Industri merupakan kumpulan perusahaan-perusahaan

pemroduksi atau penjual produk yang memiliki kemiripan di

pasar yang sama. Sebagai contoh di dalam industri
penerbangan terdapat beberapa maskapai penerbangan yang
saling bersaing memperebutkan pasar seperti Garuda
Indonesia, Lion Air, atau Air Asia.
Di dalam sebuah industri terdapat aktor-aktor yang
bersaing seperti para pemasok (suppliers), pembeli (buyers),
penjual (sellers) atau anggota-anggota industri (industry
sellers). Mereka memiliki kekuatan (bargaining power) berbeda-
beda yang dapat mempengaruhi dinamika industri.
Kerangka yang digunakan untuk mengevaluasi struktur
industri adalah The Five-Forces Model of Competition:
1. Degree of rivalry
Persaingan dalam sebuah industri selalu berjalan dinamis
sehingga perusahaan harus mampu menarik dan
mempertahankan konsumennya, memperkuat posisinya di
pasar guna memperoleh keuntungan. Tetapi ketika suatu
perusahaan menjalankan suatu strategi dan berhasil maka akan
ada perusahaan-perusahaan lainnya yang meresponss - entah

5
secara responsif maupun defensif. Pola-pola aksi reaksi ini
secara konstan membentuk lanskap persaingan bagi
perusahaan-perusahaan yang bersaing.
Beberapa bentuk persaingan yang biasa dilakukan
antara lain persaingan harga, periklanan besar-besaran,
promosi penjualan, pemotongan harga, performa produk yang
lebih baik, pengendalian kualitas, pilihan prduk yang lebih luas,
dan lain-lain. Tekanan kompetitif yang berasal dari tingkat
persaingan antarperusahaan yang menjual produk disebut
dengan derajat kompetisi di antara pesaing (competitors).
Terdapat beberapa kondisi yang membuat persaingan semakin
ketat, antara lain:
a) Permintaan konsumen menurun.
b) Biaya untuk berpindah merek rendah (switching cost).
c) Produk yang dijual memiliki kemiripan.
d) Perusahaan-perusahaan memiliki nilai fixed cost yang
tinggi. Fixed cost di sini bisa kita maknai sebagai biaya
atau pengeluaran bisnis yang dikeluarkan perusahaan
dalam keadaan tetap walaupun terjadi perubahan
jumlah barang dan jasa yang dihasilkan. Contohnya,
biaya sewa gedung, asuransi yang harus dibayar setiap
bulan atau tahun.

6
 e) Jumlah pesaing atau kompetitor yang cukup banyak.
f) High exit barriers.
Sementara, stuasi-situasi sebaliknya menjadi faktor-
faktor yang dapat melemahkan persaingan. Untuk
mempertahankan konsumen, memperkuat posisi pasar, dan
menghasilkan profit tinggi, ada beberapa taktik pemasaran yang
dapat dijalankan, antara lain lewat promosi penjualan, iklan
besar-besaran, potongan harga, customer service yang
berkualitas, pilihan produk yang beragam, pengenalan produk
secara cepat terhadap generasi konsumen yang baru, sering
mengenalkan produk pembaharuan, membangun jaringan yang
lebih luas, ekspansi ke pasar internasional, serta memperluas
distribusi dan pasar.
2. Buyer Power
Evaluasi struktur industri bisa juga dilakukan dengan cara
mengidentifikasi seberapa besar posisi tawar atau kekuatan
pembeli dan respons pembeli terhadap harga (price sensitive).
Beberapa kondisi yang dapat meningkatkan posisi tawar
pembeli atau konsumen antara lain ketika switching cost untuk
berpindah ke produk kompetitor atau produk substitusi rendah;
ketika produk dari industri tersebut tidak terdiferensiasi atau
tidak berbeda; ketika pembeli dapat memutuskan untuk

