpuasan yang berlebihan. Faktor-faktor dari rangkaian ini disebut

pemuas atau motivator, yang meliputi:

a. Prestasi

b. Pengakuan

c. Tanggugjawab

d. Kemajuan

e. Pekegiaan itu sendiri

f. Kemtmgkinan berkembang

d. Mc. Clelland (Teori Tiga Kebutuhan)

Mc. Clelland mengajukan teori motivasi yang berkaitan elat dengan konsep belajar. Ia

berpendapat bahwa, banyak kebutuhan yang diperoleh dari kebudayaan. Tiga dari

kebutuhan yang dipelajari ini adalah : `

a. Kebutuhan Berprestasi Weed For Achievemeny

b. Kebutuhan Berafiliasi (Need For Ajiliation)

c. Kebutuhan Berkuasa Weed For Power)

Jika kebutuhan seseorang sangat lcuat, dampaknya ialah motivasi orang tersebut untuk

menggunakan perilaku yang mengarah kepemuas kebutuhammya. Untuk menilai

perbedaan individual dalam kebutuhan berprestasi telah digunakan test apersepsi

tematis (Thematic Apperception Test (TAT)) yaitu tes proyektif yang digunakan dalam

riset Mc. Clelland untuk menentukankebutuhan seorang akan prestasi, aviliasi dan

kekuasaan.

3. Teori Proses

Dasar teori ini l adalah proses. Teoifi Vproses ini menguraikan dan menganalisa

bagaimana perilalcu itu digerakkan, diarahkan, didukung dan dihentikan. Yang

termasuk kedalam teori ini adalah :

a. Victor Vroom (Teori Harapan)

Vroom mendefinisikan motifasi sebagai proses pengaturan pilihan diantara bentuk-

bentuk sukarela alternatii Menumt pandangannya, sebagian besar perilaku dianggap

berada di bawah pengendalian orang dan karenanya dimotivasi. Untuk memahami

teori harapan, perlu dirumuskan istilah dalam teori tersebut:

1. Hasil tingkat pertama dan kedua

Hasil tingkat pertama yang diperoleh dari perilaku adalah hasil yang berkenaan

dengan pelaksanaan pekeijaan itu sendiri. Hasil tersebut mencalcup produktivitas,

keabsenan, pergantian karyawan dan mutu produktivitas. Hasil tingkat kedua adalah

hasil berupa kejadian (penghargaan atau hukuman) yang kemungkinan diakibatkan

oleh tingkat pertama, seperti perbaikan kenaikan upah, penerimaan atau penolakan

dari kelompok dan promosi.

2. Instrumentalitas

Adalah kadar keyakinan seseorang bahwa suatu tindakan menuju kepada hasil kedua.
3. Valensi

Adalah kekuatan keinginan seseorang untuk mencapai hasil tertentu.

4. Harapan berkaitan dengan keyakinan individu mengenai kemungkinan

subyektif (Subyeklive Probability) bahwa suatu perilaku terutama akan diikuti oleh hasil

tertentu.

b. J . Stacy Adams (Teori Keadilan)

Inti dari teori keadilan adalah bahwa karyawan membandingkan usaha mereka terhadap

imbalan dengan imbalan karyawan lairmya dalam situasi kerja yang sama. Teori

motivasi ini didasarkan pada asumsi bahwa orang- orang dimotivasi oleh keinginan

untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan. Individu bekerja untuk mendapat

tukaran imbalan dari organigasi.

Ada empat ukuran penting dalam teori ini:

1. Orang

Individu yang merasakan diperlakukan adil atau tidak adil.

2. Perbandingan dengan orang lain

Setiap kelompok atau orang yang digunakan oleh seseorang sebagai

pembandingan resiko masukan atau perolehan.

3. Karakteristik individual yang dibawa ke pekeijaan; seperti keberhasilan (keahlian,

pengalaman, belajar) atau karakteristik bawaan (umur, jenis kelamin, ras).

4. Perolehan (Income)

Apa yang diterima seseorang dari pekeijaannya (penghargaan, tunjangan, upah).

Keadilan dikatakan ada jika karyawan menganggap bahwa ratio antara masukan mereka

(usaha) dengan perolehan (imbalan) sepadan dengan rasio karyawan lainnya. ,

c. Edwin A. Locke (Penetapan Tujuan)

Locke mengatakan bahwa penetapan tujuan adalah proses kognitif dari keperluan

praktis. Pandangan Locke adalah bahwa tujuan dan malsud individu yang disadari

adaiah determinan utama perilaku.

Seperti halnya individu, kita menetapkan tujuan dan kemudian bekerja untuk

menyelesaikan tujuan tersebut. Orientasi terhadap tujuan menentukan perilaku kita

Langkah-langkah pokok dalam penentuan tujuan adalah :

1. Diagnosis untuk kesiapan (menentukan) apakah orang-orang, organisasi dan

teknologi cocok untuk penetapan tujuan.

2. Mempersiapkan paegawai melalui peningkatan interaksi antar pribadi,

komunikasi, latihan dan rencana tindakan untuk penetapan tuj uan.

3. Menekankan sifat-sifat tujuan yang harus dipahami oleh seorang manajer dan

bawahannya.

4. Peneyelenggaraan tinjauan ulang untuk penyesuaian yang diperlukan dari tujuan

ulang akhir untuk memeriksa kumpulan tujuan, mengadakan pembahan dan

menyelesaikan.

c. Teknik-Teknik Motivasi

Pada garis besarya motivasi besarnya motivasi yang diberikan dapat dibagi

menjadi dua yaitu motivasi positif dan motivasi negatii (Heidjrahman Ranupandojo,

Suad husnan, 1989 : 204)

Motivasi Posity” adalah proses untuk mencoba mempengaruhi orang Iain agar
menjalankan sesuatau yang kita ingin/can dengan cara memberikan kemungkinan untuk
mendapatkan hadiah. Motivasi Negat# adalah proses untuk mempengaruhi orang agar
mau melakukan sesuatuyang kita inginkan, tetapi teknik dasar yang digunakan adalah
Iewat kekuatan ketakutan.

Dari pendapat kedua kemungkinan diatas dapat disimpulkan bahwa pada motovasi

positif; kita memberikan kemungkinman untuk mendapatkan hadiah, hadiah tersebut

dapat berupa tambahan uang, penghargaan dan lain sebagainya. Sedangkan pada

motivasi negatif; apabila karyawan tidak melakukan sesuatu yang diinginkan oleh

oganisasi/ perusahaan akan diberitahukan kepada karyawan tersebut bahwa mungkin

akan kehilangan sesuatu, bias kehilangan pengakuan, uang atau mungkin jabatan.

Setelah mengkaji semua teori motivasi, persoalamiya sekarang adalah apa artinya

keseluruhan hal itu bagi para manager. Seperti yang telah dijelaskan, meskipun motivasi

sangat rumit dan bersifat individual sehingga tidak akan ada jawaban yang paling baik,

beberapa teknik motivasi yang menonjol dapat diidentitikasi sebagai berikut:

1. Uang

Sebagaimana juga telah ditekankan oleh Patton, uang tidak akan pemah dapat diabaikan

sebagai motivator. Apakah hal itu dalam bentuk upah, kerja borongan atau bayaran

insentif lainnya, bonus, pilihan saham, tunjangan asuransi perusahaan, atau hal-hal lain

yang dapat diberikan kepada orang-orang sebagai imbalan prestasi, uang merupakan hal

yang penting.

Para ekonom mmunnya para manajer cenderung meletakkan uang pada tempat yang

tinggi pada skala motivator, meskipun para ihnuwan cenderung meletakkanya pada

tempat yang rendah. Kemungkinan tidak satupun dari pandangan itu yang benar. Tetapi

apabila uang merupakan salah satu motivator sebagaimana seharusnya, para manajer

seharusnya perlu mengingat beberapa faktor yaitu:

a. Uang tampak lebih penting bagi orang-orang yang berusia muda dan sedang

membina kehidupan keluarga dibandinglmn dengan orang-orang yang telah "mapan"

dalam arti kebutuhan mereka akan uang tidak begitu mendesakQ Uang merupakan

sarana penting untuk mencapai standar kehidupan yang "minimu1n", meskipun

minimum ini sering beinjak keatas pada saat orang-orang menjadi lebih makmur.
Contoh 2 Seseorang yang suatu ketika merasa puas memiliki rumah kecil dan mobil

sederhana boleh jadi sekarang hanya akan memperoleh kepuasan yang sama dengan

adanya rumah besar yang menyenangkan dengan mobil mewah.

b. Seperti yang dikemukakan oleh Gellennan tentang uang sebagai motivator yaitu:

"Dalam semua jenis uasaha pada umumnya, kenyataannya uang digunakan sebagai alat

agar perusahaan tetap memiliki pegawai yang cukup dan tidak semata-mata sebagai

motivator". (Harold Koontz /Cyril O'donnel / Heinz Weihrirch,l991 : l30)".

Hal ini dapat dilihat dalam praktek untuk membuat tingkat upah dan gaji tetap

kompetitif di kalangan perusahaan sehingga dapat menarik dan mempertahankan

pegawai.

c. Uang sebagai motivator cenderung menurun oleh praktek dalam perusahaan yang

berusaha menyamaratakan gaji manajer, dengan kata lain berusaha agar orang-orang

yang berada pada tingkat yang setara memperoleh kompensasi yang sama. Hal ini

dapat dimengerti karena biasanya orang-orang menilai kompensasi yang diterima

dalam kaitannya dengan hal-hal yang diterima rekan sekerj a.

d. Apabila uang diingikan berfungsi sebagai motivator yang efektii maka orang-orang

yang berada dalam berbagai jabatan, meskipun pada tingkat yang sama, harus

diberikan gaji dan bonus yang mencerminkan prestasi mereka secara individual.

Yang mungkin terikat dalam praktek-praktek pemberian upah dan gaji setara, tetapi

pemsahaan yang dikelola tidak perlu terikat oleh praktek-praktek seperti itu dalam

kaitannya dengan pemberian bonus. Hal ini jelas sekali merupakan suatu cara untuk

memastikan bahwa uang memiliki arti sebagai imbalan atas penyelesaian pekerjaan

dan sebagai cara pemberian kepuasan prestise kepada orang-orang. Seperti yang

dikemukakan oleh Gellermanz

"Bahwa uang hanya dapat memotivasi apabila prospek bayarannya besar dibandingkan

dengan penghasilan seseorang. (Harold Koontz/Cyril O'donnel/Heinz weihrirch, 1991 :

13O)".

