ADMINISTRACION DEL COSTO

A qu se refiere la "administracin estratgica de costos?

Siguiendo a los autores Shank y Govindarajan, gestin estratgica de costos abarca los esfuerzos orientados en tres direcciones: el anlisis de la Cadena de Valor, el anlisis de la Posicin Estratgica, y el anlisis de los Inductores de Costos. Les recomiendo leer "Strategic Cost Management" (The Free Press, 1993), de los citados autores La Cadena de valor se refiere a las actividades, concatenadas o no, que se ejecutan en el entorno interno y externo, y que crean la percepcin de valor para los clientes (tambin internos y externos). Las que aportan valor deben ser reforzadas y las que no deben ser eliminadas o modificadas. Qu mejor receta para el xito de una gestin? La Posicin Estratgica se refiere a las decisiones tomadas para elegir un cam,ino concreto de competitividad: o somos lderes en costos, o nos diferenciamos. Y si tenemos los recursos suficientes, podemos seguir ambos caminos. Los Inductores de Costos son los "motivos" por los cuales costeamos. Son las acciones, o tareas, que al ejecutarse gatillan el aparecimiento de los costos. El costo no existe en los Centros de Costos, sino en las tareas que se ejecutan en el seno de esos llamados "centros". Alguna de esas tareas dar origen a una cadena de costos, y la agregacin de todos ellos darn por resultado un producto o un servicio. Qu mejor que detectar e identificar esas tareas, para poder manejarlas adecuadamente? Personalmente, agregara una cuarta direccin para la conformacin de un manejo estratgico de los costos: la dimensin calidad. Ella debe estar omnipresente en toda la cadena de ejecuciones en la empresa, y en todos los niveles operativos. Sin calidad no hay ni Cadena de Valor, ni Posicin Estratgica, ni Costs Drivers. Combinando los recursos en esas cuatro direcciones, la gestin ser exitosa. El grado en que cada una aparezca en la "receta" del empresario, depender de los objetivos particulares de cada empresa. Autor: Carlos M. Duarte Merino, Ing. Comercial (UdeC, Chile)

La administracin estratgica se define como: "Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos" Stoner Antecedentes La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es slo hasta comienzos de los aos sesentas que los acadmicos y estudiosos de la administracin la consideraron de importancia para alcanzar el xito empresarial. Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" as: "determinacin de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". Como vemos, esta concepcin es bsica y a la vez muy completa, adems, comprende varias aspectos interesantes como: * Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones. * Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados

* Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas. * Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo La estrategia Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron la estrategia como un proceso ms que como una serie de determinaciones fijas. Ms adelante, hacia mediados de los setentas surgi el enfoque de la administracin estratgica, basado en el siguiente principio: el diseo general de una organizacin puede ser descrito nicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "polticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administracin estratgica. (Hofer y Schendel) Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos ms representativos del concepto: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulacin e implantacin) y cambios y logros de la administracin (actividades). A partir de estos conceptos se moldea la administracin estratgica como es conocida hoy en dia. Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y disear planes y estructuras flexibles que permitan la adaptacin, la innovacin y enfrentar cualquier situacin no prevista La planeacin, la estrategia y las polticas. Planeacin tiene mucho que ver con previsin, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien. Desafortunadamente, los administradores no son magos o mentalistas que puedan predecir el futuro con exactitud, lo que s tienen algunos, afortunadamente, es que son visionarios que miran ms all que los dems y por ello aciertan en la proyeccin del futuro.

Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existir una estrategia apropiada para alcanzarlos, adems, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilizacin de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarn en los resultados y deben tener en cuenta cmo se conseguirn dichos recursos y cmo sern aplicados para aumentar las probabilidades de xito. Al lado de la planeacin y la estrategia se encuentran las polticas, que bsicamente son lineamientos que orientan a la administracin en la toma de decisiones y por lo general no requieren de la accin, las polticas, las estrategias y el plan en s deben ser una mezcla nica que permita lograr buenos resultados. Planeacin estratgica y tipos de organizacin De acuerdo con su actitud frente a la planeacin estratgica se distinguen cuatro tipos de organizacin: Defensoras: organizaciones que tienen un reducido mbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el rea operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su mbito. Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente. Generalmente son las creadoras del cambio, pero debido a su excesiva preocupacin por las innovaciones en su producto y en el mercado no son completamente eficientes. Analizadoras: estas organizaciones operan en dos mbitos, uno relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las ms promisorias. Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de cmo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organizacin, pero no son capaces de

responder eficientemente debido a que carecen de una relacin consistente entre estructura y estrategia. Encontramos en los dos extremos a las organizaciones que probablemente nunca alcanzarn el xito, son pasivas y no desarrollan el ejercicio de la planeacin, en la mitad encontramos empresas que seguramente tendrn xito, estudian el entorno, lo enfrentan y tratan de estar siempre delante de las situaciones futuras. Anticipacin Es mejor anticiparse a los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los sucesos que ocurran y nos afecten. La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno dia a dia, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se mover en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias tambin comunes Notas, fuentes y recursos HOFER, Ch. y SCHENDEL, D. Strategy Formulation: Analytical Concepts. West Publishing, Los Angeles. 1978 HITT, M.; IRELAND, D.; and HOSKISSON, R. Strategic Management, South- Western College Publishing, EE.UU., 1998

Una metodologa de diseo de estrategias de comercializacin para empresas con fines de lucro La direccin estratgica como nuevo estilo de direccin empresarial que busca adecuar la gerencia contempornea a los cambios que se estn produciendo ha comenzado a introducirse y a ser aplicada en nuestras organizaciones con resultados satisfactorios.

El perfeccionamiento empresarial en el que se encuentra inmersa nuestra economa ha determinado como una de las principales funciones de la empresa socialista cubana dirigir el proceso de la planeacin estratgica y la DPO; as como organizar, dirigir y controlar la actividad de mercadotecnia y venta de la empresa entre otras.[1] En este contexto nuestras organizaciones se encuentran ante la necesidad de cambiar sus mtodos de gestin, as como su filosofa, teniendo en cuenta que el centro de atencin de las empresas son sus clientes, con sus necesidades y deseos, lo que requiere de el empleo de tcnicas modernas de direccin empresarial, adecuadas a nuestras condiciones y basadas en las mejores y ms avanzadas prcticas contemporneas .[ 2] Debe destacarse que la planificacin comercial es un proceso, que exige de los directivos la aplicacin de la metodologa adecuada que le permita analizar sistemticamente la relacin de su organizacin con el entorno y la reflexin sobre los resultados que se pueden esperar de la aplicacin alternativa de diferentes medios de accin, adecuadamente combinados al efecto. Tiene dentro de sus principales ventajas la necesidad de reflexionar constantemente sobre las tendencias de su organizacin y el mercado, da la base para una mejor definicin de los objetivos y polticas, lo que le permite disminuir los riesgos. Adems de posibilitar una mejor asignacin de los recursos, y una mejor coordinacin entre los diferentes departamentos, posibilita estar mejor preparados para reaccionar ante los cambios bruscos del mercado o ante las acciones de los competidores, y una mayor coordinacin de esfuerzos y recursos, para lo que exige tiempo y esfuerzos y la necesidad de ser flexible y capaz de adaptarse al cambio rpidamente. Las condiciones concretas y las caractersticas actuales del entorno en que se est moviendo la economa cubana, han hecho necesaria la utilizacin de muchas y variadas tcnicas que le permitan lograr ventajas competitivas. El marketing ha ido adquiriendo mayor importancia en nuestras empresas, sin embargo los directivos no cuentan con una metodologa que les facilite el trabajo. La gestin estratgica de comercializacin es un proceso que permite a las empresas ser proactivas en vez de reactivas en la formulacin de

su futuro, ste se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones, compuesto por tres etapas fundamentales: formulacin, implementacin y control de estrategias. Para comprender mejor el papel que deben jugar las estrategias de comercializacin dentro de la organizacin, se hace necesario un anlisis de la misin y los objetivos de la empresa. Es por esta razn que se propone como primera etapa el estudio del contexto estratgico en el cual debe insertarse el plan de mercadotecnia, lo que permitir conocer si realmente los objetivos y estrategias de comercializacin se corresponden y aseguran el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Los pasos subsiguientes para la formulacin de las estrategias comerciales se deben concentrar en el logro del objetivo supremo de la organizacin. Debe sealarse que en el caso de que en la entidad no se tenga definida la misin y los objetivos, se hace necesario comenzar el proceso con esta etapa. Si por el contrario, existe la planeacin estratgica de la empresa y se ha establecido la misin como parte de ella, es recomendable valorarla para asegurarse que defina el propsito, productos y mercados relevantes, lo que debe constituirse en ayuda para la revisin de actuales y futuras opciones estratgicas. La misin debe ser realista, factible y flexible, que refleje habilidades, conocimientos y valores de los participantes en las ofertas de la organizacin, permitiendo una integracin con los objetivos. La misin, adems de ser el objetivo supremo de la organizacin, es una gua importante para coordinar todas las actividades de la empresa, de ah la necesidad de que en su formulacin se logre la mayor claridad para que realmente permita el comprometimiento de todos sus miembros. Una vez definidos la misin y los objetivos, la organizacin analiza entonces, qu papel debe jugar la mercadotecnia en su cumplimiento. Es decir es objetivo de esta primera etapa entender como los objetivos y estrategias de mercadotecnia deben ser formulados para que conlleven al logro de la misin de la organizacin, teniendo en cuenta que las estrategias de comercializacin no pueden formularse hasta que estos elementos no se definan, ya que el propsito bsico de analizar el plan estratgico es proporcionar un marco de referencia integral para implantar la estrategia, a fin de lograr los objetivos

especficos del rea comercial y la correspondencia de stos con los de la organizacin. La segunda etapa prev el anlisis de la actividad de mercadotecnia, o lo que se conoce con el nombre de diagnstico de mercadotecnia. Teniendo en cuenta que para que esta etapa se desarrolle con xito se necesita entender no slo el entorno donde se mueve la organizacin, sino adems las posibilidades que sta tiene internamente para dar cumplimiento a su misin, esta etapa a su vez consta de dos pasos. El primer paso est dirigido a buscar cules son los factores que existen en el entorno que pueden constituir una oportunidad o una amenaza para la gestin de mercadotecnia en particular. Es decir, se trata de hacer un anlisis tanto del microentorno como del macroentorno empresarial. Para ello se propone realizar un anlisis de la competencia, el mercado, los proveedores, as como de factores de ndole demogrfico, legal, econmico, poltico, entre otros, que inciden en la gestin de marketing. Hay que tener en cuenta que cada uno de estos factores puede ser analizado desde diferentes aristas o variables. Estos factores no son controlables por las empresas e instituciones del sector, pero requieren un conocimiento detallado para determinar cules se constituyen en oportunidades y cules en amenazas. Entre las principales fuentes de informacin para realizar el anlisis del entorno se encuentran los resultados de las investigaciones de mercado, encuestas a clientes, entrevistas a profesionales, expertos y directivos de la organizacin. Tambin podrn utilizarse con este propsito estudios de posicionamiento, informes de comportamiento de los principales mercados, caractersticas de la competencia, entre otros. El segundo paso de esta etapa recomienda hacer un anlisis interno de la organizacin, que le permita definir cules son sus fortalezas y debilidades. Es decir, en este paso es importante tener en cuenta factores tales como: la calidad del producto, estrategias de la mezcla de mercadotecnia, posicionamiento, personal con que cuenta, recursos materiales y financieros, efectividad de los estmulos de comunicacin, etc.

En este caso puede ser muy til el uso de herramientas, como por ejemplo la matriz de evaluacin de factores externos e internos, la matriz DAFO, la matriz de perfl competitivo, estudios de segmentacin, matriz de evaluacin de carteras de productos, as como la utilizacin de informacin secundaria que se encuentre en la organizacin, entre ella historial de ventas de la empresa, estudios de precios, de segmentacin, de comportamiento del mercado, los informes econmicos, los resultados del sistema de encuestas que poseen las entidades, los estudios de posicionamiento e imagen, los programas inversionistas que se tienen planificados, y cualquier otra informacin que proporcione datos relevantes en este sentido. Estos instrumentos le permitirn a la organizacin contar con una mayor informacin acerca de los diferentes factores que inciden en la actividad de comercializacin de la organizacin. Debe hacerse hincapi en que es objetivo fundamental de esta segunda etapa recoger todos los datos necesarios para determinar de una forma ms clara y precisa la manera en que los negocios pueden tener xito. Por lo que tanto la informacin recopilada en el diagnstico interno como en el externo, requieren ser relacionadas y no vistas de manera aislada. Despus de realizado el diagnstico y determinados los principales factores que tanto en lo interno, como en lo externo inciden en la gestin comercial de la organizacin se hace necesario una revisin de la misin y los objetivos para determinar si realmente dadas las condiciones existentes se est en condiciones de darles cumplimiento. La tercera etapa del proceso de formulacin de estrategias de mercadotecnia es la determinacin de los objetivos. Esta es una etapa sumamente importante, que comienza por supuesto con la elaboracin de la misin que es el objetivo supremo de la organizacin. Un objetivo de comercializacin es una declaracin precisa, que expresa lo que se debe lograr con las actividades de marketing de la empresa y hacia las cuales va a concentrar sus esfuerzos. Representan los resultados que se prevn alcanzar a travs de las acciones que se tomarn en el rea de comercializacin. El establecimiento de los objetivos de comercializacin facilita la determinacin de dnde se quiere llegar y brinda los criterios de medida para valorar el desempeo.

El establecimiento de los objetivos de comercializacin tiene su origen en los datos, anlisis y resultados que se valoran en las fases anteriores. Slo el anlisis de la misin de la organizacin, de dnde desea encontrarse en un tiempo determinado, de su situacin actual, y de las condiciones bajo las cuales se ha llegado adonde estn, as como de las condiciones en que trabajar a corto plazo permitirn definir con claridad los objetivos de comercializacin. Los objetivos de mercadotecnia, al igual que los objetivos corporativos deben ser relevantes, especficos, mesurables, sujetos al tiempo y retadores. En este caso se hace necesario sealar que deben estar enfocados a asuntos relacionados con los mercados, los productos y servicios que la organizacin desea atender. Los objetivos deben cumplir las funciones siguientes: constituir una gua para la coordinacin de las decisiones y principales acciones en el rea de mercadotecnia, ofrecer la base para la evaluacin y control de la actividad e implicar a todos los miembros en la consecucin de la misin. Luego de cumplida esta etapa la organizacin debe hacer una revisin de los objetivos globales con el fin de valorar si realmente hay correspondencia entre stos y los de mercadotecnia y si realmente los objetivos de mercadotecnia permitirn el cumplimiento de los primeros y con ello de la misin de la organizacin. Para dar cumplimiento a los objetivos de mercadotecnia trazados la organizacin deber trazar estrategias que les permitan cumplirlos, lo que constituye la cuarta etapa. Esta responde a la pregunta de cules son las vas posibles para dar cumplimiento a los objetivos de comercializacin?. La estrategia que va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro es el resultado de la coordinacin de tres elementos: las aspiraciones que tiene la alta direccin, las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, y las capacidades que tenga la organizacin. Es vital que la alta direccin se responsabilice con el proceso de formulacin de estrategias y adems consiga el comprometimiento de todos los miembros de la empresa, porque de lo contrario no tendra sentido este proceso, que adems debe ir respaldado por la adecuada preocupacin por proporcionarle a

la empresa las condiciones estructurales e instrumentales necesarias para realizar correctamente la estrategia formulada. Esta etapa parte del resultado del diagnstico y de los objetivos de comercializacin identificados, generando diferentes alternativas factibles, ya que en la mayor parte de las ocasiones no existe una estrategia nica, sino varias alternativas posibles para alcanzar los objetivos, lo que requerir de una evaluacin y la seleccin de las estrategias especficas. Una vez identificadas las principales opciones estratgicas se proceder a su evaluacin para seleccionar las ms factibles. La factibilidad de las opciones puede ser evaluada considerando factores tales como: - Correspondencia con los objetivos de comercializacin. - Disponibilidad de recursos para su puesta en marcha. - Grado en que se corresponde con la misin de la organizacin. - Aceptacin por los implicados en su implementacin. Estos factores sern evaluados para cada opcin, asignndole puntos ( se puede utilizar cualquier escala ) y sern escogidas las de mayor puntuacin. Las estrategias de mercadotecnia son los medios, a travs de los cuales se cumplen los objetivos de comercializacin, el conjunto de acciones bsicas a travs de las cuales se espera conseguir una ventaja sobre los competidores, atraer a los compradores y una explotacin ptima de los recursos. Esbozan un plan para lograr los objetivos de mercadotecnia por medio de los elementos de la mezcla de marketing, es decir a travs del producto, el precio, la promocin y la distribucin. En el caso del producto se debe tener en cuenta la gama de productos, la modificacin de producto, la creacin de un nuevo producto. Otros aspectos importantes a tener en cuenta cuando se trazan estrategias por medio de este elemento son la poltica de marcas, con su posicionamiento, la creacin y proteccin de la imagen de la empresa, el anlisis de los atributos propios con respecto a otros competidores, etc. Para la variable promocin deben considerarse la eleccin del mensaje o mensajes y medios de comunicacin y soportes, la

publicidad en el punto de venta, las formas de incentivar a los consumidores y/o intermediarios, el establecimiento de un adecuada fuerza de ventas, determinando su tamao, formas de actuacin, etc. En el precio es conveniente prestar atencin al anlisis de los costos, el clculo del umbral de rentabilidad, el valor percibido por los clientes, sin olvidar por supuesto el anlisis de los precios de los competidores, el precio mximo permisible, los descuentos, rebajas, etc. Para la distribucin se contemplan el diseo de los canales de distribucin a utilizar, la distribucin fsica de los productos, la localizacin de los puntos de ventas, la cobertura del mercado ( intensiva, selectiva, exclusiva), as como las vas de cooperacin con los intermediarios. La identificacin de las estrategias de comercializacin se facilitan con el empleo de herramientas de entrada de datos , entre las que se encuentran las matrices de portafolio a las que se han hecho referencia en las fases anteriores y el anlisis del ciclo de vida del producto que permiten proponer y decidir sobre diferentes opciones a travs de la cotejacin de factores internos y externos. Hasta aqu lo relacionado con el proceso de formulacin de estrategias, a continuacin se har una breve descripcin de las otras etapas que forman parte del proceso de implementacin y control. La implementacin de estrategias implica la reestructuracin y reorganizacin de actividades internas de forma tal que estimulen y recompensen los esfuerzos para lograr los objetivos de comercializacin planteados. Para posibilitar la puesta en prctica de las estrategias seleccionadas se hace necesario un programa de accin, lo que constituye la quinta etapa, y que tiene como objetivo fundamental especificar las distintas acciones a emprender para dar cumplimiento a las estrategias previstas que a fin de cuentas posibilitaran satisfacer las necesidades de los clientes. El propsito de este programa de accin es asegurar que todo el equipo de la empresa conozca de cules acciones son responsables y determinar la manera de asignar los recursos materiales y financieros disponibles para asegurar el xito en el mercado. Este programa de accin debe ser detallado y abarcar actividades como la asignacin de responsabilidades al personal, presupuesto,

