Multicanal DOM Strategy Partners

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Sumrio
A Abordagem Multicanal nas Estratgias de Marketing e Comunicao.....1 Consumo e Relacionamento - As Duas Faces da Mesma Moeda.......3 Web Um Grande Catalizador de Intangveis......5 CEM: Soluo para Gerenciar a Experincia do Cliente.......7 O Novo Marketing...10 Integrando Canais, Multiplicando Resultados...16 Alvo Mvel, Marketing Mvel......18 Experincia 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento..20 Gesto Estratgica Multicanal (GEM)........23 Gesto do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC)........29

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A Abordagem Multicanal nas Estratgias de Marketing e Comunicao

mundo cada vez mais multicanal, integrado em diversas mdias, veculos e canais, cada qual com suas estratgias de marketing, comunicao, branding, relacionamento e fidelizao, em uma viso ideal de Customer Life Cycle, selecionando as aes que mais se adequam s necessidades e expectativas do cliente e aos objetivos da empresa para cada momento do relacionamento. As novas formas de atrair e fidelizar clientes esto, em grande parte, pautadas na utilizao do ambiente online como principal vetor de inovao. Porm, no se restringem - e no devem se restringir - a ele. Pelo contrrio, iniciativas consideradas offline, como a propaganda em veculo tradicional, ganham corpo e representatividade, a partir de uma nova abordagem (um novo modelo de negcio nas mdias e veculos tradicionais), bem como sua integrao com as estratgias online. Em outras palavras, o novo paradigma estratgico do relacionamento est em inovar nos canais habituais e obter sinergia e sincronizao entre todos os canais da empresa, sejam eles canais de marketing e comunicao (TV, revista, mala-direta, promoo, etc) e relacionamento (representantes, vendedores, SAC, Ouvidoria, etc), ou novos canais digitais 2.0 de comunicao e relacionamento online (Blogs, Fruns, Wikis, Twitter, etc).

Como exemplos prticos do que estamos falando, trazemos o case de Branded Radio (modelo de inovao e integrao multicanal) e a prtica de E-Commerce Buy Online & Pick Up On The Store (modelo de integrao multicanal). Branded Radios O rdio um dos veculos de comunicao mais tradicionais do mix de comunicao e marketing de uma empresa. To tradicional e com apelo em termos de resultado que comum que um ouvinte oua, em um horrio de grande audincia em uma rdio popular, mais comerciais, jingles e propagandas do que msica. Alm deste aspecto, as msicas que normalmente so tocadas fazem parte do repertrio do momento e das estratgias de grandes gravadoras interessadas em divulgar, em massa, o novo artista ou msica/ritmo da moda (o que no necessariamente, e longe disso, sinnimo de boa msica). Diante deste panorama, algumas empresas vislumbraram a oportunidade de criao de rdios branded, 100% patrocinadas pela marca da empresa, com programao musical sensivelmente diferenciada, programas exclusivos e, um dos principais diferenciais, sem comerciais (exceto os da prpria marca, que so bem dosados em relao s msicas).

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Diversas rdios com esse perfil j podem ser encontradas, como a Sul Amrica FM (rdio focada na divulgao de notcias sobre o trnsito), Mitsubishi FM e Oi FM. Esta ltima, Oi FM, por ser de uma operadora de telefonia celular, conta com a insero do mobile com suas possibilidades e benefcios no core business do canal. Apenas para citarmos algumas das inovaes possibilitadas, atravs do portal da rdio na Internet e da utilizao de suas interfaces mobile e mensagens SMS, possvel interagir com a programao da rdio, solicitando informaes e votando na msica que est tocando no momento, sugerindo as msicas que gostaria de ver na programao, entre outras opes. Caso o ouvinte possua um celular com Internet 3G, possvel baixar um player exclusivo da OiFM que permite ouvir a rdio em qualquer lugar. Dessa forma, um canal absolutamente comoditizado - como o rdio normalmente encarado - se torna um novo veculo de marketing e comunicao, com diferenciais competitivos nicos em relao aos concorrentes. Na estratgia corporativa das empresas owners de Branded Radios, este novo veculo a porta de entrada para novos clientes, gerando credibilidade e afinidade com os atributos da marca, que so instilados nos ouvintes como msica. No caso da OiFM, deste ponto, at a aquisio de um aparelho celular da empresa, um pulo. E-Commerce Buy Online & Pick Up On The Store Modelos de negcio e estratgias de ECommerce como Buy Online & Pick Up On The Store, que permitem ao cliente realizar a compra atravs de lojas virtuais e buscar o

produto na loja fsica de sua preferncia modelo comum nos EUA e Japo tambm se enquadram na categoria de inovaes integradas multicanal. Os benefcios (e diferenciais competitivos) obtidos so muitos, tanto para o cliente que pode retirar o produto em sua loja fsica de preferncia, associado a algum incentivo comercial quanto para a empresa, que pode moldar o comportamento de consumo e interao de seu cliente e incentivar e direcionar pblico para determinados canais como suas lojas fsicas, por exemplo. Partindo da mxima de que manter um cliente mais barato do que conquist-lo, a estratgia de marketing e comunicao essencial, mas no poder ter uma relevncia estratgica maior que as aes de relacionamento, fidelizao e rentabilizao dos clientes atuais. Afinal, so eles os responsveis pela gerao do fluxo de caixa atual que dar flego para a empresa atrair novos clientes e melhorar seus resultados. Como concluso bsica, cumpre repetir sempre que inovar nas estratgias de captao de clientes preciso, porm, sem comprometer o relacionamento e a fidelizao e, nesse quesito, as estratgias de integrao multicanal on e offline parecem estar se tornando as grandes plataformas de transao, informao, relacionamento e comunicao corporativa. Para conhecer a proposa de diferenciao de mdias tradicionais e de modelos estratgicos multicanal da DOM Strategy Partners, clique aqui!

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Consumo e Relacionamento As Duas Faces da Mesma Moeda

bter o mximo de retorno sobre os investimentos realizados - pelo maior perodo de tempo possvel - constitui-se no desafio de qualquer entidade com fins lucrativos, sejam elas empresas ou indivduos. A equao bsica para que isso acontea depende principalmente do planejamento e da gesto de um dos seus maiores ativos intangveis: seus Clientes. Produtos e servios so criados para atender a uma demanda, atual ou futura, que, via de regra, gerada a partir das necessidades e desejos de cada indivduo. Existindo o desejo, o indivduo se transforma em um consumidor potencial, que ir buscar sua realizao atravs da aquisio de um bem (tangvel/intangvel) que represente a satisfao de tal desejo. Entender os critrios que levam uma pessoa a valorizar determinado bem ou servio a ponto de iniciar e manter um relacionamento comercial de longo prazo com uma empresa deve ser o ponto de partida para o planejamento e organizao da Gesto de Clientes. Tal gesto deve orquestrar os recursos disponveis da melhor forma possvel e buscar nos seus pontos fracos e nas oportunidades de adquirir vantagens competitivas frente a seus concorrentes as alavancas necessrias para assumir um posicionamento diferenciado em seu mercado.

