Anda di halaman 1dari 14

ANALISIS PEKERJAAN DAN KEPUTUSAN PEREKRUTAN DI OVANIA KIMIA

I. Ringkasan Materi Setiap organisasi dituntut untuk dapat mengelola setiap perubahan yang terjadi secara tepat, dalam rangka merespon dinamika perubahan lingkungan strategis,. Organisasi demikian adalah organisasi yang tumbuh secara dinamis, yang terus menerus dalam proses perubahan, baik untuk memenuhi kebutuhan perkembangan, ataupun untuk menghadapi tuntutan perubahan lingkungan strategis, baik intern maupun ekstern organisasi. Bagian sumber daya manusia memegang peranan penting pada suatu perusahaan atau organisasi untuk melakukan perekrutan pegawai. Untuk itu di perlukan perencanaan dalam melakukan penarikan, penseleksian dan pelatihan dengan pengembangan pegawai secara baik untuk memenuhi kebutuhan dan tujuan perusahaan atau organisasi, selain itu juga pihak sumber daya manusia harus mampu memprediksi kebutuhan penambahan pegawai dan memperkirakan berapa banyak tenaga kerja yang akan ditarik pada perusahaan atau organisasi di masa yang akan datang. Ovania Chemical Coorporation merupakan perusahaan yang memproduksi bahan kimia khusus dari Poly Ethylene Terephthalate (PET) resin termoplastik terutama digunakan untuk membuat wadah untuk minuman ringan dan air botol, serta kemasan untuk makanan dan produk farmasi. Walaupun perusahaan Ovania Chemical tidak sebesar perusahaan produsen bahan kimia lainnya, tetapi perusahaan ini telah mengambil langkah-langkah untuk modernisasi fasilitas. Modernisasi fasilitas ini juga disertai dengan adanya perubahan pada posisi pekerjaan sehingga memerlukan posisi pekerjaan baru, yaitu analis sistem. Posisi analis sistem ini dirasa sangat diperlukan oleh Ovania Chemical karena dalam produksi bahan kimia diperlukan monitoring terhadap masing-

masing individu yang bekerja secara langsung di bagian produksi secara simultan. Posisi ini harus memiliki kualifikasi yang sangat luas dibandingkan dengan posisi lainnya dalam hal tenaga semiskilled. Pengetahuan tentang Pneumatik, Hidrolik, Pemograman Teknologi Informasi, dan Kabel Listrik merupakan aspek yang paling penting dalam kualifikasi posisi analis sistem. Meskipun sebelumnya telah ada tiga orang yang menduduki posisi analis sistem ini tetapi perusahaan dihadapkan pada perkembangan teknologi yang terus maju sehingga posisi analis sistem harus terus berkembang dan dibutuhkan pekerja yang kompeten dan memenuhi kualifikasi di bidang ini. Sebelum melakukan proses seleksi, Ovania Chemical membentuk panitia seleksi dan melakukan analisis pekerjaan yang baru untuk posisi analis sistem ini. Mereka membuat daftar persyaratan untuk penempatan posisi analis sistem baru yang meliputi 12 kemampuan. Proses seleksi untuk posisi ini dilakukan perusahaan dengan mempertimbangkan bakat dan ketrampilan calon pelamar. Di samping itu perusahaan juga dihadapkan pada kebijakan dalam pengambilan keputusan perekrutan yang adil dan objektif.
II. Permasalahan

Pelaksaaan analisis pekerjaan untuk perekrutan posisi analis sistem dalam perusahaan Ovania Chemical dapat dilakukan dengan beberapa serangakaian seleksi. Dalam pelaksaaan perekrutan tersebut terdapat beberapa permasalahan, yaitu bagaimana perusahaan dapat membuat analisa pekerjaan untuk pekerjaan yang belum ada sebelumnya. Hal ini juga tidak lepas dengan apakah kemampuan dalam seleksi merupakan konten yang valid dan preditors macam apa yang dapat digunakan dalam pemilihan pekerja. Alasan-alasan apa yang dimiliki oleh panitia seleksi untuk menyeleksi faktor faktor yang tidak dapat dicapai dalam 2 tahun program training dan apakah perhatian terhadap wanita yang mendapat perlakuan yang kurang baik merupakan isu seleksi juga. Selain itu bagaimana memasukkan seleksi ini ke dalam serangkaian seleksi (selection battery).

