ALAT PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN DENGAN BALANCED SCORECARD

(Studi Kasus pada PT Sanghiang Perkasa)

ABSTRAK

Empat perspektif kinerja balanced scorecard dan hubungannya untuk membentuk kinerja
manajemen yang komprehensif menjadi fokus penelitian ini, yang bertujuan untuk mengukur
kinerja manajemen PT Sanghiang Perkasa dengan menggunakan metode balanced scorecard.
Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif yang menggunakan pendekatan survey dan metode
ex post facto untuk sekedar mencari data yang ada tanpa memperlakukan atau memanipulasi
subyek atau variabel yang diteliti. Dengan menggunakan metode balanced scorecard, penelitian
ini menggunakan analisis deskriptif untuk menemukan atau mendeskripsikan fakta faktual
tentang pengendalian manajemen dan efektivitas kinerja. Berdasarkan temuan penelitian, strategi
PT Sanghiang Perkasa yang terdiri dari dua strategi yaitu strategi produksi dan strategi
pemasaran cukup efektif untuk meningkatkan kinerja perusahaan dari empat perspektif balanced
scorecard. Estimasi penyajian wajar scorecard pada tahun 2000 dan 2001 menurut sudut pandang
moneter sangat besar dengan peningkatan imbalan modal yang diinvestasikan sebesar 2,41%
(menjadi 7,7%) dan ROE sebesar 4,3% (menjadi 15%). Pertumbuhan pendapatan yang lebih
besar dari pertumbuhan biaya mendorong peningkatan ini.

Demikian pula, pertumbuhan nilai uang organisasi meningkat pada tahun 2001 dibandingkan
dengan tahun 2000 sebagai bentuk perluasan pameran moneter organisasi dalam uang nyata
dewan. Dari sisi pelanggan, kinerja PT Sanghiang Perkasa cukup memuaskan, dibuktikan dengan
konsultasi perusahaan dengan pelanggan dan rendahnya jumlah keluhan, umpan balik yang
cukup, dan hubungan yang positif dengan pelanggan. Dengan mempertahankan pangsa pasar
antara 50 hingga 60 persen produsen makanan bayi Indonesia, loyalitas pelanggan cukup tinggi.
Meskipun intensitas inovasi produk baru pada tahun 2001 lebih rendah dibandingkan tahun
2000, perspektif proses bisnis internal cukup positif. Jumlah uang yang dihabiskan untuk
peralatan baru juga meningkat, yaitu lebih dari dua kali lipat dari tahun 2000. Fakta bahwa
jumlah karyawan yang lebih sedikit pada tahun 2001 menunjukkan bahwa ada optimalisasi
sumber daya yang sudah ada, yaitu konsisten dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Meskipun jumlah pesertanya menurun dari tahun 2000, namun jumlah pelatihan yang diadakan
meningkat dari 91 menjadi 98.

Kata Kunci : Balanced scorecard, Keuangan, Konsumen, Proses Bisnis, Pembelajaran dan
Pertumbuhan.

PENDAHULUAN

Sejak Asean Free Trade Area (AFTA), atau perdagangan bebas tingkat Asean, dibuka pada tahun
2003, globalisasi telah mencegah perdagangan bebas tingkat dunia, yang diperkirakan akan
berlaku pada tahun 2020 dan mengharuskan bisnis untuk dapat bersaing di pasar bebas. . Dalam
apa yang dikenal sebagai data age, data itu signifikan. Perusahaan yang ingin maju
membutuhkan manajer dengan keterampilan manajerial yang kuat yang dapat mengambil
keputusan dengan cepat dan tepat. Untuk kecepatan dan akurasi, diperlukan data dan analisis
keadaan internal dan eksternal perusahaan. Kunci untuk membantu manajemen dalam
mengambil keputusan yang tepat adalah akurasi data. Keputusan yang diambil manajemen kini
harus didukung oleh data dan fakta ketimbang hanya mengandalkan intuisi. Untuk
memperkirakan tren lingkungan bisnis masa depan dan memecahkan masalah bisnis, tersedia
banyak metode pengambilan keputusan kuantitatif dan kualitatif.

