EVALUACIN DE 360 GRADOS Resumen En este artculo se da a conocer, a nivel general, qu es la evaluacin de desempeo, prctica muy utilizada hoy

en da en organizaciones, para medir el rendimiento de los empleados. Tras esto, se da un enfoque particular a lo que es el tipo de evaluacin de desempeo integral o en 360, incluyendo ventajas y desventajas. Palabras claves: Evaluacin de desempeo, evaluacin en 360, desempeo, desarrollo. Introduccin Las prcticas de evaluacin de desempeo no son nuevas, desde que el hombre dio empleo a otro, su trabajo pas a evaluarse. Durante mucho tiempo los administradores se preocuparon solo de la eficiencia de la mquina como medio para aumentar la productividad, pero esto no logr resolver el problema del aumento de la eficiencia de la organizacin (Chiavenato, I, 1988). Debido a lo anterior es que se revirti ese enfoque y la principal preocupacin de los administradores pas a situarse frente al hombre. De ah que surgieron preguntas como: como potenciarlo?, que lo lleva a ser ms eficiente? y cul ambiente es el ms adecuado para su funcionamiento? El Factor Humano, base de toda accin productiva al generar procesos de trabajo, de pronto olvida revisar su estado de evolucin. Eventualmente los directivos empresariales solicitan cuadros de resultados, no obstante stos se abocan al cumplimiento de metas laborales que son establecidas con base en pronsticos y/o alcances presupuestales (Chiavenato, I, 1988). Los tiempos alborotados, y a la vez exigentes, por los que atravesamos nos exigen asumir un compromiso hacia los gestores de dichos procesos, es decir las personas. No podemos considerar todava hoy, que la "Mano de Obra" es insensible a lo esencial del funcionamiento empresarial, por ello en este espacio hablaremos de la importancia de contar con un sistema de evaluacin integral sobre lo que las personas hacemos, con la finalidad de establecer una cultura dirigida hacia la competencia empresarial, concepto que por desgracia se interpreta como lucha por lograr o destacar en el mercado, cuando en realidad es la manera en que obtenemos las capacidades que nos permiten como personas y como integrantes de una organizacin empresarial obtener resultados de productividad. Lo anterior se traduce en obtener el mximo resultado al ms bajo costo y con el menor esfuerzo, es decir establecer como filosofa que al estar mejor preparados, realizaremos nuestra actividad con menos rechazo, y mayor inters (Parra, M., 2002). La Evaluacin de desempeo El procedimiento bsico para evaluar el recurso humano se denomina Evaluacin de desempeo, y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluacin basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los empleados y de su desempeo en el cargo (Herra, S y Rodrguez, N., 1999). La Evaluacin de Desempeo es un sistema de apreciacin del desenvolvimiento del individuo en su cargo, y su potencial de desarrollo. Toda evaluacin es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de algn objeto o persona (Herra, S y Rodrguez, N., 1999). La evaluacin del desempeo de las personas constituye una tcnica de direccin imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar problemas de supervisin del recurso humano, de integracin del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de motivacin, entre otros (Parra, M., 2002).

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La evaluacin de desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Esta no es un fin en s misma, sino un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa (Ziga, A. 2006). Mtodos de evaluacin de desempeo Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son (Herra, S y Rodrguez, N., 1999): 1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general. 2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. 3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra, las cuales son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independiente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como habilidad de aprendizaje, desempeo y relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador, y adems pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Dentro de sus ventajas est que reduce las distorsiones introducidas por el evaluador, es de fcil aplicacin, adaptable a diversos puestos y de fcil estandarizacin. Sin embargo, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el cargo, lo que puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo, y estos pueden percibirlo como injusto. 4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria, y consigne las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el

