11 PERT dan CPM 11.1 _PENGANTAR Sistem jaringan Network atau Jaringan Kerja sebagai sebuah istilah sering saling ditukar penggunaannya dengan model PERT dan CPM. Pada Bab 10 kita telah membahas Jaringan Kerja beserta model-model untuk memecahkan persoalan-persoalan distribusi, transportasi, dan komunikasi. Pada bab ini kita akan menggunakan kembali teknik analisis Jaringan Kerja sebagai alat bantu untuk menggambar rangkaian kegiatan-kegiatan yang terlibat dalam sebuah proyek. Seperti telah kita Ketahui, proyek adalah keluaran sistem operasi yang berupa sacu kesatuan hasil seperti Jembatan, Gedung, Jalan, dan lain-lain. 11.2 _ Pert: ProGR4M EvALuATION AND REVIEW TrcHniaye Boor Allen & Kamitton, Lockheed, Polaris, dan US Navy PERT atau Program Evaluation and Review Technique adalah sebuah model Management Science untuk perencanaan dan pengendalian sebuah proyek. PERT dikembangkan oleh perusahaan konsultan Booz-Allen and Hamilton pada tahun 1958-1959 ketika mereka diminta oleh Lockheed Aircraft Corporation untuk menyusun model perencanaan dan pengendalian proyek Polaris Weapons System, yaitu proyck khusus dari US Navy. Kehandalan model PERT sebagai alat bantu dalam perencanaan dan pengendalian operasi diuji pada proyek terseburs dan ternyata sukses Iuar biasa, PERT, dalam proyek Polaris, bethasil mengkoordinasi kegiatan-kegiatan yang melibackan 250 kontraktor utama, lebih dari 9000 subkontraktor, sejumlah agen, dan ribuan individu sehingga proyek cersebut bisa diselesaikan enam belas bulan lebih cepat dari taksiran semula', Sebagai dampak dari keberhasilan itu, pemerintah ‘Amerika kemudian menerapkan PERT pada proyek proyek berikutnya seperti proyek angkatan udara, yaitu: Minuteman, Skybolt, dan Dyna-Soar serta proyek angkatan laut yang lain yaicu Nike-Zeus. Sejak saat itu, PERT menyebar dengan pesat pada industri pertahanan dan ruang angkasa. Kehandalan PERT sebagai alat perencanaan yang efektif tercermin pula pada ke~ putusan pemerintah Amerika (1962) yang menghendaki penggunaan PERT pada konerak-kontrak pembangunan dan proyek-proyek penclitian yang disponsori oleh pemerintah”. 11.2.1 Waktu Kegiatan dan Distribusi Beta Perencanaan dan pengendalian adalah dua hal yang tidak mungkin dipisahkan. Kedua hal itu harus ada dalam proses manajemen. Perencanaan tanpa pengendalian berarti tidak ada ‘manfaatnya karena kegiatan-kegiatan tidak akan memiliki arah dan tujuan yang pasti sehingga4 Bagian IV Model-model Khusus Fungsi perencanaan dan pengendalian proyek Waktu, jadwal, ddan opportunity cost Penaksiran vwaktu intuitif vs poraksiran vwaktu ilmiah melalui distribust Beta Alasan pemitinan distribusi Beta Distribusi Beta vs distribusi Poisson atau Binomial koordinasi sulit dilakukan. Sebaliknya, pengendalian tanpa perencanaan adalah mustahil karena tidak ada dasar yang dapat diganakan sebagai tolok ukur penilaian sehingga sulit diketahui apakah hasil celah sesuai dengan harapan atau belum. Dalam manajemen proyek, penentuan waktu penyelesaian kegiatan ini merupakan salah satu kegiatan awal yang sangat penting dalam proses perencanaan karena penentuan waktu tersebut akan menjadi dasar bagi: a. Perencanaan yang lain yaitu penyusunan jadwal (scheduling), anggaran (budgeting), kebutuhan sumber daya manusia (manpower planning), dan sumber organisasi yang lain. b. Prose pengendalian (conzsrolling) Dengan demikian, penentuan waktu yang tidak akurat di samping akan mengacau rencana yang lain juga akan mengganggu proses manajemen selanjutnya. Oleh karena itu, akurasi penentuan waktu penyelesaian kegiatan ini merupakan faktor yang sangat menencu- kan bagi keberhasilan manajemen dalam penyelesaian suatu proyck. Dalam hal ini PERT ‘memegang peranan yang sangat penting bukan hanya dalam hal peningkatan akurasi penentuan waku kegiatan, tetapi juga dalam hal pengkoordinasian dan pengendalian kegiatan-kegiatan ‘Waktu bagi manajemen suatu kegiatan yang berangkai adalah salah satu alat dasar koordinasi. Ketidaktepacan wakeu dari salah satu kegiatan, tentu saja akan menycbabkan jadwal kegiatan lain harus berubah, Jika opportunity cost perubahan jadwal itu besar maka manajemen perlu sungguh-sungguh memikirkan masalah keteparan waktu kegiatan tersebut. Dalam proses pengendalian, PERT menjadi pedoman untuk peninjauan kegiatan, analisis kegiatan, dan tindakan koreksi yang bersifat adaptif. Parameter utama pada model PERT adalah waktu penyelesaian kegiatan, Dalam kehidupan sehari-hari, kita sering membuat estimasi tentang penyelesaian suaru pekerjaan atau melihat orang lain menaksir wakeu penyelesaian suatu pekerjaan secara intuitif, Proses penaksiran dengan cara demikian sangat subjektif sifanya, dan sangat sulic dijabarkan apalagi dipelajari. Model PERT pada dasarnya menjabarkan proses taksiran tersebut secara ilmiah ke dalam distribusi Beta schingga bisa diketahui bagaimana proses penaksiran waktu penyelesaian suatu kegiatan dilakukan, Di samping itu, penjabaran tersebut juga memungkinkan pembuat keputusan mengetahui tingkat kepastian waktw pe- nyelesaian suatu kegiatan. Distribusi Beta adalah salah satu distribusi teoritik yang dapat digunakan sebagai model pembuatan keputusan, Kemungkinan itu didukung pula olch dua faktor yang menguntungkan, yaieu: [1] Rumpun distribusi Beta dapat memberikan taksiran yang bagus tethadap sebuah distribusi probabilitas yang lebar. (2] Mudah untuk mengikutkan sampel informasi yang mengikuti distribusi Binomial. Di samping itu, distribusi Beta bukan merupakan distribusi yang muncul karena proses yang dapat dikenali seperti distribusi Poisson atau Binomial sebagai contoh, namun karakteristiknya, terutama macam mean yang dimiliki, memungkinkan distribusi Beta memberi sebuah taksiran yang baik untuk suatu kejadian yang didasarkan pada informasi empirik dan subjektif. Keunggulan-keunggulan tersebut menempatkan distribusi Beta sebagai pilihan distribusi teoritik yang dipilih oleh Booz Allen dan Hamilton untuk menaksir waktu penyelesai- an kegiatan pada model PER’ PERT, melalui distribusi Beta, menggunakan taksiral waktu penyelesaian suatu kegiatan agar lebih realistik. digunakan oleh PERT, yaitu ‘aksiran wakeu uncuk menentukan a macam taksiran waktu yangExpected value distribusi Beta pada model PERT adalah taksiran waktu penyelesaian kegiatan Nilai tergantung pada taksiran 0, , dan m Bab 11+ PERT & CPM 5 1, Taksiran paling mungkin (most likely estimate), dengan notasi m, dimaksudkan sebagai taksiran waktu penyelesgian suatu kegiatan yang paling realistik. Secara statistik, m adalah taksiran tethadap modus atau titik tertinggi dari distribusi probabilicas waktu penyelesaian kegiatan. 2, Taksiran optimistik (optimistic estimate), dengan notasi a, dimaksudkan sebagai taksiran yang akan terjadi dengan kemungkinan 1/100 jika segala sesuatu berjalan dengan baik. Secara statistik @ adalah taksiran batas bawah distribusi probabilitas. 3. Taksiran pesimistik (pesimistic estimate), dengan notasi 6, dimaksudkan sebagai taksiran yang akan terjadi dengan kemungkinan 1/100 jika segala sesuatu berjalan dengan tidak semestinya. Secara statistik & adalah taksiran batas atas distribusi probabilitas. Kedudukan tiga macam taksiran waktu penyelesaian tersebut diperlihatkan pada Peraga IL. PERAGA 11.2 Tiga macam taksiran waktu pada distribusi Beta yang diterapkan pada PERT 0 a m > Dari sebuah distribusi probabilitas kita berharap bisa mengetahui expected value, dan variance dari distribusi tersebut untuk suatu tujuan tertentu. Demikian pula dengan distribusi probabilitas waktu penyelesaian kegiatan pada PERT, kita ingin mengetahui expected value dari distribusi probabilitas waktu penyelesaian kegiatan karena expected value itu adalah nilai taksiran wakeu penyelesaian kegiatan. Taksivan waktu penyelesaian kegiatan adalah expected value distribusi probabilitas waktw penyelesaian kegiatan PERT yang mengikuti distribusi Beta Expected Value Variance dari model PERT tidak dapat dipenuhi oleh distribusi Beta jika tidak ada hubungan tertentu yang sifatnya membatasi antara a, 6, dan m'’, Selanjutnya karakteristik hubungan tersebut membuat titik tengah atau mid range terletak pada (a + 6)/ 2 schingga expected value adalah rata-rata aritmatik tertimbang dari nilai tengah dan modus. Oleh karena itu, expected value akan terletak pada 1/3 bagian antara modus dengan nilai tengah”?, Lihat pula Peraga 11.2. PERAGA 1: Expected value, nilai tengah, a, m, dan 6 dalam distribusi Beta6 Bagian IV Model-model Khusus Kedudukan 4, pada distribusi Beta sesungguhnya sangat tergantung kepada nilai taksiran tiga macam parameter wakeu model