Frdric CRPLET

Ingnierie de projet intranet

Grer linformation et la connaissance Mettre en uvre des systmes au service de la stratgie Piloter le dploiement des solutions intranet

Prface de Patrick COHENDET

Professeur de Sciences conomiques Universit Louis Pasteur, Strasbourg UFR de Sciences conomiques et de Gestion

ditions dOrganisation, 2003 ISBN : 2-7081-2879-5

Chapitre

Les fondamentaux dune gestion de projet intranet russie

Connatre avec exactitude les tapes que lon va suivre dans le cadre dun projet Intranet nest plus suffisant. Il est indispensable pour lissue du projet de dterminer un ensemble de prrequis, de conditions et plus globalement dobjectifs atteindre. Le prsent chapitre expose dans cette optique quelles sont les principales rgles respecter et les modles dingnierie de projet applicables. En effet, selon la stratgie retenue voire les outils viss lune ou lautre mthodologie est prfrable1. La conduite dun projet Intranet ne doit galement pas omettre la conduite du changement inhrente ce type daction. Elle prend toute sa mesure dans lingnierie poursuivie. En effet, au regard des besoins fonctionnels vidents ou mergents, les utilisateurs doivent tre associs. Ils en sont les principaux acteurs. Une telle conduite du changement passe ncessairement par une communication adapte, des dimensions incitatives, des motivations particulires, etc. Ces aspects doivent tre lesprit des dirigeants et des intervenants.
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Lingnierie ne doit pas ngliger non plus la varit des matires premires prendre en compte. Une catgorisation fine doit tre effectue. Il en est de mme pour les processus et autres flux dinformation conduisant la production, la diffusion ou encore la capitalisation de telles informations.
1. Les lecteurs souhaitant avoir une approche exhaustive de la conduite de projet Intranet dans des collectivits locales et territoriales peuvent trouver des mthodes et des retours dexpriences in Mongin P., Simplier la Gestion de votre Collectivit grce un Intranet, Dossier dExperts, La Lettre du Cadre Territorial, Voiron, 2002.

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LES GRANDS PRINCIPES RESPECTER

Les mthodo-

logies de projet Intranet empruntent des outils aux techniques traditionnelles dingnierie de projet. Nanmoins, de nombreux prrequis spcifiques doivent tre pris en compte et traits.

La phase de prparation dun projet Intranet doit la fois permettre de qualifier quels sont les objectifs attendus et dfinir avec le plus dexactitude les schmas de fonctionnement du projet. Un ensemble de conditions sont applicables. Elles ont trait aussi bien la prcision des objectifs, aux modes dorganisation du projet quaux risques ventuels anticiper. Les intranets impliquent des tches de programmation, de prtude et de pilotage dont il ne faut pas faire lconomie. Des recommandations sont effectues. Elles visent introduire non seulement les modles dingnierie de projet que les dimensions managriales et organisationnelles prendre en compte.

Les conditions dune gestion de projet Intranet

Des objectifs stratgiques et oprationnels
Pour tre mene bien une gestion de projet Intranet doit avoir t dfinie comme un axe stratgique de lentreprise. Cest un pralable toute fixation dobjectifs oprationnels. En effet, les systmes intranet retenus doivent rpondre des objectifs stratgiques eux-mmes dclins en un ensemble dobjectifs oprationnels.
Lun des pre-

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miers prrequis concerne la dfinition dobjectifs associs au lancement venir de technologies intranet. Si ceux-ci ne peuvent pas toujours tre dtaills, ils doivent tre dfinis en axes et en objectifs de rsultats.

Les objectifs dordre stratgique sont de plusieurs ordres : accrotre la visibilit dun groupe linternational, dployer des organisations tendues avec des partenaires de lentreprise, dvelopper de nouvelles comptences fondamentales ou au contraire centrer la stratgie sur certaines dentre elles, accrotre lemploi de certaines ressources, quelles soient matrielles, humaines ou immatrielles, etc. Cette pluralit dobjectifs est lie un plan dactions stratgiques, voire en amont la vision stratgique dun ou de plusieurs dirigeants. Les systmes intranet sont alors lun des instruments de leur concrtisation effective. Dans cette perspective, les intranets ne doivent pas tre uniquement perus comme des solutions technologiques par les managers de lentreprise. Ils doivent rpondre un projet dentreprise. Plus globalement, ils doivent sintgrer dans son projet dorganisation, lui-mme en cohrence avec la stratgie retenue. Cest uniquement ensuite que face aux investissements pressentis, des objectifs oprationnels sont fixs.

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Stratgie de lentreprise

Axes stratgiques

Objectifs conomiques Projet dOrganisation - Rduction des cots administratifs, - Rduction des cots de transport, etc.

Objectifs organisationnels - Flexibilit et ractivit, - qualit, - rduction des dlais, - intgration dans une logique de processus, - mergence de nouvelles entits organisationnelles.

Objectifs managriaux - Amlioration de la communication interne et externe, - accroissement de la coopration et de la coordination, - dveloppement des formes de capitalisation et de mmoire, - introduction dune culture du changement.

Figure 7.1 Lintgration des objectifs intranet au cur de la stratgie dentreprise et dun projet dorganisation

Les objectifs retenus conditionnent tant la constitution des quipes projet que les systmes intranet correspondants. Dans cette optique, la direction de lentreprise positionne le projet au cur dun dispositif o des contraintes de dlais, de moyens et de rsultats vont tre fixes. La varit des dimensions, des cibles et des solutions technologiques renforce cette exigence dun positionnement au cur de lorganisation de lentreprise. Les projets intranet se diffrencient ainsi des gestions de projet traditionnelles quelles soient organisationnelles ou informatiques. En effet, quel que soit loutil vis, un caractre transversal est observ et de nouvelles formes de travail apparaissent.
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Les intervenants dun projet Intranet

