See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/346385984

Strategi Kepimpinan Kendiri Dalam Meningkatkan Tingkah Laku Inovasi di

Tempat Kerja

Chapter · November 2018

CITATIONS READS

0 7,114

2 authors, including:

Nurazwa Ahmad
Universiti Tun Hussein Onn Malaysia
36 PUBLICATIONS   70 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

A Model for Assessing Technological Capability Readiness for Sustainable Small and Medium Manufacturing Enterprises in Malaysia View project

All content following this page was uploaded by Nurazwa Ahmad on 26 November 2020.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 Isu-Isu Inovasi di Malaysia Siri 2 2018
ISBN 978-967-2216-09-4

BAB 8
STRATEGI KEPIMPINAN KENDIRI DALAM MENINGKATKAN
TINGKAH LAKU INOVASI DI TEMPAT KERJA

Chai Siew Fern1, Nurazwa Ahmad 2

1,2Fakulti
Pengurusan Teknologi dan Perniagaan
Universiti Tun Hussein Onn Malaysia, Parit Raja, Batu Pahat,
86400 Johor, Malaysia.

8.1 PENGENALAN

Pekerja yang berinovasi adalah elemen penting dalam mengekalkan persaingan dalam sesebuah
organisasi. Oleh yang demikian, tingkah laku inovasi akan mempengaruhi seseorang pekerja itu
meningkatkan output, prestasi dan kecekapan organisasinya. Pada masa kini, inovasi adalah asas
pertumbuhan dan kemajuan sesebuah negara. Oleh itu, inovasi memainkan peranan yang penting
dalam individu, sesebuah syarikat atau organisasi untuk meningkatkan penghasilan kerja dan daya
persaingan. Inovasi ialah kaedah mencari jalan untuk menghasilkan produk atau perkhidmatan
yang lebih baik sama ada melalui pengubahsuaian atau penambahbaikan. Idea-idea ini boleh
merangkumi apa-apa perubahan dalam bentuk sistem dan prosedur, kaedah dan cara bekerja
mahupun pengenalan teknologi. Menurut Janssen (2004), inovasi dianggap sebagai satu proses
yang lebih kompleks. Inovasi bukan sahaja menjana idea-idea yang baru dengan sengaja. Ini juga
ialah pengenalan dan permohonan idea-idea yang baru untuk meningkatkan prestasi organisasi atau
syarikat (Janssen, 2004; Kanter, 1988; West & Farr, 1989; Scott & Bruce, 1994). Allen (2003) juga
berpandangan bahawa, pada masa yang lalu, inovasi biasanya melibatkan reka bentuk produk baru.
Tetapi, sekarang inovasi juga mengenai menghasilkan cara baru untuk membuat sesuatu dan
mungkin termasuk perkembangan proses baru atau strategi pengagihan. Oleh yang demikian,
tingkah laku seseorang amat penting untuk mengilhamkan inovasi seseorang dan tingkah laku
inovasi bagi setiap pekerja adalah penting mempengaruhi sesebuah syarikat atau organisasi.
Tingkah laku yang berbeza akan menyebabkan inovasi seseorang yang berubah-ubah dalam
penghasilan kerja.

Kini, inovasi telah ditekankan sebagai faktor yang penting bagi menwujudkan jangka masa yang
panjang dan daya persaingan. Oleh yang demikian, tingkah laku seseorang akan menyebabkan
seseorang mencipta inovasi yang baru dalam kerja. Menurut Slatten et al. (2011), tingkah laku
inovasi ialah aplikasi atau pelaksanaan idea-idea baru dalam kerja, penglibatan kreatif yang lebih
asas dalam sifatnya kerana ia memberi tumpuan kepada input dalam tingkah laku inovasi. Selain

87
 Isu-Isu Inovasi di Malaysia Siri 2 2018
ISBN 978-967-2216-09-4

itu, terdapat banyak faktor-faktor yang mempengaruhi tingkah laku inovasi seseorang di tempat
kerja. Salah satu faktor yang menjejaskan seseorang pekerja dalam meningkatkan tingkah laku
inovasi mereka ialah kepimpinan kendiri. Kepimpinan kendiri ialah kepimpinan yang tidak formal
(Fletcher & Kaufer, 2003) dalam sesebuah syarikat atau organisasi.

Menurut Sydänmaanlakka (2004), kepimpinan kendiri merupakan satu proses yang membolehkan
seseorang lebih memahami diri sendiri dan pemahaman ini membolehkan mereka dapat memimpin
kehidupan mereka dengan lebih baik. Oleh itu, seseorang perlu mengadakan strategi kepimpinan
kendiri untuk meningkatkan tingkah laku inovasi dalam kerja bagi mencapai prestasi yang tinggi.
Kemahiran adalah penting yang mempengaruhi seseorang tingkah laku inovasi. Seseorang perlu
berusaha dalam mendapatkan kemahiran yang paling tinggi. Agar mendapatkan kejayaan di tempat
kerja. Menurut Carmeli et al. (2006), terdapat bukti yang menunjukkan hubungan di antara strategi
kepimpinan kendiri dengan tingkah laku inovasi dalam melaksanakan pekerjaan. Walau begitu,
tidak banyak kajian sedemikian yang boleh didapati di Malaysia. Oleh itu, hubungan di antara
strategi kepimpinan kendiri dengan tingkah laku inovasi perlu dikaji secara mendalam di Malaysia.
Selain itu, persaingan yang semakin sengit menyebabkan sesetengah organisasi perlu berubah dari
pengurusan pekerja yang tradisional (Arnold et al., 2000).

Oleh yang demikian, organisasi memerlukan pekerja mereka menjadi lebih bertanggungjawab dan
melibatkan diri dalam membuat keputusan (Costello et al., 2002). Perubahan situasi ini memerlu
pemimpin yang kebolehan dalam membantu pekerja menjadi kepimpinan kendiri (Stewart et al.,
1999). Memandangkan, inovasi adalah elemen penting dalam mengekalkan persaingan dalam
sesebuah organisasi dan pekerja merupakan tunjang kekuatan sesebuah organisasi, kajian ini
memfokuskan kajian terhadap hubungan di antara strategi kepimpinan kendiri dengan tingkah laku
inovasi dalam melaksanakan pekerjaan juga adalah amat kurang. Ini boleh membuktikan inovasi
sangat penting. Sebenarnya, inovasi berasal daripada kreativiti seseorang.

8.2 KAJIAN LITERATUR

Inovasi berasal daripada bahasa Latin iaitu innovare, yang membawa maksud membuat sesuatu
yang baru. Inovasi ialah pengubahsuian baru atau kombinasi baru idea yang telah sedia ada (Storey
& Salaman, 2005). Menurut Lam (2004), inovasi merupakan satu proses pembelajaran atau
penciptaan pegetahuan baru bagi mengatasi masalah sementara mengembangkan pengetahuan
baru. Menurut Katragadda (2006), inovasi ditakrifkan sebagai mencari cara baru untuk
mewujudkan nilai. Selain itu, proses inovasi boleh terdiri daripada dua segmen yang penting iaitu
permulaan dan pelaksanaan. Dalam proses inovasi, segmen permulaan berakhir sebagai idea yang
dihasilkan, manakala fasa pelaksanaan berakhir idea ini dilaksanakan (King & Anderson, 2002).

