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Top 10 Mais Lidos DOM Strategy Partners

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A DOM/SP primeira consultoria 100% nacional focada em estratgia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para: Entregar mais por menos, Ser mais rpida que a concorrncia internacional, Aplicar rigor intelectual, domnio de melhores prticas, domnio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, E ainda sim ser criativa, gil, comercialmente flexvel e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas

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O grupo ECC formado por empresas de tecnologia, consultoria e investimento comprometidas com a criao e disseminao de conhecimento autntico em prol do desenvolvimento nacional. O grupo ECC constitudo por 5 empresas de destaque em seus segmentos de atuao, interligadas atravs de sua vasta rede de valor, contribuio e conhecimento.

A E-Consulting o brao tecnolgico do Grupo ECC, desenvolvendo e implementando Projetos e Servios Profissionais em TI, Internet, Telecom, Mdia e Contact Center.

A DOM Strategy Partners (DOM/SP) a primeira consultoria integralmente nacional focada em Estratgia Corporativa, com ofertas metodolgicas golden-standard e proprietrias.

A Knowledge For Business (K4B) tem como objetivo vender para o mercado Produtos de Conhecimento gerados pelas empresas da Holding e seus parceiros.

O Instituto Tits uma organizao do 3 Setor formada por brilhantes crebros universitrios, cuja misso Capacitar ONGs e Governos a Serem Mais Eficientes, a partir da transferncia de conhecimento e recursos da iniciativa privada.

A InVentures uma VCC com o objetivo de Apoiar Start-Ups e Idias Inovadoras ligadas ao corebusiness do Grupo ECC.

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Carta ao Leitor

Embora estejamos j em meados de 2010, o timing de lanamento dessa coletnea no poderia ser melhor. com ele que apresentamos o novo projeto grfico de nossos E-Books. Nessa coletnea, organizamos os 10 artigos mais acessados no 1 trimestre de 2010 pelos internautas. com muita satisfao que percebemos que estamos cumprindo nosso papel de ajudar a inserir o Brasil no mercado global de conhecimento de negcios e tambm estamos a conquistar o respeito e o reconhecimento de nossos clientes e parceiros. Razes para a Leitura Inicialmente, em razo da atualidade que os artigos aqui selecionados continuam a ter, mesmo que alguns tenham sido escritos h alguns meses. Artigos como Clientes Satisfeitos Enriquecem o Acionista, Escolas Estratgicas e seu Papel na Competitividade Atual e O Dilema da Diversidade e as Equipes Heterogneas podem ser considerados atemporais para a prtica da gesto, pois trazem insights e esclarecimentos importantes aos nossos leitores. Alm disso, os artigos so altamente relevantes e contribuem para a prtica da gesto no dia-a-dia em nveis estratgicos e tticos. O artigo Dossi Y: Breve Manual de Compreenso da Gerao Y e Marketeiros Pipoqueiros de 2010 ajudam a compreender, traduzir e agir frente a alguns dos mais importantes desafios colocados gesto moderna. Saiba mais Caso esteja interessado, cadastre-se na pgina

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http://www.slideshare.net/domstrategy. Desejamos uma tima leitura!

Aps ler os artigos, visite nosso blog e participe de nossas discusses. Acesse: http://thedomnetwork.com.br

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Sumrio
SOBRE A DOM STRATEGY PARTNERS ..................................................................................I

CLIENTES SATISFEITOS ENRIQUECEM O ACIONISTA ...1 MARKETEIROS PIPOQUEIROS DE 2010 ...4 O DILEMA DA DIVERSIDADE E AS EQUIPES HETEROGNEAS ...6 VALOR ESTRATGICO E PERFORMANCE TTICA: RECONCEBENDO O MODELO DE GESTO DE RECURSOS .....9 RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E RELACIONAMENTO PESSOAL: EXISTE SEPARAO? ...12 VALOR DOS FUNCIONRIOS -> VALOR DA EMPRESA 15 DOSSI Y: BREVE MANUAL DE COMPREENSO DA GERAO Y ..17 SUSTENTABILIDADE NA ESTRATGIA MEDIDA DE INTELIGNCIA .....21 ESCOLAS ESTRATGICAS E SEU PAPEL NA COMPETITIVIDADE ATUAL .23 MLTIPLAS ESCOLAS ESTRATGICAS, NICA ESCOLA DE GESTO ...29

Top 10 Mais Lidos DOM Strategy Partners As empresas continuam construindo vantagens financeiras e maximizando retornos econmicos futuros. Mas a natureza dessas vantagens certamente mudou. De um mundo fsico da manufatura, para um mundo de servios e informao, um mundo de empresas mais leves. Se os balanos incorporassem a satisfao do consumidor como um atributo, teramos um melhor entendimento entre a relao atual da empresa e a capacidade de gerar riqueza no futuro.

Clientes Satisfeitos Enriquecem o Acionista


Data de Publicao: 20/05/2009

Clientes e consumidores satisfeitos tm preo? possvel quantificar o quanto essa satisfao impacta os negcios de uma empresa? E o quanto essa mesma satisfao se reverte em reputao, boca-a-boca positivo, fidelizao, blindagem contra a concorrncia, maior participao de mercado ou qualquer outro atributo de fora de imagem em longo prazo para uma empresa? Difcil demonstrar em nmeros exatos, mas muito fcil ter certeza de seu impacto direto em toda essa cadeia intrnseca. Investir em relacionamento com o cliente a base do que se sabe sobre os intangveis: sua capacidade de gerao de riqueza no futuro. O cliente seu principal guia para tirar sua empresa do deserto competitivo e lev-la ao osis de valor. Trateo bem, o ele pode gui-lo a uma tempestade de areia sem precedentes! Como todo o resto dos bens mais produtivos que as empresas modernas possuem hoje, o cliente, sua gesto ao longo de seu ciclo de vida, comporta-se como ativo intangvel. A preferncia pela marca intangvel, sua fidelidade intangvel, a reputao idem. Tais bens no esto nos balanos, pelo menos de forma claramente discriminada. Mas qualquer deslize que possa ser interpretado como falta de confiana pelo cliente rpida e claramente percebido no balano financeiro. Perder a credibilidade tem conseqncias drsticas. Ao contrrio, gerir este ativo considerando-o como o patrimnio principal gerador de receita para a empresa e valor ao acionista pode ter desdobramentos em escalas geomtricas. um ativo que deve ser simultaneamente potencializado e preservado. Do cliente depende, em ltima instncia, a sobrevivncia da empresa. Sua longevidade foi construda sobre alicerces intangveis, como a ideologia que a caracteriza e assimilada pelos stakeholders que com ela se relacionam. E tudo se mantm graas ao financiamento do cliente que troca seu dinheiro por produtos, servios, idias, conceitos, relacionamentos, diferenciais. Estudos da Communications Consulting Worldwide, consultoria multidisciplinar onde atua Jonathan Low, de Vantagem Invisvel, mostram que, em processos de IPO (Initial Public Offering, ou abertura do capital), so fatores decisivos de sucesso atributos intangveis como satisfao do consumidor, credibilidade e cultura corporativa. Ao fazer a pergunta: Como est a satisfao do seu consumidor em comparao s empresas concorrentes?, tem-se como resultado algo j anunciado: as empresas com os ndices de satisfao mais altos so tambm as com maiores ndices de sucesso no IPO. 1

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Um estudo da Universidade de Michigan, comandado pelo professor Claes Fornell, o mesmo que criou o American Customer Satisfaction Index um indicador do nvel de satisfao do consumidor em relao a bens de consumo e servios de cerca de 200 empresas mostra relao clara entre os altos nveis de satisfao, alto retorno sobre o valor da ao e sua menor volatilidade. Ou seja, empresas avaliadas pelo ACSI com altos nveis so tambm as mesmas que tiveram melhores performances na bolsa. Investimentos em satisfao do consumidor no so tratados como tal pelos contadores e seus respectivos balanos, mas sim como despesas. Essa uma das razes pelas quais o professor ironiza que a profisso de contador, talvez a segunda mais antiga do mundo, esteja com sua sobrevivncia em risco. As empresas continuam construindo vantagens financeiras e maximizando retornos econmicos futuros. Mas a natureza dessas vantagens certamente mudou. De um mundo fsico da manufatura, para um mundo de servios e informao, um mundo de empresas mais leves. Se os balanos incorporassem a satisfao do consumidor como um atributo, teramos um melhor entendimento entre a relao atual da empresa e a capacidade de gerar riqueza no futuro, ele argumenta. Fornell tambm encontrou relao entre satisfao do consumidor e o MVA (Market Value Added), que representa todo o valor que foi criado pela companhia acima do capital que foi investido. Podemos encarar o MVA como o valor de mercado adicionado pelo management da empresa, ou seja, seu Capital Intangvel. Em outras palavras, a diferena entre o que investidores colocaram e o que tiraram. Se o

