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DOM/SP

primeira

consultoria

100%

nacional

focada

em

estratgia

corporativa.

Ela foi planejada desde seu nascimento para: Entregar mais por menos, Ser mais rpida que a concorrncia internacional, Aplicar rigor intelectual, domnio de melhores prticas, domnio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, E ainda sim ser criativa, gil, comercialmente flexvel e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas

Contedo
Transformando Conhecimento em Valor ...................................................................................................... 4 Macro Ativos, Micro Intangveis.................................................................................................................... 6 A Gerao Y e suas Implicaes Estratgicas ................................................................................................. 8 Reputao Corporativa O Principal Diferencial das Empresas na Mente de Terceiros............................... 11 Web Um Grande Catalizador de Intangveis ............................................................................................. 13 Conhecimento: Essncia Fundamental de Competitividade das Empresas .................................................. 15 Sustentabilidade S/A................................................................................................................................... 17 Marcas Supervalorizadas? .......................................................................................................................... 20 4Ps, 30Rs e 11Cs ......................................................................................................................................... 23 Inovar Sem Limites... mas Focando em Resultados ..................................................................................... 25 Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovao e Estratgia ........................................................................... 27 Os 6 Pilares ............................................................................................................................................. 27 1. Propsito / Senso de Misso ............................................................................................................... 28 2. Objetivos & Metas Claros .................................................................................................................... 28 3. Estratgia ............................................................................................................................................ 28 4. Alavancar Pontos Fortes...................................................................................................................... 29 5. Estrutura ............................................................................................................................................. 29 6. Cultura & Liderana ............................................................................................................................ 30 Concluso ............................................................................................................................................... 30 A Gesto de Intangveis na Prtica: O Modelo IAM ..................................................................................... 32

Transformando Conhecimento em Valor

A inovao como diferencial competitivo um dos principais e mais consistentes ativos que uma empresa pode obter. As bases da competio so alteradas pelo agente inovador, no possibilitando a comparao ou competio direta por uma oferta da mesma natureza. Inovao, antes de tudo, no somente uma idia inovadora, mas sim a concretizao e materializao de uma idia em algo aplicvel e com benefcios percebidos e constatados. Nem sempre a inovao a resultante da criao de algo, mas o resultado da combinao original de variveis, ativos, e conhecimentos j existentes. No basta somente ter talento empreendedor, alta capacidade intelectual e aptido para a pesquisa e anlise para se aventurar com xito na busca da diferenciao pela inovao. Suporte e incentivo a iniciativas com ambiente propcio a proliferao de idias heterogneas, investimentos, acesso a capital de risco, dentre outros elementos so alguns dos principais fatores crticos de sucesso para a inovao. A inovao como diferencial competitivo no um assunto fechado a quatro paredes de uma organizao privada. O governo tem uma parcela significativa na responsabilidade pelo fomento e incentivo de iniciativas inovadoras, passando por investimentos em educao (em todos os nveis) 4 assim patentes como de facilitando, centros de desonerando pesquisas e e

desburocratizando os processos para a criao de desenvolvimento. Com uma carga tributria que ultrapassa 40% do PIB e uma burocracia paquidrmica, podemos nos atrever a dizer que nossos inovadores, alm de tudo so romnticos incorrigveis. No h como no evidenciar a hostilidade inovao na qual os mercados nacionais vivem. Vale ressaltar que a educao, como pilar fundamental inovao, deve ser revista em suas bases. Atualmente temos um ensino que, por via de regra, no voltado a formao de inovadores. O foco acadmico atualmente est mais voltado para a transmisso do conhecimento existente e instrumentalizao para a realizao de atividades profissionais nos diversos ramos e segmentos de mercado. Porm, raramente se vem incentivos estruturados e direcionados para a criao do pensamento e colocao em prtica de aes e idias que fujam do corriqueiro, do cotidiano. A diversidade de vises, conhecimentos e experincias, quando cruzadas entre si, tendem a desencadear resultados fora do padro. A lgica da criao, da inovao, deriva de co-relaes entre conhecimentos tangentes, mas, que muitas

vezes no so analisados ou testados em possveis sobreposies e interseces que geram atravs de um choque de conceitos - resultados imprevisveis e solues inovadoras. O incentivo ao debate, contestao, pesquisa e anlise devem fazer parte vital de qualquer organizao que deseje potencializar sua competitividade e garantir sua sobrevivncia no mdio-longo prazo. Fazer melhor o que j feito propicia uma posio privilegiada, porm com prazo de validade curto. Outros players tambm

podem obter o mesmo grau de qualidade atravs de investimentos ao passo que inovar garante um novo patamar, uma posio nica dentro de um mercado. Ressaltamos que a transformao do

conhecimento em valor deve ser o grande norteador dos esforos para a inovao, sem o qual no h razo de existir. A inovao deve trazer valor (seja monetrio ou no). Do contrrio, no inovao.

Macro Ativo, Micro Intangveis

As empresas listadas, que possuem suas aes negociadas nas bolsas de valores do mundo, tm como dever e responsabilidade frente seus acionistas, gerenciar a percepo de valor atribuda pelos Stakeholders externos de relevncia (mercados, market makers, analistas, etc.,) em relao aos seus ativos intangveis, essencialmente impactam aqueles que na influenciam Reputao e e diretamente empresa, iniciativa, projeto ou prtica est atingindo seus objetivos. A cultura contempornea nos acostumados a acreditar no que o mundo nos apresenta como tangvel objetivo e fsico. Este o sinnimo da verdade para o senso comum, o que faz com que a grande maioria dos processos decisrios parta de premissas que posteriormente se revelam falsas ou equivocadas. Apesar do nome pomposo, os Ativos Intangveis global e (da Marca ao Relacionamento, passando pelo Conhecimento Corporativo, Governana, Talentos, Sustentabilidade, TI e Internet e mais de 60 outros ativos centrais, representam uma nova perspectiva para se compreender a dinmica competitiva dos mercados, permitindo que as empresas de valor. tenham maior assertividade o conceito na e definio de seu foco para a gerao e proteo Compreender caractersticas dos intangveis e aplic-las disciplina de estratgia, planejamento e gesto enriquecem sobremaneira tais processos, gerando ganhos no curto, mdio e longo prazo. A experincia e os resultados obtidos pelas principais empresas referncia na gesto de ativos intangveis no nos deixa mentir. Anualmente a DOM Strategy Partners desenvolve o indicador IPID 6

Credibilidade Corporativa. Nestes tempos de integrao

comunicao ininterrupta, as oportunidades e ameaas se multiplicam, pois a Coca-Cola daqui a mesma da China e o que impacta o nome de uma, necessariamente reflete na outra. Esta afirmao tem a aparncia de algo mais terico e especulativo do que factual, mas a crise do subprime em 2008-2009 no ficou nas aparncias e arrastou, para o oceano vermelho da bancarrota, instituies financeiras e corporaes de grande porte em todos os mercados do mundo. A lgica de interdependncia das redes no falha seja ela uma rede fsica como um Supply Chain ou uma rede de conceitos, valores e marcas. No dia-a-dia estamos falando de qual indicador utilizado para mensurar se uma estratgia,

(http://www.domsp.com.br/pib/ipid) que avalia o desempenho das empresas listadas no ranking CMDOM50 que possuem aes listadas na Bolsa de So Paulo em relao ao IBOVESPA. Analisando o histrico das anlises, as aes das empresas do CMDOM50 performam, em mdia, 5% melhor que o IBOVESPA, seja na gerao de valor (valoriza mais do que as demais) ou na proteo de valor (nos vales dos mercados, tais aes no apresentam grande perda nominal).