Inovasi merujuk kepada proses yang membawa sebarang idea baru, penyelesaian masalah dalam
kegunaan. Tambahan pula, inovasi merupakan generasi, penerimaan dan pelaksanaan dalam idea
yang baru, proses, produk atau perkhidmatan (Conway dan Steward, 2009). Menurut Knudsen et

88
 Isu-Isu Inovasi di Malaysia Siri 2 2018
ISBN 978-967-2216-09-4

al. (2007), bahawa inovasi berlaku apabila seseorang mempunyai tahap kreativiti yang sedia ada
atau pengetahuan yang tinggi dan membuat gabungan baru terhadap pengetahuan ini dengan
pemerhatian pandangan baru. Berdasarkan kesemua definisi, inovasi boleh dikatakan sebagai idea,
amalan atau bahan yang boleh membawa pembaharuan seseorang individu atau sistem sosial.
Menekankan sebarang idea atau amalan menunjukkan tanda penerimaan perbezaan dan membaiki
ke arah yang lebih baik daripada lepas. Inovasi juga sebagai kebolehan untuk mencipta kemahiran
di dalam menyelesaikan sesuatu masalah dan peluang untuk meningkatkan atau memperkaya taraf
hidup masyarakat.

8.2.1 Kepentingan Inovasi

Menurut Engler & Kusiak (2011), inovasi dapat direalisasikan secara praktiknya dengan
mengubahsuai produk yang baru di mana sesetengah ciri-ciri produk tersebut diubah untuk
mencuba menawarkan kehidupan yang baru dalam pasaran. Menurut Goh (2005), beliau
menyatakan inovasi memberikan dorongan yang kuat kepada firma untuk memperkenalkan produk
dan perkhidmatan baru, dan ia dianggap sebagai satu cara yang mengukuhkan persaingan di
antarabangsa sementara mengukuhkan kedudukan yang relatif dan daya persaingan. Selain itu,
inovasi mewujudkan peluang yang baru untuk membangunkan industri dengan meningkatkan
produk dan perkhidmatan yang telah sedia ada. Inovasi memainkan peranan penting dalam
meningkatkan prestasi ekonomi, kebajikan sosial dan kemampanan alam sekitar. Tambahan pula,
inovasi boleh meningkatkan kecekapan organisasi; sediakan organisasi berkualiti memberikan
perkhidmatan yang lebih menekankan ketepatan masa; mengurangkan kos urus niagadan
menyediakan kaedah operasi yang baru. Inovasi juga membolehkan prestasi lebih baik dan
mendorong ke arah yang baharu (Australian National Audit Office, 2009). Menurut Storey &
Salman (2005), inovasi sebagai pemancu persaingan ekonomi, kesejahteraan manusia dan
pembangunan yang telah lama diiktirafkan di tahap negara, daerah, sektor dan organisasi.

8.2.2 Konsep Tingkah Laku Inovasi

Menurut Kamus Dewan (2005), tingkah laku bermaksud gerak geri, kelakuan dan perbuatan.
Menurut Slatten (2011) mendefinisikan tingkah laku inovasi merujuk kepada gabungan kreativiti
dengan tingkah laku atau apa yang boleh dilabelkan sebagai kreativiti dalam tindakan. Carmeli et
al. (2006) pula mendefinisikan tingkah laku inovasi melibatkan proses berperingkat di mana
individu boleh menyedari masalah apabila dia menjana idea baru dan penyelesaian, bekerja untuk
mempromosi dan membina sokongan dan menghasilkan prototaip atau model untuk digunakan
memberi manfaat kepada organisasi. Ini juga membawa banyak faedah kepada organisasi. Selain
itu, tingkah laku inovasi adalah asas dalam setiap organisasi yang berprestasi tinggi di tempat kerja
(Carmeli & Spreitzer, 2009).

Jong dan Hartog (2007) mendefinisikan tingkah laku inovasi boleh dilihat sebagai konstruk yang
pelbagai dimensi untuk menangkap semua tingkah laku pekerja di mana pekerja boleh

89
 Isu-Isu Inovasi di Malaysia Siri 2 2018
ISBN 978-967-2216-09-4

menyumbang idea mereka kepada proses inovasi. Menurut Cingöz & Akdoğan (2011) menyatakan
bahawa pekerja memerlukan sumber maklumat dan sokongan daripada sosial dan politik untuk
membangunkan projek yang baru dengan menggunakan idea-idea baru. Dalam pengurusan, sumber
adalah sangat penting untuk dijadikan sokongan kepada pembangunan inovasi pekerja. Selain itu,
pemimpin mempunyai sumber kuasa yang kuat untuk mempengaruhi kelakuan pekerja.

Ishak (2005) mencadangkan bahawa organisasi perlu membangunkan kemahiran pekerja untuk
menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan inovatif serta meningkatkan inovasi pekerja.
Tambahan pula, tingkah laku inovasi menjejaskan prestasi pekerja dan skop kerja mereka secara
langsung. Daripada pelbagai definisi yang dikemukakan dapatlah disimpulkan bahawa tingkah
laku inovasi merupakan inovasi yang dibuat oleh individu secara kreatif dengan cara menimba
ilmu, meneliti persekitaran dan seterusnya membina idea baru untuk menghasilkan sesuatu
teknologi baru atau membaiki kualiti sesuatu benda atau untuk menyelesaikan sesuatu masalah.
Selain itu, tingkah laku inovasi dilihat sebagai proses yang mempunyai pelbagai tahap. Dalam
pelbagai aktiviti, tingkah laku inovasi yang berbeza adalah penting untuk mempengaruhi setiap
kepimpinan dalam mencapai prestasi yang tinggi dan matlamat yang diingini.

Selain itu, menurut Luke et al. (2010), terdapat beberapa elemen yang akan mempengaruhi tingkah
laku inovasi seseorang dalam prestasi kerja, iaitu: penghasilan idea, pencarian idea, idea
komunikasi, pelaksanaan aktiviti, melibatkan orang lain, dan mengatasi halangan. Menurut
Patterson et al. (2009), seseorang pekerja berinovasi adalah dipengaruhi oleh persekitaran kerja dan
aspek pekerja tersebut. Persekitaran kerja yang boleh mempengaruhi inovasi seseorang pekerja
ialah sumber sosial, reka kerja dan juga organisasi. Dari segi aspek pekerja, konitif, personaliti,
motivasi, pengetahuan, tingkah laku dan emosi juga boleh mempengaruhi inovasi seseorang
pekerja. Tambahan pula, semua inovasi bermula dengan idea-idea yang kreatif daripada individu
atau pasukan (Ramus & Steger, 2000). Didapati bawaha inovasi berpunca daripada kreativiti
seseorang.

8.2.3 Konsep Kreativiti

Perkataan “creativity” berasal dari perkataan Latin creare yang bererti untuk membuat dan juga
dari perkataan Greek Krainein yang bermaksud untuk memenuhi (Young, 1999). Dalam Kamus
Dewan (2000), kreativiti bermaksud kemampuan (kebolehan) mencipta, daya kreatif dan
kekreatifan. Menurut Hussin, Hamzah & Yusof (2004), kreativiti melahirkan sesuatu yang tidak
wujud sebelumnya baik dalam bentuk produk, mahupun proses atau pemikiran. Menurut
Hennessey dan Amabile (2010), kreativiti merupakan faktor utama dalam memacukan tamadun.
Seseorang adalah paling kreatif apabila mereka dimotivasikan dengan minat, keseronokan,
kepuasan dan cabaran kerja tersebut.

