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Objetivos desta aula
O objetivo desta aula apresentar um modelo de um plano de marketing com sua estrutura de construo e sua formalizao, como um documento de planejamento, controle e deciso. Com isso, o aluno poder ter uma idia geral da aplicao de todos os conceitos de marketing aprendidos durante o mdulo de estudo e, assim, poder ver como esses conceitos se aplicam na prtica. Serve esse modelo como um roteiro bsico para a execuo de outros planos de marketing reais.

DESENVOLVENDO UM MODELO DE PLANO DE MARKETING

Este plano um modelo de plano de marketing para uma empresa hipottica, que ilustra o processo de planejamento de marketing desenvolvido nas aulas anteriores. Esse modelo lhe deixa ver como os conceitos de planejamento podem ser implementados. Pode ser interessante e servir como orientao para a elaborao de um plano de marketing real.

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STAR SOFTWARE LTDA. : PLANO DE MARKETING

Resumo Executivo A Star Software Ltda uma organizao pequena, de propriedade familiar.
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Vende programas de calendrios customizados e itens relacionados para cerca de quatrocentas empresas, que usam o software, principalmente para promoo. Os dezoito empregados da Star enfrentam desafios de programao, pois o negcio dela altamente sazonal, com suas maiores demandas durante outubro, novembro e dezembro. Nos outros meses, o equipamento e o staff ficam por vezes ociosos. Um dos maiores desafios da Star descobrir como aumentar os lucros e fazer melhor uso de seus recursos na baixa temporada. Uma avaliao dos pontos fortes e fracos internos da empresa e das oportunidades e ameaas externas serviu como base para essa anlise estratgica e para um plano de marketing. O plano concentra-se na estratgia de crescimento da empresa, sugerindo modos pelos quais ela pode explorar as relaes existentes com os clientes e o desenvolvimento de novos produtos e/ou servios destinados a nichos especficos de clientes. Como a Star comercializa um produto usado principalmente como ferramenta promocional por seus clientes, ela considerada, hoje, uma profissional de marketing interempresarial.

A - O Ambiente de Marketing
1- Foras competitivas: A competio na indstria de propaganda de itens de especialidade muito forte, tanto em bases locais quanto em bases regionais, mas fraca no mbito nacional. Os nmeros de vendas da indstria em geral so difceis de se obter, j que poucos negcios so realizados em escala nacional. A competio dentro da indstria de calendrios forte no segmento de papel e fraca no segmento baseado em software. Atualmente, os calendrios de papel detm uma participao dominante no mercado, de aproximadamente 90%; porm, o segmento baseado em software est crescendo rapidamente.
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Os 10% de participao de mercado dos calendrios baseados em software esto divididos entre muitas empresas diferentes. A Star, que detm 30% do mercado de calendrios baseados em software, a nica empresa que comercializa calendrios baseados em software em escala nacional no mercado. proporo que esses calendrios se tornam mais populares, imagina-se que mais competidores entraro no mercado. 2 - Foras econmicas: Em todo o pas, muitas empresas reduziram seus oramentos gerais de promoo quando tiveram necessidade de cortar despesas. Contudo, a maior parte dessa reduo ocorreu no oramento para propaganda nos meios de comunicao de massa (televiso, revistas e jornais). Enquanto os oramentos gerais de promoo esto encolhendo, muitas empresas esto diversificando um porcentual maior de seus oramentos para a promoo de vendas. A propaganda de especialidades, como a que pode ser feita para um calendrio baseado em software, oferece, para as empresas interessadas, o valor que elas recebem como retorno de sua verba de promoo. 3 - Foras polticas: No esto previstos eventos ou influncias polticas que possam afetar as operaes da Star Software Ltda. 4 - Foras legais e reguladoras: Ultimamente, tem-se prestado mais ateno ao lixo de correio. Uma grande porcentagem de anncios de produtos de especialidade distribuda pelo correio e alguns desses produtos so considerados lixo. O fato de mais empresas estarem diversificando sua verba de promoo para propaganda de especialidades indica que a maioria delas no teme o perigo da legislao ampliada. 5- Foras tecnolgicas: Uma das principais tendncias tecnolgicas que esto surgindo envolve os PDAs (Personal Digital Assitants). Um PDA um aparelho porttil, com tamanho semelhante a uma calculadora, que pode armazenar uma enorme variedade de informaes, inclusive notas pessoais, endereos e um calendrio. Alguns PDAs tm a capacidade de
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enviar e-mails. 6 - Foras scio-culturais: Os calendrios baseados em software enquadramse bastante bem na necessidade dos consumidores de facilitar uso e convenincia. O calendrio baseado em software adequado, tambm, a outras tendncias sociais um movimento no sentido de uma sociedade sem papel, a necessidade de automatizar tarefas repetitivas e a crescente dependncia de computadores.