MVA positivo, a empresa gerou valor, se no, ela destruiu valor. O professor descobriu que 50% das 82 empresas presentes no ACSI, em 1998, que somavam o melhor desempenho perante o consumidor eram tambm as com MVA mais altos - uma mdia de 34 bilhes de dlares. O contrrio tambm era verdade; as com os piores ndices de satisfao eram as que registravam MVAs mais baixos. O mesmo ocorreu ao analisar outro ndice o EVA (Economic Value Added, ou Valor Econmico Agregado), conceito desenvolvido pela Stern Stewart & Co, que diz que s existe lucro aps a remunerao de todo capital empregado ao seu custo de oportunidade. Ao comparar a eficincia do capital, medido pelo EVA, e a satisfao do consumidor, pelo ACSI, ano a ano, ele encontrou as mesmas empresas nas melhores posies em ambos os ndices. Ao continuar analisando a correlao entre esses ndices ao longo dos anos, ele chegou a um achado consistente: quanto mais alta a satisfao do consumidor de uma empresa mais ela gera valor adicional de mercado para seus acionistas. Assim, ele no deixa alternativa para os investidores que no seja a de acompanhar os ndices de satisfao do consumidor; e para os gestores, que sempre se perguntem, antes de qualquer deciso, o que ela trar em prol do fortalecimento da satisfao do consumidor e, por conseguinte, da eficincia do capital. To simples, e difcil, quanto isso, acrescenta. (Fornell, Claes. Customer Asset Management, Capital Efficiency, and Shareholder Value. Universidade de Michigan, em apresentao para a Universidade de Cambridge). 2

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Para que sejam capazes de se posicionar a altura das exigncias e expectativas na nova ordem dos negcios, as empresas precisam construir a habilidade de gerenciar seus relacionamentos corporativos de maneira eficaz e isto no simples, pois esses relacionamentos corporativos envolvem uma grande quantidade de frentes, pontos de contato, momentos da verdade e modelos de interao com os mais variados tipos de agentes econmicos, muitos no necessariamente to amigveis ou cooperativos. A correta gesto do capital de relacionamento traz impactos diretos nos resultados das empresas, podendo ser percebidos

principalmente nos prismas econmico, financeiro e competitivo, uma vez que seu esforo em gerar valor a partir do relacionamento engloba dimenses como necessidades, percepes e expectativas, associados s promessas e modelos comerciais, de atendimento, de forma praticamente individual com toda a sua cadeia de valor, ou seja, seus clientes, fornecedores, colaboradores, etc. No caso de clientes e consumidores isso muito mais verdade.

Top 10 Mais Lidos DOM Strategy Partners Tendncias vem e vo como marolas. Algumas viram mainstream e se transformam em ondas para vencedores; outras somem no esquecimento do rebento. Como as ondas, novas tendncias sempre aparecero, a todo dia, com maior ou menor fora, em todos os mercados (da massa ao nicho, da comunidade ao indivduo). Desnudar essas tendncias e ajudar as empresas, a partir de pistas colhidas no presente, a traarem cenrios de como sero os futuros possveis de seus mercados (e, quem sabe, provveis), e o comportamento de seus clientes, a fim de suportar o desenvolvimento de conceitos, produtos e servios, preparando-as para o consumidor do amanh futuremarketing

Marketeiros Pipoqueiros de 2010


Data de Publicao: 20/05/2009

Tudo que voc estiver pensando agora no ser, com certeza, o mesmo pensamento amanh. As inovaes vm transformando as nossas vidas desde o princpio dos tempos. A bem da verdade, o que mudou foi mais a velocidade com que elas acontecessem... ou ento seu marketing, porque esto aparecendo muito mais agora do que na poca de nossos ancestrais marketeiros. Nosso presente se transforma medida que olhamos para o futuro e tentamos entend-lo, codific-lo. Em outras palavras olhando para o futuro que mudamos o presente. assim que definimos, a partir de nossas idias, insights e objetivos, como ser o segundo seguinte de nossas vidas. Da somatria de todas essas decises, processo absolutamente catico, se constri o futuro individual e, por decorrncia aleatria, da humanidade. preciso ver o futuro para lidar com o presente. Decifrar o futuro , acima de tudo, entender de gente e grupos de gente: aspiraes, desejos, medos, inseguranas, incertezas, opes, alegrias. entender de cultura, de hbitos de comportamento, do que compramos, comemos ou como agimos e reagimos perante um fato positivo ou negativo. Precisamos obter o mximo de informao, de uma forma global e, ao mesmo tempo, singular, particular. sociologia, antropologia, psicologia, neurologia, fisiologia, biologia e economia, tudo junto e tudo separado. A maneira de uma pessoa se comportar e escolher, consumir - depende, em grande parte, da maneira pela qual percebe o mundo, o ambiente. por esta razo que muitos psiclogos acreditam que o estudo da percepo o ponto de partida para a compreenso do Homem e, por decorrncia, de ns mesmos, portanto, no futuro. O estudo da percepo como cincia/prtica atraiu a ateno de fsicos, fisiologistas, neurologistas, psiclogos e de pessoas de marketing e propaganda. O lado mais cientfico da percepo analisa como somos e como estamos vivendo de uma forma tangvel. Isso importante, pois basal. Mas o grande X da questo, para a comunicao e para o relacionamento, para pessoas e organizaes, para idias e marcas, para produtos e servios como vamos nos comportar no amanh. Isso o que se convencionou chamar de futuremarketing. Desde Faith Popcorn, com seu Relatrio Popcorn de 1991, as questes ligadas futurologia do consumo aparecem mais veementemente no hit list dos desafios dos marketeiros corporativos. Quem (e no simplesmente quem ser) meu

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consumidor amanh? O que ele pensa hoje sobre o amanh e o que pensar amanh sobre o hoje? Como se relacionar com outros consumidores? E com as marcas, produtos, servios? O que exigir e o que aceitar? O que considerar essencial e o que entender como benefcio? Como ser o comportamento desta marca no futuro e o que significar para quem? Responder a estas e outras questes igualmente ridas parte de um exerccio to contnuo quanto inexato. Mas fundamental, pelo menos como exerccio. Tendncias vm e vo como marolas. Algumas viram mainstream e se transformam em ondas para vencedores; outras somem no esquecimento do rebento. Como as ondas, novas tendncias sempre aparecero, a todo dia, com maior ou menor fora, em todos os mercados (da massa ao nicho, da comunidade ao indivduo). Desnudar essas tendncias e ajudar as empresas, a partir de pistas colhidas no presente, a traarem cenrios de como sero os futuros possveis de seus mercados (e, quem sabe, provveis), e o comportamento de seus clientes, a fim de suportar o desenvolvimento de conceitos, produtos e servios, preparandoas para o consumidor do amanh futuremarketing.

poca do livro de Popcorn, sua principal previso foi o cocooning ou o encasulamento do consumidor, processo que faria (por vrias razes, como segurana, novas tecnologias, comodidade, presso profissional, dentre outras) as pessoas entrarem numa onda de volta aos lares (para ela, um back to DNA, uma vez que o Homem viveu em cavernas no princpio de sua apario enquanto espcie e agora voltaria s suas origens vivendo em "cavernas de alta tecnologia", fugindo dos medos e terrores da vida moderna). Outras previses pipocadas de Popcorn foram: a aventura da fantasia, pequenas indulgncias, egonomia, sair fora, volta ao passado, sobreviver, consumidor vigilante, 99 vidas e SOS (Salve o Social). Por mais que este seu primeiro livro tenha quase duas dcadas, ainda se mostra extremamente interessante, at porque podemos, hoje, verificar o acerto, em parte, da grande maioria das tendncias imaginadas. No mercado, dizem que marketeiro que no se diferencia e entrega resultados consistentes pipoqueiro. Em futuremarketing, pelo menos, pipocar ainda est e estar - na moda!