Tais fatos por si s seriam suficientes para que toda e qualquer empresa interessada em se perpetuar comeasse a tratar os ativos intangveis relacionados sua atividade com maior seriedade. Mas assim como a miopia tangvel do setor financeiro s eclodiu em ruptura do modelo vigente aps atingir nveis exorbitantes e sistmicos, muitos mercados ho de esperar at que o bode v para o meio da sala para que o tema intangvel seja cada vez mais tangvel no dia-a-dia.

A Gerao Y e suas Implicaes Estratgicas

Nunca antes uma gerao exerceu tanta Representam cerca de 20% da

influncia nas estratgias organizacionais e no mercado de trabalho como a Gerao Y. Organizaes influenciadas e de economias maneira inteiras indita sero pelas

populao brasileira (40 milhes) e outros 210 milhes no restante do mundo em desenvolvimento. Comearam a entrar no mercado de trabalho em 2005 e assim continuaro at 2018. Daqui para frente, as empresas tero cada vez mais membros dessa gerao em suas folhas ou contratos de pagamento (e posies de liderana). tida por alguns como a gerao na histria, e em todo mundo, com o maior nvel de escolaridade e formao e com maior flexibilidade de conceitos e, portanto, menor nvel relativo de preconceitos. Cresceram com disponibilidade tecnolgica e acesso instantneo a informaes e foram os primeiros a adotar tecnologias como redes sociais, redefinindo a forma de pessoas se relacionarem entre si e com a tecnologia. So, portanto, o maior

transformaes, aspiraes e motivaes trazidas medida que essa gerao se torna adulta (e ser adulto tambm significa ser cidado, consumidor, fora de trabalho e lder). Nesse artigo buscaremos apontar as principais implicaes estratgicas da emergncia da Gerao Y como consumidora (ou seja, impactos no Marketing/Branding e Relao com Stakeholders) e tambm como fora de trabalho (ou seja, impactos na Gesto do Trabalho e Recursos Humanos). Sugerimos a leitura do artigo Dossi Y: Breve Manual de Compreenso da Gerao Y * para maximizar a compreenso desse artigo (ver links abaixo). Mas antes, vejamos alguns dados sobre a Gerao Y: J so considerados como o maior segmento em diversos setores da economia compras mundial e (volume de de 8 quantidade

grupo de internautas da Web. Apresentam expectativas sobre as questes de responsabilidade social corporativa, ambiental e trabalhista mais prxima ao comportamento de

consumidores).

membros de uma ONG do que de qualquer outro grupo. Isso se reflete em suas demandas e aes enquanto funcionrios, polticos, empresrios e consumidores.

Gerindo a Gerao Y Entrevista com Tammy Erickson (especialita em RH e articulista da Harvard Business Review) Durao 10 min.

A formao histrica e cultural dessa gerao contribui para expectativas em relao ao equilbrio vida pessoais e trabalho absolutamente diferentes das geraes anteriores.

Abaixo os principais impactos na Gesto do Trabalho e Recursos Humanos:

Por outro lado, os hbitos e expectativas de consumo destes indivduos esto mais e relacionados experincia

contedo e no valor desta experincia. E, alm disso, esperam que as organizaes assumam mais responsabilidade nas grandes questes mundiais.

envolvimento/participao social do que ao produto em si. A importncia real est no

Todas

essas

perguntas

suas

respostas

E, por compreender isso que temos atuado como uma das principais vozes no Pas a defender a idia de Intangveis**. Estamos convictos de que mesmos modelos X variveis diferentes = conta que no fecha.

adjacentes se relacionam a algo maior. Como preparar a organizao para o futuro? Onde estar o valor no futuro? Como sero as organizaes do futuro? E, ainda mais importante, como tudo isso se relaciona?

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Reputao Corporativa O Principal Diferencial das Empresas na Mente de Terceiros

Dentre todos os diferenciais que uma empresa pode ter, existe um em especial que possui caractersticas singulares e concentra em si grande parcela do poder competitivo de que a empresa dispe. A Reputao pode ser definia, segundo o dicionrio, como: sf. (lat. reputatione) 1 Ato ou efeito de reputar. 2 Fama, renome. 3 Conceito em que uma pessoa tida; bom ou mau nome: Ter boa reputao. Uma das principais singularidades da Reputao reside no fato de que ela no pode ser criada de forma intencional por algum, mas nasce daquilo que este algum , representa e de como percebido pelos outros. Reputao no , portanto, algo que se deseja ser (isso imagem!), mas sim algo que se tem, por ser o que se . O grande diferencial da Reputao est no fato de representar uma marca que se recebe dos seus agentes de interao (Stakeholders). Constitui-se, portanto, no resultado final a ser conquistado, passando a ser um atributo de extremo valor a quem a detm; porm, voltil, uma vez que determinada, valorada, atribuda e controlada pelos terceiros. 11

Em termos corporativos, h outro aspecto que diferencia a Reputao de outros atributos intangveis: ela pode ser relativa tanto a um produto ou servio, como aos executivocolaboradores e prpria empresa em si. O escopo e as variveis que fazem parte do processo de atribuio e/ou conquistam de uma Reputao Corporativa, seja ela m ou boa, possuem encadeamentos nicos e particulares s caractersticas de cada setor de atuao, cadeias produtivas, pblicos de relacionamento, perfis de clientes e demais agentes de influncia, interesse e poder que interagem no ecossistema da organizao. A promessa formal ou informalmente passada ao mercado, seja atravs de um planejamento estruturado e abrangente de posicionamento, branding, marketing, comunicao e relacionamento, seja pela simples existncia em um determinado mercado sem que exista uma proposta clara de valor, acabam fomentando expectativas, impresses e julgamentos nos diversos Stakeholders acerca da maneira de atuar, cumprir acordos, entregar produtos ou servios de valor, ser sustentvel, se relacionar bem, tratar colaboradores, etc., de cada empresa.