Menurut De Bono (2010), kreativiti bukan sahaja berkaitan dengan menghasilkan idea-idea baru
tetapi juga meninggalkan daripada idea-idea lama. Kreativiti juga boleh mereka nilai baru dengan

90
 Isu-Isu Inovasi di Malaysia Siri 2 2018
ISBN 978-967-2216-09-4

berterusan dan mencari cara untuk menyampaikan nilai baru ini. Menurut Hussin, Hamzah &
Mohd. Yusof (2004), terdapat ciri-ciri yang menunjukkan seseorang yang kreatif, iaitu:

i. Mencipta atau mereka sesuatu yang tidak pernah wujud sebelumnya.

ii. Mencipta atau mereka sesuatu yang telah wujud di tempat lain sebelumnya tetapi anda sendiri
tidak mengetahuinya.
ii. Mencipta atau mereka satu proses baru untuk melakukan apa jua perkara.
iii. Memberi nafas baru untuk proses atau kaedah yang sedia ada untuk pasaran baru.
iv. Melihat sesuatu perkara dari perspektif yang berbeza dari arus perdana.
v. Mengubah tanggapan orang lain terhadap sesuatu perkara yang “cliche”.

8.2.4 Kepimpinan

Kepimpinan sebagai suatu keupayaan, kebolehan, kecekapan, daya tindak-tanduk dan pencapaian
seseorang sebagai pentadbir atau pemimpin. Ainon (2003) mendefinisikan kepimpinan ialah
sejenis tingkah laku yang bertujuan mempengaruhi individu-individu lain supaya mereka sanggup
dan sukarela melakukan apa yang dikehendaki oleh individu yang memimpin.

Menurut Yukl (2006) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai proses yang mempengaruhi
seseorang untuk membolehkan mereka memahami dan bersetuju apa yang perlu dilakukan dan
bagaimana untuk melakukan supaya menggalakan usaha mereka dan mencapai matlamat yang
sama pada akhirnya. Kepimpinan adalah satu proses yang mempengaruhi pemimpin dan pengikut
untuk mencapai matlamat and objektif organisasi melalui perubahan (Lussier & Achua, 2004).
Menurut Haris (2012), kepimpinan bukan ciri-ciri yang berada dalam pemimpin tetapi ia adalah
aktiviti transaksi yang berlaku di antara pemimpin dan pengikut. Kepimpinan juga mempengaruhi
sekumpulan yang mempunyai tujuan yang bersama untuk mencapai tugas dan matlamat pada
akhirnya. Berdasarkan kesemua definisi, kepimpinan secara amnya ialah proses mempengaruhi
individu dan kumpulan untuk mencapai sesuatu matlamat. Selain itu, kepimpinan merupakan
tingkah laku seseorang pemimpin bagi mencari penyelesaian masalah dan mencari jalan untuk
melaksanakan sesuatu program atau tugasan yang bertujuan untuk mencapai matlamat organisasi.
Kepimpinan juga merupakan suatu kemahiran hidup yang perlu untuk menjayakan sesuatu
organisasi mengikut matlamat yang telah dirancangkan dengan mengambil kira faktor-faktor yang
berkaitan.

8.2.5 Kepimpinan Kendiri

Menurut Manz & Sims (2001), kepimpinan kendiri adalah alat yang kuat untuk mencapai prestasi
yang tinggi dan tidak diancam oleh pihak luar. Tambahan pula, kepimpinan kendiri memberikan
tumpuan terhadap tingkah laku mereka supaya mempengaruhi diri sendirinya. Menurut Yun, Cox
& Sim Jr (2006) mendefinisikan kepimpinan kendiri ialah seseorang menggunakan pemikiran dan
tindakan sendiri untuk mempengaruhi diri sendirinya. Ini juga mempengaruhi seseorang

91
 Isu-Isu Inovasi di Malaysia Siri 2 2018
ISBN 978-967-2216-09-4

mencarikan sumber kuasa sendiri dan kawalan. Menurut beliau lagi, kepimpinan kendiri muncul
sebagai aspek penting yang bergantung kepada faktor-faktor luar jangka. Lee & Koh (2001),
mendefinisikan kepimpinan kendiri merupakan satu konsep daripada struktur psikologi yang
berbeza.

Terdapat pelbagai definisi yang dikemukakan, kepimpinan kendiri boleh disimpulkan sebagai
proses yang membolehkan seseorang mempelajari dan memahami kemanfaatan diri sendiri supaya
mengemudikan kehidupan mereka menjadi lebih baik. Selain itu, kepimpinan kendiri boleh
mempengaruhi seseorang meningkatkan keberkesanan sendirinya. Menurut Manz & Neck (2007),
kepimpinan kendiri boleh meningkatkan keberkesanan dalam pengurusan masa dengan membuat
satu senarai tugas yang perlu diselesaikan. Menurut Carmeli et al. (2006), kepimpinan kendiri
boleh menyebabkan pekerja-pekerja mengubah perbualan kendiri yang negatif kepada perbualan
kendiri yang positif. Secara umumnya, pemikiran dan tingkah laku boleh menjadikan lebih positif
apabila perubahan dan kesukaran berlaku. Lee, Lee & Kim (2007) menyatakan bahawa
kepimpinan kendiri dalam individual membenarkan untuk berkongsi kuasa, menentukan pola
pemikiran mereka sendiri dan strategi tingkah laku akan menyumbang kepada tahap kognitif kuasa
peribadi. Menurut beliau lagi, kepimpinan kendiri juga menyebabkan penciptaan seseorang dan
penerimaan idea-idea baru menjadikan lebih kerap apabila mereka mempunyai niat dan keupayaan
untuk membetulkan kognisi mereka, pola pemikiran dan kelakuanya. Oleh itu, kepimpinan kendiri
boleh memudahkan seseorang untuk menjadikan lebih inovatif dalam melaksanakan tugasan
mereka.

Menurut Konradt, Andreben & Ellwart (2009), teknik kepimpinan kendiri seperti “self-
observation” dan “self-cueing” membantu ahli kumpulan untuk menilai kepentingan sumbangan
mereka bagi meningkatkan hasil kerja kumpulan. Menurut Manz & Sims (2001), kepimpinan
kendiri ialah pengaruh yang kita memberi tekanan ke atas kita untuk mencapai prestasi yang lebih
baik. Selain itu, seseorang individu menggunakan strategi kepimpinan kendiri untuk meningkatkan
keberkesanan peribadi mereka melalui strategi yang memfokuskan tingkah laku, strategi ganjaran
semula jadi dan strategi corak pemikiran yang konstruktif. Dari perspektif sosial-kognitif, strategi
kepimpinan diri membantu mempertingkatkan pandangan sendiri dengan keberkesanan dan
menghaluskan proses peraturan. Strategi ini mempunyai kesan yang ketara ke atas prestasi tugas
individu (Neck & Houghton, 2006). Menurut beliau lagi, motivasi intrinsik sebagai syarat yang
perlu ada apabila kepimpinan kendiri berlaku.