En sinscrivant tel un projet dorganisation, le projet Intranet concerne la direction gnrale de lentreprise. Il est ainsi indispensable que cette dernire participe aux diffrentes phases du projet. Elle doit aussi bien assurer des arbitrages, diriger certaines rflexions que traiter des questions dordre organisationnel ou financier. 233

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En fonction du primtre du projet, dautres directions sont incluses : direction administrative et financire, direction des ressources humaines, direction technique, etc. La rgle gnrale est la suivante : plus le projet possde un primtre concis, plus le nombre dintervenants provenant dune pluralit de groupes fonctionnels est faible. linverse, dans le cadre dun projet de portail Intranet organisationnel, une diversit de reprsentants doit tre prise en compte. Le chef de projet possde les attributions traditionnelles dun manager de projet. Nanmoins dautres impratifs viennent enrichir sa fonction. En effet, il va tre la fois membre dune quipe projet travaillant sur la conception dun produit (i.e. le systme Intranet) quune interface vers des directions fonctionnelles. Il va ainsi devoir traiter des aspects organisationnels, des aspects lis aux ressources humaines, aux architectures techniques, etc. Le chef de projet doit pouvoir piloter un triptyque oprationnel Direction Gnrale / Comit de Pilotage / Groupes de travail indispensable dans la concrtisation du projet. Les diffrentes catgories dintervenants sinscriront dans lune ou lautre de ces entits.

Direction Gnrale

Comit de Pilotage

Chef de Projet

Groupe Technique

Groupe Utilisateurs

Groupe Changement & communication ditions dOrganisation

Figure 7.2 Le triptyque dorganisation du projet Intranet

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Les objectifs ne sont pas les mmes pour ces diffrentes entits.

En fonction

Le comit de pilotage : Il constitue linstance de dcision du projet Intranet. Il est compos dun membre de la direction gnrale, du chef de projet et dun responsable de chacun des autres groupes. Selon les projets, la direction des ressources humaines ou une direction technique sont reprsentes. Il est le garant du respect des objectifs et des dlais. En prenant dans certains projets une dimension organisationnelle, il revt un caractre stratgique. Il prend alors une dimension complmentaire : il anticipe et dfinit les principes organisationnels associs au dploiement des solutions. Dans certains projets, il forme un comit part entire : comit Intranet et organisation. Le groupe utilisateurs forme un lieu dinteractions et de crations de connaissances. Les utilisateurs viennent des diffrents groupes fonctionnels et quipes concerns par le systme Intranet cible . Leur fonctionnement repose sur des itrations. Les membres sont forces de propositions. Ils formalisent en cela des fiches actions reprsentant un ou plusieurs modules intranet. Dans certains projets, plusieurs groupes utilisateurs interviennent de manire concourante dans la ralisation de plusieurs parties. Le groupe technique sattache aux architectures techniques et scurit dun projet Intranet. Il formalise des scnarios darchitectures techniques. Des cahiers des charges spcifiques sont rdigs. Le groupe changement et communication veille anticiper les externalits induites aussi bien au cours du projet que lors de la mise en ligne de lIntranet. Il sattache aux prparations progressives des utilisateurs aux changements venir. Des actions de sensibilisation, de motivation et de promotion sont programmes.

de ltendue du projet, voire de la culture de lentreprise, lune ou lautre entit de projet sera privilgie. Il est nanmoins indispensable de les dfinir la suite de la dclaration des objectifs stratgiques du projet Intranet.

Chacun de ces groupes est pilot directement par le chef de projet. Ce dernier peut tre second par un ou plusieurs chefs de projet mtiers . Dautres groupes plus spcialiss peuvent complter cette dcomposition. Lobjet nest pas toutefois de dvelopper une organisation de projet tentaculaire. Il sagit bien plus de mettre en correspondance lexistence des groupes avec les dimensions de lIntranet cible .
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Des exigences spcifiques

Les systmes intranet ncessitent la prise en compte denjeux spcifiques traiter ds lorigine du projet en les prsentant aux diffrents intervenants. Lun dentre eux concerne le vocabulaire. Les membres de chacune des entits possdent un langage technique voire un jargon qui leur est propre. LIntranet 235

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sous-tend aussi bien des discours gnriques que des jargons locaux voire lusage de terminologies techniques. Ces diffrences apparentes doivent tre lisses par la prsentation des diffrents termes techniques utiliss, avec la distribution de listes de mots-clefs. Dans la mme veine, une prsentation de ralisations concrtes issues de recherches sur Internet ou de publications peut tre utile. Un autre enjeu de limplmentation de systmes intranet a trait aux utilisateurs cibles . Ces systmes doivent tre une source de valeurs ajoutes pour lentreprise dune part et pour les utilisateurs dautre part. Ces derniers doivent percevoir un avantage intrinsque utiliser de nouveaux outils. Les utilisateurs cibles peuvent appartenir deux primtres : internes et externes lentreprise. Ainsi, trouve-t-on dans lentreprise des utilisateurs dcideurs , des utilisateurs managers . Les premiers ont des fonctions de dcisions leves. Les seconds dirigent aussi bien des directions fonctionnelles, des services que des quipes. Dautres catgories existent encore : les utilisateurs experts et les utilisateurs oprationnels . lextrieur des frontires de lorganisation, dautres utilisateurs peuvent tre associs : des clients, des fournisseurs, des partenaires (centre de recherche, centre de formation, etc.).
Type dutilisateurs Dcideurs Attentes et besoins lergonomie doit tre sobre loutil doit tre simple dutilisation loutil doit tre disponible immdiatement laffiche des rsultats doit tre rapide les outils doivent disposer dune forte compatibilit entre eux lergonomie doit tre sobre lutilisation ne doit pas ncessiter de formation laffichage des rsultats doit tre rapide loutil doit tre disponible immdiatement lergonomie doit ressembler celle des outils bureautiques classiques des besoins de formation peuvent survenir loutil doit tre disponible immdiatement loutil ne doit pas nuire la crativit des utilisateurs oprationnels lergonomie na aucune importance lexpert dispose dune monte en comptences leve loutil doit tre disponible immdiatement

Managers

Oprationnels

Experts

Figure 7.3 Les populations dutilisateurs cibles dun systme Intranet

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Enfin, contrairement dautres systmes informatiques, il est essentiel de privilgier lergonomie et la convivialit des systmes viss. Ainsi, les membres du comit de pilotage doivent avoir lesprit la simplicit des navigations et des accs immdiats linformation. la suite de cette prsentation des principaux fondamentaux de gestion de projet, des outils de gestion de projet Intranet sont prsents dans les paragraphes qui suivent.