Neste contexto, o Marketing entendendo-o como funo que desempenha um conjunto de processos que envolvem a criao, a comunicao e a entrega de valor para os clientes tem como principais ferramentas e atribuies a gesto do ciclo de vida de seus clientes, produtos e servios. A relao entre diferentes ciclos de vida direta, sendo que o mau planejamento e gesto de uma afeta diretamente os resultados da outra. O dinamismo dos mercados, impulsionados pela alta competitividade das empresas, com servios e produtos que pretendem, constantemente, obter algum tipo de diferenciao junto a seus pblicos alvos, implicam na gerao de ciclos de vida cada vez mais curtos. Os investimentos realizados sejam eles para a captao ou para o desenvolvimento de ofertas diferenciadas precisam ser cuidadosamente monitorados, promovendo um equilbrio timo capaz de captar clientes mediante uma oferta melhor que a de seus concorrentes, fidelizar com servios e atendimento de qualidade, ter seus produtos e servios valorizados e ainda assim faz-lo com o mximo de retorno financeiro possvel. A utilizao de estratgias multicanal, segmentaes e clusterizaes de clientes so exemplos de fortes aliados nesta batalha pela obteno da mxima eficincia. Trabalhar um

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alvo mais claro e objetivo, assim como utilizar as vantagens das mdias e canais de relacionamento offline e online de forma integrada, promovem significativa reduo de custos e investimentos de captao, atendimento e comunicao. Quando se fala em ciclo de vida de um produto ou servio, falamos no seu estgio de maturidade, que no se restringe ao ambiente corporativo mas amplo o suficiente para abarcar a maturidade mercadolgica do mesmo. Para isso, analisa-se seu estgio de evoluo, caracterizado pelas etapas de introduo, crescimento, maturidade e declnio. J quando falamos em cliclo de vida de clientes, ou melhor, de relacionamento, os estgios e etapas bsicas so constitudos pela atrao, captao/converso e ps venda. A grande diferena entre os dois ciclos (Clientes/Relacionamento e Produtos/Servios)

reside, principalmente, no fato de que o primeiro tem sua longevidade atrelada a fatores mais intangveis (e cada vez mais volteis na era das comunidades virtuais) como marca, empatia e posicionamento percebido, dentre outros. Um relacionamento de sucesso apesar de depender da qualidade dos produtos e servios ofertados reside na capacidade da empresa de renovar o ciclo de relacionamento com o cliente atravs de outros produtos ou servios (cross sell e upsell) quando ambos os ciclos de vida (Clientes/Consumidores,Produtos/Servios) estiverem em estgios de declnio. Assim, podemos dizer que enquanto os produtos e servios apresentam caractersticas cada vez mais sensveis de consumo, atreladas a satifao de uma necessidade e/ou desejo que evoluem com o tempo, uma boa gesto de clientes e do relacionamento propicia um posicionamento diferenciado na medida em que conquista a confiana e apreo de seus clientes.

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Web Um Grande Catalizador de Intangveis

Internet, como ambiente altamente flexvel e adapativo s mais diversas formas e possibilidades de uso e implementao, ocupa espao e relevncia cada vez maior em praticamente todas as instncias de atividades corporativas como relacionamento, interao, transao e troca de informaes. Grande parte das iniciativas e prticas das empresas e, por conseqncia, dos ativos intangveis que estas carregam, comeam a ser migrados gradativamente para a Web, com o intuito de estabelecer maior presena, maximizar oportunidades e capitalizar os benefcios que a rede oferece. Atividades como vender, se relacionar, atender, informar, colaborar, opinar, pesquisar, interagir, aprender, prestar servios, prover o autoservio possuem uma importante parcela de intangibilidade como componente fundamental de seu escopo. E a que a Internet traz um grande diferencial para a gesto. Alm de amplificar, maximizar ou at mesmo redesenhar o contorno e o valor de alguns intangveis, a Web, como meio, tem uma caracterstica altamente interessante no tratamento deste tipo de ativo: ela potencialmente mensurvel. Ou seja, apesar de o valor de determinado intangvel (seja marca, conhecimento, inovao ou relacionamento, por exemplo) ainda continuar distante dos

processos corporativos corriqueiros de mensurao, pelo menos o resultado que este intangvel gera e/ou potencializa passa a ser mais rastrevel e, portanto, mensurvel. E isso j de grande valia. No mundo fsico, boa parte desses intangveis fica, de certa forma, fora do controle ou descolada das atividades de gesto da empresa. Assim, independente do que se faz ou do quanto se gasta em branding e posicionamento, a correlao das vendas com o valor da marca no to perseguida na gesto do marketing. Igualmente, mesmo que se tenha um modelo de negcios inovador, o custo de produo mais relevante para a aferio do bottom line do que a agregao trazida pelo modelo de negcio inovador em si. O quanto se investe em treinamento , teoricamente, menos correlacionvel produtividade, competncia e performance dos colaboradores, do que as mensuraes de produtividade em si. E assim por diante. Ao contrrio do mundo fsico, a Web permite que se registre, associe, correlacione fatos, dados e variveis. E isso permite uma melhor gesto, um melhor controle e uma melhor oramentao para as empresas. Nas questes do relacionamento com clientes e consumidores, por exemplo, a Web, com investimentos bem menores, capaz de capturar, processar e disponibilizar informaes

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reais de negcios prontas para uso, estruturadas e qualificadas para anlises mais detalhadas e, portanto, indutoras da adoo de modelos de tomada de deciso mais racionalmente embasados. Estamos em um momento de plena transio, de evoluo dos canais tradicionais, historicamente independentes entre si, para um cenrio de convergncia multicanal, onde servios, transaes, comunicao, relacionamento e colaborao se direcionam e se estabelecem de forma relevante no mundo online, presente, disponvel e acessado por uma gama de acessrios e dispositivos que o potencializam ainda mais, tais como dispositivos mveis (celulares, notebooks, netbooks etc), dispositivos de contedo multiformato (TV digital, vdeos, games, etc) ou mesmo aplicaes embutidas focadas na praticidade, como as nativas em carros, utenslios domsticos e bens de consumo. Na medida em que a Web passa a fazer parte integrante do nosso dia a dia de forma praticamente transparente, abre-se a possibilidade de acesso e comunicao direta entre empresas, consumidores e redes de consumidores em tempo real, ou seja, do dilogo multi-atores, que maximiza potenciais

intangveis como customer knowledge, relacionamentos e marcas, dentre outros. Por isso, os ativos intangveis se tornam passveis de serem trabalhados de forma mais proativa e com maior intensidade. Fenmenos como as redes de relacionamento e as comunidades online tambm promovem uma revoluo na maneira como as empresas defendem e constroem suas marcas e seu modelo de relacionamento com stakeholders, uma vez que a Web vem reformatando a maneira como a informao se espalha, as percepes so formadas e as opinies so manifestadas. Como concluso, podemos assumir que a Internet, como meio e canal multifuncional, traz a capacidade de potencializar os resultados de diversos ativos intangveis, conforme os objetivos e direcionamento de esforos aplicados s estratgias e necessidades especficas de cada empresa. Utilizar este importante catalizador de resultados no mais pauta de deciso do tipo go-no go, mas sim que tipo de profundidade, amplitude, velocidade, abertura, compromisso e investimentos sero adequados para a empresa atue de forma condizente com sua imagem e competitiva frente concorrncia.

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CEM: Soluo para Gerenciar a Experincia do Cliente

forma como os consumidores se relacionam com as empresas e seus produtos evoluiu de forma radical com a adoo em massa das tecnologias de comunicao, principalmente as chamadas below the line e o advento da Internet. Atualmente, o relacionamento empresa-cliente no se trata apenas de comprar-vender produtos, mas de proporcionar e vivenciar experincias nicas, a partir da realizao de trocas de valor (informao, conhecimento, emoo, sensao) positivas e diferenciadas, muitas vezes refletidas/carregadas pelas marcas e seus atributos. Nesse cenrio, o meio se torna to importante quanto a mensagem e as empresas devem aprender a trazer o cliente para perto de si, tornando-o parte de suas operaes, levando em considerao suas necessidades, expectativas e percepes especficas, para assim poderem adequar, com sucesso, seus processos/canais de abordagem, relacionamento e gesto, e tornar valiosa sua oferta de produtos/servios. A oferta de Modelagem de Customer Experience Management (CEM) da DOM/SP oferece os modelos metodolgicos e ferramentas conceituais corretas para prover o melhor da experincia entre empresas e seus clientes da formulao estratgica, gesto e mensurao de valor agregado e performance de resultados.