PERT. Nilai taksiran tetsebut akan menentukan bentuk dari distribusi Beta, sehingga 4kan ada tiga macam kemungkinan bentuk distribusi Beta, lihat Hbungan ata Praga 11.3, t, dengan «, 6, dan m Tiga macam kemungkinan hubungan a, 6, m, dan t, Mengapa ada Expected Value t, akan terletak di sebelah kanan ma jka kurva menceng ke kanan; sebaliknya, femungtien fe Akan terletak di sebelah kiri me jka kurva menceng,ke kiris dan #, akan terleca vepat pada bentuk disttusi me jika kurva simetrik, Beta pada model Secara teoritik, bentuk p.d.f. (probability density function) distribusi Beta dipengaruhi PERT? olch m atau jumlah sampel dan r atau jumlah sampel yang sukses (proses binomial)>. © jika rm = 1/2 maka kurva simetris © jika rm < 1/2 maka kurva menceng ke kanan ja r/m > 1/2 maka kurva menceng ke kiri Expected Value atau taksiran waktu penyelesaian kegiatan, dengan notasi t, dapat ditentukan sebagai berikut (lihat Peraga 4.3), Jika, nilai tengah = cane maka jarak m ke nilai tengah adalah: ae -m schingga jarak m ke t, adalah: 3 [es - | Oleh Karena ieu, luas ¢, adalah luas m ke ¢, ditambah dengan luas m, yaitu: llatb 1 =m+> —m 3L 2Variance pada model PERT Jaringan kerja dipertukan dalam analisis PERT Bab 11+ PERT & CPM 7 “Taksiran waktu penyelesaian kegiatan #, sesungguhnya merupakan median dari distribusi Beta, dan mewakili persentil ke-50 serta membagi distribusi menjadi dua bagian. Oleh karena itu, kemungkinan ¢, berhasil“adalah sama dengan kemungkinan ¢, gagal yaitu 50%! Arau dengan kata lain, jaminan untuk kebenaran taksiran, artinya waktu penyelesaian sama dengan taksiran, adalah 50%, schingga ada pula kemungkinan 50% waktu penyelesaian tidak sama dengan waktu taksiran. 1, atau taksiran waksu penyelesaian kegiatan mewakili persentil ke-50: oleh karena itu, kemungkinan babwa taksiran itu benar adalah 50%. Apabila lebih dari 90% p.d.E. (probability density function) setiap macam distribusi teoritike terletak pada tiga standar deviasi dari rata-rata atau mean, seperti ditunjukkan oleh pertidak- samaan Tehebyshey, maka demikian pula dengan distribusi Beta. Selagi a dan 6 merupakan batas atas dan batas bawah distribusi probabilitas, maka standar deviasi (@) dari @ hingga b adalah 6, schingga variance atau G dari model ini adalah 2 b-a Vari 2) 2 fariance (3°) [ z | Variance sebuah kegiatan adalah akar rata-rata penyimpangan atau deviasi pengukuran tethadap mean atau rata-ratanya. Oleh karena ieu variance sebuah kegiatan mencerminkan besarnya deviasi suatu taksitan terhadap nilai rata-ratanya, 11.2.2. PERT dan Jaringan Kerja Jaringan Kerja dan PERT adalah dua istilah yang tidak perlu dicampur aduk penggunaannya meskipun hal itu tidak berarti harus dipisahkan. PERT memang memerlukan bagan Jaringan Kerja guna memvisualisasikan sistem jaringan penyelesaian proyek yang rerdiri dari rangkaian kegiatan-kegiatan yang terpadu. Visualisasi itu berguna bagi proses perencanzan dan pengenda- lian, Teknik Analisis Jaringan Kerja, seperti telah dibahas pada Bab 10, bisa berdiri sendiri sebagai model-model pembuatan keputusan. Terminologi PERT PERT adalah model perencanaan dan pengendalian pada manajemen proyek. Hubungan antara kegiatan yang saru dengan kegiatan yang lain perlu dijelaskan secara visual agar mereka yang terlibat di dalam proyek dengan mudah dan cepat bisa mengetahui [1] jumlah kegiatan dalam proyek, [2] hubungan antar kegiatan, [3] urutan atau tahap penyelesaian masing- masing kegiatan, [4] gambaran proyek secara keseluruhan. Di sini penggunaan bagan Jaring- an Kerja sungguh sangat membantu analisis PERT. 1. Sebuah kegiatan (activity) adalah proses penyelesaian suatu pekerjaan selama wakeu ter- tentu dan selalu diawali oleh noda awal dan diakhiri oleh noda akhir yaitu saat tertentu atau event yang menandai awal dan akhir suatu kegiatan. renee ened oe Pa [ "Node aval kegiaan A] (Noda akhir kegiatan A = 5 © \8 Bagian IV Model-model Khusus 2. Kegiatan B baru bisa mulai dikerjakan setelah kegiatan A selesai. B a) — 4 3. Kegiatan C baru bisa mulai dikerjakan setelah kegiatan A dan B sclesai. yp > 2») c Y Be _— YD 4. Kegiatan C dan D baru bisa mulai dikerjakan setelah kegiatan A dan B selesai. 1 —> 3)—____, Ia ae | Kegiatan semu Yt yy Kegiatan Semu (Dummy Activity) Kegiatan semu | Kegiatan semu (dummy activity) adalah sebuah notasi kegiatan yang, secara visual berfungsi (army e*0) upcule menunjukkan bubungan waku penyelesaian sebuah kegiatan dan waktu mulai kegiatan yang lain. Seperti namanya, kegiatan ini tidak nyata dan hanya tampak di dalam bagan Jaringan Kerja sebagai notasi visual. Pada bagan Jaringan Kerja berikut, kkegiatan semu secara viswal berfungsi untuk menjelaskan bahwa kegiatan C baru bisa mulai dikerjakan setelah kegiatan A dan B selesai, dan kegiatan D baru bisa mulai dikerjakan setelah kegiatan B selesai dikerjakan. Dalam hal ini, sekali lagi tidak ada proses penyelesaian pekerjaan pada kegiatan semu. Bandingkan dengan butir ke-4 di atas. Dengan demikian jelas sekali, kegiatan semu adalah sebuah kegiacan yang tidak nyata dan hanya berfungsi secara visual di dalam bagan Jaringan Kerja untuk menjelaskan hubungan antara walceu selesai dan wakeu mulai dua buah kegiatan atau lebih. Sekarang, marilah kita melihat pengoperasian PERT dan Jaringan Kerja melalui kasus Amalthea berikut.Bab 11+ PERT & CPM 9 Amalthea: Kasus PERT Amalthea sedang mengerjalfan suatu proyek yang terdiri dari 7 macam kegiatan. Daftar kegiatan proyek beserta taksiran waktu yang menjadi parameternya diperlihatkan pada Peraga 11.4. PERAGA 14.4 Amalthea, parameter PERT Kegiatan Kagiatan yang a ‘mendahuisl fa |b | m A : 3}7]5 8 A 4 jeje c A a|7 15 D - 2]4]3 E c 13 |2 F DA 7Jele s BEF 5 {716 Data Amalthea yang diperlihatkan pada Peraga 11.4 masih berupa data awal dan masih perlu dikembangkan lagi agar menjadi sebuah model yang dapat digunakan dalam pembuatan keputusan, Mula-mula, proyek Amalthea tersebut harus dituangkan ke dalam bagan Jaringan Kerja agar bisa diinterpretasi secara visual. Peraga 11.4 telah memperlihatkan informasi tentang urutan kegiatan. Kolom kegiatan dan kegiatan yang mendahului sangat penting dalam penyusunan bagan Jaringan Kerja. Kedua kolom tersebut memuat informasi tentang urutan kkegiatan yang harus diikuti. Marilah kita menganalisis masing-masing kegiatan tersebut untuk menyusun bagan Jaringan Kerja Amalthea. 1 Amalthea: Penggambaran Bagan Jaringan Kerja 1. Kegiatan A tidak didahului oleb kegiatan lain. dD »D Informasi ini menandai kegiatan A sebagai kegiatan awal. Pada bagan Jaringan Kerja, setiap kegiatan pasti diawali dan diakhiri oleh noda; oleh karena itu, kita akan menandai noda (1) dan noda (2) sebagai noda awal dan noda akhir untuk kegiatan A. A 2. Kegiatan B didahului oleh kegiatan A, demikian pula dengan kegiatan C Informasi ini menunjukkan bahwa kegiatan B dan C baru bisa dikerjakan setelah kegiatan A selesai. Dalam hal ini, noda (3) dan (4) menandai akhir dari kegiatan B dan C.10 Bagian IV Model-model Khusus 3. Kegiatan D tidak didahului olch kegiatan lain. yo 9 TN Informasi ini sama persis dengan kegiatan A. Dalam hal ini, bagan Jaringan Kerja sebuah proyek harus berawal dari sebuah noda awal. Oleh karena itu, kegiatan A dan D sebagai kegiatan awal harus berawal dari noda awal (1). Kemudian, noda (5) mengakhiri kegiatan D. 4. Kegiatan E didahului oleh kegiatan C. S——® Informasi ini mengisyaratkan bahwa kegiatan C harus selesai lebih dahulu diselesaikan agar kegiatan E bisa dimulai. Oleh karena itu, kegiatan E akan berawal dari noda (4). Dalam hal ini, kita belum bisa mengidentifikasi noda akhir kegiatan B. Identifikasi noda akhir kegiatan E baru bisa dilakukan setelah rangkaian kegiatan yang mengikutinya ceridentifikasi. 