fecha de cumplimiento, prioridades y asignacin de recursos, y al mismo tiempo necesita vincularse de forma estrecha con la etapa final que es la de monitoreo, control y revisin. Es necesario asignar las tareas y la responsabilidad corrrespondiente, coordinar e integrar acciones, establecer las lneas de autoridad y los canales por los cuales debe fluir la informacin. Debe tenerse en cuenta que es sumamente importante la forma en la cual se va a guiar, capacitar y motivar a los miembros de la organizacin, quienes sern los responsables de poner en marcha y ejecutar los planes. Cuando se haya elaborado el programa de accin se debe hacer un chequeo del diagnstico de la gestin de marketing que se realiz en la segunda etapa con vistas a valorar si la organizacin ha sabido aprovechar sus fortalezas, as como las oportunidades que le d el entorno para el logro de sus objetivos. El monitoreo, control y revisin de los resultados obtenidos que como ya se plante constituye la sexta y ltima etapa tiene como propsito asegurar que las estrategias y acciones propuestas conduzcan al negocio en forma consistente hacia el logro de los objetivos y la misin de la organizacin. El control se define como el proceso de adopcin de medidas para que los resultados reales se aproximen a los deseados. La finalidad de un sistema de control es asegurar la ejecucin ptima del plan. Los elementos fundamentales de un sistema de control son: La fijacin de estndares o criterios de medida en el rea de comercializacin, para cada uno de los elementos del plan. Medida de los resultados para detectar las desviaciones con respecto al estndar. Anlisis de las causas cuando se detecta una desviacin importante. Aplicacin de medidas correctoras, las que tienen como finalidad rectificar los resultados para que se ajusten a lo planificado. Existen cuatro tipos de control de la actividad de comercializacin: el control del plan anual que tiene como propsito examinar si los resultados previstos en el plan se han alcanzado y tomar las medidas correctoras cuando se considere necesario, ste control lo realiza la alta direccin; el control de rentabilidad, consistente en determinar dnde est ganando o perdiendo dinero la empresa; el control de eficiencia, que supone valorar y mejorar la eficiencia e impacto de los

gastos de comercializacin y el control estratgico donde se revisarn peridicamente si las estrategias bsicas de comercializacin se ajustan a las oportunidades y recursos de la empresa. Es decir a medida que se implanta el plan de mercadotecnia, deben determinarse los indicadores de desempeo para medir los esfuerzos. Estos criterios, por supuesto se derivan de los objetivos de mercadotecnia, as como del programa de accin. Entre estos indicadores o criterios se pueden incluir: los ingresos, la participacin de mercado, los costos de mercadotecnia, las ganancias, efectividad de los anuncios publicitarios, productividad de las fuerzas de venta, eficiencia de la distribucin, de las promociones, entre otros. En esta etapa es necesario establecer los sistemas de informacin y los procedimientos para asegurar que la informacin sea emitida correctamente, por la persona adecuada y en el momento oportuno. Debe sealarse que es preciso que la organizacin realice sistemticamente un proceso de retroalimentacin que le permita estar al tanto de su situacin, tanto en el orden externo, como en el interno ya que sto le permitir estar preparada para reaccionar ante los cambios que puedan ocurrir y que impliquen una reformulacin de los objetivos y estrategias trazados. Otro aspecto a tener en cuenta es que lo ms importante dentro del modelo propuesto no es ninguno de los elementos constituyentes por separado sino la coherencia interna de todas sus partes. Una vez que se ha elaborado la organizacin debe repasarlo y reflexionar si hay un alineamiento verdadero entre los clientes a los que se dirigen, las caractersticas del producto, su precio, el modo en que se va a dar a conocer y cmo va a ser distribuido. De ser debidamente elaborado y aprobado este plan, debe convertirse en el instrumento que regula, controla y dirige toda la accin de la empresa sobre sus mercados.

Bibliografa 1- Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial 2- Resolucin Econmica del V Congreso del PCC. Editora Poltica, La Habana, 1997. Pag. 19. 3- Bowman, C. La esencia de la administracin estratgica. Editorial Prentice Hall, Mxico. Hispanoamrica S.A., 1990. 4- Cliff, B. La esencia de la administracin estratgica. Editorial Prentice Hall. Hispanoamrica S.A. Mxico, 1990. 5- David, F. La gerencia estratgica. Fondo Editorial LEGIS, Colombia, 1994.

6-Molina, I. y Torres, Diego. El plan de Marketing. ( Material del Diplomado de Marketing,1998). 7. Nagle, T. Las estrategias y tcticas de precios. Editorial Prentice Hall, N. Jersey, 1987. 8. Ortega, E. La direccin de Marketing. Ediciones ESIC, Tercera Edicin, Madrid, 1987. 9. Sanz de Vicua, J. El plan de Marketing en la prctica. Editorial ESCIC, Madrid,1995. 10. Sanz de la Tajada, L.Importancia de la planificacin comercial. 11. - Estrategias y polticas comerciales. (Todos materiales del DEADE ), 1996. 12. Vazquez, R. Y Trespalacios J. Marketing: estrategias y aplicaciones sectoriales. Ediciones Civitas, Madrid, 1994.
Indice 1. Introduccin 2. Definicin de control 3. Elementos del control 4. Requisitos de un buen control 5. Importancia del control 6. Bases del control 7. Elementos del control 8. reas del control 9. Pasos del proceso de control 10. Principios de control 11. Reglas del proceso de control 12. Tolerancias del control 13. Tipos de control segn su peridiosidad 14. Tcnicas para el control 15. Fallas en el proceso de control 16. El control de gestin 17. Proceso metodolgico para el desarrollo del sistemas de control de gestin 18. Condiciones que influyen en el control de gestin 19. Cuadro de mando o de control 20. Fines del control de gestin 21. El control organizacional desde el punto de vista humano 22. Conclusiones 23. Bibliografa 1. Introduccin

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. 2. Definicin de control El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

 Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida: Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede. Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin.

Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier

desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin. Tambin hay otras connotaciones para la palabra control: Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrn; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir. Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como: Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan. 3. Elementos de concepto Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores. 4. Requisitos de un buen control Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin. Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.

5. Importancia del control Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo. 6. Bases del control

Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades: Planear y organizar. Hacer. Evaluar. Mejorar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo. El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar. El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar. La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema. 7. Elementos del control El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden: Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin: Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.

 Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros. Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado. 8. reas del control El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales reas de control en la empresa son: reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes: Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas. Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros).

 Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra. Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros. Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables. Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros. rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones. Pueden mencionarse como principales controles de ventas: Por volumen total de las mismas ventas. Por tipos de artculos vendidos. Por volumen de ventas estacionales. Por el precio de artculos vendidos. Por clientes. Por territorios. Por vendedores. Por utilidades producidas. Por costos de los diversos tipos de ventas. Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.

 Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin: Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvos en los gastos. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros. rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das. Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros. 9. Pasos del proceso de control El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen

de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.

Esto es importante por los siguientes motivos: En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control" En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organizacin.

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.

La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados. Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados. De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema. 10. Principios de control Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es

necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

11. Reglas del proceso de control Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control: 1. Establecimiento de los medios de control. 2. Operaciones de recoleccin de datos. 3. Interpretacin y valoracin de los resultados. 4. Utilizacin de los mismos resultados. La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratgicos. 1. Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? 2. Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse? 3. Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal? 4. Qu informar mejor "quien" es responsable de las fallas? 5. Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez? 6. Cules son los ms fciles y automticos? Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin: 1. La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el control "rompe" los canales de la organizacin sistemticamente, distorsiona y trastorna sta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organizacin. 2. Adems, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general del mismo. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controladora, para aplicar el que sea ms til. 1. Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de los medios de control:

2. Puramente personales, vgr: supervisin, revisin de operaciones, entre otros. 3. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de control". Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad. Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma grfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el nmero de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de produccin, venta, etc., que corresponde a cada nmero de unidades. As, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades ser de $15.000; el de 3.000 ser de $22.000, etctera. Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico", mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estndar, aunque ste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera. Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ah la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir en su operacin. Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya sean simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estadstica.

Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable, etctera". En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema. Sus pasos principales sern: 1. Anlisis de los "hechos". 2. Interpretacin de los mismos. 3. Adopcin de medidas aconsejables. 4. Su iniciacin, y revisin estrecha. 5. Registro de los resultados obtenidos. Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretacin valorativa. El control puede servir para lo siguiente: 1. Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido). 2. Correccin de los defectos. 3. Mejoramiento de lo obtenido. 4. Nueva planeacin general. 5. Motivacin personal. 12. Tolerancias del control El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o planes. Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los lmites relacionados con el grado aceptado de desviacin del estndar. En otras palabras cunta variacin del estndar se tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta. Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa est fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numrica se pueden usar tcnicas de control estadstico. En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo ms amplias sern las tolerancias. Tolerancias de Control

13. Tipos de control segn su peridiosidad Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s. Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control. Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de la organizacin. Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote.

Estos mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto. El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es automtica. Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificacin a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversin. Los mtodos que sirven para cribar las propuestas de inversin se basan en anlisis econmico. Existen varios mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un estndar al que deben ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva del capital: El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula el nmero de aos que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo. La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razn de los ingresos netos adicionales sobre el costo original. La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares de mnima tolerancia, y la decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin. El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se concepta como el mtodo correcto para calcular la tasa de rentabilidad.

Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo. Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.

La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados. Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas. 14. Tcnicas para el control Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes)

 Computarizados Mecanizados Grficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. Mtodos cuantitativos Redes Modelos matemticos Investigacin de operaciones Estadstica Clculos probabilsticas A continuacin describiremos algunas de ellas: Reportes e informes Se clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para disear un informe se considera: Unidad del tema Concentracin sobre las acepciones Claridad y concisin Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales Equilibrio entre la uniformada y la variedad Frecuencia de los reportes Evaluacin de la informacin Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal. Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes superiores

discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse. Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos. La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin. Descripcin general del sistema: 1. El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general. 2. Ordinariamente deben operar por aos. 3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares. 4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organizacin de la empresa. 5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos. 6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados. 7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes. 8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin. 9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado.

10.Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. 11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo. Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin. Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades. Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros. Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo. La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera

resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible. La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora. Auditorias El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas. Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los

principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados.

Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empresa.

15. Fallas en el proceso de control Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los siguientes: Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas. 16. El control de gestin

Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su mbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayora coincide en que es un sistema dinmico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeacin como requisito bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cules son para la organizacin aquellos factores crticos que hay que cuidar para tener xito (FCE), muchos de los cuales estn ntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ah que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores crticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. As, el control debe ser flexible, ajustndose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organizacin. El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y tcnicas de control de los procesos bsicos de la organizacin; entre ellas se tienen al control estadstico de procesos, control de la calidad total y la gestin de la calidad total. Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre directivos y empleados para la formulacin de estndares, el papel de la inspeccin por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisin de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua . 17. Proceso metodolgico para el desarrollo del sistema de control de gestin 1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnstico tiene como

objetivo, segn Abad , identificar posibles obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si estn dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el xito organizacional. Generalmente los anlisis institucionales se orientan hacia el estudio estratgico de la organizacin, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica, desempeo institucional de recursos humanos, entre otros. 2.-Identificacin de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el xito empresarial, el control de gestin no acta sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema a controlar, van desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial, produccin, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros. 3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. Un indicador se define como la relacin entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas. 18. Condiciones que influyen en el control de gestin El entorno: este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o completamente atpico. Una buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la empresa. Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales. La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos. El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la centralizacin, mientras ms grande la empresa es necesario

descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de informacin que se maneja. La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa. 19. Cuadro de mando o de control Cuando se trata de concretar un elemento tan caracterstico como es el Cuadro de mando, no podemos obviar que ste se sita dentro del rea de gestin de la empresa, la cual est fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve. Adems, la adaptacin continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno dinmico que pueda afectar a la empresa. En Espaa, sobre mediados de siglo no existan empresas de grandes dimensiones, de manera que prcticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atencin que pudieran prestar tomaba mayor nfasis sobre la Direccin de procesos industriales y sobre la eficiencia de la produccin. Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se poda contar. Generalmente, no surga ningn tipo de preocupacin ante la gestin que se llevaba a cabo, la visin coyuntural de la gestin no era ms que un principio de subsistencia empresarial, generndose problemas de carcter estructural que no tenan solucin alguna. Por todo ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas ltimas dcadas, no ha estado sometido a ninguna modificacin. En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como "tablero de mandos", o "cuadro de instrumentos".

A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables claves, y el control era realizado a travs de indicadores. Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de mando:

La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems.

La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin. A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin describimos, los ms indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones: El horizonte temporal Los niveles de responsabilidad y/o delegacin Las reas o departamentos especficos Otras clasificaciones son: La situacin econmica Los sectores econmicos Etc... Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:

1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin: En esta primera etapa la empresa debe de conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda. 2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales: La empresa habr de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir. 3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior.
4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional: En una

cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables crticas. 6. Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas. De un modo muy genrico, el Cuadro de mando deber estar constituido al menos por cuatro partes bien diferenciadas: Las variables ms destacables a controlar en cada situacin y nivel de responsabilidad

 Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra destacar los siguientes: Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.

El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno que cada vez ms se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos.

Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas. No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc..., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de mando. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas. De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que podremos medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo. No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que: a. Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia

informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar. b. Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: A) Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener. c. En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. d. Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada. e. Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. f. Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin. g. Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento: A) Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, adems de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado que

ni siquiera la Direccin conoce. B) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin adecuados. C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se ira nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrara una informacin y un modo de actuar ptimo. En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como til de gestin, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin. Otro aspecto que cabe destacar es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y sntesis. Un rasgo ms del Cuadro de mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando incorporamos indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados se van a alcanzar. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser vlida para otro. El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de accin. El Cuadro de mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la

informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones. La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no distan mucho entre s en la gran mayora de las empresas que los emplean. En nuestra opinin, consideramos que todos tienen una serie de elementos en comn, entre los que podemos destacar: La utilizacin de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en trminos relativos o absolutos. Un horizonte temporal de carcter mensual fijo. En la mayora de las ocasiones el anlisis de la informacin se da nicamente por meses, no pudiendo disponer de resmenes de distinta duracin. La comparacin entre los objetivos marcados y la gestin alcanzada, ha sido prcticamente hasta la fecha, la base de anlisis de cada una de las responsabilidades en la empresa. La utilizacin de grficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido escasa.

Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran nmero de informes que facilitan resmenes y datos de la gestin llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o posibles vas de accin para cada situacin.

Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de clculo y aplicaciones similares son los medios ms extendidos de anlisis de datos, sin estar complementados por otras tcnicas mucho ms actuales. En la mayora de los casos, y con un carcter de tradicionalidad, el Cuadro de mando mantiene una estructura habitual como la que podemos contemplar a continuacin:

Estructura habitual del cuadro de mando En este modelo se emplea una tcnica que se asemeja al funcionamiento de un semforo, con la cual se nos advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de peligrosidad indicndonoslo en el color rojo o, en otros casos, en el color amarillo si se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo mismo, entrando en ciertos niveles de precaucin; en el peor de los casos indica con color rojo que se deben tomar acciones correctivas. Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere segn el fin, la empresa o las condiciones de la gestin a controlar, generalmente, encontramos que el control de gestin se orienta a los procesos crticos de la organizacin, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el xito de la misin. Por ello, los factores crticos de xito constituyen el punto inicial estratgico de un buen sistema de control. Un ejemplo de factores de xito considerados son los que se muestran en la siguiente tabla:
FACTORES DE XITO DEFINICIN Cumplimiento de metas. Mide el grado porcentual de cumplimiento con respecto a una meta Congruencia entre lo planificado y los logros ASPECTOS CLAVES Adecuacin de recursos Costo-Efectividad Costo-Beneficio Metas formuladas Cumplimiento de metas

EFICACIA

EFECTIVIDAD

obtenidos en el tiempo.

Logros Gestin Pertinencia Impacto Oportunidad Cobertura Costos Calidad Humanos Materiales Financieros

Para qu se investiga. Mide RESULTADO/RELEVANCIA el total alcanzado.

PRODUCTIVIDAD

Capacidad transformadora del conocimiento producido. Mide la relacin costoproducto

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

Con qu se dispone y cunto se requiere?

Factores de xito De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:

Cuadro de mando Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral)

De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva bsqueda de nuevas tcnicas gerenciales de planificacin dando paso a identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido como balanced scorecard, metodologa que logra integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la evaluacin de desempeo al negocio. El BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. El BSC es una herramienta de gestin que permite un anlisis objetivo del rendimiento organizacional, considerando el impacto que procesos y funciones ejercen en el desempeo global del negocio. .La metodologa del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratgicos en trminos que puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar operacionalmente. El BSC parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin: 1. Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista con altos ndices de rendimiento. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. Crecimiento y diversificacin de los ingresos b. Reduccin de costos / Mejora de la productividad c. Utilizacin de los activos / Estrategia de inversin a. Participacin de mercado b. Retencin de clientes c. Adquisicin de clientes d. Satisfaccin de clientes e. Rentabilidad de clientes a. Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de stas dependern en gran medida la generacin de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. Innovacin

b. Operatoria c. Servicio post venta b. Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos claves de la organizacin de una empresa. Del xito de este factor dependen las expectativas de clientes y accionistas. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. La satisfaccin del empleado b. c. La retencin del empleado d. La productividad del empleado c. Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa. La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr xito. Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel de motivacin, capacitacin y entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere este modelo de negocio. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: Perspectivas del balanced scorecard 20. Fines del control de gestin Informar: es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organizacin para as determinar cual es la informacin clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de los canales formales de comunicacin de la estructura de la organizacin. La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura: Qu informacin se necesita? Dnde se almacena? De quin y a quin va? Cmo valuarla? Cmo suplantarla? Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencin de los objetivos.

 Evaluar: La consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro. Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas. 21. El control organizacional desde el punto de vista humano El control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados para inducir a las personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organizacin social o de la propia sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y tambin las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condicin que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. El poder es legtimo cuando los individuos que lo ejercen estn investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos, manuales de la organizacin, descripcin de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas. El control social puede hacerse tambin mediante normas, reglas y reglamentos. stos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer. Entre los principios de la organizacin se establece dicha normalizacin o especificaciones de lo que debe o no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal materia prima de la empresa; a travs del principio de especializacin y el principio de paridad autoridad-responsabilidad se delegan y especifican las funciones bsicas a cumplir por este elemento de la organizacin (la persona). La organizacin como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a travs de muchas teoras, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teora burocrtica de Max Weber. Esta teora "privilegia la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es la estructura burocrtica. Ante todo, la estructura burocrtica significa control; en todo sentido. La burocracia est asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la burocracia acenta la formalizacin. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente documentado. Adems, la burocracia reposa en una jerarqua de autoridad, para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea ms seguro el control, ya que la especializacin resultante de la divisin del

trabajo exige coordinacin. Esta especializacin hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificacin y competencia profesional, promovindolos a medida que sus habilidades se van desarrollando. La intensa divisin del trabajo y la especializacin conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual est ntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarqua. Cuando esas caractersticas burocrticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalizacin, la rgida jerarqua de autoridad, la divisin del trabajo y la consiguiente especializacin, la seleccin y promocin del personal con base en la competencia tcnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensacin de burocratizacin tiende a asfixiar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy rgidos. Esto produce la despersonalizacin de las relaciones, la interiorizacin de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienacin gradual respecto al trabajo. La apata, el desinters y el distanciamiento pasan a ser las caractersticas del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada burocratizacin. 22. Conclusiones El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin

indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y cundo, aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de xito de la organizacin (FCE), adems de quin tomar y ejecutar las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad. 23. Bibliografa DE CASTRO, Emilio. P GARCA DEL JUNCO, Julio Administracin y Direccin 2.001 Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A. CHIAVENATTO, Adalberto Administracin: Proceso Administrativo Tercera Edicin Colombia: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA. IVANCEVICH, John M LORENZI, Peter SKINNER J., Steven Gestin: Calidad y Competitividad 1997 Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A. STONER, James A. F. Stoner; FREEMAN, Edward R. Administracin 1996

Sexta Edici Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. CALLEJAS GONZLEZ, Aquilino Los Alcances del Control de Gestin 2002 Director de la especializacin de finanzas y Administracin Pblica. ROYERO, Jaim Modelo de control de gestin para sistemas de investigacin universitarios 2002 Instituto Universitario de Tecnologa Jos Antonio Anzotegui.