Independente de a empresa ter o cliente no centro de sua viso - valores e cultura corporativa tipo Customer Centricity, possuir uma Diretoria de Clientes voltada interao, atendimento, relacionamento e fidelizao do cliente; dispor de sistemas relacionados aos clientes como Portais, CRM ou Ambientes 2.0 ou mesmo de possuir estratgias de relacionamento multicanal para os diversos clusters de clientes, possvel gerenciar de forma estruturada a experincia dos clientes em cada interao destes com com a empresa/marca/canal/ambiente/colaborador. Modus Operandi Para tanto, o CEM (Customer Experience Management) segue um roadmap tangvel e simples com 4 macro etapas, implementadas atravs de projeto consultivo com cerca de 3 meses de durao. As etapas para implementao do CEM consistem em: 1 Anlise Interna para Compreenso da Estratgia (ou Valores Estratgicos) de Relacionamento com Clientes A 1 Etapa do roadmap prov as premissas, diretrizes e valores essenciais para o desenvolvimento do modelo estratgico para gesto da experincia do cliente. Tal imerso na cultura e realidade da empresa principalmente atravs de entrevistas com executivos e acesso a documentos e relatrios crucial para que o CEM seja personalizado e customizado de acordo com as necessidades, demandas e

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arquiteturas corporativas. A correta execuo desta etapa garante os insumos necessrios para o sucesso das demais etapas. 2 Compreenso dos Elementos de Experincia Relevantes para os Cliente Uma vez compreendidos os vetores estratgicos com impacto na experincia do cliente, a Etapa 2 consiste em mapear: Principais Segmentos e Clusters de Clientes por Produto, Servio, Canal e Ambiente; Mapeamento dos objetivos e objetos de relacionamento empresa-cliente, por Segmento/Cluster de Clientes ao longo do Customer Life Cycle (CLC); Principais Pontos de Contato do Cliente com a Empresa/Marca (Canais, Ambientes, Comunicao, etc) por Cluster/Segmento ao longo do CLC; Momentos da Verdade (ocasies chave no relacionamento com o cliente, os momentos que definem o comportamento de interao e compra presentes e futuros) na Pirmide de Valor NEP (Necessidades X Expectativas X Percepes) por Cluster/Segmento ao longo do CLC; Atual chassis de entrega da experincia para o cliente, ou seja, todos os projetos, iniciativas, aes e processos que entregam a experincia para o cliente nos diversos canais, ambientes e comunicaes da empresa por Cluster/Segmento ao longo do CLC; Parametrizao do State of Art em Experincia Personalizada para

Cluster/Segmento de Cliente, ao longo do CLC; A partir do mapeamento destes elementos possvel compreender qual a soluo ideal para cada combinao (Segmento/Cluster de Cliente x Ponto de Contato x Momento da Verdade x Veculo de Entrega), estruturando dessa forma o modelo ideal de Experincia do cliente. 3 Construo do Cockpit de Gesto com Indicadores de Valor e Performance Para que o CEM revele os resultados que a Experincia com o cliente geram no momento para a empresa e mostre a forma como eles podem ser potencializados, a Etapa 3 consiste, a partir da reviso da estratgia, oramentos e KPIs existentes, em atrelar indicadores e mtricas tangveis e intangveis, factveis e simples de serem coletadas e analisadas, como forma de acompanhar a performance da Experincia com o Cliente e o Valor Gerado/Protegido para a empresa, bem como os resultados trazidos com esses investimentos. Tais indicadores so correlacionados e organizados em um cockpit de gesto alimentado com freqncia a ser definida em funo do setor e prticas da empresa (trimestral, semestral, anual) que traz a evoluo nos resultados de cada um dos elementos analisados (por Segmento de Cliente, por Momento da Verdade, por Ponto de Contato, etc) e um cockpit de performance, recheado com os indicadores tticos e operacionais dos canais, ambientes, projetos e iniciativas por Cluster/Segmento de Cliente, ao longo do CLC. 4 Governana, Implementao e Roll Out Com o modelo de Experincia desenvolvido, os elementos mapeados e o cockpit de gesto

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construdo, a Etapa 4 tem a funo de implementar o CEM na prtica, definir a governana e os processos de comunicao e interao entre as diversas reas envolvidas, bem como realizar o roll out para outros segmentos/clusters de cliente (no caso de realizao de projeto piloto, como normalmente realizado). Uma vez que o CEM passa a fazer parte do cotidiano de gesto das empresas e se encontra disseminado e acessvel s reas de negcio e de contato com o cliente, a empresa poder contar com diversos benefcios sistmicos como: Identificao e segmentao dos clientes em grupos homogneos e similares por Necessidades, Expectativas e Percepes frente a Produtos, Servios, Marcas da empresa. Personalizao da oferta de produtos e servios, de mensagens e modelos de relacionamentos por Canal/Ambiente, por Etapa do CLC por Cluster/Segmento de Clientes. Otimizao de investimentos e adequao e potencializao das estratgias, oramentos e iniciativas de marketing, relacionamento e comerciais (cross sell / up-sell) por Canal/Ambiente e por Cluster/Segmento de Clientes. Mensurao e acompanhamento do valor agregado e dos resultados das iniciativas de experincia por Canal/Ambiente e por Cluster/Segmento de Clientes.

Possibilidade de adequao de oramentos e recursos de projetos, aes e iniciativas que no trazem os resultados esperados. Encantamento, credibilidade e fidelizao espontnea dos clientes (diferenciao, inovao, agregao de valor). Identificao de solues que possibilitem a integrao de processos, canais, sistemas e bases de dados, otimizando sua utilizao pelos agentes de relacionamento nos diversos canais e ambientes de interao com os clientes. O CEM uma metodologia proprietria da DOM/SP recomendada para toda e qualquer empresa que compreende o valor de reter e encantar seus clientes e o efeito multiplicador que esta prtica traz em seus resultados tangveis (financeiros) e intangveis (credibilidade, reputao, imagem, marca, etc). Ao contrrio da maioria das metodologias de gesto que trazem consigo uma alta complexidade de implementao e operao (ex: BSC) ou mesmo sofisticao tcnica e ferramental, o CEM uma prtica compreensiva e simples de ser aprendida e utilizada naturalmente no dia-a-dia. Para mais informaes, acesse nossa metodologia CREM e entre em contato para conhecer nossos cases e resultados dos projetos de CEM.

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O Novo Marketing

Marketing, como o conhecemos, com suas idiossincrasias e desgovernanas est com os dias contados pois seu carter antieconmico, intensivo em investimentos (budgets, verbas, fees) e avesso indicadores, mtricas e controle sem correlao direta com resultados tangveis e intangveis no tem apelo na nova realidade ps-crise financeira global. Excees parte, o que era para ser o motor mercadolgico e de inovao e renovao das empresas, acabou por se especializar em aumentar de tamanho e tratar de si prprio, na maioria das vezes descolado com as reais necessidades corporativas e de seus stakeholders. A abordagem tradicional dos modelos de negcio que prega que operaes, tecnologia, RH, financeiro e todas as demais reas tm como misso ser suporte ao marketing e vendas dificilmente ir se perpetuar como fez nas ltimas dcadas. Uma empresa um organismo vivo e, como tal, dependem dos demais organismos de seu ecossistema para evoluir. E o Marketing tem sido um dos rgos que menos tm feito a diferena nos ltimos anos. Para propaganda e publicidade, a funo, em boa parte das empresas, de fato, carece de inteligncia, controle, gesto e integrao. Em suma: o Marketing hoje representa um dos piores modelos corporativos, em termos de modelo de rea (arquitetura) e core business/core competences e, portanto, requer mais governana e racionalidade e menos festa.