Pada kemampuan yang diistilahkan critical (mengkritik/kritis) penilaian apa yang diterima oleh seseorang yang dianggap cukup untuk sebuah tes dan bagaimana sebaiknya penilaian tes tersebut dikombinasikan (misalnya kompensasi, beberapa rintangan, kombinasi), selanjutnya dari ketiga kandidat/calon tersebut mana yang mendekati kualifikasi serta bagaimana rekomendasi yang dapat diberikan. Dan yang terakhir akankah serangkaian tes dan prosedur pemilihan ini cukup defensive (bertahan) di lapangan.
III. Landasan Teori

Pekerjaan-pekerjaan dapat diibaratkan sebagai jembatan penghubung antara karyawan dan organisasi. Lowongan-lowongan pekerjaan merupakan penyebab timbulnya kebutuhan organisasi akan sumberdaya manusia. Bila departemen personalia hendak membantu organisasi untuk memperoleh dan memelihara satuan kerja yang diinginkan, maka para spesialis personalia harus mempunyai pemahaman tetang desain pekerjaan (Handoko, 1996). Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seseorang individu atau kelompok karyawan secara organisasional. Tujuannya adalah untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi, teknologi dan keperilakuan. Dari sudut pandangan manajemen personalia, desain pekerjaan sangat mempengaruhi kualitas kehidupan kerja, dimana hal ini tercermin pada kepuasan individu para pemegang jabatan (Handoko, 1996). Salah satu usaha untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas, adalah melalui proses perekrutan, proses perekrutan atau penerimaan pegawai itu sendiri adalah dengan menggunakan analisa jabatan sebagai acuan dalam menentukan apakah pegawai tersebut diterima atau tidak. Dalam analisa jabatan, kepala dinas maupun kepala badan sering dikatakan sebagai pemegang jabatan (job holder). Dari analisis jabatan dapat dibuat rancangan pekerjaan dan ditetapkan uraian pekerjaan. Dengan demikian analisis jabatan dapat memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan,

standar pekerjaan, konteks pekerjaan, perilaku manusia dan alat-alat yang digunakan. Untuk mengetahui jenis pekerjaan, bagaimana melakukan pekerjaan dan siapa yang tepat untuk melakukan pekerjaan itu perlu dilakukan analisis terhadap pekerjaan itu sendiri yang disebut sebagai analisa jabatan (job analysis). Dessler (1997), mengungkapkan bahwa analisa jabatan merupakan prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan melaksanakan pekerjaan tersebut. Dalam pengertian ini, dessler menekankan pada dua aspek, yaitu meyangkut isi pekerjaan dan orang yang melaksanakan pekerjaan. Dalam pengertian lain, Mathis dan Jakson (2000) mengartikan analisis pekerjaan sebagai berikut; A Systematic may to gather and analyze information about the content and the human requirements of jobs, and the context in which jobs are performed. (analisis jabatan merupakan cara sistematik untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang isi dan personal yang dipersyaratkan dalam jabatan, dan dalam hubungannya dengan prestasi jabatan). Lebih lanjut, Mathis dan Jackson memisahkan antara jabatan (jobs) dan posisi (position). Jabatan, dalam pengertiannya adalah sekelompok tugas, kewajiban, dan tangggung jawab. Sedangkan position diartikan sebagai prestasi jabatan yang dilakukan oleh seseorang. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia sangat bergantung pada informasi yang diperoleh dari analisis jabatan. Oleh karena itu, informasi dari analisis jabatan dapat digunakan untuk kegiatan-kegiatan sebagai berikut : 1. Untuk keperluan penarikan dan seleksi. Penarikan dan seleksi karyawan dapat dilaksanakan apabila manajemen sudah mendapatkan gambaran yang jelas tentang jenis dan karakteristik pekerjaaan. Dengan memahami karakteristik pekerjaan maka akan dapat