1. Introduccin 2. Planificacin y control de los costos de mano de obra

directa
3. Mano de obra directa o indirecta 4. Uso de curvas de aprendizaje 5. Presupuesto de mano de obra directa 6. Conclusin 7. Bibliografa

Introduccin
En el presente trabajo se presenta el tema de la planificacin y el control eficaces de los costos de mano de obra, que son ingredientes esenciales de un programa global de planificacin y control de utilidades. En este intervienen los costos de mano de obra que comprende todos los desembolsos relativos a los empleados, desde los ejecutivos hasta los trabajadores. Los costos de mano de obra directa incluyen los salarios pagados a los trabajadores que laboran de manera directa sobre los productos de la compaa, en tanto que los empleados que no trabajan directamente sobre los productos. En este presupuesto los costos de mano de obra directa, se tiene que estimar tanto la cantidad de mano de obra que se requerir como la cuota que se pagara por hora para las distintas clases de trabajo. Es tambin

importante, en las compaas de servicios comerciales detallistas presupuestar los costos de trabajo.

Planificacin y control de los costos de mano de obra directa

Existen algunas compaas en las cuales los costos de la mano de obra son de mayor cuanta que los dems costos combinado, para ello son esenciales una planificacin esencial y un control sistemtico de la mano de obra. En la planificacin y el control de los costos de la mano de obra se involucran a importantes y complejas reas problema: 1.-Necesidades de personal 2.-Reclutamiento. 3.-Capacitacion y adiestramiento 4.-Descripcion y evaluacin de puestos 5.-Medicion de desempeo 6.-Negociaciones con el sindicato 7.-Administracin de sueldos y salarios. Cada uno de ellos puede ser predominante en varias situaciones. Un programa integral de planificacin y control de utilidades debe incorporar enfoques apropiados y aplicables a cada una de estas reas. Este no puede resolver problemas esenciales de personal, pero dirige hacia ellos una cuidadosa consideracin y ayuda a colocarlos en perspectiva. La eficaz planeacin de costos de mano de obra, a lo largo y a corto plazo beneficiaran tanto a la empresa como a sus empleados los costos del trabajo comprenden todos los desembolsos relacionados con los empleados: ejecutivos del nivel ms alto, personal administrativo, del nivel medio, funcionarios de asesora ("staff"), supervisores y trabajadores calificados. Para planificar y controlar de una forma mas efectiva los costos del trabajo de deben considerar en forma separada los diferentes tipos de estos.

Mano de obra directa o indirecta

La mano de obra indirecta comprende los salarios que se pagan a los empleados que trabajan en una produccin especifica al igual que los costos de los materiales directos, estos pueden identificarse de manera directa con una produccin especfica y se definen como costos directos,

los costos de mano de obra indirecta incluyen los dems costos de trabajo, como son los sueldos de supervisin y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, hay personal de reparaciones, almacenistas y vigilantes. Los costos combinados de material y de la mano de obra directa, se conocen, en general, como costos primos del producto. El presupuesto de mano de obra directa cubre las necesidades de mano de obra directa, para producir los tipos y las cantidades de las diferentes producciones planificadas en el presupuesto de produccin. Tal procedimiento es congruente con el habitual tratamiento que en la contabilidad de costos se da a los costos de mano de obra indirecta, como componentes de los gastos indirectos de fabricacin, asimismo, el pago de tiempo extra (que incluye el sobre sueldo u prima del tiempo extra) relacionados con la mano de obra directa, debe presupuestarse como un costo diferente. El presupuesto de mano de obra directa, debe asignarse al ejecutivo responsable de la funcin de produccin. Para los fines del plan anual de utilidades, el presupuesto de mano de obra directa debe desarrollarse por reas o centros de responsabilidad, subperiodos y productos bsicamente son tres los mtodos que se emplean para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa: 1.-estimar las horas estndar de mano de obra directa requerida por cada unidad de los distintos productos. Estimar despus las cuotas promedio de salario por departamento, centro de costos u operacin, multiplicar el tiempo por unidad de producto, con la cuota promedio de salario por hora, obtenindose de esta manera el costo de mano de obra directa por unidad de produccin. 2.-Estimar las razones de la mano de obra directa para alguna medida de la produccin que puede planificarse de manera realista. 3.-Desarrollar tablas de personal con indicaciones de las necesidades de personal por la mano de obra directa por cada centro de responsabilidad. Planificacin de de las horas de mano de directa Las condiciones internas determinaran si es factible relacionar la produccin planificada para un departamento productivo de la mano de obra directa. Se pueden aplicar cuatro mtodos en la planificacin de los tiempos estndar de mano de obra directa: 1.-Estudio de tiempo y movimientos. 2.-Costos estndar.

3.-Estimacion directa por los supervisores. 4.-Estimaciones estadsticas de grupos de asesora.

Uso de curvas de aprendizaje

Es una reduccin porcentual constante en el uso promedio de la mano de obra directa por unidad de producto a duplicarse la produccin que se va acumular. PLANIFICACIN DE LAS CUOTAS DE SALARIO El mtodopreferible es planificar las cuotas haciendo una lista de los empleados de mano de obra directa, que hay en el departamento u operacin, con sus cuotas de salarioesperadas y calcular despus su promedio, las cuotas de salario promedio que se basan en los datos histricos se utilizan para la planificacinfutura nicamente en la medida de las horas trabajadas con diferentes cuotas de salarios. ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA El presupuesto de mano de obra directa debe guardar armona con la estructura del plananual de utilidades. En general es preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra directa para cada departamento y que comprenda, a su vez, dos su presupuestos, uno de los cuales especifica nicamente las horas y el otro los costos de mano de obra directa.

Presupuesto de mano de obra directa

La planificacin eficaz de las horas de mano de obra directa tiene las siguientes ventajas para una empresa:

1) La funcin de personalpuede cumplirse con ms eficienciaporque se construye una base para la planificacin de reclutamiento, la capacitacin y aprovechamiento eficaz del personal. 2) La funcin de finanzaspuede desempearse con mayor efectividad porque la mano de obra a menudo representa una de las demandas de ms precisin efectivas durante el ao. 3) El costopresupuesto de fabricar cada producto puede ser un factor importante en varias reas de toma de decisiones como son las polticas de asignacin de precios y las negociaciones de sindicato.

4) Se intensifica el alto grado de los costos de mano de obra directa

Inducen a la administracin de a emprender accionesdirigidas a elevar la eficiencia operacional, los informes de desempeosobre la mano de obra directa pueden: 1) Hacer informes por separado

2) Incluirse en el informeregular de desempeo.

3) Las variaciones que se calculan comparando los costos reales de mano de obra directa, con las estimaciones presupuestales, pueden deberse: 4) El uso de mano de obra (variacin de la eficiencia de mano de obra) o 5) En las cuotas de salario de mano de obra. El uso de la mano de obra de obra es controlable a nivel de supervisinlas desapariciones desfavorables pueden ser causadas por materiales defectuosos, herramientasimperfectas, fallas mecnicas, u otras circunstancias fuera del controlinmediato del supervisor. Las cuotas salariales con frecuencia son controladas se determinan en las negociaciones llevadas a cabo entre la administracin y el sindicato. Un supervisor debe presentar sus comentarios sobre toda informacinsobre variaciones de las cuotas salariales, ponen en duda la validez de los estndares que se estn empleados. La planificacin y el control eficaces de los costos de mano de obra, son ingredientes esenciales den un programaglobal de planificacin y control de utilidades. Los costos de mano de obras comprenden todos los desembolsos relativos a los empleados, desde los ejecutivos de ms alto nivel hasta los trabajadores no calificados. Los costos de mano de obra directa incluyen los salarios pagados a los trabajadores que laboran de manera directa sobre los productos de la compaa, en tanto que los empleados que no trabajan directamente sobre los productos. Al presupuestar los costos de mano de obra directa, es necesario estimar tanto la cantidad de mano de obra que se requerir como la cuota que se pagara por hora para las distintas clases de trabajo. Los estudios de tiempos y movimientos y las curvas de aprendizaje se encuentran entre las tcnicasque se utilizan para estimar la cantidad de mano de obra que se necesitara en el proceso de produccin. Es tambin importante, en las compaas de servicioscomerciales detallistas presupuestar los costos de trabajo. Una parte substancial de los desembolsos en los bancos, restaurantes hoteles, hospitales y compaas de transportacin, es por conceptode su personal. La clasificacin de la

mano de obra directa por lo general no existe en tales compaas y los costos de trabajo comnmente se conocen como gastos de operacin.

Conclusin
El resumen anterior hizo referencia a la planificacin y control de produccin: inventariosde produccin en proceso y artculos terminados, en lo que se refiere a trminos de presupuestacin. Se detallo todo el trato que debe drsele a la mano de obra para que esta sea mejor controlada por la entidad y redunde en beneficios para la propia compaa, pues el conocer y saber cada parte del proceso, permite el control y por lo tanto la reduccin de algunos costos innecesarios. Despus del repertorio de conocimientoque hemos elaborado, queda claro que cada vez comprendemos ms el uso y la necesidad de la presupuestacin en la entidad.

Bibliografa
TITULO DE LA OBRA: "Presupuestos, Planificacin y. Control de Utilidades", Por: Welsch Glenn; Hilton Ronald, Gordon Paul, EDITORIAL: Prentice Hall, Quinta Edicin.

Autor: Espinoza Gmez Adrin Loaeza Armas Evelia Samantha Lpez Espinoza Elizabeth Mora Gomez Alejandro Peralta Nava Celia Celina Soto Romero Elba Elizabeth XALAPA, VER., A MARTES 16 DE MARZO DEL 2010

Es preciso tener en cuenta que el costo de produccin es uno de los indicadores ms importantes a considerar en las instituciones para ejecutarla y realizarla. Por lo tanto, mientras ms eficiente sea la labor

de stas, menos recursos se invertirn en su produccin y, por consiguiente, menor ser la cuanta de los gastos. El costo de produccin debe erigirse en un medidor fiel del aprovechamiento de los recursos materiales, laborales y financieros en el proceso de produccin, porque, adems, conjuntamente con los indicadores del volumen de realizacin, determina el nivel de ganancia que obtiene la organizacin. El costo constituye, adems, la base para la formacin de los precios de los productos y servicios elaborados. Por ello es tan importante la obtencin del mximo de produccin, con el mnimo indispensable de gastos, para garantizar as el gradual incremento de las ganancias o utilidades. Mediante la planificacin del costo de produccin, se logra trazar las magnitudes ptimas de gastos para acometer la produccin, mediante los resultados operativos de la empresa, los factores tcnicoeconmicos y los indicadores establecidos. La planificacin del costo sirve como instrumento de control a la direccin de las instituciones, debido a que le permite conocer, sistemtica mente y de manera gil, cualquier desviacin que ocurra en la ejecucin real de la produccin con respecto al plan trazado, en cada una de las reas y en la entidad en su conjunto. Todo lo anterior explica la importancia vital que reviste la planificacin acertada del costo de produccin para el desempeo de la labor econmica de las organizaciones, pues as se conocen los gastos en los cuales la institucin debe incurrir para elaborar su produccin y lograr un mejor control de lo que realmente est ocurriendo y as poder delimitar quin responde por las desviaciones detectadas. Es en este marco que la organizacin del trabajo relacionado con el costo por reas o niveles de responsabilidad se constituye en un resorte de gran inters, en la medida que posibilita conferirle un carcter eminentemente activo a esta categora, como herramienta de singular utilidad en la direccin de los fenmenos econmicos. reas de responsabilidad en el control de costos Un criterio determinante para la definicin de las reas, es que cada una cuente con un jefe que pueda controlar los gastos e influir con sus

acciones sobre la magnitud de stos, de manera que pueda responder por su comportamiento durante determinado perodo. Qu son las reas productivas? En el caso especfico de estas reas, se pueden generalizar sus funciones, como sigue a continuacin: Controlar de manera sistemtica que en cada una se cumplan los planes productivos trazados, con el objetivo de poder materializar el plan de produccin final. Velar porque se optimice el proceso productivo que en ellas tiene lugar. Elaborar el presupuesto de gastos de cada rea, de conformidad con las normas de consumo material y el resto de los rubros que incluye. Lograr que las producciones tengan la calidad requerida. Velar por el cumplimiento estricto del presupuesto de gastos previamente elaborado. Detectar y analizar las posibles desviaciones que puedan ocurrir con respecto a lo presupuestado. Asegurar una accin correctiva sobre las desviaciones detectadas. Qu son las cuentas controles y centros de produccin? Un elemento de extraordinaria importancia a considerar en la elaboracin del sistema de costos es el registro de los gastos. El registro se organiza con la correcta definicin de las cuentas y los centros de costo a utilizar. Las cuentas control constituyen cuentas de gastos donde se registran stos, atendiendo al uso que reciben los recursos segn diferentes categoras. Por ejemplo, gastos de direccin, de comercializacin, productivos indirectos, etctera. La planificacin del costo se lleva a cabo por reas de responsabilidad y dentro de ellas se desagrega precisamente hasta el nivel de centro de costos. Un centro de costos es la unidad mnima de recopilacin de gastos. Atendiendo al carcter directo e indirecto de stos, los centros de costos se clasifican en directos e indirectos. Los centros de costos directos, son aquellos en los que se registran los gastos relacionados directamente con el producto o servicio.

Por su parte, los centros de costos indirectos son aquellos en los que se registran gastos que por sus caractersticas no pueden ser identificados directa mente con el producto o servicio. Los gastos que se registran en los centros de costos indirectos se pueden clasificar en dos tipos: Gastos indirectos que se generan en el mbito de la institucin (generales) Aquellos que se originan en el mbito de cada rea productiva. As los gastos indirectos generales son aquellos que se controlan por las reas no productivas y tienen incidencia comn sobre todas las reas productivas. Entre ellos pueden citarse los gastos de administracin, mantenimiento y control de la calidad. Estos gastos se distribuyen de forma inmediata entre los centros de costos directos, sin pasar por aquellos que agrupan los gastos indirectos propios, de manera tal que se evite una innecesaria doble distribucin para llevarlos a los centros de costos directos. Los gastos indirectos generales se lleva por redistribucin o prorrateo a los centros de costos directos de todas las reas que reciben servicios. En el caso especfico de los gastos de direccin de la organizacin, stos se distribuyen entre los centros de costos directos. Los gastos indirectos propios son aquellos que controlan las reas productivas, que se cargan a centros de costos indirectos identificados con ellas, para evitar su distribucin entre reas que no guarden relacin con esos gastos y ganar as en precisin en el clculo del costo. Dentro de estos gastos clasifican la energa consumida por el rea, el gasto por consumo de materiales auxiliares y la depreciacin, entre otros. Clasificacin de los gastos Con la finalidad de garantizar la organizacin del registro, clculo y anlisis de los costos de produccin, de manera que se pongan de manifiesto las reservas para reducir los costos y se facilite el clculo econmico en la organizacin, se hace necesaria la agrupacin de los gastos en grupos semejantes entre s u homogneos, partiendo de determinadas caractersticas o parmetros.

Estas caractersticas encuentran su expresin en los principios que sirven de base para la clasificacin de los gastos, los cuales se detallan a continuacin. Por la responsabilidad de su control Se clasifican en controlables y no controlables. Esta clasificacin reviste gran importancia por la vinculacin que posee con las reas de responsabilidad, porque en ellas se definen los gastos que controlar cada rea. Los gastos se consideran controlables por un rea cuando su dirigente tiene influencia decisiva en su aumento o disminucin. Existen tambin dentro de esta clasificacin los gastos parcialmente controlables como son el caso de una institucin, los gastos originados por concepto de servicio de mantenimiento y control de la calidad, as como los gastos de direccin que reciben las reas que culminan el proceso de produccin. Se denominan parcialmente controlables, pues las reas responden slo por una parte de la significacin econmica de las desviaciones entre la ejecucin real y el comportamiento presupuestado de los gastos. En lo referente al mantenimiento, las reparaciones y el control de la calidad, estos departamentos controlan la eficiencia de su labor, considerando el presupuesto y el rendimiento. Las reas que reciben dichos servicios controlan la medida en que su propia eficiencia contribuye a su ahorro o al sobre gasto, o mediante la comparacin entre el tiempo real y las normas requeridas para llevar a cabo la ejecucin real de su nivel de actividad. Finalmente, en el caso de los gastos de direccin de la entidad, la direccin responder por la ejecucin del presupuesto, en tanto las reas terminales de produccin lo harn por la medida en que la ptima utilizacin de las capacidades presupuestadas contribuya al ahorro relativo de los gastos recibidos. Es necesario aclarar que, dentro de los gastos controlables por reas, se han incluido la depreciacin de los medios bsicos y el consumo de energa para el alumbrado y como fuerza motriz de los equipos. Por otra parte, para el control de los gastos de depreciacin, los autores proponen que esos gastos sean controlables a nivel de cada

rea de responsabilidad, considerando la necesidad de garantizar la utilizacin y explotacin ptima de los equipos, con miras a evitar la sub-utilizacin de las capacidades, al influir sta de manera inversamente proporcional sobre los gastos fijos unitarios. Dicho control tiene como requerimiento proporcionarle al jefe de cada rea la autoridad necesaria para decidir sobre el destino de los medios bsicos ociosos o sub-utilizados. En cuanto al gasto de la energa controlable por reas es preciso sealar que, aunque no exista un metro contador en cada una, la asignacin de este gasto como controlable por reas ayudar a incentivar el ahorro de energa por rea en la institucin en su conjunto. Este gasto se considera controlable por las reas a partir de la distribucin del consumo elctrico de los equipos y para el alumbrado entre ellas. Por la incorporacin al producto o servicio Se clasifican en directos e indirectos. Los gastos se consideran directos cuando se vinculan directamente con la unidad de producto o servicio: Consumo de material productivo. Salarios. Seguridad social. Acceso a bases de datos. Servicio de reproduccin de documentos. Servicio de impresin. Servicio de diseo. Servicio de edicin. Otros. Los gastos indirectos son los que no intervienen directamente en la elaboracin del producto o servicio: Energa. Gastos de administracin Amortizacin Reparaciones Gastos de mantenimiento Pro su comportamiento con respecto al nivel de actividad Se clasifican en variables y fijos.