Menurut Manz & Sims (2001), kepimpinan kendiri adalah satu strategi yang memberikan tumpuan
kepada kelakuan, pemikiran dan perasaan yang digunakan oleh seseorang untuk mempengaruhi
diri sendiri. Tambahan pula, kepimpinan kendiri mungkin dianggap sebagai satu bentuk yang
pengikut lebih maju atau mungkin lebih tepat, kepimpinan yang memberi tumpuan dalam diri
sendiri untuk membolehkan takrif semula terhadap pengikut tradisional. Menurut Chaijukul (2010)
bahawa seseorang mempunyai kepimpinan kendiri dalam konsep ini akan menggunakan strategi

92
 Isu-Isu Inovasi di Malaysia Siri 2 2018
ISBN 978-967-2216-09-4

tingkah lagu untuk motivasi atau mendorong tingkah laku positif dan membendungkan tingkah
laku negatif yang boleh menjejaskan kejayaan dalam kerja.

Carmeli et al. (2006), menyatakan bahawa kepimpinan kendiri adalah satu proses yang melalui
motivasi pekerja dan mengemudikan diri sendiri untuk mencapai tingkah laku yang diingini pada
akhirnya. Selain itu, tiga strategi yang kognitif dan kelakuan yang terdapat daripada kepimpinan
kendiri akan memberikan kesan kepada hasil kerja berikutnya iaitu:

i. Strategi yang memfokuskan tingkah laku (behavior-focused strategies)

ii. Strategi ganjaran semula jadi (natural reward strategies)
iii. Strategi corak pemikiran yang konstruktif (constructive thought pattern strategies)

8.2.6 Strategi yang Memfokuskan Tingkah Laku (Behavior-Focused Strategies)

Menurut Houghton (2000), strategi yang memfokuskan tingkah laku (behavior-focused strategies)
melibatkan tingkah laku peraturan kendiri (self-regulation) penilaian kendiri (self-assessment),
ganjaran kendiri (self-reward) dan disiplin kendiri (self-discipline). Strategi ini direka untuk
menggalakkan tingkah laku yang positif dan diingini apabila kelakuan menjadikan tidak berkesan.
Strategi yang memfokuskan tingkah laku (behavior-focused strategies) adalah berkesan dalam
menguruskan tingkah laku yang berkaitan dengan pencapaian tugas yang diperlukan. Menurut
Carmeli et al. (2006), strategi yang memfokuskan tingkah laku (behavior-focused strategies) ini
termasuk pemerhatian kendiri (self-oberservation), penetapan matlamat kendiri (self-goal setting),
motivasi kendiri (self-motivation), maklum balas kendiri yang positif dan ganjaran (positive self-
feedback and reward) serta bimbingan kendiri (self-coaching).

Menurut Lee, Lee & Kim (2007), strategi yang memfokuskan tingkah laku (behavior-focused
strategies) adalah tingkah laku yang spesifik dan mementingkan dalam penilaian kendiri, ganjaran
kendiri, disiplin kendiri. Contohnya, strategi ini meningkatkan atau mengubahsuaikan kelakuan
secara terperinci, membuat satu analisis kendiri (self-analysis) untuk membina matlamat yang
jangka panjang, mengurangkan corak hukuman kendiri (self-punishment) dan melaksanakan
tingkah laku yang diingini. Menurut Zyl (2012), pula menyatakan bahawa strategi ini dibentuk
untuk menggalakkan tingkah laku yang wajar dan positif sementara mengelakkan tingkah laku
yang tidak berkesan. Strategi ini juga termasuk pemerhatian kendiri (self-oberservation), penetapan
matlamat kendiri (self-goal setting), ganjaran kendiri (self-reward) dan memperbaiki maklum balas
kendiri dan amalan.

Berdasarkan banyak pengkaji menerangkan konsep strategi yang memfokuskan tingkah laku
(behavior-focused strategies), kajian ini akan memfokus dalam pemerhatian kendiri (self-
observation), penetapan matlamat kendiri (self-goal setting), motivasi kendiri (self-motivation),
maklum balas kendiri yang positif dan ganjaran (positive self-feedback and reward) dan bimbingan
kendiri (self-coaching). Menurut Manz & Neck (2007), pemerhatian kendiri (self-oberservation)

93
 Isu-Isu Inovasi di Malaysia Siri 2 2018
ISBN 978-967-2216-09-4

melibat menentukan bila, kenapa dan apa keadaan yang kita menggunakan dalam sesetengah
tingkah laku. Pemerhatian kendiri (self-oberservation) juga boleh memberi asas untuk
menguruskan kelakuan kita. Pemerhatian kendiri (self-oberservation) memberi maklumat yang
diperlukan untuk kepimpinan kendiri yang berkesan. Dengan memperhatikan tingkat laku kita,
kami boleh menemui beberapa petunjuk tentang apa yang perlu ditukar dan bagaimana
menjalankan sesuatunya (Manz & Sims, 2001). Menurut Zyl (2012) menyatakan bahawa
pemerhatian kendiri (self-oberservation) ialah pemerhatian dan pengumpulan maklumat yang
mengenai kelakuan peribadi supaya mengenalpasti bidang yang membangunkan. Matlamat secara
umumnya lebih berkesan untuk menguruskan tingkah laku yang serta-merta jika ia adalah spesifik
dan mencabar serta boleh mencapai. Selain itu, penetapan matlamat kendiri (self-goal setting) perlu
menangani usaha dalam jangka masa panjang dan objektif jangka masa pendek sepanjang
perjalanan kerja (Manz & Neck, 2007).

Menurut Manz & Sims (2001), matlamat merupakan sebahagian yang penting dalam kepimpinan
kendiri yang berjaya. Dalam menetapkan matlamat, kedua-dua tugasan kerja dan pencapaian
kerjayan dalam jangka panjang, ditubuhkan asas untuk “self-direction” dan mewujudkan
keutamaan. Penetapan matlamat kendiri (self-goal setting) adalahpenetapan objektif untuk
membangunkan kawasan pembangunan (Zyl, 2012). Motivasi merupakan satu proses yang
mementingkan intensiti, hala tuju dan usaha yang berterusan untuk menerajui matlamat tertentu.
Secara amnya, motivasi berprihatin dengan usaha terhadap mana-mana matlamat, kita akan
menumpukan perhatian kepada matlamat organisasi (Robbins & Judge, 2011). Menurut Manz &
Neck (2007), seseorang perlu mengetahui apa motivasi dan dorongan diri sendiri dalam objek,
fikiran dan imej. Tambahan beliau lagi, seseorang perlu mengetahui tingkah laku dan aktiviti
mereka yang mereka percaya terutamanya benda yang diingini. Motivasi kendiri (self-motivation)
sebagai keupayaan untuk mengatur emosi seseorang dalam mencapai matlamat ke atas perasaan
pencapaian peribadi dan tanpa memerlukan kepuasan luaran atau serta-merta (McCaskill, 2011).