5. Kegiatan F didahului oleh kegiatan A dan D. 79 Selama kegiatan A dan D dimulai dari noda awal yang sama maka (lihat butir 3) penggambaran secara langsung kegiatan F yang mendahului kegiatan A dan D jelas tidak mungkin. Pada bagan berikut kita melihat kegiatan F memang didahului oleh kegiatan A dan D, namun bagaimana dengan kegiatan B dan C? Dua kegiatan ini kini di samping harus didahului oleh kegiatan A juga harus didahului oleh kegiatan D, padahal scharusnya tidak demikian. Kegiatan B dan C seharusnya hanya didahului oleh kegiatan A.vergapa V,= 044 Dengan cara yang sama, kita bisa menentukan taksiran waktu penyelesaian dan variance masing-masing kegiatan. Hasil perhitungan itu diperlihatkan pada Peraga 11.6. PERAGA 11.6 Amalthea, taksiran waktu, dan variance kegiatan Kegiatan ‘Kegiatan yang kes ‘mendanilu eS EY Jalur kits A 2 3 7 5 8 OM4 menandai waktu 8 A 4 8 6 6 O44 penyelesaian c A 4 7 5 52 0,25 royek D - 2 4 3 3 0,11 E c POS ae ost F DA 79 8 8 on GS BLE, F 5 7 6 6 O14 Kini, melalui Peraga 11.7, kita dapat melihat bagan Jaringan Kerja Amalthea yang telah dilengkapi dengan informasi taksiran waktu penyelesaian kegiatan. Fungsi hegiasan semu yang PERAGA'11:7/ Bagan jaringan kerja Amalthea Taksiran waktu penyelesaian 3) Kegiatan pada E bagan jaringan kerja Amalthes cls2 2Kegiatan kritis Bab 11+ PERT & CPM 13 menghubungkan noda (2) dan (5) kini menjadi semakin jelas. Seandainya kegiatan semu itu tidak ada, maka jelas sekali,bahwa kegiatan F sudah bisa dikerjakan pada hati ke-3, yaitw setelah kegiatan D diselesaikan; hal ini jelas tidak mungkin karena kegiatan A yang mendahului kegiatan F baru selesai pada hari kelima. IIT Amalthea: Penentuan Jalur Kritis Waktu penyelesaian rangkaian kegiatan-kegiatan di dalam sebuah proyek akan memberikan gambaran mengenai waktu penyelesaian proyek itu. Namun, karena scbuah proyck terdiri atas rangkaian kegiatan-kegiatan yang saling berhubungan, maka penentuan waktu penyelesaian sebuah proyek ditentukan oleh Jalur Kritis (critical pash), yaieu jalur penyelesaian rangkaian kegiatan yang terpanjang. Waktu penyelesaian jalur ini akan menandai waktu penyclesaian proyek. Oleh karena itu, istilah jalur kritis juga menyiratkan bahwa perubahan waktu penyelesaian kegiatan-kegiatan pada jalur kritis akan mempengaruhi waktu penyelesaian proyek. Cara termudah untuk menunjukkan Jalur Kritis adalah dengan penguraian Jaringan Kerja menjadi kelompok jalur kegiatan berdasarkan rangkaian penyclesaiannya. Rangkaian penyelesaian kegiatan proyek Amalthea bisa diuraikan menjadi empat jalur kegiatan seperti diperlihatkan pada Peraga 11.8. PERAGA 11.8 Jalur kegiatan Amalthea Jalur Kegiatan LA > C€ 5 EE 4+ G6 182 2A + B + 6G 7 valur Kritis atau Critical Path ak ee 19 4 4D 3 S 7 Ternyata jalur ke-3 memiliki waktu terpanjang, yaitu 19 haris dan tiga jalur kegiatan lain yang memiliki waktu total penyelesaian kegiatan lebih pendek. Oleh karena itu, jalur ke-3 adalah Jalur Kritis, sedangkan tiga yang lain bukan Jalur Kritis, Karena jalur ke-3 adalah Jalur Kritis, maka seluruh kegiatan yang berada di dalam jalur tersebut merupakan kegiatan kerit Perubahan waktu mulai atau selesai pada kegiatan kritis pasti berpengaruh terhadap waktu penyelesaian proyek. Jika waktu penyelesaian proyek sembilan belas hari, seperti ditunjukkan oleh Jalur Kritis, maka akan ada sisa wakew atau slack time pada jalur rangkaian kegiatan yang Jain karena jumlah waktu kegiatan mereka lebih pendek dibanding Jalur Kritis, Cara lain untuk mengetahui Jalur Kritis adalah melalui slack time masing-masing kegiatan. Kegiatan yang tidak memiliki slack time adalah kegiatan kritis. Kita akan membahasnya nanti. IV Amalthea: Gantt Chart Bagan Jaringan Kerja memberikan gambaran mengenai rangkaian kegiatan yang terlibat dalam sebuah proyek, dan kurang bisa memberikan informasi tentang jadwal operasi. Oleh karena itu, untuk keperluan perencanaan dan pengendalian operasi, bagan tersebut perlu disertai dengan Gantt Chart.14 Bagian IV Model-model Khusus Bagaimana sisa waktu muncul? Gantt Chart menjabarkan ipformasi tentang kegiatan-kegiatan yang terlibat dalam sebuah proyek dalam bentuk jadwal kegiatan schingga bisa diketahui: 1. Daftar kegiatan yang terlibar dalam sebuah proyek 2. Waktu dimulainya suaru kegiatan 3. Waktu sclesainya suatu kegiatan. Dengan bantuan Gantt Chart, perkembangan setiap kegiatan bisa diamati secara visual; schingga jika diketahui suatu kegiatan menyimpang dari rencana semula, maka suatu tindakan koreksi bisa segera dilakukan. Gantt Chart Amalthea diperlihatkan pada Peraga 11.9. Sampai dengan langkah ke-4 ini, kita sudah dapat mengetahui, yaitu melalui Gantt Chars dan ditunjukkan oleh kegiatan G, kapan kegiatan terakhir proyek ini selesai. Karena kegiatan G adalah kegiatan yang terakhir, maka secara tidak langsung informasi itu menunjuk- kan kapan proyek itu selesai, Meskipun informasi tersebut sangat diperlukan, namun bagi proses pengendalian ada informasi lain yang dibucuhkan dan tidak kalah pencing, yaitu rangkaian kegiatan yang akan mempengaruhi waktu penyelesaian proyek, Rangkaian kegiatan ini memiliki waktu penyelesaian terpanjang, Jika salah satu kegiatan dalam rangkaian tersebut mengalami penundaan penyelesaian, maka penyelesaian proyek secara keseluruhan juga akan tertunda, Oleh karena itu, selagi kegiatan G adalah kegiatan yang paling akhir (lihat Peraga 11,7), maka kita juga harus mengetahui rangkaian kegiatan yang mendahului kegiatan G dengan waktu terpanjang. Rangkaian ini yang perlu mendapat perhatian lebih. Bagan Jaringan Kerja dan Gantt Chart adalah sepasang alat bantu pembuatan keputusan dalam perencanaan dan pengendalian operasi sebuah proyek _PERAGA 42.9 Gantt Chart Amalthea z2{s[e|s {wl a] | | | | 2 | m | 2Early stort atau smulai paling awal Early finish atau selesai paling anal Bab 11+ PERT & CPM 45 Sisa Waktu atau Slack Time pada Jaringan Kerja Kita bisa melihat kemuncufan sisa waktw tersebut pada tiga rangkaian kegiatan yang bukan merupakan Jalur Kritis di dalam proyek Amalthea. Secara visual kita bisa melihat keberadaan sisa waktu itu dengan sangat jelas melalui Peraga 11.8 atau Gantt Chart Amalthea pada Peraga 11.9. Keberadaan sisa waktu pada Peraga 11.9 ditandai oleh garis kegiatan yang lebih tipis, Lihat, sebagai contoh, kegiatan D. Pada Peraga 11.9, sisa wakru kegiatan D ditandai oleh garis kegiatan yang lebih tipis dan terletak pada hari ke-3 hingga ke-4. Dalam hal ini, kegiatan D memiliki sisa waktu sebesar 2 hari, Bagaimana hal itu bisa terjadi? Karena penyelesaian wakeu kegiatan A (5 hari) lebih lama dibanding dengan wakeu penyelesaian kegiacan D (3 hari), maka kegiatan D mempunyai sisa waktu sebesar 2 hati sebelum dilanjutkan oleh kegiatan F. Sisa wakeu itu menyebabkan kegiatan D mungkin saja dimulai pada hari ke-2 atau ke-3 tanpa harus menyebabkan waktu penyelesaian proyek tertunda. Bandingkan dengan kegiatan A, F, dan G. Jika salah satu kegiacan itu dimulai terlambat, maka waktu penyclesaian pr oyek juga akan terlambat. Dengan demikian, sisa waktu (slack time) akan sclalu muncul pada rangkaian kegiatan yang bukan merupakan Jalur Kritis, dan tidak akan pernah muncul pada Jalur Kritis. Di samping itu, sisa waktu juga ‘menjadi pethatian manajemen karena sisa waktu akan menjadi sumber daya yang bisa digunakan dan sumber penghematan yang mungkin dilakukan oleh manajemen. Sisa waktw atau slack time hanya muncul pada kegiatan yang terletak di dalam ranghaian kegiatan yang bukan berupa Jalur Krisis Mulai Paling Awal (MPA) dan Selesai Paling Awal (SPA), Mulai Paling Lambat (MPL) dan Selesai Paling Lambat (SPL) PERT adalah alat bantu dalam perencanaan dan pengendalian suatu manajemen proyek. Agar bisa menjadi suatu alat bantu yang bermanfzat, model ini juga menyediakan informasi centang: © Kapan suatu kegiatan bisa mulai dikerjakan © Kapan suatu kegiatan harus mulai dikerjakan © Kapan suatu kegiatan bisa diselesaikan © Kapan suatu kegiatan harus diselesaikan Informasi tersebut dicandai oleh: 1. Waktu Mulai Paling Awal (MPA) atau Early Stare (ES). MPA menunjukkan wakew suatu kegiatan sudah bisa mulai dikerjakan. Bagi kegiatan D, MPAp, adalah 0, artinya kegiatan D sudah bisa mulai dikerjakan pada hari pertama meskipun jika dikerjakan pada hari ke-2 atau ke-3 juga tidak akan menimbulkan persoalan karena D memiliki sisa wakeu sebesar 2 hari. 2. Waktu Selesai Paling Awal (SPA) atau Early Finish (BF). SPA menunjukkan waktu suacu kegiatan sudah bisa disclesaikan. SPA, pada dasarnya, merupakan pasangan dari MPA. Karena waktu penyelesaian suatu kegiatan ditandai dengan f, maka SPA = MPA + t, Bagi kegiatan D, SPAp = 0+3=316 Bagian IV Modelsmodel Khusus Latest finish atau selesai paling lambat Latest finish atau mulai paling tambat Karena kegiatan-kegiatan di dalam Jaringan Kerja saling terangkai dan berurutan, di mana penyelesaian suatu kegiatan akan mempengaruhi saat mulai dan sclesai kegiatan yang lain, maka MPA suatu kegiatan adalah SPA kegiatan yang mendahuluinya. 