Des outils au service du respect des objectifs

Le pilotage de projet Intranet
La diversit des projets intranet quils soient Groupware, de GED, ou encore associs un portail renvoie une pluralit de contextes, dobjectifs et au final dintervenants. Le chef de projet doit ainsi privilgier une mthodologie de projet dfinie et connue de tous. Pour atteindre un tel objectif, le chef de projet doit la fois mettre en uvre des rgles de fonctionnement claires. Plusieurs modles de phasage des tapes du projet existent avec deux grands courants : les modles squentiels et les modles dingnierie simultane. Des modles hybrides existent encore : ils combinent des logiques squentielles et des sous-tapes en ingnierie simultane. Dans la mesure o plusieurs entits de projet cohabitent lors du cycle de vie du projet, le pilotage1 peut ne pas tre ais. Retenir la fois un cadre de fonctionnement et des outils gnriques et spcialiss est indispensable. En voici les principaux lments.

Lun des pr-

requis spcifiques aux projets intranet concerne la dfinition dun vocabulaire commun aux diffrents acteurs du projet. Bien souvent, un sminaire de formation est programme. Il a pour objectif dexposer les principaux enjeux intranet.

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Grer et organiser le temps : Sur la base de la mthode retenue, le chef de projet doit dfinir la fois des objectifs de dlais chacun des groupes de travail, prciser les jalons de chacune des tapes et estimer la charge des diffrents intervenants. Il peut recourir des techniques de planification : rseaux PERT, diagrammes de GANTT, etc. Opter pour un plan qualit : Un projet Intranet implique parfois des dures de travail schelonnant sur plusieurs semestres. Il est essentiel de prciser dans un document les modalits du dveloppement du projet : objectifs viss, principes de contrle, principes de diffusion dinformation, organisation des groupes de travail, coordonnes de chacun, responsabilits et rles des acteurs du projet, mthodes et outils utiliss, etc.
Morley C., Gestion dun Projet Systme dInformation, Dunod, Paris, 3me dition, 2001.

1. Le lecteur peut se rfrer louvrage suivant pour connatre le dtail des mthodologies suivre :

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Construire des tableaux de bord : On y trouve aussi bien un suivi des actions individuelles que celles associes au projet dans son ensemble. Des logiciels comme Microsoft Project peuvent assurer pour partie de tels reporting. Des suites bureautiques peuvent le complter. tablir des tats davancement rguliers : Le projet Intranet peut impliquer aussi bien lorganisation de lentreprise, dun site particulier que celle dune division. Des points dtape oraux et formaliss doivent tre effectus. Ils conditionnent les arbitrages et les dcisions tout au long du cycle de vie du projet. Capitaliser linformation et la connaissance : Dans leurs travaux, les groupes produisent des connaissances. Les membres interagissent et explorent des pistes. Ils formalisent des comptes rendus, des schmas de fonctionnement, etc. En fonction de la taille du projet, du nombre dintervenants, de leur origine fonctionnelle et gographique, des solutions plus ou moins volues doivent tre implmentes. Elles comprennent des partages bureautiques scuriss (partage de fichiers au moyen dune organisation en dossiers bureautiques) ou des outils intranet de gestion de projet dcrits dans la partie prcdente. Ceux-ci conditionnent la fois la mmoire organisationnelle du projet et lirrigation des diffrents groupes fonctionnels concerns. Manager les apprentissages organisationnels : Les trois principaux groupes spcialiss modifient intrinsquement des normes organisationnelles. En effet, ils sont amens valuer et faire voluer des principes lis lorganisation, au systme dinformation, la communication interne, etc. Dans cette optique, des apprentissages organisationnels soprent aussi bien lintrieur des groupes que par les fertilisations croises accomplies par leurs membres dans leurs groupes fonctionnels dorigine.

Dautres techniques de gestion de projet viennent complter ces lments. Ce sont des mthodologies traditionnelles sappliquant toutes formes de projet.

Quelques sources dchecs

Ds le lancement du projet Intranet, le chef de projet doit apprcier les sources dchecs dont voici les principales :

Les objectifs du projet ne sont pas tablis : Cette source traditionnelle dchecs de bon nombre de projets sapplique aussi aux systmes intranet. Ces derniers sont considrs bien souvent comme des projets dorganisation, il est essentiel que la direction gnrale assigne au chef de projet des objectifs clairs et tangibles. Le caractre transversal des travaux ne doit pas tre nglig.

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Les dimensions techniques du projet sont primordiales : Pour certains chefs de projet, les dimensions informatiques sont privilgies au dtriment dautres. Rappelons que 80% dun projet Intranet relvent daspects organisationnels et fonctionnels. Seuls 20% sont associs des contraintes dordre technologique. Dans certains projets, cette part peut tre largement moindre. Il ne faut donc pas confondre quelles sont les priorits. Les dimensions humaines du projet sont sous-estimes : Que le systme Intranet cible mis en uvre soit dune finalit technique (bases de connaissances techniques par exemple) ou organisationnelle (des workflow, un portail, etc.), les utilisateurs et leurs besoins doivent tre pris en compte. Les consquences en termes de charge de travail sont sous-values : Cette source dchec est en fait duale. Elle concerne dune part le surcrot de travail gnr par le projet. Dautre part, les modalits dadministration et de mise jour de lIntranet. Dans les deux cas, les intervenants doivent tre conscients de linvestissement consenti. Par ailleurs, lors du dploiement de lIntranet puis de sa monte en charge, un temps certain en tests et en actions correctives doit tre prvu.