Masalahnya dengan kenaikan upah dan gaji ummnnya dan bahkan dengan bonus, adalah

bahwa pembayaran upah / bonus mungkin dapat mencegah timbulnya ketidakpuasan

atau niat untuk mencan pekerjaan lain, tetapi apabila hal itu tidak "dirasa" cukup besar

dan apabila tidak ada kaitammya dengan prestasi kexja, maka dengan diharapkan untuk

dapat rnemotivator yang kuat.

2. Penguat Positif

Penerapan teori motivasi yang telah diterapkan secara berhasil oleh B.F. Skinner

seorang psikolog Harvard. Pedekatan yang sering diacu sebagai "penguat positii“

(Positive Reinforcement) atau "modifikasi perilaku" beranggapan bahwa orang-orang

dapat dimotivasi melaluai penciptaan lingkungan dengan baik, dengan memuji prestasi

yang baik serta menghukum prestasi yang jelek yang menimbulkan hasil negatif

Dengan menganalisis situasi kelja untuk menentukan hal-hal yang menyebabkan

karyawan melakukan seperti yang terlibat dan mulai mengadakan pembahan untuk

menanggulangi bidang-bidang kesukaran yang menghambat prestasi. Selanjutnya

ditetapkannya tujuan dengan keikutsertaan dan bantuan dari karyawan, Lunpan balik

yang segera tentang hasilfsecara tertur, dari peningkatan prestasi diganjar dengan

pengakuan dan pujian. Meskipun apabila prestasi tidak sesuai dengan apa yang

diharapkan, dapat dicari jalan untuk membantu orang-orang dan memuji mereka atas

hal-hal yang dilakukan dengan baik.

Teknik yang baik ini hampir terlalu sederhana untuk diterapkan dan telah banyak

terbukti efektifitasnya. Maka dapat diketahui kekuatan pendekatan Skinner terletak pada
kesesuaiannya dengan persyaratan pengelolaan yang baik. Pendekatan ini menekankan

pada upaya menyingkirkan adanya hambatan bagi prestasi, perencanaan dan

pengorganisasiaan yang seksama, pengendalian melalui umpan-balik, dan penyebaran

komunikasi. Pendekatan ini juga memiliki unsur keikut sertaan orang-orang yang

bertanggung jawab melaksanakan pekerjaan.

3. Partisipasf

Teknik yang telah memperoleh dukungan hasil teori dan penelitian motivasi adalah

meningkatnya kesadaran dan penggunaan partisipasi (keikutsertaan). Orang-orang pada

umumnya akan termotivasi bila diikutsertakan dalam keputusan yang mempengaruhi

mereka, karena merasa ikut terlibat dan akan bertanggungiawab atas suatu bidang

pengoperasian pada umumnya akan mengetahuai masalah-masalah dan cara

pemecahaannya. Konsekwensinya, bentuk keikutsertaan yang tepat akan menghasilkan

motivasi dan pengetahuan yang menunjang keberhasilan perusahaan.

Partisipasi pada dasamya tanggap terhadap sejumlah motivator dasar. Partisipasi

merupakan sarana untuk mengetahui keberhasilan seseorang. Partisipasi juga

menimbulkan perasaaan mencapai sesuatu dalam diri orang-orang.

Dengan adanya partisipasi tidak berarti para manajer melepas tanggung jawabnya.

Meskipun mereka mendorong adanya keikutsertaan bawahan dalam hal-hal di mana

mereka dapat membantu dan pada saat yang sama menyimak dengan seksama, dalam

hal-hal yang menghendaki keputusan dari mereka, maka para manajer harus mengambil

keputusan itu sendiri. Bawahan yang terbaikpun tidak memiliki kekuasaan ini, dan

hanya sedikit bawahan yang menghormati atasan yang tidak dapat memberikan motivasi

dan tidak dapat menjadi motivator yang baik.

2.4. Iklim Kerja

2.4.1. Pengertian Iklim Kerja

Dalam sudut pandang manajemen, perusahaan dapat dianggap sebagai sebuah

organisasi. Dikatakan demikian perusahaan merupakan kumpulan orang-orang yang

saling bekelja sama untuk mencapai tujuan teltentu.

Sebagai sebuah organisasi yang sifatnya terbuka, perusahaan memilihi sifat dan

karakteristik yang dipengaruhi oleh lingkungan intemal dan eksternal. Pengaruh dari

kedua lingkungan tersebut akan membentuk perilaku perusahaan yang pada gilirannya

membentuk perusahaan organisasi dalam hal ini perusahaan adalah lingkungan masalah

di dalam mana para pegawai organisasi melakukan pekeljaarmya (Keit Davis & Jhon

W. Nestrom. 1995: 112). Seperti udara dalam ruangan, iklim mengitari dan

mempengaruhi segala hal yang menjadi dalam organisasi. Dengan iklim adalah konsep

sistem yang dinamis.

Ada beberapa istilah yang kadang-kadang digunakan secara bergantian dengan

kata climate, yang diteljemahkan dengan iklim, seperti kel, atmosphere, tone, dan

enviroment. Dalam konteks ini, istilah Iklim Kerja digunakanuntuk mewakili kata-kata

tersebut di atas dari kata-kata lain seperti school environment atau working

environment.

Seperti halnya sidik jari, organisasi memiliki sifat dan karakterisik yang unik. Masing-

masing organisasi merniliki budaya, tradisi, dan metode tindakannya sendiri yang wma

keseluruhan menciptakan iklinmya (Joseph W. Whorton & Jhon A. Worthley, 1981:

1997). Sebagian organisasi sibuk dan etisien. yang lainitampak santai. Sebagian cukup

mnnusiawi, yang lain keras dan dingin. Organisasi cenderung menarik dan

mempertahankan ormg-orang yang sesuai dengan iklimnya, sehingga dalam tingkat

tertentu polanya langgeng. Sama halnya dengan orang-orang yang memilih untuk

pindah ke iklim geogratis tertentu seperti pantai, pegunungan atau padang pasir, mereka

juga dapat memilih iklim organisasi yang disukai.

Iklim dapat mempengaruhi motivasi, prestasi dan kepuasan kerja. Iklim

mempengaruhi hal itu dengan membentuk harapan pegawai tentang konsekuensi yang

akan timbul dari berbagai tindakan. Para pegawai mengharapkan imbalan, kepuasan dan

terkadang frustasi dalam mempersepsi iklim organisasi juga dapat menciptakan rasa

tenekan.

Blomm (1964 hal ll) mendeflnisikan iklim dengan kondisi, pengaruh, dan

rangsangan dari luar yang meliputi pengaruh fisik, sosial, dan intelektual yang

mempengaruhi anggota satu organisasi. Hoy dan Forsyth (19862 37) mengatakan bahwa

Iklim Kerja adalah organisasi sosial informal dan aktivitas karyawan perusahaan yang

secara spontan mempengaruhi tingkah laku. Di samping itu, Hoy dan Miskell (1982: 54)

mengatakan bahwa iklim merupakan kualitas dan lingkungan (perusahaan) yang terus

menerus dialami oleh karyawan-karyawan, mempengaruhi tingkah laku, dan berdasar

pada persepsi kolektif tingkah laku mereka. Selanjutnya, Hoy dan Miskell (1982: 55)

menambahkan bahwa istilah iklim seperti halnya kepribadian pada manusia. Artinya,

masing-masing perusahaan mempunyai ciri (kepribadian) yang tidak sama dengan

perusahaan-perusahaan yang lain, meskipun perusahaan itu dibangun dengan fisik dan

bentuk atau arsitektur yang sama. Moos (1979: 87) juga menambahkan Iklim Kerja
seperti halnya manusia, ada yang sangat berorientasi pada tugas, demokratis, formal,

terbuka, atau tenutup.

Dengan berdasar pada beberapa pengenian iklim atau Iklim Kerja di atas, maka

dapat dipahami bahwa Iklim Kerja adalah segala situasi yang muncul akibat adanya

interaksi (hubungan) antara karyawan dan kepala perusahaan atau antara karyawan

dengan karyawan yang menjadi ciri khusus dari perusahaan dan mempengaruhi karakter

warga pemsahaan. Situasi di sini dapat dipahami dalam beberapa dimensi seperti yang

dikemukakan oleh beberapa ahli yakni dimensi (1) hubungan (relationship), (2)

pertumbuhan dan perkembangan pribadi (personal growth/development). (3) perubahan

dan perbaikan sistem (system maintenance and change), dan (4) dimensi lingkungan

fisik (physical environment).

2.4.2. Faktor Hubungan (Relationship)

Dimulai dengan mengkaji tentang iklim lembaga kerja, Moos (1979: 87)

mengemukakan ada tiga Faktor umum yang dapat digunakan untuk mengukur

lingkungan psikis dan sosial. Ketiga Faktor tersebut adalah Faktor hubungan

(relationshm), Faktor pertumbuhan dan perkembangan pribadi (personal

growth/development) dan Faktor perubahan dan perbaikan sistem (system maintanance

and change). Di samping ketiga Faktor di atas, Arter (1989: 102) menyebutkan satu

Faktor sebagai pengembangan dari Faktor-Faktor Moos, yaitu Faktor lingkungan fisik

(physical environment).

Faktor hubungan mengukur sejauh mana keterlibatan karyawan di dalam perusahaan,

sejauh mana karyawan saling mendukung dan membantu, dan sejauh mana mereka

dapat mengekspresikan kemampuan mereka secara bebas dan terbuka. Moos (1972 88)

mengatakan bahwa Faktor ini mencakup aspek afektif dari interaksi antar karyawan dan
antara kepala perusahaan dengan karyawan. Skala-skala (scales) Iklim Kerja yang

termasuk dalam Faktor hubungan ini di antaranya adalah kekompakan (cohesivenss),

kepuasan (satisfaction), dan keterlibatan (invovement). Skala kelompakan mengukur

tingkat hubungan antar karyawan atau karyawan dengan kepala perusahaan, skala

kepuasan mengulcur tingkat kepuasan karyawan dalam bekerja dan skala keterlibatan,

misalnya, mengukur sejauh mana para karyawan peduli dan tertarik pada kegiatan-

kegiatan dan berpartisipasi dalam diskusi-diskusi di perusahaan.