Uma vez supridas s condies basais para se atuar em determinado mercado, inicia-se o grande desafio pela conquista deste mercado, que o de se diferenciar de maneira relevante e valiosa na mente dos diversos agentes do ecossistema em que a empresa est inserida. As vantagens diretamente atribudas ao atributo da diferenciao tm papel de destaque em qualquer planejamento estratgico que se faa, uma vez que, dentre outros, impacta em percepo de valor, capacidade de fidelizao, abertura ao networking, relacionamento com colaboradores (ex. maior produtividade e reteno) e pretendentes (atrao de talentos), acesso diferenciado a fornecedores, alm de conferir um nvel sensivelmente maior de proteo de receitas e ativos quando das crises que afetam seus mercados. Reputao o ato de inspirar, nos outros, credibilidade e desejo de transacionar com determinada empresa. o efeito da confiana multiplicada pela imagem positiva, retroalimentada ao longo do tempo. Antes, Reputao o resultado de um processo

de construo interativo em que as demandas surgem, muitas vezes, de aspectos no diretamente relacionados aos produtos ou servios comercializados pela empresa, mas sim de outros aspectos que indicam como a empresa opera, transaciona, opina, interfere, determina e transforma os mercados e a sociedade em que est inserida. Presses cada vez mais intensas de consumidores (e das comunidades, redes... da sociedade), dos grandes players das cadeias de valor de atuao da empresa, do Governo, das ONGs, etc. passam a exigir, em ritmo cada vez mais acelerado, posturas, decises e atitudes que sejam condizentes com uma viso de equilbrio, responsabilidade, outros. A forma com que as empresas agem, cidadania, co-construo, sustentabilidade, transparncia e justia, dentre

transacionam, se relacionam e interagem com seus agentes de relacionamento , no final do dia, que ditar o limite de sua Reputao. E a conta- corrente da reputao corporativa cobra seus saldos diariamente.

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Web Um Grande Catalizador de Intangveis

A Internet, como ambiente altamente flexvel e adapativo s mais diversas formas e possibilidades de uso e implementao, ocupa espao e relevncia cada vez maior em praticamente todas as instncias de atividades corporativas como relacionamento, interao, transao e troca de informaes. Grande parte das iniciativas e prticas das empresas e, por conseqncia, dos ativos intangveis que estas carregam, comeam a ser migrados gradativamente para a Web, com o intuito de estabelecer maior presena, maximizar oportunidades e capitalizar os benefcios que a rede oferece. Atividades como vender, se relacionar, atender, informar, colaborar, opinar, pesquisar, interagir, aprender, prestar servios, prover o auto-servio possuem uma importante parcela de intangibilidade como componente fundamental de seu escopo. E a que a Internet traz um grande diferencial para a gesto. Alm de amplificar, maximizar ou at mesmo redesenhar o contorno e o valor de alguns intangveis, a Web, como meio, tem uma caracterstica tratamento altamente deste tipo interessante de ativo: ela no

valor de determinado intangvel (seja marca, conhecimento, inovao ou relacionamento, por exemplo) ainda continuar distante dos processos corporativos corriqueiros de mensurao, pelo menos o resultado que este intangvel gera e/ou potencializa passa a ser mais rastrevel e, portanto, mensurvel. E isso j de grande valia. No mundo fsico, boa parte desses intangveis fica, de certa forma, fora do controle ou descolada das atividades de gesto da empresa. Assim, independente do que se faz ou do quanto se gasta em branding e posicionamento, a correlao das vendas com o valor da marca no to perseguida na gesto do marketing. Igualmente, mesmo que se tenha um modelo de negcios inovador, o custo de produo mais relevante para a aferio do bottom line do que a agregao trazida pelo modelo de negcio inovador em si. O quanto se investe em treinamento , teoricamente, menos correlacionvel produtividade, competncia e performance dos colaboradores, do que as mensuraes de produtividade em si. E assim por diante. Ao contrrio do mundo fsico, a Web permite que se registre, associe, correlacione fatos, dados e variveis. E isso permite uma melhor gesto, um 13

potencialmente mensurvel. Ou seja, apesar de o

melhor controle e uma melhor oramentao para as empresas. Nas questes do relacionamento com clientes e consumidores, por exemplo, a Web, com investimentos bem menores, capaz de capturar, processar e disponibilizar informaes reais de negcios prontas para uso, estruturadas e qualificadas para anlises mais detalhadas e, portanto, indutoras da adoo de modelos de tomada de deciso mais racionalmente embasados. Estamos em um momento de plena transio, de evoluo dos canais tradicionais, historicamente independentes entre si, para um cenrio de convergncia transaes, multicanal, comunicao, onde servios, e relacionamento

possibilidade de acesso e comunicao direta entre empresas, consumidores e redes de consumidores em tempo real, ou seja, do dilogo multi-atores, que maximiza potenciais intangveis como customer knowledge, relacionamentos e marcas, dentre outros. Por isso, os ativos intangveis se tornam passveis de serem trabalhados de forma mais proativa e com maior intensidade. Fenmenos como as redes de relacionamento e as comunidades online tambm promovem uma revoluo na maneira como as empresas defendem e constroem suas marcas e seu modelo de relacionamento com Stakeholders, uma vez que a Web vem reformatando a maneira como a informao se espalha, as percepes so formadas e as opinies so manifestadas. Como concluso, podemos assumir que a Internet, como meio e canal multifuncional, traz a capacidade de potencializar os resultados de diversos ativos intangveis, conforme os objetivos e direcionamento de esforos aplicados s estratgias e necessidades especficas de cada empresa. Utilizar este importante catalizador de resultados no mais pauta de deciso do tipo go-no go, mas sim que tipo de profundidade, amplitude, velocidade, abertura, compromisso e investimentos sero adequados para a empresa atue de forma condizente com sua imagem e competitiva frente concorrncia.

colaborao se direcionam e se estabelecem de forma relevante no mundo online, presente, disponvel e acessado por uma gama de acessrios e dispositivos que o potencializam ainda mais, tais como dispositivos mveis (celulares, notebooks, netbooks etc.), dispositivos de contedo multiformato (TV digital, vdeos, games, etc.) ou mesmo aplicaes embutidas focadas na praticidade, como as nativas em carros, utenslios domsticos e bens de consumo. Na medida em que a Web passa a fazer parte integrante do nosso dia a dia de forma praticamente transparente, abre-se a

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Conhecimento: Essncia Fundamental de Competitividade das Empresas

Intangibilize-se ou morra. A frase do jornalista e futurlogo americano Alvin Toffler, autor de Riqueza Revolucionria. Para ele, no possvel afirmar se estamos lidando bem ou mal com os elementos intangveis, ou se as empresas esto os protegendo ou no. Mas fato que nunca antes houve algo parecido na histria do capitalismo. E nada desafia to profundamente o conceito de propriedade. medida que a base da propriedade se torna intangvel e, portanto, mais inesgotvel, uma parte cada vez maior disso se torna no-rival. Os produtos do conhecimento podem ser explorados por milhes de pessoas ao mesmo tempo sem que isso deprecie ou diminua seu valor. Um bom exemplo o que acontece com as msicas oferecidas para download gratuito embora muitas pessoas escutem e salvem melodias em seus computadores e iPods, elas no consomem nem diminuem o valor das notas musicais ao faz-lo, diz ele. Quanto s relaes de mercado, no velho paradigma, a venda de um bem significava a transferncia de sua posse, que se tornava propriedade nica de quem o comprou. Agora, quando se vende conhecimento, como um software, por exemplo, pode-se perder a propriedade, mas o conhecimento que 15 possibilitou a confeco desse software