Dautres sources dchecs peuvent tre recenses. Elles peuvent concerner plusieurs des prrequis cits dans les chapitres prcdents pour chacun des outils Intranets.

MODLISATION DES MTHODES DINGNIERIE DE PROJET INTRANET

Il existe de nombreuses mthodes dimplmentation dun projet Intranet. Certaines peuvent tre inspires de dmarches informatiques ; dautres de dmarches plus gnriques. Il sagit dans les paragraphes qui suivent de prsenter deux modlisations pertinentes au regard de la varit des solutions intranet prsentes. Lune a trait aux techniques traditionnelles dingnierie squentielle. Lautre concerne bien plus une approche modulaire et simultane de la conduite de projet. Elle est adapte certaines catgories de projet. Par ailleurs, elle est ncessaire lorsque un impratif de dlai est prsent. Ces modles sont naturellement adapter aux contextes et aux objectifs de chaque projet rencontr. Leur prsentation a pour objectif den donner les principaux fondements. charge ensuite pour les chefs de projet darticuler les composants quils jugent ncessaires.
Le chef de

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projet doit faire valider par le comit de pilotage un modle dingnierie de projet. Celui-ci pourra tre formalis dans un des chapitres du plan dassurance qualit.

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Ingnierie de projet squentielle

Un certain nombre de projets intranet ncessite uniquement une approche squentielle. La mthodologie repose ainsi sur des tapes identifies. Chacune dentre elles rpond un jalon, cest--dire une priode donne dans le temps. Des objectifs sont assigns pour chacune des tapes. Des intervenants multiples se runissent dans les diffrents groupes de travail. La validation de la phase conduit passer la phase suivante.
Spcifications des interdpendances entre les diffrentes phases dune gestion de projet squentielle

Objectifs Besoins et contraintes Scnarios et axes Plan daction Cahier des charges

Flux dinformations dune phase la phase suivante Flux dinformations dune phase la phase prcdente

Slection Ralisation et mise en place Projet Groupware / GED Naissance du projet Temps Fin du projet

Figure 7.4 Une approche de projet Intranet : le modle squentiel

Cette approche de la gestion de projet reste traditionnelle1. Elle donne des rsultats pour les projets de type Groupware ou GED. Elle peut tre plus difficilement applicable au projet de portail.
1. Sanchez R. et J. T. Mahoney, Modularity, Flexibility and Knowledge Management in Product and Organization Design , Strategic Management Journal, vol. 17, 1996, p. 71.

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Elle offre encore un rel support de travail pour le management de lentreprise. En effet, elle est le garant dune ligne directrice dans le projet. Les amnagements organisationnels ou managriaux lis lIntranet peuvent ainsi tre construits progressivement. Elle implique galement une certaine interdpendance naturelle entre les diffrentes phases. Une relle continuit dans les dcisions et dans les modalits de capitalisation des documents est indispensable. Des systmes de type qualit (PAQ et Plan de Dveloppement) peuvent tre employs. Dans un tel modle, pour reprendre Royer, lintgration de relations interfonctionnelles tout au long du dveloppement et une plus grande flexibilit du processus qui peut comporter des retours en arrire ou tre momentanment suspendu 1. Enfin, cette dynamique squentielle nomet pas une dimension itrative. Selon la nature des projets, des cycles itratifs peuvent avoir lieu au sein dune tape.

Les modles

en ingnierie squentielle correspondent des projets relativement traditionnels. Il nexiste pas en amont de complexit apparente voire de fortes contraintes de dlais.

Ingnierie de projet simultane et modulaire

Prsentation de la mthodologie
La gestion de projet en ingnierie simultane2 est une approche qui prend en considration toutes les phases du cycle de vie du projet, de sa conception jusqu sa fin en passant par son lancement ou son dploiement. Cette approche proscrit les quipes unidisciplinaires rattaches aux diffrentes phases, comme on peut les rencontrer dans des gestions de projet classiques, de type squentiel. Elle les remplace par des quipes pluridisciplinaires qui travaillent de concert ds la conception du projet. Lobjet de telle dmarche renvoie lexistence de dlais de dveloppement trs courts3. Elle assure une rduction substantielle des phases. Certaines dentre elles pouvant encore se chevaucher. La gestion de projet en ingnierie simultane, pour tre mene de faon efficace, doit sappuyer sur certaines technologies dont les technologies de linformation et de la communication. Celles-ci doivent encore parfois voluer pour faire entrer dans les murs des entreprises la gestion de projet par ingnierie simultane :
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Infrastructure de communication : Lingnierie simultane suppose un travail collaboratif via des logiciels de Groupware ou des plates-formes

1. Royer I., Les procdures dcisionnelles et le dveloppement des nouveaux produits , Revue franaise de gestion, vol. 28, n139, Juillet Aot 2002, p. 19. 2. Les synoptiques 7.4 et 7.5 sont inspirs de Sanchez R. et al. (1996). 3. Royer I., op. cit., p. 21.

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dingnierie simultane. La transmission dimages virtuelles ou de fichiers volumineux ncessite des performances leves, en matire de dbit des rseaux et de capacits de calcul des matriels informatiques. Les architectures logicielle et matrielle : Toutes les entreprises ne disposent pas de rseau Intranet, les divers services ne sont pas gaux devant laccs aux informations et aux applications logicielles. Or, sans partage, sans moyens de collaboration efficaces, lingnierie concourante est inenvisageable. Les logiciels applicatifs : Certains projets fonds sur de lingnierie simultane impliquent des logiciels de simulation en temps rel. Dans certains cas, des problmes de compatibilit existent encore.

Toute la difficult rside dans le fait de faire cohabiter de faon cohrente ces diffrentes technologies afin quelles permettent aux quipes pluridisciplinaires de travailler en collaboration.