2.4.3. Faktor Pertumbuhan/Perkembangan Pribadi (Personal Growth)

Faktor pertumbuhan/perkembangan pribadi yang disebut juga Faktor yang berorientasi

pada tujuan membicarakan tujuan utama perusahaan dalam mendukung

pertumbuhan/perkembangan pribadi dan motivasi diri. Skala-skala yang terkait dalam

factor ini di antaranya adalah kesulitan (dqficulty), kecepatan (speea), kemandirian

Hndepedence), kompetisi (competition). Skala kesulitan misalnya mengukur tingkat

kesulitan/hambatan yang dialami oleh karyawan dalam pengembangan pribadi,

kecepatan, misalnya, mengukur bagaimana tempo (cepat atau lambatnya)

pengembangan pribadi di perusahaan telsebut, kemandirian misah1ya mengukur tingkat

kemandirian karyawan dalam mengatasi masalah dan kompetensi mengukur tingkat

kompetensi di perusahaan tersebut.

2.4.4. Faktor Perubahan dan Perbaikan Sistem (System Maintenance/Change)

Kerja mendukung harapan, memperbaiki kontrol dan merespon perubahan. Skala- skala

yang termasuk dalam Faktor ini di antaranya adalah formalitas (formalitry), semokrasi

(democracy), kejetasan atumn (rule clarity), inovasi (innovation). Skala formalitas,

misalnya, mengukur sejauh mana tingkah laku karyawan di perusahaan berdasarkan

aturan-aturan perusahaan. Skala demokrasi mengukur bagaimana karyawan

menyelesaikan masalah dan tentang pembagian tugas. Skala kejelasan aturan mengukur

sejauh mana pam karyawan mampu memahami setiap aturan perusahaan dan skala

inovasi mengukur sejauh mana warga perusahaan mampu menghadapi perubahan.

2.4.5. Faktor Lingkungan Fisik (Physical Environment)

Faktor lingkungan fisik membicarakan sejauh mana Iklim Kerja seperti

kelengkapan sumber, kenyamanan, serta keamanan perusahaan. Skala-skala yang

termasuk dalam Faktor ini diantaranya adalah kelengkapan sumber (resource adequacy),

keamanan, dan keteraturan lingkungan (safe ana' orderbf environment), kenyamanan

lingkungan psikis (physical comhrt), dan lingkungan fisik (matearial environment).

Apabila definsi Iklim Kerja dan skala-skala yang dicakupnya diperhatikan para

ahli mempunyai penekanan yang berbeda-beda. Hal ini, menunjukkan betapa luasnya

cakupan Iklim Kelja tersebut. Beberapa peneliti ahli yang mendasain instrumen Iklim

Kerja menunjuk skala yang berbeda dengan peneliti lainnya. Salah satu skala yang

dipakai untuk mengukur Iklim Kerja adalah School Climate Index (SCI). Meskipun

demikian, kebanyakan para peneliti masih merujuk skala-skala itu pada Faktor umum

yang dikemukakan oleh Moos (19781 87). Demikian juga dalam penelitian ini teori

tentang Iklim Kerja yang akan digunakan adalah teori Moos ditambah teori Arter.

Dengan demikian berdasarkan pada uraian-uraian di atas, indikator yang akan

digunakan untuk mengukur Iklim Kerja adalah (1) hubungan (relationshqr), (2)

perkembangan pribadi (personal growth), (3) perubahan dan perbaikan sistem (system

maintenance/change) dan (4) lingkungan fisik (fisical environment).

2.5. Insentif

2.5.1 Pengertian insentif

Dalam kamus besar Bahasa Indonesia( 1988 :333 ) pengertian dari insentif adalah:

“Tambahan penghasilan (uang, barang, dan sebagainya) yang diberikan untuk

memperbesar gairah kerja ".

G. R Terry mengatakan bahwa insentif secara hariiah berarti sesuatu yang merangsang

atau mempunyai kecenderungan merangsang minat untuk bekerja. Sedangkan menurut

Garry Dessler(1998,' 140) :

”Insentif keuangan adalah imbalan keuangan yang dibayarkan pada pekerja yang
produksinya melebihi standar yang ditetapkan sebelumnya ". Berdasarkan hal tersebut
di atas, maka pengertian insent# adalah sebagai berikut .' " Insentif adalah daya
perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu berdasarkan prestasi kerjanya
agar karyawan terdorong meningkatkan produktivitas kerjanya ".

Pada hakekatnya ada kecendrungan karyawan untuk bekerja pada langkah yang

selambat mungkin dan menghasilkan sekurang-kurangnya tingkat minimum yang dapat

diterima. Dan kenyataannya bahwa beberapa dari karyawan yang sama masih memiliiki

energi untuk melakukan pekerjaan di rumah dan mengerjakan urusarmya sendiri

meskipun tidak bekerja selama waktu yang telah ditetapkan perusahaan. Apabila energi

yang masih dimiliki karyawan ini dimanfaatkan selama hari kerja, akan dicapai hasil

produktivitas yang besar.

2.5.2. Jenis-Jenis Insentif

Ada beberapa jenis - jenis program insentif yang dikenal saat ini, menurut Gary Dessler

(1998 : 145 ), yaitu: A

1. Program insentif individual, yaitu memeberikan pemasukan lebih berupa

imbalan keuangan dan diiuatas gaji pokok kepada karyawan individual yang

memenuhi standar kinerja individual spesifik.

 2. Bonus, yaitu imbalan keuangan yang Hiberikan untuk karyawan individual atau

prestasi yang belum diukur oleh standar, misalnya jam kerja yang lama.

3. Program insentif kelompok, yaitu memberikan pemasukan lebih berupa imbalan

keuangan dan di atas gaji pokok kepada semua anggota tim ketika tim secara

kolektif mencapai standar kinerja atau produktivitas tertentu.

4. Rencana pembagian laba, yaitu program insentif yang memberikan kepada

karyawan satu bagian dari laba organisasi dalam satu periode khusus.

5. Program pembagian perolehan, yairu rencana upah yang dirancang untuk

mengembali karyawan atas perbaikan produktivitas perusahaan.

6. Upah)/ariabel, yairu upah yang merujuk pada produktivitas atau pada beberapa

ukuran lain dari laba perusahaan. Beberapa kelompok penerima, jenis-jenis

program insentif dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Insentif Untuk Karyawan Operasi

Program insentif untuk karyawan operasi yang paling tua dan masih dilaksanakan

sampai saat ini adalah rencana pekerjaan yang dibayar berdasarkan hasil kerja. Program

insentifjenis ini merupakan suatu sistem pembayaran berdasarkan pada jumlah output

yang dihasilkan oleh masing-masing karyawan individual dalam satu unit waktu,

misalnya output per jam atau per hari. Dalam mengembangkan program ini perlu

ditetapkan standar produksi umpamanya jumlah menit, standar per unit atau sejumlah

standar unit per jam.

2. Insentif Untuk Manajer dan Eksekutif

Insentif untuk manajer dan eksekutif diberikan karena telah memainkan suatu peran

dalam menetapkan profitabilias perusahaan. Pada umumnya majikan cenderung

memotivasi dan mengimbangi para manajer dan eksekutif untuk pertumbuhan dan

kemakmuran jangka panjang perusahaan melalui program insentif ini.

Jenis ini insentif untuk manajer dan eksekutif adalah sebagai berikut:

1. Insentif j angka pendek, berupa bonus tahunan

2. Insentifjangka panj ang, berupa program akumulasi modal.

3. Insentif untuk para penjual

Mengingat bahwa para para penjual berada di lapangan dan bersifat tidak bisa

tersupervisi sepanjang waktu, maka insentif merupakan pendekatan yang paling lazim

dilakukan sebagai rencana kompensasi penjualan. Program insentif untuk para pénjual

yang dikenal saat ini adalah sebagai berikut:

a. Rencana Gaji, para penjual dibayarkan suatu gaji yang tetap, walaupun diberikan

insentif sewaktu - waktu dalam bentuk bonus, hadiah kontes penjualan dan hal –

hal sejenis.

b. Rencana Komisi, para penjual dibayarkan dengan proporsi langsung dari

penjualan mereka, Dengan rencana komisi, para penjual mendapatkan insentif

yang mungkin paling besar dan cendenmg untuk merangsang para penjual

berkinerja tinggi yang beranggapan, bahwa usaha akan jelas menghasilkan

imbalan.

c. Rencana Kombinasi ( Gaji dan Komisi ), para penjual dibayarkan dengan satu

kombinasi gaji dan komisi. Para penjual memiliki suatu dasar untuk pendapatan

mereka dan perusahaan dapat mengarahkan kegiatan para penjualnya dengan

merincikan untuk jasa apa komponen gaji itu dibayarkan, sementara komponen

komisi merupakan insentif yang sudah dibangun di dalamnya untuk suatu

kinerja yang superior.

2.5.3. Insentif Untuk Karyawan Profesional

Yang dimaksud dengan karyawan professional adalah karyawan yang pekerjaannya

meliputi aplikasi dari pengetahuan yang mereka pelajari baik dari pendidikan formal,

informal maupun dari pengalamannya selama bekerja. Rencana insentif untuk karyawan

professional dapat berupa prestasi, yaitu peningkatan gaji apa saja yang dihadiahkan

kepada seorang karyawan berdasarkan pada kinerja individualnya. Rencana upah

prestasi mempunyai dua karakteristik dasar, yaitu :

1. Peningkatan berkala biasanya diberikan kepada karyawan pada suatu walctu

yang ditentukan dari tahun berjalan dalam bentuk kenaikan gaji pokok.

2. Kenaikan berdasarkan prestasi biasanya didasarkan secara ekslusif pada kinerja

individual, meskipun laba perusahaan dapat mempengaruhi jumlah total yang

tersedia untuk kenaikan berdasarkan prestasi.

2.5.4. Insentif Untuk seluruh Karyawan Perusahaan.

Sesungguhnya seluruh karyawan mempunyai peran dalam kemajuan suatu perusahaan,

sehingga banyak majikan yang membuat rencana insentif; dimana banyak karyawannya.

Rencana insentif ini mencakup :

1. Rencana pembagian laba, yaitu sustu rencana insentif; dimana kebanyakan

karyawan menerima bagian dari laba perusahaan.

2. Rencana kepemilikan saham karyawan, yaitu suatu rencana insentif dengan

menyumbangkan saham perusahaan dari stoknya sendiri kepada orang

kepercayaan, dimana sumbangan tambahan dibuat setiap tahun orang

kepercayaan mendistribusikan saham ini kepada karyawan yang mengundurkan

diri karena pensiun.

 3. Rencana scantion, yaitu suatu rencana insentif yang dirancang untuk mendorong

kenja sama, keterlibatan, dan berbagi tunj angan.

