Entrevista con Tamara Erickson

PARA QUE LAS DIFERENCIAS SUMEN

MOTIVADOS POR EXPECTATIVAS E INTERESES DISTINTOS, NO ES FCIL QUE JVENES, ADULTOS Y VETERANOS FORMEN EQUIPOS PRODUCTIVOS. LA CLAVE PARA QUE ALCANCEN EL MXIMO DESEMPEO Y, POR ENDE, CONTRIBUYAN AL XITO DE LA EMPRESA, ES LOGRAR QUE CADA INDIVIDUO ENTIENDA LA LGICA DEL COMPORTAMIENTO DE LOS DEMS.

u sucedera si se intercambiaran los papeles de los integrantes de los equipos, y asumieran las posiciones de liderazgo quienes an no tuvieron la oportunidad de poner en prctica sus ideas? Y si los antiguos lderes pasaran a desempearse como consultores y asesores, aportando su experiencia en un nuevo contexto laboral cuyas reglas no formularon? Ms an, qu pasara si personas que nunca han participado en el equipo ejecutivo se encargaran de tareas crticas? Semejante modificacin en funciones y protagonistas ser el sello del ao 2009, sostiene la especialista Tamara Erickson en su blog, publicado en el sitio de la editorial de Harvard. Desde el punto de vista generacional estamos cambiando de lugar aade: dejando atrs los papeles que desempeamos durante casi dos dcadas, y asumiendo funciones que combinan de nuevas maneras nuestras fortalezas y particularidades generacionales. Segn Erickson, los nuevos CEO saldrn de las filas de la llamada generacin X: aunque la edad promedio de los ejecutivos nmero uno en ejercicio ronda los 55 aos, la mayora de los prximos lderes sern elegidos entre quienes tienen poco ms de 45. Por otra parte, muchos boomers dejarn las mximas posiciones, pero no se alejarn de las funciones activas: competitivos y productivos, seguirn participando, asesorando y guiando a los flamantes CEO. El panorama se completa con el ingreso masivo a las empresas de los ms jvenes, los Y o la generacin del milenio, quienes dentro de poco tiempo constituirn el grupo ms numeroso en el ambiente laboral. En la siguiente entrevista, Erickson adelanta cules sern las consecuencias de tales desplazamientos. Un ejemplo? Los X son pragmticos, sensatos, independientes, tres cualidades de gran utilidad en tiempos de dificultades econmicas. Los conflictos generacionales en el trabajo han existido desde tiempos inmemoriales. Los reclamos de los jvenes frente a lo que consideran la intolerancia de los jefes de ms edad, y las quejas de stos sobre la rebelda de los novatos, son un clsico del ambiente laboral. Sin embargo, el tema cobr una dimensin indita en los ltimos tiempos. Qu tiene de novedosa la mezcla de generaciones actual? Dos cosas. En primer lugar, muchas personas eligen trabajar ms aos y, por ende, hay ms gente mayor en el mbito laboral; de hecho, hoy conviven cuatro generaciones en las empresas. Segundo, la actitud de los ms jvenes hacia el trabajo, lo que quieren y esperan de l, est cambiando sustancialmente en muchas partes del mundo, y esto hace que a los mayores les resulte confuso entender cmo relacionarse con los ms jvenes. Cules son las particularidades de esas cuatro generaciones que hoy albergan las empresas? La nocin de que cada generacin tiene sus caractersticas distintivas se fundamenta en las investigaciones de la psicologa del desarrollo. Segn esta disciplina, la mayora de los individuos in-

File | Choque de generaciones

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Entrevista con Tamara Erickson