Los variables son aquellos que se modifican en la misma proporcin que el nivel de actividad; tienden a variar proporcionalmente en su magnitud total y permanecen constantes en su magnitud unitaria. Dentro de este grupo se ubican: Materiales que se identifican directamente con la unidad de produccin en las reas productivas. Materiales cuya magnitud total vara en la misma proporcin que los respectivos niveles de actividad de mantenimiento y control de la calidad. Energa para el alumbrado y como fuerza motriz de los equipos. Los gastos fijos son aquellos cuya magnitud total permanece inalterable con respecto a las variaciones del nivel de actividad, y varan de forma inversa mente proporcional a ste en su magnitud unitaria. Dentro de ellos se clasifican: Todos los gastos del rea de administracin, excepto los materiales para el mantenimiento y la energa elctrica. En las reas productivas y de control de la calidad, los materiales auxiliares, salario y seguridad social de los trabajadores y la depreciacin de los medios bsicos. Por su naturaleza econmica Se clasifican en elementos. El elemento es un concepto econmico asociado al gasto que permite cuantificar los recursos materiales, laborales y financieros en los que se expresan tales gastos. Incluye aquellos gastos adquiridos y empleados por el centro, estn o no asociados al proceso de produccin. Su propsito es homogeneizar los gastos. Facilita el clculo de las partidas. Elementos de la tarjeta de costos La tarjeta de costos se utiliza para registrar los gastos que generan la elaboracin de los productos o servicio, y la prestacin de los servicios de informacin que suministra el Instituto de Informacin en Ciencia y Tecnologa del Ministerio de Ciencia, Tecnologa y Medio Ambiente. Materias primas y materiales: Consumo de material productivo Materiales de oficina Otros

 Recargos Descuentos Materiales auxiliares: Para el mantenimiento Para el aseo y limpieza Piezas y repuestos Otros Recargos Descuentos Combustibles Gasolina especial Gasolina regular Diesel Lubricantes Energa Consumo de electricidad Otros tipos de energa Salarios Salarios del personal Descanso retribuido Seguridad social Contribucin a la seguridad social Pagos por seguridad social Amortizacin Otros gastos monetarios Dietas de personal Alimentos Gastos de telefona Gastos de correo electrnico Gastos de correo postal Acceso a bases de datos Adquisicin de literatura Servicio de reproduccin de documentos Servicios de traducciones Servicios de impresin

 Servicios de diseo Servicios de edicin Reparaciones corrientes Gastos de publicidad Insumos para la gastronoma Servicios de transporte Gastos de viajes Por su surgimiento y destino Se clasifican en partidas. La partida es un concepto econmico asociado al costo. Incluye los gastos de los elementos que forman parte del costo, con el objetivo de identificarlos con el lugar donde se originan. Posibilitan el clculo del costo total y unitario, sea planificado o real, lo que permite confeccionar la tarjeta de costo. La formacin de las partidas de "materias primas y materiales", as como de "salarios y seguridad social", se efecta a partir de los gastos acumula dos en los elementos o sub-elementos correspondientes, dentro de los centros de costos directos. La formacin de las partidas de "gastos indirectos de produccin" y de "gastos generales de direccin", se obtienen como resultado de la distribucin entre los centros directos de los gastos acumulados en los centros indirectos del mismo nombre, excepto la partida de "mantenimiento y explotacin de equipos", que se forma por los gastos asignados a los centros de costos directos, a partir de la distribucin de los acumulados en el centro de costos "mantenimiento y reparaciones", que incluye tambin la depreciacin acumulada en los centros de costos indirectos de las reas productivas.

PROBLEMAS Y DECISIONES. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES CORPORACION UNIVERSITARIA DE CIENCIA Y DESARROLLO UNICIENCIA FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS SEMESTRE IV DIRECCION Y CONTROL

SANTIAGO DE CALI 2005 PROBLEMAS Y DECISIONES. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES OBJETIVOS Definir las herramientas que sirven de apoyo en la toma de decisiones. Analizar la implementacin de las diferentes herramientas de apoyo en la toma de decisiones. Identificar las principales caractersticas de las herramientas de apoyo. PROBLEMAS Y DECISIONES DIMENSIONES PARA EL ENCUADRAMIENTO DE LOS PROBLEMAS La mayor parte de los problemas no requieren anlisis cuantitativos, y que mucho de ellos tampoco se resolvern despus de un estudio econmico o financiero. Y la razn estriba, sencillamente, en que suelen ser otros los parmetros que rigen la decisin. En numerosas ocasiones un buen encuadramiento del problema deja tan clara la mejor solucin que hace innecesario continuar con el proceso. El anlisis de las cuestiones problemticas a las que pudiera enfrentase una organizacin ha sido presentado desde antao partiendo de muy diversos enfoques. Ansoff, por ejemplo, clasifica inicialmente las decisiones segn la clase de problema que se aborde (estratgico, administrativo, operativo); Dez relaciona los problemas con los niveles de gestin a los que cualquier directivo puede o debe enfrentarse, recoge cinco grandes dimensiones o planos para el enfoque de los problemas en lo que denomina Diamante de Problemas. Cada enfoque (naturaleza, gestin, informacin, participacin y poder) no es mas que una visin desde un plano diferente o bajo diferente perspectiva de un problema. Naturaleza: Nos remitir al anlisis de la naturaleza misma del problema: de donde surge la problemtica a resolver?, Dnde se halla su origen?, los problemas a los que se enfrenta cualquier empresa slo pueden estar relacionados, en principio con su entorno o con aspectos bsicos e internos de su propia organizacin. De la relacin de las empresas con el entorno surgen, segn Ansoff, dos formas de comportamiento claramente diferenciadas a las que denomina comportamiento competitivo y comportamiento estratgico. En el nivel competitivo el problema de la organizacin consiste en buscar que la actividad realizada sea rentable, procurando que los bienes que produce o los servicios que presta consigan en el mercado la mejor retribucin posible. En esta lnea, el comportamiento competitivo utiliza las relaciones de la empresa con su entorno a travs de la gestin de compras, la publicidad, las ventas y la distribucin. En el nivel estratgico, por su parte, el problema surge a raz de que los productos y servicios que ofrece una empresa no pueden mantenerse invariables a lo largo del tiempo. Identificar los nuevos productos que pueden ser ofertados, determinar los mercados a los que la empresa pueden llegar, establecer cul es que pueden ser ofertados, determinar los mercados a los que la empresa puede llegar, establecer cul es el momento en que se puede considerar que los productos o servicios de la empresa estn anticuados debiendo ser por tanto renovados en sus cualidades, utilidad. En el nivel organizativo los problemas estn relacionados con la forma en que la empresa se estructura. En este nivel se intentar dar respuesta a cuestiones del tipo: cmo se divide el trabajo a realizar entre todos los que componen la empresa?, qu tareas se van a realizar en cada puesto?, cmo se van a coordinar los distintos puestos y unidades?, etc.

Gestin: la solucin del problema ser distinta tambin segn cul sea el tema sobre el que verse el mismo y, consecuentemente, segn cuales sean las capacidades de las que deba disponer la persona encargada de abordarlo. A partir de estas premisas surgen otros tres posibles niveles de anlisis: nivel de actuacin, nivel tecnoeconmico y el nivel de fines-valores. En el nivel de actuacin, los problemas se presentan en torno al trabajo diario , a la realizacin de las tareas cotidianas y al trato con los clientes. Su denominacin obedece a que se trata de problemas ntimamente relacionados con el primer y mas inmediato nivel de ejecucin o actuacin del directivo. En el nivel tecno-econmico los problemas, por el contrario, se refieren a cuestiones que requieren del directivo un amplio conocimiento experto. Suelen estar relacionados con cuestiones tcnicas y, dentro de ellas por regla general, con aspectos econmicos de la gestin. Los problemas se solucionan en base a planes establecidos, mrgenes financieros o equilibrios patrimoniales. El tercer nivel se enmarca en el plano de los fines y valores de la organizacin. Los problemas relacionados con la manera de realizar la publicidad de un producto o el establecimiento de los criterios de seleccin de los candidatos a un puesto, podran ser ejemplos de problemas a este nivel. La solucin slo puede ser obtenida cuando han quedado muy claros los objetivos a cumplir, se han fijado las polticas de la organizacin en relacin a ese tema. Informacin: uno de las formas mas tradicionales y conocidas de clasificar los problemas es separndolos en estructurados y no estructurados, atendiendo en este caso a las caractersticas de informacin que se precise para resolverlos. La cantidad de informacin es mnima cuando el problema no esta estructurado, mientras que los datos claros y precisos abundan cuando aqul posee un alto grado de estructuracin. El problema estructurado es aqul en el que se conoce tres de sus componentes principales: su estado actual, su estado deseado y los mecanismos que permiten pasa de aqul a ste. Estos problemas se encuentran ligados habitualmente a la repeticin y al rutina, tratndose por lo general de cuestiones bien conocidas para las que pueden elaborase procedimientos y normas de actuacin que guen las conductas cada vez que la situacin se presente. Los problemas no estructurados suelen estar asociados a situaciones nuevas y sobre las que existe una fuerte carencia de informacin, lo que obliga a resolverlos con una dosis de riesgo importante, ya que no se tiene experiencia en relacin a ellos y es imposible estimar con fiabilidad un resultado claro para las acciones emprendidas en su correccin. Procesos de fusin y adquisicin de empresas, lanzamiento de nuevos productos o la apertura de nuevos mercados podran constituir ejemplos de este tipo de problemas. Participacin: Otra de las preguntas bsicas a la hora de encuadrar un problema est relacionada con el grado de participacin que debe darse a los subordinados en el proceso cuyo fin es encontrar la solucin mas acertada. La seleccin de una u otra depender de cules sean las caractersticas o atributos del problema. Segn los autores Vroom y Jago, las cuestiones que deben ser valoradas antes de decidir el grado de participacin que se va a dar a los subordinados, seran: PODER. Los esquemas de poder imperantes en la organizacin dejan sentir tambin sus efectos sobre los procesos de toma de decisiones. A este respecto, tener poder supone ser capaz de influenciar o controlar alguna o algunas de las etapas que dicho proceso implica. Recopilacin De Informacin. Es el momento de recabar todos los datos disponibles sobre la materia objeto de estudio.

Lo realmente trascendente de esta fase no es tanto la misma captacin de datos, sino las connotaciones ms o menos encubiertas de dicha actividad: quien obtiene la informacin esta tambin, indirectamente, seleccionando lo que habr de ser considerado trascendente o lo que, por el contrario, se entender como irrelevante para el proceso. De este modo, cuestiones aparentemente ajenas al proceso tales como ls formacin del sujeto encargado de la labor, su orientacin cognitiva, su experiencia profesional o, incluso, sus contactos personales y sus fuentes de informacin, empiezan a desempear un papel destacado en lo que ser finalmente la solucin adoptada. Procesamiento De La Informacin. Los datos en s mismos carecen de virtualidad si no llevan asociados un conjunto de actividades tendentes a transformarlos en autntica informacin til para el proceso decisional. El anlisis en profundidad del problema enfrentado, al estudio de las posibilidades Tecno-Econmicas existentes, el despliegue de las alternativas viables o la consideracin sistemtica de las consecuencias que pudieran derivarse de ellas, constituyen el meollo de esta etapa, que solo se dar por finalizada cuando estn sobre la mesa, y planteados del modo ms asptico posible, los cursos de accin alternativos a disposicin del decidor. Asesoramiento. Las evidentes limitaciones humanas para procesar un exceso de informacin y para utilizarla inteligentemente hacen posible que en los procesos decisionales puedan intervenir individuos distintos a los que poseen la ltima palabra en cuanto a seleccionar la alternativa que ser puesta en marcha . Aunque la seleccin de la informacin que vaya a ser utilizada, o su procesamiento, constituyen, como ya vimos, formulas indirectas de condicionar el proceso decisional, mucho ms palpable puede ser la influencia de consejeros o asesores que sugieran razonadamente al decisor las que consideran mejores opciones. Mientras sus intenciones y objetivos concuerdan con los de la organizacin, y sus consejos estn fundamentados slidamente, la figura del asesor puede ser de un gran valor como elemento de apoyo al decisor, que lo complementa en aquellas actividades a las que ya no alcanzan su capacidad. Pero si, por el contrario, existen propsitos oscuros o poco confesables en la persona o personas que asesoran, es muy probable que el decisor llegue a asumir como suyas determinaciones poco beneficiosas para la organizacin, pero muy productivas para aquel que las inspir. Eleccin. La esencia misma de todo proceso decisional es la eleccin entre cuerpos de accin alternativos. Quien se reserva para si esta fase del proceso puede mantenerse hasta el ltimo instante la esperanza de ser l quien escoja aquellos que finalmente vaya a ejecutarse. Aunque el avance por cada una de las fases previas va a estrechando progresivamente la discrecionalidad del que asume la responsabilidad de escoger el camino a seguir, no es menos cierto que la posibilidad de elegir entre diversas opciones de decisin constituye uno de los requisitos mnimos que deberan darse en cita a todo aquel que pretenda llamarse a si mismo decisor. Autorizacin La jerarqua de una organizacin esquematizada un sistema descendente de responsabilidades en el que aquellos ocupan los niveles superiores van reservndoles ciertas competencias, al tiempo que delegan en sus subordinados otros cometidos de menos trascendencia. Aunque la autoridad y la responsabilidad deberan caminar en paralelos, algunos sistemas organizativos (especialmente aquellos ms burocratizados) institucionalizan la obligacin de someter a la aprobacin de los

superiores las decisiones (aunque mejor sera decir las elecciones), que van tomando los ubicados jerrquicamente en posiciones ms bajas de la cadena escalar. Ejecucin Puede decirse que la decisin esta tomada. A pesar de ello, lo que realmente tiene alguna posibilidad de resolver el problema es el apuesta en marcha de la decisin adoptada. Dado que este el objetivo final del proceso, la ejecucin de la decisin debe ser tambin contemplada como una de las fases previas a la resolucin de la situacin anmala tan crucial es este paso, que, a veces, decisiones aparentemente cuestionables sobre el papel, se convierten en autnticos fracasos, precisamente por que aquellos que deberan haberla interpretada en sus juntos trminos han optado por hacer uso de su influencia para trastocar los objetivos perseguidos. Para que una situacin problemtica pueda ser correctamente cuadrada en el trmino de poder, necesario conocer con exactitud la forma en que dicho poder se encuentra repartido dentro de la organizacin. En lneas generales, pueden afirmarse que el poder que detecta un individuo esta funcin de numero de etapas de proceso decisional que controle, asindose mximo cuando todas ellas estn bajo su responsabilidad. La creciente complejidad de los problemas y la consiguiente necesidad de descentralizar la estructura, son elementos integrantes de la evolucin natural de las organizaciones que imposibilitan el que un nico individuo pueda controlar toda la etapa del `proceso decisional a poco que la organizacin adquiera una cierta dimensin. EL ENFOQUE RACIONAL La racionalidad se ocupa de la eleccin de alternativas preferidas de actividades de acuerdo con un sistema de valores cuya consecuencias de comportamiento puedan ser valoradas una definicin como esta se orienta a una parte del problema: el de la eleccin de alternativas, pero ya hemos visto que en el proceso decisional hay otras fases tan importantes como la anterior que condicionan decisivamente la solucin finalmente alcanzada. Para evitar algunas de las dificultades apuntadas, el uso de la racionalidad de la resolucin de problemas ha estado obligado tradicionalmente al la definicin explicita de un proceso de analizas que al ser seguido de forma sistematice, garantizara el rigor de enfoque. Aunque no existe ninguna garanta sobre la excelencia en la resolucin de problemas si se sigue las indicaciones anteriores, en apoyo de este enfoque se encuentra algunas investigaciones que seala como la persona ms eficaz en la resolucin de problemas son, precisamente, las que siguen procedimientos sistemticos y adems poseen grandes dotes para la indagacin. En vista de todo ello es recomendable que antes del despliegue de alternativas o acciones a emprender para solucionar un problema, se realice un anlisis de todos los problemas siguiendo la orientacin de los patrones que se desarrollan a continuacin: Identificacin. Consiste en aislar las distintas situaciones problemticas (enmaraadas) para dar un tratamiento independiente a cada una ms racional posible. Hemos de tener claramente identificados los distintos problemas que envuelven la situacin y ser capaces de dar a cada uno de ellos u tratamiento diferenciado independiente de los restantes. Causalidad. Se trata de un patrn de anlisis dirigido a establecer las causas que ha originado el problema. La existencia del problema que da de manifiesto cuando se percibe la existencia de una desviacin entre el estado actual de las cosas la situacin

proyectada o deseada ( ya sea en trminos de objetivos o de simples previsiones). Pensemos, por un momento, que hemos sido capaces de identificar en nuestra organizacin una situacin evidente de baja productividad. Llegados a este punto lo ms que conocemos es el hecho en si, la desviacin; pero aun ignoramos las causas que podra haberlo provocado. Gran dificultad estriba en que, solo cuando las causas son bien conocidas, la solucin acostumbra a ser clara y sencilla. Si de nuestro analizas se desprende que la razn de baja productividad esta en el uso de una maquinaria inadecuada se tratarla, simplemente, de analizar como podramos sustituirla, estudiando los modelos que ofrece el mercado, la posibilidades, ventajas de unos sobre otros, cual se ajustara mejor a las necesidades de la empresa, etc. Pero las cosas no son siempre tan evidentes, si, por el contrario, nuestro diagnostico hubiera sido que existe una ausencia absoluta de compromiso en los trabajadores. La solucin no aparecera con algo tan inmediato. En suma cuando, ms afinemos en el diagnostico de las causas, ms fcil resultara la labor de bsqueda de soluciones, y mayores sern las perspectivas de que tales soluciones efectivamente conduzcan a la eliminacin total de la situacin no deseada. Precisemos sin embargo, que el esquema lineal anteriormente planteado (un problema/una causa) se parece poco a lo que realmente suele suceder. Es mucho ms frecuente que la situacin anmala sea el resultado de la conjuncin de mltiples causas, algunas de las cuales permanecern escondidas incluso despus de realizar el ms profundo de los anlisis. Desde una orientacin sistemtica, seria preciso desde luego, aislar cada uno de los orgenes del problema para estudiarlos de manera separada; pero, sin duda tambin seria aconsejable investigar las interrelaciones que pudieran existir entre ellos. Solo de ese modo puede obtenerse una aproximacin realista a la configuracin real de la situacin que permita desarrollar posteriormente un abanico de opciones de decisin susceptible de abarcar con realismo la complejidad de problema abordado. Evaluacin. De la misma forma que puede existir diversas causas en el origen de un problema, tambin es frecuente encontrar situaciones en las que la eleccin de alternativas de decisin ms adecuada no es una tarea sencilla. Se trata de situaciones en las cuales se conoce con precisin el problema cual ha sido la causa o causas que lo han provocad. A pesar de ello las consideraciones previas no se desprenden con claridad de la existencia de una nica lnea de accin que pudiera entenderse como la ms eficaz para alcanzar los objetivos perseguidos por el contrario, la incertidumbre asociada a las consecuencias que pudiera derivarse de las diferentes alternativas de decisin disponibles, pone al decisor en la comprometida situacin de detenerse que de cantar por una accin sin tener una mnima certeza de que con ella, el problema quedara resuelto. Las consecuencias de cometer un error a la hora de ir al curso de accin puede sentar graves, que la perfecta identificacin del problema y el exhaustivo conocimiento de las causas pueden resultar de poca ayuda sino existe una opcin decisional claramente eficaz o si, incluso existiendo, supuesta en marcha se demuestra absolutamente inviable. Prevencin. Una buena gestin ha de ser necesariamente preactiva y contingente. La proactividad significa ser capaz de prever los problemas que pudieran presentarse en el futuro, al tiempo que se disean los mecanismos oportunos para enfrentarse a ellos. De no hacerlo as es muy probable que la organizacin se vea forzada a resolver con precipitaciones situaciones que requeran de actuaciones rpidas y certeras. ELECCION DE ALTERNATIVAS

Una vez que el problema ha sido claramente definido, se conoce su naturaleza, en que nivel de gestin ha de ser resuelto, cual es la real y cual la desaseado, que objetivo se pretende conseguir con la solucin y que afectara esta al resto de subsistemas de la organizacin, es el momento de desplegar alternativas y elegir la mas adecuada de acuerdo con las exigencias y restricciones previamente establecidas. FIJAR CRITERIOS Los criterios son los elementos de juicio que sern tomados en consideracin para seleccionar una de las alternativas. Si nuestro problema consistiera en la nesecidad de cubrir un puesto vacante, deberamos conocer en primer lugar los requerimientos inherentes al buen potenciales candidatos a ocuparlo: conocimiento del ingles, titulacion del ingenieros industrial experiencia en le desempeo de las actividades similares, habilidades para la negociacin, edad, dotes para la comunicacin, etc. PONDERAR CRITERIOS. Lo normal es que decidor prefiera otorgar diferentes niveles de importancia a los criterios que ha decidido usar. Ejemplo, tras nuestro anlisis del puesto a ocupar, hayamos a incluido que las habilidades negociadoras son un elemento critico para que su futuro ocupante alcance el nivel de desempeo deseado. DESPLIEGE DE ALTERNATIVAS Cada alternativa representara una de las acciones que pueden solucionar el problema. Ejemplo, las alternativas de decisin se corresponderan con los candidatos a ocupar el puesto. VALORACION DE ALTERNATIVAS Tomando como base los criterios de decisin elegidos y las ponderaciones asociadas a cada uno de ellos, podremos cuantificar con cierta facilidad la bondad de cada alternativa con vista a dar solucin al problema planteado ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA, En base a las valoraciones efectuadas en le paso anterior. Aun suponiendo que le problema estuviera claramente estructurado, no se podra hablar de racionalidad absoluta si no hubiramos sido capaces de identificar todo los criterios posibles. BARRERAS O LIMITACIONES EN LA RESOLUCION DE PROBLEMAS Todos los esfuerzos por enmarcar los problemas, situarlo adecuadamente y encontrar una solucin correcta, se convierten simplemente en intentos intiles cuando no se dan ciertas premisas bsicas. Las organizaciones no siempre estn preparadas para abordar y resolver problemas. Situado en este punto, la estrechez de las condiciones hace que existan soluciones correctas factibles. En lneas generales pueden hablarse de tres tipos de barreras o limitaciones, las ligadas al conocimiento, las conectadas con las personas, en cuanto a sus actitudes y motivacin para solucionar el problema, y las organizaciones o de espacio temporal. a). Limitaciones debidas al desconocimiento. Las personas difcilmente reconocen carecer de conocimiento para solucionar un problema. Todos creemos poseer capacidad suficiente para abordarlo. Ignorancia y seguridad parecer ir, por tanto, de la mano, y ser mas frecuentes de lo que debieran en las actuaciones de los altos directivos, que suelen pensar que las experiencia es suficiente para abordar los problemas. Los conocimientos tcnicos suelen ser muy tiles para medir consecuencias econmicas o financieras, pero no debemos olvidar que algunos problemas y sus posibles soluciones poseen fuertes repercusiones sobre personas instituciones que resultan muy difciles de medir en forma numrica.