permanece. A lgica da depreciao com o uso inversa dos tradicionais bens tangveis. Para os ativos intangveis como o conhecimento, quanto mais se usa, dissipa, dissemina e partilha mais se agrega mais se valoriza. No de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na histria. Sua aquisio e aplicao sempre representaram estmulo para as conquistas de inmeras civilizaes. No entanto apenas saber muito sobre alguma coisa no proporciona, por si s, maior poder de competio para uma organizao. quando se alia o conhecimento gesto eficiente que ele faz a diferena. Termos como capital intelectual, capital humano e capacidade inovadora j esto difundidos pelo mundo. O conceito de Gesto do Conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabea das pessoas, nas veias dos processos e no corao dos departamentos, pertence tambm organizao. Por isso, a capacidade de captar, gerar, criar, analisar, traduzir e disseminar a informao, enfim, o Conhecimento Competitivo, representa

para muitos, seu principal ativo. a gerao e difuso do conhecimento que ir promover mudanas nos setores mais competitivos e dinmicos da produo, os quais afetam a sociedade e a economia como um todo. Assim, o conhecimento passa a ser atividade econmica. E o capital humano, que gera e prov esse conhecimento, sua fora motriz. A Apple, por exemplo, possui seu maior ativo na pessoa de seu principal executivo. Se Steve Jobs, considerado sua principal fora criativa, deixasse a empresa, as aes cairiam 25%, arrebatando mais de 20 bilhes de dlares de seu valor de mercado. Para o Grupo Viagem do britnico Richard Branson, que polariza em sua persona todo o esprito e prtica do marketing e branding das diversas empresas do grupo a marca Virgin est presente em 360 companhias no mundo todo nos mais diferente segmentos como aviao civil, telefonia e gravadora de discos - os cenrios so ainda mais pessimistas. Em terra tupiniquim, basta pensarmos o que pode acontecer com o SBT sem Silvio Santos. Em caso correlato, a General Electric viu seus nmeros subirem ano aps ano sob o comando de Jack Welch, enquanto que a Westinghouse, que j havia sido uma sria concorrente, contratou cinco presidentes errados seguidos e finalmente se desintegrou. Em uma clbre frase

de Welch, We spend all our time on people. The day we screw up the people thing, this company is over (Gastamos todo nosso tempo com pessoas. (No dia em que perdermos nosso foco nas pessoas, nossa empresa estar acabada). Com isso, ele deixa claro reconhecer a fora de uma boa equipe. A consultoria de capital humano Watson Wyatt estudou 405 empresas americanas e canadenses de variados segmentos e identificou que uma equipe bem administrada pode acrescentar at 30% ao valor de mercado de uma empresa. O estudo The Human Capital ndex Linking Human Capital and Shareholder Value, coloca como trunfos recrutamento, para regras isso a claras excelncia de no premiao,

integrao da comunicao, e uso prudente dos recursos disponveis. Ou seja, a liderana de uma grande corporao, o presidente e a equipe que ele monta podem fornecer uma vantagem invisvel porque tem um grande impacto no desempenho e potencial da companhia. Porm, esse ativo ainda no contabilizado. Pesquisa da CFO Magazine, de abril de 1999 (em matria Its the Intellectual Capital, Stupid!), diz que embora 72% dos investidores elejam o capital intelectual como muito importante na deciso de escolha, apenas 8% das empresas o relacionam em seus relatrios anuais.

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Sustentabilidade S/A

concepo

de

uma

correta

estratgia

reaes a presses polticas, quando as empresas se viram foradas a dar respostas para questes que elas no pensavam serem de sua responsabilidade (principalmente os aspectos sociais e ambientais). Posteriormente, o tema evoluiu pela

corporativa presume a anlise de fatores e variveis externas e internas, devendo ser capaz de direcionar e organizar a forma pela qual a empresa atingir o mximo de resultados com o mnimo de esforos e investimentos. Como resultado, entende-se no s a satisfao financeira de seus acionistas, mas tambm a criao de valor para os diversos Stakeholders e a construo das bases para resultados futuros superiores e contnuos. Ao deixarmos de lado as presses especulativas por resultados de curto prazo e analisarmos mais profundamente os objetivos de longo prazo, estaremos falando em perenidade, relacionamentos duradouros e lucrativos, ou seja, em elementos caractersticos da uma viso madura de Sustentabilidade. Apesar de o tema Sustentabilidade estar

conscientizao e melhor entendimento do conceito, quando as empresas comearam a perceber que a responsabilidade social (num primeiro momento), e os conceitos que envolvem a Sustentabilidade (mais recentemente), poderiam ser algo positivo e que valeria a pena ser proativo. A partir desse momento, boa parte das companhias - principalmente as globais e as grandes empresas nacionais que operam em setores potencialmente ofensores ao meioambiente e sociedade, passaram a enxerg-la tambm como um instrumento fundamental para o fortalecimento de imagem e reputao corporativa. Mesmo tendo entrado no dia a dia corporativo mais por imposies externas do que pela proatividade de seus lderes, fato que atualmente o tema pauta da quase totalidade das principais empresas em atuao no Brasil. Paralelamente, tambm comea a adentrar no cotidiano de empresas de mdio ou pequeno 17

ganhando fora nos meios corporativos e hoje ser um critrio qualificador para se atuar em determinados importante mercados diferenciador ou em mesmo outros, um se

analisarmos seu histrico recente perceber que o assunto passou a ganhar fora, no por iniciativa prpria das principais empresas e indstrias, mas por presses da sociedade e de

porte, em sua maioria por presses externas (sejam elas regulatrias ou mercadolgicas), por imposio das grandes empresas com as quais se relacionam ou desejam se relacionar, por expectativas dos clientes, ou mesmo por viso de seus proprietrios e gestores (que enxergam oportunidades comerciais de criao de novos produtos e servios ancorados nas prticas sustentveis). A tangibilizao e a anlise de valor das polticas e prticas sustentveis ainda encontram uma boa dose de dificuldade, principalmente no que se refere sua incluso e integrao estratgia corporativa. integralmente existncia os de Muitas nos uma vezes aspectos se percebem e que e estratgias corporativas focadas quase que econmicos nica sociais financeiros, quando o mais correto seria a estratgia (econmicos, contemplasse de forma clara e convergente todos direcionadores ambientais) que levaro a empresa ao real patamar de organizaes sustentveis, buscando o incremento de caixa com prticas sociais e ambientais que potencializem o ciclo virtuoso da sustentabilidade para si e todo seu ecossistema e Stakeholders. Metodologias e ferramentas que auxiliam

Sustentabilidade. A criticidade deste processo reside muito mais na falta de critrios para investimentos de esforos e valores em aes sustentveis do que na complexidade de sua insero no plano estratgico. A construo ou adequao dos chassis

corporativos a um modelo fundamentado na Sustentabilidade passa por um processo de conscientizao e ao, que exige coragem, mas nem sempre encontra suporte. Uma vez que a Sustentabilidade est muito mais relacionada forma de se fazer algo, a um posicionamento/compromisso/atitude moral e responsvel, de longo prazo, para com todos os Stakeholders, faz-se necessria a sua presena em todos os processos, aes, e, principalmente, no mind-set dos tomadores de deciso, executivos e colaboradores das empresas, que devem endossar incorporar e disseminar a cultura associada ao tema. Acionistas, investidores, consumidores e clientes comeam a perceber cada vez mais o risco embutido nas prticas no sustentveis e comeam a exigir maior transparncia, profundidade e detalhamento dos resultados e polticas adotadas pelas empresas. A capacidade de gerar receitas e lucros contnuos, cada vez mais, depende do planejamento integrado dos aspectos econmicos, sociais e ambientais, pois mais importante que uma alta 18

taticamente o planejamento e controle dos planos estratgicos no apresentam restries ou precisam de grandes adaptaes para que possam contemplar os princpios da

performance financeira num dado perodo a garantia de lucros constantes nas prximas

dcadas.