ditetapkan siapa personel yang tepat untuk memangku jaabatan tertentu tersebut. 2. Untuk keperluan kompensasi. Besarnya gaji atau upah karyawan bergantung pada pekerjaan apa yang mereka lebih lakukan dalam organisasi. dengan Bagi karyawan yang yang hanya memiliki memiliki keterampilan dan pendidikan yang tinggi tentu akan memperoleh gaji yang besar disbanding karyawan keterampilan dan pendidikan terbatas. 3. Untuk keperluan penilaian kinerja. Dalam analisis jabatan, setiap pekerjaan ditetapkan standar-standar kinerja. Untuk mengetahui apakah kaaryawan berprestasi atau tidak, manajer cukup membanding antara kinerja actual dengan kinerja standar yang ditetapkan. 4. Untuk keperluan pelatihan. Apabila karyawan yang diterima belum cukup keterampilannya untuk melaksakan tugas, maka manajer dapat memutuskan untuk segera memberikan pelatihan tambahan. Ditambahkan oleh Tohardi (2002), analisis jabatan yang menghasilkan Deskripsi Jabatan daan Spesifikasi Jabatan dapat memberikan manfaaat berikut:
1.

Promosi dan transfer. Informasi dalam analisis jabatan sangat tepat untuk merencanakan posisi karyawan di masa depan berdasarkan penilaian atas keterampilan, pengetahuan serta bakatnya.

2.

Penambahan organisasi. Jika terdapat kekurangan dalam organisasi, maka informasi dari analisa jabatan dapat digunakan untuk melakukan pembenahan.

3.

Orientasi. Khusus untuk karyawan baru, pengenalan dan penguasaan terhadap pekerjaan sangat penting agar tidak terjadi kesalahan dalam menjalankan pekerjaannya.

4.

Memperbaiki aliran kerja. Begitu pentingnya analisis jabatan ini sehingga mengharuskan

organisasi untuk tetap melakukan uraian terhadap jabatan dalam organisasi dapat berjalan dengan lancar. Terdapat enam alasan penting mengapa analisa jabatan sangat diperlukan dalam sebuah organisasi :
1.

Organisasi baru dibentuk. Uraian jabatan pada hakikatnya sama pentingnya dengan alasan mengapa organisasi itu dibentuk. Setiap organisasi yang baru muncul atau dibentuk tentu akan memiliki jenis pekerjaan yang berbeda dengan organisasi lain yang telah terbentuk. Karena organisasi itu baru dibentuk, maka penting sekali untuk menjelaskan atau menguraikan pekerjaan-pekerjaan apa saja yang akan dilakukannya.

2.

Pembentukan suatu pekerjaan baru. Alasan ini mengadu pada munculnya jenis pekerjaan yang baru dan sama sekali tidak ada hubungannya dengan pekerjaan dilakukan. sebelumnya. Bila organisasi yang baru dibentuk tidak memunculkan jenis pekerjaan yang baru, maka uraian jabatan tidak perlu

3.

Karyawan tidak paham terhadap pekerjaannya. Ada sebagian karyawan, terutama yang baru diterima tidak memahami apa yang akan dikerjakannya nanti. Walaupun dalam iklan lowongan pekerjaan mereka sudah tergambarkan jenis pekerjaan apa yang dibutuhkan. Uraian pekerjaan sangat penting untuk menyamakan pandangan terhadap jenis pekerjaaan yang akan dilakukan.

4.

Tumpang tindih dan konflik. Antara karyawan yang satu dengan yang lainnya seringkali melakukan pekerjaan yang sama meskipun mereka berada dalam bidang berbeda. Kondisi ini dapat mengakibatkan salah paham atau konflik terutama dalam hal pertanggungjawaban atas

pekerjaan. Hal ini tentu disebakan oleh belum jelasnya pekerjaan masingmasing karyawan.
5.