4. Rencana pembagian perolehan, yaitu suatu rencana insentif yang melibatkan

semua karyawan dalam satu usaha bersama untuk mencapai satu sasaran

produktifitas perusahaan, perolehan dari penghematan biaya ataupun

peningkatan penghasilan perusahaan.

2.5.5. Insentif sebagai Motivasi Kerja

Pada dasamya tindakan seseorang dikendalikan oleh pengamatannya,

kecakapannya, dan apa yang ada dalam alam pikirannya sendiri. Namun, bila kita

bertanya tentang alasan bertindak dan berperilaku demikian, maka hal tersebut

berhubungan dengan motivasi.

Motivasi dapat diterangkan sebagai suatu daya pendorong atau tenaga yang

menyebabkan seorang berbuat sesuatu yang merupakan gerak jiwa dan jasmani dalam

berbuat sesuatu.

Motivasi ini merupakan suatu penuntun kekuatan yang menggerakkan seseorang untuk

bertingkah laku dan di dalam perbuatannya itu mempunyai tuj uan tertentu.

Daya perangsang sebagai alai motivasi yang diberikan kepada karyawan dapat

berupa insentif materi ( material incentive ) dan insentif yang tidak berupa mater ( non

material incentive), yang termasuk insentif materi adalah yang berbentuk uang dan

barang. Yang termasuk insentif non materi adalah penempatan yang tepat, pekerjaan

yang terjamin, piagam penghargaan, bintang jasa, perlakuan yang wajar dan sejenisnya.

Ada dua jenis motivasi yang dikenal, yaitu :

 1. Motivasi positif ( incentive positif ), artinya karyawan dimotivasi dengan

memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar.

Dengan motivasi positif, semangat kerja karyawan akan meningkat.

2. Motivasi negatif ( incent# negative ), artinya karyawan dimotivasi dengan

menghukum mereka yang prestasinya di bawah standar.

2 5 6. Insentif Sebagai Kebutuhan

Sebagai manusia, maka seseorang yang bekerja di suatu perusahaan tidak

terlepas dari tuntutan untuk memenuhi kebutuhan hidupnya yang beraneka ragam.

Kebutuhan - kebutuhan yang dipuaskan dengan bekerja menurut pendapat Edwin B. F

lwpo (1996:140),dibagi menjadi tiga kelompok, yaitu :

1. Kebutuhan fisiologi dasar. Ini menyangkut pemuasan kebutuhan fisik atau

biologis seperti makan, minum, tempat tinggal dan sejenis, sebagaimana

kebutuhan untuk mengamankan pemuasan kebutuhan tersebut.

2. Kebutuhan - kebutuhan sosial, Karena manusia tergantung satu sama lain, maka

terdapatlah berbagai kebutuhan yang hanya bisa dipuaskan, apabila masing –

masing individu ditolong atau diakui oleh orang lain.

3. Kebutuhan-kebutuhan egoistik. Menyangkut masalah keinginan manusia untuk

independent, untuk melakukan sesuatu sesuai dengan keinginarmya dan

mempunyai rasa pencapaian (sense of accomplishment ).

Cara lain untuk mengelompokkan kebutuhan - kebutuhan ini adalah dengan

menggunakan dasar bagaimana kebutuhan - kebutuhan tersebut terpuaskan, menurut

Heidjrachman Ranupandojo dan Suah Husnan dalam bukunya ( 1990: 184 ) mengatakan

yaitu :
1. Off The job

Kepuasan yang dinikmati di luar pekerjaan, seperti seseorang yang, menghabiskan

gajinya sesudah bekerja dan di luar pekexjaannya.

2. Around The Job

Kebutuhan - kebutuhan yang dipuaskan dengan mempunyai lingkungan kerja yang

menyenangkan disekitar tempat kerjanya.

3. Through The Job

Bentuk pemuasan yang hanya dapat diperoleh lewat proses bekerja dan karenanya dapat

disebut kepuasan yang intrinsic atau kepuasan lewat pekerjaan. Apabila manjeinen

menekankan kepuasan off" the job, maka ia menganggap bahwa bekerja merupakan

suatu hukum dan karena perlu untuk diberi imbalan / hadiah yang dapat dinikmati di

luar pekerjaannya. Manajer yang menekankan around the job satisfaction akan mencoba

memberikan tempat kerja atau lingkungan kerja yang menyenangkan, tetapi tidak

melengkapinya dengan motivasi yang positif untuk mengusahakan agar para karyawan

bekerja lebih keras.

Apabila kepuasan diperoleh lewat pekerjaannnya ( trough the job maka semakin

keras seseorang bekerja semakin tinggi kepuasan yang diperoleh. Tingkat kebutuhan

manusia yang berjenjang sebagaimana dinyatakan dalam teori Maslow, menyebabkan

karyawan selalu menginginkan lebih banyak secara terns (sustainability). Maslow

membedakan jenis - jenis kebutuhan manusia sebagai berikut :

1. Kebutuhan biologis, seperti makan, minum, tempat berteduh, pakaian, tidur,

istirahat, seks dan lain - lainnya.

2. Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan keselamatan, perlindungan dari

bahaya dan ancaman pemecatan dari pekerjaan, ketentraman, kebebasan,

kepastian hukum dan lain- lain.

3. Kebutuhan sosial, seperti kebutuhan pergaulan (human), kebutuhan diterima

oleh masyarakat dalam lingkunganrmya, kebutuhan cintai mencintai sesamanya,

kebutuhan rasa diakui dan lain - lain.

4. Kebutuhan akan penghargaan, yaitu kebutuhan akan status, kedudukan,

kehormatan diri, reputasi, dan prestasi.

5. Kebutuhan akan aktualisasi diri, yaitu kebutuhan pemenuhan diri, untuk

mempergunakan, ekspresi diri dan melakukan apa yang paling sesuai dengan

pencapaian cita - cita diri Umtan`kebutuhan di atas digambarkan oleh Maslow

sebagai segitiga hirarki dalam buku Sukanto Reksohadiprodjo dan Hani

Handoko (1996 : 264), sebagai berikut :

5.Kebutuhanku

Aktualisasi

4.Kebutuhan akan Penghargaan

3.Kebutuhan Sosial

2.Kebutuhan rasa aman

 1.Kebutuhan Biologis

Gambar : 2.1. Hirarki Kebutuhan Maslow :

Sumber : T. Hadi Handoko M S DM (1997:37 )

Kebutuhan biologis terletak pada kebutuhan skala paling dasar, yang merupakan

kebutuhan dasar manusia untuk mempertahankan kehidupannya. Apabila kebutuhan

biologis ini belum terpenuhi maka kebutuhan-kebutuhan lainnya kurang

memotivasinya. Sebaliknya pemenuhan kebutuhan pada jenjang ini akan menimbulkan

kebutuhan hirarki berikutnya. Demikian seterusnya manusia akan berusaha untuk

memenuhi semua kebutuhannya sampai jenjang kebutuhan paling tinggi yaitu

kebutuhan akan aktualisasi diri. Biasanya pemenuhan kebutuhali biologis ( seperti

pangan, sandang dan tempat tinggal ) dikaitkan dengan uang. Demikian juga pada

pemenuhan jenjang kebutuhan berikutnya uang memainkan peranan sangat penting.

 BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan pada Pegawai di PT. Kawasan Industri Medan (KIM

).Adapun penelitian ini dilaksanakan mulai dari bulan September 2012 sampai bulan

Pebruari 2013.

3.2. Motodologi Penelitian

Penelitian ini dilakukan menggtmakan pendekatan survey dengan jenis penelitian

Deskriptif Kuantitatitl Pendekatan survey adalah kegiatan mengumpulkan data

sebanyak- banyaknya mengenai fakta-fakta yang merupakan pendukung terhadap

penelitian, dengan maksud untuk mengetahui status, gejala menentukan kesamaan status

dengan cara membandingkan dengan standard yang sudah dipilih dan atau ditentukan

(Arikunto, 2005)

Jenis penelitian berupa deskriptif kuantitatitl yaitu untuk mengetahui dan

menganalisis pengaruh Iklim Kerja, Penerapan Program insentif kerja dan Motivasi

terhadap peningkatan pegawai di Kawasan Industri Medan (KIM). Menurut Sugyono

(2006), penelitian deskriptif dilakukan untuk mengetahui nilai variabel independen.

Adapun sifat penelitian adalah explanatory research yaitu menguraikan dan menjelaskan

pengujian mengenai konsep baru atau pencarian sebab akibat antar variabel.

3.3. Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi target penelitian ini adalah semua karyawan di PT. Kawasan Industri Medan (

KIM ) yang berjumlah 300 orang. Sampel penelitian menggunakan teknik Stratyied

Proposional Random Sampling. Menurut Istijanto (2006 2116) Pengambilan sampel

metode ini dengan cara terlebih dahulu menjadikan tingkatan atau kelompok yang

berbeda. Selanjutnya sampel ditarik secara random dari setiap kelompok, sehingga

meliputi setiap strata yang berbeda untuk mewakili populasi secara keseluruhan.

Rumus yang digunakan untuk menentukan jumlah sampel adalah rumus yang

dikembangkan oleh Taro Yamane atau Slovin dalam Ridwan (2007 : 65) sebagai

berikut:

Keterangan : n = Jumlah sampel

N = Jumlah Populasi = 300 responden

d2 = Presisi (ditetapkan 5% dengan tingkat kepercayaan 95%)

Berdasarkan table 1 diatas dan dengan menggunakan rumus tersebut maka jumlah

sampel dapat ditetapkan sebagari berikut :

3.4. Teknik Pengumpulan Data

Untuk memperoleh data yang sesuai dengan permasalahan penelitian digunakan teknik

pengumpulan data sebagai berikut : (1). Studi dokumentasi, yaitu pengumpulan data,

dengan cara mempelajari, menelaah berbagai buku-buku, penelitian-penelitian yang

telahdilakukan oleh orang lain, serta dokumentasi yang ada relevansinya dengan

masalah yang diteliti. (2) Kuisioner, yaitu berupa daiiar pertanyaan yang disusun untuk

disebarkan kepada resfonden.

Alat pengumpul data dikembangkan dengan kuisioner yang berbentuk skala

likert dengan alternatife jawaban untuk masing-masing variable dan diberi skor 1 - 5

sebagai berikut : Selalu/Sangat Setuju/sangat tinggi/sangat penting,

Sering/Setuju/tinggi/penting, Kadang-kadang/Ragu-ragu/cukup tinggi/cukup penting,

hampir tidak pemah/tidak setuju/rendah/kurang penting, tidak pemah/sangat tidak

setuju/rendah sekali/tidak penting.