Objectifs de la gestion de projet en ingnierie simultane

Fondements du dveloppement de la gestion de projet en ingnierie simultane
Les modles

en ingnierie simultane et modulaire correspondent des projets aux ambitions multiples. Ces outils supposent des temps de conception plus limits. Par ailleurs, ils offrent des supports dintgration des modules divers dans le cadre dun portail.

Dans un contexte conomique et concurrentiel difficile, les entreprises prouvent des difficults pour assumer financirement et humainement seules, les phases du cycle de vie du projet. Elles ont recours des prestataires externes, des partenaires, qui assurent une ou plusieurs phases du projet. Le renforcement de la concurrence internationale a introduit dans les organisations un concept que lon croyait rserv au seul Internet : les communauts dintrt. Les entreprises se regroupent autour de ces communauts et on assiste la transformation de lentreprise classique en entreprise tendue , cest--dire des rseaux industriels reliant les fournisseurs au client final, dont les principes organisationnels sont les intrts communs. Cette tendance provoque une mutation dans lacceptation classique du terme projet. Auparavant le projet dont la finalit tait la mise sur le march de produits ou services nouveaux tait le seul apanage des entreprises. Aujourdhui, sa finalit est de dvelopper des synergies entre les diffrents acteurs de lentreprise tendue. Cette approche facilite ainsi laccroissement de parts de march et la matrise des cots de production et des prix de vente, des rductions de dlais de mise sur le march, une plus forte ractivit aux alas conomiques et une amlioration de la qualit, intgrant mieux les attentes et les besoins des clients finaux.

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Principes

La gestion de projet en ingnierie simultane ou concourante, comme dfinie prcdemment, prend en compte ds la conception, les autres phases du cycle de vie du projet. Tous les mtiers concerns par le champ daction du projet interviennent en troite collaboration et/ou travaillent en parallle. Cette forme de gestion de projet facilite la collaboration et le dialogue entre personnes aux comptences multiples, offrant des reprsentations du projet, vues au travers de prismes conceptuels diffrents. Le rle du chef de projet revt une importance considrable, car sans collaboration ni cohrence des modifications faites par les diffrentes quipes uvrant en parallle, le projet est menac.

Application aux projets intranet

Les mthodes dingnierie simultane sappliquent parfaitement aux projets de portail. Dautres systmes intranet peuvent tre traits avec celles-ci. Il faut nanmoins quils soient composs de plusieurs modules. Ils impliquent une coordination trs forte des diffrentes spcialits et/ou experts intervenant dans chacune des quipes ddies. Des itrations se produisent en leur sein. Il en est de mme entre les modules. La plate-forme commune o les diffrents modules seront assembls en phase de plan dactions garantit dune part une intgration des solutions et dautre part, une cohrence globale.
Lintroduction dune plate-forme technologique

La plate-forme est assimile la fois un espace technologique et un espace de crativit. En effet, le premier prsuppose lexistence dune architecture technique cible. Elle relve de systmes de bases de donnes, dun serveur dapplications, etc. Dans le second espace, la plate-forme est un but cognitif pour les diffrentes quipes. Le chef de projet a ici un rle dterminant jouer. Il articule des connaissances provenant des diffrentes quipes. Il doit russir in fine les assembler. Naturellement de nombreuses contraintes interviennent. Elles relvent daspects ergonomiques, techniques voire financiers. Lapproche modulaire1 va au-del dune simple agrgation des cots et des sources de complexit des diffrents modules pris isolment. Une complexit inhrente la plate-forme merge. Il est ainsi indispensable que la modularit et son caractre concourant soient associs des principes de synchronisation. Cette dernire concerne les
1. Pour une description dexemples de produits conus en approche modulaire : Sanchez R. et J.T. Mahoney, op. cit., p. 67.

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diffrentes quipes. Elle assure tout au long de la phase dtude puis de celle de ralisation des micro-dcisions garantissant une homognit au systme. Le principe dingnierie modulaire prsuppose encore un effort accru en terme de communication1 entre les diffrents intervenants. En effet, ces derniers menant bien la ralisation dun module doivent interagir avec leurs collgues aussi bien lchelle du portail (i.e. la structure cible dassemblage ) quen imaginant les interconnexions entre les modules. On atteint ainsi, selon certains auteurs tudiant les mcanismes de conception modulaires, des principes de modularit cognitive2. Dans ce cadre, les intervenants du projet doivent nanmoins chercher minimiser leurs cots de communication tout en recherchant une cohrence dans les modules dvelopps. Ils ne doivent ainsi pas tre pnaliss par des changes excessifs. Les solutions intranet de projet installes dans le cadre dune dmarche modulaire prennent ici toute leur valeur.
Analyse des besoins et des contraintes Dfinition dune plate-forme commune et des modules

Plan daction

Slection

Dveloppement

Ralisation finale du portail

Portail

Module GED RAD Module contenu

Module Workflow

Module veille

Exemple de projet de portail organisationnel

Figure 7.5 Une approche de projet Intranet : le modle dingnierie simultane

1. Les lments avancs dans ce domaine reprennent des conclusions dun travail de recherche men par : Cohendet P., M. Diani et C. Lerch, Modularit et rduction du temps de conception des produits : une interprtation en termes de communauts , Working Paper BETA, 2002. 2. Langlois R. N., Modularity in Technology and Organization , Journal of Economic Behavior & Organization, vol. 49, 2002, p. 19-37.

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La phase de dveloppement repose sur des mthodes de type RAD (cf. infra). La ralisation finale repose ensuite sur la conduite de manire concourante du dveloppement des diffrents modules.
Un exemple dingnierie simultane et modulaire

La page daccueil prsente, ci-aprs, est un exemple virtuel, sur la forme et le fond, dun portail Intranet. Chacune des fonctionnalits prsentes dans la page ncessite un travail commun de trois entits afin de dterminer : les prrequis techniques, les pr-requis organisationnels et enfin la cohrence des choix et le pilotage du projet dans sa globalit. Ce triptyque et les interrelations qui le composent peuvent tre rsums dans le schma suivant :

Lingnierie simultane et modulaire voit intervenir une plate-forme technologique. Cette dernire est le support de lassemblage des briques intranet.