3. Waktu Selesai Paling Lambat (SPL) atau Latest Finish (LF), SPL menunjukkan saat suatu kegiatan harus selesai. Jika waktu penyelesaian lebih lambat dari SPL maka wakeu penyelesaian proyek akan tertunda. Oleh karena itu, nilai SPL sangat tergantung kepada waku penyelesaian proyek yang ditunjukkan oleh waktu penyelesaian Jalur Kritis. Waktu penyelesaian proyek menjadi tolok ukur SPL. Waktu Selesai Paling Lambat kegiatan G atau SPL adalah 19 hari. 4, Waktu Mulai Paling Lambat (MPL) atau Latest Start (LS). MPL menunjukkan saat suatu kegiatan harus dimulai. Jika kegiatan tersebut tidak segera dimulai maka waktu penyelesaian proyek juga akan tertunda, Untuk menentukan MPL, SPL hatus diketahui terlebih dahulu. Selagi SPL menandai saat suatu kegiatan harus sclesai dan #, menandai waktu penyelesaian suatu kegiatan, maka MPL = SPL - 4, MPL kegiatan G adalah, MPL, = SPL 19-6 =13 SPL suatu kegiatan akan selalu sama dengan MPL kegiatan yang didabului. Sckarang, marilah kita menentukan nilai MPA, SPA, MPL, dan SPL untuk seluruh kegiatan proyek Amalthea. Agar nilai-nilai cersebut menjadi satu kesatuan informasi yang Tengkap, terpadu, dan mudah dipahami, maka buku ini akan menggunakan suatu bentuk Khusus yang mengumpulkan seluruh informasi tersebut ke dalam satu kotak untuk setiap kegiatan, yaicu, Kegiatan i Bencuk khusus tersebut sangat informatif schingga di samping sangat membantu di dalam proses perencanaan dan pengendalian manajemen proyek juga sangat membantu mereka yang ingin memahami PERT. Penentuan MPA dan SPA MPA menunjukkan kapan suatu kegiatan segera bisa dimulai, Oleh karena itu, MPA dihitung dari saat kegiatan yang paling awal mulai dikerjakan dan berjalan ke depan dengan menelusuri scluruh jalur kegiatan sampai pada kegiatan yang terakhir.Bab 11+ PERT & CPM 47 Jaringan Kerja Amalthea terdiri atas empat jalur kegiatan, seperti telah ditunjukkan oleh Peraga 11.8. Dalam penenywan nilai MPA dan SPA, kita akan meniti seluruh jalur kegiatan tersebut mulai dari kegiatan yang paling awal hingga kegiatan yang paling akhir. Peraga 11.10 memperlihatkan proses penitian rersebut. a. Bermula dari noda (1) yang mempunyai dua cabang kegiatan, yaitu A dan D. Sclagi kegiatan-kegiatan tersebut merupakan kegiatan proyek yang paling awal maka kedua kegiatan tersebut, yaitu MPA, dan MPAp, bernilai 0, schingga © SPAQ=045=5 © SPA, =0+3=3 PERAGA 4.20" Perkembangan SPL dan MPL pada proyek Amalthe18 Bagian IV Model-modet Khusus Empat informasi penting PERT b. Pada jalur ke satu, kegiatan A dilanjutkan oleh kegiatan C. Oleh karena itu, setelah kegiatan A selesai maka kegiatan C bisa segera dikerjakan sehingga MPA, sama dengan SPA,. Jka demikian © SPA, = 5 + 5,25 = 10,25 Kegiatan C kemudian dilanjutkan dengan kegiatan E, schingga © SPA, = 10,25 + 2 = 12,25 c. Pada jalur ke-2, kegiatan A mendahului kegiatan B, schingga -SPB, = 5 +6=11 Dalam hal ini, sama persis dengan kasus SPA,, SPA, belum rentu sama dengan MPAg. kkarena ada empat macam MPA yang berbeda. d. Pada jalur ke-3 terdapat kegiatan semu setelah kegiatan A, dan mendahului kegiatan F. Kegiatan semu adalah kegiatan tanpa waktu sehingga SPA cay = MPAccny = SPAg = 5 Karena kegiatan F didahului oleh dua kegiatan dengan SPA yang berbeda, maka timbul pertanyaan: Apakah SPA,.,,,, akan sama dengan MPA,? Jawaban dari pertanyaan ini akan kita peroleh setelah kita menganalisis jalur keempat. ¢. Kegiatan D pada jalur ke-4 mendahului kegiatan F bersama-sama dengan kegiatan semu. Persoalan yang tentu saja akan timbul di dalam penentuan MPA, adalah “apakah menggunakan SPA,,,,, ataukah SPA,?” Tidak berbeda dengan kasus sebelumnya, kita akan memilih MPA,,,,, karena memiliki wakeu penyelesaian paling akhir. Dengan demikian, - MPA, = SPA jing dan - SPA, = 5 +8 = 13 Setelah SPA tiga kegiatan yang mendahului kegiatan G diketahui maka sckarang kita bisa melihat bahwa SPA, memiliki nilai paling besar. Ini artinya sebelum kegiatan F selesai, kegiatan G belum bisa dimulai, Oleh karena itu, SPA, dipilih sebagai MPA, schingga - MPA, = SPA, = 13 dan - SPA, = 13 + 6 = 19 Karena kegiatan G adalah kegiatan paling akhir, maka nilai SPAg, sebesar 19 menunjukkan bahwa proyek baru bisa selesai pada hari kesembilan belas. Penentuan MPL dan SPL SPL menunjukkan saat suatu kegiatan sudah harus selesai. Oleh karena itu, berlawanan dengan cara penentuan MPA dan SPA, penentuan MPL dan SPL akan dimulai dari kegiatan yang paling awal. Peraga 11.11 memperlihatkan proses penentuan SPL dan MPL pada seluruh kegiatan. £. Selagi kegiatan G adalah kegiatan yang paling SPL = 19 dan MPL, = 19 - 6 = 13Bab 11+ PERT & CPM 19 [1 Perkembangan MPA dan SPA MPL, dan SPL pada proyek Amalthea MPL, = SPL, =SPL, = SPL; = 13 g. Noda (3) sebagai noda awal kegiatan G adalah tempat di mana kegiatan E, B, dan F bermuara, Oleh karena itu, MPL, = SPL, = SPL, = SPL, = 13 schingga, MPL, = 13-2=11 MPL, = 13-6= 7 MPL, = 13-8 = 5 h. Pada jalur kesaru, kegiatan C mendahului kegiatan E sehingga,20 Bagian IV Model.model Khusus SPL. = MPL; = 11 dan , MPL, = 11 - 5,25 = 5,75 Sclanjutnya kegiatan C berhulu pada noda (2) yang menjadi akhir kegiatan A. Dalam hal ini MPL tidak akan oromatis menjadi SPL, karena ada dua kegiatan lain yang juga bethulu pada kegiatan A, yairu kegiatan B dan kegiatan semu. Persoalannya adalah MPL mana yang akan menjadi SPL,. Bagaimana cara menentukannya? MPL menunjukkan saat suatu kegiatan harus dimulai agar kegiatan lain atau penyelesaian proyek tidak tertunda. Dengan demikian, jika ada beberapa pilihan MPL, seperti dalam kasus ini, kita harus memilih MPL terkecil agar penyclesaian ke- giatan-kegiatan tetap pada rencana semula. Oleh karena itu, sebelum kita mengetabui nilai MPL yang lain sebagai pembanding kita belum bisa menetapkan MPL mana yang akan ditetapkan sebagai SPL,. Pada jalur kedua, kegiatan B mendahului kegiatan G sehingga MPL, = SPL = 13 dan MPL, = 13-6 =7 Seperti kasus pada jalur kesatu, kita juga tidak bisa melanjutkan penentuan SPL dan MPL pada kegiatan A karena masih harus menunggu kegiatan lain yang juga berhulu pada kegiatan A, yairu kegiatan semu. Pada jalur ke-3, SPL, = 13, schingga MPL, = 13-8 - 5 dan MPL aciuy = SPLemgy = MPL, ~ 5 Kini, kita tahu bahwa kegiatan semu memiliki MPL terkecil. Oleh karena itu, kita akan menggunakannya sebagai SPL,, schingga SPL... = MPL, dan MPL, 5=0 Kini, alasan pemilihan MPL terkecil centunya menjadi semakin jelas. Bayangkan akibat yang, akan terjadi seandainya kegiatan A baru selesai pada hari ketujuh sesuai dengan MPLy. Scluruh MPL kegiatan kritis akan mengalami penundaan dan akhitnya penyelesai- an proyek juga tertunda. Nilai MPA, SPA, MPL, dan SPL, pada kegiatan-kegiatan yang terlibat di dalam sebuah proyek juga memberikan informasi tentang sisa waktu atau slack time yang terjadi. Melalui Peraga 11.12 yang memperlihatkan perkembangan seluruh nilai tersebut, kita bisa melihat bahwa 1, Pada kegiatan-kegiatan kritis, yaitu kegiatan yang terletak pada Jalur Kritis MPA = MPL SPA = SPL artinya penundaan atau keterlambatan pada kegiatan-kegiatan ini tidak diperbolehkan. Sekali lagi, di sini kita melihat bahwa sisa waktu atau slack time tidak akan terdapat pada kegiatan-kegiatan kritis, Dengan demikian, kita juga bisa mengetahui apakah suatu kegiatan adalah kegiatan kritis atau bukan melalui informasi tersebut.Bab 11+ PERT & CPM 21 , dan SPL pada proyek Amalthea, Pada kegiatan-kegiatan yang tidak berada pada Jalur Kritis, sisa waktu atau slack time ditunjukkan olch perbedaan antara MPA dengan SPA atau MPL dengan SPL. Dengan demikian, sekarang kita bisa memahami bahwa informasi MPA, SPA, MPL, SPL, dan #, sangat dibucuhkan. Penempatan seluruh informasi tersebut menjadi satu, seperti pada buku ini, ternyata sungguh-sungguh sangat membantu dalam penguasaan informasi tentang kegiatan-kegiatan suatu proyek dengan cepat. Hal ini tentunya sangat dibutuhkan di dalam proses pengendalian manajemen proyck.22 Bagian IV Model-model Khusus Sifat kegiatan Central Limit Theorem antara MPA, SPA MPA, dan SPL pada proyek Amalthea Kegiatan MPA MPL ‘SPA SPL SISA, SIFAT A 0 5 0 5 0 Kris B 5 1 7 13 2 Tidak Keitis c 5 10,25 5,75 1 o7s Tidak Kritis D 0 3 2 5 2 Tidak Kris E 10,25 12,25 1" B 0.75 Tidak Kris F 5 13 5 13 0 keris s 3 19 13 19 0 Kris ‘Semu 5 5 5 5 0 Kits 11.2.3 Probabilitas Penyelesaian Proyek Pada Bab sebelumnya kita telah membahas waktu penyelesaian proyek dan probabilitas penyelesaian suatu kegiatan secara terpisah. Pada Bab ini kita akan membahas kedua hal itu secata bersama-sama untuk melengkapi dan menutup pembahasan model PERT. Bagi seorang, manajer yang bertanggung jawab terhadap sebuah proyek, informasi mengenai tingkat kepastian penyclesaian suatu proyek tentunya lebih dikchendaki agar ia bisa memberikan informasi yang akurat tentang waktu penyelesaian suatu proyek. Wakcu penyelesaian suatu proyek ditunjukkan oleh wakcu penyelesaian Jalur Kritis, yaitu jumlah waktu penyelesaian kegiatan-kegiatan kritis, Selagi 4, atau taksiran waktu penyelesaian suatu kegiatan adalah persentil ke-50 pada distribusi Beta, maka secara individual tingkat kebenaran taksiran itu adalah 50%, Bisakah kita menggunakan dasar itu untuk menyimpulkan bahwa kebenaran wakeu penyelesaian Jalur Kritis juga 50%? Ini adalah persoalan statistika tentang rata-rata sampel atau sample mean dengan rata-rata populasi atau population mean. Oleh katena itu, kita akan mengacu pada Central Limit Theorem untuk menjawab pertanyaan cersebut. Central Limit Theorem 1. Menjelaskan mengapa pengukuran-pengukuran cenderung memiliki distribusi normal. 