3.5. Instrumen Penelitian

Dalam penelitian ini terdapat empat variable yaitu Iklim Kerja (Xl) , Penerapan

Program Insentif(X2), Motivasi (X3) dan Kinerja Karyawan (Y). Untuk memudahkan

atau mengarahkan dalam menyusun alat ukur data yang diperlukan berdasarkan

kerangka konseptual yang telah dikemukakan batasan operasional dari masing-masing

variable penelitian.

Untuk lebih jelasnnya operasional variabel penelitian ini dapat dilihat pada table

berikut ini.

Tabel. 3.1 Instrumen Penelitian

Variabel Defenisi Variabel Indikator Ukuran

Kondisi kerja dalam 1. Hubungan (relationshif),
melaksanakan tugas 2. Pengembangan pribadi
karyawan di Kantor antara 3. Perubahan dan perbaikan
Iklim lain : bagaimana penempatan sistem(System maintenance Skala
Kerja anyata pengaruh Komunitas and growth) Linkert
serta Lingkungan Kerja 4. Lingkungan Fisik (
Physical enviroment)

Penerapan Imbalan keuangan yang 1. Penghasilan sesuai dengan

Program dibayarkan pada pekerja yang beban kerja
Imsemtif produksinya melebihi 2. Tambahan penghasilan di
standar yang ditetapkan luar gaji
sebelumnya atau insentif 3. Bonus atau imbalan
adalah sebagai berikut : " keuangan
Insentif adalah daya 4. Pengelompokan program
perangsang insentif
yang diberikan kepada 5. Pembe1ian insentifmelalui
karyawan tertentu 6. Fungsi lnsentifjabatan
berdasarkan prestasi
kerjanya agar karyawan
terdorong meningkatkan
produktivitas kerjanya

Motivasi kecenderungan .1. hubungan antar pribadi,

Motivasi untuk 2. pengkajian/honorium,
erbuat sesuatu guna mencapal 3. supervise Kepala Kantor,
tujuan 4. kondisi kerja
5. dorongan untuk bekelja,
6. kemajuan dalam karier,
7. pengakuan yang diperoleh
8. rasa tanggung jawab dalam
pekerjaan,
9. mjnat terhadap tugas, Skala
10. dorongan untuk berprestasi
Linkert

Kinerja Hasil kerja yang dapat 1. akuisi,

dicap ai oleh seseorang atau 2. ketelitian,
kelompok orang dalam 3. penampilan dan
rangka upaya mencapai 4. penenmaan keluaran
tujuan organisasi 5. Volume keluaran dan
bersangkutan secara legal, 6. Kontribusi membutuhkan
tidak melanggar hukum saran, arahan atau
sesuai dengan moral maupun perbaikan regularitas, dapat
etika dipercaya / diandalkan dan
7. Ketetapan waktu
pencegahan, pemborosanm
kerusakan dan
pemeliharaan
3.6. Desain Penelitian

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode survey penjelasan

(explanatory survey method) dengan pendekatan kuantitatif melalui korelasi dan

analisis jalur. Analisis ini akan digunakan dalam menguji besamya pengaruh yang

ditunjukkan oleh koefisien Korelasi antara variable Iklim Kerja (Xl), Penerapan

Program Insentif (X2) dan Motivasi(X3) terhadap kinerja karyawan (Y).

3.7. Teknik Analisis Data

Data yang telah dikumpulkan berupa data ariabel-variabel yang diteliti akan digunakan

sebagai alat pembuktian hipotesis. Dengan demikian benar atau tidaknya data sangat

menentukan hasil penelitian. Oleh karena itu data harus diuji. Pengujian data melalui

beberapa tahap, yaitu pengujian validitas data, pengujian reliabilitas data, menentukan

model konversi data menjadi skala interval dan analisis jalur (path analisis). Tahapan-

tahap tersebut dijelaskan sebagai berikut :

3.7.1. Pengujian validitas

Pengujian validitas dilakukan untuk mengetahui tingkat validitas suatu alat ukur,

semakin tinggi tingkat validitasnya maka alat ukur tersebut semakin menunjukkan

semakin mengenai sasaranya, atau semakin menunjukkan apa yang seharusnya diukur.

Untuk menguji tingkat validitas instrument penelitian ini maka teknik yang digunakan

analah teknis analisis korelasi Product Moment Pearson dengan rumus sebgai berikut:
Dimana :

Rxy = Koefisien korelasi produk moment antara butir instrument yang akan digunakan

dengan skor semua butir instrument dalam variable yang bersangkutan

X = Jumlah skor butir instmment yang digunakan

Y = Jumlah skor semua butir dalam varviabel tersebut

'rt = Jumlah responden sementara

3.7.2. Pengujian Reliabilifas

Tingkat konsistensi suatu alat ukur dalam mengukur gejala yang sama dinamakan

reabilitas. J ika suatu alat ukur dipakai dua kali atau lebih untuk mengukur gejala yang

sama dan hasil pengukuran relative konstan, maka alat ukur tersebut realibel. Reabilitas

merupakan salah satu ciri atau karakter utama instrument pengukur yang baik. Ide

pokok dari konsep reliabilitas adalah sejauh mana hasil suatu pengukuran dapat

dipercaya, yaitu sejauh mana skor hasil pengukuran terbebas dari kekeliruan. Pengujian

reliabilitas instrument dalam penelitian ini dilakukan secara interval dengan

menggunakan Cronbach Alfa yang akan mengukur reliabilitas konsistensi interval

dengan rumus sebagari berikut :

Dimana :
Ơ2 ’ = varians masing-masing item

Ơi2 = varians skor keseltuuhan

k = jumlah sampel

Untuk rentang nilai H berkisar antara nol hingga satu. Makin besar koefisien ini maka

makin besar keandalan alat ukur yang digunakan. Tujuan dari reliabilitas ini adalah

untuk mengetahui tingkat konsistensi jawaban responden. Nilai α yang mendekati 1

(satu) menunjukkan tingkat konsistensi yang tinggi.

3.7.3. Analisis Jalur (Path Analisis)

Analisis jalur digunakan untuk menganalisis pola hubungan antar variable dengan

tujuan untuk mengetahui pengaruh langsung maupun tidak langsung seperangkat

variable bebas(eksogen) terhadap variable terikat (endogen). Oleh sebab itu rumusan

masalah penelitian dalam kerangka Path Analisis berkisar pada : (1) apakah variable

eksogen (Iklim Kerja, Penerapan Program Insentif dan Motivasi) berpengaruh terhadap

variable endogen (Kinerja karyawan), (2) berapa besar pengaruh kausal langsung,

kausal tidak langsung, kausal total maupun simultan seperangkat variable eksogen

terhadap variable endogen Riduwan dan Achmad Kuncorao (2007 :2).

Untuk menerapkan Path Analisys maka harus memenuhi asumsi-asumsi sebagai

berikut:

(1) Hubungan antara variable adalah linear, adaptif dan bersifat normal

(2) Hanya system aliran kausal ke satu arah artinya tidak ada arah kausalitas yang

berbalik

(3) Variable terikat (endogen) minimal dalam skala ukuran interval dan ratio

(4) Menggtmakan sampel probability sampling

(5) Variable yang diteliti dapat diobservasi secar langsung

 (6) Model yang dianalisis dispesfifikasikan (diidentitikasi) dengan benar

berdasarkan teori- teori dan konsep-konsep yang relevan artinya model teori

yang dikaji atau diuji dibangun berdasarkan kerangka teoritis tertentu yang

mampu menjelaskan hubungan kausalitas antar variable yang diteliti.

Apabila persyaratan tersebut terpenuhi, maka koetisien jalur dapat dihitung dengan

langkah-langkah :

(1) Membuat skema hubungan antara variable secara lengkap, skema ini

mencerminkan hipotesis konseptual yang diajukan sehingga tampak dengan jelas

variable penyebab dan variable akibat.

(2) Menghitung besamya pengaruh suatu variable penyebab terhadap variable

akibat, perhitungan ini didasarkan pada sub-struktur variable penyebab dengan

variable akibat.

(3) Menghitungan koeiisien korelasi sederhana

(4) Menghitung koefisien jalur

Model Analisis Jalur (Hubungan Iklim Kelja, motivasi dan Motivasi terhadap Kinerja

Karyawan) digambarkan struktur hubungan sebab akibat antar variabel sebagai berikut :
Keterangan :

X1 = Iklim Kerja

X2 = Penerapan Program Insentif

X3 = Motivasi

Y = Kinerja karyawan

= Variabel lain yang tidak dimasukkan ke dalam penelitian

ρ x3x1 = Besamya pengaruh Xl terhadap X3

ρ x3x2 = Besamya pengaruh X2 terhadap X3

ρ x3x1x2 = Besarnya pengaruh Xl dan X2 terhadap X3

ρy x1 = Besarnya pengaruh Xl terhadap Y

ρy x2 = Besamya pengaruh X2 terhadap Y

ρy x3 = Besarnya pengaruh X3 terhadap Y

ρy x1 x2x3 = Besarnya pengaruh Xl, X2 dan X3 terhadap Y

r x1 x2 = Korelasi antara X1 dan X2

ε1 = Pengaruh langsung variabel residu terhadap X3

ε2 = Pengaruh langsung variabel residu terhadap Yariabel residu

3.7.3.1. Pengujian secara Individual

Uji secara individual ditujukan untuk rnengetahui pengaruh satu variable dengan

variabel yang lain yaitu :

(1) Pengaruh iklim kelja terhadap kinelja pegawai

(2) Pengaruh penerapan program insentif terhadap kinexja karyawan

(3) Pengaruh motivasi terhadap kinelja pegawai

Ha : PYXi > o untuk i = variabel ke i

Ho : PYXi < 0

Secara individual uji statistika yang digunakan adalah uji t yang dihitung dengan rumus

: tx1 = , di = n-1-i-1

3.7.3.2. Pengujian secara Simultan (keseluruhan)

Uji Secara keseluruhan hipotesisi statistic dirumuskan sebagai berikut :

Ha:PYXl =PYX2=PYX3 ..... ==PYXk ≠0

Ho:PYX1 =PYX2=PYX3 ..... =PYXk ≠0

Kaedah pengujian signiiikansi tersebut menggunakan taraf signifikan (α) = 0,05, jika :

(1) Nilai probabilitas 0,05 lebih kecil atau sama dengan nilai probabilitas Sig atau

0,05 Sig), maka Ho diterima dan Ha ditolak artinya tidak signitikan

 (2) Nilai probabilitas 0,05 lebih besar atau sama dengan nilai probabilitas Sig atau

[0,05 2Sig), maka Ha diterima dan Ho ditolak artinya signifikan

Untuk mempermudah perhitungan uji validitas dan reliabilitas maka dilakukan

pengolahan melalui program SPSS.