Premiada por sus ideas

specializada en las relaciones entre individuos y corporaciones, as como en la productividad de la fuerza laboral, TAMARA ERICKSON es una incansable investigadora. Entre sus iniciativas ms recientes se cuenta Corporate Advantage, un estudio realizado con colegas de la Escuela de Negocios de Londres que analiz las prcticas laborales de ms de 50 equipos en 15 multinacionales y es considerado el trabajo acadmico ms exhaustivo en el tema. Erickson tambin es autora de varios libros sobre las consecuencias de los cambios demogrficos en las prcticas de recursos humanos, como Third Generation R&D, Workforce Crisis, y la triloga enfo-

cada en las distintas generaciones en el ambiente laboral (dos ttulos fueron lanzados en 2008: Retire Retirement: Career Strategies for the Boomer Generation, y Plugged In: The Generation Y Guide to Thriving at Work; el tercero, sobre la Generacin X, ver la luz en 2009). Suele escribir artculos para las principales revistas de management; de hecho, por uno que se public en Harvard Business Review gan el premio anual de McKinsey a la mejor nota de negocios. Fue miembro de los directorios de PerkinElmer, una empresa de tecnologa, y de Allergan, dedicada al cuidado de la salud.

corpora las ideas y los conceptos ms potentes en los primeros aos de su adolescencia: lo que viven a esa edad influye fuertemente en su comportamiento en la adultez. Por definicin, los miembros de una generacin tienen experiencias similares en su adolescencia y suelen comportarse de manera parecida en las siguientes etapas de la vida. Mi trabajo consiste en detectar los patrones que caracterizan a las distintas generaciones. Los mayores de 63 aos, por ejemplo, se criaron en familias tradicionales, cuando todava no haba una perspectiva global del mundo. Para ellos, todo transcurra en la comunidad a la cual pertenecan. Conseguir un buen puesto, trabajar duro, tener xito, ser leal a una empresa, han sido las expectativas de los miembros de esa generacin, a quienes llamo los tradicionales. A su vez, los boomers crecieron en un contexto de turbulencia global. Una poca en la que imperaba un espritu de rebelin contra las ideas de la generacin precedente; no se confiaba en que las personas mayores con autoridad hicieran lo correcto. Los boomers tuvieron que competir por recursos y puestos de trabajo que no alcanzaban para todos. Al igual que los tradicionales, encajan muy bien en las empresas porque les interesa competir, ser parte del mundo corporativo y triunfar en l. La tercera generacin es la denominada X, cuyos miembros vivieron conflictos sociales y econmicos en la adolescencia, motivo por el cual no creen que les resultar fcil conseguir un buen trabajo o que tendrn un puesto que cubrir sus necesidades por el resto de sus vidas. Se preocupan por mantenerse actualizados y competentes porque consideran que debern cuidarse a s mismos; no confan en que el gobierno o las corporaciones les garanticen su bienestar. Tienden a poner de manifiesto conductas que resultan molestas en el ambiente corporativo y, en algunos casos, irritan a los colegas de ms edad. Los X suelen cambiar de trabajo con ms frecuencia que las generaciones precedentes, porque no siempre estn dispuestos a hacer ciertas cosas que exigen las empresas y prefieren mantener su autonoma. Por ltimo, la generacin Y est compuesta por individuos de hasta 29 aos. Al vivir en un mundo en el que ocurren eventos aleatorios trgicos, por ejemplo los provocados por ataques terroristas, esos jvenes tienden a vivir el presente al mximo. Las personas mayores critican a los Y por su impaciencia, porque aspiran a triunfar de inmediato y sin tener que pagar su derecho de piso. Las quejas como la que acabo de mencionar son habituales en el lugar de trabajo, porque los miembros de las distintas generaciones estn motivados por cosas distintas.