2. Memberikan sumbangan yang sangat penting dalam statistical inference berkaitan dengan pendugaan parameter-parameter populasi. Inti dari Central Limit Theorem adalah, Jika C mempunyai sebuah distribusi dengan rata-rata atau mean m dan standar deviasi 3, maka rata-rata sampel C atas dasar sampel acak yang berukuran n akan mempunyai sebuah distribusi yang mendekati distribusi normal suatu variabel dengan rata-rata m dan standar deviasi sin ketika n semakin besar Deskripsi tentang Central Limit Theorem di atas pasti mengundang pertanyaan-pertanyaan kritis mengenai macam distribusi dan ukuran sampel. Oleh karena itu, ada beberapa hal penting tentang Central Limit Theorem yang perlu dipethatikan, yaitu: 1. Kecenderungan sampel acak mengikuti distribusi normal jika m bertambah terjadi pada setiap macam distribusi baik kontinu (continuous) maupun diskret (discrete).Butir-butir penting central limit theorem Bab 11+ PERT & CPM 23 2. Tidak ada suatu metode yang pasti untuk menentukan jumlah sampel » agar distribusi sampel mendekati distribusi normal, karena nilai m yang tepat akan cergantung pada discribusi probabilicas populasi. 3. Jika distribusi probabilitas C simetrik dengan rata-ratanya maka Central Limit Theorem akan bekerja sangat baik untuk ukuran sampel yang kecil, bahkan untuk ” = 10 atau lebih kecil. Sebalikenya, jika tidak simecrik maka diperlukan ukuran sampel yang lebih besar. Atas dasar faka-fakta cersebut, maka kita mempunyai alasan untuk mengatakan bahwa waku penyelesaian jalur kritis yang memiliki disteibusi Bera dan dihasilkan oleh penjumlahan kegiatan-kegiatan kritis, akan memiliki distribusi normal dengan rata-rata m dan standar deviasi s/n. Dengan demikian, Jika: © £,: taksiran waktu penyelesaian kegiatan kritis # (7 = 1, 2, . . .. ») © V;: variance waktu penyclesaian kegiatan kritis # (f= 1, 2... m) maka, T, = Bt; Vy, = EVt,; di mana, T, : waktu penyelesaian Jalur Kritis Vp. : variance Jalur Kritis Jadi, sesuai dengan Central Limit Theorem, tingkat kebenaran T, atau wakeu penyelesaian suatu proyek adalah 50% yaitu sama dengan tingkat kebenaran 1, Dari Peraga 11.14, kita sekarang mengetahui bahwa kemungkinan sebuah proyek akan selesai lebih cepat dari waktu penyelesaian Jalur Kritisnya adalah kurang dari 50%; sebaliknya, kemungkinan suatu proyek akan selesai lebih lambat dari waktu penyelesaian Jalur Kritisnya adalah 50%. Jika notasi K kita berikan kepada sembarang waktu yang berkaitan dengan waktu penyelesaian sebuah proyek, maka kita bisa menentukan tingkat kepastian K melalui formulasi berikut, lihat pula Peraga 11.15. Pada distribusi normal, uncuk variabel acak X Wie, Untuk variabel acak K yang mewakili waktu penyclesaian suatu proyek, formulasi itu ‘PERAGA 11.14 Distribusi normal dan peluang T, Distribusi normal24 Bagian IV Model-mode! Khusus Variance jalur iris PERAGA 44.357 Distribusi normal dan tingkat kepastian waktu penyelesaian proyek menjadi Amalthea: Probabilitas Waktu Penyelesaian Proyek Dalam kaitannya dengan pihak luar atau penandatanganan kontrak, manajer proyek sering ‘menggunakan tingkat kebenaran taksiran tersebut sebagai pedoman untuk menetapkan wakeu penyelesaian suatu proyek. Kini marilah kita mencoba formula cersebut pada proyek Amalthea. Waktu penyelesaian proyek Amalthea, sesuai dengan Jalur Kritisnya adalah 19 hari. Uraian mengenai Jalur Kritis dan variance kegiatan proyek Amalthea diperlihackan pada Peraga 11.16. _ Hubungan antara MPA, SPA, MPL, SPL, Sisa Waktu, dan Jalur Kritis, Kegiatan Sifet A Keitis 8 0.44 Tidak Kriis c Tidak Kritis D Tidak Keritis E Tidak Kris F Kris 8 on 6 Kits 6 ott Semu Keitis 0 0 Total 19 0.68 Kini, marilah kita memisalkan bahwa manajer proyek ingin mengetahui tingkat kepastian jika proyek selesai dalam 18 hari dan 22 hari, Untuk K = 18, zo Kobe WM. Zz 18-19 (0,60 Pada tabel distribusi normal kita menemukan bahwa Z = 1,23 adalah 0,3907. Nilai tersebut menunjukkan bagian kurva yang dibatasi oleh T, = 19 dan K = 18. Pada Peraga 11.17, nilai tersebut ditunjukkan oleh luas daerah yang diarsir, Oleh karena itu, cingkat kepastian jika proyek selesai dalam 18 hari ditunjukkan olch bagian kurva antara 0 hingga 18, yaitu 50% ~ 39,07% = 10,93%. Jadi, kemungkinan itu sungguh kecil sekali dan risikonya sangat besar meskipun K hanya maju satu hari dari waktw penyelesaian Jalur Kris.Bab 11+ PERT & CPM 25 ‘Amalthea, kemungkinan selesai 18 hari —w Untuk K = 21, Z= 0,66 Pada tabel distribusi normal kita menemukan bahwa Z = 2,46 adalah 0,4931. Nilai tersebut menuinjukkan bagian kurva di sebelah kanan 7, dan dibatasi oleh K = 21. Jika demikian, tingkat kebenaran jika proyek selesai dalam 21 hari ditunjukkan oleh bagian kurva antara 0 hingga K = 21, yaitu 49,31% + 50% = 99,31%. Kemungkinan ini besar sekali sehingga penetapan wakeu penyelesaian proyek 3 hari lebih lama dari waktu penyelesaian Jalur Kritis sungguh sangat aman. Lihat Peraga 11.18. AB Amalthea, kemungkinan selesai 21 hari 49,31% Probabilitas Kegagalan dan Keberhasilan Dua contoh yang baru saja dibahas telah menunjukkan kepada kita bagaimana hubungan antara waktu penyclesaian proyek dengan probabilicasnya, Dari contoh tersebut kita bisa mengerti bahwa probabilitas kegagalan proyek akan menjadi semakin tinggi jika waktu penyelesaian ditetapkan lebih cepat dari 7-3 sebaliknya, probabilitas keberhasilan proyek akan menjadi semakin tinggi jika wakeu penyelesaian proyek dicetapkan lebih lama dari 7,, Dengan menggunakan cara berpikir sebaliknya, kita tentunya bisa menentukan waktu penyelesaian sebuah proyek jika probabilitas kegagalan/keberhasilan telah ditetapkan terlebih dahulu. Kini marilah kita menganggap probabilitas kegagalan proyek Amalthea diselesaikan tepat waktw adalah 10% untuk menentukan wakeu penyelesaian proyek. Melalui Peraga 11.19 kita melihat bahwa probabilitas kegagalan proyek diselesaikan repat waktu sebesar 10% berkaitan luas daerah kurva normal yang diarsir, yaitu 90% (0,5 + 0,3997). Luas daerah itu di dalam kurva normal berkaitan dengan nilai Z = 1,28. Jika demikian,26 Bagian IV Model-model Khusus PERAGA 92.19 Amalthea, kemungkinan gagal 10% % 50% [ arau K-19 0,66 K = 20,04 = 20 hari 128 = = K -19=104 PERT atau Program Evaluation and Review Technique merupakan sebuah model pe- rencanaan dan pengendalian proyek yang pertama kali diterapkan di dalam proyek Polaris- US NAVY. Dalam hal ini, Jaringan Kerja digunakan sebagai alat bancu untuk memvisualisasikan hubungan antar kegiatan dan gambaran proyek secara keseluruhan. Di samping itu, penggunaan alat bantu statisti distribusi Beta dan distribusi Normal menandai model ini sebagai model probabilistik dan memungkinkan kita untuk mengestimasi probabilitas kebethasilan dan kegagalan estimasi waktu penyelesaian proyek. 11.3. Critica, Para MetHop DuPont dan CPM bjek CPM. EE ETE LE CPM atau Critical Path Method, dalam bahasa Indonesia berarti Metode Jalur Kritis, adalah sebuah model ilmu manajemen untuk perencanaan dan pengendalian biaya sebuah proyek. Model ini dikembangkan oleh perusahaan DuPont pada tahun 1957 untuk pembangunan sebuah pabrik kimia. Meskipun dikembangkan pada saat yang hampir bersamaan dengan pengembangan PERT, namun model CPM ini pada mulanya dikembangkan secara terpisah dari model PERT: Mereka dikembangkan oleh dua lembaga atau organisasi yang berbeda. Bahkan sejak awal kedua model icu telah berbeda dalam hal tujuan. ‘Meskipun berangkat dati awal dan tujuan yang berbeda, bagaimanapun juga kedua ‘model itu memiliki konsep yang mirip. Keduanya merupakan model dasar manajemen proyek dalam proses perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian sumber-sumber organisasi seperti dana, maupun sumber daya manusia. Untuk keperluan analisis kegiatan-kegiatan yang terlibac dalam proyek, model CPM, seperti halnya PERT, juga menggunakan analisis Jaringan Kerja. Selain itu, kedua model rersebut menyediakan informasi yang definitif mengenai waktu, biaya, dan kebutuhan sumber-sumber yang lain bagi manajemen. Pada bahasan yang terakchis, kita akan menggunakan kedua model itu secara bersama-sama, namun sebelumnya marilah kita membahas model CPM ini secara terpisah terlebih dahuluObjek CPM Parameter parameter CPM Biaya langsung den tambahan biaya langsung Sifat linear pada biaya percepatan dan cost slope Bab 11» PERT & CPM 27 11.3.1 Biaya dan Waktu Perencanaan CPM adalah model manajemén proyek yang mengutamakan biaya scbagai objek yang dianalisis. Persoalan pokok yang menjadi pethatian model ini adalah, 1. Berapa besar biaya untuk menyclesaikan sebuah proyek jika waktu penyelesaiannya normal 2. Jka waktu penyclesaian suat proyck harus dipercepat maka berapa besar biayanya dan kegiatan mana yang harus dipercepat agar biaya percepatan total minimum. Dengan demikian ada dua kondisi yang diobservasi oleh model CPM, yaitu 1. Kondisi penyelesaian proyek secara normal. 