8.2.7 Strategi Ganjaran Semula Jadi (Natural Reward Strategies)

Strategi ganjaran semula jadi (natural reward strategies) adalah memberi tumpuan kepada
pengalaman positif yang berkaitan dengan tugasan dan proses di mana ia boleh dicapaikan. Kerja
tersebut adalah bernilai, bermanfaat dan bermotivasi (Carmeli et al., 2006). Menurut Lee, Lee &
Kim (2007), strategi ganjaran semula jadi (natural reward strategies) merangkumi komitemen,
keseronokan, dan kepercayaan dalam nilai kerjanya. Menurut Houghton (2000), strategi ganjaran
semula jadi (natural reward strategies) adalah mencari aktiviti-aktiviti kerja yang seronok. Strategi
ini termasuk memberi tumpuan kepada aspek-aspek yang menyeronokkan atau menyenangkan
kerja atau tugasan yang diberikan. Ini bukannya daripada aspek-aspek yang tidak menyenangkan
atau sukar.

Selain itu, ganjaran dibahagikan kepada dua jenis iaitu ganjaran luaran (external reward) dan
ganjaran semula jadi (natural reward). Ganjaran luaran (external reward) adalah kenaikan gaji,

94
 Isu-Isu Inovasi di Malaysia Siri 2 2018
ISBN 978-967-2216-09-4

bonus, percutian dan lain-lain. Manakala, ganjaran semula jadi (natural reward) biasanya kurang
dikenali dan difahami tetapi ia tidak dianggap kurang penting. Ganjaran semula jadi (natural
reward) juga sangat berkait rapat dengan kerja yang diberikan atau aktiviti yang kedua-dua tidak
boleh diasingkan (Manz & Sims, 2001). Ramai pengkaji menjelaskan stretagi ganjaran (natural
reward strategies), kajian ini mementingkan dalam kerja yang bernilai, bermanfaat dan
bermotivasi.

Dalam kerja yang bernilai (work valuable), kepuasan kerja (job satisfaction) adalah penting bagi
mempengaruhi seseorang pekerja dalam kerja (Karchin, 2008). Seseorang seharus melihat amalan
kerja sebagai kegembiraan dan keseronokan (Carmeli et al., 2006). Menurut Manz & Sims (2001),
seseorang perlu mempunyai perasaan yang bertujuan dalam kerja. Seseorang akan merindukan
untuk tujuan dan maknanya. Tambahan pula, seseorang melakukan sesuatu yang baik apabila
mereka dimotivasikan oleh tujuan.

8.2.8 Strategi Corak Pemikiran yang Konstruktif (Constructive Thought Pattern Strategies)

Corak pemikiran (thought pattern) ditubuhkan dengan berpusat terhadap peluang. Pemikiran
peluang boleh memberikan kebaikan, ia boleh membawa kreativiti, inovasi dan pengambilan risiko
yang positif. Ia juga amat penting dalam era informasi (Manz & Sims, 2001). Menurut Houghton
(2000), strategi corak pemikiran yang konstruktif (constructive thought pattern strategies)
melibatkan penciptaan dan penyelenggaraan model fungsi pemikiran yang lazim. Strategi
pemikiran khusus-berorientasi termasuk penilaian dan cabaran kepercayaan yang tidak rational dan
andaian, bayangan pretasi masa depan yang berjaya dan pencakapan kendiri yang positif. Menurut
Lee, Lee & Kim (2007), strategi corak pemikiran yang konstruktif (constructive thought pattern
strategies) merujukan pola pemikiran perubahan dalam cara-cara yang bermakna. Strategi corak
pemikiran yang konstruktif (constructive thought pattern strategies) dibahagikan kepada dua iaitu
konstruktif dan tidak konstruktif (Carmeli et al., 2006).

Corak pemikiran yang konstruktif (constructive thought pattern) adalah berintegrasi dan berulang-
ulang. Individu boleh mengubah corak pemikiran mereka untuk memberi tumpuan kepada peluang
yang berpotensi pada masa kesukaran dan ini bukannya halangan daripada pemikiran dalam masa
kesukaran sementara itu pemikiran yang tidak konstruktif dipandang sebagai pemikiran tidak
berfungsi. Seseorang perlu mengubah pemikiran yang tidak berfungsi mereka kepada pemikiran
yang berfungsi melalui proses penilaian kendiri (self-assessment). Ia juga membolehkan
penggantian kepercayaan tidak rasional menjadi lebih rasional (Carmeli et al., 2006).

8.2.9 Perhubungan antara Kemahiran Kepimpinan Kendiri dengan Tingkah Laku Inovasi

Yun, Cox & Sim Jr (2006) menyatakan bahawa pembangunan kemahiran kepimpinan kendiri yang
berkesan adalah amat bergantung dengan gaya kepimpinan. Di samping itu, beliau juga
menyatakan peningkatan atau penurunan tingkah laku kepimpinan kendiri bergantung kepada

95
 Isu-Isu Inovasi di Malaysia Siri 2 2018
ISBN 978-967-2216-09-4

pemerkasaan dan tahap autonomi pekerja. Selain itu, menurut Kalyar (2011) pula menyatakan
bahawa inovasi kendiri adalah produk yang dikreatif oleh seseorang kreativiti dan kepimpinan
kendiri. Kepimpinan kendiri juga mempunyai kesan yang signifikan dan positif secara langsung ke
atas inovasi.

Menurut Carmeli et al. (2006), kepimpinan kendiri ialah seseorang akan mempelajari untuk
memimpin diri sendiri atau orang lain. Dalam proses inovasi, kemahiran kepimpinan kendiri
adalah penting dalam tingkah laku inovasi. Sementara, proses inovasi juga melibatkan terkemuka
yang lain. Pada proses inovasi peringkat kedua, seseorang mempunyai usaha dan keupayaan untuk
menggalakkan diri sendiri menggunakan penyelesaian masalah atau idea yang baru yang disokong
oleh luar organisasi. Oleh itu, seseorang mempunyai kepimpinan kendiri yang tinggi untuk
memimpin orang lain dan juga menyokong idea yang baru serta menyelesaikan masalah mereka.
Kemahiran kepimpinan kendiri mempunyai kuasa yang tinggi dalam mempengaruhi tingkah laku
inovasi seseorang. Kepimpinan kendiri juga boleh memudahkan seseorang untuk menjalankan
tugas mereka lebih inovatif. Selain itu, kemahiran kepimpinan kendiri boleh mempengaruhi
motivasi seseorang dan mencuba mempelajari memimpin diri sendiri untuk mencapai tingkah laku
yang inovatif pada masa yang akan datang.

Kajian ini mendapati tingkah laku inovasi berpunca daripada kreativiti pekerja dan ianya
bergantung dengan kepimpinan kendiri seseorang pekerja. Secara ringkas, pembolehubah tidak
bersandar iaitu strategi kepimpinan kendiri iaitu strategi yang memfokuskan tingkah laku
(behavior-focused strategies), strategi ganjaran semula jadi (natural reward strategies) dan strategi
corak pemikiran yang konstruktif (constructive thought pattern strategies) akan mempengaruhi
pembolehubah bersandar iaitu tingkah laku inovasi. Jadual 8.1 memperlihatkan strategi
kepimpinan kendiri.

