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Cuadernos de Gestin

La Gestin de la Estrategia
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Enric Brull Alabart
Doctor en Administracin y Direccin de Empresas por la URV (Universitat Roriva i Virgili de Tarragona) Director de OASI, Diputaci de Tarragona Profesor asociado del Departament de Gesti dEmpreses URV Codirector del MBA - URV enric@brullalabart.com

1. Introduccin
1.1. Empezando Nada es ms despilfarrador que hacer con gran eficiencia lo que es totalmente innecesario. No basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas (eficacia)... Drucker. Los directivos deben preocuparse por dos aspectos de la organizacin: Primero, deben asegurar que la organizacin tiene salud hoy. Segundo, han de asegurar que la organizacin tendr salud en el futuro. Drucker. La historia del ser humano nunca est escrita por el azar sino por la eleccin: su propia eleccin. Dwight Eisenhower. Sabidura significa que los mejores fines se persiguen con los mejores medios. Frances Hutcheson. No puedo cambiar la direccin del viento, solo puedo ajustar las velas. Debe tenerse en cuenta que no hay nada ms difcil de llevar a cabo, ni cuyo xito sea ms dudoso ni ms peligroso de gestionar, que iniciar un nuevo orden de cosas. Jhon P. Kotter. 1.2. Definiciones Algunas definiciones de la estrategia son: El patrn de los principales objetivos y las polticas y planes esenciales para conseguirlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa est y qu clase de negocio quiere ser. (Andrews, 1997). Abarca todas las actividades crticas de la empresa, le proporciona un sentido de unidad, direccin y propsito como tambin le facilita los cambios necesarios inducidos por el entorno. (Hax y Majluf, 1996). La estructura fundamental a travs de la cual una organizacin puede definir la su continuidad vital y facilitar, tambin, su adaptacin a un entorno cambiante. De esta manera, la esencia de la estrategia se convierte en la direccin intencionada de cambio hacia la consecucin

En este artculo se presenta un resumen introductorio sobre la Gestin Estratgica. Una organizacin tiene que definir donde quiere llegar y el camino que tiene que seguir.
Nota: Este artculo lo dirigimos especialmente a nuestros alumnos esperando que les sea de utilidad como complemento de sus apuntes. La ampliacin de conocimientos deber hacerse mediante la consulta de la bibliografa referenciada.
ndice: 1. Introduccin 1.1. Empezando 1.2. Definiciones 2. Marco de referencia 2.1. El modelo EFQM de Excelencia 2.2. La ISO 9001:2000 2.3. Hoshin Kanri 2.4. Cuadro de Mando Integral 2.5. El ciclo PDCA de Deming 3. La Gestin de la Estrategia 3.1. Formular el Plan Estratgico 3.2. Formular el Plan Anual 3.3. Comunicar la estrategia 3.4. Implantar la estrategia 3.5. Evaluar la estrategia 3.6. Mejorar la estrategia 4. Conclusiones Bibliografa recomendada

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de la ventaja competitiva en cada uno de los negocios en que est comprometida la empresa. (Hax y Majluf, 1996). 1.3. La Estrategia en las organizaciones Segn nuestro modelo de Sistema de Gestin, la Estrategia forma parte de una de las 6 reas de conocimiento todo directivo tiene que estudiar. Estas reas son: Liderazgo Estructura organizativa Arquitectura de procesos Estrategia Revisin Mejora

2d3: Alinear, establecer prioridades, acordar, desplegar en cascada y comunicar los planes, objetivos y metas; as como dar seguimiento a los resultados que se vayan alcanzando. 3b7: La organizacin alinea los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la organizacin.