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Marcas Supervalorizadas?
Em um mercado global, as grandes empresas se tornam pequenas e necessrio que as o reconhecimento do papel marcas absolutamente diferentes para as mesmas

marcas, outros misturam marcas corporativas com marcas de produtos nos mesmos rankings e outros, ainda, descredibilizam a tentativa dos mais srios ao marketearem resultados to surreais, que o prprio conceito de marca se torna etreo; variveis como reputao e imagem se somam confuso e os executivos dos CEOs aos VPs e Diretores de Marketing simplesmente abstraem esta questo de seu mapa de preocupaes e tocam a vida - e seus investimentos e oramentos, muitas vezes inexplicveis para frente. Na verdade, o valor da marca como de qualquer ativo - depende de questes estruturais e conjunturais, simultaneamente. A avaliao pode mudar de acordo com o momento, tipo de transao (fuso, venda, financiamento ou jointventure) e a finalidade para a qual est se adquirindo o ativo. Mas e no caso do valor intrnseco da marca, em que esta no est atrelada a transaes? fundamental para a gesto das empresas compreenderem o peso estratgico e o carter diferencial que as marcas representam em seus negcios e mercados de atuao, sob o ponto de vista interno e, principalmente, sob o ponto de vista de seus consumidores e usurios. Estratgia de marcas 20

representam em variveis como o processo de deciso de compras dos consumidores, a facilidade de abordagem e operacionalizao do relacionamento da empresa com os agentes de sua cadeia produtiva e a prpria capacidade da companhia de associar a empresa a posies de singularidade, desejo, respeito, admirao e, potencialmente, liderana. Entretanto, sob o ponto de visto econmicofinanceiro, chegar ao valor de quanto vale uma marca, a ponto de usar esta informao de maneira estratgica ou report-la em balanos formais, ainda uma tarefa complexa. Diversos institutos de pesquisa e mercado, com conceitos, premissas e metodologias diferentes alguns perigosamente apoiados por agncias de publicidade e propaganda - se arvoram em anunciar rankings de valor de marcas (sejam estas corporativas ou de produtos). Alguns desses rankings se esquecem da matemtica ou so gerados a partir de modelos estapafrdios e premissas ingnuas, outros atendem a interesses comerciais e outros tantos, mais srios, buscam cientificamente responder a este desafio. No necessrio dizer que cada modelo gera valores

tambm passa por compreender o potencial valor gerado (ou protegido) por estas. preciso avaliar e quantificar, por exemplo, h quantos anos a marca existe no mercado, o faturamento que suporta o perfil de clientes e usurios que a consome (compreendendo fatores como recall, estima afetividade, etc.) e, a partir da, desenhar cenrios futuristas provveis para definir o quanto ela ainda poder gerar de retorno no futuro (a exemplo do chamado present value de marca, modelo de avaliao construdo em DCF ou discounted cash-flow, a partir de descontos feitos sobre a capacidade de gerao de caixa e premium value da marca na perpetuidade). Sob o ponto de vista interno, do gestor de marketing, avaliar esse ativo intangvel e seu peso e relevncia para o negcio, produtos e clientes, de forma precisa so exatamente o que se precisa para se racionalizar oramentos e investimentos. Afinal, pouco CEOS naquilo razoveis que no que representam valor acionistas maduros no investem ou investem enxergam comprovado. Assim, a marca tratada como ativo ainda algo, de certa forma, distante da realidade gerencial das empresas e das prticas contbeis no Brasil e no mundo. A regra padro distancia as empresas dessa possibilidade de incorporar esse valor aos balanos, a no ser quando compram o ativo em transao associada a desembolsos 21

claros. Por isso, hoje quase todos os balanos esto distorcidos, uma vez que refletem um valor menor do que aquilo que a empresa vale ao no incorporarem os valores intangveis como a marca. Vejamos o exemplo da Absolut. Em maro de 2008, a mundialmente famosa vodca sueca foi comprada pela francesa Pernod Ricard pela bagatela de US$ 8,7 bilhes. O que a Pernod Ricard, que j conta com os usques Chivas e Ballantine's, o rum Havana Club, o champanhe Mumm, o conhaque Martell e o gim Beefeater, levaram para casa? Essencialmente uma marca e o que ela representa. De fato, a multinacional francesa no comprou cereais, processos produtivos, embalagens ou fbricas. Comprou uma marca com mais de 125 anos, uma das quatro marcas que supera os dez milhes de caixas vendidas no mundo, que lder entre as bebidas alcolicas de alta qualidade nos Estados Unidos e que possui sua histria ligada tradio de bebidas da Sucia e at por isso, aps a aquisio, teve sua sede mantida no pas de origem, reforando a histria da marca (fazer vodca na Frana seria a princpio, atpico). De quebra, a Pernod comprou tambm a liderana mundial no segmento de vodcas de alta qualidade. Dos US$ 8,7 bilhes, certamente a maior parte, talvez mais que 70%, possam ser atribudos marca.

Vivemos um regime de paridade crescente de produtos de diversas naturezas. A qualidade dos produtos est muito similar e, justamente por isso, o atributo marca cada vez valer mais, por ser agente de diferenciao, singularidade e reputao. Quem pode afirmar que, em termos de qualidade de produto, a Absolut diferente da Smirnoff, que a Dell superior a HP, ou que o Gol melhor

que o Palio? Provavelmente esses produtos tenham praticamente os mesmos fornecedores de componentes. Do ponto de vista tcnico, todos os produtos so muito semelhantes; a diferena essencial, aquilo que ajuda a decidir a compra, est se transferindo das caractersticas fsicas para aquilo o que aquele produto ou servio significa e representa. Delimitar e imprimir isso prerrogativa de suas marcas.

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4Ps, 30Rs e 11Cs

Ao contrrio do que muitos pensam, os 4Ps no foram propostos por Philip Kotler, apesar de o mesmo ter se tornado sinnimo do conceito. Os 4Ps do Marketing, ou o composto do marketing, ou ainda o "mix" de marketing, uma ferramenta de marketing proposta pelo Prof. Jerome McCarthy, no incio dos anos 60, largamente difundida e utilizada. O 1 (e mais conhecido) P refere-se ao Produto, ao objeto da transao com o consumidor. Segundo o mesmo Kotler, "Produto algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo", que pode ser desde um bem fsico, como um carro, como algo intangvel, prestao de um servio. O P seguinte, Preo, refere-se ao objeto de troca envolvido na aquisio ou obteno do produto. O preo de um produto aquilo que a empresa espera receber em troca de um bem, um servio ou uma idia e sua definio (estratgia de preo em barganha, para penetrao de mercado, preo Premium, etc.) determinam o posicionamento e a percepo do consumidor. A Promoo refere-se aos meios utilizados para comunicar a mensagem, os atributos e a proposta de valor da marca para os clientes. O conceito 23

aqui no trata apenas da promoo como promoo de vendas, por exemplo, mas de todas as ferramentas canais, mdias e meios de comunicao. Por fim, a Praa, o ltimo P, mais conhecida como Ponto de Venda e representam os canais de distribuio ou pontos de distribuio, meios utilizados para entregar o produto/servio ao consumidor. Um conceito de negcio, como os 4Ps, com quase 50 anos de existncia, apesar de ser a pedra fundamental do marketing, no poderia manter sua hegemonia ad eternum no framework das estratgias de marketing corporativas. Deveria evoluir conforme as demandas de negcios se tornavam cada vez mais complexas. E evoluiu, significativamente. As inmeras variantes como os 4Cs, 6Ps, 30Rs, dentre muitas outras surgidas nos mais diversos contextos mercadolgicos do a tnica desta transformao. Porm, seja qual for a abordagem para a definio do marketing mix, em um contexto competitivo como o atual, onde a viso cliente impera, a gesto dos relacionamentos empresasclientes se tornam o centro das atividades das empresas e Great brands get people talking.