Top 10 Mais Lidos DOM Strategy Partners Tendncias vem e vo como marolas. Algumas viram mainstream e se transformam em ondas para vencedores; outras somem no esquecimento do rebento. Como as ondas, novas tendncias sempre aparecero, a todo dia, com maior ou menor fora, em todos os mercados (da massa ao nicho, da comunidade ao indivduo). Desnudar essas tendncias e ajudar as empresas, a partir de pistas colhidas no presente, a traarem cenrios de como sero os futuros possveis de seus mercados (e, quem sabe, provveis), e o comportamento de seus clientes, a fim de suportar o desenvolvimento de conceitos, produtos e servios, preparando-as para o consumidor do amanh futuremarketing

O Dilema da Diversidade e as Equipes Heterogneas


Data de Publicao: 26/03/2009

Vivemos todos sob o mesmo cu, mas nem todos temos o mesmo horizonte. (Konrad Adenauer)
As empresas esto adotando de forma crescente o modelo estrutural de se organizarem por projetos e empreitadas. Atualmente, a terceirizao (outsourcing), principalmente nas reas chamadas de apoio, como TI, RH, Operaes e Shared Services, uma realidade crescente. Efeito imediato, as corporaes esto mesclando seus funcionrios internos com recursos de seus fornecedores, gerando assim as chamadas equipes heterogneas. Entende-se por equipe um conjunto de pessoas operando de forma coordenada, integrada e com papis definidos, em prol de objetivo e metas comuns. As equipes podem ter diversas formas e modelos, sendo permanentes ou temporrias, focadas em projetos ou processos recorrentes (ex: prestao de servios), coordenadas ou auto-gerenciadas, presenciais (pessoas no mesmo local) ou remotas/virtuais (habilitadas pela tecnologia). Em equipes homogneas, em tese mais alinhadas em termos de arqutipos, princpios e perfil de atuao, o gerenciamento e o relacionamento entre os membros so variveis complexas em essncia. Que dir em equipes heterogneas, em que as dificuldades se multiplicam, uma vez que os membros possuem culturas, valores, experincias e objetivos distintos (importante lembrar que os terceiros j trazem suas prprias maneiras de fazerem as coisas). Quando comparadas com equipes homogneas, as equipes heterogneas tendem a apresentar maior eficcia nas tarefas intelectuais, amplitude de alternativas e solues, maior criatividade nas tomadas de deciso, riqueza no processo de percepes de diferenas e melhoria contnua. Assim, quando da ocorrncia de problemas nos projetos que conduzem, as equipes heterogneas geralmente so mais predispostas a resolver os problemas, principalmente se existir no grupo uma variedade maior de habilidades e conhecimentos especficos em relao tarefa. Isto tambm serve para problemas que requerem criatividade e capacidade de interpretao para se chegar a um consenso quanto melhor soluo. Por isto, as equipes heterogneas tendem a ter um leque maior de informaes, habilidades e experincias que podem aumentar o nmero de idias disponveis no grupo.

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Como possuem caractersticas diferentes, os membros destas equipes esto mais interessados em trabalharem juntos e desenvolverem outras habilidades atravs da troca de experincias. Se o grupo tiver as mesmas caractersticas, o nvel de desenvolvimento de habilidades e a troca de experincias apresentam evoluo em menor profundidade. Equipes heterogneas tendem a mostrar um padro de melhoria contnua com o tempo. Porm, um grupo heterogneo traz dificuldades de outra natureza, uma vez que so mais propensos a potencializar estresses durante o trabalho. Alguns membros podem adotar prevenes e at preconceitos contra outros, gerando um relacionamento negativo e trazendo a incerteza de convivncia na relao com a equipe. Conseqentemente, os membros podero interpretar erroneamente as interaes de outros. Pessoas, em geral, quando tm dificuldade de encontrar pontos em comum com outras acabam tendo maior dificuldade de se comunicarem. Com isto, sentem-se mais pressionadas e se envolvem em conflitos, o que pode diminuir a coeso do grupo e o nvel geral de confiana. Alm disso, pessoas que no compartilham das mesmas categorias sociais so menos propensas a compartilhar os mesmos valores, conhecimento cultural e comportamental. Ao se trabalhar com equipes heterogneas, acaba-se caindo no dilema da diversidade. Membros de equipes heterogneas tendem a trazer maior variedade de perspectivas, informaes, habilidades e estilos comportamentais, podendo melhorar os processos de tomada de deciso da equipe por

meio de maior criatividade, pensamento crtico e conflitos construtivos relacionados s tarefas, o que, por sua vez, pode resultar em decises e desempenhos melhores. Quando as diferenas entre os membros da equipe so bem gerenciadas, estes aprendem como trabalhar produtivamente em conjunto. Mas esta diversidade nas equipes tambm pode levar a dinmicas disfuncionais que comprometem a capacidade de performance e convivncia da equipe. Essas dinmicas incluem ignorncia e preconceito cultural, marginalizao dos membros e uma incapacidade de se identificarem com a equipe, gerando problemas de comunicao, conflito social improdutivo e aumento de turn-over de pessoal. Via de regra, a base desses potenciais problemas em grupos heterogneos causada duas teorias: a Hiptese da Similaridade e as Barreiras Estruturais. A Hiptese da Similaridade pressupe que as pessoas classificam a si mesmas e aos outros em categorias sociais que acreditam ser pertinentes; pessoas que compartilham as mesmas categorias sociais tendem a ver a si mesmas e aos outros como mais iguais e, de fato, podem ser mais semelhantes de vrias maneiras porque, mais provavelmente, compartilham experincias de vida semelhantes. J as Barreiras Estruturais refletem as barreiras sociais que impedem a total participao de todos os membros da equipe. A perspectiva estrutural pressupe que a dinmica nas equipes diversificadas reflete aquelas da sociedade maior na qual a equipe e a organizao esto encravadas. Se houver

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preconceito, marginalizao e falta de coeso entre os grupos heterogneos na sociedade maior essas dinmicas sociais se refletiro at certo ponto na equipe. Em resumo, o dilema da diversidade que, embora tendam a trazer um leque mais amplo de recursos equipe, membros de equipes heterogneas tambm tendem a se envolver em dinmicas disfuncionais que podem prejudicar a capacidade da equipe de usar esses recursos. Embora a diversidade entre membros de equipes oferea tanto vantagens, como riscos inerentes, as equipes podem se beneficiar significativamente da diversidade, principalmente sob certas condies pertinentes de tarefas, maximizando a aprendizagem em trabalho colaborativo, quando bem gerenciada. Como as equipes heterogneas podem acarretar dificuldades, um dos meios de se mitigar estas dificuldades a criao de normas, padres, regras e planos de trabalhos claros e conhecidos por todos. Seu papel aumentar a previsibilidade e reduzir eventuais malentendidos, diminuindo o estresse do trabalho.

As normas referentes aos modelos de remunerao, valorizao individual, delimitao de responsabilidades e comunicao so especialmente importantes para a equipe. Outro ponto muito importante para as equipes heterogneas vivenciarem pequenas vitrias logo no incio da sua vida como equipe. Assim, as pessoas podero se sentir mais otimistas quanto sua capacidade de trabalhar produtivamente em grupo. Sucessos visveis j no incio podem aumentar a confiana entre os membros da prpria equipe, reduzindo preocupaes quanto capacidade de trabalhar em conjunto. O comportamento dos lderes deve sinalizar claramente aos membros das equipes quais comportamentos e atitudes so apropriados ou no. Lderes eficazes gerenciam seus prprios esteretipos e preconceitos, ativamente buscando a diversidade na equipe e mostrando, por meio de suas interaes dirias, que respeitam a diversidade e acreditam nos benefcios que esta traz, tanto para a equipe, como para a organizao.

Top 10 Mais Lidos DOM Strategy Partners Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades, modelo de governana, de mensurao e avaliao com regras e diretrizes especficas, a rea de Recursos Humanos precisa se reorganizar em torno destes 2 novos focos de atuao. Separar cada grupo de prticas premissa para evoluir cada grupo de prtica atravs de direcionamentos especficos e obter os benefcios decorrentes. J definir a forma da separao o desafio.

Valor Estratgico e Performance Ttica: Reconcebendo o Modelo de Gesto de Recursos


Data de Publicao: 26/03/2009

A crise mundial ocasionada pela ruptura do mercado financeiro foi apenas o estopim que faltava para colocar em combusto as insatisfaes, aspiraes e vocaes de todos os colaboradores envolvidos nas atividades da empresa - sentimentos estes que apenas se delineavam nos comportamentos corporativos, mas que agora passam a fazer parte do dia-a-dia. A crise destruiu as bases da confiana em um modelo econmico que prometia felicidade em troca de trabalho e colocou em jogo o sistema de crenas e a cultura corporativa de empresas de todos os tamanhos e setores. O que conhecemos no jargo como a Viso, Misso e Valores deixar de fazer o mesmo sentido de sempre para o colaborador, o que impacta diretamente sua produtividade, motivao, satisfao pelo trabalho... ou seja, nveis de turn over e todos os demais indicadores que gestores, mercados e acionistas acompanham atentamente para mensurar a performance do Modelo de Gesto de Recursos Humanos da organizao. Quando os modelos atuais, de forma sistmica, j no so capazes de absorver, sintetizar e adequar as novas tendncias sua estrutura, um movimento de reviso se faz necessrio. Como adequar a forma de atuao de Recursos Humanos aos seguintes elementos: Movimentos de consolidao, fuso e aquisio de empresas e suas culturas; Crescimento de atividades globais e formao de equipes com colaboradores e recursos dispersos geograficamente; Disseminao do trabalho remoto, aumentando a distncia do ambiente corporativo (valores e cultura); Empowerment compulsivo conforme a tomada de deciso demanda instantaneidade. Presena da Gerao Y nas corporaes exigindo adequao s novas tendncias tecnolgicas e comportamentais; 9