Jadual 8.1: Strategi Kepimpinan Kendiri (Carmeli et al., 2006)

Pemerhatian kendiri (self-oberservation
Penetapan matlamat kendiri (self-goal setting)
Strategi yang memfokuskan Motivasi kendiri (self-motivation)
tingkah laku (behavior- Maklum balas kendiri yang positif dan
focused strategies) ganjaran (positive self-feedback and reward)
Kemahiran Bimbingan kendiri (self-coaching)
Kepimpinan Strategi ganjaran semula jadi Kerja yang bernilai (work valuable)
Kendiri (natural reward strategies) Kerja yang bermanfaat (work rewarding)
Kerja yang bermotivasi (work motivating)
Strategi corak pemikiran Konstruktif (constructive)
yang konstruktif
(constructive thought pattern Tidak konstruktif (non-constructive)
strategies)

96
 Isu-Isu Inovasi di Malaysia Siri 2 2018
ISBN 978-967-2216-09-4

8.3 METODOLOGI

Kajian ini adalah menggunakan kajian kuantitatif melalui kajian tinjauan yang menggunakan kaji
selidik sebagai instrumen kajian. Borang soal selidik diedarkan kepada 310 pekerja-pekerja dari
kilang Fujitsu Components (Malaysia) Sdn Bhd. Daripada 310 orang responden dalam saiz sampel
kajian ini, hanya 102 orang responden yang memulangkan balik borang soal selidik. Ini bermakna
hanyalah sebanyak 32.90% pemulangan borang soal selidik. Dalam kajian ini, terdapat tiga
bahagian dalam borang soal selidik, iaitu latar belakang responden, strategi kepimpinan diri, dan
tingkah laku inovasi. Bagi strategi kepimipinan diri and tingkah laku inovasi, responden akan
diminta untuk menjawab soalan yang ditanya berdasarkan skala Likert yang telah diberikan iaitu
skala 1 hingga 5.

Dalam kajian ini, data yang diperolehi dari borang soal selidik dianalisis dengan menggunakan
perisian SPSS (Statistical Package for Social Science). Dalam analisis kuantitatif, statistik
merupakan alat bantuan yang digunakan oleh pengkaji untuk menghurai atau memahami perkaitan
antara pembolehubah dalam kajian. Terdapat dua jenis statistik iaitu statistik deskriptif dan statistik
inferensi (Salkind, 2012). Analisis deskriptif dan korelasi digunakan bagi menganalisis data yang
diperolehi daripada soal selidik. Ujian deskriptif digunakan untuk mengkaji tahap strategi
kepimpinan diri dan tingkah laku inovasi. Manakala, ujian korelasi Spearman dilaksanakan untuk
menganalisis hubungan di antara strategi kepimpinan kendiri dengan tingkah laku inovasi di
tempat kerja

8.4 DAPATAN KAJIAN DAN PERBINCANGAN

Hasil analisa deskriptif menunjukkan responden mempunyai kecenderungan yang tinggi terhadap
strategi kepimpinan kendiri dengan nilai min 3.75 dan sisihan piawainya 0.392. Berdasarkan
kepada hasil analisa deskriptif yang diperolehi, strategi yang memfokuskan tingkah laku
merupakan strategi yang paling tinggi dalam strategi kepimpinan diri dengan mencapai skor min
sebanyak 3.85, diikuti strategi ganjaran semula jadi (3.82), dan strategi corak pemikiran yang
konstruktif (3.58). Selain daripada itu, hasil analisa deskriptif juga menunjukkan responden
mempunyai kecenderungan yang sederhana terhadap tingkah laku inovasi dengan nilai min 3.53
dan sisihan piawainya 0.539.

Manakala, bagi ujian analisis korelasi, hasil kajian menunjukkan ujian korelasi Spearman antara
strategi yang memfokuskan tingkah laku dengan tingkah laku inovasi di tempat kerja mendapati
nilai pekali korelasi Spearman adalah rs=0.227. Nilai signifikan adalah p<0.05 iaitu p=0.022.
Didapati bahawa terdapat hubungan yang signifikan dan positif di antara strategi yang
memfokuskan tingkah laku dengan tingkah laku inovasi di tempat kerja. Hasil kajian ini disokong
oleh Carmeli et al. (2006) terdapat hubungan yang signifikan dan positif antara strategi yang
memfokuskan tingkah laku dengan tingkah laku inovasi di tempat kerja. Menurut Houghton
(2000), strategi yang memfokuskan tingkah laku direka untuk menggalakkan tingkah laku yang

97
 Isu-Isu Inovasi di Malaysia Siri 2 2018
ISBN 978-967-2216-09-4

positif dan diingini apabila kelakuan menjadikan tidak berkesan. Strategi ini adalah berkesan
dalam menguruskan tingkah laku yang berkaitan dengan pencapaian tugas yang diperlukan. Ini
juga boleh meningkatkan tingkah laku inovasi.

Bagi ujian korelasi yang mengkaji hubungan antara strategi ganjaran semula jadi dengan tingkah
laku inovasi menunjukkan nilai signifikan adalah 0.003 iaitu kurang dari 0.01 atau p<0.01. Nilai
korelasi Spearman hanya 29.3%. Hasil kajian ini sama pandangan Carmeli et al. (2006) terdapat
hubungan yang signifikan antara strategi ganjaran semula jadi dengan tingkah laku inovasi di
tempat kerja. Seseorang juga melihat amalan bekerja sebagai menyenangkan, ganjaran dan
keseronokan. Ini juga boleh membantu mereka meningkatkan keupayaan, kecekapan dan kawalan
diri untuk memperbaiki prestasi kerja. Strategi ganjaran semula jadi membantu seseorang untuk
membina elemen-elemen keseronokan dan menyenangkan dalam aktiviti-aktiviti supaya kerja
tersebut menjadi ganjaran semula jadi. Strategi ganjaran semula jadi membantu seseorang
meningkatkan motivasi dalaman, penentuan diri dan berasa berdaya saing (Houghton, 2000).

Di samping itu, ujian korelasi bagi menguji hubungan antara strategi corak pemikiran yang
konstruktif dengan tingkah laku inovasi di tempat kerja menunjukkan nilai korelasi Spearman
0.289 dan nilai signifikannya 0.003 iaitu kurang dari 0.01 atau p<0.01. Dapatan boleh didapati
bahawa terdapat hubungan yang signifikan dan positif antara strategi corak pemikiran yang
konstruktif dengan tingkah laku inovasi. Hasil kajian ini juga disokong oleh Carmeli et al. (2006)
terdapat hubungan yang signifikan terhadap strategi corak pemikiran yang konstruktif dengan
tingkah laku inovasi.

Secara keseluruhannya, hasil kajian ini mendapati terdapat hubungan yang signifikan di antara
strategi kepimpinan kendiri dengan tingkah laku inovasi di tempat kerja di mana nilai korelasi
0.338 dan nilai signifikannya adalah 0.001 iaitu kurang dari 0.01. Hasil kajian ini disokong oleh
Carmeli et al. (2006) terdapat hubungan yang signifikan terhadap strategi kepimpinan kendiri
dengan tingkah laku inovasi di tempat kerja. Beliau juga menyebut strategi kepimpinan kendiri
adalah elemen penting yang mempengaruhi seseorang meningkatkan tingkah laku inovasi mereka
di tempat kerja. Seseorang perlu berlatih untuk menyesuaikan dan meningkatkan kemahiran
kepimpinan kendiri dalam memperbaiki prestasi kerja. Oleh itu, organisasi perlu membangunkan
pemimpin kendiri untuk meningkatkan fungsi keseluruhan organisasi. Tingkah laku inovasi boleh
memupuk melalui usaha terhadap ketiga-tiga strategi kepimpinan kendiri dalam pekerja-pekerja
organisasi.