2.2. La norma ISO 9001:2008 La Norma ISO 9001:2008 especifica claramente aspectos de planificacin:
Apartado 5.4. Planificacin 5.4.1. Objetivos de la calidad. La alta direccin ha de asegurarse que los objetivos de calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos del producto, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organizacin. Los objetivos de calidad han de ser medibles y coherentes con la poltica de la calidad. 5.4.2. Planificacin del sistema de gestin de la calidad. La alta direccin debe asegurarse de que: a) la planificacin del sistema de gestin de la calidad se realiza con la finalidad de dar cumplimiento a los requisitos citados en 4.1 (de la norma), as como los objetivos de la calidad y b) se mantiene la integridad del sistema de gestin de la calidad cuando se planifican y implementan cambios en ste. ... 7.1. Planificacin de la realizacin del producto. La organizacin debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realizacin del producto. La planificacin de la realizacin del producto debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestin de la calidad. Durante la planificacin de la realizacin del producto, la organizacin debe determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente: a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto. b) la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos especficos para el producto. c) las actividades requeridas de verificacin, validacin, seguimiento, inspeccin y ensayo/prueba especficas para el producto as como los criterios para la aceptacin del mismo. d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realizacin y el producto resultante cumplen con los requisitos. ...

2. Marco de referencia
Para el desarrollo de este artculo hemos tomado diferentes referenciales. El Modelo EFQM de Excelencia, la Norma ISO 9001:2000, Hoshin Kanri, Cuadro de Mando Integral, el crculo de Deming y Mintzberg. 2.1. El modelo EFQM de Excelencia Con la implantacin de la metodologa que presentamos en este artculo, se da cumplimiento a diversos subcriterios y guas del Modelo EFQM de Excelencia. Concretamente a los subcriterios:
1a: Los lderes desarrollan la misin, visin, valores y principios ticos y actan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia. 1b: Los lderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin. Gua 1b4: asegurarse que se desarrolla e implanta un proceso que permita el desarrollo, despliegue y actualizacin de la poltica y la estrategia. 1d: Los lderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organizacin Gua 1d1: Comunican personalmente la misin, la visin, los valores, la poltica y la estrategia, los planes, objetivos y metas de la organizacin a las personas que la integran. 2a: La poltica y la estrategia se basa en las necesidades y expectativas, actuales y futuras, de los grupos de inters. 2b: La poltica y la estrategia se basa en la informacin de los indicadores de rendimiento, la investigacin, el aprendizaje y las actividades externas. 2c: La poltica y la estrategia se desarrolla, revisa y actualiza. 2d: La poltica y la estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave

2.3. Hoshin Kanri Hoshin Kanri, es un proceso gerencial destinado a asegurar el xito del negocio a partir de estructurar la planificacin y el control de la gestin, alrededor de las cuestiones crticas del mismo.

Y de los siguientes Puntos Gua:

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STQ/URV .

HOSHIN KANRI
Part I: Introducci

Hoshin Kanri puede definirse como una metodologa de planificacin y gestin que enfoca y alinea la organizacin hacia la consecucin de mejoras significativas para sus clientes. Una frase que puede resumir su utilidad sera la de brjula gerencial. Una planificacin excelente debe incluir un Plan de Largo Plazo y un Plan Anual. Plan a largo plazo: Est constituido por un anlisis de la situacin actual y una (re)definicin de los objetivos y estrategias deseados. Incluye que es aquello que hay que conseguir. Plan anual: Se soporta sobre el primero, est constituido por el propsito, los objetivos que inducen el logro del Plan de Largo Plazo, y las acciones para el logro de dichos objetivos. Es decir ste Plan incluye el cmo, quin y cundo de cada objetivo. 5.

Capacidad y compromiso

Direccin y enfoque

Este proceso fomenta el empowerment de los trabajadores porque les proporciona la oportunidad de proponer medios para conseguir el enfoque de la organizacin. Cuando se aprueban los objetivos y los correspondientes medios, estos son especficos y incluyen medidas de xito, de esta manera los trabajadores individuales y los equipos tienen una comprensin clara de su responsabilidad. El resultado es que los lderes y los trabajadores comparten la responsabilidad para la consecucin o no de los objetivos de mejora cuntica (subcriterios 2e y 3b del Modelo EFQM). Uso extensivo de herramientas y tcnicas que hacen que el proceso de planificacin Hoshin y el Plan resultante sean tiles, claros y sencillos de utilizar. Entre estas herramientas podemos destacar las siete herramientas de planificacin y de gestin. Adems se hace un uso extensivo de formularios que facilitan la documentacin del plan y su seguimiento. Evaluacin continua del progreso para facilitar el aprendizaje y mejora continua. El sistema de evaluacin da nfasis tanto a los resultados como a los procesos utilizados para conseguir los resultados (revisiones).