7
menunda atau membatalkan pembelian; ketika pembeli adalah
pihak yang price-sensitive. Hal pertama yang harus dilakukan
ketika menganalisis kekuatan pembeli adalah menentukan
pihak-pihak mana saja dalam rantai nilai yang merupakan
konsumen, lalu mengidentifikasi posisi tawar dan sensitivitas
harga masing-masing pihak.
3. Threat of New Entrants
Barrier to entry tercapai ketika perusahaan-perusahaan
pendahulu (incumbent) dapat mempertahankan posisinya dan
mempersulit pendatang baru untuk memperoleh pasar dan
keuntungan. Beberapa kondisi yang dapat menjadi penghalang
bagi pendatang baru untuk memasuki pasar adalah: pertama,
perusahaan terdahulu telah mendapatkan keuntungan biaya
(cost advantage) seperti skala ekonomi dalam produksi,
distribusi dan periklanan; kepemilikan teknologi paten;
hubungan eksklusif dengan penyuplai yang dapat menyediakan
komponen-komponen yang harganya jauh lebih murah; kedua,
perusahaan pendahulu mempunyai merek dan loyalitas
konsumen yang tinggi; ketiga, modal yang besar untuk masuk
ke pasar tertentu; terakhir, kebijakan-kebijakan pemerintah.
Beberapa contoh strategi yang dapat dijalankan oleh
perusahaan pendahulu yaitu memperkuat hubungan distribusi,

8
meningkatkan penelitian dan pelatihan (R&D), serta kualitas
produk.
4. Threat of Substitutes
Perusahaan harus menentukan batasan dan mengidentifikasi
produk lain - apa saja yang berpotensi memenuhi kebutuhan
konsumen yang juga dipenuhi oleh perusahaan tersebut.
Semakin murah harga produk pengganti, semakin berkualitas
dan bagus performanya, semakin rendah biaya berpindah
(switching cost) maka semakin tinggi pula tekanan dari produk-
produk pengganti. Selain itu, ada beberapa indikator pasar yang
menunjukkan bahwa tekanan produk-produk subsitusi atau
pengganti sangat berpengaruh, antara lain ketika penjualan
produk substitusi meningkat tinggi, ketika perusahaan-
perusahaan penghasil produk substitusi menambah kapasitas
baru, dan ketika keuntungan perusahaan produk pengganti
meningkat.
5. Supplier Power
Posisi penyuplai yang lebih kuat dapat mengurangi secara
signifikan perusahaan-perusahaan yang ada dalam sebuah
industri. Hal ini meliputi harga bahan yang mahal dan batasan
bagi perusahaan-perusahaan untuk menemukan penyuplai lain.
Beberapa kondisi lainnya yang membuat para penyuplai

9
memiliki posisi tawar yang lebih kuat antara lain, penyuplai
mengalami kelangkaan bahan; perusahaan tidak dapat
menyediakan secara mandiri bahan baku; perusahaan-
perusahaan membutuhkan biaya yang besar apabila ganti
penyuplai; tidak ada perusahaan penyuplai lainnya. Kekuatan
penyuplai dapat berkurang apabila terdapat produk yang bisa
menggantikan bahan yang mereka sediakan. Tahapan-tahapan
yang harus dilakukan dalam menggunakan five-forces model
adalah pertama, mengidentifikasi aktor-aktor atau pihak-pihak
terlibat yang mempunyai kekuatan (bargaining power) yang
berpengaruh terhadap competitive pressure; kedua,
mengevaluasi seberapa kuat tekanan yang dihasilkan oleh
setiap pihak atau aktor, apakah kuat, sedang atau lemah;
terakhir, menentukan apakah tekanan-tekanan tersebut dapat
mempengaruhi profitabilitas dalam sebuah industri.
Setelah mengetahui derajat tekanan atau forces dari
masing-masing aktor maka selanjutnya menentukan seberapa
besar dampaknya terhadap sebuah industri dalam mencapai
profitabilitas. Apabila semua aktor-aktor di atas menekan secara
kuat maka industri tersebut akan mengalami kesulitan untuk
mencapai keuntungan, perusahaan-perusahaan akan
mengalami kerugian dan bahkan terpaksa harus menutup

10
bisnisnya. Thompson, Margaret, Gamble, Strickland III (2014)
sepakat menambahkan bahwa kekuatan besar dari satu aktor
pun bisa menggerus keuntungan dalam suatu industri dan
memaksa perusahaan untuk keluar dari bisnis. Di saat yang
sama, tekanan ini turut memunculkan tantangan-tantangan
yang harus dihadapi oleh industri.
Untuk menganalisis faktor-faktor penggerak, ada
sejumlah langkah yang bisa dilakukan, seperti mengidentifikasi
apa saja faktor-faktor penggerak; mengidentifikasi seberapa
besar pengaruh faktor-faktor penggerak (apakah
menguntungkan atau merugikan industri, apakah kompetisi
menjadi lebih instens atau berkurang); menentukan strategi apa
yang harus diubah untuk menghadapi perubahan yang
disebabkan oleh faktor-faktor penggerak.
Beberapa faktor penggerak umum (driving force) yang
lebih dapat mengubah lanskap industri adalah sebagai berikut:
1. Perubahan dalam tingkat pertumbuhan industri
2. Pertumbuhan globalisasi
3. Meningkatnya perkembangan internet dan aplikasi
4. Perubahan konsumen dan perilaku konsumen
5. Perubahan teknologi dan inovasi
6. Inovasi produk dan pemasaran