Demikian pula kinerja perusahaan diukur dengan melakukan ekspansi hingga mencapai hasil
yang optimal. Hasil yang paling optimal dalam pengukuran ini akan dapat memberikan data
pengambilan keputusan strategis kepada manajemen. Selain data keuangan, diperlukan data lain
sebagai indikator ukuran kebutuhan informasi internal yang lebih komprehensif. Sudut pandang
kontrol dalam memperkirakan eksekusi mungkin berubah sesuai dengan persyaratan eksekutif
untuk pilihan informasi. Ekspektasi para eksekutif terhadap segala kesulitan yang umumnya
datang membutuhkan perangkat estimasi yang lebih lengkap dan lebih jauh jangkauannya.
Kinerja keuangan tidak lagi cukup untuk mengukur kinerja manajemen karena pergeseran
industri. Untuk memecahkan masalah, kekuatan manajerial perusahaan memerlukan keputusan
finansial dan non-finansial. Kebutuhan akan data yang lebih akurat memicu pengembangan
pendekatan Balanced Scorecard sebagai strategi pengendalian yang komprehensif. Selain aspek
finansial, pengukuran kinerja juga mempertimbangkan aspek-aspek seperti kepuasan pelanggan,
proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pengembangan.

Penelitian ini hanya berfokus pada pengukuran kinerja perusahaan dengan metode balanced
scorecard, khususnya pada empat perspektif kinerja balanced scorecard dan hubungan antar
perspektif dalam membentuk kinerja manajemen yang komprehensif karena luasnya isu yang
dapat muncul darinya. Masalah tersebut dapat direncanakan sebagai berikut: "bagaimana kinerja
PT Sanghiang Perkasa? dari sudut pandang pelanggan, keuangan, dan proses bisnis internal,
serta hubungan antara masing-masing kinerja serta pembelajaran dan pengembangan?"

LANDASAN TEORI

1. Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem pengendalian manajemen adalah suatu sistem yang digunakan untuk merencanakan
berbagai kegiatan perwujudan visi perusahaan melalui misi yang telah dipilih dan untuk
mengimplementasikan dan mengendalikan pelaksanaan rencana kegiatan tersebut.

2. Sistem pengukuran kinerja

a. Definisi Kinerja

Eksekusi atau eksekusi adalah hasil pekerjaan yang dapat dilakukan oleh seseorang atau
perkumpulan dalam suatu perkumpulan, menurut keahlian dan kewajibannya masing-masing,
untuk mencapai tujuan perkumpulan yang bersangkutan secara sah, dengan tidak mengabaikan
hukum sesuai etika dan moral.

b. Sistem pengukuran kinerja

Seperti yang ditunjukkan oleh Mulyadi (1999:227) estimasi pelaksanaan adalah jaminan
intermiten dari kelangsungan fungsional asosiasi dan stafnya mengingat tujuan, prinsip dan
model yang telah ditetapkan sebelumnya. Motivasi karyawan untuk mencapai tujuan organisasi
dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan merupakan tujuan utama dari pengukuran
kinerja, yang bertujuan untuk menghasilkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi.

3. Balanced scorecard
a. Sejarah Balanced Scorecard

Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute bagian riset Kantor Akuntan Publik KPMG di USA
yang dipimpin oleh David P Norton menyeponsori studi tentang pengukuran kinerja dalam
organisasi masa depan. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja
keuangan yang digunakan perusahaan sudah tidak memadai. Balanced scorecard digunakan
untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian manajemen kepada kinerja keuangan dan non
keuangan, serta kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang. Balanced scorecard ditujukan
untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja manajemen. Balanced scorecard merupakan
ukuran kinerja manajemen dengan ukuran aspek keuangan dan non keuangan. Berdasarkan
pendekatan balance scorecard, kinerja keuangan yang dihasilkan oleh manajemen harus
merupakan akibat diwujudkannya kinerja dalam pemuasan kebutuhan konsumen, pelaksanaan
proses bisnis internal yang produktif dan efektivitas biaya dan pembangunan personel yang
produktif dan berkomitmen.