Dessa forma, um Novo Marketing anseia por ser criado e as principais tendncias que o nortearo compreendem diversos fatores ligados a questes econmicas, sociais, de consumo, de tecnologias, mdias, canais e de modelos de negcio, dentre outras. Vejamos algumas das principais: Contexto do Novo Marketing: Presses e Realidades Corporativas Globalizao -> Meta-Concorrncia -> Agilidade -> Melhores Lderes -> Melhores Decises Reviso das Premissas e Modelos de Negcio e Competitivos Inovao Contnua e Padres de Diferenciao Sustentveis Frente Concorrncia Capital Intelectual como Fonte de Valor Corporativo Exigncia por Transparncia e Melhores Prticas de Governana Corporativa, Sustentabilidade e Construo de Reputao Presses por Resultados de Curto-Prazo x Perenidade do Negcio Forte Gap entre Planejamento Estratgico e Execuo (Insuficincia do BSC)

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Obsesso por Eficincia Oramentria Necessidade de Gesto de Relacionamentos de Alto Valor com os Diversos Stakeholders Obrigatoriedade na Mensurao de Intangveis: Investimentos Racionais e Resultados Mensurveis em Marketing, TI, Internet, RH e demais Centros de Custos Demandas crescentes por Inteligncia do Negcio e Conhecimento Ready to Use Consumidor 2.0, Web 2.0, Colaborao, Redes Sociais, Comunidades e o Novo Varejo Marketizao das Classes C, D e at E, incentivando o consumerismo para alguns produtos e servios Viso de Clusterizao de Clientes em Substituio Segmentao Adeso s Novas Tecnologias, Mobilidade, Convergncia, etc. Essas tendncias tm seu efeito amplificado por conta do chamado Consumidor 2.0 que, dentre outras, apresenta as seguintes caractersticas: O Consumidor 2.0 Veste mltiplos chapus 2.0: consumidor, cidado, acionista,colaborador, ex-colaborador etc No est atrelado a classes sociais e segmentaes estticas, mas a clusterizaes dinmicas (ex. consumidor da Classe C, por faixa de renda, pode se comportar como consumidor da Classe A para o produto Telefone Celular)

simptico aos conceitos de gratuidade da Web Compara elementos racionais de compra atravs das ferramentas 2.0 Considera qualidade e preo justo para incio de relao Sua fidelidade um estado de esprito: est sempre aberto experimentao de outras marcas e produtos Por outro lado, pode se tornar defensor de marcas e produtos em que acredita, aceitando colaborar (participar da cadeia de valor) e trabalhar gratuitamente para a empresa Se engaja em comunidades de temas que lhe interessam, inclusive para trocar informaes sobre marcas e produtos antes da compra ou recomendaes Aproveita todas as possibilidades da realidade mutimdia e multidevice trazidas pelo barateamento das novas tecnologias e canais de comunicao e relacionamento

Conhece e exige seus direitos, explorando canais oficiais e no oficiais da empresa Gera mdia e contedo, ampliando seu poder de atuao e influncia sobre outros consumidores pertencentes sua rede No liga para propaganda, mas exige relacionamento e transparncia

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Interage e exige feedback qualificado e rpido das empresas e seus representantes O Novo Marketing no Mundo 2.0 Aparentemente, hoje as empresas esto foradas a administrar sua Conta Corrente Diria de Reputao (institucional e de suas marcas), que se torna negativa ou positiva em funo da resultante da somatria de opinies, anlises, percepes e expectativas que os diversos stakeholders da empresa, geradores de mdia, constroem e reverberam de forma global e instantnea na chamada Web 2.0 e sua blogosfera, Sites de Buscas, Redes e Comunidades, alm, claro, de seu efeito de replicao imediato nas mdias tradicionais offline, como TV e rdio.

Gerenciar esta conta corrente no tarefa fcil, assim como no misso das mais tranqilas interagir com qualidade e valor com os diversos stakeholders corporativos. Definitivamente as empresas no esto preparadas para isso, seja por conta de mind-set e valores estratgicos corporativos, seja por conta de chassis de processos, sistemas e arquitetura organizacional. Entretanto, gerenciar essa conta corrente da Reputao e transform-la em resultados superiores (vender produtos melhores que os concorrentes para clientes mais fiis, gerando mais valor ao acionista e market-share para empresa) tarefa do Novo MKT O MKT de Contexto, que, em nossa viso, ser pautado por 6 pilares estratgicos, somados aos tradicionais conceitos Ps historicamente associados ao Marketing. Estes 6 pilares so:

Reputation Marketing Representado por aes globais e institucionais pautadas em vetores como sustentabilidade,

governana, transparncia, tica, causas e bandeiras e gerenciamento de crises, o

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Marketing de Reputao a resultante das foras de 5 outros fatores centrais: 1. Network Marketing: Marketing de postura aberta, estruturado em redes, comunidades e grupos, a partir de embaixadores e evangelizadores os ns das redes. Desta forma, o Novo Marketing j nasce com a Web 2.0 como premissa central pois trata da construo de tais redes colaborativas on-line da empresa para seus stakeholders centrais. Em outras palavras, estamos falando de prticas que abrangem o Mapeamento de Stakeholders, Redes Sociais e Comunidades; Clusterizao de Clientes e Consumidores; Identificao dos Hubs e Ndulos de Engajamento; e conseqente desenvolvimento das Redes Corporativas 2.0. 2. Influence Marketing: Uma vez estruturadas as redes e comunidades, o passo seguinte reside em influenciar positivamente as diversas redes e stakeholders como forma de co-construir a imagem e identidade de seus produtos e marcas. Dessa forma, atuar em abordagens multiformato e multicanal, construindo os pilares e ambientes-base para a evoluo aos passos seguintes do Novo Marketing - como Blogs Corporativos e Temticos, Micro Blogs, RSS, SMS, Perfis Corporativos em Redes Sociais, Newsletters, Press Releases Mdias Digitais caracterstica central do Influence Marketing. 3. Knowledge Marketing: A influncia de redes e stakeholders potencializada

atravs da gerao e disseminao de contedo qualificado, seja ele proprietrio (desenvolvido internamente pela empresa, com eventual participao de especialistas e formadores de opinio) ou colaborativo (o chamado User Generated Content, construo de contedo juntamente com o usurio). Em termos de arquitetura de ambientes, estamos falando na evoluo para novos formatos como Wikis, Foruns, Podcasts, Vdeos, E-Learning, Hot Sites, Processos de Knowledge Management e Business Intelligence, entre outros. 4. Experience Marketing: Evoluo da forma como empresas interagem com seus diversos stakeholders, o Marketing de Experincia compreende a viso ampla e seqencial de cada uma destas interaes, se traduzindo em abordagens nicas Meta-Canal e Meta-Formato, com Convergncia e Mobilidade e Utilidade (Customer Utility), entre outros modelos de experincia. 5. Personal Marketing: Atingindo o extremo da Experincia, o Personal Marketing representa a relao individualizada da empresa/marca com seu cliente/consumidor, colocando-o na cadeia de valor da empresa. Dessa forma, obtm-se nveis de dilogo, cocompreenso e co-influncia nicos e diferenciais em essncia. Os ambientes, formatos e canais que o representam tratam do contato one-one, do contato presencial ao e-mail, chat e MSN. Ao final de tal escala de evoluo, o Novo Marketing, o Marketing de Reputao, trata de uma nova natureza de corporaes que

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enxergam de uma maneira disruptiva o papel de certamente passaro por redefinies seus clientes e consumidores. Ao assumir esta profundas na estratgia e convocatrias em seu postura Customer Centric e se responsabilizar Marketing. por suas conseqncias as empresas MKT de Contexto = MKT Reputao X MKT Relacionamento.