Great brands talk with people. Great brands listen., falar de marketing falar de Cliente. E de relacionamento! Das diversas variantes, a que endossa o marketing de relacionamento e mais se aproxima da viso de Cliente atual o conceito dos 11Cs, que trata dos seguintes vetores: Cliente, quais os clientes que sero atendidos, as estratgias a serem seguidos, os objetivos a serem alcanados, os veculos a serem utilizados, etc. Capacidades, elementos garantindo de valor que os estejam

produo, distribuio, marketing e relacionamento. Comunicao, interao e posicionamento, referentes forma de divulgao do produto/servio. Clculos sobre o cliente, ligado percepo do cliente em relao empresa e seus produtos/servios. Controle do contato com os processos de compra/monetrios, parmetro que visa garantir a credibilidade e reputao do processo bsico de transao comercial. Cadeia de relacionamentos, que trata das cada vez mais relevantes redes de negcios, sociais e colaborativas com participao consumidores. Categorias, definindo o alcance das ofertas de produtos/servios a serem ofertados Porm, seja qual for o conceito a ser utilizado, nada supera um bom processo de anlise estratgica que identifique os gaps e oportunidades de marketing que devem ser exploradas. Com ou sem 4Ps. de empresas e

disponveis em escala, enfoque e qualidade suficientes. Cuidados com os Clientes, ligado ao atendimento personalizado Custo, lucratividade e e valor, os segmentando clusterizando e relacionamento

clientes de acordo com seu perfil de relacionamento com a empresa (RFV) Colaborao e integrao, conceito intrinsecamente proposta de alinhado nova da relacionamento enfocando

empresa com seus clientes. Customizao, aspectos do desde do desenvolvimento

produto/servio, como aspectos da

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Inovar Sem Limites... Mas Focando em Resultados

H um pequeno problema. Karl Marx estava certo. (Funky Business, p. 18) Grande parte das questes da chamada era psindustrial resumem-se implicitamente nessa sentena, o que pode, primeira vista, parecer contraditrio. Afinal, estamos na poca do triunfo do capitalismo. Mas, de fato, Marx rinha razo quando pensava que os trabalhadores assumiriam o poder; eles detm, hoje, o principal meio de produo de riqueza: o consumo. Atravs da escolha entre uma empresa e outra, um produto e outro, o trabalhador-consumidor decide aos poucos quem sobrevive e quem morre no mercado. Essa questo provoca uma total mudana de cenrio. Torna-se necessria uma total reformulao nas filosofias empresariais. Estamos lidando com situaes complexas, que exigem todo tipo de raciocnio com o nico objetivo de atingir o cliente. Muitos atribuem esse papel erroneamente apenas propaganda e s vendas. No percebem que, na verdade, a orientao para o mercado penetra e abala a prpria espinha dorsal da instituio. Uma primeira questo a ser levantada diz respeito matria-prima do futuro: o crebro... e, com ele, a inovao. O funcionrio deixa de 25 serem braos e mos e passa a ter valor por sua capacidade em ter idias. Uma empresa s se diferencia de outra pelo mix de idias que patrocina, movimenta e implementa. Quanto mais idias, mais diferenciada uma empresa pode se tornar. Diante disso, as empresas mais perspicazes buscam atrair e investir em talentos, formando equipes extremamente dotadas de potencial criativo. Mas no tudo to simples assim: isso deve alterar as relaes de trabalho e produo de modo significativo. Grandes talentos no querem trabalhar em empresas que podam sua atuao e probem sua expresso, atrapalhando o trabalho com problemas burocrticos e irrelevantes. Grandes talentos querem autonomia para agir, ter idias e falar. A liderana, portanto, deixa de ser o ttulo de gerente e passa para o nvel do potencial de inspirar os talentos com sonhos e lhes fornecer o que for necessrio para seu trabalho. Jack Welch manifestou esse insight com o plano de eliminar o elemento chefe. Seu ideal era criar uma grande meta e abrir espao para as idias, o que aos poucos passou a ser estimulado com o Work out: todos os funcionrios deveriam participar do processo de soluo de problemas, desobstruindo seu caminho e o caminho da GE.

Essas prticas aumentaram a produtividade e a agilidade da empresa, alm de trazer uma motivao e remuneraes/premiaes extras para os funcionrios. Somando-se a desburocratizao a esse quadro, o caminho fica livre para o crescimento real. As empresas de futuro devem ser geis, porque o mercado gil. Com a Internet e o desenvolvimento das redes colaborativas, surge uma expectativa de mundo instantneo e resposta em tempo real que devem ser supridas, a comear pela comunicao dentro da prpria empresa. Uma maior integrao promove maiores resultados. E a burocracia representa um muro de papel no meio do caminho. O tempo dispensado com protocolos, a produtividade cai. Por isso, todo o papel que atrapalhe deve ser jogado fora. Outra questo, no totalmente isolada, mas igualmente primordial, o surgimento da empresa global. As empresas globais possuem empreendimentos globais e assim se fortalecem diante da competitividade. Perseguem qualidade global. A GE, ao implantar a metodologia de qualidade Seis Sigma, estava com qualidade superior da concorrncia, mas no estava com qualidade internacional. Uma empresa, para ser global, deve buscar a excelncia como uma obsesso e ser a primeira da fila, pois o vencedor

leva tudo. Trata-se de perceber e aproveitar as oportunidades, se auto-avaliar e reavaliar, ser a nmero um ou nmero dois, no mximo. Eliminar qualquer atividade em que no haja destaque imperativo. A exigncia pelo melhor. Os melhores talentos, os melhores lderes, os melhores produtos, a melhora empresa. A melhor comunicao, para informar ao pblico todas essas qualidades. O cliente espera o melhor de uma empresa para aceit-la e permitir que ela sobreviva. As expectativas no param de crescer e o limite eternamente superado. necessrio ter uma cultura de aprendizado, para oferecer o ideal sempre, se auto-reformular. Evoluir conseguir aprender todos os dias, da portaria ao escritrio do CEO, e com o que est fora da empresa igualmente. As organizaes globais no podem ter fronteiras, geogrficas, burocrticas ou de idias. A mensagem do mercado muito clara e se traduz com preciso nas palavras de Jack Welch: Mude, antes que seja tarde. com esse esprito que os executivos devem encarar a realidade atual. E com essa viso que a inovao deve fazer parte de seu cardpio dirio. ou no se desenvolvam as competncias necessrias para ter destaque