En 1965, Bridgestone se public un informe en el que se analizaban estas tcnicas de planificacin, especialmente de las empresas ganadoras del Premio Deming, dndoles el nombre de Hoshin Kanri (Police Deployment Despliegue de las Polticas) y que para 1975 ya estaban ampliamente difundidas y aceptadas en el Japn. El proceso Hoshin presenta necesariamente los seis elementos siguientes: 1

6. 1. Un enfoque para la organizacin en la forma de unos pocos objetivos de mejora cuntica, la consecucin de los cuales requiere un esfuerzo muy intenso y enfocado (subcriterio 2c del Modelo EFQM). Una actividad enfocada a los clientes y guiada por un nfasis en dar respuesta a sus necesidades actuales y futuras (subcriterio 2a del Modelo EFQM). Un despliegue de los objetivos de mejora cuntica para toda la organizacin, de forma que los trabajadores comprenden su contribucin especfica al cumplimiento del enfoque (subcriterios 2d y 3b del Modelo EFQM). Un aprovechamiento de la sabidura colectiva para desarrollar el plan mediante un proceso de comunicacin y de negociacin de arriba abajo y de abajo a arriba, conocido con el nombre de catchball.

2.

Hoshin est compuesto por una serie de objetivos organizados jerrquicamente.

3.

4.

Alabart, JR. (2001)

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El tiempo necesario para desplegar un nivel puede ser de una semana. El sistema Hoshin se construye utilizando un conjunto de formularios. Los bsicos son 5: El Business Fundamentals Plan documenta el trabajo diario. Basado en la Misin de la compaa, describe lo que el negocio es. El Plan de Largo Plazo documenta cmo la compaa espera operar en el futuro. Basado en la Visin de la compaa, describe lo que el negocio debera ser. El Plan Anual documenta los procesos que requerirn mejoras sustanciales en el perodo. Las Tablas de Revisin que sirven para comparar los resultados actuales con los esperados y para documentar los cambios a los planes. Las Tablas de Anormalidades documentan la ocurrencia de situaciones inesperadas y facilitan el conocimiento de las causas de los problemas.

El "catchball" se desarrolla inicialmente en los niveles superiores de la empresa, pero a partir que el proceso va madurando, el despliegue abarca progresivamente a ms personas. Nunca diga a la gente como hacer cosas. Dgales que hacer y ellos le sorprendern por su ingenio. Patton,War Ad I Knew it. Este proceso se va dando en cascada, como ilustra la figura:

Para ampliar en su conocimiento se puede consultar la publicacin de Akao (1991). La relacin entre los objetivos de diferentes niveles se puede obtener con el formulario que presentamos a continuacin:

Una vez el equipo directivo ha identificado las estrategias de 1r nivel y sus propietarios, estos se renen con las personas que les reportan directamente y/o con equipos formados por personas de diferentes unidades organizativas. Las estrategias de 1r nivel se convierten en objetivos del 2 nivel y se comienza de nuevo el proceso para identificar las correspondientes estrategias de 2 nivel. Se trata de un enfoque repetitivo facilitando, de este modo, su implantacin. Cuando el proceso de despliegue lleva a un nivel donde las estrategias son en realidad proyectos o tareas claramente definidas, estos proyectos o tareas se denominan tcticas y no se tienen que desplegar ms. Estas tcticas se planifican mediante el uso de planes de implantacin.
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2.4. El Cuadro de Mando Integral El 85% de los equipos directivos utiliza menos de una hora al mes para comentar la estrategia. Kaplan y Norton. El Cuadro de Mando Integral es ms que un sistema de medicin tctico u operativo. Las empresas innovadoras estn utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestin estratgica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Estn utilizando el enfoque de medicin del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestin decisivos: 1. 2. 3. 4. Clarificar y traducir la visin y la estrategia. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas Aumentar el feedback y formacin estratgica El cuadro de mando integral pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la organizacin. Los empleados de primera lnea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del xito financiero a largo plazo. Los objetivos y las medidas del cuadro de mando integral son algo ms que una coleccin de indicadores de actuacin financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El cuadro de mando integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos crticos de negocios, innovacin, formacin y crecimiento. Los indicadores estn equilibrados entre los indicadores de los resultados -los resultados de esfuerzos pasados - y los inductores que impulsan la actuacin futura. Y el Cuadro de Mando est equilibrado entre las medidas objetivas y fcilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, en cierto modo crticos, inductores de la actuacin de los resultados. Los mapas estratgicos. Kaplan y Norton tambin han propuesto la elaboracin de mapas estratgicos, que son relaciones causales entre objetivos que permiten entender cmo determinadas mejoras en ciertos objetivos pueden influir en otros. Un mapa estratgico permite ver de manera grfica y resumida en una pgina la estrategia de una empresa o unidad. Pueden detallarse distintas lneas estratgicas. As como las perspectivas dividen el mapa estratgico horizontalmente, las lneas estratgicas lo dividen verticalmente agrupando los objetivos tendentes a un mismo fin.