Dalam kajian lepas, hasil kajian ini adalah sama pandangan dengan Kalyar (2011) bahawa strategi
kepimpinan kendiri mempunyai hubungan yang signifikan dan positif dengan tingkah laku inovasi
di tempat kerja. Kajian lepas ini juga menunjukkan kepimpinan kendiri perlu ada dalam sesebuah
organisasi untuk memerlukan inovasi secara berterusan. Apabila pekerja digalakkan untuk
menentukan masalah, menyelesaikan masalah, membuat keputusan, dan mengenalpasti peluang
dan cabaran pada masa kini dan hadapan, kreativiti mereka digalakkan. Ini juga boleh membantu

98
 Isu-Isu Inovasi di Malaysia Siri 2 2018
ISBN 978-967-2216-09-4

mereka meningkatkan tingkah laku inovasi di tempat kerja. Selain itu, inovasi memberikan
dorongan yang kuat kepada firma. Ia dianggap sebagai cara yang mengukuhkan persaingan di
antarabangsa (Goh, 2005). Oleh itu, tingkah laku inovasi seseorang adalah elemen penting yang
mempengaruhi kecekapan dan mengekalkan persaingan dalam sesebuah organisasi. Organisasi
perlu membangunkan kemahiran pekerja untuk menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan
inovatif serta meningkatkan inovasi pekerja (Ishak, 2005). Menurut Luke et al. (2010), penghasilan
idea, pencarian idea, idea komunikasi, pelaksanaan aktiviti, melibatkan orang lain dan mengatasi
halangan juga adalah elemen yang penting untuk mempengaruhi tingkah laku inovasi seseorang
pekerja dalam prestasi kerja.

Seterusnya, persekitaran kerja dan aspek pekerja adalah salah satu faktor yang mempengaruhi
seseorang pekerja berinovasi (Patterson et al., 2009). Ini kerana sumber sosial, reka kerja dan
organisasi boleh menjejaskan tingkah laku inovasi seseorang pekerja. Dari segi aspek pekerja,
konitif, personaliti, motivasi, pengetahuan, tingkah laku dan emosi yang boleh mempengaruhi
inovasi seseorang pekerja di tempat kerja. Oleh yang demikian, strategi kepimpinan kendiri adalah
mempengaruhi pekerja-pekerja dalam meningkatkan tingkah laku inovasi mereka di tempat kerja.
Menurut Carmeli et al. (2006), kepimpinan kendiri boleh mempengaruhi pekerja-pekerja
mengubah perbualan kendiri, pemikiran dan tingkah laku mereka menjadi lebih positif dalam
membantu mereka meningkatkan tingkah laku inovasi dan memperbaiki prestasi kerja. Strategi
kepimpinan kendiri juga mempengaruhi penciptaan seseorang dan penerimaan idea-idea baru dan
memudahkan seseorang untuk menjadikan lebih inovatif dalam melaksanakan tugas atau kerja
mereka di tempat kerja (Lee, Lee & Kim, 2007).

8.5 RUMUSAN

Dalam hasil kajian ini, didapati bahawa terdapat hubungan yang signifikan dan positif di antara
strategi kepimpinan kendiri dan tingkah laku inovasi di tempat kerja. Maka, objektif kajian ini
telah dicapai. Dalam ketiga-tiga strategi kepimpinan kendiri, strategi ganjaran semula jadi
mempunyai korelasi yang paling tinggi dengan tingkah laku inovasi. Strategi ganjaran semula jadi
memberi tumpuan kepada pengalaman positif yang berkaitan dengan tugasan dan proses di mana ia
boleh dicapai (Carmeli et al., 2006). Selain itu, seseorang pekerja berinovasi adalah dipengaruhi
oleh persekitaran dan aspek pekerja tersebut (Patterson, 2009). Oleh yang demikian, tingkah laku
inovasi adalah asas dalam setiap organisasi dan berprestasi yang tinggi di tempat kerja (Carmeli &
Spreitzer, 2009). Strategi kepimpinan kendiri adalah sangat penting bagi mempengaruhi tingkah
laku inovasi seseorang dalam kerja. Ia boleh membantu pekerja memperbaiki prestasi kerja dan
meningkatkan hasil kerja mereka. Ia juga boleh membantu organisasi meningkatkan daya
persaingan berbanding dengan lain.

RUJUKAN

Ainon, M. (2003). Teori dan Teknik Kepimpinan: Panduan Aplikasi di Tempat Kerja. Bentong:
PTS Publications and Distributors.

99
 Isu-Isu Inovasi di Malaysia Siri 2 2018
ISBN 978-967-2216-09-4

Allen, K. R. (2003). Bringing New Technology to Market. Prentice Hall.

Arnold, J. A., Arad, S., Rhoades, J. A. & Drasgow, F. (2000). The Empowering Leadership
Questionnaire: The Construction and Validation of a New Scale for Measuring Leader
Behaviors. Journal of Organizational Behavior, 21(3), pp. 249-269.
Australian National Audit Office (2009). Innovation in the Public Sector: Enabling Better
Performance, Driving New Directions. Dicapai pada April 20, 2012, dari Australian National
Audit Office:
http://www.anao.gov.au/uploads/documents/Innovation_in%20the_Public_Sector.pdf .m
Carmeli, A. & Spreitzer, G. M. (2009). Trust, Connectivity, and Thriving: Implications for
Innovative Behaviors At Work. The Journal of Creative Behavior, 43(3), pp. 169-191.
Carmeli, A., Meitar, R. & Weisberg, J. (2006). Self-Leadership Skills and Innovative Behaveior at
Work. International Journal of Manpower, 27(1), pp. 75-90.
Chaijukul, Y. (2010). An Examination of Self-Leadership Performance Mechanism Model in Thai
Private Organization. The Journal of Behavioral Science, 5(1), pp. 15.
Cingöz, A. & Akdoğan, A. A. (2011). An Empirical Examination of Performance and Image
Outcome Expectation as Determinants of Innovative Behavior in the Workplace. Procedia-
Social and Behavioral Sciences, 24, pp. 847-853.
Conway, S. & Steward, F. (2009). Managing and Shaping Innovation. New York: Oxfird
University press Inc.
Costello, M. L., Brunner, P. W. & Hasty, K. (2002). Preparing Students for the Empowered
Workplace: The Risks and Rewards in a Management Classroom. Active Learning in Higher
Education, 3(2), pp. 117-127.
De Bono, E. (2010). Think! Before it’s Too Late. London: Random House. n
Engler, J. & Kusiak, A. (2011). Modeling an Innovation Ecosystem with Adaptive Agents.
International Journal of Innovation Science, 3(2), pp. 55-68.
Fletcher, J. K. & Kaufer, K. (2003). Shared Leadership: Paradox and Possibility, in Pearce, C.L.
Goh, A. L. (2005). Harnessing Knowledge for Innovation: An Integrated Management Framework.
Journal of Knowledge Management, 9(4), 6-18.
Haris, M. N. (2012). Kepimpinan & Penyeliaan. Malaysia. UTHM
Hennessey, B. A. & Amabile, T. M. (2010). Creativity. Annual Reviews Psychology, 61, pp. 569-
598.
Houghton, J. D. (2000). The Relationship between Self-Leadership and Personality: A Comparison
of Hierarchical Factor Structures. Blacksburg, VA.
Hussin, K., Hamzah, N. & Yusof, A. M. (2004). Kaedah dan Teknik Meningkatkan Kreativiti
sebagai Pemimpin Berkesan. Dicapai pada Mei 2, 2012, dari:
http://dspace.unimap.edu.my/dspace/bitstream/123456789/1927/1/Kaedah%20dan%20Teknik.
pdf
Ishak, N. A. (2005). Promoting Employees Innovativeness and Organizational Citizenship
Behaviour through Superior-Subordinate Relationship in the Workplace. Research and
Practice in Human Resource Management. 13(2), pp. 16-30.