Tabel Contoh Pendekatan Balanced Scorecard Untuk Perluasan Ukuran Kinerja

Perspektif Sasaran dan Ukuran kinerja eksekutif

strategi

Keuangan Share holder Economic value added

value
Bauran pendapatan

Arus kas

Asset turn over

biaya

Konsumen Firm equity Kepuasan konsumen harga dan

kualitas

Konsumen baru

kenaikan pangsa pasar

Kualitas hubungan konsumen

 Kecepatan waktu layanan

Proses bisnis Organizational Jumlah aplikasi baru

internal capital
Cycle time

On time delivery

Cycle effectivenes

Pembelajaran Human capital Skill coverage (kapabilitas karyawan)

dan.
Komitmen karyawan
Pertumbuhan

(Sumber : Mulyadi , 2001 : 133)

Ukuran kinerja non keuangan yang ditambahkan akan membuat eksekutif manajemen terpacu
untuk memperhatikan dan melaksanakan usaha-usaha yang merupakan pemacu sesungguhnya
bagi perwujudan kinerja keuangan. Kinerja keuangan dalam jangka panjang tidak dapat
dihasilkan melalui usaha-usaha semu, tetapi harus diwujudkan melalui usaha-usaha nyata dengan
menghasilkan value bagi konsumen, meningkatkan produktivitas, cost effectiveness, proses
bisnis, dan meningkatkan kapabilitas dan komitmen karyawan.

b. Konsep Balanced Scorecard

Kata "berimbang" dan "kartu skor" membentuk frasa "kartu skor berimbang". Scorecard adalah
selembar kertas yang digunakan untuk melacak skor kinerja seseorang dan merencanakan skor
yang ingin mereka dapatkan di masa depan. Skor yang akan dicapai di masa mendatang
dibandingkan dengan hasil kinerja aktual dengan menggunakan kartu skor. Kinerja personel
yang bersangkutan dievaluasi berdasarkan temuan perbandingan.

Tujuan dan pengukuran Balanced Scorecard tidak hanya merupakan kombinasi ukuran finansial
dan non-finansial, tetapi juga merupakan hasil dari proses top-down berdasarkan misi dan
strategi unit bisnis. Tujuan dan ukuran yang lebih konkrit perlu diterjemahkan dari strategi dan
misi. Untuk menginspirasi organisasi untuk mencapai tujuannya sendiri, misi dan visi organisasi
harus dikembangkan bersama dengan budaya dan tujuan organisasi.

c. Perspektif Pengukuran Kinerja

Kumpulan kinerja tersebut terangkum dalam empat perspektif sebagai berikut :

1. Ukuran kinerja dari perspektif keuangan

Kartu skor yang adil mengikuti estimasi moneter, sepenuhnya berniat melihat komitmen
menetapkan metodologi untuk keuntungan organisasi. Perusahaan harus menemukan keberadaan
industri yang dimilikinya untuk mengukur kinerja keuangan. Tumbuh, bertahan, dan panen
adalah tiga tahap perkembangan industri, menurut Kaplan (Kaplan: 1996: 48). Tahap awal
keberadaan perusahaan merupakan tahapan pertumbuhan bisnis. Karakteristik produk atau jasa
yang dihasilkan memiliki potensi yang signifikan untuk ekspansi. Perusahaan yang berada pada
tahap ini mungkin memiliki pengembalian modal yang diinvestasikan rendah dan arus kas
negatif. Investasi masa depan mungkin membutuhkan lebih banyak uang tunai daripada yang
dapat diberikan oleh pengembalian biasa. Persentase tingkat pertumbuhan pendapatan dan
penjualan akan menjadi tujuan keuangan secara keseluruhan.