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Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovao e Estratgia

A importncia da capacidade de inovao de uma organizao (e da sociedade em geral) um dos poucos tpicos sobre gesto de empresas nos quais especialistas, acadmicos, consultores e executivos concordam de forma unnime... e as duas principais razes disso so:

Integrao com a Estratgia

Ram Charan, em seu livro The Game Changer*, argumenta que alinhar inovao estratgia de negcios permite no apenas aumentar receitas, mas tambm descobrir uma nova maneira de fazer as coisas mais produtiva, mais gil, mais inclusiva e at mais divertida. Para ele, pessoas querem ser parte do crescimento e no parte do corte de custos. Os principais pensadores da inovao consideram hoje que a inovao em produtos e servios no mais suficiente. Segundo eles, empresas pioneiras

tm

reinventando

processos, de

modelos

de

distribuio,

processos

relacionamento,

desenhos de cadeias de valor, modelos de negcio e at funes da gerncia. Para exemplificao, acesse a entrevista com Gary Hamel no link: http://www.mckinseyquarterly.com/Innovative_ management_A_conversation_between_Gary_H amel_and_Lowell_Bryan_2065

Os 6 Pilares
Dessa maneira, identificamos os 6 pilares de alinhamento entre Inovao e Estratgia.

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1. Propsito / Senso de Misso

Um senso de propsito e misso maior do que nmeros (market share, rentabilidade ou unidades vendidas) do significado ao trabalho e unificam a organizao. Relacionar inovao a um propsito tem efeitos poderosos. Nestl Pesquisa auxilia-nos a produzir melhores alimentos para que pessoas tenham uma vida melhor. Merck Prover a sociedade com

O Prof. Vicente Falconi argumenta que administrar definir metas. Metas so importantes porque do senso de direo, realizao e motivao. Metas muito elevadas tendem a ser desmotivantes organizaes a e podem tomarem levar decises

estratgicas e financeiras ruins (alguns exemplos so a fuso Time Warner / Aol e a atuao da Enron no mercado de derivativos). Por outro lado, metas pouco desafiadoras no so motivadoras o suficiente e, em breve, os concorrentes comearo a obter um desempenho superior. Ou seja, importante encontrar o equilbrio adequado e, alm do que, o desempenho sempre avaliado em termos das metas.

produtos e servios superiores atravs do desenvolvimento de inovaes e solues que melhorem a qualidade de vida e satisfaa as necessidades de nossos clientes... Facebook - "A misso do Facebook dar s pessoas o poder de partilhar e tornar o mundo mais aberto e conectado". O foco em propsitos grandiosos

3. Estratgia
A estratgia deve, ao mesmo tempo, promover a se beneficiar da Inovao. A inovao deve permitir organizao atingir seus objetivos, diferenciar-se da concorrncia e 28 satisfazer melhor as

apresenta enormes oportunidades de crescimento e inovao.

2. Objetivos & Metas Claros

necessidades de seus consumidores e da comunidade. Em tempos de a hiper-competio, capacidade de

Desde

ento

empresa

passou

direcionar duas vezes mais recursos em pesquisa de consumidor e hbitos de consumo que os demais players (cerca de US 1 bilho ao ano). Alm disso, a empresa foi a primeira a evoluir de um modelo de pesquisa via grupos de foco para um modelo de pesquisa intensiva, na quais pesquisadores praticamente vivem com os pesquisados, realizam compras com eles e parte de suas vidas. Esse tipo de pesquisa produz melhores insights e gera melhores inovaes. Perspectivas como essas permitem empresa identificar grupos de consumidores potenciais e desenvolver estratgias de comunicao mais eficazes, mais rapidamente que os consumidores.

comoditizao e aumento dos fluxos de comrcio exterior, inovao (em todas as vertentes) impese como uma vantagem competitiva respeitvel.

4. Alavancar Pontos Fortes

A liderana em inovao de algumas empresas como Nike, Intel e Google est relacionada sua habilidade de alavancar seus pontos fortes respectivamente, design, pesquisa e desenvolvimento de algoritmos de busca. Organizaes devem ser capazes de identificar os fatores de sucesso em seu mercado e desenvolver/alavancar seus pontos fortes na direo deles. Por exemplo, a Procter & Gamble identificou que no segmento de bens de consumo cinco fatores so importantes, a saber: branding, inovao, capacidade de lanar produtos no mercado, escala e conhecimento do consumidor. A empresa era forte nessas reas, mas no tinha vantagens competitivas claras em nenhuma delas. Ao perceber este gap ficou clara em quais reas a empresa deveria focar recursos. 29

5. Estrutura
No h regra nica quando se trata de estruturas adequadas promoo da inovao. No entanto, diversas empresas inovadoras cada vez mais se utilizam de parceiros externos (outras empresas, centros de pesquisa, universidades, etc.). Algumas organizaes tm optado por centros multidisciplinares, outras por empreitadas por projetos. Ainda existem casos criaram capital de grandes organizaes de na que departamentos para auxili-las venture escolha,

desenvolvimento e projetos.

financiamento de

principalmente, pela postura de seus principais executivos. Os lderes podem fazer muito para cultivar esses atributos atravs do exemplo pessoal, recompensas e comunicaes. responsabilidade de eles promoverem a criatividade, iniciativa, liderana e produtividade dos inovadores. Ou seja, trata-se da capacidade de criar condies que permitam aos inovadores prosperar. Simples de dizer e difcil de executar. Uma pesquisa realizada em 2008 pela McKinsey apontou o gap entre as aspiraes de inovao e a sua capacidade de executar

Um exemplo interessante o do celular 1100 da Nokia. A empresa criou unidades locais de pesquisa de consumidor em pases emergentes como ndia, Brasil e Tailndia. Essa estratgia foi de encontro abordagem tradicional de importar seus produtos (naquela poca j eram referncia em qualidade). Atualmente, esse o celular mais vendido da histria, com mais de 200 milhes de unidades em apenas 5 anos de vida. De qualquer maneira, a importncia da flexibilidade e da capacidade de modelagem da estrutura organizacional no deve ser subestimada.

Concluso
A inovao no acontece no vcuo. importante lembrar que em muitos setores a inovao requisito de sobrevivncia. Avanos tecnolgicos, mudanas nas preferncias do consumidor e os prprios competidores simplesmente impem isso. Esta exigncia cria uma demanda por iniciativas que devem enderear necessidades estratgicas especficas a exemplo de como reforar uma vantagem competitiva, como criar um novo mercado, fazer melhor uso de uma tecnologia, como interagir mais eficazmente com os clientes ou ainda tornar processos inimitveis (j que produtos no mais o so). Isso leva s trs perguntas de ouro: 30

6. Cultura & Liderana

A promoo da Inovao vai alm de boas idias, grupos orientados a projetos e seminrios com gurus. Uma cultura de inovao um dos de principais grandes denominadores comuns

organizaes inovadoras. Para tanto, essas organizaes so

reconhecidas

pelo grande

senso de

propsito de seus negcios, pela agilidade e flexibilidade de suas estruturas e processos, pela capacidade de confiana e colaborao entre as pessoas e,

1. A organizao tem uma cultura, um senso de misso e uma liderana que promovem e premiam a inovao? 2. O modelo de inovao considera as necessidades estratgicas da

organizao e 3. Em resumo, a

dos

clientes

e/ou tem

Stakeholders impactados? organizao processos confiveis e mensurveis que alinham Inovao estratgia?