Apesar de a construo da Reputao e Credibilidade Corporativa, atravs da evoluo e aprofundamento do relacionamento com os stakeholders da empresa (Customer Centricity) ser a finalidade maior do Novo Marketing, em termos prticos, tal definio impor novas estruturas organizacionais e funcionais, alm de novas atribuies, skills, abordagens e mtricas especficas para o Marketing. Esse modelo presume que todas as iniciativas, ferramentas e projetos de marketing sejam organizados estrategicamente, oramentariamente e em termos de gesto em um nvel superior ligado diretamente ao centro decisrio da empresa, responsvel por coordenar as duas vertentes distintas e complementares do Novo MKT:

O Marketing de Reputao, centrado no branding, organizado em torno da relao dos diversos stakeholders com os atributos e valores das marcas corporativas e de produtos da empresa e, O Marketing de Relacionamento, centrado no suporte a vendas, ligado, em toda extenso do Customer Life Cycle, aos diversos Clusters de Clientes e aos Produtos e Servios da empresa, que consomem ou podem vir a consumir. Assim, com o futuro Diretor de Reputao ficam atribuies e prticas como Comunicao Corporativa, Branding, Relacionamento com Stakeholders, Patrocnios, Eventos, MKT Cultural, Social, Esportiva, MKT de Causas, etc.

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J com o futuro Diretor de Relacionamento ficam Propaganda, Promoo, Pr-Venda, Suporte, Ps-Venda, CRM, Call Center, MKT Direto, etc. Adicionalmente, novas arquiteturas

funcionais matriciais, como Comits e Fruns de Reputao e Relacionamento devero integrar e permear as diversas camadas corporativas.

Concluso Como todo modelo propositivo, a estrutura do Novo Marketing no definitiva, nem tampouco esttica. E cada empresa deve adequar estes conceitos sua estratgia, setor de atuao, dinmica de mercados, nvel de concorrncia e perfil de clientes. Em nossa viso, uma nova era comea para o Marketing. E com a TI, o depois no ser como o antes. Cabe a cada CEO e cada Executivo de Marketing (VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos cenrios e tomar suas decises conforme seu julgamento em relao s tendncias apresentadas, que representam, nada mais, do que o resultado de um diagnstico evidente at para quem a pouco tempo no entendia a diferena entre marketing e propaganda.

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Integrando Canais, Multiplicando Resultados

A equao canais X consumidores vem passando por transformaes significativas na maneira como estes se integram e interagem, decorrentes, principalmente, da nova realidade trazida pela era digital. Os consumidores se tornaram um alvo ainda mais mvel que no passado, ganhando poderes ampliados para acessarem informaes e procurarem/compararem referncias de produtos, servios e empresas. Mais do que isso, se tornaram consumidores mais exigentes, muito em funo das expectativas geradas pelas novas possibilidades de relacionamento e consumo, gradativamente disponibilizadas pelas empresas a estes consumidores. As formas de acesso a informaes e os modelos de relacionamento empresa-cliente tm se ampliado de forma importante nos ltimos anos, criando pontos de contato adequados a cada perfil e necessidade de cada cliente. Para que este processo seja benfico empresa (e aos clientes), refora-se a importncia de se desenhar uma estratgia integrada de canais, potencializando as chances de se identificar, compreender e atender s principais demandas e particularidades dos clientes nos momentos e formatos mais adequados s suas necessidades e expectativas. O comportamento dos consumidores em relao preferncia e utilizao de um ou outro canal (fsico ou digital) para efetivao do

consumo varia em funo de aspectos tangveis e intangveis, que vo desde acesso, experincias pregressas, inseguranas e imediatismos de consumo at questes como preo, profundidade e qualidade de informaes e possibilidade de comparao entre produtos. Enquanto nos canais digitais os principais fatores que levam os consumidores a comprar esto relacionados a fatores como melhores preos, convenincia, facilidade de acesso e profundidade de informaes sobre os produtos, nas lojas fsicas se fortalecem fatores como a possibilidade de manusear e avaliar pessoalmente o produto, aquisio imediata do produto desejado e contato pessoal com o vendedor/empresa/marca. Independente do canal escolhido para a realizao da compra, vale destacar a importncia do papel de fonte de pesquisa assumido pelos canais online, atualmente as principais ferramentas de consulta qualificada e aquisio de subsdios para a tomada de deciso nos processos de consumo. Em pesquisa realizada pela Nielsen no mercado americano (Maio de 2008), 46% dos consumidores que compraram um produto eletrnico realizaram pesquisa prvia na Internet, enquanto 44% foram at uma loja fsica. Alm disso, 38% visitaram o site do fabricante.

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Ainda segundo a mesma pesquisa, caso fosse mandatrio se escolher apenas uma fonte de pesquisa para arrecadar informaes para compra de um produto, 58% escolheriam a Internet, contra 25% que prefeririam as lojas fsicas e 8% que buscariam avaliaes em revistas e jornais. Assim, podemos inferir que em termos de estratgia integrada de canais, a abordagem vencedora aquela capaz de balancear e adequar os investimentos nos canais online e offline, de acordo com o tipo de produto/servio ofertado X perfis de clientes, valorizando os diferenciais de cada natureza de

canal frente s preferncias, hbitos e atitudes de cada consumidor individualmente ou segmentos e clusters. Independentemente do canal escolhido pelo cliente, as empresas devem estar preparadas para atend-los de forma unssona, proporcionando qualidade de atendimento e experincias diferenciadas para as demandas e necessidades especficas. Seja online ou offline, presencial ou remoto, quanto mais bem equacionada for a diversidade e o oferecimento de condies para o aumento da intensidade de utilizao dos canais disponveis, maiores sero os ganhos para ambas as partes.

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Alvo Mvel, Marketing Mvel

O telefone celular, apesar de ainda ser subaproveitado e utilizado por parte de seus usurios, , sem dvida, o dispositivo com o maior potencial de convergncia multimdia (vdeos, fotos, msica, TV), de canais (voz, dados e/ou internet) e aplicaes (corporativas e pessoais), assim como palco da conectividade e da comunicao total (Bluetooth, InfraVermelho, Wi-Fi etc). As possibilidades associadas ao telefone celular, aliadas sua alta portabilidade e massificao de uso, criaram quase que infinitas oportunidades de comunicao e explorao de sua capacidade de convergncia. O Brasil, com cerca de 140 milhes de aparelhos celulares e uma taxa de densidade de aparelhos por 100 habitantes na casa dos 71 %, contextualiza um cenrio altamente atrativo para a explorao de oportunidades comerciais. De olho nas oportunidades, ainda mais potenciais em termos de retorno do que efetivamente comprovadas, ganha fora uma nova disciplina no marketing o mobile marketing que busca explorar os mltiplos formatos disponveis nos dispositivos mveis a partir de campanhas, aes e informaes dirigidas a seus usurios. Aes personalizadas, segmentadas, localizadas, com recursos interativos, em tempo real, passveis de serem mensuradas e analisadas com preciso so algumas das caractersticas do mobile marketing.

De acordo com pesquisa da Nielsen, no Brasil, apenas 2,6% dos usurios de celular acessam a Internet pelo telefone, sem considerar e-mails. Com o crescimento e massificao da tecnologia 3G estes ndices devem aumentar em um ritmo mais acelerado, possibilitando maior comodidade aos usurios, maiores oportunidades para anunciantes e gerao de receitas para empresas com aes comerciais no canal mobile. Os formatos e melhores prticas ainda esto germinando e provendo experincia e conhecimento aos desbravadores desta nova modalidade de marketing, comunicao e relacionamento. Em uma pesquisa realizada pelo Yankee Group sobre o comportamento do usurio de aparelhos celulares norte americanos (2006) apontou que usurios preferem acessar contedos que venham com patrocnios e publicidade atreladas e que sejam gratuitos a pagarem por contedos exclusivos que no possuam a interferncia/presena de aes de anunciantes e patrocinadores.