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evaluado. Estos acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solo las acciones requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria, y consigne las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estos acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solo las acciones directamente imputables al empleado (las que escapan a su control slo se registran para explicar el comportamiento del evaluado). Es til para proporcionar retroalimentacin al trabajador y reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes, pero gran parte de su efectividad depende exclusivamente de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor registra todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado. 5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en que slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayora de los supervisores no mantiene actualizados los registros, por tanto se reduce la efectividad de este enfoque. 6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados. 7. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas. Beneficios Dentro de los beneficios de la evaluacin de desempeo, cabe destacar que permiten condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin; permite el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la organizacin cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin; y proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por otra, los individuales (Parra, M., 2002):

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1. Beneficios para el individuo: conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios. Conoce el nivel de expectativas que se tienen respecto de su desempeo. Tiene la posibilidad de hacer auto evaluacin (implcita o explcita) para su auto desarrollo y auto control. Mantiene una relacin de equidad y justicia con los dems trabajadores. Estimula a que los empleados realicen sus mejores esfuerzos. 2. Beneficios para el jefe: tiene la oportunidad de evaluar el desempeo y comportamiento de sus subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin, y contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Puede tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento del individuo. Alcanza una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de la evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma cmo este se desarrolla. Planifica y organiza el trabajo de forma tal que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. 3. Beneficios para la empresa: tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo ydefinir la contribucin por cada individuo. Puede identificar a los sujetos que requieran perfeccionamiento endeterminadas reas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias. Puededinamizar su poltica de Recursos Humanos ofreciendo oportunidades a los individuos, estimular la productividad ymejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que se esperade ellos. Programa actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos parasu ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de problemas y consulta su opinin antes de proceder amejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que se esperade ellos. Programa actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos parasu ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de problemas y consulta su opinin antes de proceder arealizar algn cambio. Tipos de evaluacin de desempeo El hablar de evaluacin de desempeo no implica un tipo y metodologa nica, sino que presenta un abanico deposibilidades. Dentro de los tipos ms utilizados se encuentran el Test de Tendencias Conductuales DISC- TTCD quees un mtodo de conocimiento y clasificacin de las caractersticas de la conducta social y laboral de las personas y desu relacin con los roles que desempean o que pueden llegar a desempear. Su nombre se basa en el mtodoutilizado, el cual describe las conductas en base a cuatro factores: Dominante, Influyente, Estable y Cauteloso (Ziga,A. 2006). Otro tipo de evaluacin de desempeo muy utilizado es la Evaluacin por Competencias, dentro de esta se encuentrala evaluacin en 360, la cual se detalla a continuacin. Evaluacin en 360 La evaluacin en 360, tambin conocida como evaluacin integral es una herramienta cada da ms utilizada paraevaluar desempeo y resultados, en el que participan otras personas que trabajan con el evaluado, adems del jefe. Los principales usos que se le asignan a este sistema son: medir el desempeo personal, medir las competencias oconductas, y disear programas de desarrollo (Ziga, A. 2006). Como el nombre lo indica, la evaluacin en 360 pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo loms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientesinternos, y su propia auto evaluacin (Herra, S y Rodrguez, N., 1999). El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360 se empez a utilizar de manera intensiva a mediados delos aos 80 usndose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Esta se aplicabageneralmente para fines de desarrollo, pero actualmente