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Institucionalizao do Funcionrio 2.0, que utiliza as ferramentas e ambientes virtuais (Blogs, Fruns, Wikis, etc) para ganhar poder e influncia. Poucas empresas foram hbeis em metabolizar e replicar em forma de modelo e prticas de recursos humanos exceto s que j nasceram com tais elementos impregnados em seu DNA. Buscando organizar a complexidade que seria encadear de forma criativa e funcional tais elementos, trazemos uma abordagem que distingue duas naturezas de prticas de Recursos Humanos: 1. RH como Shared Services: Atividades de caracterstica processual, recorrente e de baixo valor agregado, com viso de curto prazo. Atividade prioritria no dia-a-dia de recursos humanos. 2. RH como Capital Intelectual: Atividades de caracterstica estratgico-ttica para a gerao e proteo de valor e criao de ativos intangveis e obteno de ganhos de competitividade no mdio e longo prazo - atividades deixadas em segundo plano na maioria das empresas. Em outras palavras: RH como Shared Services Atividades de Folha de Pagamento Processos de Admisso e Demisso Processos de Treinamento e Capacitao Gesto de Benefcios Processos Epidemias Etc. Mdicos e Gesto de

RH como Capital Intelectual Construo da Cultura Corporativa Proteo da Corporativos Viso e dos Valores

Gesto da Performance atravs da Gerao de Conhecimento Estratgias de Remunerao, Incentivo e Bonificao Polticas de Recursos Conhecimento Humanos e

Processos de Avaliao de pessoas de forma precisa e profunda. Fornecimento de um modelo para identificar e desenvolver os talentos em termos de liderana. Preenchimento do pipeline de liderana como base de um plano slido de sucesso. Etc. Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades, modelo de governana, de mensurao e avaliao com regras e diretrizes especficas, a rea de Recursos Humanos precisa se reorganizar em torno destes dois novos focos de atuao. Separar cada grupo de prticas premissa para evoluir cada grupo de prtica atravs de direcionamentos especficos e obter os benefcios decorrentes. J definir a forma da separao o desafio. A deciso natural seria criar duas reas (arquitetura) de recursos humanos, cada qual desenvolvendo as atividades nas quais possui maior expertise (ou eventualmente

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incorporando a funo RH shared services rea de operaes ou shared services propriamente dita). Porm, duas reas distintas de recursos humanos, uma com a viso ttica e a outra com o chapu estratgico, poderiam gerar desalinhamento entre discurso e prtica. Nessa equao, o elemento Governana o que define o sucesso da atuao separadaintegrada. Certamente este no o nico caminho. A soluo funcional, ou seja, reorganizar as atividades na prpria rea, com a criao de ncleos especficos e colaboradores com convocatria e atribuio para desempenhar

cada atividade tende a causar menos stress corporativo, porm deixaria aberta a possibilidade de as prticas de gerao e proteo de valor de recursos humanos serem deixadas de lado no calor do dia-a-dia. E voc? Concorda com essa tese que apresentamos? Em sua opinio, qual seria a melhor abordagem para o novo modelo de Gesto de Recursos Humanos? Caso queira se aprofundar no tema acesse a newsletter DOM Focus On sobre o estudo Os Desafios do Novo RH e o Colaborador 2.0 - A Redefinio dos Conceitos, Modelos e Prticas de Gesto de Recursos Humanos

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Top 10 Mais Lidos DOM Strategy Partners Falar de relacionamento humano algo complicado porque cada ser tem uma viso e um entendimento da vida muito particular, alm de cclico e mutvel. Portanto, esperar que, de forma natural, um funcionrio enxergue as coisas como seu superior e este como o acionista simplesmente ignorar a condio humana; no entender de gente.

Relacionamento Profissional e Relacionamento Pessoal: Existe Separao?


Data de Publicao: 26/03/2009

Relacionamento pessoal e relacionamento profissional tm suas diferenas, mas sua inter-relao positiva, uma vez que permite a influncia dos valores pessoais no exerccio profissional, bem como a agregao dos aprendizados corporativas vida pessoal. Afinal, o ser humano se define a partir das trocas de experincias que professa com o prximo. Por muito tempo ouvimos falar que as personas profissional e pessoal dos indivduos deveriam ser separadas conforme a chamada demanda social e que misturar os dois mundos no seria a melhor conduta para o sucesso no mercado de trabalho. Com isso, os profissionais deveriam aprender a seccionar seu comportamento e atitudes em funo do que deles esperado socialmente. Mas essa tese vlida no mundo aberto, instantneo e interconectado de hoje? Ao olharmos para a histria da evoluo humana e para a origem do pensamento racional, percebemos que, desde muito tempo, h uma ntida busca/imposio por uma separao quase que arbitrria entre as condies racional e emocional do ser humano. A bem da verdade, essas dimenses tm sido configuradas como opostas, excludentes, concorrentes. Isto se fez bastante aparente em diversas circunstncias de movimentos culturais, nas correntes filosficas, nos modelos de comportamento social, nas tendncias de gesto, na instituio famlia e at mesmo na relao cincia-religio. Uma coisa era gua e outra coisa era fogo. Com o passar dos tempos e a recorrente luta pela reavaliao e renovao nos conceitos e idias a que a humanidade tem se submetido, passamos a contestar as chamadas verdades dogmticas, fixadas no passado como tradio intocvel. Isso tem sido verdade em diversas searas de nossa existncia, dentre as quais direito, religio, cincia, sociologia, psicologia, comportamento, antropologia e filosofia. Um novo modelo de pensamento tem se aprimorado a partir das observaes mais embasadas da condio humana e de seus relacionamentos. O pensamento holstico introduziu em nossas vidas a convivncia com paradoxos, com a dualidade que, apesar de infalivelmente presente, no nos era permitida vivenciar. Como reflexo da introduo de paradoxos como elementos componentes de nossas vidas dirias (e, portanto, de nossos modelos de auto-entendimento, auto-aceitao, convivncia, tomada de deciso, etc), passamos a ter menor linearidade em nossas anlises e raciocnios (por conta das complexidades introduzidas), mas tambm 12

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passamos a considerar mais ricamente as opes e realidades a que estamos submetidos (e que criamos...). Por exemplo, fsicos e matemticos conseguem conviver melhor com a religio, psiclogos conseguem unificar o estudo do indivduo de maneira integral e, como estas, muitas outras questes passaram a ser discutidas dentro de uma viso que une diversos mundos, antagonismos, peas de um quebra-cabeas que at ento pareciam separadas. Com isso, oportunidades e riscos se abrem, novos prismas aparecem, verses brotam, a pluralidade evidencia a diversidade, agora mais aceita. E como fica o universo corporativo nesse novo cenrio? Como reage a essas mudanas? O que aceita e o que rejeita? Vemos, de forma crescente, as empresas se preocuparem com o bem estar de seus funcionrios, incentivando-os evoluo profissional contnua, educao continuada, ao autoconhecimento e maximizao de seu potencial produtivo (alinhando objetivos pessoais com profissionais, valores corporativos com valores individuais, rotinas profissionais, com modelos de home-office e maior tempo com a famlia). Como reao, a forma no importa aqui, o que interessante o foco que est se dando a todas estas questes dentro do ambiente corporativo que permeia a vida das pessoas tambm fora do trabalho. De maneira geral, executivos e colaboradores produtivos gastam, em mdia, 60% de seu tempo dedicados a empresa. Falar de relacionamento humano algo complicado porque cada ser tem uma viso e um entendimento da vida muito particular, alm de cclico e mutvel. Portanto, esperar que, de forma natural, um funcionrio enxergue as

coisas como seu superior e este como o acionista simplesmente ignorar a condio humana; no entender de gente. O que correto buscar encontrar colaboradores que estejam ao mximo alinhados com os valores da empresa e, portanto, que estejam dispostos a trabalhar por sua construo, por suas estratgias. Aqui, no h certo ou errado, mas sim combino e no combino, me faz sentido e no me faz sentido. A cultura corporativa, fruto da vivncia retro-alimentativa desses valores por todos, sustentada pelos exemplos e mensagens da alta-gesto, deve objetivar acolher todas as diversidades, mas, ao mesmo tempo, no prostituir os valores corporativos e nem os valores pessoais de cada indivduo. Todas as empresas tm seu cdigo de valores que deve, portanto, servir de guia, de orientao a todos que trabalham para ela. No se defende aqui a aceitao da interferncia desmedida da vida pessoal no ambiente de trabalho ou vice-versa. Na verdade, no uma questo de se aceitar, mas de se saber conviver, porque default. O correto estimular um equilbrio entre essas duas vidas, entre os dois ambientes. Dizer que o trabalho no interfere na vida pessoal e viceversa robotizar o ser humano, o que inconcebvel. O sucesso vem da maturidade com que se consegue lidar com essas situaes e com a eficincia em se ser profissional em cada demanda social, seja na empresa, seja com a famlia, seja socialmente mesmo. Vale ressaltar que o ser profissional aqui significa viver ao mximo, com o mximo de iseno, o momento presente e tudo que este implica. , portanto, um ato de aproximao, de mitigao; nunca uma anulao. 13

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Assim, bvio que levamos para casa os problemas do trabalho e trazemos para o trabalho os problemas de casa. No h nada de errado com isso desde que se consiga manter este equilbrio, que dinmico. Em suma, abordando a linha terica que engloba o ser como um indivduo nico e central, ser mais um enorme desafio para as corporaes (e para os profissionais) criarem modelos para se administrar essa questo. Estimular um ambiente aberto s discusses dentro do prprio trabalho uma forma de conhecer melhor as pessoas e de se buscar discutir, checar, contestar e validar esses valores, essas questes.

verdade que para tudo existe um limite na vida. Quando falamos de ambiente corporativo, uma srie de condutas e expectativas criada para que todos convivam em harmonia, mas impor que a personalidade diferenciada e alguns dos costumes de cada colaborador sejam deixados do lado de fora da empresa perder uma excelente oportunidade de criar um ambiente corporativo favorvel a questionamentos, interao genuna e, at mesmo, gerao de diferenciais corporativos importantes, sob o risco de produzir, no mdio prazo, desestmulo e cinismo nos comportamentos, avaliaes e atitudes dos colaboradores entre si e para com a empresa.