2. Kondisi penyelesaian proyek yang dipercepat. Dari dua macam kondisi yang diobservasi itu model ini menurunkan empat macam parameter, yaitu: Wakcu penyelesaian normal atau waktw normal Biaya penyelesaian normal atau biaya normal ‘Waktu penyelesaian yang dipercepat atau waktu cepat Biaya penyelesaian yang dipercepat atau biaya cepat, RENE Jika waktu penyelesaian suatu kegiatan normal, maka biaya langsung yang terlibat dalam penyelesaian kegiatan itu dikategorikan sebagai biaya normal; sedangkan jika percepatan tethadap suatu kegiatan dikehendaki maka diperlukan tambahan biaya langsung B, sebagai biaya percepatan. Waktu untuk menyelesaikan kegiatan yang lebih cepat dari waktu normal tersebut dinamakan waktu cepat dan biaya yang berkaitan dengan percepatan kegiatan tersebut dinamakan biaya cepat. Jadi, istlah normal di sini semata-maca digunakan untuk membedakan kondisi normal dari kondisi yang tidak normal, yaicu wakeu yang lebih cepat arau biaya yang lebih besar. Hubungan antara kedua kondisi itu dapat dilihat pada Peraga 11.20 Jika, W,: Wakeu normal, W, : Waktu cepat B,. : Biaya normal, B, : Biaya cepat Empat parameter model CPM W, W, Waktu28 Bagian IV Model-model Khusus Persoalan pokok PM Olch karena itu, percepatan waktu penyelesaian suatu kegiatan sebesar W, yaitu dari W, ke W,, akan menyebabkan biaga langsung naik sebesar 6, yaitu dari B, ke B. Selagi hubungan antara kedua kondisi waktu dan biaya tersebut linear, sebagai asumsi dari model ini, maka biaya percepatan per satuan wakeu atau Cost Slope ditunjukkan oleh, di mana, B,. + Biaya tambahan setiap satuan waktu percepatan. AB : Tambahan biaya per satu satuan wakeu. AW: Tambahan wakeu. Sebagai contoh: Waktu normal untuk menyclesaikan suatu kegiatan adalah 6 hari dengan biaya langsung sebesar Rp25.000,00; sedang Kegiatan tersebut bisa diselesaikan selama 4 hari dengan biaya langsung sebesar Rp35.000,00. Biaya percepatan per hari atau biaya tambahan untuk mempercepat kegiatan tersebut adalah, B= 10.000 = 5.000 2 Jadi, biaya tambahan yang diperlukan untuk mempercepat kegiatan tersebut adalah Rp5.000,00/hari., Biaya tambahan tersebut akan menjadi pusat pethatian model CPM karena salah satu persoalan pokok yang ingin diselesaikan oleh model ini adalah bagaimana menemukan kegiatan yang harus dipercepat agar biaya percepatan total minimum. Dengan memilih biaya tambahan per hari B, yang terkecil maka secara otomatis biaya percepatan total yang merupakan jumlah dari biaya percepatan kegiatan individual, tentunya akan minimum pula. Marilah kita melihat persoalan itu pada contoh sedethana berikut. Misal, kita memiliki sebuah pekerjaan yang terdiri atas 2 rangkaian kegiatan, yaicu kegiatan A dan B yang berawal dari noda [1] dan berakhir di noda [3]. A —+@)- —*__, @) Kita misalkan lebih lanjut bahwa pekerjaan itu normal dan akan selesai dalam 10 hari Kedua kegiatan tersebut masing-masing bisa dipercepat 2 hari dengan biaya tambahan B,, = Rp1.000,00 dan B,y = Rp5.000,00. Jika kita ingin menyelesaikan pekerjaan itu dalam delapan hari maka tentu saja kita akan mempercepat kegiatan A dengan biaya percepatan sebesar 2 x Rp1.000,00 = Rp2.000,00 dan bukan kegiatan B yang membutuhkan tambahan biaya percepatan sebesar 2 Rp5.000,00 = Rp10,000,00. Inilah contoh persoalan yang akan diselesaikan olah model CPM, yaitu jika penyelesaian proyek harus dipercepat, maka kegiatan mana yang harus dipercepat agar biaya total langsung minimum. Lihat Pula Peraga 11.21. Pada Peraga 11.21, kita melihat bahwa semakin cepat waktu penyelesaian sebuah proyek maka semakin tinggi biaya langsungnya. Dalam hal ini, mode! CPM berusaha memilih tambahan biaya yang paling minimum, Di sisi yang lain, biaya-biaya tidak langsung akanBab 11» PERT & CPM 29 PERAGHAEAA’. Bina tangsung minimum dan penyelessianproyek sioey sangang | \ Semua kegatan Sporapat Waktu penyelesaian proyek T semakin tinggi atau bertambah jika waktu penyelesaian proyek semakin lama, Oleh karena iru, pilihan harus dibuat ancara dua kategori biaya yang bergerak secara berlawanan tersebut Pilihan yang tepat akan membuat kedua kategori biaya itu hampir berimbang, lihat pula Peraga 11.22. Suatu pekerjaan yang terdiri atas rangkaian kegiatan yang lebih banyak tentu saja meng- hendaki suatu model penyclesaian yang memadai untuk bisa memilih titik optimum tersebut. Kita akan membahas hal itu pada bab selanjutnya. Jalur Kritis sebagai Titik Tumpu Model CPM. Kita telah membahas Jalur Kritis atau Critical Path pada bab sebelumnya. Dari sana kita mengetahui bahwa penyelesaian suatu proyek ditandai oleh waktu penyclesaian kegiat- an-kegiatan yang terdapat pada Jalur Kritis. Tidak berbeda dengan model PERT, model CPM juga menggunakan pendekaran Jalur Kritis guna mengetahui waktu penyelesaian suatu proyck, Dalam model CPM, Jalur Kritis akan selalu menjadi objek analisis karena persoalan utama Biaya tidak langsung \ Biaya total Biaya langsung Biaya langsung 4 Waktu penyelesaian proyek30 Jalur kritis atau critical path Bagian IV Model-model Khusus yang ingin dipecahkan oleh model CPM, yaitu masalah waktu dan biaya baik normal maupun cepat, selalu berkaitan langsunfg dengan waktu penyelesaian proyek. Jadi, jelas selali bahwa waktu dan biaya cersebur pasti berkaitan erat dengan Jalur Kritis. Mungkin dengan alasan tersebut maka DuPont menamakan model ini dengan nama metoda Jalur Kritis atau Critical Path Method. Mclalui contoh berikut, kita akan melihat keeratan kaitan cersebut lebih dalam, 11.3.2 CPM: Kasus Pollux Pollux mempunyai sebuah proyek dan dituangkan ke dalam bagan Jaringan Kerja Peraga 11.23, sedang data yang berkaitan dengan proyek itu ditunjulkkan pada Petaga 11.24. Dalam kasus ini, manajemen Pollux ingin mengetahui waktu dan biaya penyelesaian proyek secara normal, Di samping itu, untuk kepentingan negoisasi manajemen Pollux ingin pula mengetahui biaya tambahan yang harus dikeluarkan jika proyek diselesaikan dalam tujuh hati. Untuk menganalisis kasus ini secara manual, yang pertama kita harus mengurai Jaringan Kerja kasus ini ke dalam jalur-jalur kegiatan. Jaringan Kerja kasus Pollux ini hanya mempunyai dua jalur kegiatan, lihat Peraga 11.25. {1:23 Bagan Jaringan Kerja Pollux Pollux, kondisi normal vs kondisi cepat Kegiatan Normal Cepat Blaya Wart Baya Wau | Baya Tambahan A 1 10.000,00 - - | - 8 4 8,000.00 2 16.000,00 | 4,000.00 c 5 15,000.00 2 21,000.00 | — 3.000,00 D 2 10,000.00 1 12.000,00 | — 2.000,00 E 3 12,000.00 2 13.0000 | — 1.000,00 I 55,000,00 Catatan, biaya dalam rupiah dan waktu dalam hari 1-25" Jalur kegiatan Pollux eee Jalurjalur Kegiatan WaktuPitihan techadap 2B. terkecil tidak selalu tepat Masalah di dalam pemilihan kegiatan yang harus dipercepat Bab 11+ PERT & CPM 31 Jalur pertama adalah jalur terpanjang, dengan demikian jalur tersebut adalah jalur kricis sehingga percepatan wakeu penyelesaian proyek hanya mungkin dilakukan jika kita mempercepat kegiatan-kegiatan yang ada pada jalur ini. Di sisi yang lain, percepatan pada jalur ke-2 jelas merupakan usaha yang sia-sia karena percepatan kegiatan-kegiatan pada jalur ini tidak akan membawa akibat pada percepatan wakru penyelesaian proyek. Kini, muncul pokok persoalan model CPM, yaitu pemilihan kegiatan kritis mana yang akan membuat biaya percepatan menjadi minimum. Secara sedethana, pemilihan kegiatan kritis yang akan dipercepat tersebut bisa berpedoman pada pemilihan B, terkecil. Menurut Peraga 11.24, kegiatan kritis yang memiliki B, terkecil adalah kegiatan E dengan By Rp1.000,00 per hari. Jika demikian, kegiatan E harus dipercepat satu hari sesuai dengan batas maksimum percepatannya. Percepatan wake penyelesaian proyek hanya munghin dilakukan jika hegiasan britis dipercepat. Karena Jalur Kritis bisa berpindah dalam proses tersebut maka penentuan egiatan kritis yang dipercepat harus dilakukan secara bertahap. Ketika kegiatan E dipercepat satu hari, waktu penyelesaian