Kaplan y Norton2, en su libro El Cuadro de Mando Integral proponen la determinacin de objetivos agrupados en cuatro perspectivas: Econmica, Clientes, Procesos y Formacin y Crecimiento. Proponen que la actividad de la organizacin se alinee con estos objetivos.

Kaplan y Norton (1997)

Un mapa estratgico necesita una ulterior explicacin ms detallada de cada objetivo, los indicadores a travs de los cuales se va a medir y las iniciativas estratgicas ligadas al objetivo, pero permite de manera sencilla y comprensible
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visualizar la estrategia. Asimismo, la evaluacin del cumplimiento de cada objetivo por medio de una ponderacin del cumplimiento de los indicadores que lo miden es un magnfico elemento para indicar seales de alarma 2.5. El ciclo PDCA de Deming Deming, en su ciclo PDCA, dedica una de sus fases a la Planificacin (Plan).

una Posicin (por arriba, ubicando productos en el mercado) una Perspectiva (por abajo) una Estratagema.

Act

Plan

Do Check

PLAN: Significa la planificacin de las actividades a hacer. Basndose en datos se ha de prever todo aquello que se ha de hacer para conseguir los objetivos diseados.

2.6. Mintzberg En su obra La estructuracin de las organizaciones, (Mintzberg, 1986:182) propone el vnculo lateral de la planificacin y control, que normaliza los outputs. En su obra Safari a la estrategia, (Mintzberg, 1999:17) explica la estrategia por medio de 10 escuelas. Las escuelas:
Escuela de Estrategia como un proceso Prescriptivas: de concepcin Diseo formal Planificacin analtico Posicionamiento Descriptivas: visionario Empresarial mental Cognoscitiva Proceso de formacin: emergente Aprendizaje de negociacin Poder colectivo Cultural reactivo Ambiental Combinacin: de transformacin Configuracin

Mintzberg (1999:22) tambin presenta las cinco P. Define la estrategia como: un Plan (hacia adelante) un Patrn (hacia detrs)
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3. La Gestin de la Estrategia
Una metodologa fundamentada para gestionar la estrategia ser la que integre las diferentes recomendaciones hechas por las normas y estandars comentados. En el rea de conocimiento de Gestin de Procesos, concretamente en el proceso A13, se ha diseado el como debe desarrollarse la estrategia y en esta rea de conocimiento, la de Gestin de la Estrategia, ampliaremos los detalles de este proceso dada la importancia que la estrategia tiene en la funcin gestora.
Estrategia
Procesos
Alabart
Used At: Author: Enric Brull Alabart Project: Alabart Notes: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Date: 11/11/2003 Rev: 14/12/2006 WORKING DRAFT RECOMMENDED PUBLICATION
Competencia Directrices propiedad Sociedad