BAB V

ANALISA DAN PEMBAHASAN

5.1. . Karakteristik Responden

Pengambilan data dalam penelitian ini dilakukan penulis adalah dengan

menyebarkan angket / daftar penanyaan kepada 171 responden yang berhubungan

dengan tiap-tiap variabel yang diteliti, baik variabel independen yaitu Iklim Kerja,

Insentif dan Motivasi Kerjh serta variabel dependen yaitu Kinerja. Adapun komposisi
dafcar pertanyaan adalah 10 daftar pertanyaan tentang Iklim Kerja atau sekitar 25% dari

seluruh daftar

pertanyaan yang disebar, dan 10 daiiar pertanyaan tentang Motivasi Kerja atau sekitar

25% dari seluruh daiiar pertanyaan yang disebar dan 10 daftar pertanyaan tentang

Motivasi Kerja Kerja atau sekitar 25% dari seluruh daftar penanyaan yang disebar serta

10 daftar pertanyaan tentang Kinerja atau sekitar 25% dari seluruh daiiar pertanyaan

yang disebar.

Responden yang dijadikan penulis sebagai sampel dalam penelitian ini memiliki

karakteristik, berupa usia, masa kelja, tingkat pendidikan.

5.2.1. Karakteristik Responden berdasarkan Usia

Komposisi responden berdasarkan usia terlihat bahwa usia 20-29 tahun sebanyak 33

orang dari 171 responden, atau sekitar 44.00%, usia 30-39 tahun sebanyak 27 orang atau

sekitar 36.00%, sedangkan usia >=40 tahun sebanyak 15 orang atau sekitar 20.00%.

Karakteristik responden berdasarkan usia dapat di lihat pada tabel 4.1 berikut :

Tabel 4.1.

Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Usia Jumlah Persentase

20 – 29 93 54,39%
30 – 39 47 27.49%
>= 40 31 18.12%

Total 171 100 %

5.2.2. Karakteristik Responden berdasarkan Pendidikan

Komposisi responden berdasarkan pendidikan terlihat bahwa yang berpendidikan

Sarjana S-2 sebanyak 27 orang dari 171 responden, atau sekitar 15,79%, yang

berpendidikan S-1 sebanyak 100 orang atau sekitar 58.48% sedangkan yang

berpendidxkan Dlploma 3 (D3) tahun sebanyak 44 orang responden atau sekitar

25.72%.

Karakteristik responden berdasarkan Pendidikan dapat di lihat pada tabel 4 2 benkut

Tabel 4.2.

Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan

Pendidikan Jumlah Persentase

Sarjana S-2 27 09.33%
Sarjana S-1 100 58.67%
Diploma -3 44 32.00%

Jumlah 171 100 %

Sumber : Hasil Penelitian 2009 (data diolah)

4.3. Uji Asumsi Klasik

4.3.1. Uji Normalitas

Uji normalitas dapat dilakukan dengan dua cara yaitu dengan grafik dan uji

statistic Kolmogorof-Smirnov. Tampilan grafik histogram yang terdapat pada gambar

4.2 di bawahini memberikan pola distribus normal karena menyebar secara merata

kekiri dan kekanan.

Gambar 4.2: Uji Normal Graiik Histogram Kinerja

 Histogram

Pada gambar 4.3 graflk Normal Plot Kinelja di bawah ini terlihat bahwa titik-titik

menyebar di sekitar garis diagonal dan penyebarannya mengikuti arah garis diagonal.

Dari graflk ini dapat disimpulkan bahwa model garis regresi memenuhi asumsi

normalitas.

Gambar 4.3: Uji Normal P-P Plot Kinerja

4 3.2. Uji Multikolonierisitas
Penguj ian multikolonierisitas pada penelitian ini dilakukan dengan melihat collnarity
statistic dan nilai koefisien korelasi diantara variabel bebas. lji multikolonierisitas
berlujuan lmtuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel
bebas. Mulitikonierisitas teljadi apabila (1) nilai tolerance (Tolerance < 0.10 dan (2)
Variance injIationJ€1ktor (VIF>10). Berdasarkan tabel 4.3 di bawah ini terlihat nilai
VIF untuk variabel Iklim Kerja, Insentif; Motivasi Kerja Kerja lebih kecil dari 10.
Sedangkan nilai tolerance-nya lebih besar dari 0.10, hal ini menunjukkan bahwa
variabel bebas dalam penelitian -ini tidak saling berkolerasi atau tidak ditemukan
adanya korelasi antara variabel bebas. Hasil pengujian terlihat pada tabel 4.4 dibawah
ini :

Tabel 4.3: Hasil Uji Multikolonierisitas

Model Unstandaedized Standardized Collinearit statistic

Coefficients Coefficients
 B Std. Eror Beta Toleransi ViF
1 (Constant) 22.007 4.661
X1 286 084 259 922 1.085
X2 043 092 038 817 1.224
X3 137 .084 128 874 1.144i

a. Dependent Variable: Y

Sumber : HasilPene1itian, 2010 (data diolah)

4.3.3. UjiHeteroskedastisitas

Suatu asumsi penting dari model linier klasik adalah bahwa gangguan yang muncul
dalam fungsi regresi populasi adalah homoskedastik yaitu semua gangguan memiliki
varians yang sama, Gujarati (1995).

Salah satu cara yang digunakan untuk mendeteksi adanya heteroskedastisitas adalah
dengan menggunakan uji glejser (glejser test), yaitu dengan menguji hubungan antara
absolut residual model (selisih Y Obsewag dengan Y prediksi) dengan setiap variabel
independennya. Hasil pengujian terlihat pada tabel 4.4 dibawah ini :

Tabel 4.4 : Hasil Uji Heteroskedastisitas

Model Unstandaedized Standardized Collinearit statistic

Coefficients Coefficients
B Std. Eror Beta T Sig
1 (Constant) 22.007 4.661 4.722 000
X1 286 084 259 3.396 001
X2 043 092 038 464 643
X3 137 .084 128 1.635 104

a. Dependent Variable: Y

Sumber : Hasil Penelitian, 2010 (data diolah)

Berdasarkan tabel (4.4 di atas dari hasil tampilan output SPSS dengan jelas menujukkan
bahwa koelisien parameter beta untuk variabel bebas tidak ada yang signiiikan, maka
dapat disimpulkan bahwa pada model regresi tidak terdapat unsure heteroskedastisitas.

4.3.4. Uji Autokorelasi

Pendeteksian masalah autokorelasi dilakukan dengan penguj ian Durbin-Watson atau uji
d. Dari Tabel 4.5 dibawah ini diperoleh nilai hitung Durbin-Watson sebesar 1.644. Dari
tabel statistik Durbin-Watson dengan alpha 5% diperoleh nilai d (Durbin-Watson)
berada diantara lower bound (d) dan du(upper bound)=4 - dl atau dapat ditulis sebagai
berikut, dl < d < du atau 0.08 < 1.644 < 3.92. Hal ini dapat disimpulkan tidak terjadi
autokorelasi baik positif maupun negatif pada persamaan regresi.

Tabel 4.5 : Hasil Uji Autokorelasi

Model Summary

Model R R Squere Adjusted Std. Error of Durbin

Squere the Estimate Watson
1 319a 102 086 1.768 1.644
a. Predictors: (Constant), X3, Xl, X2

b. Dependent Variable: Y

Sumber : Hasil Penelitian, 2010 (data diolah)

4.4. Pengujian Hasil Penelitian

4.4.1. Analisis Deskriptif Data Penelitian

Data yang diperoleh dari hasil analiss deskriptitl menunjukkan nilai tertinggi
(maximum), nilai terendah (minimum), rata-rata (mean) dan standar deviasi dari setiap
variabel yang diteliti untuk hipotesis, baik itu variabel bebas yaitu Iklim Kerja, Insentif
dan Motivasi Kerja serta variabel terikat yaitu Kinerja. Hasil analisa deskriptif dapat
dilihat pada tabel 4.6 berikut :

Tabel 4.6.
Deskriptif Data Penelitian

Descriptive Statistics
 N Minimum Maximum Mean Std
Deviaton
X1 171 37 45 40.32 1.675
X2 171 37 45 40.70 1.623
X3 171 37 45 40.70 1.726
Y 171 37 45 40.89 1.849
ValidN 171
(listwise) 171

Sumber : Hasil Penelitian 2010 (data diolah)

Dari tabel 4.4 di atas terlihat bahwa rata-rata variabel X1 sebesar 40 32 nilai

tertinggi sebesar 45 dan nilai terendah sebesar 37, sedangkan nilai standar deviasi

sebesar 1,675. Rata-rata variabel X2 sebesar 40,70 nilai tertinggi sebesar 44 dan nilai

terendah sebesar 37 sedangkan standar deviasinya sebesar 1,832. Rata-rata variabel X3

sebesar 40,70 nilai tertinggi sebesar 44 dan nilai terendah sebesar 37 sedangkan standar

deviasinya sebesar 1,726. Rata-rata variabel Y sebesar 41.89 nilai tertinggi sebesar 44

dan nilai terendah sebesar 37 sedangkan standar deviasinya 1,849

4.4.2. Uji Koeiisien Determinasi ( Uji R )

A. Uji Koeiisien Determinasi ( Uji R ) antara variabel Iklim Kerja dan Insentif

terhadap Motivasi Kerja Kerja

Uji determinasi bertuj uan untuk mengukur seberapa jauh kemampuan model, yaitu

Variasi variable dalam menerangkan variasi variable tingkatnya. Nilai koefisien

determinasi R2 dapat dilihat dalam table 4.7 dibawah ini :

4.4.3. Uji Serempak (Uji F)

Uji Serempak (Uji F) variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerja Kerja
Untuk menguji hipotesis ini digunakan statistik F dengan kriteria pengambilan
keputusan jika nilai Fhitung lebih besar dari F tabel , maka H0 ditolak dan H1 diterima.
Berdasarkan tabel 4.10 di bawah ini dapat diketahui bahwa Fhiumg = 12,066 dan Ftabe
=3,12, F1,11u,,g lebih besar dari Ftabe] dan nilai signifikan adalah 0.000 lebih kecil dari
nilai alpha 0.05. Keputusan yang diambil adalah H0 ditolak dan H1 diterima.
Diterimanya hipotesis altematif menunjukkan variabel bebas X1 dan X2 mampu
menjelaskan keragaman dari variabel terikat (X3) atau dengan kata lain Iklim Kerja dan
Insentif secara'Simultan berpengaruh signifikan terhadap Motivasi Kerja Kerja Pegawai
PT. Kawasan Industri Medan.