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est utilizndose para medir el desempeo, lascompetencias, y otras aplicaciones administrativas, es decir, forma parte de una compensacin dinmica. Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la nica persona que puede evaluar lascompetencias de sus subordinados" pues ahora tambin se toma en cuenta la opinin de otras personas que leconocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores (Parra, M., 2002). El 360, como comnmente se le conoce, es un instrumento muy verstil que conforme las empresas puede seraplicado a muchos otros aspectos dentro de la organizacin. Es una manera sistematizada de obtener opiniones, dediferentes personas, respecto al desempeo de un colaborador en particular, de un departamento o de unaorganizacin, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeo maximizando losresultados integrales de la empresa (Ziga, A. 2006). La expresin proviene de cubrir los 360 grados que simblicamente representan todas las vinculaciones relevantes deuna persona con su entorno laboral. Se usa tambin para indicar cuando los empleados brindan retroalimentacin aljefe sobre el desempeo de este ltimo. En esa misma directriz el factor humano busca obtener una abierta y propositiva retroalimentacin sobre sudesempeo laboral y a su vez externar su percepcin sobre el de los dems, sin que ello tenga que generar algn tipode diferencia y barrera para continuar con su actividad. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Comoresultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera. Peor an, muchas veces las mediciones que sehacen no funcionan dado que la mayora de ellas son poco efectivas como motivador para mejorar el desempeo(Herra, S y Rodrguez, N., 1999). La retroalimentacin 360 no es exactamente la ltima moda de los Consultores, ni justamente otro truco paraexasperar a los gerentes. La tendencia es la de consolidar una herramienta objetiva que permita al empresario ycolaboradores la interseccin de los objetivos institucionales con los personales, situacin que por romntica queparezca se hace imperante en el mundo globalizado que nos rodea, y que en ocasiones provoca de deshumanizacindel trabajo (Herra, S y Rodrguez, N., 1999). En esta se busca por medio de la incorporacin de un cuestionario de evaluacin de 360, informacin abierta y sinsesgos por parte de los evaluadores, con respecto a cualquier punto de la encuesta, y de esta manera se puedenexpresar comentarios sobre: qu les gusta del evaluado con relacin a los aspectos explorados?, qu no les gusta?y qu les gustara que sucediera o modificar en sus conductas? Todo esto referido a comportamientos o situacionesobservables o deseables. Adems en todos estos cuestionarios de evaluacin de 360 es posible colocar al final de laencuesta una o varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para recabar informacin que permita encontrar loselementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeo de la persona, del rea departamento o equipo (Ziga,A. 2006). Este sistema se presenta como un objetivo especfico de logro integral y evolucin corporativa. Propsito El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar lasmedidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria paratomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo quese desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error (Herra, S yRodrguez, N., 1999).

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A quin evaluar? Los Ejecutivos se asombran cuando se les da a conocer que su estilo de gerencia o sus habilidades de liderazgo nogeneran impacto positivo. Puede resultar tentador construir una mejor rea de produccin o mudarse a un rea conmenores costos, las empresas estn empezando a sentir el impacto en la lnea al no tener supervisores y gerentes queconduzcan efectivamente a la gente y a la Organizacin. Algunos empresarios comienzan por fin a descubrir que suorganizacin est advirtiendo que la competencia ms grande que existe hoy en da en el mundo es la de la gente queconduce a aquellos que producen el resultado final (Parra, M., 2002). Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad, las empresas hacen bien en evaluar a susdirectivos. Las personas con posiciones gerenciales, equipos, aquellos profesionales sin personal a cargo, la gente deventas as como los grupos de soporte son candidatos viables para la aplicacin de la evaluacin 360. La pregunta es:"el desempeo de esta persona, es importante para la efectividad de su labor o de su rea?". Si la respuesta es s, deinmediato hay que utilizar esta metodologa (Ziga, A. 2006). La consecuencia de ello llevar al empresario a generar un abierto y proactivo inters por conocer el nivel de opinin,percepcin y desempeo de todos y cada uno de los integrantes de la Empresa, comenzando por aquellos ubicados enreas con debilidades notorias (Ziga, A. 2006). Una vez que se ha decidido a quines evaluar, se precisa asegurar la confidencialidad y el anonimato de aquellaspersonas que den esta retroalimentacin. Los participantes adems deben autoevaluarse, y el jefe directo o lder delequipo estar incluido. Cuando se seleccione a los usuarios, grupos de soporte, empleados y miembros del equipo,hay que asegurar al menos cuatro personas de cada uno de estos grupos. Esto asegura la confidencialidad y unavisin ms enriquecida del participante. Los formularios completos son devueltos directamente al consultor que estllevando adelante el estudio. Esto puede causar desconfianza en cuanto al uso que se le dar al mismo, por ello esimportante definir el procedimiento a seguir, as como brindar una abierta y clara informacin sobre el curso de accina nivel de los involucrados, quienes satisfechos con el manejo de la metodologa ofrecern comentarios favorables alresto de las personas (Ziga, A. 2006). La persona que reciba la retroalimentacin, ser la primera en ver los resultados y no debern circular copias de lainformacin de cada uno. Los resultados deben identificar asuntos de importancia, as como las fortalezas y necesidades de desarrollo y proveerde elementos para el anlisis de cada pregunta que est incluida en el cuestionario. De esta forma los participantespueden obtener un vistazo rpido de sus resultados y sacar sus propias conclusiones a medida que examinan elinforme con ms detalle (Ziga, A. 2006). En concreto, el 360 es un medio que recoge informacin trascendente, obtenida de los propios evaluados, de losjefes, los subordinados, los colegas y an de los clientes, ofreciendo una fotografa del desempeo del personalexplorado, la cual nos permite ver en donde se necesita hacer algo para mejorar. Ventajas (Parra, M., 2002; y Ziga, A. 2006). 1. El sistema es ms amplio en el sentido en que las respuestas se recolectan desde variadas aristas. 2. Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en clientes internos, externos yequipos. 3. Puede reducir el sesgo y prejuicios, ya que la informacin procede de varias personas, no de una sola.