A evoluo do processo de convergncia j nos traz a possibilidade de acessar pelo aparelho celular a meca da publicidade a TV. Algumas redes como a ESPN j disponibilizam contedo do portal ESPN360 para os usurios do iPhone, com programaes e opes que do acesso aos vdeos do dia, assim como programas em tempo

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real, histricos dos canais ESPN e ESPN Brasil, notcias, gols e trechos de jogos da UEFA Champions League e dos campeonatos alemo, italiano, ingls e espanhol, dentre outras competies. A Fiat utilizou para a campanha publicitria de seu modelo Punto a estratgia de lanamento inicial pelo celular e depois em outras mdias com um mobile banner na home do portal de uma operadora (Claro). A taxa de cliques foi de 4,3%, com mais de 255 mil visitas ao mobile site e um custo por clique 3 vezes menor do que um super-banner na home de qualquer portal web. Regulamentaes acerca de privacidade, permisses e modelos de comunicao devem ser observadas para que no firam os direitos

dos usurios impactados pelas campanhas e aes e conseqentemente no deponham contra a empresa/marca que busca construir relaes de valor e confiana com estes usurios. Em uma sociedade em que as pessoas exigem cada vez mais liberdade e mobilidade, querem consumir quando e onde tiverem vontade, os dispositivos mveis tendem a ser o principal palco para o show das marcas corporativas se seus estrategistas souberem compreender os contextos de uso e consumo de seus clientes e usurios.

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Experincia 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento

Em funo da comoditizao observada em diversos setores (como eletrnicos, varejo, calados, etc), possvel perceber uma queda relativa na importncia de variveis como preo, desempenho e qualidade como fatores determinantes nas decises de compra. Isso se d em funo da maior similaridade de produtos e servios observados em uma determinada categoria. Por exemplo, o desempenho e qualidade mdios de cmeras digitais ou notebooks dentro de uma determinada faixa de preo so muito similares. Dada esta constatao, fica a pergunta: qual seria o critrio central de deciso, dada a isonomia de atributos tangveis como os descritos acima? Podemos afirmar que Reputao de uma empresa, marca, produto ou

servio se no o critrio fundamental est entre os principais. A diferena hoje que os consumidores tm acesso a uma grande quantidade de informaes, ao passo que o tempo disponvel para pesquisas e comparaes entre produtos e servios sensivelmente menor. A reputao dos produtos e servios de uma empresa influenciada pela experincia do consumidor durante todo seu ciclo de vida desde sua atrao at sua reteno, como mostra o ciclo de vida abaixo.

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A construo de tal reputao ao longo do ciclo de vida, se d tanto sob a tica dos consumidores atuais da empresa, quanto da tica da indicao (testemunhal) a novos consumidores. Ou seja, cada vez mais as pessoas tambm so influenciadas pelo testemunho da experincia que outros consumidores obtiveram anteriormente (vide sistema de recomendaes da Amazon.com). Este aspecto agravado pelo descrdito e menor eficcia das campanhas de marketing das empresas. As tecnologias 2.0 cada vez mais populares permitem s empresas explorar as diversas oportunidades oriundas de um relacionamento mais prximo aos seus clientes (e demais stakeholders). Nesse caso, o relacionamento mais prximo fruto da melhor interao e colaborao, caracterizando o que chamamos de Experincia 2.0 alinhada uma viso de Customer Centricity. Trazer tal conceito de experincia para a realidade do relacionamento uma tendncia demandada nos mais diversos setores trazendo benefcios tanto para empresas como para clientes: de um lado, o enriquecimento das experincias dos consumidores (que por sua vez as tem propagado atravs de redes sociais) e do outro a coleta de insights e feedbacks pela empresa que a permite conhecer melhor seus clientes e produtos. Mas como implementar a Experincia 2.0 e a viso de Customer Centricity nas empresas? Dentre os principais fatores crticos de sucesso, destacamos os seguintes:

Foco no Cliente A responsabilidade pela entrega da Experincia 2.0 deve ser compartilhada por todos e no limitada rea de atendimento/relacionamento. Por exemplo, se um problema de cobrana resolvido pelo atendimento mas o processo de faturamento no aprimorado para a soluo de um problema recorerrente, a Experincia como viso sistmica no se efetiva. Capacite e Permita aos Funcionrios Tomarem Decises Centradas no Cliente Cada funcionrio deve ter o conhecimento e as ferramentas necessrias que permitam satisfazer as necessidades do cliente. No custa lembrar que as necessidades dos clientes so definidas pelos prprios clientes e no pela equipe de marketing. Um colaborador que se entra em contato com um Cliente de Alto Valor, por exemplo, pode aumentar a linha de crdito do cliente sem ter que envolver um supervisor. A noo de First Call Resolution e Empowerment deve estar no DNA da empresa. Disponibilizao de Multicanais Digitais para Acesso Proporcionar facilidade de acesso empresa fundamental para agregar a marca 2.0 experincia e ao relacionamento, permitindo o acesso via e-mail, Internet, mensagens de texto, chat on-line, fax e tecnologias de voz, ou

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qualquer combinao. A Gerao Y pode querer servir-se rapidamente atravs da Internet, enquanto outras geraes preferem receber um atendimento humano do outro lado do telefone. Colete Insights e Feedbacks Oriundos da Relao com o Cliente para ReOrganizar a Empresa (Data Mining) Identifique as razes pelas quais os consumidores fazem contato com os clientes. Processos de produo, atendimento e campanhas de marketing, em geral, podem se beneficiar muito dessas informaes.

A introduo de um processo de relacionamento centrado no consumidor passa por mudanas que afetam pessoas, processos e tecnologias e cujo objetivo final a melhoria das vendas, do servio e da experincia do consumidor. Mais do que a simples insero de novos conceitos, valores e premissas na cultura corporativa, tal movimento implica no redesenho de um modelo de negcio e atuao que apesar da complexidade envolvida, trs benefcios indispensveis para a competitivamente nos mercados cada vez mais comoditizados.

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Gesto Estratgica Multicanal (GEM)

De tempos em tempos, as bases de competio se modificam - tanto nos setores verticais, quanto nas cadeias de valor horizontais. Essas transformaes redefinem desde o foco central dos esforos das empresas na busca por vantagem competitiva duradoura, at os fundamentados da proposta de valor de seu produto/servio, os modelos de abordagem e de relacionamento com clientes, as inovaes nos modelos de negcios, a adoo de tecnologias de ruptura, dentre outros. Apesar da competio intensa por ser sempre melhor, ou realizar mais eficientemente do que os concorrentes os processos mais crticos e impactantes para suas empresas, o que importa mesmo, no final do dia, se ter mais e melhores clientes, mais fiis e que, de preferncia, endossem positivamente os produtos, servios, marcas e a empresa como um todo. A conquista do cliente, do captar, seduzir, transacionar, servir e fidelizar, at o reter e proporcionar experincias de relacionamento produtivas e inesquecveis nunca deixou de ser um fator de extrema relevncia no contexto competitivo corporativo. De fato, a percepo dos clientes em relao experincia proporcionada pela empresa que ir compor um importante - se no o mais importante elemento de deciso favorvel sua prxima compra ou recomendao de determinado produto/servio ou mesmo da empresa, quando solicitado por outros potenciais clientes.