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Top 10 Mais Lidos DOM Strategy Partners No cenrio atual, beneficiamento, interpretao e aplicao competitiva do conhecimento corporativo, do Capital Intelectual, so os principais responsveis pela diferenciao de qualquer empresa perante seus concorrentes. E o Capital Humano (o corpo de funcionrios e parceiros) - que gera, prov, analisa, beneficia, aplica e decide a partir desse conhecimento - sua fora motriz.

Valor dos Funcionrios -> Valor da Empresa


Data de Publicao: 05/08/2009

Qual o valor de um funcionrio motivado, comprometido e engajado? Pr-atividade e competncia tm preo? Qual o diferencial proporcionado por um colaborador talentoso e frequentemente treinado? Alguma dvida de que um corpo de funcionrios eficiente e interessado um ativo intangvel diretamente ligado performance da empresa e seu sucesso? Para a consultoria de capital humano Watson Wyatt no h nenhuma. Segundo seu levantamento com 405 empresas americanas e canadenses de variados segmentos, uma equipe bem administrada pode acrescentar at 30% ao valor de mercado de uma empresa. O estudo The Human Capital Index Linking Human Capital and Shareholder Value, coloca como trunfos para isso a excelncia no recrutamento, regras claras de premiao, integrao da comunicao e uso prudente dos recursos disponveis. Outro estudo, da consultoria McKinsey, tambm deixa claro o potencial dos talentos. Entre 1994 e 2004, o lucro lquido das duas mil maiores empresas americanas subiu de US$ 570 bilhes para US$ 1,393 trilho. No mesmo perodo, o seleto grupo das mega-corporaes americanas (as 150 maiores) elevou sua fatia nesse montante de 39% para 46% sem que o nmero de funcionrios avanasse na mesma proporo em 1994, o grupo respondia por 28% das pessoas ocupadas pelas duas mil maiores empresas e em 2004 respondia por 29%. Isso significa dizer que, praticamente sem aumentar o nmero de empregados, estas empresas aumentaram seus lucros e valor de mercado apenas empregando e estimulando os mais talentosos. Ainda, as empresas mais bem colocadas no ranking Talent Management Index, realizado pela consultoria, tiveram um retorno aos acionistas 22% maior que seus concorrentes no perodo analisado. No cenrio atual, beneficiamento, interpretao e aplicao competitiva do conhecimento corporativo, do Capital Intelectual, so os principais responsveis pela diferenciao de qualquer empresa perante seus concorrentes. E o Capital Humano (o corpo de funcionrios e parceiros) - que gera, prov, analisa, beneficia, aplica e decide a partir desse conhecimento - sua fora motriz. Quando gerido corretamente, o conhecimento no vai embora com as pessoas, fica na empresa. Se uma vantagem competitiva, no pode ficar isolado; deve ser a prpria organizao, disponvel em modelos e processos formalizados capazes de fornecer aos seus funcionrios o que necessitam para desempenhar mais e melhor. 15

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As pessoas, e suas habilidades, no aparecem em balanos contbeis ou em declaraes de resultados; no entanto, so condutores administrveis e, normalmente, quantificveis da criao de valor corporativo. O valor das pessoas pode ser intangvel, mas seu impacto no negcio no. E elas sabem disso. Tm conscincia de sua relevncia, de que seu conhecimento, competncia e talento so difceis de serem copiados ou substitudos, principalmente no curto prazo. Por isso lderes valem tanto; por isso profissionais com expertises nicas so cisnes negros; por isso, cada vez mais, fundos de investimentos, acionistas e atores de mercado querem saber, antes de decidir se e quanto investir em uma empresa, quem o management desta empresa, quais seus skills, experincias, compromissos, modelo de compensao, programas de trabalho, dentre outros. J ultrapassamos o momento da histria dos negcios em que as pessoas eram vistas apenas

como recursos produtivos ou custos indispensveis. Hoje, precisam ser vistas como geradoras de riqueza e oportunidades, capazes de afetar profundamente o apelo de mercado, reputao e performance das empresas que representam. Em outras palavras, na economia dos intangveis, a empresa to boa quanto as pessoas que nela trabalham. to boa quanto parece ser. Robert Kaplan, renomado especialista da Harvard Business School e co-criador do Balanced ScoreCard (BSC), disse certa vez que o real valor dos ativos intangveis dos talentos est no quanto as pessoas esto aptas a suportar, implementar, gerenciar e entregar a estratgia definida pela empresa. Neste mote, importa, de fato, o quanto as habilidades destas pessoas esto em sintonia com o perfil da empresa e o quanto podem somar aos processos crticos do mapa estratgico. Para Kaplan, estratgia e pessoas alinhadas so o que gera valor para a empresa. Parece fazer sentido, no?

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Top 10 Mais Lidos DOM Strategy Partners As escolhas de carreira e comportamento dessa gerao so influenciadas pela busca por oportunidades em desempenhar um papel significativo em um trabalho significativo, sob sua tica individual. De certa maneira, querem ser voluntrios pagos, se juntando s organizaes no porque eles precisam, mas porque querem.

Dossi Y: Breve Manual de Compreenso da Gerao Y


Data de Publicao: 05/08/2009

O nosso mundo est sempre mudando. Estamos prestes a experimentar a mudana como nunca. Estamos mais conectados e, ao mesmo tempo, distribudos por vrios pases, culturas e comunidades. Uma nova gerao de estudantes, trabalhadores e consumidores est liderando essa mudana e chamada de "Gerao Y". E resolvemos pesquisar sobre o tema. Veja nossas constataes. Se quiser saber mais sobre a metodologia adotada e o universo estudado, entre em contato. Este grupo especfico de indivduos, nascidos entre 1983 a 1994, tem grande familiaridade com as novas tecnologias, comunicaes e mdias. Em muitas partes do mundo, inclusive no Brasil, sua formao foi marcada por uma abordagem poltica e economia de carter neoliberal e pr-mercado. A mentalidade da Gerao Y importante para as empresas, porque vai redefinir o futuro do trabalho, da gesto e dos mercados. Estamos prestes a ver o que acontece quando a fora de trabalho inundada por jovens talentosos, de mente aberta e com a inteno de ganhar muito dinheiro - ao mesmo tempo em que constroem a carreira e vida pessoal de seus sonhos. Vejamos alguns dados sobre esse grupo: J so considerados como o maior segmento (volume de compras e quantidade de consumidores) em diversos setores da economia mundial. So tidos como a gerao com maior propenso ao consumo e menor propenso poupana. Representam cerca de 20% da populao brasileira (40 milhes) e outros 210 milhes no restante do mundo em desenvolvimento. Segundo a ONU, esse segmento da populao representa cerca de 20% da populao mundial. Comearam a entrar no mercado de trabalho em 2005 e assim continuaro at 2018. Daqui para frente, as empresas tero cada vez mais membros dessa gerao em suas folhas ou contratos de pagamento (e posies de liderana). tida por alguns como a gerao na histria, e em todo mundo, com o maior nvel de escolaridade e formao. e com maior flexibilidade de conceitos e, portanto, menor nvel relativo de preconceitos.