Apport des indicateurs techniques ncessaires la prise de dcision

Comit Pilotage Recensement des besoins, structuration des informations de lIntranet Validation des besoins et de la structuration, arbitrages dans les choix

Validation des prconisations et arbitrages dans les choix

Valide la faisabilit des besoins, assure la disponibilit et lintgrit des donnes Groupe technique Groupe utilisateurs

Recensement des besoins, retours de terrain dans le cadre de lamlioration continue ditions dOrganisation

Figure 7.6 Interactions et spcialisation des entits de projet

Ces trois entits ont donc chacun des rles et responsabilits particulires quant au projet Intranet et sa russite. Ces tches sont dcomposes dans le tableau prsent ci-aprs. Un diagramme de GANTT suit ce tableau et met en perspective le droulement de ces tches dans le temps. 245

Ingnierie de projet intranet

N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 Analyse des besoins et des contraintes

Tches
Dnition de groupes de travail spcialiss Groupe de travail technique Groupe de travail fonctionnel Groupe de travail stratgique Analyse du contexte technique Analyse du contexte organisationnel Dnition dun schma de fonctionnement technique en fonction des besoins exprims Dcoupage fonctionnel des besoins : dnition de modules Validation de larchitecture fonctionnelle et technique cible Dnition de la plate-forme commune dintgration des modules Benchmarking des solutions du march Dnition des contraintes techniques et organisationnelles des solutions Choix dune solution rpondant aux besoins exprims Mise en uvre de la solution Dnition des modules Module de GED Benchmarking des solutions du march Dnition de la compatibilit avec la plate-forme commune Slection dune solution rpondant aux besoins et contraintes souligns lors de lanalyse Dnition des contraintes techniques, organisationnelles, nancires et de scurit lies Module contenu Benchmarking des solutions du march Dnition de la compatibilit avec la plate-forme commune Slection dune solution rpondant aux besoins et contraintes souligns lors de lanalyse Dnition des contraintes techniques, organisationnelles, nancires et de scurit lies Module Workow Benchmarking des solutions du march Dnition de la compatibilit avec la plate-forme commune Slection dune solution rpondant aux besoins et contraintes souligns lors de lanalyse Dnition des contraintes techniques, organisationnelles, nancires et de scurit lies Module "x" Benchmarking des solutions du march Dnition de la compatibilit avec la plate-forme commune Slection dune solution rpondant aux besoins et contraintes souligns lors de lanalyse Dnition des contraintes techniques, organisationnelles, nancires et de scurit lies Intgration des modules dans la plate-forme Maquettage Phase de test Dploiement Suivi, mise jour et ajustements

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Les fondamentaux dune gestion de projet intranet russie

Le diagramme ci-dessous reprsente graphiquement ces diffrentes tapes. On comprend quelle est la fonction du chef de projet dans larticulation de ces diffrentes tches1.
1er trimestre Fv. Janv. 2e trimestre Avr. Mai 3e trimestre Juill. Aot 4e trimestre Oct. Nov. 1er trimestre Janv. Fv.

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Mars

Juin

Sept.

Dc.

Groupe technique Groupe utilisateur Groupe technique + Groupe fonctionnel Groupe technique Groupe stratgique Groupe technique Groupe technique + Groupe utilisateur Groupe technique Groupe technique

Groupe technique Groupe technique Groupe technique Groupe technique Groupe technique Groupe technique Groupe technique Groupe technique Groupe technique Groupe technique Groupe technique Groupe technique Groupe technique Groupe technique Groupe technique Groupe technique Groupe technique Groupe technique + Groupe utilisateur Groupe technique Groupe stratgique + Groupe technique

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39 40 41 42

Figure 7.7 Exemple de diagramme GANTT appliqu un projet Intranet en ingnierie simultane
1. Marchat H., Kit de Conduite de Projet, ditions dOrganisation, Paris, 2001.

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Ingnierie de projet intranet

La page cran de la figure ci-dessous donne le rsultat dun portail dorganisation. On comprend par cette ralisation combien lapproche modulaire a un sens dans cette perspective.

Figure 7.8 Exemple de portail Intranet fond sur une approche simultane et modulaire
La page dac-

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cueil dun portail dorganisation peut encore tre personnalise selon le profil de lutilisateur. Ainsi, lors de la mthodologie de projet, il convient de prciser les modules gnriques voire des bouquets de services actionnables par lutilisateur final.

Les modles dingnierie de projet Intranet comportent des avantages et des limites intrinsques qui leur sont propres. Les projets squentiels prsupposent des dlais plus longs. Ils sadaptent que trs peu aux projets de type task force impliquant des impratifs de planning trs courts. Au-del de cette considration, les projets en ingnierie simultane offrent une plate-forme de travail multiple : technique, organisationnel, culturel, scurit, etc. Dans cet ordre dide, ils permettent de faire travailler de manire concourante des individus aux comptences varies tout en garantissant une cohrence globale. Cette dernire est naturellement associe aux attributions du chef de projet et du comit de pilotage.

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PRINCIPES DE MISE EN UVRE DUNE CONDUITE DU CHANGEMENT

Les systmes intranet ne se substituent pas aux relations humaines traditionnelles. En revanche, elles peuvent engendrer des changements consquents dans les tches quotidiennes des collaborateurs. Les paragraphes qui suivent mettent en exergue leurs principales implications lchelle des utilisateurs et les actions mettre en uvre en correspondance.