La relevancia que cada da esta adquiriendo la tomo de decisiones en grupo viene inducida, en parte, por la firme creencia de que , utilizando este sistema, pueden sosyarse las creencias (de conocimiento tcnico o de experiencia ) que cada individuo por separado pudieran tener. Otras de las cuestiones que dificultan la actitud del grupo y que puede restarle parte de su eficiencia como herramienta para la solucin de problemas es la inevitable confrontacin de lenguajes diferentes. En estas circunstancias, el entendimiento entre los miembros del grupo no es una cuestin solo de palabras, y se debe ser consiente de que, por ejemplo, el enfoque tcnico, el conocimiento el poltico provocan discusiones en plano diferentes que no siempre conectan. Como sealan Jarvis y Chvez, sinergia no es corporacin; no es trabajar. DECISION Tomar decisiones es identificar y seleccionar un curso de accin har enfrentar un problema especfico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad. La toma de decisin es el proceso de seleccionar un curso de accin entre varias alternativas, para enfrentar un problema o aprovechar una oportunidad. Resolver problemas puede requerir mas de una decisin, y la toma de decisiones siempre enfrenta problemas. Problema es todo aquello que esta establecido y bloquea la consecucin de los resultados esperados. Un problema surge cuando el estado actual de asuntos difiere del estado esperado o cuando ocurre algn desvi entre lo que percibimos y nuestras expectativas. Oportunidad es una situacin que se presenta cuando las circunstancias ofrecen una oportunidad para que la organizacin supere los objetivos establecidos. Racionalidad Decidir implica casi siempre cierta racionalidad personal de quien toma la decisin. Racionalidad significa capacidad de seleccionar los medios necesarios par alcanzar los objetivos que se pretenden. Representa la adecuacin de los medios a los fines deseados. Quien toma decisiones elige una alternativa entre varias. Si escoge los medios apropiados para alcanzar determinado fin, su decisin se considera racional. Por consiguiente, la racionalidad reside en la eleccin de los medios (estrategias) mas ap apropiados para conseguir determinados fines (objetivos) y lograr los mejores resultados. Elementos del Proceso Decisorio Proceso decisorio es el camino mental que el administrador utiliza para llegar a una decisin. En todas las decisiones existen ciertos elementos que siempre estn presentes. Los principales elementos presentes en el proceso de decisin son : El estado de la naturaleza: las condiciones de incertidumbre, riesgo o certeza que existen en el ambiente que debe enfrentar quien toma la decisin. El tomador de la decisin: el individuo o grupo que elige una opcin entre varias alternativas. Quien toma la decisin siempre est influenciado por la situacin en que est envuelto, por sus valores personales y el ambiente social, as como por fuerzas polticas y econmicas presentes. Los objetivos: los fines o resultados que desea alcanzar con sus acciones quien toma la decisin. Preferencias: los criterios que utiliza quien toma la decisin , para llevar a cabo su eleccin.

La situacin: Los aspectos del ambiente que rodea a quien toma la decisin, muchos de los cuales estn fuera de su control, conocimiento o comprensin, y afectan su eleccin. Estrategia: el curso de accin que elige quien toma la decisin par alcanzar mejor los objetivos. Depende de los recuso que puede utilizar o disponer. Resultado: la consecuencia o la resultante d determinada estrategia.

Proceso Decisorio El proceso decisorio es complejo y se desarrolla en seis etapas: Identificar la situacin: este primer paso de investigacin procura elabora un mapa identificar la situacin, el problema o la oportunidad. Presenta tres aspectos: definicin del problema, diagnstico de las causas e identificacin de los objetivos de la decisin. Definicin de la situacin Diagnstico de las causas. Identificacin de los objetivos de la decisin Obtener informacin sobre la situacin: es la bsqueda de informacin sobre la situacin, problema u oportunidad. Generar soluciones o cursos alternativos de accin: es para desarrollar alternativas de solucin, sin evaluarlas o verificar su viabilidad. Evaluar las alternativas y elegir la solucin o curso de accin preferido: se evalan y se comparan las alternativas, para elegir la mas adecuada a la solucin. Transformar la solucin o curso de accin elegido en accin efectiva: se implementa la solucin elegida, se debe adquirir y asignar los recursos. Evaluar los resultados obtenidos: se monitorea y evalan los resultados de la solucin. Ambientes de Decisin: Al tomar decisiones el administrador debe de ponderar y sopesar las alternativas, muchas de las cuales involucran eventos futuros difciles de predecir, como el comportamiento de los consumidores, la reaccin de los competidores, las tasas de inters para los prximos aos. El ambiente de decisorio en las organizaciones ocurre generalmente en tres diferentes condiciones o ambientes: certeza, riesgo e incertidumbre. Ambiente de Certeza: existe cuando la informacin es suficiente para predecir los resultados de cada alternativa de curso de accin. El administrador conoce su objetivo y tiene informacin mensurable y confiable sobre las consecuencias o resultados de las diversas alternativas de cursos de accin para resolver el problema. Ambiente de riesgo: el riesgo ocurre cuando no se pueden predecir con certeza los resultados de las alternativas, sino slo con cierta probabilidad. Ambiente de Incertidumbre: en condiciones de incertidumbre, se conoce poco respecto de las alternativas y sus resultados. La incertidumbre existe cuando quien toma la decisin tiene poco o ningn conocimiento o informacin. Tipos de Decisin Diferentes problemas exigen diferentes tipos de decisin. Asuntos rutinarios y cotidianos de menor importancia, como entregas a clientes, devolucin de mercancas o pagos de cuentas, se definen a travs de un conjunto de procedimientos previamente establecidos: las denominadas decisiones programadas

Las decisiones mas importantes, como la localizacin de una nueva fabrica, las caractersticas de un nuevo producto o una estrategia organizacional diferente, requieren una decisin no programada, es decir, una solucin especfica creada a travs de procesos menos estructurados de toma de decisin y de solucin de problemas. HERRAMIENTAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES El proceso de toma de decisiones se refiere a las actividades necesarias para identificar un problema y solucionarlos, durante este proceso es indispensable la calidad de la informacin, es decir, el grado de confiabilidad de sta pues es el punto de partida para la toma de decisiones. Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin ya que as la incertidumbre y el riesgo son menores. La principal ventaja de estas tcnicas es que evita los sesgos que pueden ocurrir con el mtodo inductivo (intuitivo). Esta informacin se extrae de los tres niveles administrativos: Estratgico Tctico y Operacional

A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son ms objetivos. Tcnicas Cualitativas Lluvia de Ideas: Tcnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en forma simple y especfica. Se rene un grupo de personas con el fin de hallar posibles soluciones y se procede de sta forma: El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean. Se prohbe criticar las ideas, dando aceptacin a ideas extravagantes. Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos. Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las otras son eliminadas. Sinctica: Este mtodo es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la solucin al problema se obtiene con un mtodo ms estructurado. La sinctica permite evaluar un problema muy complejo pues este se estudia por segmentos. Los pasos bsicos son: Estudiar el problema a fondo. El lder soluciona una parte clave del problema. Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado. Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad. La parte negativa de este mtodo es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogas simblicas. Decisin por consenso: Este mtodo es utilizado cuando el conocimiento sobre el problema est repartido entre varias personas, no requiere el acuerdo de todos los miembros pero la decisin debe ser unnime. Una decisin por consenso se obtiene as: Definir el problema especfica y razonablemente.

Todos los miembros deben aportar informacin acerca del problema. Se elabora un modelo para incluir la informacin aportada. El grupo prueba el modelo aplicado al problema. Tcnica Delphi: Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinin de un grupo de personas expertas o especialmente interesadas sobre el diagnstico, la evaluacin o la planificacin de una situacin o tema concreto. Han de ser, adems, personas motivadas, puesto que la duracin de la tcnica puede oscilar entre los 45 y 70 das. Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios, informndose en cada uno de ellos de los resultados del precedente. De este modo se puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un proceso de discusin y debate, puesto que las personas consultadas no tienen un contacto directo entre ellas. Teniendo en cuenta que el nmero de personas que no contestan o abandonan el proceso es elevado y que al menos se ha de contar con 15 personas para que los resultados sean consistentes, los cuestionarios deben ser claros, concisos y con una presentacin cuidada y agradable para facilitar su contestacin. El debido diligenciamiento de los cuestionarios, adems, no debe suponer ms de 30 minutos para las personas contactadas. El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y despus de recoger y analizar las respuestas, hacer llegar las conclusiones acompaadas de un segundo cuestionario para matizar o priorizar dichas respuestas. Tras analizar la informacin de este segundo cuestionario se ha de enviar un tercero donde aparezcan las conclusiones generales y la posibilidad de que se puedan hacer valoraciones sobre las conclusiones. Finalmente se elaborar un informe donde se resuma el objeto de estudio, los pasos seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos. Este informe deber llegar a las personas que han participado durante el proceso, acompaado de una carta de agradecimiento. No puede considerarse como una herramienta o tcnica grupal, salvo que se lleve a cabo de forma simultanea con alguna reunin presencial con el grupo de expertos contactados. La Pecera: Consiste en formar un pequeo grupo de representantes con conocimientos especializados en el rea del problema, quienes se sentarn en crculo para proponer sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo escucha (no se permite hablar entre s) posteriormente se ceder el puesto a otra persona y si hay alguien que est de acuerdo con las sugerencias entonces alzar la mano. Las decisiones son aceptadas por mayora. Interaccin Didctica: Por lo regular esta tcnica se usa cuando la decisin final es demasiado compleja y la investigacin amplia o las decisiones estn divididas. Se procede a seleccionar dos grupos, uno aportar las ventajas del problema y el otro las desventajas, despus se intercambian temas para despus discutir sobre los resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes en comn que conlleven a tomar una decisin final. La Negociacin Colectiva: Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una negociacin. Ambos bandos deben presentar una estrategia a la mesa de reunin la cual debe incluir la lista de beneficios y una posicin que sustente cada beneficio. Si las posiciones no coinciden entonces se procede a formar acuerdos.

Hay un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la negociacin colectiva, es llamado la teora de las necesidades. Segn esta teora, con un mes de anticipacin, cada parte define los problemas que se discutirn en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efecta tres propuestas y explica como la aceptacin de este punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una semana de negociacin y no se ha llegado a un acuerdo, la decisin final la manejar un arbitro imparcial. Metodologa ZOPP: En la dcada de los ochenta, la GTZ desarroll e introdujo un nuevo sistema de planificacin de proyectos orientada a objetivos (ZOPP), un enfoque de planificacin derivado de la "gestin por objetivos ("management by objectives"), Inicialmente comprenda diversos mtodos de comunicacin (talleres, moderacin, visualizacin) y de planificacin, de problemas y de objetivos, matriz de planificacin del proyecto). En los noventa se flexibiliz el conjunto de mtodos empleados. Ziel Orientierte Projekt Planning Caractersticas: Es un procedimiento de planificacin por pasos sucesivos, visualizacin y documentacin permanente de los pasos de planificacin, debe existir un enfoque de equipo. La metodologa ZOPP fue definida como forma de entender la calidad de la planificacin, mantenindose los principios de comunicacin. Se bas en la planificacin participativa, transparente y orientada a las necesidades de grupos, as como en un enfoque del proyecto o programa como proceso, segn el cual los elementos principales del mismo son elaborados paso a paso y en equipo, junto con los afectados, y documentados de forma fcil de reconstruir. Espina de Pescado: Este mtodo es usado para analizar problemas centrales y hallar sus causas, es muy similar al mtodo Zopp. El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una tcnica grfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que l ocurra. Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan problemas de calidad. Se usa para: Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema. Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones. Analizar procesos en bsqueda de mejoras. Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas. Educa sobre la comprensin de un problema. Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva. Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.

Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del proceso. Hay que sealar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.

Pasos para construir el diagrama: a) Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado b) Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectngulo localizado en la punta de la flecha.

c) Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor nmero posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "Por qu est sucediendo?". d) Agrupe las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: mquina, mano de obra mtodo y materiales. e) Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas. f) Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los rectngulos quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal. Se pueden aadir la causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea inclinada, si es necesario.

TCNICAS CUANTITATIVAS Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que gue, ayude y automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solucin deseada al problema de la mejor forma, mediante la divisin de problemas en fragmentos menores, lo cual facilita el diagnstico. Las tcnicas cuantitativas facilitan el diagnstico de problemas pero no permite el anlisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden contar en trminos numricos. La toma de decisiones no es fcil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas veces los gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro. Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales son: Matriz de resultados rboles de decisiones Modelos de tamaos de inventarios Programacin lineal Teora de colas Teora de redes La programacin entera La simulacin El anlisis de Markov

La matriz de resultados: Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir estrategias en diferentes circunstancias. Cuando una situacin est dada en 2 dimensiones, puede emplearse una matriz de resultados. En los cuadros de interseccin de la matriz se muestra el resultado de una combinacin de estados y estrategias. En caso de que las condiciones sean aleatorias, a cada estado puede asignrsele una probabilidad que sea decisiva para determinar la posibilidad de cierto resultado. rboles de Decisin: Este mtodo ha sido empleado desde los aos 50 por los administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones bsicas, en especial en las reas de investigacin y desarrollo, en el anlisis del presupuesto de inversin y en la investigacin de mercados. Consiste en asignar probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la representacin grfica que ilustra cada estrategia o alternativa a travs de una ramificacin, parecidas a las ramas de un rbol. Los vrtices o nodos representan los eventos de decisin utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la decisin se denominan acontecimientos y se representan por medio de un crculo en la siguiente forma:

La tcnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la comparacin de los beneficios econmicos de cada rama a partir de: Los costos condicionales de cada decisin El clculo o estimacin de probabilidad designada a cada alternativa originada en cada decisin El valor esperado de cada rama.

El Sistema de Inventarios: Estos ayudan a controlar los costos totales de inventarios y tambin pueden reducir el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y quedarse sin el. Lo que pretende bsicamente el sistema de inventarios es ayudar a quien toma las decisiones a buscar el nivel ptimo al ordenar o almacenar inventarios, pues es uno de los mayores problemas que enfrentan los directivos. Programa Lineal: El objetivo primordial de la Programacin Lineal es maximizar o minimizar funciones lineales en distintas variables reales con restricciones, tambin lineales. Los problemas en Programacin Lineal corresponden a situaciones reales en las que se pretende identificar y resolver dificultades para la mejor utilizacin de recursos limitados y casi siempre costosos. Es importante tener en cuenta algunos aspectos importantes como: 1. Las corrientes de entrada. 2. Proceso de conversin. 3. Las corrientes de salida. 4. La comunicacin de retroalimentacin. Un buen mtodo para plantear problemas de Programacin Lineal es la aplicacin de un modelo de toma de decisiones y de los ms apropiados es el mtodo cientfico: DEFINIR EL PROBLEMA BUSCAR ALTERNATIVAS EVALUAR ALTERNATIVAS ELEGIR ALTERNATIVAS

DETERMINAR EL PLAN DE ACCIN COMUNICAR LA DECISIN IMPLEMENTAR LA DECISIN CONTROLAR Y EVALUAR Se aplica en situaciones como: elegir el trayecto ms corto para la distribucin de un producto, elegir los elementos ms esenciales en la mezcla para obtener un producto. Teora de Colas: Se refiere a la forma de optimizar una distribucin que se ve afectada por la aglomeracin y espera, teniendo como foco los puntos donde hay congestin y las demoras que hay en algn punto del servicio. Se utiliza gran variedad de tcnicas matemticas. Los puntos de inters son: El tiempo de espera de los clientes. El nmero de clientes en la cola. La razn entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacin del servicio. Y sus componentes son: Los clientes o las operaciones. Un pasaje o punto de servicio Un proceso de entrada Alguna disciplina sobra la cola Alguna organizacin de servicio

La situacin se da cuando cada cliente llega al punto de servicio, entonces hay un periodo de prestacin de servicio el cual termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero esta siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una cola. Esta tcnica se estudia, primero, usando varias formulas tiles en la solucin de problemas de lnea de espera, y despus mediante el uso de la tcnica de simulacin para generar una solucin. Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las lneas de espera, tiempo promedio gastado en la lnea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones. Esta tcnica se aplica para resolver problemas como: Problemas de comunicacin telefnica. Problemas de trfico. Problemas de averas de maquinaria.