A fina sintonia no relacionamento, bem como a maximizao do aprendizado interativo, pode ser alcanada atravs da utilizao racional e planejada dos diversos canais corporativos, que atuam como instrumentos para a interao construtiva e lucrativa entre a empresa e seus clientes (e tambm outros stakeholders). Particularmente, nos ltimos 10 anos, vivemos uma mudana sensvel nos meios e canais de vendas, comunicao e relacionamento corporativos. A maneira de se relacionar, comprar, pesquisar, comparar... de praticamente todas as formas de interao empresa-cliente mudou radicalmente com a elevao do cliente ao status de co-partcipe da proposta de valor da empresa, uma vez que os canais anywhere, anytime o deixaram online e on-time com a empresa... e com os demais clientes da empresa.. As transaes, o relacionamento e mesmo todo processo de comunicao empresa-cliente passam a ser cada vez mais multicanais, no exclusivos dos tradicionais pontos fsicos ou dos contatos diretos e pessoais. Os canais interativos, como os propiciados pela internet e pelo celular tornam o relacionamento empresacliente algo praticamente intermitente. E com isso sobrem as oportunidades, mas tambm os riscos associados a essa relao. A diversidade de canais de relacionamento, suportados por ferramentas tecnolgicas e ambientes interativos de contato potencializam

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a oportunidade de se conhecer melhor os clientes em propores nunca alcanadas. O fato de se ter muito de algo (ex. dados ou informaes acerca dos clientes) no necessariamente significa que os ndices de eficincia iro aumentar. o tratamento e o planejamento correto destas informaes, desde que devidamente armazenadas, processadas e colocadas dentro de um fluxo racional de anlise, que podem prover um diferencial consistente no embasamento para os processos de tomada de deciso, investimentos e direcionamentos estratgicos. A construo estratgica de uma rede de canais integrada, racional e eficaz parte da identificao das necessidades de interao de valor (comunicao, transao e relacionamento) com os clientes e demais atores do ecossistema em que a empresa opera e seu poder de influncia e convocatria neste ambiente. Essas caractersticas derivam de particularidades de cada tipo de negcio, da natureza do agente de relacionamento que estar interagindo em cada canal (seus interesses, demandas, opinies, etc) e da identificao e planejamento das abordagens ideais de interao com este agente em cada um dos momentos da verdade do ciclo de vida do relacionamento (life cycle) da empresa com ele. Estudos mostram que os consumidores que se relacionam num modelo multicanal esto entre os mais valiosos para empresa. Quanto maior a proximidade, maior a possibilidade de se comunicar, conhecer, vender e fidelizar. Aparentemente, com raras excees, no haver mais espao para modalidades de relacionamento pautadas em uma comunicao ou relacionamento unidirecional e de baixa

interao e recorrncia. Dialogar parece ser o novo nome dado arte/cincia de comunicar. Os clientes e consumidores esto ficando cada vez mais confortveis com a utilizao de novos canais. Em todo momento testam as opes que se lhes aparecem e vo gradativamente se identificando com o melhor canal para se relacionarem com determinada empresa em determinado momento ou necessidade, para determinado perfil de produto ou servio que deseja adquirir. O tal Consumidor 2.0 este consumidor evoludo que se agregou s cadeias de valor das empresas e que representar, em curtssimo tempo, a quase totalidade dos consumidores das principais marcas se caracteriza por ser gerador de mdia, se considerar livre dos vnculos forados e por possuir espaos gratuitos e massificados para se manifestar acerca dos produtos, servios, marcas, posturas, experincias com as empresas que privilegia. E o faz de forma apaixonada, colaborativa com outros consumidores e pretensamente racional e embasada. Quando sua atuao se d nas redes online e comunidades digitais, ento rapidamente seu alcance se multiplica. Assim, sua atuao opinativa manifestada poder gerar afinidades marca de uma empresa ou exp-la a situaes que podem causar um grande impacto negativo nos negcios e na reputao. Assim, a adoo em massa dos meios digitais tem feito surgir novos elos nas cadeias de valor, ressaltando a importncia de agentes que passaram a ser ativos e decisivos nos resultados de percepo de imagem, credibilidade e validao de posicionamento das empresas. Neste novo mundo digital redes de consumidores se formam a cada minuto, trocam informaes sobre marcas, produtos e servios,

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influenciando milhares de outros agentes que interagem ou apenas observam o desenrolar dos temas e assuntos abordados. O fato dos canais de atendimento agora se denominarem de relacionamento os posicionam de forma a demandarem informao e interao ativa por ambas as partes para se traduzirem como eficientes. Neste contexto, o surgimento de ambientes abertos, que apesar de conhecidos no so de controle das empresas (ex.blogs, redes sociais, websac, twitter, etc) reduzem relativamente o poder das empresas perante seus pblicos de interao, pois podem ser monitorados, porm no controlados. A mudana de posicionamento de channel centric para customer centric representa uma mudana de viso e estratgia. A eficincia de um canal, per si, no mais agrega um diferencial competitivo sustentvel; por outro lado, a adequao dos diversos canais s necessidades e particularidades dos grupos, perfis, segmentos e clusters de clientes (e demais stakeholders), de forma integrada, possibilita a construo de relacionamentos duradouros, comunicao aberta e oferta de mensagens, produtos e servios de forma mais adequada e em momentos mais propcios para cada pblico. A correta gesto de uma estratgia multicanal, sem dvida, se constitui num dos principais diferenciadores competitivos que as empresas devem construir. Identificar seus clientes e demais agentes de relacionamento e conheclos profundamente em cada contexto de interao acabam criando as bases para que, efetivamente, se desenvolvam relacionamentos benficos para ambas as partes: clientes mais satisfeitos e potencialmente fidelizados e empresas mais eficientes na gerao de receitas e de valor superior para o acionista.

Compreendendo profundamente este contexto, a DOM Strategy Partners desenvolveu a metodologia proprietria (GEM) Gesto Estratgica Multicanal, com o objetivo de solucionar estratgica e taticamente a equao de atuao coordenada entre os canais corporativos proprietrios ou no, tanto online, como offline, buscando a potencializao da experincia do cliente e a maximizao de resultados nos pilares Vendas, Relacionamento e Branding. Quais os Elementos da Gesto Estratgica Multicanal? 1. Experincia Positiva e Consistente do Cliente, conquistada atravs de um, 2. Modelo de Governana e Gesto Integrada de Canais, que, por sua vez, entrega 3. Estratgia Corporativa e diretrizes estratgicas nas finalidades de interao de valor VBR Vendas, Branding e Relacionamento, representadas por: Assim, as diversas mdias de contato da empresa com seus clientes e consumidores devem ser organizadas, primeiramente, em funo da finalidade de interao de valor empresacliente, associada a cada canal. Idealmente, entendemos a qualificao destas mdias da seguinte maneira: Veculos = Finalidade (Transacional/Comercial) Vendas

a. Veculos so os canais destinados a realizar a entrega da promessa bsica e satisfao das necessidades do cliente, atravs dos produtos e servios disponibilizados.

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b. Os Veculos possuem natureza transacional e comercial podendo ser representados por Lojas Fsicas, Loja Virtual, Quiosques, Vendas Diretas, Telemarketing, Vale Presentes, Venda in Company, dentre outros. Mdias = Finalidade (Comunicao/Posicionamento) Branding

virtual ou no, com o objetivo de atender expectativas e construir Credibilidade e Reputao. b. Os Ambientes tm natureza de interao, atendimento, colaborao e fidelizao dos clientes como Sites, Intranets, Extranets, HotSites e Sites Temticos, Call Center, FAQ, SACOnline, Auto-Atendimento, Redes Sociais, Wikis, Fruns, dentre outros. Como Construir uma Experincia Positiva e Consistente do Cliente? A correlao entre cada Canal/Finalidade com a Experincia Positiva e Consistente do Cliente se d atravs da Pirmide de Experincia, inspirada no modelo Maslow.

a. Mdias so os canais voltados construo da percepo do cliente para os atributos de marca e posicionamento da empresa e estmulo de seu desejo atravs de suas sensaes, idias, valores e aspiraes. b. As Mdias tm natureza de comunicao e so exemplos as Revistas e Jornais, Outdoor, Mobile, E-Mail Marketing, WebAdvertising, Twitter, YouTube, dentre outras. Ambientes = Finalidade (Atendimento/Colaborao) Relacionamento

a. Ambientes so os canais que tem finalidade de Relacionamento com o cliente, seja ele realizado de forma

Dessa forma, a Experincia formada por 3 dimenses complementares e sucessivamente relevantes: Necessidades, Expectativas e Percepes.