Lutilisateur au cur de la dmarche

Offrir un gain significatif aux utilisateurs

Que la gestion de projet ait pour cible le choix et le dploiement de solutions Groupware, dune gestion lectronique de documents ou dun portail dentreprise, les utilisateurs doivent in fine apprcier un changement. Celui-ci doit tre perceptible pour les collaborateurs aussi bien dans leurs fonctions quotidiennes que dans leurs changes au sein de lentreprise. Les solutions retenues doivent ainsi apporter des accs privilgis des informations, dautres collaborateurs ou des outils spcifiques de coordination. Cest dans cette optique que les utilisateurs interprtent des informations, articulent des connaissances et engagent des actions. En plaant les collaborateurs au centre de la dmarche, il est indispensable danalyser leurs besoins et leurs contraintes. La personnalisation des services qui leur seront mis disposition dpendra de tels travaux. Par ailleurs, en fonction du systme Intranet vis, certains utilisateurs pourront voir leurs attributions voluer. Ils pourront, par exemple, devenir des producteurs dinformation, des validateurs, etc. En appliquant une telle logique, la direction gnrale doit viser la motivation des ressources humaines. Les actions dinformation et de formation dcrites ci-aprs entrent dans cette perspective.
De nouvelles attributions pour certains collaborateurs
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Une autre s-

rie de prrequis concerne lutilisateur final. Il est indispensable que le chef de projet et les travaux quil dirige, prennent comme cible cet acteur. Une recherche dapport de valeur ajoute cette chelle doit tre vise.

Alors que les solutions de messagerie nimpliquent pas de tches particulires, les workflow, les outils de gestion documentaire ou les rubriques dun portail ncessitent la dfinition de responsabilits. Celles-ci sappliquent aussi bien des chelles individuelles que collectives. Dans le premier cas, des collaborateurs prennent leur charge une action donne lie lIntranet. Dans le second cas, des groupes spcialiss sont mis en uvre pour assurer des responsabilits collectives. 249

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Les fonctions ci-aprs correspondent principalement aux tches associes au portail.

Fonctions dadministration satisfaire Administration des bases documentaires et/ou de donnes du portail Intranet Comit de pilotage du portail Intranet Responsabilits associes Service Informatique Runion mensuelle de suivi. Rexion quant aux volutions. Actions correctives. Direction Gnrale. Responsable Communication Interne. Service informatique Utilisateurs des services. Rdacteur Un ou plusieurs collaborateurs par service. Mise jour des bases, des contenus, etc.

Les fonctions rdacteurs vont avoir en charge pour les uns denrichir une base documentaire, pour les autres de mettre disposition des informations de court terme. Prenons lexemple de collaborateurs dune direction des ressources Humaines : un rdacteur dans le cadre dun portail dorganisation sera charg de mettre jour des informations sociales.
Processus de rdaction dun document

Installation dun doument

Rdacteur 1

Modification ou validation du document

Rdacteur 1

Diffusion du document valid

Modification ou validation du document

Rdacteur 1

Processus de diffusion du document Consultation du document Consultation du document

Collaborateur 2 Collaborateur 3

Consultation du document
Collaborateur 1

Suivi des accuss de rception

Figure 7.9 Exemple de Workflow documentaire

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La mthodologie de projet doit donc anticiper la description des nouvelles responsabilits consquences de lintgration doutils intranet. Les travaux des groupes utilisateurs dcrits prcdemment voient dans leur objectif ce type de travaux. Ils dfinissent, en lien avec le groupe technique et le comit de pilotage, des profils utilisateurs. Ces derniers possdent des droits plusieurs chelles : droits quant la station de travail, droits lis au partage bureautique, droits dans le portail, etc.
Intgrer les utilisateurs externes de lentreprise tendue

Lune des consquences des manifestations de lentreprise tendue est laccroissement de cooprations non uniquement fondes sur les relations marchandes. En effet, de nouvelles formes dinteractions mergent : participation des programmes de recherche sur des nouveaux produits entre un donneur dordre et des fournisseurs, mise disposition dinformation des partenaires au moyen dun portail Extranet, etc. Dans chacun de ces cas, une nouvelle catgorie dutilisateurs doit tre prise en compte. Leur accs au systme dinformation de lentreprise doit tre anticip. Des profils et des droits doivent leur tre associs. Ceux-ci voient parfois leurs autorisations connatre une date de premption.
Offrir des droits aux utilisateurs en infogrance

la diffrence des utilisateurs de lentreprise tendue, les collaborateurs de prestataires externes tant en position dinfogrance appartiennent, le temps de leur contrat, au primtre de lentreprise. Ils doivent ainsi bnficier de certains outils de systme dinformation. Comme pour les utilisateurs externes, des droits doivent leur tre assigns.

Lintroduction dune culture du changement permanent

Actions dinformation

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Le dploiement dun Intranet implique une relle conduite du changement. Il est ainsi ncessaire dinformer les utilisateurs de tout horizon bien en amont du dploiement. ce propos, une information via le canal du journal interne de lentreprise peut tre faite au cours de la phase de dmarrage de projet. Un concours pour trouver un nom lIntranet peut encore tre organis.

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En plaant

lutilisateur au cur de la dmarche, il est primordial danticiper les modifications culturelles que les systmes intranet vont impliquer. De nouvelles pratiques vont merger. Dventuels freins vont intervenir.

Des runions dinformation auprs des dcideurs de lentreprise puis la destination de tous les collaborateurs doivent tre organises. Les finalits de lIntranet sont prsentes. On peut imaginer quil soit distribu chaque futur utilisateur un objet Intranet (tapis souris, etc.) voire des outils de productivit (petit totem avec les principales fonctionnalits et des aides, etc.).
Actions de conception & dutilisation

Le lancement du projet puis des phases suivantes, savoir celles du dploiement / paramtrage dune ou plusieurs solutions slectionnes doivent connatre en complment de linformation des collaborateurs utilisateurs , des tapes de conception et dutilisation tests. De telles tapes sont indispensables que lon soit dans des ingnieries squentielle ou simultane. Dans ce cadre, des maquettages aussi bien techniques que fonctionnels seront effectus. Ils permettront daffiner les choix et fonctionnalits de lIntranet (charte graphique, cinmatique de navigation, outils, etc.). Les groupes technique et utilisateurs deviennent la fois des plates-formes de travail (conception) et de tests (utilisation). Selon les finalits du projet Intranet, plusieurs itrations seront trs certainement ncessaires. Le comit de pilotage effectue, quant lui, des validations chacune dentre elles.
Actions de formation des utilisateurs