Teora de Redes: Permite a los gerentes confrontar aspectos complejos en grandes proyectos. El uso de esta tcnica disminuye el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las tcnicas incluyen Pert (tcnica de evaluacin de programas), CPM (mtodo de la ruta critica) Pert / costo y programacin con limitacin de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacin y control de proyectos grandes y complejos. Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crtico estableciendo una relacin directa entre los factores de tiempo y costo. Se aplican a proyectos que abarcan varias operaciones o etapas, varios recursos y diferentes rganos involucrados, plazos y costos mnimos. Es

necesario que estos elementos estn debidamente coordinados y sincronizados de la mejor manera. La Simulacin: Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despus, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solucin a ese problema. La simulacin es una de las tcnicas cuantitativas ms usadas hoy en da. Programacin Entera: El mtodo de ramificar y limitar, la programacin dinmica y la programacin de metas son mtodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nmeros enteros, donde la decisin que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo ms que simples trminos numricos. Todas estas tcnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisin. El Anlisis de Markov: El anlisis de Markov, llamado as en honor de un matemtico ruso que desarroll el mtodo en 1907, permite encontrar la probabilidad de que un sistema se encuentre en un estado en particular en un momento dado. Tambin permite encontrar el promedio a la larga. Con esta informacin se puede predecir el comportamiento del sistema a travs del tiempo. La tarea ms difcil es reconocer cundo puede aplicarse. La caracterstica ms importante que hay que buscar en la memoria de un evento a otro. Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la probabilidad de que ocurra un evento depende del evento inmediato anterior. Las cadenas de este tipo tienen memoria. "Recuerdan" el ltimo evento y esto condiciona las futuras probabilidades. En los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado para analizar los patrones de compra de los deudores morosos, para planear las necesidades de personal y para analizar el reemplazo de equipo. Veamos un ejemplo de aplicacin: El anlisis de transicin puede ser til al planear satisfacer las necesidades de personal. Muchas organizaciones emplean trabajadores de diferentes niveles de clasificacin dentro de la misma categora de trabajo. Esto es comn para personal de confianza, oficinistas, obreros calificados, no calificados y personal profesional. La organizacin debe tener el nmero de empleados en cada nivel de clasificacin para proporcionar la oportunidad de promocin adecuada, cumplir con las habilidades necesarias para el trabajo y controlar la nmina. Una planeacin de personal a largo plazo apropiada requiere que se considere el movimiento de personas tanto hacia arriba en el escalafn de clasificacin como hacia afuera de la organizacin. El anlisis de Markov puede ayudar en este esfuerzo de planeacin. El movimiento de personal a otras clasificaciones puede considerarse como una cadena de Markov. Se supone que hay tres clasificaciones; el grado 1 es la ms baja. Adems, los descensos se consideran raros y se omiten. El estado "salen" es absorbente, el cual incluye renuncias, ceses, despidos y muertes. Por supuesto, todos los empleados finalmente alcanzan este estado. Las transiciones del grado 1 al grado 2 y del grado 2 al grado 3 representan promociones. Como transiciones de probabilidad, estn controladas por la firma, puede establecerse el nivel que la firma determine que es necesario para cumplir sus objetivos. Como ejemplo, supngase que la firma tiene en este momento 30 empleados del 3, 90 empleados del grado 2 y 300 empleados del

grado 1 y que desea mantener este nivel de empleados durante el prximo ao. Por experiencia, se espera que salgan el 30 % de los empleados de grado 1 al ao, el 20 % de los empleados de grado 2 y el 10 % de aquellos que estn en el grado 3. Si la poltica es contratar slo en los niveles de clasificacin ms bajos, cuntos se deben contratar y cuntos se deben promover el siguiente ao para mantener estables los niveles ?. Este problema puede resolverse sin el anlisis de Markov, pero el modelo es til para conceptualizar el problema. Como se trata slo de un ciclo, se usa el anlisis de transicin. El anlisis comienza con el grado ms alto. No se hacen promociones pero el 10 %, o sea, 3, sale. Todos ellos deben de reemplazarse por promociones del grado 2. En el nivel de clasificacin, el 20 % sale y se deben promover 3, con una prdida de 21. Esto se debe compensar por promocin del grado 1. Al pasar al grado 1, el 30 % sale y 21 deben promoverse, lo cual una prdida total de 111. Por tanto, el siguiente ao se deben contratar 111 empleados del nivel 1. BIBLIOGRAFIA www.virtual.unal.edu.co www.infomipyme.com www.fodestur.org.ni Problemas y Decisiones, Mc Graw Hill www.Monografas.com Direccion estrategica, Mc graw hill

Toma de decisiones
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La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy

rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.
Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin. Harry S. Truman

Contenido
[ocultar] 1 Importancia de tomar decisiones 1.1 Decisiones programadas 1.2 Decisiones no programadas 1.3 Contexto empresarial 2.1 Ambiente de certeza 2.2 Ambiente de incertidumbre 3.1 Identificar y analizar el problema 3.2 Identificar los criterios de decisin y ponderarlos 3.3 Definir la prioridad para atender el problema 3.4 Generar las alternativas de solucin 3.5 Evaluar las alternativas 3.6 Eleccin de la mejor alternativa 3.7 Aplicacin de la decisin 3.8 Evaluacin de los resultados 3.9 Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

2 Situaciones o contextos de decisin

3 Proceso de toma de decisiones

4 La informacin como materia prima 5 Vase tambin

[editar] Importancia de tomar decisiones

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir y como decidir.
[editar] Decisiones programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la

necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de una empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.
[editar] Decisiones no programadas

Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas.

[editar] Contexto empresarial

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa.

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos :
1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa. 2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales. 3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas. A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas). Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:
1. direccin 2. marketing 3. produccin 4. finanzas 5. recursos humanos

Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o departamento tengan lugar.

[editar] Situaciones o contextos de decisin

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables.
[editar] Ambiente de certeza

Vase tambin certidumbre. Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales.
[editar] Ambiente de incertidumbre

Vase tambin incertidumbre. Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad"). Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

[editar] Proceso de toma de decisiones

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
[editar] Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha

entre la condicin presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologias de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva.
[editar] Identificar los criterios de decisin y ponderarlos

Vase tambin criterio. Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solucin.
[editar] Definir la prioridad para atender el problema

La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
[editar] Generar las alternativas de solucin

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
[editar] Evaluar las alternativas

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.
[editar] Eleccin de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

[editar] Aplicacin de la decisin

Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
[editar] Evaluacin de los resultados

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.
[editar] Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:
1. Observacin: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente. 2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Smil terica.

3. Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje. 4. Organizacin: Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. 5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de algo. 6. Resolucin: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados. 7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores razonamientos y las conclusiones. 8. Retroalimentacin (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

[editar] La informacin como materia prima

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima informacin. sta es fundamental, ya que sin ella no resultara posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas. En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la informacin adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable. Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin, es fundamental el sistema de informacin, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad. Adems de los sistemas de informacin, existen sistemas diseados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la decisin

Herramienta de planificacin

Investigacin de Operaciones - Es la aplicacin de

mtodos cientficos al estudio de alternativas en una situacin de problema, con el propsito de obtener una base cuantitativa para llegar a la mejor solucin. Se insiste en el mtodo cientfico, en el uso de informacin cuantitativa, en las metas y en la determinacin de los mejores medios de alcanzar las metas. La investigacin de operaciones se podra denominar "sentido comn cuantitativo". La herramienta bsica es la construccin y uso de modelos conceptuales. Algunos de estos modelos mantienen las relaciones lgicas entre las variables. Las caractersticas de la investigacin de operaciones se pueden asumir de la siguiente forma: Insiste en los modelos la representacin fsica lgica de una realidad de un problema. Los modelos pueden ser sencillos o complejos. Insiste en las metas en un rea de problema y en desarrollo de mediciones de efectividad para establecer si una determinada solucin muestra posibilidades de lograr esas metas. Incorpora el modelo las variables en el problema, o al menos aquellas que parecen ser las ms importantes para la solucin. Pone al modelo y sus variables, limitantes y metas en trminos matemticos para que se puedan identificar con claridad, estn sujetos a la simplificacin matemtica y sean fcilmente utilizables para los clculos mediante la sustitucin de las cantidades por smbolos. Cuantificar las variables en un problema hasta el grado posible. Completamente mucha informacin no disponible con dispositivos matemticos y estadsticos utilizables como las probabilidades en una situacin.

Programacin lineal

- Una tcnica para determinar la combinacin ptima de recursos limitados para obtener la meta deseada, es una de las aplicaciones ms exitosas de la investigacin de operaciones. Se basa en la suposicin de que exista una relacin lineal, o de lnea recta, entre las variables y que se pueden determinar los lmites de las variaciones.

Simulacin - Es un modelo de un fenmeno de la vida real

que contiene una o ms variables que pueden manipularse a fin de valorar su impacto, mediante esta herramienta se pueden estudiar miles de opciones y evaluar sus resultados probables, esto permite la identificacin de un diseo ptimo, el mismo tiempo que minimiza cualquier interrupcin en las operaciones del proyecto. Es una tcnica que puede usarse slo para predecir o describir que pasara bajo un conjunto dado de circunstancias, debe emplearse en situaciones que son demasiado costosas o difciles de experimentar en el mundo real.

Probabilidad y toma de deciciones - Consiste en

el empleo de tcnicas estadsticas para analizar patrones anteriores previsibles, para reducir el riesgo de los planes futuros y mejorar las decisiones actuales y futuras. La probabilidad significa la frecuencia relativa con la cual ocurre un suceso especfico cuando una accin se repite varias veces.

rbol de deciciones

- Descripcin de la secuencia de las decisiones posibles y de la posibilidad de aparicin de sucesos aleatorios. Representacin en forma disgramtica de varios sucesos posibles que pueden afectar a una decisin. Los valores relativos para los resultados pronosticados de cada decisin son evaluados y tomados en cuenta. El resultado que tenga el valor final ms alto deseable es el curso a seguir, ya que es probable que produzca el mayor rendimiento.

Lnea de espera - Herramienta que compara el costo de

tener una cola que espera recibir atencin, contra el costo de atender esa cola o fila. En cada situacin que se presenta la administracin desea minimizar costos, teniendo tan pocas atenciones abiertas como sea posible, sin embargo no tan pocas que se ponga a prueba la presencia de los clientes. Con frecuencia se presentan problemas en la administracin debido a que se hace esperar a empleados, mquinas, materiales, etc. Debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato o la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo, a causa de la secuencia de llegada de materiales que emplea la instalacin por ejemplo; de tal forma se provoca prdida de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos y el objetivo de esta tcnica es minimizar estas prdidas.

Teora de juego

- Proceso matemtico utilizado para elegir una estrategia legitima cuando el nivel posee una estrategia propia. Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos. El practicar esta tcnica proporciona al gerente prctica, conocimiento u oportunidad de mejorar las acciones administrativas al igual que decidir cursos de accin.

Planificacin y control de inventarios

- En el modelo de inventario se toma en cuenta las metas deseadas y la necesidad de asignar valores a los productos e insumos. Proporciona al gerente la base para los planes y estndares mediante los cuales medir el desempeo. Es un subsistema y no incorpora otros subsistemas, tales como la planeacin de la produccin, de la distribucin y de las ventas. El enfoque de la cantidad econmica de pedido para determinar los niveles de existencias ha sido utilizado por las empresas durante aos. Funciona para determinar las cantidades a pedir cuando la demanda es predescible y bastante constante a travs del ao. Sin embargo para determinar los niveles de existencia de pieza y materiales usados para algunos procesos de produccin el enfoque no opera bien, las empresas que determinan los niveles de existencias de produccin han encontrado que enfoques del control de inventarios como la planeacin de requerimientos de materiales operan mejor.

Sistema de inventario justo a tiempo

- En este sistema, el proveedor entrega los componentes y las piezas a la lnea de produccin justo a tiempo para su montaje. Para que este sistema funcione se tiene que cumplir algunos requisitos: La calidad de las piezas tiene que ser muy alta, una pieza defectuosa puede detener la lnea de montaje. Tienen que existir relaciones confiables y una amplia cooperacin de los proveedores. Idealmente los proveedores deben estar ubicados cerca de la compaa, existiendo transportacin segura.

Logistca de la distribucin

- Tcnica que planifica, organiza y ordena la combinacin ms factible de los recursos, reas de trabajo, personal y tiempo necesario para llevar a cabo los objetivos, polticas y procedimientos. Se relaciona con la logstica del negocio, desde el pronstico de ventas hasta la compra y el procesamiento de materiales e inventarios para abarcar productos terminados, como un solo sistema.

Redes de tiempo-evento

- El anlisis de la red de tiempo-evento es una ampliacin lgica de la grfica de Gantt. Conocida con frecuencia como la Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas (TERP, por sus siglas) y en sus puntos fundamentales, como el Mtodo de la Ruta Crtica (MRC, por sus siglas). Esta tcnica de planeacin y control tiene amplio uso potencial en muchas aplicaciones. Sin embargo, TERP y sus diversos perfeccionamientos, como TERP/COSTOS, tienen un gran potencial para uso en muchos aspectos de las operaciones de la planeacin y control.

Ingeniera del valor

- Se puede mejorar un producto y disminuir mediante la ingeniera del valor, que consiste en analizar la operacin del producto o servicio, estimar el valor de cada operacin e intentar esta operacin tratando de mantener bajo el costo de cada paso o parte.

Simplificacin del trabajo

- Es el proceso para obtener la participacin de los trabajadores en la simplificacin de su trabajo. Se llevan a cabo sesiones de capacitacin para ensear conceptos y principios de tcnicas como los estudios de tiempos y movimientos, el anlisis del flujo de trabajo y la distribucin de trabajo.

Crculos de Calidad

- Son grupos de personas, de la misma rea organizacional, que se renen peridicamente para solucionar problemas a los que se enfrentan en el trabajo. Sus participantes estn capacitados en la solucin de problemas, en la aplicacin del control de calidad estadstico y en el trabajo en grupos. Llevan acabo el auto desarrollo, el desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del departamento, en pro de la calidad del producto o servicio.

GESTION Y CONTROL DE INVENTARIO

La gestin y control de inventarios se encuentra ntimamente relacionada con la gestin de compras anteriormente descrita. Con ella puede determinarse, como se ha expuesto, la cantidad de producto a pedir, en base a los costes de procesar una orden de compra y de mantener el inventario. El JIT es un sistema de organizacin de la produccin y del control del inventario, coordinado con un procedimiento efectivo para realizar pedidos, que trata de mantener al mnimo la cantidad de productos almacenados y disponer de los mismo cuando se precisen. El incremento que pueden experimentar los costes de transporte, al tener que ser ms frecuentes, se compensa con la reduccin obtenida con la reduccin obtenida en los costes de almacenaje y control de inventarios. El MRP es una tcnica de planificacin de las necesidades de material para la produccin. Permite controlar y coordinar los materiales en curso de fabricacin para reducir al mximo los niveles de inventario. Es recomendable en situaciones de demanda dependiente, en las que un producto incorpora

necesidades de otros subproductos, componentes y otros materiales auxiliares. La tcnica asegura la disposicin de materiales en cantidad, tiempo y lugar. La finalidad principal de la gestin y control de inventarios es determinar el nivel de existencias adecuado para minimizar las roturas de stocks y poder atender en todo momento a la demanda. Las roturas de stock ocasionan prdidas de beneficios por las ventas que dejan de realizarse o por la reduccin de los mrgenes de beneficio si la venta llega a realizarse, y, en este ltimo caso, el producto suministrado ha tenido que obtenerse de forma urgente y con un coste adicional. Estos costes de oportunidad disminuyen evidentemente a medida que los niveles de stock aumentan. Pero, al aumentar las existencias, se incrementan otros costes, como el de almacenamiento, los intereses de los capitales invertidos, etc. El objetivo a conseguir, es minimizar la suma de los costes de oportunidad y los de mantenimiento, y no cada uno de ellos por separado.

Costos para Toma de Decisiones - Presentation Transcript CONTROL DE GESTIN Y COSTOS PARA TOMA DE DECISIONES CTEDRA DE COSTOS CONTABILIDAD FINANCIERA Y CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA CONTABILIDAD FINANCIERA: Producida en forma interesada(terceros externos). Con arreglo a requisitos mnimos Ajuste a estndares de objetividad e imparcialidad para proteger intereses de usuarios que no controlan su elaboracin. Medicin retrospectiva. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Instrumento de la Direccin y Gestin Econmica Medicin Prospectiva Distintos conceptos de costos Costos relevantes (costo futuro, segn alternativas). Costo incremental ( costo diferencial, marginal). Costo de oportunidad ( costo que resulta de una alternativa que ha sido abandonada). Costo a desembolsar (erogaciones efectivas en un perodo). Costos hundidos (importes invertidos en bienes que slo pueden ser recuperados mediante el uso del activo). Costos imputados (costos pertinentes para un anlisis pero no reconocidos explcitamente en C.C.) Segn su identificacin con la unidad de costeo Unidad de costeo: unidad con respecto a la cul se procura acumular o concentrar costos . Unidad de costo: unidad con relacin al cul se desea conocer y exponer finalmente los costos . COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS Slo tiene sentido en relacin con una determinada unidad de costeo. Su relacin con una unidad de costeo es evidente, clara e inequvoca, con prescindencia de su comportamiento respecto de los cambios en los volmenes de actividad posibles, previstos o reales? SI: costos directos NO: costos indirectos COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS Un costo puede ser directo respecto de una unidad de costeo e indirecto respecto de otra. Lo que define su carcter de directo o indirecto es:

Eleccin de una unidad de costeo Ventajas prcticas de su identificacin. Costos segn su variabilidad Generador de costos Factor causal: cualquier factor que se modifica causa un cambio en el costo total de una determinada unidad de costeo. Cada funcin de la empresa tiene un generador de costo El volumen es un importante generador de costos Costos fijos y Costos variables Se producen cambios en el costo total en respuesta a un cambio en un generador de costos? Componente fsico Si: Costos variables Varan en total. Son constantes por unidad. No: Costos fijos Son fijos en total. Varan por unidad. CORTO PLAZO Definicin amplia: su extensin abarca lapso de tiempo tan corto que ninguno de los factores de la produccin puede ser variado hasta uno tan largo en el cul todos los factores, excepto uno pueden alterarse. Definicin restringida: la empresa no tiene posibilidades de variar la cantidad de algunos recursos como terrenos,edificios y maquinaria pesada. LARGO PLAZO Perodo suficientemente extenso como para que la empresa sea capaz de variar la cantidad de todos los factores utilizados en la unidad de tiempo. Todos los recursos son variables Factores productivos variables Tendencia: directamente proporcionales a los cambios en el volumen. Depende de diversas circunstancias: Algunas materias primas son influenciadas por factores fsicos o qumicos. Caractersticas cualitativas de los factores fijos. Tecnologa y mtodos de produccin empleados Ley de proporcin de los factores(rendimientos crecientes,decrecientes y negativos) Clasificacin de costos segn el propsito que persiguen Costos para valuacin y exposicin en estados contables. Costos para planificacin y adopcin de decisiones. Costos para ejercicio de control y evaluacin de actuacin. Costos para toma de decisiones Decisiones sobre COSTOS-VOLUMEN -UTILIDAD. Decisiones sobre la planta Decisiones sobre los productos y niveles de actividad Decisiones sobre precios Decisiones sobre rentabilidad. CONTROL DE GESTION Definicin del Instituto de Especialistas en control de gestin: Proceso inherente a la direccin de las organizaciones que tiene por objetivo bsico

la evaluacin constante y sistemtica del ente en su conjunto, contrastando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el xito de la estrategia definida si sta mantiene su validez, tanto en relacin con la misin del ente como con las condiciones del medio en que acta OBJETIVOS BSICOS OBJETIVOS BASICOS RENTABILIDAD PERMANENCIA REQUISITOS Actitud y aptitud de la direccin para interpretar el negocio Clara definicin de la misin empresaria Identificacin de factores claves Buena cultura administrativa Buena cultura informtica Sistema de informacin integrado Medios de validacin de informacin Informacin peridica sobre evolucin de factores claves ROL DE LA INFORMACIN INFORMACIN EXTERNA Organismos pblicos Competencia Mercado Publicaciones especializadas Otras INFORMACIN INTERNA Sistema administrativo contable Extracontable Estadsticas Pronsticos Estimaciones INFORMACION CLAVE INFORMACIN EXTERNA E INTERNA Informacin clave para la toma de decisiones AGENDA CONTROL DE GESTIN GERENCIAMIENTO DE LA CALIDAD-HINSHITSU KANRI. SISTEMA DE INFORMACIN INTEGRADO E INFORME DE GESTIN. TABLERO DE COMANDO GESTIN ENFOCADA AL MEDIO AMBIENTE DESARROLLO ESTRATGICO DE LOS RECURSOS HUMANOS EL CONTEXTO MACROECONMICO CONTROL SOBRE LA BASE DE INDICADORES FINANCIEROS Mediciones sobre informacin contable Mediciones sobre informacin presupuestaria. Mediciones utilizadas para efectuar inversiones y en los mercados de capitales Mediciones en inversiones de proyectos DEFICIENCIAS EN EL USO DE INDICADORES CUANTITATIVOS