Arus kerja tidak lancar. Dalam arus kerja, pekerjaan yang satu tentu berhubungan dengan pekerjaan yang lainnya. Apabila satu pekerjaan belum memahami keana pekerjaan itu diteruskan maka kondisi itu dapat mengakibatkan terhentinya proses pada pekerjaan yang lain.

6.

Sistem penggajian tidak konsisten. Uraian jabatan akan memberikan batasan-batasan terhadap pekerjaaan yang akan dilakukan. Semakin banyak jenis pekerjaan yang dilakukan tentu akan semakin besar kompensasi (gaji) yang diperoleh. Ketidakjelasan terhadap jenis pekerjaan yang dilakukann akan menyebabkan tidak adanya konsistensi dalam hal pemberian imbalan gaji. Mathis and Jackson (2000), mengembangkan lima tahapan dalam

proses analisa jabatan yang harus diadakan dengan suatu cara yang efektif. Lima tahapan itu nampak dalam gambar 1.1

Gambar 1.1 Tahapan Dalam Proses Analisa Jabatan


PLANNING THE JOB ANALYSIS A. Identify objective of job analysis B. Obtain top management support

PREPARING AND COMMUNICATION THE JOB ANALYSIS A. Identify job and methdology B. Review existing job documentation C. Communicate process to manager and employees

CONDUCTING THE JOB ANALYSIS A. Gather job analysis data B. Review and compile data

A. B. C. D. DEVELOPING JOB DESCRIPTION AND JOB SPECIFICATION Draft job descriptions and specification Review draft with manager and employees Identify recommendations Finalize job/description and recomendations

MAINTANNING AND UPDATING JOB DESCRIPTION AND JOB SPECIFICATION A. Update job description and specifications as organization

1. Planning the Job Analysis Sebelum mengumpulkan data dari para manajer dan karyawan, adalah penting untuk melakukan proses perencanaan terhadap analisis jabatan. Permasalahan utama dalam perencanaan analisis pekerjaan adalah menjawab dan mengidentifikasi sasaran dan analisis pekerjaan itu. Selanjutnya perencana meminta persetujuan dan dukungan dari manajemen puncak untuk menghindari munculnya keresahan dan resisensi manajerial dan karyawan. 2. Preparing and Communication the Job Analysis Pada tahap ini, pegawai yang akan dilibatkan dalam melakukan analisis pekerjaan dan metode yang akan digunakan harus diidentifikasi. Apakah

mereka yang dilibatkan itu termasuk kelompok pegawai harian, untuk salah satu divisi, atau seluruh pegawai yang ada dalam organisasi. Kegiatan lain dalam tahap ini adalah mengkaji dokumentasi pekerjaan yang ada, baik menyangkut struktur organisasi maupun sumber daya yang tersedia. Terakhir adalah mengkomunikasikan proses kepada para manajer dan pegawai untuk menghindari keresahan tadi. 3. Conducting the Job Analysis Pada tahap ini analisis sudah dapat dilakukan. Berbagai data yang diperlukan dikumpulkan melalui sebuah angket yang disertai dengan sebuah surat yang menjelaskan proses dan instruksi untuk pengisian dan mengembalikan angket analisis pekerjaan itu. Setelah data terkumpul, kegiatan berikutnya adalah melakukan pemilahan (sortir) menurut kelompok atau unit-unit. Bila perlu untuk mencocokan data perlu digunakan wawancara atau pertanyaan tambahan. 4. Developing Job Descriptions and Job Specifications Apabila data yang dikumpulkan sudah sesuai, maka selanjutnya menyiapkan draft uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Begitu draft tersebut rampung diisi, selanjutnya ditinjau ulang oleh manajer. Setelah selesai ditinjau oleh manajer, uraian pekerjaan kemudian didistribusikan oelh bagian SDM ke para manajer, supervisor, dsn pegawai. 5. Maintaining and Updating Job Description and Job Specification Begitu uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan telah selesai dan ditinjau ulang oleh semua individu yang sesuai, sebuah system harus dikembangkan untuk menjaga keakuratannya. Satu cara efekitf untuk menjamin terjadinya tinjauan ulang yang akurat adalah menggunakan uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan dalam aktivitas SDM lainnya. Misalnya, setiap kali terjadi kekosongan, uraian dan spesifikasi pekerjaan harus ditinjau ulang dan direvisi secara tepat sebelum kegiatan perekrutan dan seleksi dimulai.