Une fois que les outils intranet (structure, charte et contenu) sont stabiliss, des formations peuvent avoir lieu. Des populations de stagiaires de formation cibles doivent tre identifies avec la direction des ressources humaines. Il faut compter entre 1 3 jours de formation pour les utilisateurs standard et de 3 6 jours pour les utilisateurs rdacteurs . Selon les applications, entre 8 15 jours de formation sont prvoir pour les administrateurs. La volumtrie dpend en fait du niveau dindpendance retenu par lentreprise vis--vis de ses prestataires partenaires. Il est noter que pour ces deux dernires cibles, des supplants devront encore tre dtermins. Au cours des diffrentes formations, une charte Intranet pourra tre distribue et commente. Elle synthtisera les bons usages et bonnes pratiques sur de tels outils. Elle rappellera les principales rgles de scurit.

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Mthode
Les principales dimensions dune charte Intranet La charte indique les rgles rgissant les conditions dutilisation des moyens informatiques mis la disposition de lemploy. Elle complte le rglement intrieur. Elle rappelle les rgles de base et le contexte lgal encadrant lutilisation des technologies informatiques au sein de lentreprise. Elle ne sert pas seulement informer lutilisateur, mais aussi protger lentreprise. Lutilisateur y trouvera un cadre juridique : notamment des rappels sur des notions de proprit industrielle, de droits dauteur, ou des obligations vis-vis de la CNIL. Dans certaines chartes, on identie les rgles suivantes :

mode dattribution des ressources informatiques droits daccs politique de mots de passe rgles de gestion des changements interdictions (installations de logiciels pirates,) rgles de condentialit

Dans certains cas, lentreprise utilise la charte pour prsenter ses procdures et ses rgles de scurit en y joignant dans le corps du texte ou en annexes, des ches pratiques : pour une meilleure utilisation de la messagerie, du tlphone, La charte est rdige de manire claire et concise. Elle doit pouvoir tre parcourue par lensemble des salaris, quelles que soient leurs comptences informatiques. Elle peut tre signe par les salaris concerns. Le cadre juridique encadrant lutilisation des TIC est rcent et donc encore relativement mouvant. Ainsi, est-il conseill de rdiger cette charte avec lappui du service juridique et de la faire voluer avec lactualit du moment. Dans certains cas, un cabinet juridique spcialis peut tre ncessaire.

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Enfin, les diffrents lments dcrits en matire de formation doivent sintgrer dans le plan de formation pluriannuel de lentreprise. Des actions dvaluation doivent tre prvues. 253

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Actions de formation spcifiques des utilisateurs : e-formation

Le comit de

pilotage doit engager une dynamique information / promotion / formation la destination des collaborateurs utilisateurs !

La problmatique de la formation est parfois la suivante : dune part, il est difficilement envisageable de former un nombre indtermin de personnes, par contre, il est tout aussi difficile de ne pas proposer un cycle minimum ; dautre part, des actions de formation continue sont difficiles construire dans le temps. Lune des solutions est de mettre en uvre un module de-formation au sein du portail dentreprise. Il est bien plus quune aide en ligne. Il met en valeur la cinmatique de navigation ainsi que les principales fonctionnalits et leurs rgles de fonctionnement. Un systme de QCM permet galement lutilisateur de tester son niveau de connaissance.

Le chapitre 7 a donn une introduction aux principaux fondamentaux dingnierie de projet. Il donne des principes mais son objectif est dtre une source douvertures. Ces dernires sont principalement exposes dans les deux derniers chapitres. Ils prsentent dune part quelles sont les modalits de traitement de chacune des tapes de projet et dautre part, leur porte la suite de la mise en uvre des outils.

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ir reten iel 7 ent Less chapitre du

Les modles dingnierie de projet face aux besoins fonctionnels des entreprises

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Avant tout lancement dun Projet Intranet, des objectifs doivent tre assigns. Quelle que soit leur porte, ils doivent bien souvent avoir une dimension organisationnelle. En cela, ils sinscrivent dans un projet dorganisation. Une pluralit dintervenants participe la construction de lIntranet ou de lune de ses solutions. On retrouve, un comit de pilotage, des groupes technique, utilisateurs ou encore changement et communication . Chacun dentre eux possde des objectifs et des particularismes. Leurs interactions rciproques offrent un traitement des diffrents aspects du projet, quils soient humains, techniques, organisationnels, nanciers, etc. Ce dcoupage forme une proposition. Selon les projets, les cultures, voire les historiques, ils peuvent tre articuls diffremment. Un projet Intranet suppose la prise en compte dun langage particulier compos de mots-clefs, danglicismes, etc. Une prsentation des termes et des enjeux sous-jacents est indispensable. De nouvelles catgories dutilisateurs apparaissent dans lentreprise : des dcideurs, des managers, des oprationnels ou encore des experts. Ils sont des acteurs de la chane dinformation et de connaissances apporte par lIntranet. Ils nont pas toujours une validit dans les outils. On parle en effet plus dadministrateurs, de rdacteurs, etc. Nanmoins, ils posent les termes dune nouvelle prise en compte des utilisateurs. Au-del, de ces remarques introductives, des principes lis aux modalits du pilotage de projet sont rappels : gestion du temps, plan qualit, reporting, etc. De manire complmentaire, des sources dchecs anticiper sont exposes. la suite de cette prsentation, deux modles dingnierie sont dnis pour les projets Intranet : lingnierie squentielle, dune part ; lingnierie simultane et modulaire, dautre part. Un exemple de portail illustre la seconde. Les enjeux associs la conduite du changement forment la dernire dimension du chapitre. Ils recouvrent un ensemble de prrequis. Ils dterminent aussi bien le dmarrage du projet que les termes de sa nalisation (tests, formation, etc.).

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