100
 Isu-Isu Inovasi di Malaysia Siri 2 2018
ISBN 978-967-2216-09-4

Janssen, O. (2004). How Fairness Perceptions Make Innovative Behavior More or Less Stressful.
Journal of Organizational Behavior, 25(2), pp. 201-216.
Jong, J. P. J & Hartog, D. N. D. (2007). How Leaders Influence Employees’ Innovative Behavior.
European Journal of Innovation Management. 10(1), pp. 41-64.
Kalyar, M. N. (2011). Creativity, Self-Leadership and Individual Innovation. The Journal of
Commerce, 20-28.
Kamus Dewan (2000). 3rd ed. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka, Kementerian
Pendidikan Malaysia.
Kamus Dewan. (2005). 4th ed. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka, Kementerian
Pendidikan Malaysia.
Kanter, R. (1988). When a Thousand Flowers Bloom: Structural, Collective and Social Conditions
for Innovation in Organizations. Research in Organizational Behavior, 10, pp. 169-211.
Karchin, B. J. (2008). Successful Career Management Strategies. Dicapai pada April 12, 2012, dari
http://www.cvs.k12.mi.us/careers/pdfs/Figler's%20Work%20Values%205_5_08.pdf
Katragadda, G. (2006). Organizational and Individual Innovation Practices in Industrial Research.
International Conference on Management of Innovation and Technology. pp. 999-1003.
King, N. & Anderson, N. (2002). Managing Innovation and Change: A Critical Guide for
Organizations. London: Thomson.
Konradt, U., Andreben, P. & Ellwart, T. (2009). Self-Leadership in Organizational Teams: A
Multilevel Analysis of Moderators and Mediators. European Journal of Work and
Oganization Psychology, 18(3), pp. 322-346.
Knudsen, B., Florida, R., Gates, G. & Stolarick. K (2007). Urban Density, Creativity, and
Innovation. Dicapai pada Mei 25, 2012, dari
http://www.vwl.tuwien.ac.at/hanappi/AgeSo/rp/Knudsen_2007.pdf
Lam, A. (2004). Organizational Innovation. Brunei Research in Enterprise, Innovation,
Sustainability & Ethics, Working Paper No. 1.
Lee, M. & Koh, J. (2001). Is Empowerment Really a New Concept? International Journal of
Human Resource Management, 12, pp. 684-695.
Lee, C. S., Lee, W. W. & Kim, J. W. (2007). Effects of Transformational Leadership and
Selfleadership on Innovative Behaviors: Mediating Roles of Empowerment. International
Area Review, 10(2), 163-176.
Luke, B., Verreynne, M-L., & Kearins, K. (2010). Innovative and Entrepreneurial Activity in the
Public Sector: The Changing Face of Public Sector Institutions. Innovation, 12(2), pp. 138-
153.
Lussier, R. N. & Achua, C. F. (2004). Leadership: Theory, Application, Skill Development. 2nd ed.
South Western: Thomas Corporation.
Manz, C. C. & Sims, H. P. (2001).The New Superleadership: Leading Others to Lead Themselves.
New York: McGraw-Hill.
Manz, C. C. & Neck, C. P. (2007). Mastering Self-Leadership: Empowering Yourself for Personal
Excellence. 4th ed. Upper Saddle River, NJbPearson.

101
 Isu-Isu Inovasi di Malaysia Siri 2 2018
ISBN 978-967-2216-09-4

McCaskill, W. (2011). Undermining Self-Motivation. Dicapai pada Mei 10, 2012, dari
https://www.thegamefactory.com.au/dreamgirl/filesend/300/Undermining%20self-motivation.
pdf
Neck, C. P. & Houghton, J. D. (2006). Two Decades of Self-Leadership Theory and Research: Past
Developments, Present Trends and Future Possibilities. Journal of Managerial Psychology.
21, pp. 270-295.
Patterson, F., Kerrin, M. & Gatto-Roissard, G. (2009). Characteristics & Behaviours of Innovative
People in Organisations. Dicapai pada September 10, 2012, dari
http://www.nesta.org.uk/library/documents/characteristics-inno-orgs-interim-report.pdf
Ramus, C. A. & Steger, U. (2000).The Roles of Supervisory Support Behaviors and Environmental
Policy in Employee “Ecoinitiatives” at Leading-Edge European Companies. Academy of
Management Journal, 43(4), pp. 605-626.
Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2011). Organizational Behaviour. 14th ed. New Jersey. Pearson
Education, Inc.
Scott, S. & Bruce, R. (1994). Determinants of Innovative Behavior: A Path Model of Individual
Innovation in the Workplace. Academy of Management Journal, 37(3), pp. 580 – 607.
Salkind, N. J. (2012). Statistics for People Who (Think They) Hate Statistics (3rd ed.): Sage
Publications.
Slatten, T. (2011). Antecedents and Effects of Employees’ Feelings of Joy on Employees’
Innovation Behavior. International Journal of Quality and Service Sciences, 3(1), pp. 93-109.
Slatten, T., Goran Svensson, G., & Sværi, S. (2011). Empowering Leadership and the Influence of
a Humorous Work Climate on Service Employees’ Creativity and Innovative Behaviour in
Frontline Service Jobs. International Journal of Quality and Service Sciences, 3(3), pp. 267-
284.
Stewart, G. L., Manz, C. C. & Sims, H. P. (1999). Team Work and Group Dynamics. New York:
John Wiley.
Storey, J. & Salaman, G. (2005). Managers of Innovation: Insights into Making Innovation
happen. UK: Blackwell Publishing Ltd.
Sydänmaanlakka, P. (2004). What is Self-leadership? Retrieved from: http://www.pertec.fi
West, M. & Farr, J. (1989). Innovation at Work: Psychological Perspectives. Social Behaviour, 4,
pp. 15–30.
Young, J. G. (1999). What is Creativity. Journal of Creative Behavior, 19(2), pp. 71- 87.
Yukl, G. A. (2006). Leadership in Organizations. 6th ed. Pearson Prentice Hall.
Yin, R. K. (2003). Case Study Research: Design and Methods. 3rd ed. Sage Publication, Inc.
Yun, S., Cox, J. & Sims Jr. H.P. (2006). The Forgotten Follower: A Contingency Model of
Leadership and Follower Self-Leadership. Journal of Managerial Psychology, 21, pp. 374-
388.
Zyl, E. S. (2012). Self-Leadership: The Way Forward for African Managers? African Journal of
Business Management, 6(1), pp. 118-128.

102

View publication stats