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Educao algo muito importante para eles mas isso no significa necessariamente sentar em um banco de escola no esquema tradicional de aprendizado. Cresceram com disponibilidade tecnolgica e acesso instantneo a informaes e foram os primeiros a adotar tecnologias como redes sociais, redefinindo a forma de pessoas se relacionarem entre si e com a tecnologia. So, portanto, o maior grupo de internautas da Web. Apresentam expectativas sobre as questes de responsabilidade social corporativa, ambiental e trabalhista mais prximas ao comportamento de membros de uma ONG do que de qualquer outro grupo. Isso se reflete em suas demandas e aes enquanto funcionrios, polticos, empresrios e consumidores. O outro lado da moeda: geralmente so vistos como descompromissados, superficiais, egostas, consumistas, sem ideologias ou causas genunas, avessos ao trabalho tipo hardwork e, de certa forma, irresponsveis, preguiosos e

mimados, uma vez que se entendem como experts em diversos assuntos que pouco dominam, que se sentem no direito de criticar e opinar sobre tudo e sobre todos - especialmente sobre questes que apresentam pouca experincia prtica - e, acima de tudo, acabam se conscientizando de seu poder de influncia, porque geram mdia. As escolhas de carreira e comportamento dessa gerao so influenciadas pela busca por oportunidades em desempenhar um papel significativo em um trabalho significativo, sob sua tica individual. De certa maneira, querem ser voluntrios pagos, se juntando s organizaes no porque eles precisam, mas porque querem. Em funo disso, so curiosos sobre propsito, cultura, misso, objetivos, produtos, compensao e tudo o mais sobre as organizaes. Falando em compensao, costumam ter objetivos financeiros ambiciosos e esperam ganhar altos salrios quando estiverem por volta dos 30 anos. Um estudo da Consultoria Australiana HR Coach Research que remunerao e estilo de vida (ligados flexibilidade do trabalho) esto entre os maiores motivadores da Gerao Y.

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Fonte: HR Coach Research

A boa notcia esses jovens esto dispostos a cumprir as normas de trabalho metas, prazos e objetivos em troca das recompensas financeiras e no financeiras que procuram. Alm disso, gostam e esperam que lhes sejam atribudas tarefas desafiantes, com flexibilidade e liberdade (horrio e locais) para que, em seguida, possam se juntar ao melhor time para atacarem a questo juntos. Ou seja, so talentosos jovens adultos ansiosos por fazer a diferena para si, em primeiro lugar, e para os outros, em decorrncia, procura de modelos adultos capazes de ajudlos em seu caminho. Mas como obter o melhor desses potenciais talentos: 1. Permita que eles satisfaam seu desejo de fazer a diferena: Proporcione um trabalho desafiador e que seja realmente importante. Oferea responsabilidades crescentes como recompensa pelas suas realizaes.

3. Esteja aberto a novas idias advindas desta gerao. 4. Prepara-se para alguns casos difceis. Muitas vezes, aqueles que podem ser mais valiosos para voc em longo prazo podem ser os mais desafiadores e inquietos agora. 5. Satisfaa suas necessidades de adquirir conhecimento: Proporcione formao contnua e diversas oportunidades de aprendizagem Lembre-se que essa gerao assimila conhecimento de uma maneira diferente das geraes anteriores, de forma mais visual, interativa, colaborativa, mimtica e replicada.

6. Estabelea relaes de mentoring. Trate-os como colegas, no como estagirios ou "adolescentes"; dessa forma eles sero mais receptivos educao. Fornea consistentemente mas aceite contestaes. feedback,

2. Equilibre o papel de chefe com o de membro da equipe.

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7. Revise alguns de seus processos de negcio, notadamente em matria de comunicao, treinamento e desenvolvimento de carreira. Ser que a forma como a empresa opera encaixa com o mundo de hoje? 8. Seja respeitoso e evoque respeito em troca. 9. Permita o equilbrio e a flexibilidade entre vida pessoal e carreira: Atribua tarefas de maneira balanceada, com liberdade e flexibilidade, de maneira a permitir que eles produzam resultados de sua prpria maneira, mas exija que estes resultados estejam no padro e escopos desejados. Crie um ambiente confortvel e de baixa tenso (mas com alta presso construtiva).

Atualmente, este j representa um dos segmentos consumidores mais dinmicos em todo mundo e, muito em breve, seus expoentes se tornaro lderes de diversas organizaes (Governos, Empresas, Sindicatos, 3 Setor, etc). Enquanto funcionrios, a cada ano, sua participao relativa no contingente das organizaes ser sempre maior, pelo menos at 2018. Portanto, conhecer o mindset, valores, desejos e necessidades desse grupo significa alinhar sua organizao s demandas do futuro, ainda mais quando se trata da disputa por Talentos Y. As empresas e seus lderes devem transformar o trabalho em algo com significado, disponibilizar feedback constantes e tornarem o dia a dia mais flexvel. Ser que a sua organizao ser capaz de proporcionar o sonho de emprego Gerao Y que a est procurando?

10. Recompense quando eles fizerem um bom trabalho. Entender a influncia da Gerao Y no mundo dos negcios e na sociedade um dos desafios mais importantes para as empresas e gestores hoje e, principalmente, nos prximos anos.

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Top 10 Mais Lidos DOM Strategy Partners Com um racional similar, anlogo ao planejamento estratgico, a sustentabilidade prega que se deve prover o melhor para as pessoas e para o ambiente tanto agora, como para o futuro indefinido, sem, entretanto, prejudicar a sade das organizaes no curto, ou longo prazo.

Sustentabilidade na Estratgia Medida de Inteligncia


Data de Publicao: 07/05/2009

Uma das principais funes de um planejamento estratgico eficaz criao de vantagens competitivas sustentveis, modelando as bases para que a empresa se perpetue em seu ecossistema e possa gerar lucros para seus acionistas a partir da interao produtiva e positiva com seus diversos stakeholders. Em linhas gerais isso significa criar condies para que as atividades corporativas sejam supridas com capital e recursos suficientes para manter em cursos seus investimentos, inovaes, processo de crescimento, atualizao tecnolgica e evoluo, atingindo seus objetivos com a adequada remunerao do capital empregado. Para toda ao realizada por uma organizao, existem conseqncias em seu entorno, este composto pelo meio-ambiente e pela sociedade. Portanto, faz-se necessrio que para toda ao corporativa sejam antecipados, projetados e mensurados os potenciais impactos causados em seu ambiente e na sociedade, a fim de se antever e prevenir um planejamento que acabe gerando conseqncias nocivas simbiose eficaz dos negcios. Uma vez compreendida a inter-relao direta de causa-efeito entre empresa e entorno, o conceito de sustentabilidade se encaixa perfeitamente dentro do contexto de um planejamento estratgico sustentvel. Sustentabilidade um conceito sistmico, relacionado com a continuidade dos aspectos econmicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana. Na falta ou desigualdade de um desses fatores, tem-se um desequilbrio potencial que, via de regra, determina a necessidade de medidas corretivas que geram, no melhor dos casos, desgastes e dispndios financeiros, no curto, mdio ou longo prazo (variando conforme a intensidade, tempo e abrangncia apresentada por cada desequilbrio). Uma vez que o planejamento estratgico tradicional projeta aes imediatas com vistas a colher resultados positivos no futuro, no faz sentido ignorar os fatores ambientais, sociais e culturais em detrimento simplesmente do fator econmico, uma vez que esta se caracterizaria como uma medida de miopia estratgica de mdio e longo prazo. Diversas empresas aprenderam, a duras penas, que o descaso, a desateno e o desrespeito so credores cruis... e que a conta sempre chega. 21

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Com um racional similar, anlogo ao planejamento estratgico, a sustentabilidade prega que se deve prover o melhor para as pessoas e para o ambiente tanto agora, como para o futuro indefinido, sem, entretanto, prejudicar a sade das organizaes no curto, ou longo prazo. Em tese, na incapacidade de se evitar situaes produtivas ou comerciais destrutivas, ainda que justificveis para o negcio, a viso equilibrada do processo empresa-entorno prega que o que for consumido dever ser reposto, o que for estragado dever ser consertado, o que for explorado dever ser devolvido, e assim por diante. Ou seja; cada ao implica numa reao, que dever ser tratada, planejada e executada, a fim de perpetuar o equilbrio no mundo em que vivemos e viveremos, produzimos e produziremos, investimos e investiremos, compreendendo todo o entorno vivo ou inanimado. Apesar de j se identificar uma forte tendncia para que as empresas incorporem os princpios de sustentabilidade em suas prticas cotidianas de negcios, desde sua concepo estratgica, at suas atividades mais simplrias. De fato, existem carncias estruturais nos chamados modelos de planejamento estratgico formais, que se traduzem na incapacidade de incorporar corretamente os princpios da sustentabilidade corporativa de forma alinhada ao modelo de negcios das organizaes, visto que grande parte desses modelos esto fundamentados principalmente em fatores financeiros e competitivos do tipo no matter what, praticamente ignorando de forma sistmica os

fatores intangveis que compem a viso sistmica de se fazer negcios que a Sustentabilidade, como prtica e conceito, defende. Todas as variveis ligadas aos negcios das empresas e seus impactos derivados - sejam elas endgenas, exgenas, sociais, econmicas, ambientais, culturais, mercadolgicas, comerciais, tecnolgicas, competitivas ou colaborativas, devem ser tratadas de forma integrada, abarcando as relaes de causa e efeito entre si. claro que toda empresa tem e deve ter como premissa essencial obter lucro. Porm, ainda que velados, os impactos negativos de prticas do tipo lucro a qualquer preo devero se tornar cada vez mais proibitivos, porque intensamente vigiados e punidos pelos diversos stakeholders externos e internos das empresas. Com isso, lucros a qualquer preo tendero a se desembocar em perdas de alto preo. Viso sustentvel e prticas equilibradas de negcio no devem ter prazo de validade, nem tampouco fazer parte de cartilhas apaixonadas e ingnuas de alguns poucos visionrios. Inteligncia competitiva significa compreender, estrategicamente, seu entorno de negcios (pode-se chamar de mercado) e a interdependncia entre seus atores, partcipes cada qual com seu papel e funo de uma rede intrincada de interesses e responsabilidades. E convenhamos... melhor que exista este entorno competitivo preservado e em evoluo para que as empresas possam fazer negcios.