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Si los motivan intereses diferentes, cmo se logra la cohesin de los equipos y que todos los miembros de la organizacin trabajen en pos de una meta comn? Es muy difcil entender por qu un compaero quiere algo distinto que uno, o tiene otras expectativas y ambiciones laborales. Pero, apenas logramos cambiar la sensacin de que los dems estn equivocados o haciendo algo ilgico, es mucho ms fcil relajarse y trabajar en equipo. Buena parte de lo que hago es ayudar a la gente a entender el punto de vista de las otras generaciones y a reconocer por qu es natural que la gente de cierta edad se comporte como lo hace. Qu les dira a los boomers que lideran a jvenes? Qu medidas les recomendara para motivar y mejorar el desempeo de los Y? Les aconsejara que les den tareas que representen un desafo; que no les digan exactamente cmo tienen que hacerlas, y que los dejen resolver los problemas por s mismos a medida que avanzan. Pero tambin les sugerira los nombres de las personas ms experimentadas de la organizacin, para que puedan consultarlas cuando tienen dudas. Otra recomendacin es que sean flexibles con los horarios y el lugar de trabajo, y que los evalen en funcin de los logros antes que por el cumplimiento de una jornada laboral rgida. Y, finalmente, les aconsejara que se comporten como maestros. Creo que lo ms importante para un boomer es dejar de pensar en el jefe a la manera tradicional, y empezar a considerarse a s mismo como un maestro que trata de generar un ambiente de aprendizaje para los empleados ms jvenes. Y a la inversa: qu les dira a los jvenes que se insertan en el mundo laboral? Que deben aprender a escribir correctamente. Aunque parezca una tontera, no lo es. En las empresas, de hecho, una de las grandes quejas es que los empleados ms jvenes no escriben bien, lo cual no quiere decir que desconozcan las reglas gramaticales o de ortografa, sino que no se preocupan por aplicarlas. Pero saber expresarse por escrito es un requisito no negociable. Los Y tienen que alcanzar el estndar de escritura del mundo de los negocios. El segundo consejo es que sean sensibles a los patrones de comunicacin que existen en las corporaciones. Cuando tienen dudas, los jvenes suelen recurrir a la persona que a su juicio puede solucionarlas, y no dudan en saltar niveles jerrquicos, cuando en realidad deberan respetar los protocolos y las reglas de juego de la empresa a la que han ingresado. El tercer punto es: analicen el retorno de la inversin de sus ideas. Nuevamente, una de las quejas frecuentes de los colegas con ms antigedad es que los jvenes tienen ideas innovadoras que, a menudo, son imposibles de llevar a la prctica o desaconsejables desde el punto de vista financiero. Por eso deben entender, al menos bsicamente, qu significa el retorno de la inversin, y as reconocer si su idea tiene posibilidades de concretarse con xito. Cules son las reas crticas en las que suelen emerger conflictos generacionales? Una de las ms comunes es la relacionada con el traslado a otras oficinas de la empresa. El conflicto surge entre los boomers y los X: si a un boomer le ofrecen un traslado, se alegra y lo considera un hecho alentador porque entiende que se trata de una promocin. En cambio, los X suelen negarse a tal ofrecimiento. Y los boomers no pueden comprender el rechazo; suponen que los X privilegian sus intereses y los critican por no ser jugadores de equipo. Sin embargo, como durante su adolescencia los Y aprendieron a no depender de las instituciones, lo que en realidad los inquieta es depositar toda su confianza en la compaa. Y sienten que eso es precisamente lo que hacen al aceptar una mudanza. Otro tema de conflicto es el feedback, que los ms jvenes tienden a pedir con frecuencia; muchos, incluso, lo reclaman a diario. Las personas de ms edad se sorprenden porque, para ellas, feedback significa evaluacin de desempeo. Implica que sern juzgados por su jefe, y eso es algo que ocurre una o dos veces al ao. Para los X, el significado de feedback es similar, pero la diferencia radica en lo que esperan obtener tras la evaluacin: mientras que el boomer ansa una recompensa econmica porque le interesa ganar, al X lo contenta la mayor libertad para trabajar a su manera tanto como un premio en efectivo. En cambio, cuando un Y pide feedback, lo que busca es una sugerencia constructiva. Necesita que le