Las fases Evaluar (A4) y Mejorar (A5) estn desarrolladas en otros artculos de esta misma coleccin.3 La Planificacin Estratgica contempla aquellas actividades que permiten una reflexin sobre el futuro de la organizacin. Adems del da a da, del hoy, es necesario que la Direccin defina el maana. Es seguro que vamos hacia algn sitio y, lo ms apropiado, es decidir cul es el sitio que queremos ir. La Estrategia debe tener un horizonte estratgico que vara en funcin del sector que opere cada organizacin. Un horizonte habitual es el de cuatro aos.
Estrategia
Periodo estratgico
READER DATE CONTEXT:

Proyectos de mejora

Estrategia

Planificar 1 A1 Dar recursos


O1

2010
2 A2

2011

2025

Ejemplo

2009
Cliente atendido

Cliente con necesidades

Prestar Servicios 3 A3
Arrow 12

Arrow 11

Informes

2008
5 A5
A P D

Revisar 4 A4

Aspectos a mejorar

Mejorar

Personas

Partners

Node: A0

Title:

Alabart

Number: Page:

3.0. Analizar la situacin


C

Enric Brull, Director dOASI. Diputaci de Tarragona.

Enric Brull, Director dOASI. Diputaci de Tarragona.

La metodologa que proponemos queda explicada en el Sistema de Gestin de la Estrategia con las fases:
Estrategia
Fases

(Ver A4: Revisin) En este punto se hace un anlisis de la informacin (informes) que se necesita para dar soporte a las posteriores decisiones. La informacin que se ha de disponer es: a) Informacin de los grupos de inters (Parte de Criterio 2a del Modelo EFQM): Datos de clientes Directrices de la propiedad Situacin externa general Resultados encuestas de clima laboral Capacidades de los proveedores Datos de la competencia ... b) Informacin interna (Parte de Criterio 2b del Modelo EFQM): Indicadores de procesos Resultados revisin anual Resultados Autoevaluaciones Resultados Auditorias ... Esta informacin ser presentada en el Informe de Anlisis de la Situacin.

Li de r az go

Est r u ct u ra

P ro c es os

Est r a te g ia

1. Formular el Plan Estratgico

Ej ec u ci n

Revi s i n

M ej o ra

2. Formular el Plan Anual

3. Comunicar la estrategia

4. Implantar la estrategia

5. Evaluar la estrategia (ver V. Revisin)

6. Mejorar la estrategia (ver VI. Mejora)

Enric Brull, Director dOASI. Diputaci de Tarragona.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Formular el Plan Estratgico Formular el Plan Anual Comunicar la estrategia Implantar la estrategia Evaluar la estrategia Mejorar la estrategia

Ver los artculos La Gestin de la Revisin y La Gestin de la Mejora

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Estrategia
Anlisis estratgico

organizacin por medio de las misiones de todos sus procesos. La Visin es una imagen de un estado futuro, deseable y ambicioso. Su propsito es inspirar la accin, actuando como una gua para la toma de decisiones y, concretamente, para la planificacin. Se despliega por medio de los Objetivos fijados en el Plan Estratgico. Los Valores son la cultura de la organizacin, la manera como se acta, el comportamiento, la manera como se interacciona con los dems Se despliegan en la organizacin por medio de las personas, de sus competencias, tanto por medio de los lderes como por medio del resto de personal.
Ejemplo: En el caso de un ayuntamiento, sus principios estratgicos podran ser: Misin: Dar servicios colectivos bsicos a los ciudadanos con la finalidad de contribuir a mejorar su calidad de vida. Visin: Ser un municipio atractivo para la implantacin de industrias. Valores: Orientacin al cliente, trabajo equipo,

Recopilar informacin de todos los grupos de inters DAFO -> Factores Clave Exito Imaginacin de los lderes