B - Objetivos e Desempenho Atuais de Marketing

Os representantes de vendas da Star Software visitam clientes potenciais e, usando disquete modelo de demonstrao, ajudam os clientes a criar um conceito de calendrio. Assim que a venda finalizada, a Star completa o conceito, incluindo design, texto da propaganda e customizao do disquete de demonstrao. Como o desenvolvimento de produto e a customizao deste tipo podem requerer quantidades considerveis de tempo e de esforo, principalmente durante o primeiro ano do produto, a Star persegue, deliberadamente, uma estratgia de crescimento estvel e gerenciado. A Star comercializa seus produtos em bases especficas para as empresas. Tem uma taxa anual de reposio de pedidos (pedidos repetidos) de aproximadamente 90% e uma mdia de relacionamentos cliente-reposio de quase oito anos. medida que o ano fiscal corrente chega ao fim, a Star espera apurar o melhor ano da sua histria, com aumentos, tanto em receitas quanto em lucros, de aproximadamente 10% sobre os anos anteriores. A previso de que as receitas superem os R$ 8,5 milhes de reais e de que os lucros alcancem 1,3 milho de reais.

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C - Anlise SWOT
1- Pontos Fortes
a - A estratgia de diferenciao de produto da Star Software o resultado de uma forte orientao para o marketing, de um comprometimento com a alta qualidade e de uma customizao dos produtos e servios de suporte. b - Pequena rotatividade dos empregados bem-remunerados, dos quais os clientes gostam. c - Um relacionamento de longo prazo com o fornecedor principal resulta em conhecimento compartilhado das exigncias do produto. d - A alta porcentagem de pedidos de reposio indica a existncia de uma base de clientes satisfeitos.

2 - Pontos Fracos
a - A hierarquia administrativa fortemente centralizada e a falta de uma base gerencial podem impedir a criatividade e o crescimento. b - O relacionamento forte com um nico fornecedor pode deixar a Star vulnervel, na eventualidade de um desastre natural, greve ou dissoluo do fornecedor. c - Falta diversificao tanto linha de produtos quanto base de clientes. d - A natureza sazonal da linha de produtos cria gargalos na produtividade e no fluxo de caixa.

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3 - Oportunidades
a - As despesas com propaganda esto aumentando a cada ano, criando, assim, um potencial de crescimento enorme para a Star Software. b - Os microcomputadores tornaram-se corriqueiros e os gerentes de informaes pessoais ganharam popularidade.
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c - Os calendrios baseados em computador so fceis de serem distribudos.

4 - Ameaas
a - As tendncias da nova administrao e a terceirizao podem alterar os canais tradicionais de relacionamentos com revendedores e distribuidores. b - Como os calendrios so um produto genrico com um mnimo de tecnologia, a entrada de novos concorrentes uma ameaa bastante significativa. c - O roubo de segredos comerciais e a pirataria de software, por meio de cpias no-autorizadas, so difceis de controlar. d - A concorrncia dos calendrios tradicionais em papel e de outros itens promocionais forte.

D - Estratgias de Marketing
Mercado-alvo - Grandes fabricantes ou divises de fabricao autnomas de grandes corporaes, com redes extensas de revendedores e distribuidores. - Segmentos no-industriais, no-manufatureiros do mercado interempresarial, com extensas redes de clientes, como bancos, servios mdicos ou planejadores financeiros. - Mercados diretos de produtos de consumo. - Associaes de indstrias que promovem ou patrocinam, regularmente, exposies comerciais, reunies, conferncias e convenes. Mix de Marketing a - Produtos: A Star Software no comercializa apenas software de calendrio, mas tambm o servio de propaganda de especialidade para seus clientes. Os atributos intangveis da Star so sua capacidade de atender ou superar sempre as expectativas dos clientes. Esses atributos so difceis de serem copiados pelos
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concorrentes, dando, assim, Star uma vantagem competitiva. b - Preo: A Star Software oferece um produto de propaganda de especialidade de alta qualidade e personalizado com as necessidades do cliente. O valor desse produto e servio est refletido em seu preo premium. c - Distribuio: A Star utiliza o marketing direto. Como seu produto compacto, leve e no-perecvel, ele pode ser expedido de uma localidade central diretamente para o cliente. d - Promoo: Como 90% dos clientes da Star repetem o pedido a cada ano, o grosso das despesas promocionais deve se concentrar em ofertas de novos produtos, por meio de propaganda em mala direta e jornais ou publicaes de especialidade.