Secara umum, bisnis berada dalam tahap bertahan, di mana mereka terus menarik investasi dan
reinvestasi sambil secara konsisten mencapai pengembalian investasi modal yang tinggi. Hal ini
diantisipasi bahwa bisnis pada tahap ini akan dapat mempertahankan pangsa pasar mereka yang
ada dan kemungkinan berkembang setiap tahunnya. Profitabilitas adalah salah satu tujuan
keuangan umum panggung. Tahap kematangan bisnis yang dikenal sebagai tahap panen adalah
saat bisnis mencari keuntungan dari modal yang ditanamkan. Di semua perspektif pengukuran
kinerja, tujuan keuangan menempatkan fokus pada tujuan dan ukuran. Semua tindakan harus
merupakan hubungan sebab akibat yang ditutup dalam suatu ekspansi dalam eksekusi moneter.
Dimulai dengan tujuan keuangan jangka panjang, kartu skor harus terhubung dengan proses
keuangan, pelanggan, proses internal, dan akhirnya orang dan sistem yang diperlukan untuk
tujuan ekonomi jangka panjang.

Hubungan antara ukuran finansial dan non-finansial tidak saling eksklusif; sebaliknya, mereka
timbal balik dan mempengaruhi satu sama lain. Metrik kinerja keuangan memberi tahu Anda
apakah strategi dan cara penerapannya dapat menambah nilai, menghasilkan uang untuk bisnis,
dan menghasilkan lebih banyak uang untuk pemegang saham. Aspek non-keuangan kemudian
mempengaruhi aspek keuangan, dan aspek keuangan mempengaruhi aspek non-keuangan.
Profitabilitas, nilai tambah ekonomi, pertumbuhan penjualan atau uang tunai yang dihasilkan,
efisiensi biaya, dan nilai pemegang saham adalah semua indikator ukuran keuangan. Noreen dan
Garrison, 2000: 214). Sudut pandang ini mengukur aspek-aspek berikut: pangsa pasar, bauran
pendapatan, pertumbuhan, perputaran aset, pengembalian investasi, dan pengurangan biaya.
Pengembalian investasi (ROI) adalah metrik standar yang digunakan oleh perusahaan. Dari
bagian pengembalian investasi modal awal ini, bagian estimasi yang berbeda kemudian dapat
diikuti sebagai pembayaran yang diperluas dan modal yang berkurang.

2. Ukuran kinerja dari perspektif konsumen

Kategori minat konsumen berikut digunakan untuk mengklasifikasikannya: layanan, kinerja,

kualitas, dan waktu. Perspektif ini mengukur aspek-aspek berikut: loyalitas konsumen, perluasan
klien baru, porsi pengembangan industri secara keseluruhan, kecepatan reaksi terhadap minat
pelanggan, dan sifat asosiasi dengan pembeli. Loyalitas terhadap produk perusahaan dapat
diukur dengan seberapa baik hubungan mereka dengan pelanggan. Loyalitas terhadap produk
perusahaan meningkat seiring dengan kepuasan pelanggan, dan peningkatan jumlah layanan
yang ditawarkan perusahaan kepada pelanggan membangun kepercayaan konsumen.

3. Ukuran kinerja dari perspektif proses bisnis internal

Dari perspektif proses bisnis internal perusahaan, kinerja perusahaan adalah segala sesuatu yang
dilakukan perusahaan untuk memuaskan pelanggan. Perusahaan harus memilih proses dan
kompetensi yang unggul dan menetapkan ukuran untuk mengevaluasi proses dan kinerja
kompetensi ini. Seluruh definisi sistem pengukuran kinerja proses bisnis internal adalah rantai
nilai yang dimulai dengan proses inovasi, throughput berkelanjutan, dan mencapai layanan purna
jual. 1996, Kaplan: 93). Sudut pandang ini mengukur aspek-aspek berikut: biaya, throughput,
kualitas, dan waktu Indikator kualitas berikut dapat dilihat: proses per juta kecepatan item yang
rusak, hasil (proporsi pembuatan item yang baik terhadap item yang ditempatkan secara
bersamaan), pemborosan , menyia-nyiakan, kembali dan kembali, serta tingkat siklus di bawah
teknik faktual. Waktu throughput, juga dikenal sebagai waktu pemrosesan, waktu pemeriksaan,
waktu pergerakan, dan waktu tunggu/penyimpanan, digunakan untuk melihat waktu. Sedangkan
perusahaan harus menggunakan sistem ABC (activity-based costing) untuk mengukur biaya
dengan melihat biaya pada setiap tingkat proses produksi (Kaplan, 1996:122). atau karyawan.
Selain itu, diukur dengan jumlah mesin atau teknologi baru yang digunakan bisnis, karena
penggunaan teknologi baru menunjukkan peningkatan efektivitas dan efisiensi proses produksi.
Sementara itu, jumlah inovasi produk diukur dalam pengembangan produk baru, yang
menunjukkan dua hal: Pertama, penciptaan barang-barang dasar, dan kedua, pengenalan barang-
barang baru yang inovatif ke dalam perusahaan. produksi.