No contempla aspectos de calidad. No contempla participacin de mercado. No contempla innovacin. No contempla calificacin humana. Menor desarrollo para proyectar que para reflejar hechos histricos. No contempla deficiencias por fallas en los sistemas de informacin ENFOQUES MODERNOS DE CONTROL CALIDAD Y CONTROL EMPOWERMENT BENCHMARKING CAPITAL INTELECTUAL ABC REINGENIERA BALANCE SCORE-CARD DESAPARECE EL CONTROL? Generacin de valor Los indicadores cualitativos reemplazarn a los financieros? O simplemente se deben complementar. Quizs ya hemos comenzado a ver las primeras seales hacia lo que se conoce como PENSAMIENTO ESTRATGICO. EL FUTURO DEL CONTROL UN MUNDO DONDE TODOS SABEN QU HACER Y CMO HACERLO. UN MUNDO DONDE ADEMS DE SABER HACER LAS PERSONAS ESTN SATISFECHAS Y ENTUSIASMADAS CON LO QUE HACEN, ES UNA UTOPA. EL CONTROL SEGUIR SIENDO NECESARIO. LA PREGUNTA ES CAMBIAREMOS LA FORMA DE CONTROLAR? ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE COSTOS VENTAJAS COMPETITIVAS Liderazgo de costos Diferenciacin Enfoque Posicionamiento estratgico TRES ESTRATEGIAS GENERALES ... Elegir los segmentos del mercado y de clientes a los que pretende dar servicio la unidad de negocios, identificar los procesos internos crticos del negocio en los que la unidad debe ser excelente para suministrar propuestas de valor a los clientes de los segmentos del mercado objetivo, y seleccionar las capacidades individuales y organizacionales necesarias para los objetivos internos, del cliente y financieros. TRADUCCION DE LA ESTRATEGIA TRADUCCION DE LA ESTRATEGIA DIAGNSTICO VS. MEDIDAS ESTRATGICAS 4 PERSPECTIVAS DEL CM: (FINANCIERA, DE CLIENTES, LOS PROCESOS INTERNOS DE NEGOCIOS Y DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO) ES SUFICIENTE O NECESITAMOS MS PERSPECTIVAS, CONTEMPLANDO LOS

INTERESES DE TODOS LOS STAKEHOLDERS? CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS SIN VENTAS Desarrollo del producto Crecimiento de las ventas introduccin al mercado Nivel de ventas establesMercado maduro Ventas bajas ninguna venta no continuidad del producto CADENA DE VALOR Conjunto de funciones del negocio que agregan valor a los productos o servicios de la organizacin definicin segn Porter. Funciones a tener en cuenta: Investigacin y desarrollo Diseo de productos, servicios o procesos Produccin Marketing Distribucin Servicio al cliente CADENA DE VALOR DE LAS FUNCIONES Servicio al cliente Distribucin Investigacin y desarrollo ENFOQUE EN EL CLIENTE Diseo del producto Produccin Marketing CAMBIOS Y TENDENCIA ACTUAL El traspaso de una economa basada en la manufactura a una basada en los servicios. La creciente competencia global Los avances tecnolgicos La influencia en la economa de las PYMES, como generadora de puestos de trabajo. HOMO ECONOMICUS Y CETERIS PARIBUS PRINCIPALES DECISIONES QUE SE PUEDEN TOMAR EN BASE A UNA ADECUADA CONTABILIDAD DE GESTIN: Aceptar o rechazar pedidos a su precio correspondiente. Fabricar con medios propios todo o parte de los componentes y servicios necesarios o comprarlos y contratarlos externamente. Incrementar el volumen de produccin o reducir el precio de venta. HOMO ECONOMICUS Y CETERIS PARIBUS Elegir los productos a fabricar y abandonar los que no sean rentables en funcin de los factores limitativos. Decidir ampliar o reducir la capacidad de fabricacin, de admisin o despido de empleados. Decidir inversiones para mejorar la productividad y el costo de los productos. Decidir sobre el mantenimiento de la eficiencia, la minimizacin de los costos y la maximizacin de la produccin y de los ingresos HOMO ECONOMICUS Y CETERIS PARIBUS Aplicar estrategias competitivas sobre costos, precios y publicidad. Decidir sobre la inversin y la financiacin ptima del crecimiento y el desarrollo o sobre la desinversin y el costo de adaptacin Tomar decisiones tcticas y estratgicas sobre el presente y futuro global de la empresa.

COSTOS ELEVADOS GESTION DE STOCKS Y APROVISIONAMIENTO Desconocimiento de los proveedores mejor situados Comprador mal informado sobre las necesidades reales Comprador mal informado sobre las existencias en almacn Pedidos demasiado importantes Pedidos demasiados fraccionados Mala vigilancia de los gastos de porte Gestin insuficiente de los stocks COSTOS ELEVADOS GESTION DE STOCKS Y APROVISIONAMIENTO Rotacin demasiada lenta de los stocks Falta de clasificacin de los stocks en vivos-estancados-muertos Insuficiencia de codificacin de las materias utilizadas Insuficiencia de regulacin de las materias utilizadas COSTOS ELEVADOS DE PRODUCCIN Capacidad de produccin no utilizada Estrangulamientos de la produccin Mala utilizacin de las mquinas Manutencin costosa Circulacin no estudiada y mal adaptada Frecuentes tiempos muertos Exceso de retoques COSTOS ELEVADOS DE PRODUCCIN Exceso de desperdicios y prdidas Controles insuficientes al ingresar Controles de produccin mal adaptados Ausencia de un programa de conservacin preventiva Remuneracin mal adaptada a la productividad Ruptura de series en trance de almacenaje por reparaciones COSTOS ELEVADOS DE COMERCIALIZACIN Falta de coordinacin tcnico-comercial Aceptacin de envos normales Gama demasiado variada de productos Incumplimiento de los plazos de entrega Gastos de venta demasiados elevados Desconocimiento de los precios reales y condiciones de los competidores COSTOS ELEVADOS DE COMERCIALIZACIN Ignorancia de las desigualdades de penetracin de los productos en el mercado de la empresa. Publicidad mal adaptada y demasiada costosa Falta de informacin de los vendedores Falta de previsiones en las ventas Desconocimiento de los gastos y necesidades de la clientela. COSTOS ELEVADOS DE GESTIN Y ESTRUCTURA Falta de grficos de organizacin y estructura Falta de delegacin de responsabilidad Ausencia de fichas con instrucciones precisas Bajo espritu de equipo del personal

Mala adaptacin de los circuitos administrativos Exceso de copias y relaciones sin consecuencias prcticas. COSTOS ELEVADOS DE GESTIN Y ESTRUCTURA Intereses abusivos Mala utilizacin del corto plazo Exceso de clientes deudores no controlados Stocks completos no controlados ANALISIS MARGINAL PUNTO DE EQUILIBRIO ECONMICO PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO PUNTO DE NIVELACIN PUNTO DE IGUALDAD CE+ Q.cvu= CT a + bx= y pv . Q= V PUNTO DE EQUILIBRIO PE= CE pv - cvu CE= Q.(pv - cvu) MS nivactp-pe nivactp ANALISIS CVU PARA EMP. MULTIPRODUCTORAS PRODUCCIN MLTIPLE SIN CONDICIONAMIENTO TCNICO (FACTOR DE REEMPLAZO) PRODUCCIN MLTIPLE CON CONDICIONAMIENTO TCNICO (FINANCIERO, RECURSOS HUMANOS,USO INSTALACIONES) MIX PTIMO DE PRODUCCIN USO DE TCNICAS CVU PARA ANLISIS SECTORIALES Decisin de incorporar un nuevo proceso en la cadena de produccin o no incorporarlo. Discontinuar un proceso productivo actualmente en marcha, o seguir con el proceso. Incrementar inversiones estructurales y/o variables para impulsar las funciones de comercializacin o no introducir modificaciones. USO DE TCNICAS CVU PARA ANLISIS SECTORIALES Discontinuar o disminuir inversiones estructurales y/o variables en las funciones de comercializacin, o mantener la situacin actual. Decidir la tercerizacin de alguna funcin que la empresa est realizando con su propia estructura, o seguir trabajando en la forma habitual. Decide realizar directamente funciones que actualmente estn tercerizadas. HERRAMIENTAS MATEMTICAS SOBRE FLUJOS DE FONDOS VAN Capital Asset Pricing Model TR= TRr +((TRm-TRr) x B) ROI (Return on investment) Price/earning EVA (Economic Value Added)

TCNICAS DE GESTIN PARA TOMA DE DECISIONES BENCHMARKING REDUCCIN DE COSTOS TARGET COST THEORY OF CONTRAINTS MTODO PERT Y CPM TCNICA C/SCS MTODO FUZZY Actividades y conductores de costos organizacionales Utilizacin de empleados Proporcionar calidad Proporcionar disposicin de planta Diseo y manufactura de producto Proporcionar capacidad Grado de participacin Enfoque de administracin de calidad Eficiencia de la distribucin de planta Configuracin del producto Utilizacin de capacidad Actividades y conductores de costos operacionales Rediseo de producto Expedicin Programacin Prueba de productos Q de rdenes de cambio Q de rdenes tardas Q de productos diferentes Q de procedimientos Funcin del costeo objetivo Precio objetivo ( Se debe considerar participacin del mercado objetivo y funcionalidad del producto) Ganancia objetivo Costeo objetivo Diseo del proceso y el producto Se cumple el costo objetivo? Fabricacin del producto JIT-JAT Produccin vinculada a solicitud del cliente Contratos a largo plazo Cdulas de produccin Aumento de productividad y eficiencia TQC //// AQL COMPARATIVO JAT-TRADICIONAL

SISTEMA PULL INVENTARIOS INSIGNIFICANTES BASE PEQUEA DE PROVEEDORES CONTRATOS A LARGO PLAZO CON PROVEEDORES ESTRUCTURA CELULAR M. O. DE MLTIPLES CAPACIDADES SISTEMA PUSH INVENTARIOS CONSIDERABLES BASE GRANDE DE PROVEEDORES CONTRATOS A CORTO PLAZO CON LOS PROVEEDORES ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL M.O. ESPECIALIZADA COMPARATIVO JAT-TRADICIONAL SERVICIOS DESCENTRALIZADOS GRAN PARTICIPACIN DEL EMPLEADO ESTILO ADM. SIMPLE CONTROL DE CALIDAD TOTAL ORIENTACIN AL CLIENTE ENFOQUE EN LA CADENA DE VALOR SERV. CENTRALIZADOS ESCASA PARTICIPACIN DEL EMPLEADO ESTILO ADM. DE SUPERVISIN NIVEL DE CALIDAD ACEPTABLE ORIENTACIN A LAS VENTAS ENFOQUE EN EL VALOR AGREGADO KAIZEN PROCESO: INTERVENIR------ PLANEAR----HACER--------VERIFICAR-----INTERVENIR ----ESTABLECER-----HACER----VERIFICAR ----INTERVENIR--ESTABLECER Medicin de los costos de calidad Falla interna: Desechos,Reprocesos Tiempo perdido Reinspeccin, probar de nuevo Cambios de diseo Reparaciones Falla externa: Devoluciones/tolerancias Garantas, mala voluntad. Descuentos concedidos por defectos Responsabilidad de producto Solucin de quejas Recuperacin de productos defectuosos MATRIZ INSUMO-PRODUCTO MODELO DE PRODUCTIVIDAD CONCEPTO DE NECESARIEDAD ACTIVIDAD

COSTOS AMBIENTALES CONCEPTO DE ECOEFICIENCIA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES PLANTEO DRUM-BUFFER-ROPE CONTABILIDAD DEL TROUGHPOUT RESTRICCIONES PRODUCTIVAS

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Produccin y Costos
Los costos de produccin de una empresa van a depender de la mano de obra (nmero trabajadores que se contratan) y de su planta (maquinaria, edificios, todo lo que es fijo dentro de una empresa, sin embargo depende del tipo de empresa que sea y a que se dedique). Y para analizar la decisin de produccin de una empresa y sus costos tomamos en cuenta 2 marcos de tiempo: Corto plazo: es en donde las cantidades de algunos recursos son fijas (tecnologa, edificios y capital) la planta de una empresa es fija en el corto plazo. Para aumentar la produccin en el corto plazo, una empresa debe incrementar la cantidad variable de los insumos que utiliza en este caso el # de trabajadores. Las decisiones pueden revertirse fcilmente. Largo Plazo: es en donde las cantidades de todos los recursos pueden variar. Es decir un periodo en el cual una empresa puede cambiar su planta. En este caso la empresa puede aumentar su cantidad de produccin cambiando su planta o aumentando la cantidad de trabajadores a contratar. Las decisiones no se revierten con facilidad. De acuerdo a lo anterior tenemos lo siguiente:

Costos a Corto Plazo: aqu una empresa para generar mayor produccin debe emplear ms trabajo, por lo tanto debe aumentar sus costos. La relacin entre produccin y costo se describe mediante los siguientes conceptos de costo: Costo Total (CT): de una empresa es el costo de los recursos productivos que utiliza. Incluye el costo de: la tierra, del capital y del trabajo, as como de las habilidades empresariales; y se divide en fijo y variable. Costo Fijo Total (CFT): es el costo de los insumos fijos. Debido a que la cantidad de insumos fijos no cambia conforme a la produccin lo hace, el costo fijo total tampoco. Costo Variable Total (CVT): es el costo de los insumos variables de la empresa. Debido a que la tiene que cambiar ka cantidad de insumos variables para cambiar su produccin, el costo variable total tambin cambia segn lo hace la produccin.

Costo Marginal:
Es el aumento en el costo total que resulta del incremento de una unidad en la produccin. Se calcula como el incremento del costo total dividido entre el aumento de la produccin. (ver: costo marginal)

Costo Promedio:
Se divide en 3 - Costo Fijo Promedio (CFP): es el costo fijo total por unidad de produccin. - Costo Variable Promedio (CVP): es el costo variable total por unidad de produccin. - Costo Total Promedio (CTP): es el costo total por unidad de produccin. Se calcula de la siguiente manera: Tenemos: CT = CFT + CVT - De ah dividimos cada uno entre la cantidad producida: CT/Q = CFT/Q + CVT/Q - Finalmente queda: CTP = CFP + CVP

Costos a Largo Plazo:

en el corto plazo una empresa puede variar la cantidad de trabajo que emplea, pero la cantidad de capital es fija, es decir la empresa tiene costos variables de trabajo y costos fijos de capital. Aqu en el largo plazo una empresa puede variar tanto la cantidad de trabajo como la cantidad de capital. Por lo tanto todos los costos de la empresa son variables. Los costos a largo plazo dependen de la funcin de produccin. Bibliografa - Parkin, Michael (2004). Economa. Sexta Edicin, Mxico: Pearson pginas: 214 a 224 - Samuelson, A. Paul, Nordhaus D. William (1995). Economa. 14ta Edicin, Mxico: McGrawHill pginas varias Autora: Andrea Carballido Octubre de 2006 - http://www.zonaeconomica.com

RESUMEN Diversas son las situaciones financieras por las que debe pasar la gerencia general de una industria, y depende de las decisiones que

tome para el xito o fracaso de la misma, por ello es indispensable contar con herramientas financieras basadas en costos que nos permitan optar por la decisin acertada, que garantice a la empresa la permanencia en el mercado, y sobre todo una alta rentabilidad que repercuta en beneficios para los trabajadores sus accionistas. OBJETIVO GENERAL Dar a conocer a los usuarios de www.gestiopolis.com mtodos alternativos de costeo,y herramientas fundamentales en la toma de decisiones como son el punto de equilibrio, el modelo de costovolumen-utilidad, los problemas comunes en la toma de decisiones y la determinacin de precios, que le permitirn comprender y analizar cada una de sus aplicaciones, que sern de gran utilidad en la tarea de gerenciar y sobre todo de tomar decisiones positivas. OBJETIVOS ESPECFICOS Dar a conocer la importancia que juega el papel de la informacin contable en la administracin de las empresas industriales. Explicar los supuestos bsicos en los que descansa el mtodo de costeo directo o variable y comparar con el costeo total Calcular el punto de equilibrio utilizando los mtodos algebraico y grfico, dados los costos fijos, variables y precio de venta. Analizar los problemas comunes en la toma de decisiones Explicar y calcular precios sobre la base de mtodos de costo total, costo variable y costo de conversin. Desarrollar casos prcticos que nos permitan manejar de mejor manera la teora versus la prctica. CONTENIDO 1.- El papel de la informacin contable en la administracin de las empresas 1.1 Definicin de contabilidad de costos 1.2 Diferencias entre contabilidad de costos y contabilidad financiera 1.3 El papel de la contabilidad de costos en la planeacin 1.4 El papel de la contabilidad de costos en el control administrativo 1.5 El papel de la contabilidad de costos en la toma de decisiones 1.6 Objetivos de la contabilidad de costos 1.7 Clasificacin de los costos. 1.8 La contabilidad de costos como herramienta en la toma de decisiones

2.- El costeo directo como ayuda para la gerencia 2.1 Efectos del costeo directo o variable sobre los ingresos e inventarios 2.2 Ventajas y desventajas del costeo directo 2.3 Anlisis de la aplicacin del costeo directo frente al costeo total 3.- Aplicacin del punto de equilibrio en la toma de decisiones 3.1 Mtodos de Clculo 3.2 Anlisis de costo-volumen-utilidad 3.3 La planeacin de utilidades de acuerdo a la aplicacin de casos. 4.- Problemas comunes en la toma de decisiones 4.1 Aceptar una orden especial 4.2 Hacer o comprar 4.3 Mezclar un producto o un servicio 5.- Mtodos para deteminar precios 5.1 Costo total 5.2 Costo directo 5.3 Costo de conversin 5.4 Basado en clusulas escalatorias 5.5 En base a estratgias de comercializacin. 5.6 Asignacin de los gastos operacionales al precio de venta. 5.7 Riesgos en la Fijacin de Precios. LA GERENCIA Y LA TOMA DE DECISIONES EN BASE A COSTOS 1.1 DEFINICIN DE CONTABILIDAD DE COSTOS La contabilidad de costos se ocupa de la clasificacin, acumulacin, control y asignacin de costos. El contador de costos clasifica los costos de acuerdo a patrones de comportamiento, actividades y procesos con los cuales se relacionan productos a los que corresponden y otras categoras, dependiendo del tipo de medicin que se desea. Los costos pueden acumularse por cuentas, trabajos, procesos, productos u otros segmentos del negocio. Con esta informacin el contador de costos calcula, informa, y analiza el costo para realizar diferentes funciones como la operacin de un proceso, la fabricacin

de un producto y la realizacin de proyectos especiales. La contabilidad de costos en la actualidad es denominada Contabilidad Administrativa. 1.2DIFERENCIAS ENTRE CONTABILIDAD DE COSTOS Y CONTABILIDAD FINANCIERA. A pesar de que la contabilidad financiera y la administrativa (o contabilidad de costos) emanan de un mismo sistema de informacin destinado a facilitar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios, tienen diferencias y similitudes que es necesario conocer: La contabilidad administrativa est organizada para producir informacin de uso interno de la administracin, como por ejemplo: - Formula, mejora y evala polticas para la empresa - Conoce dentro de la empresa las reas que son eficientes y aquellas que no lo son - Planea y controla las operaciones diarias - Conoce los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el liderazgo en costos de un sector. La contabilidad administrativa esta enfocada hacia el futuro, a diferencia de la contabilidad financiera, que genera informacin sobre el pasado o hechos histricos de la organizacin; la contabilidad administrativa se orienta hacia el futuro, debido a que una de las funciones esenciales del ejecutivo es la planeacin dirigida al diseo de acciones que proyectan a la empresa hacia el logro de ventajas competitivas. La contabilidad administrativa no intenta determinar la utilidad con la precisin de la contabilidad financiera, ya que otorga relevancia hacia los datos cualitativos y costos necesarios en el anlisis de las decisiones, que en muchos casos, son estimaciones o aproximaciones que se efectan para predecir el futuro de la empresa. 1.3EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS EN LA PLANEACIN La actividad de planeacin ha cobrado vital importancia en la actualidad, debido a la globalizacin en la que se encuentran muchos pases, ante el desarrollo tecnolgico, la economa cambiante, el crecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de informacin relevante que se posee.