E - Organizao do Marketing
Como os produtos atuais e futuros da Star requerem ampla customizao para atender s necessidades dos clientes, necessrio organizar a funo marketing por grupos de clientes.Isso permitir Star concentrar seus esforos de marketing exclusivamente nas necessidades e especificaes de cada segmento de cliente-alvo. Os esforos de marketing da Star sero organizados para os seguintes grupos de clientes: (1) grupo de fabricantes; (2) grupo de no-fabricantes interempresariais; (3) grupo de licenciamento de produtos de consumo e (4) grupo de associaes da indstria. Cada grupo ser chefiado por um gerente de vendas, que se reportar ao diretor de marketing dos produtos da Star dentro de seu segmento de clientes. Alm disso, cada grupo ter total autoridade para tomar decises. O pessoal de vendas da linha de frente ter delegao de poderes para tomar as decises que melhor atendam aos clientes da Star.

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F - Atividades, Responsabilidade e Cronogramas para Concluso

Todas as atividades de implementao devem comear no prximo ano fiscal, em primeiro de maro. A menos que haja especificao em contrrio, todas as atividades so de responsabilidade do presidente da Star Software. - Em primeiro de maro, criar quatro posies de gerentes de vendas e a posio de diretor de marketing. - Por volta do dia 15 de maro, designar trs membros da equipe de anlise para cada um dos seguintes projetos: (1) pesquisar os potenciais de ofertas de novos produtos e de novos clientes; (2) analisar o ciclo de faturamento atual e as prticas de faturamento; e (3) definir um projeto de levantamento de clientes. O responsvel o diretor de marketing. - Por volta de 30 de junho, os trs grupos de projetos relataro os resultados de suas anlises. - Por volta de 31 de julho, implementar um sistema de informaes de marketing para monitorar os padres de pedidos de reposio dos clientes e a satisfao do cliente. - Por volta de 31 de agosto, finalizar o levantamento de satisfao dos clientes nos clientes atuais. - Por volta de janeiro, implementar o levantamento sobre satisfao do cliente com uma amostra aleatria de 20% dos clientes atuais que fizeram pedidos de reposio no ano de produo de 1998. O diretor de marketing o responsvel

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G - Padres de Desempenho e Controles Financeiros

Uma comparao dos gastos financeiros com o plano de metas ser includa no relatrio do projeto. Os seguintes padres de desempenho e controle financeiros so sugeridos:

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- O oramento total para anlise de faturamento, pesquisa de novo produto e levantamento com os clientes ser igual a 60% do oramento promocional anual para o prximo ano. - O detalhamento do oramento dentro do projeto ter uma alocao de 20% para o estudo do ciclo de faturamento, uma alocao de 30% para o levantamento com os clientes e para o desenvolvimento do sistema de informaes de marketing e uma alocao de 50% para o desenvolvimento de novos negcios e a implementao de novo produto. - Cada equipe de projeto responsvel pelo relatrio de todas as despesas financeiras; inclusive salrios de pessoal e despesas diretas para seu segmento do projeto. - O diretor de marketing responsvel pelo cumprimento do oramento do projeto e relatar, semanalmente, excedentes ao presidente da empresa. - Qualquer oferta de novo produto ser avaliada, trimestralmente, para se determinar sua lucratividade. As despesas de desenvolvimento de produto sero distribudas por um perodo de dois anos, em trimestres do calendrio, e sero comparadas com a receita bruta gerada durante o mesmo perodo.

Referncias Bibliogrficas
DALRYMPLE, D.; PARSONS, L. Introduo Administrao de Marketing. Rio de Janeiro: LTC, 2003. KOTLER, P ; ARMSTRONG, G. Princpios de Marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2003. BOONE & KURTZ. Marketing Contemporneo. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

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