4. Ukuran kinerja dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Kompetensi dan dedikasi sumber daya manusia perusahaan, serta tersedianya fasilitas,
infrastruktur, dan teknologi yang memadai, sangat menentukan kemampuan perusahaan dalam
lingkungan bisnis yang selalu berubah. Kemampuan organisasi dalam mengatur sumber daya
manusia berdampak pada kompetensi dan komitmen pegawai. Menurut Kaplan (1996: 127) Dari
perspektif yang berbeda dari balanced scorecard, sangat penting bagi bisnis untuk
memperhatikan karyawannya, menyediakan kesejahteraan mereka, dan belajar dari mereka
karena hal itu akan meningkatkan kinerja. Dalam konteks pembelajaran dan pengembangan,
pengukuran harus memperhatikan tiga aspek berikut: kapabilitas pegawai, kapabilitas sistem
informasi, motivasi, otorisasi, dan penempatan pegawai.

d. Ukuran Hasil dan Faktor Pemicu Kinerja

Tujuan perusahaan yang diturunkan dari misi dan visi perlu menyertakan metrik untuk mengukur
keberhasilan pencapaiannya. Ada dua ukuran yang digunakan, khususnya: ukuran penggerak
kinerja dan ukuran hasil. Pengukuran hasil menunjukkan tercapai atau tidaknya tujuan; namun,
ukuran yang menghasilkan pencapaian hasil diperlukan sebagai pendongkrak kinerja. Tabel
berikut memberikan contoh dari dua ukuran ini:

Tabel Contoh Ukuran Hasil Dan Ukuran Pemacu Kinerja Dalam Empat Perspektif Balance
Scorecard.

Sasaran Ukuran hasil Ukuran pemacu kinerja

Pertumbuhan ROI ROI

Pertumbuhan Pertumbuhan pendapatan Revenue mix

pendapatan
Penurunan biaya
Berkurangnya biaya
Cycle effectiveness

Meningkatnya Persentase pendapatan Bertambahnya konsumen

 kepercayaan konsumen baru

Kecepatan layanan

Berkurangnya non value

added time
Quality relationship Throughput time
Depth of relationship

Costumer retention

Meningkatnya hubungan Service error rate Berkurangnya service

dengan kensumen error

State of the art

technology
Investasi dalam peralatan
Perbandingan peralatan
baru
mutakhir dengan peralatan
lama

Meningkatnya Revenue per employee Strategic of job coverage

kapabilitas personel
Survai kepuasan personel
Menigkatnya komitmen
Kepuasan personel
personel

METODE

Penelitian deskriptif adalah metode pilihan untuk penelitian ini. Menyajikan, menganalisis, dan
menginterpretasikan data adalah fokus utama dari penelitian ini. Pemeriksaan ekspresif
fundamental adalah penelitian yang bertujuan untuk menggambarkan pasang surut pemikiran
kritis dalam terang informasi. Akibatnya, itu juga menyajikan, memeriksa, dan
menginterpretasikan data. Menurut Mudrajad Kuncoro (2003:8), penelitian deskriptif
memerlukan pengumpulan data untuk menguji hipotesis atau menjawab pertanyaan mengenai
status akhir subjek. Indriantoro dan Supomo (2002) menyatakan: 88), penelitian deskriptif adalah
studi tentang fenomena atau populasi tertentu dari perspektif individu, organisasi, industri, atau
subjek lainnya. Jenis informasi yang akan digunakan dalam penelitian ini (Umar, 2001: 42),
adalah informasi primer. Hasil wawancara atau tanggapan terhadap kuesioner yang biasa
dilakukan oleh peneliti merupakan contoh data primer, yaitu data yang diperoleh dari sumber
pertama, dapat berupa individu atau sekelompok individu. Data primer dalam penelitian ini
mengacu pada informasi yang dikumpulkan dari diskusi dan wawancara dengan manajemen PT
Sanghiang Perkasa.

Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif, menggunakan metode studi kasus menggunakan
metode survai ex post facto dengan pertimbangan permasalahan yang diungkap lebih banyak
bersifat deskriptif..Cara untuk memperoleh data dalam penelitian ini yaitu : dokumentasi,
wawancara, dan observasi.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Analisis Strategi

Misi PT Sanghiang Perkasa, Tbk adalah sebagai berikut: Menjamin peningkatan kesehatan dan
kecerdasan masyarakat Indonesia dengan menyediakan makanan bergizi.” Visi PT Sanghiang
Perkasa, Tbk adalah: “Tujuan PT Sanghiang Perkasa, Tbk adalah “menjadi pemimpin pasar di
pasar susu formula dan makanan bayi (PT Sanghiang Perkasa, Tbk menyusui dunia)," dan
budaya perusahaan adalah: Kuat, sehat, dan terus berkembang"

PT Sanghiang Perkasa, Tbk menerapkan dua strategi yaitu strategi produksi dan strategi
pemasaran. Secara umum strategi PT Sanghiang Perkasa, Tbk terangkum dalam kunci sukses
berikut :

Tabel Kunci Sukses PT Sanghiang Perkasa, Tbk

No Bidang Keterangan

1 Nama Baik Perintis produsen susu dan makanan bergizi di

Indonesia
 Reputasi dan image yang baik

2 Sumberdaya Berkualitas, team work, integritas dan dedikasi

manusia

3 Produk dan harga Produk kesehatan untuk mencerdaskan generasi

bangsa

Berkualitas tinggi dengan harga terjangkau

4 R&D Kemampuan pengembangan produk

Akses bahan baku terjamin

Kemampuan pengembangan mesin dan

teknologi

Kinerja produksi yang produktif dan efisien

Kerjasama dengan pihak luar

5 Penjualan Marketing dan distribusi yang handal

Kemampuan bersaing

6 Keuangan Keuangan yang sehat dan terjamin

( Sumber : Marketing )

Analasis Balanced Scorecard

Penelitian dalam setiap perspektif memberikan hasil sebagai berikut :

Tabel Hasil Pengukuran Empat Perspektif Balanced Scorecard Di PT Sanghiang Perkasa, Tbk.

Perspektif Ukuran hasil Hasil

Keuangan ROI Meningkat 2,41 % atau

tumbuh 7,7 %

Meningkat 4,3 % atau

ROE
 tumbuh 15 %

Pertumbuhan pendapatan Meningkat 71,04 %

Penurunan biaya Meningkat 38,425 %

Pertumbuhan kas Meningkat 23,46 %

Konsumen Kepercayaan konsumen

Pertumbuhan penjualan Meningkat 33,4 %

Komplain 1-2 kali per bulan

Pangsa pasar 50 – 60 %

Proses bisnis Peningkatan aktivitas

internal
Dana peralatan dan 3 unit peralatan baru
teknologi baru
nilai alokasi dana meningkat
10 kali lipat.

Kontribusi produk baru 21,2 %

Cyle time + 3 minggu

Kualitas layanan Peningkatan mutu dengan

penerapan standar mutu ISO
9001 dan ISO 9002

Pelayanan langsung tidak

tampak karena
menggunakan sistem
distribusi tidak langsung.