Tabel 4.10 Uji Serempak ( Uji F ) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap

Motivasi Kerja

ANOVA”

Model Sum of df Mean F Sig

Squeares Square
Regression 63.577 2 31.788 12.066 000
Residual 442.61 1 168 2.635
Total 506.187 170

a Predictors: (Constant), X2, X1

b Dependent Variable: X3

Sumber : Hasil Penelitian, 2010 (data diolah)

B. Uji Serempak (Uji F) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja

Karyawan

Untuk menguji hipotesis ini digunakan statistik F dengan criteria pengambilan

keputusan jika nilai Fhigmg lebih besar dari Fmbel , maka H0 ditolak dan H1 diterima.
Berdasarkan tabel 4.11 di bawah ini dapat diketahui bahwa FHitung = 8,051 dan Ftabel =
3,12, FHitung,lebih besar dari Ftabel dan nilai signiiikan adalah 0.000 lebih kecil dari nilai
alpha 0.05. Keputusan yang diambil adalah H0 ditolak dan H1 diterima.

Diterimanya hipotesis alternatif menunjukkan varlabel bebas X1 dan X2 mampu

Menjelaskan keragaman dari variable terikat (Y1) atau dengan kata lain Iklim Kerja dan
Insentif secara simultan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai PT. Kawasan
Industri Medan.
Tabel 4.11 Uji Serempak ( Uji F ) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap

Kinerja Karyawan

ANOVA”

Model Sum of df Mean F Sig

Squeares Square
Regression 50.808 2 25.404 8.051 000
Residual 530.081 168 3.155
Total 580.889 170

a Predictors: (Constant), X2, X1

b Dependent Variable: Y

Sumber : Hasil Penelitian, 2010 (data diolah)

C.Uji Serempak (Uji F) Variabel Iklim Kerja, Insentif dan Motivasi Kerja

terhadap Kinerja Karyawan

Untuk menguji hipotesis ini digunakan statistik F dengan criteria pengambilan

keputusan jika nilai Fhiumg lebih besar dari Fmbel , maka H0 ditolak dan H1 diterima.

Berdasarkan tabel 4.12 di bawah ini dapat diketahui bahwa Fhmmg = 6,313 dan Fmbel

= 2,73, Fhinmg lebih besar dari Fmbel dan nilai signifikan adalah 0.000 lebih kecil

dari nilai alpha 0.05. Keputusan yang diambil adalah H0 ditolak dan H1 diterima.

Diterimanya hipotesis altematif menunjukkan variabel bebas Xl, X2 dan X3 mampu

menjelaskan keragaman dari variabel terikat (Y) atau dengan kata lain Iklim Kerja,

Insentif dan Motivasi Kelja secara simultan berpengaruh signifikan terhadap Kinelja

Pegawai PT. Kawasan Industri Medan.

 Tabel 4.12 Uji Serempak ( Uji F ) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap

Kinerja Karyawan

ANOVA

Model Sum of df Mean F Sig

Squeares Square
Regression 59.164 3 19.721 6.313 000
Residual 521.725 167 3.124
Total 580-889 I 70

ANOVA

Model Sum of df Mean F Sig

Squeares Square
Regression 59.164 3 19.721 6.313 000
Residual 521.725 167 3.124
Total 580.889 I 70

a Predictors: (Constant), X3, X1, X2

b Dependent Variable: Y

Sumber : Hasil Penelitian, 2010 (data diolah)

4.4.4. Uji Parsial (U ji t)

A. Uji Parsial (U ji t) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Kerja

Sama halnya dengan pengujian hipotesis uji F di atas maka untuk menguji

hipotesis pengaruh Iklim Kerja dan Motivasi Kerja secara parsial dilakukan uji t.

Pengujian ini dilakukan dua arah, menggunakan tingkat signitikansi alpha 5% dan

derajat bebas (n-k-1).

Penguj ian hipotesis dilakukan dengan membandingkan antara nilai tmmg dengan nilai

tube; dengan kriteria keputusan adalah : .

Jika thitung < ttabel H0 diterima atau H1 ditolak

Jika thitung > ttabel H0 ditolak atau H1 diterima

Berdasarkan tabel 4.13 di bawah ini dapat diketahui bahwa nilai konstanta

adalah sebesar 24,806 dan nilai koeiisien masing-masing variabel adalah sebesar 0.02

untuk Xl, sebesar 0,37 untuk X2. Maka model regresi untuk penelitian ini adalah

sebagai berikut:

Y = 24,806 + 0,02X1 + 0.37X2

Dimana :

Y1 = Motivasi Kerja Kerja

X1 = Iklim Kerja

X2 = Insentif

Dari tabel 4.13 di bawah ini dapat dilihat bahwa koefisien variabel Iklim Kerja sebesar

0,02 yang berarti bahwa nilai variabel Iklim Kerja naik 1% maka Motivasi Kerja Kerja

akan naik sebesar 0,02 dengan menganggap nilai variabel lain konstan. Nilai thmmg

Iklim Kerja sebesar 0,260 lebih kecil dari nilai tm; sebesar 2,92 yang berarti H0

diterima yaitu bahwa Iklim Kerja secara parsial tidak berpengaruh signiflkan terhadap

Motivasi Kerja pegawai PT. Kawasan Industri Medan.

Koefisien Variabel Insentif sebesar 0,37 berarti bahwa jika Insentif naik 1% maka

Motivasi Keija Kerja karyawan akan naik sebesar 0,37 dengan menganggap nilai

variabel lain konstan. Nilai thmmg Insentif sebesar 4,638 lebih besar dari 2,92 yang

berarti H11 ditolak yaitu bahwa Insentif secara parsial berpengaruh signiflkan terhadap

MotivasiKe1ja Kerja pegawai PT. Kawasan Industri Medan (KIM).

Tabel 4.13 Uji Parsial ( Uji t ) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi

Kerja

Model Unstandaedized Standardized Collinearit statistic

Coefficients Coefficients
B Std. Eror Beta T Sig
1 (Constant) 24.806 3.828 6.480 .000
X1 020 077 .020 .260 .795
X2 370 080 .348 4.638 .000

a Dependent Variable: X3

Sumber : Hasi1Penelitian, 2010 (data diolah)

B. Uji Parsial (U ji t) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja

Karyawan

Untuk menguji hipotesis pengaruh Iklim Kerja dan Insentif secara parsial dilakukan

uji terhadap kinerja. Pengujian ini dilakukan dua arah, menggtmakan tingkat

signiflkansi alpha 5% dan derajat bebas (n-k-1). Pengujian hipotesis dilakukan dengan

membandingkan antara nilai t1,11,,,,g dengan nilai tube] dengan kriteria keputusan

adalah :

Jika thitung < ttabel H0 diterima atau H1 ditolak

Jika thitung > ttabel H0 ditolak atau H1 diterima

Berdasarkan tabel 4.14 di bawah ini dapat diketahui bahwa nilai konstanta adalah

sebesar 25,415 dan nilai koefisien masing-masing variabel adalah sebesar 0.289 untuk

X1, sebesar 0,094 untuk X2. Maka model regresi untuk penelitian ini adalah sebagai

berikut :
Y = 25,415 + 0,289X1 + 0.094X2

Dimana :

Y2 = Kinerja Karyawan

X1 = Iklim Kelja

X2 = InsentifDari tabel 4.14 di bawah ini dapat dilihat bahwa koetisien variabel Iklim

Kerja

sebesar 0,289 yang berarti bahwa nilai variabel Iklim Kerja naik 1% maka Kinerja

karyawan akan naik sebesar 0,289 dengan menganggap nilai variabel lain konstan. Nilai

thmmg Iklim Kerja sebesar 3,413 lebih besar dari nilai twbe; sebesar 2,92 yang berarti

bahwa Iklim Kerja secara parsial berpengaruh signiiikan terhadap Kinerja karyawan

pada PT. Kawasan Industri Medan.

Koefisien Variabel Insentif sebesar 0,094 berarti bahwa jika Insentif naik 1%

maka Kinerja karyawan akan naik sebesar 0,094 dengan menganggap nilai variabel lain

konstan. Nilai thmmg Insentif sebesar 1,037 lebih kecil dari 2,92 yang berarti H0

diterima yaitu bahwa Insentif secara parsial tidak berpengaruh signifikan terhadap

Kinerja Karyawan di PT. Kawasan Industri Medan.

Tabel 4.14 Uji Parsial (Uji t) Variabel Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja

Karyawan

Model Unstandaedized Standardized Collinearit statistic

Coefficients Coefficients
B Std. Eror Beta T Sig
1 (Constant) 25.415 4.190 6.066 .000
X1 .289 .085 .262 3.413 .001
X2 .094 .087 .082 1.073 .285

a. Dependent Variable: Y
Sumber : Hasil Penelitian, 2010 (data diolah)
4.5. Pembahasan

Hasil uji statistik yang telah dikemukakan di atas menunjukkan sebagian besar hasil

yang sama dengan kondisi yang dihadapi di lapangan. Motivasi Kerja Kerja Karyawan

pada PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara dipengaruhi secara signitikan oleh

Iklim Kerja.

Terciptanya Iklim Kerja yang baik dapat mendorong Motivasi Kerja Kerja Karyawan

dan menimbulkan keterbukaan atas kekurangan atau kelemahan yang dihadapi

karyawan

yang sebelumnya teratasi, sehingga mempunyai andil dalam memperbaikinya masa

yang

akan datang, yang akan membuat semua unsur personil perusahaan bekerja dengan baik

sebagaimana diharapkan. Hal ini sejalan dengan yang dikatakan Timpe bahwa

lingkungan

yang menyenangkan menjadi kunci pendorong bagi karyawan untuk menghasilkan

Motivasi

Kerja Kerja yang terbaik. Hal ini juga sejalan dengan Sinungan yang mengatakan

bahwa

Iklim Kerja yang kondusif dapat mendorong semangat keija yang tinggi, sehingga

mampu

menumbuhkan Motivasi Kerja kelja terhadap para karyawan dalam rangka menciptakan

peningkatan produktilitas kelja.