jalur pertama menjadi sembilan hari dan jalur kegiatan ke-2 menjadi delapan hari. Lihat Peraga 11.26. Untuk menyelesaikan proyek dalam cujuh hari, kita tidak bisa secara langsung melakukan percepatan dengan dua hari terhadap kegiatan-kegiatan yang berada pada jalur pertama. Apabila hal itu dilakukan, maka wakew penyelesaian proyek bukan menjadi tujuh hari melainkan delapan hari, karena merupakan Jalur Kritis. Kemudian, akan berpindah ke jalur ke-2. Oleh karena itu, cara penyelesaian secata manual seperti ini harus dilakukan secara bertahap agar percepatan waktu penyelesaian kegiatan tetap dilakukan pada kegiatan-kegiatan kritis SERAGA‘24-26° Pollux, kegiatan E dipercepat satu hari 2A 4 C > € 8 1.000,00_ 4.000,00 Pada kasus ini, kita hanya mungkin mempercepat kegiatan kritis pada jalur pertama paling banyak satu hari berhubung percepatan itu akan membuat jalur ke-2 juga menjadi Jalur Kritis. Karena kegiatan D memiliki B, terkecil yaicu Rp2.000,00 maka ia dipilih, untuk dipercepat. Peraga 11.27 memperlihatkan perubahan yang terjadi karena percepatan ini, Secara kebetulan, percepatan waktu penyelesaian kegiatan D yang memiliki Bay terkecil pada jalur pertama menyebabkan jalur ke-2 menjadi Jalur Kritis. Kini, kedua jalur tersebut menjadi Jalur Kritis. | PERAGA'11.27° Pollux, kegiatan D dipercepat satu hari Jalur-jalur Kegiatan Waktu B,32 Bagian IV Model-model Khusus Berhadapan dengan kasus seperti ini maka kita harus mempercepat kegiatan-kegiatan yang akan menyebabkan waktél penyclesaian proyek lebih cepat. Pilihan sebenarya bisa jatuh ke Kegiacan A atau E scandainya kegiatan-kegiatan tersebut memiliki B, cerkecil dan masih mungkin dipercepat. Namun sayang sekali, kedua kegiatan tersebut tidak mungkin dipercepat sehingga kita harus berpaling kepada kegiatan kritis yang lain, yaitu kegiatan ker yang terdapat pada jalur pertama dan ke-2. Pada jalur pertama, kita tidak mempunyai pilihan lain kecuali kegiatan B dengan B, = Rp4.000,00 per hari; sedang pada jalur ke-2 kita harus memilih kegiatan C dengan B, = Rp3.000,00 per hati. Karena manajemen Pollux menghendaki informasi mengenai waktu penyelesaian proyek selama tujuh hari maka kedua kegiatan tersebut harus dipercepat dengan 9 — 8 = 1 hari Percepatan ini akan menyebabkan tambahan biaya sebesar: 1 X Rp4.000,00 = Rp 4.000,00 1 x Rp3.000,00 = Rp 3.000,00 Rp7.000,00 — kegiatan B = kegiatan C Jadi, usaha untuk mempercepat wakcu penyelesaian proyek cersebut menjadi tujuh hari memerlukan tambahan biaya Rp7.000,00. SPERAGA. 44228 Pollux, kegiatan D dipercepat satu hari ae Seluruh jalur adalah jalur kets 6.000,00 4.000,00 110.000,00 Dengan demikian, hasil analisis ini memberikan informasi sebagai berikut: *¢ biaya normal untuk menyelesaikan proyek secara normal (10 hari) adalah Rp55.000,00 * biaya cepat untuk menyelesaikan proyek dalam tujuh hari adalah Rp55.000,00 + Rp10.000,00 = Rp65.000,00 © wakeu percepacan kegiatan agar biaya percepatan total minimum adalah 1, kegiatan E = 1 hari, biaya= Rp 1.000,00 2. kegiatan D = 1 hari, biaya= Rp 2.000,00 3. kegiatan C = 1 hari, biaya= Rp 3.000,00 Rp 6.000,00 * Dalam persoalan Jaringan Kerja yang lebih rumir, analisis CPM dengan cara algoritma semacam ini jelas tidak mungkin lagi dilakukan. Ketergantungan antara kegiatan yang satu dengan yang lain serta perbedaan B, adalah penyebab utamanya. Oleh karena itu, suatu model analisis dengan menggunakan Pemrograman Linear akan digunakan untuk mengatasi kesulitan tersebut, 11.3.3 CPM dan Pemrograman Linear Persoalan pokok yang ingin diselesaikan olch Model CPM atau Critical Path Method adalah pemilihan kegiatan-kegiatan yang harus dipercepat agar proyek bisa disclesaikan dalam wakeuFungsi tujuan com, Empat macam kendala CPM Kendala MPA Bab 11+ PERT & CPM 33 yang dikchendaki dengan biaya total minimum. Seperti telah dibahas pada subbab sebelumnya, cara manual untuk menemarkan kegiatan yang harus dipercepat agar biaya total minimum tidak mudah. Pemilihan kegiatan harus mempethatikan Jalur Kritis di mana pemilihan kegiatan jew mungkin membuat satu atau lebih jalur yang tidak kritis menjadi kritis. Persoalan itu tentu saja akan menjadi lebih rumic jika jumlah kegiatan dan jalur bertambah. Oleh karena itu, subbab ini akan membahas penyelesaian model CPM dengan Pemrograman Linear. Model. ‘Tiga faktor dalam Pemrograman Linear adalah Variabel Pucusan, Fungsi Tujuan, dan Fungsi Kendala. Di sisi yang lain, model CPM ingin menemukan kegiatan yang harus dipercepat agar proyek bisa diselesaikan pada waktu tertentu dengan biaya minimum. Dengan demikian, kita bisa menemukan: I. Variabel putusan, yairu wakru percepatan kegiatan i atau X, I. Fungsi cujuan, yaieu peminimuman biaya total percepatan atau Min ¥ BX, 11] a jika, B, + Biaya percepatan kegiatan per satuan wakeu X, + Percepatan waktu kegiatan i, IIL Fungsi kendala. Dalam hal ini, ada empat macam kendala yang akan membatasi usaha peminimuman (11.1), yaitu: 1, Waktu atau saat kegiatan i sudah bisa dimulai atau MPA. 2. Waktu atau saat kegiatan yang paling akhir, yaitu kegiatan yang bermuara pada noda akhir sudah bisa selesai atau SPA. 3. Waktu penyelesaian proyek. 4, Baras waktu percepatan kegiatan #, ‘Wakeu atau saat kegiatan i sudah bisa dimulai atau MPA Penyelesaian kegiatan-kegiatan di dalam sebuah proyek adalah berurutan, artinya sebuah kegiacan harus diselesaikan terlebih dahulu agar kegiatan berikutnya bisa dimulai. Maka, MPA sebuah kegiatan sangat cergantung kepada MPA, waktu, dan percepatan kegiatan yang mendahului, atau secara matematik: Untuk kegiatan i, MPA, = MPA, + te, - X, (11.2) di mana, MPA, : Kegiatan i MPA, : Kegiatan A, yaitu kegiatan yang mendahului kegiatan i te, + Wakeu kegiatan h x, : Waktu percepatan kegiatan ‘Waktu atau saat kegiatan yang paling akhir yaitu kegiatan yang bermuara pada noda akhir sudah bisa selesai atau SPA. Di dalam penyelesaian sebuah proyek, penyelesaian kegiatan verakhir, yaitu kegiatan yang bermuara pada noda akhir akan menandai waktu penyelesaian proyek. Dengan demikian, jelas bahwa kegiatan yang terakhir akan menjadi faktor penentu untuk menyelesaikan proyek34 Bagian IV Model-model Khusus Kendala kegiatan yang paling akhir Kendala batas waktu percepatan dalam waktu tertentu. Dalam hal ini, kita telah mengetahui dari pembahasan scbelumnya bahwa pada kegiacan terakhisrSPA = SPL. Sclanjucnya, kita juga telah mengetahui dari pembahasan sebelumnya bahwa, SPA, = MPA, + te, - X, (11.3) di mana, SPA, + Waktu kegiatan i sudah bisa diselesaikan MPA, : Waktu kegiatan i sudah bisa dimulai we, + Waktu penyelesaian kegiatan 7 X, —: Waktu percepatan kegiatan Maka, [11.3] adalah kendala kegiatan yang paling akhir dan akan menjadi penentu bagi wakeu penyelesaian proyek jika nilai parameter SPA, dikendalikan. ‘Waktu Penyclesaian Proyek Persoalan pokok yang ingin dipecahkan oleh model CPM adalah pemilihan kegiatan yang harus dipercepat agar proyek bisa diselesaikan dalam wakcu tertentu dan biaya total mini- mum, Oleh karena itu, wakeu penyelesaian proyek adalah parameter yang nilainya ditetapkan sesuai dengan rencana manajemen. Selagi SPA, = SPL; maka pengendalian tethadap nilai SPAi berarti pengendalian terhadap waktu penyelesaian proyek. Secara matematik, SPA, = T (11.4) di mana, SPA, + Wakeu kegiatan & sudah bisa diselesaikan. T — : Wakeu penyelesaian proyek. K —: Kegiatan yang paling akhir Batas wakeu percepatan kegiatan i Model CPM mencari kegiatan-kegiatan yang mungkin dipercepat agar biaya total percepatan minimum. Sayang, sekali, usaha untuk meminimumkan biaya percepatan itu juga dibatasi oleh waktu percepatan masing-masing kegiatan. Secara teknis, ada batas waktu tertentu di mana sebuah kegiatan bisa dipercepat. Namun, ada juga jenis-jenis kegiatan yang tidak mungkin dipercepat. Oleh karena itu, X, $ PW, (11.5) di mana, X, + Percepatan kegiatan i, PW, : Waktu maksimum percepatan kegiatan i. Oleh karena itu, model matematik umum Linear Programming untuk CPM adalah: 2 BX, a sT MPA, = MPA, + te, ~ P, SPA, = MPA, + te, ~ P, SPA, = T X, PW, danData CPM kasus Pollux Yodel matematik engkap CPM Bab 11+ PERT & CPM 35 MPA; MPA, SPA, P, dan X, 20 untuk 5 A: kegiatan yang mendahului kegiatan i, di mana b= 1,2... 