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4. La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado. 5. Propicia el establecimiento de polticas ms claras de Reclutamiento Interno, basado en los resultados de laevaluacin, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el cargo solicitado. 6. A partir de l se pueden definir planes de Capacitacin y Desarrollo con las personas con base en los resultadosindividuales y grupales. 7. Permite que se identifique con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales para reforzar, reconocer yestimular sus resultados. Desventajas (Parra, M., 2002; y Ziga, A. 2006). 1. El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas. 2. La retroalimentacin puede intimidar y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se"confabularon". 3. Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista. 4. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

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Conclusin Todo lo anterior es en trminos generales, lo que un Sistema de Evaluacin de 360 puede hacer por el desarrollo delas personas y en consecuencia de ambiente empresarial, elevando las caractersticas de personalidad necesariaspara un ptimo desempeo en el puesto. Si no existe necesidad o inters por evaluar el desempeo, este sistema permite de igual modo evaluar simplemente elnivel de competencias que el individuo posee y que estn relacionadas con el puesto, o evaluar el nivel decompetencias que posee el individuo respecto de las competencias necesarias para el buen desempeo de un puesto. El lograr un 360 est bien, pero lograr 720 (dos vueltas de 360) es mucho mejor. La retroalimentacin sin seguimientohar que el proceso demuestre que fue una prdida de tiempo. Un seguimiento con la frecuencia apropiada, resaltarque la evaluacin es importante y que el comportamiento cuenta. Antes de empezar un proceso de retroalimentacindel 360, hay que tomar la decisin para darle continuidad y sistematicidad a las evaluaciones, informando al factor humano de lo que ocurre con el proceso y sobre todo dando resultados visibles. Resumiendo, el proceso de evaluacin en 360 requiere de la realizacin de sesiones de orientacin para laevaluacin, la evaluacin en s misma, la calificacin de la encuesta y la elaboracin de los reportes deretroalimentacin, la conduccin de sesiones para facilitar la interpretacin de la retroalimentacin, la ejecucin deacciones para el desarrollo de los individuos, y por ltimo la re-evaluacin para confirmar el avance en el desarrollo.

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Bibliografa Chiavenato, I. (1988). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Mc Graw- Hill. Herra, S y Rodrguez, N. (1999). Evaluacin de desempeo. Revista Acta Acadmica, Nmero 24, UniversidadAutnoma de Centro Amrica. Parra, M. (2002). La evaluacin del desempeo y la gestin de los RRHH. Universidad Rafael Belloso Chacn- urbe.Consultado en septiembre 8 de 2006 en www.rrhhmaganize.com. Ziga, A. (2006). Evaluacin integral de productividad. Consultado en septiembre 7 de 2006 en www.deguate.com PsicologaCientfica - www.psicologiacientifica.com PsicologaCientfica - www.psicologiacientifica.com

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