Proses seleksi dimulai setelah kumpulan para pelamar yang memenuhi syarat didapatkan melalui penarikan. Proses ini melibatkan serangkaian tahap yang menambah kompleksitas dan waktu sebelum keputusan pengadaan personalia diambil. Jadi, proses seleksi adalah serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup pemanduan kebutuhan-kebutuhan kerja pelamar dan organisasi. Dalam banyak departemen personalia, penarikan dan seleksi digabungkan dan disebut employment function (Handoko, 1996). Proses seleksi adalah pusat manajemen personalia. Analisa jabatan, perencanaan sumberdaya manusia, dan penarikan dilakukan terutama untuk membantu seleksi personalia. Bila seleksi dilaksanakan dengan tidak tepat, upaya-upaya sebelumnya tersebut akan sia-sia. Oleh karena itu, tidaklah berkelebihan bahwa seleksi adalah kunci sukses manajemen personalia, dan bahkan sukses organisas (Handoko, 1996). Munandar (2001) menjelaskan bahwa sasaran seleksi adalah suatu rekomendasi atau suatu keputusan untuk menerima atau menolak seseorang calon untuk pekerjaan tertentu berdasarkan suatu dugaan tentang kemungkinankemungkinan dari calon untuk menjadi tenaga kerja yang berhasil pada pekerjaannya. Tugas seleksi adalah menilai sebanyak mungkin calon untuk memilih seorang atau sejumlah orang (sesuai dengan jumlah orang yang diperlukan) yang paling memenuhi persyaratan pekerjaan yang telah ditetapkan sebelumnya. Ini berarti, dalam proses seleksi perusahaan atau organisasi akan memilih calon karyawan yang diperkirakan atau diramalkan akan berhasil menjalankan pekerjaannya dengan baik. Dengan kata lain, akan memilih calon karyawan yang paling tepat untuk pekerjaan tertentu. Menurut Cascio (2003) dan Munandar (2001), proses rekrutmen adalah suatu proses penerimaan calon tenaga kerja untuk memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja (lowongan pekerjaan) pada suatu unit kerja dalam suatu organisasi atau perusahaan, sedangkan proses seleksi adalah proses pemilihan calon tenaga kerja yang paling memenuhi syarat untuk

mengisi lowongan pekerjaan. Dengan demikian, proses rekrutmen merupakan proses awal yang dilakukan dalam pencarian tenaga kerja, sedangkan proses seleksi terjadi setelah ada sejumlah calon karyawan yang mendaftar atau terdaftar melalui proses rekrutmen. Pencarian calon karyawan untuk ditempatkan dalam suatu jabatan tertentu dalam suatu perusahaan atau organisasi, pada umumnya meliputi proses rekrutmen (pencarian calon karyawan) serta seleksi (pemilihan calon karyawan), yang secara terinci meliputi kegiatan di bawah ini. 1. Proses rekrutmen
-

memasang iklan di berbagai media cetak, seperti koran, majalah, tabloid; atau di radio dan televise pendekatan langsung ke sekolah, universitas, lembaga-lembaga pendidikan kejuruan atau pusat-pusat kursus para karyawannya sendiri yang akan mengajukan kenalan atau anggota keluarganya yang dapat mereka jamin kebaikan kerjanya pencari kerja melamar sendiri di perusahaan-perusahaan. seleksi surat-surat lamaran wawancara awal ujian, psikotes, wawancara penilaian akhir pemberitahuan dan wawancara akhir penerimaan

2. Seleksi calon karyawan

Dalam setiap tahap seleksi ini, ada calon karyawan yang ditolak sehingga tidak dapat mengikuti tahap seleksi berikutnya.