11
7. Masuk atau keluarnya perusahaan besar ke atau dari
industri
8. Perubahan biaya dan efisiensi
9. Resiko bisnis dan ketidakpastian
10. Perubahan kebijakan pemerintah dan peraturan
11. Perubahan gaya hidup, perilaku, perhatian-perhatian
konsumen terhadap isu-isu sosial

• Analisis Struktur Persaingan Industri

Strategic Group Mapping (SGM) atau pemetaan kelompok-
kelompok strategis adalah teknik yang digunakan untuk
memahami posisi perusahaan-perusahaan dalam sebuah
industri - termasuk dalam posisi yang kuat atau lemah.
Kelompok strategis (strategic groups) adalah sekelompok
perusahaan dalam sebuah industri yang memiliki kemiripan
pendekatan strategi dan posisi dalam pasar. Sebuah industri
dapat terdiri dari satu atau beberapa kelompok strategis yang
memiliki strategi berbeda dan menempati posisi pasar yang
berbeda pula. Kelompok-kelompok strategis tersebut dapat
dikategorikan menurut beberapa variabel seperti cakupan harga
atau kualitas (tinggi, sedang, rendah), cakupan geografis (lokal,

12
regional, nasional global), kanal distribusi (retail, grosir, internet,
multikanal).
Dengan memetakan SGM maka dapat diketahui siapa-
siapa saja pesaing terdekat yang berhadapan langsung dan
memahami bahwa tidak semua posisi dalam SGM
menguntungkan. Dua hal yang menjelaskan hal ini adalah
pertama, bahwa ada faktor-faktor penggerak (driving force)
yang menguntungkan suatu kelompok namun di sisi lain
merugikan kelompok perusahaan lainnya, sebagai contoh
perkembangan teknologi internet dan gaya hidup manusia
mengubah lanskap industri perusahaan media, perusahaan-
perusahaan media konvensional mengalami disrupsi namun di
sisi lain perusahaan yang berkecimpung dalam layanan internet
mengalamai kemajuan yang pesat; kedua, tekanan-tekanan
five-forces yang beragam menyebabkan perusahaan-
perusahaan dalam kelompok juga memiliki profitabilitas yang
berbeda. Dengan ini, kita dapat melihat mana saja perusahaan
atau kelompok-kelompok perusahaan yang terdampak oleh
driving force.

13
 • Analisis Lingkungan Eksternal (Makro)
Carpenter dan Sanders (2009) membagi lingkungan
eksternal menjadi dua komponen yaitu lingkungan makro yang
meliputi faktor-faktor ekonomi dan sosiopolitik serta lingkungan
industri yang terdiri dari sejumlah perusahaan yang memiliki
kesamaan bidang usaha dibanding dengan perusahaan-
perusahaan di bidang lainnya. Analisis lingkungan eksternal
digunakan untuk mengidentifikasi kesempatan (opportunity)
dan ancaman (threat) bagi sebuah perusahaan dalam
merumuskan strategi untuk meraih keuntungan (profitability).

• Lingkungan makro
Lingkungan makro meliputi secara luas isu-isu politik,
ekonomi, sosial budaya, teknologi, lingkungan dan legal
(hukum) yang dapat mempengaruhi perusahaan-perusahan
yang berada dalam satu industri. Untuk mengidentifikasi dan
menganalisis gambaran besar lingkungan makro digunakan
analisis Pestel. Pestel adalah singkatan dari politic, economic,
socioculture, technology, environment dan legal. Analisis ini
memberikan gambaran akan hambatan dan ancaman serta
memberikan visi yang lebih baik terhadap lanskap industri di
waktu yang akan datang. Analisis pestel juga dapat digunakan