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Top 10 Mais Lidos DOM Strategy Partners Em momentos de crise, quando os caminhos se tornam nebulosos e tortos, a reflexo sobre os erros e acertos do passado necessria para se evoluir para um novo patamar de valores e prticas, rever premissas, paradigmas e a forma como se pensa e se executa a estratgia corporativa. Isso fundamental para que a empresa esteja preparada para construir os caminhos e superar os desafios que o novo contexto de atuao ir exigir.

Escolas Estratgicas e seu Papel na Competitividade Atual


Data de Publicao: 10/06/2009

As empresas, como qualquer agrupamento humano, justificam a unio dos indivduos que a compem, pelo interesse comum partilhado. Porm, mais do que consensar em relao aos fins, uma empresa s justifica sua existncia, se o caminho definido para atingir os objetivos comuns for claro para seus integrantes e se estiver formalizado em sua estratgia corporativa. Em momentos de crise, quando os caminhos se tornam nebulosos e tortos, a reflexo sobre os erros e acertos do passado necessria para se evoluir para um novo patamar de valores e prticas, rever premissas, paradigmas e a forma como se pensa e se executa a estratgia corporativa. Isso fundamental para que a empresa esteja preparada para construir os caminhos e superar os desafios que o novo contexto de atuao ir exigir. Dessa forma, revisitamos, neste artigo, algumas das principais escolas de estratgia, nascidas da capacidade e experincia de pensadores do mundo dos negcios pensadores e analistas que formaram, influenciaram e ainda influenciam geraes de executivos e suas corporaes na concepo das melhores estratgias corporativas. Assim, temos Michael Porter e suas Estratgias Genricas e Foras Competitivas; Henry Mintzberg e sua viso e hipteses sobre Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas constataes sobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com as estratgias associadas aos Modelos de Inovao.

Michael Porter
Michael Porter, professor da Harvard Business School, considerado um dos mais clebres na escola da estratgia. A tese de Porter que a vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia e para obt-la preciso que uma empresa faa uma escolha (trade off) dentre 3 grupos centrais de estratgias genricas: custo, diferenciao e enfoque. A essncia do posicionamento estratgico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos concorrentes e obter performance superior na estratgia definida, o que permite que empresas competidoras coexistam em um mesmo setor, atendendo a um grupo maior de clientes com necessidades distintas, porm relacionadas a produtos e servios similares. 23

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Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores a satisfazerem a todas as necessidades dos clientes, as empresas de um determinado setor entrariam em embate direto, com propostas de valor semelhantes que levariam a atitudes como guerra de preos e vantagem competitiva derivada essencialmente da eficcia operacional. Para ilustrar a forma como enxerga a dinmica competitiva dentro de um setor, Porter analisou as bases de sua competio e definiu as cinco foras competitivas no famoso diagrama de Foras Competitivas da Indstria:

Os modelos de competitividade definidos por Porter datam da dcada de 80. Porm, ainda exercem grande influncia na forma como as empresas enxergam seus concorrentes. Com o advento da Internet e a evoluo das tecnologias de comunicao, os segmentos e cadeias de valor cada vez mais se parecem com redes e os papis que os diversos stakeholders assumem dependem no mais da rede em si, mas sim da relao. Em outras palavras, uma empresa da mesma indstria pode ser considerada, ao mesmo tempo, concorrente, quando trata da relao com um determinado segmento de cliente, ou parceira, quando se trata de outro segmento. 24

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Henry Mintzberg
Segundo Henry Mintzberg estratgia representa uma adaptao entre um meio ambiente dinmico e um sistema de operaes estvel. Estratgia uma concepo de organizao, de como esta se adapta continuamente ao ambiente em que est inserida. Em outras palavras, Mintzberg associa a estratgia de uma empresa sua arquitetura organizacional, forma como se estrutura para atender um determinado mercado. As Estruturas de Mintzberg, como ficaram conhecidas, representam um framework de estruturas organizacionais que analisa os interrelacionamentos e os mecanismos de coordenao entre os componentes bsicos da organizao, definindo desde os aspectos mais tradicionais, como a amplitude de controle e o grau de centralizao, at a formalizao e os sistemas de planejamento e de tomada de deciso. Segundo Mintzberg, as organizaes so constitudas por seis componentes bsicos, cada um dos quais com funes especficas: 1. Vrtice Estratgico: constitudo pelos gestores de alto escalo (conselhos de administrao, conselhos gerenciais, etc) e pelo pessoal de apoio (staff) 2. Ncleo Operacional: constitudo pelos funcionrios que executam as atividades bsicas (core) da empresa 3. Linha Hierrquica Mdia: constituda pelos gestores intermedirios e diretores funcionais, que fazem a ligao entre o vrtice estratgico e o ncleo operacional 4. Tecnoestrutura: constituda pelos analistas, engenheiros, contabilistas, responsveis pelo planejamento, organizao e mtodos, os quais desenham os sistemas de trabalho dos restantes membros da organizao; 5. Logstica: constituda pelo pessoal que tem a seu cargo as funes de apoio (servios jurdicos, relaes pblicas, investigao & desenvolvimento, expediente, etc.) 6. Ideologia (ou cultura): inclui os valores, as crenas e as tradies, a personalidade da organizao que a distingue de todas as outras e d vida prpria organizao A partir do relacionamento e interao entre estes 6 componentes bsicos, Mintzberg formula diversas hipteses para se compreender as arquiteturas corporativas. Dentre elas, destacamos: Idade e Tamanho da Organizao 1. Quanto mais antiga, mais formalizado o comportamento dos integrantes da organizao. 2. Quanto maior a organizao, mais elaborada sua estrutura (mais especializadas suas tarefas, mais diferenciadas suas unidades e mais desenvolvido seu componente administrativo).

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Operaes 3. Quanto mais regular for o sistema operacional, mais formalizado ser o trabalho, e mais burocrtica a estrutura do ncleo operacional. 4. A automao do ncleo operacional transforma uma estrutura administrativa burocrtica em uma estrutura orgnica. Ambiente 1. Quanto mais dinmico o ambiente, mais orgnica ser a estrutura. 2. Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada ser a estrutura. 3. Quanto mais diversificados forem os mercados da organizao, maior a propenso de dividir-se em unidades baseadas no mercado. 4. A hostilidade extrema em seu ambiente leva qualquer organizao a centralizar temporariamente sua estrutura.

Poder 1. Quanto maior for o controle externo da organizao, mais centralizada e formalizada ser sua cultura. 2. As necessidades de poder dos membros da organizao tendem a gerar estruturas excessivamente centralizadas. 3. Em determinadas vezes, a moda induz e favorece a criao de uma estrutura e uma cultura do momento, mesmo que no seja apropriada organizao. As mltiplas possibilidades e combinaes dentre os elementos centrais definidos por Mintzberg geram uma infinidade de opes de vantagens e diferenciais competitivos. Explorar a melhor combinao depende do grau de instabilidade do setor e do modelo de negcio definido, que, por imposio da conjuntura atual de crise e do aspecto sistmico da globalizao, deve ser o mais flexvel e descentralizado possvel. Acesse a oferta de Transformao Competitiva da DOM Strategy Partners e conhea nossa abordagem metodolgica.

Jim Collins
Jim Collins considerado uma referncia quando se trata do tema perenidade corporativa, tendo dedicado sua carreira profissional a compreender como as empresas crescem, obtm performance superior e como se tornam empresas excelentes e destinadas a sobreviver por diversos ciclos. Em seu clssico da estratgia Feitas para Durar, ele analisa profundamente o que chamou de empresas visionrias - instituies lderes em seus setores e que prosperaram durante muitos anos, ao longo dos ciclos de vida de vrios produtos e durante vrias geraes de lderes com o objetivo de identificar as caractersticas que possuem em comuns. Dentre elas destacamos: Dar as Ferramentas, No Impor Solues 26

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Um dos principais pilares das concluses do livro parte da constatao de que os criadores de empresas visionrias tendem a dar as ferramentas, no impor as solues. Seu objetivo principal erguer uma organizao. E, em vez de se concentrar em adquirir traos de personalidade de um lder visionrio, eles assumem uma abordagem arquitetural e se concentram em definir os traos organizacionais de empresas visionrias.