IV. Pembahasan
1. Analisa Pekerjaan untuk Pekerjaan yang Belum Ada Sebelumnya 2. Kemampuan dalam Seleksi 3. Alasan-alasan Panitia Seleksi untuk Menyeleksi Faktor faktor yang

Tidak Dapat Dicapai Dalam 2 Tahun Program Training Pada waktu melakukan seleksi karyawan, organisasi berusaha melakukan pengukuran yang akurat dan reliable dengan harapan mereka akan dapat memilih karyawan yang paling tepat. Dengan kata lain, psikolog diharapkan dapat membuat prediksi mengenai perilaku dan prestasi kerja individu di masa yang akan datang (Kwaske & Laser, 2004). Hal ini dianggap penting karena tanpa karyawan yang kompeten dan bermotivasi tinggi, organisasi tidak akan dapat berfungsi secara efektif. Banyak perusahaan rela menghabiskan banyak biaya untuk merekrut satu karyawan yang terbaik, dan hal ini dianggap sebagai investasi yang menguntungkan. Psikologi test di lakukan yaitu dengan berbagai peralatan test yang mengatur menguji keberanian temperamen kecerdasan, ketrampilan dan prestasi. Bentuk-bentuk test ini mencakup :
1.

Intelegensi test. Pesonality test. Aptuted test (bakat). Interest test. Achiment test. Knowledged test. Fermonce test. Selama 2 tahun terakhir sebelum perusahaan melakukan rencana

2. 3.
4.

5. 6. 7.

perekrutan posisi analis sistem, ada berapa kualifikasi yang tidak disertakan perusahaan dalam perekrutan karyawan, salah satunya adalah tes prestasi. Faktor ini sangat penting dalam hal perekrutan karyawan untuk posisi yang baru walaupun dengan menyeleksi juga pihak internal sendiri.

Selain itu ada juga beberapa faktor-faktor yang lain yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Ada beberapa isu tentang gender yang mempengaruhi proses seleksi. Ada beberapa isu yang mempertanyakan kinerja para wanita yang sebelumnya telah mendapatkan perlakuan yang tidak sopan. Apabila perusahaan tidak mengkaji ulang hal ini, dikhawatirkan akan menimbulkan masalah diskriminasi dalam perekrutan karyawan. Bagaimanapun juga seleksi yang kompetitif harus dilaksanakan dengan tidak melihat segi gender dan latar belakang dari calon pelamar. Perusahaan harus melaksanakan seleksi yang adil dan objektif.

4. Perhatian Terhadap Pekerja Wanita yang Mendapat Perlakuan yang

Kurang Menyenangkan
5. Penilaian

pada

Kemampuan

yang

Diistilahkan

Critical

(mengkritik/kritis) 6. Rekomendasi untuk Penilaian Tes Seleksi 7. Akankah serangkaian tes dan prosedur pemilihan ini cukup defensive (bertahan) di lapangan??

DAFTAR PUSTAKA Cascio, W.F. 2003. Managing human resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits (6th Ed.). Boston: McGraw-Hill Irwin. Dessler, G. 1997. Human resource management (7th Ed.). Upper Saddle River, NJ:Prentice Hall International, Inc. Kwaske, I. H. & Laser, S. A. 2004. Individual assessments for personnel selection: An update on a rarely researched but avidly practiced practice. Consulting Psychology Journal: Practice and Research. Mathis, dan Jakson. 2002. Manajemen Personalia; cetakan Pertama. Gadjah Mada University press, Yogyakarta. Munandar, A.S. 2001. Psikologi industri dan organisasi. Jakarta: Penerbit Universitas Indonesia (UI-Press). Handoko, H. 1996. Manajemen Persoalan dan Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: Penerbit BPFE Yogyakarta. Tohardi, A. 2002. Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas Tanjung Pura, Mandar Maju, Bandung.