enseen y quiere conocer los secretos y las claves para trabajar de manera ms eficiente. Los Y aprenden a travs de la interacciones personales; estn acostumbrados a recurrir a amigos y parientes cuando tienen dudas o curiosidad. En vez de aprender de manera lineal, es decir, acumular informacin y luego lanzarse a la accin, aprenden por demanda: empiezan una nueva tarea sin saber cmo la terminarn, al poco tiempo descubren que necesitan ms datos, los piden y avanzan. Y repiten este ciclo varias veces al da. En ltima instancia, al reclamar feedback expresan un deseo de aprender ms, no de ser evaluados. Si el jefe les dice: Buen trabajo, vas muy bien, se sienten frustrados. No esperan que les digan que trabajan bien, sino que les enseen algo nuevo y que les den ms informacin. Por eso, quienes interpretan el pedido de los Y como un deseo de obtener premios con frecuencia, se equivocan. Feedback es una palabra que significa cosas muy distintas para los miembros de las cuatro generaciones.
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Qu otra palabra suele provocar malentendidos? La palabra trabajo. Los miembros de las generaciones ms viejas hablan de ir al trabajo, mientras que los ms jvenes tienden a pensar en hacer el trabajo. Para los primeros, el significado de trabajo es el de un lugar al cual se va; los ms jvenes lo consideran una actividad que hacen en cualquier lugar y momento. La idea de trabajar en un lugar fijo no es relevante para las generaciones ms jvenes. Muchos especialistas ponen el nfasis en la relacin de los Y con la tecnologa. Consideran que nacieron con las computadoras e Internet, y que su habilidad para manejarlas es el rasgo principal que los separa de sus antecesores. Usted no subraya este punto. Por qu? Para m, lo interesante de la generacin Y no es ese tipo de habilidad. Muchos X tambin manejan la tecnologa a la perfeccin, y gran cantidad de boomers estn aprendiendo a usarla con soltura. Lo importante es que los Y la utilizan de un modo diferente. Por ejemplo, si un joven quiere encontrarse con un amigo un sbado a la tarde, no lo llamar por telfono el mircoles para planificar el encuentro. Lo ms probable es que el mismo sbado le mande un mensaje de texto preguntndole dnde est. El amigo le responder con sus coordenadas y empezarn a intercambiar mensajes buscando acercarse. En vez de agendar y planear, los jvenes coordinan. Inventaron una nueva manera de hacer las cosas. No aplicaron la tecnologa a lo que ya hacan; crearon nuevas maneras de comportarse. Muchas personas mayores se quejan de que sus colegas jvenes parecen no tener un plan o una agenda. Tal vez no los tengan, pero lo que s tienen es un modo de coordinacin que les permite avanzar. Hacen varias cosas al mismo tiempo y usan distintas tecnologas para trabajar en un proyecto. A veces participan en reuniones durante las cuales envan mensajes de texto o e-mails a personas que estn en otro lugar, y as obtienen informacin. Al analizar las caractersticas de las distintas generaciones en el trabajo, por lo general se resalta la experiencia y el conocimiento de los boomers, y el entusiasmo y la creatividad de los Y. Parecera que los X quedan relegados a un segundo plano Los X suelen sentirse excluidos por dos motivos: primero, estn entre dos generaciones muy numerosas, y segundo, enfrentaron dificultades econmicas en mltiples ocasiones. Por ejemplo, a los X les cost ingresar al mercado laboral porque la mayora de los puestos estaban ocupados por boomers y no haba muchas vacantes para ellos. Cuando les lleg el momento de comprar sus propias casas, eran muy caras porque, antes que ellos, la fuerte demanda de los boomers haba empujado la escalada de precios. Sin embargo, en un futuro prximo ser la generacin ms influyente porque sus miembros estn asumiendo posiciones de liderazgo. Barack Obama, por ejemplo, pertenece a la generacin X. Y muchas empresas los eligen por sus cualidades: son prcticos, pragmticos, sensatos, independientes. Tienen rasgos que sern de mucha utilidad para superar las crisis.

Gestin/Entrevista de Viviana Alonso

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