La planeacin recibe bsicamente ayuda de la contabilidad de costos (o contabilidad administrativa) en el diseo de acciones cuya misin es alcanzar los objetivos que se desean en un periodo determinado, sobre todo en lo referente a la operacin de la empresa, mediante el empleo de diferentes herramientas tales como los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, el costeo por actividades; que brinda gran ayuda en el proceso de planeacin estratgica para determinar cul debe ser la estrategia competitiva hacia la cual debe orientarse la empresa. 1.4EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS EN EL CONTROL ADMINISTRATIVO La poca actual se caracteriza por la complejidad econmica en la administracin de los recursos, tanto a nivel macroeconmico como microeconmico son escasos, lo que exige efectividad y eficiencia de los profesionales comprometidos en la administracin a fin de lograr un uso ptimo de los insumos. Ello puede lograrse cuando se aplica la filosofa del mejoramiento continuo, que no es otra cosa que la cultura de calidad total que tiene como propsito esencial eliminar todo aquello que no alcanza los estndares de tal manera que suprima todo lo que no permite competir satisfactoriamente. El control administrativo debe ser el proceso mediante el cual la administracin se asegura que los recursos son obtenidos y usados eficiente y efectivamente, en funcin de los objetivos planeados por la organizacin. 1.5 El papel de la contabilidad de costos en la toma de decisiones Dentro del modelo de toma de decisiones la contabilidad de costos, ayuda para que la decisin sea mejor, de acuerdo con la calidad de la informacin que se posea. En toda organizacin diariamente se toman decisiones, unas son rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras no la son, como introducir o eliminar una lnea de producto, ambas requieren adecuada informacin. La calidad de las decisiones de las empresas, pequeas o grandes, estn en funcin directa del tipo de informacin disponible; por lo tanto, si se desea que una organizacin se desarrolle normalmente, debe contarse con un buen sistema de informacin, a mejor calidad de la informacin, se asegura una mejor decisin. 1.6 OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS

El objetivo primordial de la contabilidad de costos estriba en facilitar la informacin precisa para el desarrollo de la actividad productiva. El modelo de costos que haya de aplicarse en la empresa depender de sus caractersticas operativas, de sus posibilidades y de sus limitaciones; pero siempre debe dirigirse al logro de un perfeccionamiento de la informacin y control que permita optimizar la toma de decisiones a la gerencia. En consecuencia, los objetivos fundamentales que debe alcanzar la contabilidad de costos son los siguientes: Generar informes para mediar la utilidad, proporcionando el costo de ventas correcto Valuar los inventarios para el estudio de situaciones financieras Proporcionar reportes para ayudar a ejercer el control administrativo Ofrecer informacin para la toma de decisiones Generar informacin para ayudar a la administracin a fundamentar la estrategia competitiva. Ayudar a la administracin en el proceso del mejoramiento continuo, eliminando las actividades o procesos que no generan valor Su fin ltimo consiste en proporcionar los costos y rendimientos de los procesos de produccin facilitando un seguimiento de las secciones, centros de produccin y productos. La determinacin y fijacin del costo de ventas y costo de produccin constituye el primer paso en el clculo de costos, obteniendo con ello el costo del producto elaborado por la empresa. La valoracin de los productos en proceso y terminados es un problema que se resuelve mediante la eleccin de un sistema de costos adecuado. Ya no ser necesario acudir a recuentos fsicos para asegurar que el valor del inventario es correcto, dado que la aplicacin de un sistema de costos nos facilita el consumo de materias primas y auxiliares, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin precisos para la obtencin de un producto. 1.7 CLASIFICACIN DE LOS COSTOS Los costos caen dentro de una de tres clasificaciones generales: produccin, marketing y administracin. Los costos de produccin, incluyen los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin en que se haya incurrido para elaborar un bien o un producto.

Los costos de ingeniera y del diseo del producto que ocurre antes de la manufactura tambin son costos de produccin. Los costos de marketing, resultan de la venta y entrega de productos e incluyen los costos de promocin de ventas, atencin a clientes, transporte, almacenamiento y otros costos de distribucin. Los costos de administracin, resultan de las actividades de direccin y de control de la empresa, y de actividades de ndole general como las funciones referentes al personal, arriendos, consumo de servicios bsicos, etc. La clasificacin de costos depender del tipo de medicin que se desea realizar, en general los informes de costos indican el costo de un producto, de un servicio, de un proceso, de un proyecto especial, etc. Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les d, todas las clasificaciones existentes son importantes, pero sin duda alguna la ms relevante es la que clasifica los costos en funcin de su comportamiento, ya que ni las funciones de planeacin y control administrativo, ni la toma de decisiones pueden realizarse con xito si se desconoce el comportamiento de los costos; adems ninguna de las herramientas que integran la contabilidad de costos puede aplicarse en forma correcta, sin tomar en cuenta dicho comportamiento. Los costos pueden clasificarse atendiendo a diversos criterios: Segn su naturaleza y funcin empresarial Costos de produccin, son todos aquellos generados a lo largo de un proceso de transformacin hasta la obtencin del producto final, al que se llega por el empleo de los factores productivos: materia prima, mano de obra directa, costos indirectos de fabricacin. Costos de distribucin, son los costos necesarios para comercializar y poner a disposicin del consumidor el producto final, como los gastos de transporte. c) Otros costos empresariales, son los costos restantes en que incurre la empresa hasta la formacin del costo total de la empresa, como los costos de administracin y financieros. Segn su comportamiento

a) Costos fijos, son aquellos que permanecen constantes dentro de un perodo determinado sin importar si cambia el volumen de produccin. b) Costos variables, son los costos que cambian en relacin directa al volumen de produccin. c) Costos semivariables, son aquellos tipos de costo que poseen un componente fijo y un componente variable. Segn su forma de imputacin a) Costos directos, son los costos que se pueden asociar con un producto especfico. Ejem. materia prima, mano de obra directa, etc. b) Costos indirectos, son los costos que para ser imputados necesitan seguir un procedimiento de reparto de acuerdo con criterios establecidos. Ejem. depreciacin, mantenimiento, etc. Segn la unidad o conjunto de produccin a) Costos totales, son los obtenidos del conjunto de costos que asume la empresa para un volumen de produccin, se obtendrn sumando los costos fijos y variables. b) Costos unitarios, es el resultante del cociente entre los costos totales y el grado de ocupacin empresarial (unidades producidas. 1.8 LA CONTABILIDAD DE COSTOS COMO HERRAMIENTA EN LA TOMA DE DECISIONES. En toda organizacin diariamente se toman decisiones, unas son rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras no la son, como introducir o eliminar una lnea de producto, ambas requieren adecuada informacin. Es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequea o grande, est en funcin directa del tipo de informacin disponible, por lo tanto, si se desea que una organizacin se desarrolle normalmente, se debe contar con un buen sistema de informacin: a mejor calidad de la informacin, se asegura una decisin acertada.

La contabilidad de costos denominada tambin contabilidad administrativa facilita la toma de decisiones, y plantea utilizar el mtodo cientfico para tomar una buena decisin basado en el siguiente proceso: 1. Anlisis a) Reconocer que existe un problema b) Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios c) Obtener y analizar los datos 2. Decisin a) Proponer diferentes alternativas b) Seleccionar la mejor 3. Puesta en prctica a) Poner en prctica la alternativa seleccionada b) Realizar la vigilancia necesaria para control del plan elegido 2. EL COSTEO DIRECTO COMO AYUDA PARA LA GERENCIA La determinacin del costo del producto, preocupacin elemental en todo sistema de costos, es realizada en este mtodo por medio de la separacin entre los costos fijos y variables, dado que estos ltimos sern los nicos repercutidles al producto, los costos fijos se aplicarn a los costos del perodo. Este clculo y la comparacin entre el costo unitario variable y el precio de venta, permiten conocer el margen unitario variable por producto y la contribucin que cada producto tiene en la cobertura de los costos fijos. El uso del costeo directo ha tomado fuerza en los ltimos aos por ser mas adecuado a las necesidades de la administracin con respecto a la planeacin, el control y la toma de decisiones. Puesto que la utilidad bajo l costeo directo se mueve en la misma direccin en que se mueve el volumen de ventas, los estados de operacin pueden ser mas fcilmente entendidos por la administracin general, por los ejecutivos de mercadeo y produccin as como por los diferentes supervisores departamentales.

El costeo directo es til en la evaluacin de la ejecucin y suministra informacin oportuna para realizar importantes anlisis de la relacin costo-volumen-utilidad. 2.1 EFECTOS DEL COSTEO DIRECTO O VARIABLE SOBRE LOS INGRESOS E INVENTARIOS Los informes basados en l costeo directo son mucho ms efectivos para el control de la gerencia, los informes pueden estar mas directamente relacionados con el objetivo de la utilidad o el presupuesto del perodo. Las desviaciones de los estndares son mucho mas fcilmente observables y pueden corregirse de mejor manera. El costo variable de las ventas cambia en proporcin directa con el volumen. Los costos fijos de produccin deben llevarse al perodo, es decir, enfrentarse a los ingresos del ao de que se trate, lo que ocasiona que no se le asigne ninguna parte de ellos al costo de las unidades producidas. Para valuar los inventarios l costeo variable solo contempla los costos variables, de tal forma que la valoracin del inventario es menor justamente por excluir a los costos fijos del costo de produccin del artculo. La utilidad ser mayor si el volumen de ventas es mayor que el volumen de produccin. El considerar a los costos fijos como costos del perodo origina diferentes valuaciones en los inventarios y por tanto en la utilidad. Un problema prctico bajo este sistema es la dificultad a la que se enfrenta el contador para determinar si un nivel de inventario dado actualmente es necesario para satisfacer necesidades futuras o si es excesivo. Si los inventarios fueran vistos como necesarios en los niveles actuales con el fin de evitar perder ventas futuras, el efecto del costeo variable es relevante. El sistema de costeo variable o directo se concentra principalmente en el margen de contribucin, que es el exceso de ventas sobre los costos variables. Cuando se expresa como un porcentaje de las ventas, el margen de contribucin se conoce como ndice de contribucin o ndice marginal. El ndice de contribucin es una cifra clave computada bajo el sistema

de costeo directo, puesto que revela el nmero de unidad monetaria de ventas para cubrir los costos fijos y las utilidades, aspecto que tiene gran importancia para la gerencia. Suponiendo una capacidad fija para producir y vender, las utilidades a corto plazo aumentan o disminuyen como consecuencia de las fluctuaciones de los costos variables, cambios de los precios de venta y cambios de volumen y de la mezcla de productos que se vende. 2.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COSTEO DIRECTO Ventajas Facilita la planeacin, utilizando el modelo costo-volumen-utilidad, a travs de la presentacin del estado de resultados. La preparacin del estado de resultados facilita a la administracin, la identificacin de las reas crticas que afectan a los costos, lo cual permite tomar decisiones adecuadas basndose en el criterio de mrgenes de contribucin. El anlisis marginal de las diferentes lneas que se elaboran, ayuda a la administracin a escoger la composicin ptima que deber ser la pauta para que ventas alcancen sus objetivos. Elimina fluctuaciones de los costos por efecto de los diferentes volmenes de produccin. Es un marco de referencia sustancial para aprovechar pedidos especiales a precios inferiores a lo normal, hechos con la idea de utilizar la capacidad ociosa, de tal forma que ayuden a cubrir los costos fijos Debido a que este sistema ofrece un ndice para saber hasta donde se puede reducir el precio obteniendo el margen de contribucin, es vital para tomar decisiones como comprar o fabricar, fabricar o alquilar, lanzar menos lneas de productos, ventas de exportacin, etc. Elimina el problema de elegir bases para prorratear los costos fijos, ya que su distribucin es objetiva. Facilita la rpida evaluacin de los inventarios, al considerar solo los costos variables, los cuales son medibles.

Desventajas Dificultad para diferenciar dentro del total de costos, aquellos que son fijos y variables. La variacin en los mrgenes en este mtodo depende sustancialmente del nivel de ventas, con las consecuentes oscilaciones que ello ocasiona en las empresas con ventas estacinales. Su aplicacin exclusiva en el corto plazo en que no vara el nivel de actividad, lo hacen inaceptable desde la perspectiva de que, a largo plazo, el costo del producto no absorbe mas que los costos variables y los costos fijos no son repercutidos. La determinacin de la utilidad del perodo conlleva unos costos fijos y otros variables, por lo que se considera necesario imputar a los costos de productos todos los costos originados en el ejercicio econmico. 2.3 ANLISIS DE LA APLICACIN DEL COSTEO DIRECTO FRENTE AL COSTEO TOTAL El costeo total, trata de incluir dentro del costo del producto todos los costos de la funcin productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable. En el costeo directo o variable, la determinacin del costo del producto, preocupacin elemental en todo sistema de costos, es realizada en este mtodo por medio de la separacin entre los costos fijos y variables, dado que estos ltimos sern los nicos repercutibles al producto, los costos fijos se aplicarn a los costos del perodo. Este clculo y la comparacin entre el costo unitario variable y el precio de venta, permiten conocer el margen unitario variable por producto y la contribucin que cada producto tiene en la cobertura de los costos fijos. El uso del costeo directo ha tomado fuerza en los ltimos aos por ser mas adecuado a las necesidades de la administracin con respecto a la planeacin, el control y la toma de decisiones. Puesto que la utilidad bajo l costeo directo se mueve en la misma direccin en que se mueve el volumen de ventas, los estados de operacin pueden ser mas fcilmente entendidos por la administracin general, por los

ejecutivos de mercadeo y produccin as como por los diferentes supervisores departamentales. El costeo directo es til en la evaluacin de la ejecucin y suministra informacin oportuna para realizar importantes anlisis de la relacin costo-volumen-utilidad. Una empresa desea comparar sus resultados mediante la aplicacin del Costeo Directo o Variable y del Costeo por Absorcin, para lo cual presenta los siguientes datos: Produccin en unidades 40.000 Ventas en unidades 35.000 Precio de venta por unidad s/.25 Costo variable por unidad s/. 9 Costos fijos por unidad s/. 6 Gastos de venta y administracin s/. 40.000 COSTEO POR ABSORCIN Ventas (35.000 x s/.25) s/. 875.000 Costo de artculos vendidos Costo de produccin perodo (40.000xs/.15) s/. 600.000 -Inventario final (5000 x s/.15) 75.000 525.000 Utilidad Bruta en ventas s/. 350.000 -Gastos de Venta y administracin 40.000 Utilidad Neta s/. 310.000 COSTEO DIRECTO Ventas (35.000 x s/.25) s/. 875.000 Costo variable de artculos vendidos Costos variables de produccin (40.000xs/.9) s/. 360.000 -Inventario final (5000 x s/.9) 45.000 315.000 Margen de contribucin s/. 560.000 -Costos de fabricacin fijos 240.000 -Gastos de Venta y administracin 40.000 Utilidad Neta s/. 280.000 La diferencia entre la utilidad neta de s/. 310.000 por costeo absorbente y de s/.280.000 por costeo directo es atribuible a s/. 30.000 de costos de fabricacin fijos (s/.6 de costo fijo por unidad x 5.000 unidades del inventario final).

El inventario final por costeo por absorcin es igual a 5.000 unidades x s/.15 de costo total s/. 75.000 y el inventario final por costeo directo es de 5.000 unidades x s/.9 de costo variable unitario con un total de $45.000. Llegando as a determinar la misma diferencia de s/.30.000 que se dio entre las utilidades. Debido a que la aplicacin del costeo directo no es aceptado para informes externos es necesario que al final del perodo las empresas que lo aplican, efecten ajustes a las partidas de inventarios y de costo de ventas por la cantidad de costos indirectos de fabricacin fijos que se excluyeron en el costo del producto bajo el mtodo de costeo directo. 3. APLICACIN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN LA TOMA DE DECISIONES La planeacin de la utilidad requiere que la gerencia tome decisiones operacionales que involucren la introduccin de nuevos productos, el volumen de produccin, la fijacin de precios a los productos y la seleccin de procesos alternativos de produccin. Para aumentar la probabilidad de tomar la mejor decisin, la gerencia debe entender la relacin entre los costos, los ingresos y las utilidades. El anlisis de equilibrio y el anlisis de costo-volumen-utilidad tienen en cuenta esta interrelacin y estn en capacidad de dar pautas tiles a la gerencia, para la toma de decisiones. La clave para la planeacin de las utilidades radica en la comprensin de la estructura de costos de la empresa. Los costos de produccin se pueden dividir en costos variables y en costos fijos. Los costos variables totales son aquellos que varan directamente con los cambios en el volumen. Los costos fijos totales, por su parte, son aquellos que no varan con los cambios en el volumen dentro del rango relevante. El punto de equilibrio en el modelo ser aquel en que los ingresos totales cubran los costos totales. La composicin de los ingresos se determina por el producto entre el nmero de unidades vendidas y su precio de venta. Los costos totales se dividen en costos fijos y costos variables; estos ltimos se obtienen del producto del nmero de unidades producidas por su precio de costo unitario.

El punto de equilibrio recoge el nivel mnimo de actividad de produccin y venta que la empresa debe tener para cubrir sus costos. Las oscilaciones que pueden realizarse del punto de equilibrio dependern de las variaciones del total de costos fijos, de los precios de venta y del costo variable unitario. VENTAJAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Proporciona pautas a la gerencia para la toma de decisiones Es la base para la introduccin de nuevos productos Ayuda a la seleccin de mejores procesos de produccin Sirve para el anlisis del modelo de costo-volumen-utilidad Es una herramienta para la determinacin de precios Indica el nivel de ventas mnimo requerido para cubrir todos los costos De la determinacin del punto de equilibrio se extrae importante informacin de apoyo a la toma de decisiones. Planteamientos tales como cierre o ampliacin de una planta, rentabilidad de un producto o eliminacin del mismo, variaciones en la mezcla de productos, etc., son algunas de las decisiones que pueden adoptarse. Cierre de planta La separacin entre costos desembolsables se establece, as como entre los no desembolsables, con objeto de diferenciar aquellos costos que implican un desembolso en efectivo dentro del perodo con respecto a aquellos que, si bien se han desembolsado con anterioridad, constituyen costos del ejercicio. Todos los costos variables son costos desembolsables, en tanto que los costos fijos pueden serlo o no. De este anlisis se puede deducir que para el punto de cierre o liquidacin es fundamental la separacin de estos costos, es as que el punto de cierre sera aquel en que la empresa no cubre siquiera los costos desembolsables. Ampliacin de una planta Esta alternativa se presenta siempre en funcin de estudios de mercado que indican como puede aumentar el nivel de actividad de la empresa por un incremento en sus ventas. Los costos fijos, al necesitar nuevas inversiones subirn para adaptarse al nuevo nivel de capacidad.