Abaixo a tirania do OU. Viva a genialidade do E! Empresas visionrias so aquelas que venceram uma aparente contradio entre seus propsitos perenes fundamentais (e de longo prazo) e conseguiram se adaptar s condies de mercado e necessidades de curto prazo. Empresas que prosperaram resolveram dicotomias como:

De um Lado
Objetivo alm do lucro Ideologia central relativamente definida Conservadorismo com respeito ao ncleo Viso clara e senso de direo Seleo de gerentes "criados em casa" Cultura extremamente rigorosa Organizao segue uma ideologia central

Forma
E E

Mas por Outro


Busca pragmtica do lucro Mudana e movimentos contnuos Aes audaciosas, comprometedoras e arriscadas Tentativas contnuas e experincia Seleo de gerentes que induzem a mudanas Capacidade de mudar, progredir e se adaptar Organizao se adapta ao seu ambiente

Em outras palavras, as empresas que souberam criar um caminho criativo para conciliar paradigmas (estratgia do E) ao invs de elimin-los por escolha (estratgia do Ou) podem ser consideradas, primeira vista, aberraes conceituais ou modelos hbridos destinados ao fracasso (a exemplo de Accenture e Zara), mas que, com o tempo, provam sua superioridade atravs dos resultados.

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Clayton Christensen
Professor da Universidade Harvard, ph.D. em Economia e uma das maiores autoridades mundiais em uma das questes-chave para o sucesso dos negcios atualmente, a inovao, Clayton Christensen criou conceitos que revolucionaram o modo de se pensar a estratgia corporativa contempornea. Em seu livro O Dilema do Inovador, Christensen sustenta que, na era da globalizao, as grandes companhias precisam explorar novos mercados e desenvolver produtos e servios inovadores, sob o risco de serem retiradas do mercado por inovaes que futuramente definiro a natureza da competitividade de seus mercados, as chamadas inovaes de ruptura. Segundo Christensen, h dois tipos de estratgias relacionadas s inovao de ruptura: 1. A primeira o das empresas entrantes no mercado, que optam por focar uma pequena parcela dele, atendendo clientes que j so servidos pelos concorrentes estabelecidos. Neste caso, o entrante concorre com uma estratgia de baixo custo (ou baixo mercado) e, por algum tempo, conseguir concorrer e obter lucros. 2. A segunda a ruptura de novo mercado, na qual se concorre com o no-consumo, isto , oferecendo o produto a pessoas que at ento no eram consumidores, muitas vezes a uma qualidade inferior, mas a um preo acessvel. No princpio, as tecnologias que revolucionam os mercados surgem em empresas pequenas e 28 trazem um retorno financeiro menor que os produtos das grandes companhias, que so lderes de mercado. Nenhuma empresa investe numa inovao que no trar resultados financeiros to atraentes quanto seus produtos atuais. Porm, tais inovaes so essenciais para que as empresas dominem os mercados no futuro. Para as empresas de maior porte, no h alternativa seno criar unidades de negcio separadas de suas operaes atuais para que desenvolvam produtos inovadores em uma estrutura de investimentos, despesas e custos adequadas. Concluso Definir a melhor combinao entre Estratgias Competitivas e de Mercado (Porter), Arquiteturas Organizacionais (Mintzberg), Prticas Feitas para Durar (Collins) e Modelos de Inovao (Christensen) representa um desafio complexo, mas inerente competitividade atual. Apesar de o mindset estratgico das empresas ainda no estar totalmente formatado para lidar com as variveis e premissas atuais, sabemos que os ensinamentos e diretrizes destas principais escolas de estratgia certamente devero fazer parte do exerccio de sua definio e gesto cotidiana.

Top 10 Mais Lidos DOM Strategy Partners Por este fato, entendemos que o sincretismo estratgico, atravs do conhecimento, compreenso e domnio das principais disciplinas estratgicas (e desenvolvimento de abordagens estratgicas proprietrias), a maior arma que as corporaes contam para atuar nos mercados dinmicos e relativos de hoje.

Mltiplas Escolas Estratgicas, nica Escola de Gesto


Data de Publicao: 08/07/2009

Na 4 edio da newsletter DOM Strategy Report publicamos o artigo Escolas Estratgicas e seu Papel na Competitividade Atual, em que abordamos o tema Estratgia analisando a forma como os principais pensadores do passado e da atualidade formaram e influenciaram as diversas geraes de executivos e suas corporaes na concepo das melhores estratgias corporativas. Falamos de Michael Porter e suas Estratgias Genricas e Foras Competitivas; Henry Mintzberg e sua viso e hipteses sobre Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas constataes sobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com as estratgias associadas aos Modelos de Inovao. Aps estudar profundamente as idias destes pensadores e o contexto de sua aplicao, identificamos que tais escolas do pensamento se complementam de forma plena na forma de se enxergar estratgia corporativa atualmente, pelo simples fato de que a multiplicidade dos contextos competitivos demanda abordagens distintas (anlise com base em escolas puras, combinadas, seqenciais, etc) para serem compreendidas em toda sua complexidade. No seria diferente, uma vez que as estruturas competitivas estticas (setores, subsetores, mercados, nichos, etc) - essas sim - esto fadadas ao ostracismo estratgico em grande parte dos casos, uma vez que no mais representam a forma como as empresas competem por seus recursos escassos (vejam o caso de setores como o de Convergncia) e diversificam sua operao e fontes de receita. Por este fato, entendemos que o sincretismo estratgico, atravs do conhecimento, compreenso e domnio das principais disciplinas estratgicas (e desenvolvimento de abordagens estratgicas proprietrias), a maior arma que as corporaes contam para atuar nos mercados dinmicos e relativos de hoje. Saindo da abstrao conceitual e metodolgica para o campo prtico do dia-a-dia, a derivao de diretrizes abstratas em metas e seu processo de cascateamento e disseminao pela corporao (ex. BSC e IAM) conta com uma infinidade de mtodos e prticas. Tais escolas da gesto, por sua vez, - e em oposio ao direcionamento de quanto mais, melhor da aplicao de escolas estratgicas demandam das empresas a adoo incondicional de suas diretrizes e prticas. Nesse caso, a multiplicidade caos e desgovernana e coloca em jogo o atingimento dos 29

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objetivos de qualquer estratgia, por melhor que tenha sido seu processo de desenvolvimento. Isso porque estratgia sem gesto no estratgia, desejo, utopia. No a toa que de alguns anos para c pipocam aqui e ali livros e gurus de uma nova disciplina chamada Execuo, criada para ensinar os gestores a implementar suas estratgias (porque na cabea do lder estrategista a grande maioria deles sua funo conceber e no implementar, responsabilidade legada ao nvel gerencial/operacional). O tema Execuo veio preencher um gap significativo de gesto estratgica deixado por metodologias consagradas, como o Business ScoreCard (BSC), que tinham a prerrogativa de viabilizar tal implementao de forma sistemtica e automtica, mas no cumpriram seu objetivo integralmente. Nosso artigo, BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos (um dos mais acessados historicamente em nosso portal) pontua claramente os aspectos que transformaram uma das principais ferramentas para a gesto dos objetivos e metas corporativas em larga escala em um paradoxo de sucessos e insucessos. No mbito do insucesso, destacamos que: A estratgia de uma empresa deve ser um exerccio contnuo de monitoramente interno e externo, enquanto que o BSC tem seu foco preponderante na gesto interna e nos resultados tangveis de curto prazo, O consenso acerca de seus conceitos de difcil massificao na organizao, bem como a extrao de dados e modelagens para seu recheio e que

Nem sempre possvel correlacionar de forma clara e objetiva as aes, indicadores e metas entre si (principalmente quando reas e/ou departamentos possuem responsabilidades compartilhadas). Alm desses pontos, podemos elencar diversos outros que a disciplina de Execuo visa suprir. Entretanto h um ponto em especial, que geralmente passa batido quando se pensa em colocar a estratgia para andar, que aparece de forma mais evidente: a sua disseminao e comunicao para a corporao. Apesar de suprir tecnicamente tal necessidade atravs de seus Smarts e Scorecards - o BSC ou qualquer outra metodologia de gesto estratgica no podem realizar o papel que cabe apenas ao lder da corporao que a de transferir sua viso e instilar os colaboradores a se identificar e se comprometer com ela. papel do lder (como pontuamos nos 10 Mandamentos do CEO, captulo 1 versculo X) ser o guardio da estratgia, o vetor da comunicao de seus o objetivos e metas, na medida do possvel de forma direta e presencial, pessoa-a-pessoa, especialmente no cho de fbrica, na linha de frente, nos colaboradores da ltima milha. Ponto menor ou item fundamental? Apenas um esforo que parece homrico ou banal para muitos CEOs, mas que garante que uma viso forjada nas mais diversas e amplas escolas estratgicas e implementada pelas melhores metodologias de gesto estratgica no se torne apenas mais uma de muitas histrias de estratgias brilhantes que se mostraram um verdadeiro fracasso. 30

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus scios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br

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