14
untuk mengetahui apakah terjadi pertumbuhan atau
kemunduran pasar. Perusahaan-perusahaan harus memahami
lingkungan makro untuk memastikan bahwa strategi yang
mereka jalankan sesuai dengan faktor-faktor yang tengah
mempengaruhi lanskap industri.
Terdapat tiga langkah yang harus dilakukan dalam
melaksanakan analisis Pestel, yakni mencari faktor-faktor pada
analisis pestel yang relevan dengan konteks industri, atau
dengan kata lain mencari faktor-faktor yang memiliki eksposure
atau dampak terhadap industri yang sedang dianalisa;
mengidentifikasi dan mengkategorikan informasi-informasi yang
didapat pada faktor-faktor analisis pestel; serta menganalisis
informasi dan data untuk mengetahui seberapa besar
pengaruhnya terhadap perusahaan-perusahaan dalam satu
industry, kemudian membuat kesimpulan.
Fakor-faktor yang terdapat pada analisis Pestel adalah:
1) Faktor politik, membahas sejauh mana kebijakan
pemerintah dapat mempengaruhi ekonomi secara
signifikan. Faktor ini meliputi kebijakan-kebijakan yang
diambil oleh pemerintah, kestabilan pemerintahan
suatu negara sebagi contoh kebijakan pajak, fiskal, tarif
perdagangan.

15
2) Faktor ekonomi, meliputi faktor-faktor makroekonomi
yang memiliki dampak jangka pendek dan jangka
panjang terhadap strategi perusahaan. Faktor-faktor ini
juga meliputi inflasi, suku bunga, nilai tukar mata uang,
pola pertumbuhan ekonomi lokal dan nasional, angka
pengangguran, ketersediaan tenaga kerja, upah tenaga
kerja. Hal ini tentunya akan mempengaruhi daya beli
masyarakat serta mengubah pola permintaan dan
penawaran yang ada di masyarakat.
3) Faktor sosial budaya, misalnya pola konsumsi atau
peran laki-laki dan perempuan di suatu masyarakat.
Perilaku di masyarakat dapat dipengaruhi oleh faktor-
faktor sosial budaya seperti norma-norma, agama
mayoritas, usia, demografi, dinamika populasi, tren
budaya, kesadaran akan kesehatan, gaya hidup, masa
hidup (life span). Sebagai contoh perilaku konsumsi
masyarakat Indonesia pada kurma, kue kering, permen
dan makanan yang meningkat pada saat hari raya
agama.
4) Faktor teknologi, menentukan dan membahas sejauh
mana peran inovasi-inovasi teknologi mempengaruhi
operasional sebuah industri dan pasar. Faktor teknologi

16
 meliputi automatisasi, research and develompment
(R&D), penggunaan teknologi. Faktor ini sangat penting
untuk dipertimbangkan mengingat kemajuan teknologi
yang sangat cepat dan dinamis. Contoh pertanyaan-
pertanyaan yang diajukan dalam mengidentifikasi faktor
ini adalah apakah teknologi membuat biaya produksi
menjadi lebih murah dan menghasilkan produk yang
berkualitas? Bagaimana proses distribusi barang dan
jasa dipengaruhi oleh teknologi-teknologi baru?
5) Faktor lingkungan, meliputi proses pengambilan bahan
mentah dan sejauh mana proses produksi suatu
perusahaan dapat mempengaruhi kondisi lingkungan
melalui manajemen pengelolaan limbah, atau polusi.
Lingkungan selalu menjadi isu dan pertimbangan bagi
suatu perusahaan. Faktor ini juga menjadi
pertimbangan tersendiri bagi konsumen misalnya
apakah produk yang dihasilkan oleh suatu perusahaan
dapat didaur ulang atau ramah lingkungan.
6) Faktor legal, mencakup segala hukum dan peraturan
seperti Undang-undang Perlindungan Konsumen,
peraturan keselamatan kerja, Undang-undang
Ketenagakerjaan untuk perlindungan buruh, aturan

17
 terkait mengenai kuota, perpajakan, ekspor impor, dan
lain-lain.

Referensi
Carpenter, M. A., Sanders W.G. (2009). Strategic Management A
Dynamic Perspective. Pearson Education Inc.

Porter, M. (1979). How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard

Business Review 57, no.2 (Maret-April 1979).

Porter, M. (2008). The Five Forces That Shape Strategy. Harvard

Business Review 86, no.1 (Januari 2008).

Thompson, A. A., Peteraf M.A., Gamble J.E., Strickland III A.J. (2014).
Crafting and Executing Strategy: The Quest for Competitive
Advantage. Concepts and Cases, 19th edition. McGraw-Hill
Education.

18