Iklim Kelja perusahaan secara statistik menunjukkan hasil yang berpengaruh

signiflkan seperti yang telah ditunjukkan oleh hasil pengolahan data di atas. Hal ini juga

sesuai dengan kondisi yang berada di lapangan dimana Iklim Kerja perusahaan yang
ada sangat lemah dan tidak stabil sehingga belum dapat menunjang Kinerja Karyawan

secara baik. Pada PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara, pergantian pimpinan

sering dilakukan tanpa melihat periode waktu yang berlaku sehingga program yang

telah

dibangun tidak dapat dilaksanakan dengan baik dan menyeluruh. Hal ini mengakibatkan

Iklim Kerja yang ada tidak berlaku secara langgeng sehingga mempengaruhi Kinerja

dari karyawan-karyawan yang berada di lingkungan perusahaan tersebut.

Insentif juga mempunyai pengaruh terhadap Motivasi Kerja yang mendorong kinerja

karyawan yang semakin baik. Karyawan merasa nyaman jika mereka menerima insentif

yang sesuai dengan kebutuhan hidup mereka sehingga para karyawan akan memiliki

semangat yang baik untuk melakukan kegiatannya. Hal ini tentu akan mendorong

motivasi kelja bagi para karyawan. Dengan munculnya motivasi kClj8 yang baik akan

menimbulkan semangat kerja yang baik yang mendukung kinelja karyawan ke arah

yang

lebih baik.

Motivasi Kerja yang bersifat kualitatif mempunyai indikator tanggung jawab

(responsibility) yaitu adanya tanggung jawab yang rendah di kalangan karyawan apabila

mengambil keputusan berada pada pimpinan puncak (sentralistik), sehingga

mengakibatkan rendahnya Motivasi Kerja Kerja karyawan. Penghargaan yaitu dimana

lahirnya Motivasi Kerja yang tinggi dan memptmyai produktifitas yang maksimal

apabila para karyawan mendapat penghargaan dan imbalan dari pimpinan dan

sebaliknya karyawan yang berprestasi tidak mendapat penghargaan dan imbalan dari

pemimpin mengakibatkan iklim kerja tersebut cukup rendah. Standard mutu kelja dalam

sebuah organisasi harus dicapai oleh karyawan maupun kalyawan, dengan tujuan untuk
meningkatkan organisasi yang sesuai dengan harapan pimpinan. Apabila tidak ada tugas

secara organisatoris yang diberikan kepada kalyawan ataupun karyawan, secara tidak

langsung mengakibatkan hilangnya tanggung jawab karyawan dalam menjalankan tugas

Apabila kondisi yang demikian texjadi mengakibatkan Iklim Kerja itu sangat rendah.

Disamping itu, kualiiikasi yang seharusnya dimiliki oleh seorang pimpinan juga

banyak yang tidak diberlakukan sehingga kemampuan manajerial pimpinan menjadi

tidak sesuai dengan standard yang telah ditetapkan. Disamping pendidikan dan

kemampuan, masalah umur juga menjadi salah satu hambatan yang menyebabkan

pimpinan belum memiliki pengalaman yang cukup untuk rnemimpin suatu orgnisasi.

Apabila suatu organisasi beljalan dengan lesu, orang sering mempersoalkan Iklim

Kerjanya, sepeni pemimpin lemah, pemimpin tidak pemah masuk kantor, pemimpin

tidak

pemah turun ke bawah, tidak pemah berbicara dengan pejabat teras yang lain dan

seterusnya. Pimpinan sebagai pemimpin harus memiliki karakteristik khusus yang

mencakup kepribadian yang terpuji, memiliki keahlian, pengalaman dan pengetahuan

serta

kemampuan menata administrasi yang baik. Kepribadian pimpinan sebagai pemimpin

akan

tercermin dalam sifat-sifat jujur, percaya diri, bertanggung jawab, berani mengambil

resiko

akan keputilsan yang dihasilkan, beljiwa besar, emosi yang stabil dan tauladan.

Pemimpin

yang baik adalah mereka yang diharapkan oleh semua staihya, mampu memberikan
kenyamanan bekelja, memberikan peningkatan kesejahteraan dan membangun kerja

sama,

harmonis, peka terhadap staf dikala suka maupun duka.

Tugas dan fungsi pimpinan merupakan rangkaian yang lebih spesiflkasi di samping

tugas-tugas yang lebih luas dalam totalitas Iklim Kelja pada lembaga pendidikan.

Pimpinan

sebagai figur kunci dalam mendorong perkembangan dan kemajuan perusahaan.

Pimpinan

tidak hanya meningkatkan tanggung jawab dan otoritasnya dalam program-program

perusahaan, kurikulum dan keputusan personil, tetapi juga memiliki tanggung jawab

untuk

meningkatkan aklmtabilitas keberhasilan siswa dan programnya. Pimpinan harus pandai

memimpin kelompok dalam pendelegasian tugas dan wewenang. Dalam posisi sebagai

pimpinan, maka kemampuannya harus dapat ditonjolkan untuk memimpin perusahaan,

sebab dengan kompleksitas permasalahan yang dihadapi, maka pimpinan benar-benar

dituntut memiliki profesionalisme. Pimpinan yang berhasil apabila mereka memahami

keberadaan perusahaan sebagai organisasi yang kompleks dan Lmik, serta

melaksanakan

peranan pimpinan sebagai seseorang yang diberi tanggung jawab untuk memimpin

perusahaan.
 BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

Dari hasil penelitian dan pembahasan maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut

1. Hasil pengujian menunjukkan bahwa variabel independen (bebas) Iklim Kerja

tidak berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen ( terikat ) Motivasi

Kerja.

2. Hasil Vpéngujian menunjukkan bahwa variabel independen (bebas)

Insentifberpengaruh signifikan terhadap variabel dependen ( terikat ) Motivasi

Kerja Insentif nerupakan variabel yang paling belpengaruh terhadap Motivasi

Kerja.

3. Hasil pengujian menunjukkan bahwa variabel independen (bebas) Iklim Kerja

berpengaruh signiflkan terhadap variabel dependen ( terikat ) Kinerja Karyawan.

4. Dari hasil pengujian tersebut terlihat bahwa variabel iklim kenja yang paling

terhadap Kinelja Pegawai di PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara.

5. Hasil pengujian menunjukkan bahwa variabel independen (bebas) Insentif tidak

berpengaruh signiflkan terhadap variabel dependen (terikat ) Kinerja Karyawan.

6. Hasil pengujian secara simultan menunjukkan bahwa variabel independen

(bebas) yang diteliti secara simultan berpengaruh signiflkan terhadap variabel

dependen pertama (Motivasi Kelja). Artinya variabel Iklim Kerja dan Insentif

berpengaruh signifikan terhadap Motivasi Kerja pada PT. Kawasan Industri

Medan Sumatera Utara. Koefisien determinasi (R2) menunjukkan hasil sebesar

0,126 yang menggambarkan Pengaruh Iklim Kerja dan Insentif terhadap

Motivasi Kerja karyawan sebesar 12,6%. Dari hasil tersebut di atas terlihat
 bahwa variabel Iklim Kerja dan Insentif Karyawan paling berpengaruh

signiflkan terhadap Motivasi Kerja bila dibandingkan dengan penganlh antara

Iklim Kelja dan Insentif terhadap Kinerja Pegawai yaitu sebesar 10,2%.

7. Hasil pengujian secara simultan menunjukkan variabel independen (bebas) yang

diteliti secara simultan berpengaruh signifxkan terhadap variabel dependen

kedua (Kinerja). Artinya variabel Iklim Kerja dan Insentif berpengaruh

signifikan terhadap Kinerja Pegawai PT. Kawasan Industri Medan Propinsi

Sumatewra Utara. Koefisien determinasi (R2) menunjukkan hasil sebesar 0,102

yang menggambarkan pengaruh Iklim Kerja dan Insentif terhadap Kinerja

karyawan sebesar 10,2%. Hasil Pengujian menunjukkan bahwa variabel

Motivasi Kerja berpengaruh secara tidak langsung terhadap Kinerja Karyawan

pada PT. Kawasan Industri Medan Sumatera Utara melalui variabel Iklim Kerja

dan Insentif

5.2 Saran

Sebagai implikasi dari hasil penelitian ini, peneliti mengemukakan saran-saran sebagai

berikut :

1. Bagi para Manajer di PT. Kawasan Industri Medan Propinsi Sumatera Utara,

sebaiknya berusaha selalu menjaga dan meningkatkan Iklim Kelja serta selalu

bemsaha meningkatkan Insentif kepada para karyawannya.

2. Bagi Peneliti Berikutnya.

Pengaruh Iklim Kerja dan Insentif terhadap Motivasi Keqja pada PT. Kawasan

Industri Medan Propinsi Sumatera Utara sebesar 12,6% menunjukkan selain

Iklim Kerja dan Insentif masih banyak faktor-faktor lain yang mempengaruhi

Motivasi Kerja pada PT. Kawasan Industn Medan Propinsi Sumatera Utara.
Sedangkan Pengaruh Iklim Kelja dan Insentif terhadap Kinerja karyawan pada

PT. Kawasan Industri Medan Propinsi Sumatera Utara sebesar 10,2%

menunjukkan selain Iklim Kerja dan Insentif masih banyak faktor-faktor lain

yang mempengaruhi Kinerja pada PT. Kawasan Industri Medan Propinsi

Sumatera Utara. Oleh karena itu bagi peneliti berikutnya sebaiknya meneliti

faktor-faktor lain di luar model penelitian ini.

Maryoto, Susilo, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakana: BPFE UGM.
Salusu, J. 2000. Pengambilan Keputusan Sitrategik J akana: Grasindo.

Santoso, Singgih. 2002. SPSS Versi 16 Mengolah Data Statistik Secara Frofesional:

Jakarta:

Gramedia.

Sedarmayanti. 2001. SDM dan Produktivitas Keqa. Bandung: Mandar Maju.

Sudj ana. 1992. Metode Statistik. Bandung Tarsito

Thamrin Abdullah, Hubungan Motivasi Kerja, Lingkungan Kerja dan Kemampuan

Manajerial atasan dengan Kepuasan Kerja Pegawai di Universitas Negeri Jakaxta

Timpe, A Dale. 1993. Kinelja. Terjemahan Sofyan Cikmat Jakarta: PT. Gramedia Asri

Media.