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A Gesto de Intangveis na Prtica: O Modelo IAM

Na Era do Conhecimento, os Ativos Intangveis (Marcas, Inovao, Conhecimento, Tecnologia, Clientes Governana Talentos, Relacionamentos, e Consumidores, Corporativa, dentre outros) Sustentabilidade, Intangveis so ativos imateriais, geralmente associados a valor e no a resultados financeiros, tm funo de gerar e/ou proteger valor corporativo, so habilitadores de competitividade de longo prazo, s tm valor se percebidos pelo observador externo e, portanto, fortalecem a reputao corporativa. Para que uma empresa se aproprie efetivamente destes ativos, deve reconhecer sua relevncia estratgica, considerlos ativos de valor e, como tal, objetivar mensurlos. O segundo passo se relaciona a identificar os intangveis que a suas companhia reais detm, compreendendo competncias,

representam grande parte do valor de uma empresa, a diferena entre seu valor de mercado e seu valor contbil. Mensurar e gerenciar os intangveis tarefa fundamental para a sobrevivncia e competitividade de qualquer empresa que objetive encontrar seu osis singular de valor no deserto dos global da competitividade mercados.

Porm, com a crescente dissoluo das fronteiras organizacionais, convergncia de tecnologias, flexibilizao 2.0, tal dos modelos atinge de negcios, nveis de concorrncia intensiva e atuao do consumidor tarefa altos complexidade. Em resposta a tal contexto, a DOM/SP

identificando os intangveis a estas associados, comparando-os com os intangveis exigidos pela dinmica competitiva em de sua seu setor, estratgia contextualizando-os

corporativa (objetivos, metas, oramentos, pesos, etc.) e mapeando seu impacto (trocas, relaes e relacionamentos) em cada Stakeholders interno e externo da corporao. Conhecer a realidade operacional da empresa um fator de sucesso importante. Isso quer dizer identificar os atuais donos e responsveis formais ou informais por cada ativo, evidenciar as metas consensadas e as expectativas associadas, compreender como so mensurados atualmente, 32

desenvolveu a metodologia Intangible Assets Management (IAM) que capacita sua empresa a identifica, categorizar, medir e gerenciar seus ativos intangveis com excelncia. O incio de um processo de implementao do IAM consiste em reconhecer que eles existem com ativos e compreender sua natureza.

mapear seus veculos de entrega (canais, projetos, aes, iniciativas e processos) e identificar os clientes e fornecedores internos, bem como os usurios e interessados nesses ativos. Depois, entramos na fase de categorizao dos intangveis nos Grupos DOM de Capital de Valor. Neste momento, rangamos os intangveis por relevncia estratgica, exclumos os menos relevantes (menor impacto, diferenciao, oramento, etc.), clusterizamos os selecionados por tipo de Capital de Valor (Institucional, de Relacionamentos, Organizacional e Intelectual) e os organizamos por Stakeholders e veculo de entrega. Aqui se torna possvel o desenvolvimento dos dashboards gerenciais com os modelos de gesto de valor e performance desses ativos. A primeira tarefa definir os objetivos estratgicos para cada ativo, isol-los por Stakeholders, atribuir metas para cada objetivo estratgico e matriciar os intangveis por finalidade de gerao e/ou proteo de valor. Ento associamos KPIs para a performance dos processos associados e escolhemos as mtricas relevantes e viveis para a construo do dashboard de performance. Na medida em que este dashboard de

relevantes e viveis para construir um dashboard de valor. Entretanto, de nada adianta dispor de ativos mensurveis que no possam ser gerenciados. fundamental formalizar as fontes e bases de dados e informao (sistemas, pessoas, etc.) para os KPIs e oficializar sponsors e gestores responsveis, determinando o modelo de accountability. Antecipar os riscos e considerar o suporte de um change management, se a cultura corporativa da empresa for avessa mensuraes e anlises de performance, so recomendados. Sequencialmente, desenvolvemos um modelo de gesto sistmico identificando e os gaps operacionais, gerenciais tecnolgicos,

construmos um plano de ao e contingncia, implementamos o PDCA e criamos rotinas para que se rodem os dashboards periodicamente, produzindo outputs relevantes e utilizveis (relatrios, apresentaes, demonstrativos, inputs para o BSC, etc.). A tarefa nobre de quantificar esses ativos passa por se atribuir pesos e ponderaes a cada ativo em cada Capital de Valor e por rodar os dashboards de performance e valor, aplicando as Funes de Capital com essas ponderaes, comparando sua performance operacional e analisando seu impacto e contribuio na gerao e/ou proteo de valor para a empresa no perodo. 33

performance se liga estratgia corporativa, associamos KPIs de valor para os grupos de KPIs de performance e escolhemos mtricas

Ajustar as metas e oramentos gerais, analisar os resultados e ajustar as metas de cada intangvel, corrigindo oramentos e a alocao de recursos e esforos, eventualmente retirando ou agregando novos KPIs complementam o modelo de gesto que prepara a empresa para seu novo ciclo estratgico. Assim, importante premiar a gerao/proteo de valor relevante a quem de direito. Em termos de mercado, comunicar claramente esses ativos diferenciais e desenvolver o Balano de Intangveis so elementos centrais na comprovao e reforo do valor gerado e de posies competitivas confortveis. Para tal, deve-se construir o Balano de Intangveis, associ-lo ao Balano Corporativo e Social e reforar com os Stakeholders internos como esses ativos geram/protegem valor para a organizao. Tambm fundamental comunicar aos Stakeholders externos sua excelncia na gerao/proteo considerando a de valor em e intangveis, relevncia materialidade

Por

fim,

desenvolver

uma

estratgia

de

alinhamento e formao de percepo positiva no mercado, criando mensagens para imprensa (PR, Comunicao Corporativa, etc.), integrando sua gesto s prticas de governana corporativa e s rotinas de informao e relacionamento com os acionistas e investidores (RI, CFO, CEO, etc.) fecham o ciclo de agregao racional de valor intangvel da empresa sua matriz de report de valor. Alguma empresa pode abrir mo disso hoje, considerando que, em muitos casos, o chamado oramento intangvel, ligado s reas de Marketing, RH, TI, Jurdico, Finanas, Qualidade, Sustentabilidade, Comunicao Corporativa, dentre outras, reponde, em mdia, por 30 a 70% dos oramentos corporativos, dependendo do setor? Sua empresa pode pensar no futuro sem isso? Para saber como a DOM Strategy Partners pode auxiliar sua empresa a atingir esse novo patamar competitivo com a Gesto Estratgia de seus Intangveis, clique aqui.

especfica para cada Stakeholders.

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus scios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br

Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, est sob licena Creative Commons.

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