Pembelajaran Kapabilitas karyawan

dan
Employee satisfaction Gaji lebih tinggi dari UMR
pertumbuhan
 Tunjangan - tunjangan

Komitmen karyawan

Employee retention Rasionalisasi karyawan 42

orang

Jumlah pelatihan meningkat

Employee productivity
sebanyak 7 pelatihan sedang
peserta menurun sebanyak
30 0rang peserta

Revenue per employee

meningkat sebesar 23,5 %

Aliran informasi belum

menyeluruh hanya sampai
Sistem informasi tingkat manajer atas.

PENUTUP

Kesimpulan

1. Dalam empat perspektif balanced scorecard, strategi peningkatan kinerja PT Sanghiang

Perkasa dengan dua strategi yaitu strategi produksi dan strategi pemasaran cukup berhasil
meningkatkan kinerja perusahaan.

2. Pengukuran kinerja balanced scorecard dari perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan cukup baik; namun, perspektif proses bisnis dan
pembelajaran harus dipertimbangkan.

3. Terdapat hubungan antara kinerja keuangan dengan kinerja proses bisnis internal, konsumen,
serta kinerja pembelajaran dan pertumbuhan dari keempat perspektif yang diteliti dan diukur
dengan balanced scorecard, meskipun derajat hubungannya tidak jelas.
Saran

1. Karena ukuran yang digunakan hanyalah sebuah model, maka PT Sanghiang Perkasa perlu
merencanakan secara strategis jika ingin menggunakan balanced scorecard sebagai performance
metric.

2. PT Sanghiang Perkasa. Perlu juga menumbuhkan loyalitas pembeli, misalnya melalui kerja
sama dengan klinik kesehatan dan asosiasi kesehatan lainnya.

3. Untuk memahami strategi perusahaan, semua karyawan di semua tingkatan harus

berkomitmen.

REFERENSI

Saputri, M. A. (2021). Topik Balance Scorecard Dalam Literatur Akuntansi Di Indonesia: Studi
Bibliografi. Jurnal Akuntansi Trisakti, 8(1), 61-78.

Bambang Sudibyo, (2020). “Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Balance Scorecard :

Bentuk, Mekanisme, Dan Prospek Aplikasinya Pada Bumn. Jurnal Ekonomi Dan Bisnis
Indonesia. Yogyakarta. Vol.12, No. 2.

Brigham, Eugene F., (2012). Manajemen Keuangan. (Ab. Dodo Sukarto, Dkk.). Jakarta :
Erlangga.

Epstein, Mark J., Dan Jean-Francois Manzoni. (2015). “The Balanced Scorecard. Translating
Strategi Into Action.” Management Accounting, Edisi Agustus

Kurniati, F. (2021). Penerapan Balance Scorecard Dalam Analisis Kinerja Rumah Sakit Di
Indonesia. Bbm (Buletin Bisnis & Manajemen), 7(1), 11-24.

Tandiawan, W. (2022). Business Perfomance Evaluation Of A Recreation Company In Indonesia

Using Balanced Scorecard. Jurnal Akuntansi, Keuangan, Dan Manajemen, 3(4), 359-373.
Nugrahayu, E. R., & Retnani, E. D. (2015). Penerapan Metode Balanced Scorecard Sebagai
Tolok Ukur Pengukuran Kinerja Perusahaan. Jurnal Ilmu Dan Riset Akuntansi
(Jira), 4(10).

Daud, M., Rahim, A., & Kohar, A. (2018). Strategi Peningkatan Kinerja Sekolah Sma Berbasis
Balanced Scorecard Pada Yayasan Pendidikan Madania Indonesia. Jurnal Manajemen
(Edisi Elektronik), 9(1), 23-29.

Alimudin, A., Falani, A. Z., Mudjanarko, S. W., & Limantara, A. D. (2019). Analisis Pengaruh
Penerapan Perspektif Balanced Scorecard Terhadap Peningkatan Kinerja Umkm. Ekonika
Jurnal Ekonomi Universitas Kadiri, 4(1), 1-17.

Arifudin, O., Mayasari, A., & Ulfah, U. (2021). Implementasi Balanced Scorecard Dalam
Mewujudkan Pendidikan Tinggi World Class. Edumaspul: Jurnal Pendidikan, 5(2), 767-
775.