Necessidades: a Base da Figura formada pelo conjunto de aes e investimentos bsicos que a empresa deve fazer, alinhando seus processos e metas para entregar o prometido, em

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termos de produtos e servios, e assim satisfazer as necessidades do cliente. Expectativas: o meio do tringulo formado por um nvel de exigncia mais sofisticado, secundrio, porm no menos importante, onde o atendimento s expectativas do cliente, aquilo que ele espera, a objetivo para assim se construir Credibilidade e Reputao. Percepes: no topo da pirmide, o mais intangvel do cliente o conjunto de

experincias, sensaes, idias e vises que uma vez atendidas geram autoidentificao e maximizao da experincia positiva e construo de vnculos profundos. Assim, para que o cliente tenha uma experincia consistente, as necessidades, expectativas e percepes devero ser entregue de forma coordenada pela arquitetura de canais da empresa, e contextualizada em cada canal. O diagrama abaixo ilustra a aplicao prtica da Estratgia de Atuao Multicanal.

Uma vez que a empresa compreende conceitos e a aplicabilidade da Estratgia Atuao Multicanal, o passo seguinte trata contextualizao e parametrizao abordagem multicanal por:

os de da da

Converso, Atendimento, Fidelizao e Reteno.

Agregao,

Pblico-Alvo, Perfil e Segmentos de Clientes Atendidos e Potenciais e Momentos do Ciclo de Vida do Cliente (Customer Life Cycle) como Atrao,

Dessa forma, a Arquitetura Multicanal adquire os insumos necessrios para construir as Pontes Multicanal (interfaces e correlaes entre os canais que iro direcionar o cliente durante sua Experincia) e o Modelo de Governana e Gesto Integrada de Canais, viabilizando assim, a implementao e operao da Estratgia de Atuao Multicanal.

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A adoo de abordagens de gesto de clientes como esta potencialmente disruptiva, ao passo em que eleva o patamar de experincia e constri argumentos suficientes que permitam ao cliente justificar, racional e emocionalmente, uma fidelidade potencialmente irrestrita a uma marca, produto ou servio. Ainda como benefcios adicionais a esta abordagem podemos destacar: Alinhamento estratgico e ttico entre diferentes reas de contato com clientes e demais stakeholders; Otimizao dos investimentos em vendas, branding e relacionamento e em canais, em geral; Retornos superiores refletidos em indicadores de satisfao de clientes, nveis de fidelizao e resultados com up/cross-sell;

Siginificativo incremento de conhecimento acerca dos clientes e demais agentes de relacionamento; Governana e modelos especficos de gesto para cada um dos canais selecionados e formalizados pela empresa; Siginificativa contribuio para a gerao de percepo e experincia nica, porm consistente, dos clientes, com entrega mais alinhada dos atributos de marca, proposta de valor e elementos do posicionamento corporativo da empresa.

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Gesto do Relacionamento com Clientes Customer Scorecard (CSC)

No contexto atual de crise sistmica do setor financeiro global, percebemos claramente o paradoxo que conduzir as atividades de uma empresa olhando apenas indicadores de valor econmico tangvel (resultados financeiros). A miopia em relao aos aspectos intangveis que permeavam as operaes de concesso de crdito dos principais bancos americanos (leiase ganncia excessiva por resultados de curto prazo associada ausncia de controles institucionais e polticas governamentais) criou uma ruptura que poder comprometer a existncia de empresas e sobrevivncia de pases no curto prazo. A mesma anlise de consequncias negativas (ou resultados insatisfatrios) derivados da omisso do vis ativos intangvel nos processos de tomada de deciso pode ser aplicada a qualquer atividade de uma empresa e relacionada a qualquer um de seus ativos intangveis. Como ativos intangveis, estamos falando de Inovao, Sustentabilidade, Conhecimento, Marca, TI, Talentos e Relacionamento, dentre mais de uma centena de ativos que podem compor os drivers de valor competitivo que traro os resultados econmicos (tanto financeiro-tangveis como intangveis) no mdio e longo prazo. Como exerccio, pegamos o ativo intangvel Relacionamento e o stakeholder Cliente para simular o processo de gesto atual

de uma empresa de cartes de crdito, por exemplo. Para avaliar o valor gerado e a performance de seu relacionamento com clientes, esta empresa combina indicadores transacionais (como valor mdio da fatura, quantidade mdia de transaes, quantidade de produtos em carteira, quantidade de servios utilizados, grau de adimplncia, grau de parcelamento, entre outros) com indicadores de satisfao (como ndice de churn, reteno e attrition e nvel de reclamaes em suas estruturas de atendimento e rgos setoriais e de proteo do consumidor). Dessa forma, est construda a equao que mostra, a princpio, se o relacionamento est construindo satisfao e fidelidade dos clientes e gerando e protegendo valor para a empresa, atravs do aumento do consumo e utilizao de produtos e servios e da reduo das reclamaes e do desejo de encerrar o relacionamento com a empresa. Porm, diversas variveis intangveis relevantes, que esto diretamente correlacionadas com os resultados (inclusive financeiros) da equao definida, no esto devidamente consideradas, ocultando riscos latentes e oportunidades significativas. Seguindo o mesmo exemplo, a empresa de cartes de crdito poderia querer compreender:

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quais os atributos-chave (rapidez, simplicidade, personalizao, pratividade, transparncia, etc) que impactam na satisfao, fidelidade e lealdade de meus clientes (e indiretamente nos resultados tangveis)? estes atributos so o mesmo para cada um dos perfis de meus cliente para cada momento de seu ciclo de vida (Customer Life Cycle) na empresa? como estes atributos impactam meus clientes e me geram valor econmico? quais atributos deveriam ser entregues e no estou entregando? qual o principal canal, iniciativa, ao, projeto, veculo ou mdia que impacta sua satisfao eles esto entregando estes atributos? meus clientes percebem esta entrega? Para responder estas e diversas outras questes essenciais de impacto na satisfao e lealdade dos clientes, reduzindo riscos e potencializando as oportunidades de negcio a partir do relacionamento, a DOM Strategy Partners desenvolveu a metodologia Customer ScoreCard (CSC) proveniente da metodologia de Gesto de Ativos Intangveis (IAM) - criada em 2003 com o objetivo de estruturar um modelo racional para a gesto e mensurao dos ativos intangveis de qualquer entidade, sejam empresas, instituies ou governos. Etapas Bsicas do Customer ScoreCard O ativo intangvel foco do Customer ScoreCard (CSC) o Relacionamento aplicado um dos

principais stakeholders da empresa - seus clientes e consumidores para qualquer um dos objetivos estratgicos definidos pela empresa. Uma vez selecionado, o objetivo estratgico particularizado para o relacionamento com stakeholder em questo (cliente) e traduzido em atributos sustentadores que daro os direcionadores estratgicos para que os veculos de entrega (canais, iniciativas, projetos e aes da empresa) entreguem o objetivo definido. O passo seguinte composto pela definio dos indicadores de valor relacionados aos atributos sustentadores e indicadores de performance para os veculos de entrega, que so organizados em dois cockpits de gesto interdependentes: o cockpit de valor e o cockpit de performance, que permitem empresa, dentre outros: a. Identificar investimentos de relacionamento pulverizados ou fora de foco b. Existncia de sobreposio de aes e investimentos no relacionamento c. Checar a consistncia e fit do planejamento estratgico com a realidade d. Avaliar a performance corporativa no relacionamento com seus clientes A metodologia absolutamente particionvel e aberta, possibilitando a incluso de qualquer varivel de anlise/segmentao de clientes que seja de interesse da empresa, bem como a particularizao para qualquer outro stakeholder de interesse da empresa.

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus scios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br

Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, est sob licena Creative Commons.

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