2,0 i: kegiatan #, di mana i= 1,2,..., m & : kegiatan yang paling akhir, di mana k= 1, 2,...,m Pemrograman Linear Kasus CPM Pollux Kasus CPM Pollux telah dibahas secara manual pada Bab 11.3.2. Kini, kita akan membahas kasus tersebut melalui pendekatan model Pemrograman Linier untuk menemukan wakew percepatan yang dikehendaki dengan biaya total percepatan minimum. Jelas sekali bahwa waktu percepatan masing-masing kegiatan adalah variabel putusan yang dicari Yang pertama, kita melihat kembali data Pollux pada Peraga 11.29. Di samping itu, dari pembahasan sebelumnya kita juga telah mengetahui bahwa wakcu penyelesaian proyek akan dipercepat hingga tujuh hari. Dengan demikian, seluruh parameter yang dibutuhkan untuk merumuskan model matematik Pollux telah tersedia sehingga menurut [11.1], Min ¥ B,X, (1.1) a jika, B, : Biaya percepatan kegiatan i per satuan wakeu X, : Percepatan waktu kegiatan i maka fungsi tujuan Pollux adalah Minimumkan 4000X, + 2000X, + 2000X, + 1000X, Sebayai langkah selanjurnya, kita akan merumuskan fungsi kendala-kendaka yang akan membatasi usaha peminimuman (11.1). Dalam proses ini kita membutuhkan bantuan bagan Jaringan Kerja Pollux yang diperlihackan pada Peraga 11.30. Diagram Jaringan Kerja Pollux yang diperlihatkan pada Peraga 11.30, menjelaskan hubungan antarkegiatan, Waktu kapan sebuah kegiatan bisa dimulai (early start -ES, atau mulai paling awal-MPA), waktu penyelesaian kegiatan itu (expected time-te), dan wakeu percepatan kegiatan itu (X)) akan menencukan waktu kapan kegiatan berikutnya bisa dimulai. Dengan kata lain, paramater-parameter ES, atau MPA, dan te, serta variabel putusan X, akan menjadi kendala bagi kegiatan berikutnya. Silakan melihat kembali {11.2} dan [11.3]. Oleh _PERAGA 14. Pollux, kondisi normal vs kondisi cepat Kegiatan Normal ~__Gepat - Biya Percepatan Waktu Biaya Waki Biaya Tabanan Maksimum A 1 10.000 - - - - 8 4 8.000 2 16.000 4.000 2 c 5 1.000 2 21.000 3,000 3 do | 2 10.000 1 12.000 2.000 1 E 3 12000 | 2 13,000 1.000 1 ~ 55.000 L _ T Catatan: biaya dalam rupiah dan waktu dalam hari36 Bagian IV Model-model Khusus Kegunaan visualisasi Jaringan Kerja ai dalam perumusan model matematik om Kendala waktu penyelesatan proyek 30° Bagan jaringan kerja Pollux karena itu, bagan Jaringan Kerja dibutuhkan untuk merumuskan kendala masing-masing kegiatan. Tanpa visualisasi semacam ini rasanya sulit uncuk bisa membayangkan hubungan antarkegiatan dengan mudah dan cepat. Kendala MPA atau [11.2] Selagi A adalah kegiatan yang paling awal maka MPA, tidak dikendalai oleh kegiatan yang lain. 1. MPAg cergantung pada MPA, te, dan X, Karena MPA, = 0 dan se,= 1 serta kegiatan A tidak mungkin dipercepat atau X, = 0 maka, MPA, = MPA, + te, ~ X, atau MPAy = 1 2. MPAG, seperti MPAy, tergantung pada MPA,, te, dan X, maka, MPAc=1 3. MPAp tergantung pada MPAy, te, dan Xq Karena MPA, = 1 dan te, = 4 maka, MPA, = MPA, + tey - Xg atau MPAy + X, = 5 4, Kegiatan E didahului oleh dua kegiatan lain yaicu kegiatan C dan D. Oleh karena itu, MPA cergantung pada [1] MPAg tec dan Xo dan [2] MPApy tep, dan Xp. {1] Karena MPA¢ belum dikerahui di mana nilainya sangat tergantung pada butir 2 dan tec = 5 maka, MPA, = MPAc + te: ~ X¢ atau MPA, ~ MPAc + Xo = 5 [2] Karena MPA, belum diketahui di mana nilainya sangat tergantung pada butir 3 dan tep- 2 maka, MPA, = MPA, + te ~ Xp atau MPAy~ MPAy + Xp = 2 Kendala SPA atau [11.3] Sclagi E adalah kegiatan yang paling akhir maka peran SPA, menurut [11.3] sangat menentukan waktu penyelesaian proyek, lihat pula [11.4]. Karena nilai SPA, sangat tergantung pada MPA, di mana nilainya sangat wergantung dan tep= 3, maka SPAg = MPA, + tep-X, atau SPA, ~ MPA, + X;Bab 11+ PERT & CPM 37 Kendala Waktu Penyclesaian Proyek [11.4] Output model CPM adalah kegiatan tertentu yang harus dipercepat jika proyck harus diselesaikan dalam wakcu tertentu. Dalam hal ini, waktu penyelesaian proyek yang dikehendaki iru dikendalikan melalui SPA kegiatan paling akhir. Jika sebuah kasus memiliki » kegiatan akhir, maka seluruh » SPA kegiatan akhir itu harus dikendalikan dengan nilai yang sama. Dalam kasus ini, wakeu penyelesaian proyek dikehendaki rujuh hari. Oleh karena itu, kita perlu mengendalikan SPA, schingga: SPA, Kendala batas wakcu percepatan kegiatan Waktu percepatan masing-masing kegiatan di dalam sebuah proyek pada dasarnya terbatas. Oleh karena itu, waktu percepatan masing-masing kegiatan itu menjadi kendala bagi usaha untuk meminimumkan [11.1]. X, $2 Xe. S2 Xp Si X, $1 Selanjutnya, model matematik lengkap kasus CPM Pollux hasil olahan LINDO untuk kasus CPM Pollux diperlihatkan pada Peraga 11.31. Hasil olahan itu memberikan informasi sebagai berikut: 1. Kegiatan B harus dipercepat 1 hari, C 2 hari, D 1 hari, dan E 1 hari. 2. Percepatan kegiatan pada butir 1 akan membuat kegiatan D bisa dimulai pada hari keempat dan kegiatan E pada hari kelima. 3. Percepatan kegiatan pada butir 1 akan membuat proyek bisa selesai dalam 7 hari dengan tambahan biaya minimum Rp11.000,00. 4. Slack time pada baris kesembilan dan kesepuluh menjelaskan bahwa kegiatan B dan C masing-masing masih mungkin dipercepat 1 hari. MPA menunjukkan wakeu suatu kegiatan sudah bisa mulai dikerjakan. Dalam kasus ini, informasi MPA;.= MPA, = 1 menunjukkan bahwa kegiatan B dan C sudah bisa dimulai pada hari pertama. Meskipun demikian, kegiatan B harus segera dimulai pada hari pertama karena kegiatan B adalah kegiatan kritis seperti diperlihatkan oleh Peraga 11.32. Kegiatan C adalah kegiatan yang memiliki slack time sebesar satu hari schingga kegiatan C paling lambat harus segera mulai dikerjakan pada hari kedua. 11.4 RincKasan Bab ini telah membahas model PERT atau Program Evaluation and Review Technique dan CPM atau Critical Path Method, Kedua model ini ditemukan secara terpisah pada kurun waktu yang hampir bersamaan meskipun keduanya berkaitan dengan objek yang sama, yaicu manajemen proyek. Jika PERT memusatkan perhatiannya pada penemuan waktu penyelesaian kegiatan yang bersifat probabilistik sehingga wakeu penyelesaian proyek bisa dianalisis dengan menggunakan hukum-hukum statistik, maka CPM lebih memusatkan pethatiannya padaBagian IV Model-model Khusus 31) Hasil olahan kasus CPM Pollux MIN 4000 xB + 2000 xc + 2000 xp + 1000. xE SUBIECT TO 2) MPAB = 3) MPAC = 1 4) XB + MPAD = 5) XC - MPAC + 6) XD = MPAD + 7) Xe ~ MPAB + 8) SPAR = 7 9) xB <= 2 10) xe <= 3 11) xD 6 SPAp + Wp — MPAp, SPAy — MPAp + Wy = 5 2 W,S5 W, <1 We S2 Wy $2 Wr Sl SPA, = 26 Berikut ini adalah data sebuah proyek. Kegiatan | Kegiatan yang | Wake Waku Wakew yang mendahului optimis pesimis | paling mungkin A - 1 5 3 B A 3 u 4 c A 2 10 6 D B 3 15 6 E c 4 12 5 ) oF B 1 3 2 G DE 2 6 4 H c 3 9 6 I H 1 7 4 J F 2 6 4 K GI 2 10 3 a) Gambar diagram Jaringan Kerja. b) Hitung ¢, untuk masing-masing kegiatan. ©) Hitung MPA, SPA, MPL, dan SPL. d) Tentukan Jalur Kritis pada Jaringan Kerja. ©) Temukan waktu penyelesaian proyek. Berdasar data kegiatan normal dan kegiatan yang dipercepat dari sebuah proyck berikut,42 Bagian IV Model-model Khusus 8. 10. Kegiatan yang | Waku Baya Kegiatan mendahukti_| Normal Cepat Normal | _Cepat A : 3 2 5.000 7.000 B 5 4 6.000 8.500 c 7 4 13.000 19,500 D 6 4 5.000 7.500 E | 4 3 6.500 8.500 F 6 4 10,000 11.000 G 5 5 9.500 9.500 H 6 5 11.000 16.000 I 4 2 8.000 14,000 J 8 6 8.000 13,000 kK 7 6 11.000 12.000 L 3 3 5.000 5.000 maka, a) Hitung biaya tambahan setiap kegiatan. b) Gambar diagram Jaringan Kerja proyek ini. ©) Temukan Jalur Keitis dan wakeu penyelesaian proyek beserta biayanya 4) Gunakan penyelesaian secara manual untuk menemukan biaya tambahan yang harus dikeluarkan untuk menyelesaikan proyek ini dalam dua puluh dua hari? Rumuskan model matematik pemrograman linier Soal 6d kemudian selesaikan dengan program LINDO. Jelaskan pula hasil olahan tersebut. Pada Soal 5, jika #, dianggap sebagai wakcu normal dan diketahui daca tambahan sebagai berikut: Wakeu [|_Biava Kegiatan Cepat Normal Cepat A 2 10.000 14,000 B 5 8.000 8.000 c 5 5.000 6.000 D 6 7.000 7.500 E 6 4.000 4.000 F 2 12.000 12.000 c 3 14,000 17.000 H 5 9.000 11.000 I 4 8.500 8500 | J 2 13.000 14.000 k 3 2.000 5.000 maka, 2) Hitung biaya cotal penyelesaian proyek jika proyek diselesaikan dengan taksiran waktu kemungkinan benar 50%. b) Berapa tambahan biaya yang harus dikeluarkan untuk mempercepat waktu penyelesaian proyek dengan dua hari ©) Berapa 9 kemungkinan proyek setelah dipercepat dua hari itu? Beranikah Anda mengambil risiko ini? Jelaskan! Berdasar Soal 9, a) Gunakan bantuan program LINDO untuk memperoleh informasi jika proyek harus di- selesaikan dalam dua puluh hari. Berikan interpretasi secukupnya. b) Mungkinkah proyek ini diselesaikan dalam delapan belas hari? Gunakan pula analisis sta dan pemrograman linear di samping analisis waktu uncuk mendukung jawaban Anda! ©) Jika denda harus dibayar Rp2.000,00 untuk setiap hari keterlambatan penyelesaian setelah dua puluh hari kontrak penyelesaian, maka keputusan apa yang akan Anda ambil? Jelaskan! tik