Remark: Con este proceso se da cumplimiento a: La Parte de Criterio 2a del Modelo EFQM: La poltica y la estrategia se basa en las necesidades y expectativas, actuales y futuras, de los grupos de inters. La Parte de Criterio 2b del Modelo EFQM: La poltica y la estrategia se basa en la informacin de los indicadores de rendimiento, la investigacin, el aprendizaje y las actividades externas. El apartado 5.2 de la Norma ISO 9001: Enfoque al cliente. La alta direccin debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propsito de aumentar la satisfaccin del cliente.
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Las Polticas de normativas son aquellas que la organizacin declara para proporcionar un marco gestor a los diferentes mbitos de gestin.
Ejemplo: En el caso de un ayuntamiento, sus polticas podran ser de: Calidad (ISO 9001): Nos comprometemos a dar servicios a los ciudadanos con la finalidad de contribuir a satisfacer sus necesidades y mejorar su calidad de vida, atendiendo a los requisitos legales y reglamentarios. Seguridad Ambiental (ISO 14001): Nos comprometemos en la prevencin de los impactos ambientales, mediante su identificacin y su reduccin, as como mediante la reduccin sistemtica de los residuos. Seguridad y Salud Laboral (OHSAS 18001): Nos comprometemos a mejorar las condiciones de trabajo dirigidas a incrementar el nivel de proteccin de las personas.

3.1. Formular el Plan Estratgico


3.1.1. Definir los Principios Estratgicos.

Como consecuencia del Anlisis de la Situacin 4, la Direccin define (en la primera reunin) o redefine (en las reuniones posteriores) los Principios Estratgicos: la Misin, la Visin, los Valores y, asimismo, las Polticas de normativas.
Estrategia
Principios Estratgicos

Misin
Cual es la finalidad de la organizacin?

Visin
Que quiere llegar a ser la organizacin en el futuro?

Valores
Cuales son las actitudes necesarias?

Remark: Con este proceso se da cumplimiento a: La Parte de Criterio 1a del Modelo EFQM: Los lderes desarrollan la misin, visin, valores y principios ticos El punto 5.1.b. de la Norma ISO 9001: La Alta Direccin debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo del SGC, estableciendo la Poltica de Calidad.
3.1.2. Definir los Objetivos Estratgicos

La Misin es la razn de ser de una organizacin, es su propsito e identifica los clientes y la necesidad fundamental que se satisface. Se despliega en la
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a) Definicin de los Objetivos Estratgicos Despus de haber definido la Visin, la Direccin define (en la primera reunin) o redefine (en las reuniones posteriores) los Objetivos Estratgicos (o Factores Clave

Ver captulo: Revisar y, especialmente, el anlisis DAFO

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de xito) que van a desplegarla y las personas responsables de su cumplimiento. De forma genrica, los Objetivos Estratgicos definen aquellos aspectos relevantes que se quieren conseguir al final del perodo estratgico.
Estrategia
Principios Estratgicos y Objetivos Estratgicos

La Parte de Criterio 2d del Modelo EFQM: La poltica y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.

3.1.4. Aprobacin del Plan Estratgico

El documento del Plan Estratgico ser presentado a la Propiedad para su aprobacin.


3.1.5. Unidades estratgicas de negocio

Misin

Visin

Valores

..

..

..

En algunas organizaciones puede ser de utilidad agrupar los objetivos anuales en Unidades Estratgicas de Negocio. Adjuntamos una definicin: Un conjunto homogneo de actividades desde el punto de vista estratgico para el cual es posible formular una estrategia comn y, a la vez, diferente de la estrategia adecuada para otras unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es as autnoma, pero no independiente de las otras unidades estratgicas. Menguzzato y Renau (1991) Los Objetivos Estratgicos deben ser el origen de diversas decisiones internas.
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3.2. Formular el Plan Anual


3.2.1. Definir el Plan Anual

Estrategia
Objetivos Estratgicos

Requiere

Recursos Humanos Alianzas Presupuesto Infraestructuras Tecnologa

Los Objetivos Estratgicos se alcanzan mediante la consecucin de los Objetivos Anuales que sern fijados para cada ao del periodo estratgico.
Estrategia
Planes anuales

2010 2009
b) Cambios del Plan Estratgico
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2011

2025

2008

Es conveniente que la estrategia sea estable. No obstante, en caso de que sea necesario, los objetivos podrn ser objeto de anulacin, redefinicin o creacin. Esto se har, solamente, en casos justificados y siempre siguiendo el procedimiento fijado.
3.1.3. Definir los Procesos Clave.

a) Definicin del Plan Anual (Objetivos Anuales)

Enric Brull, Director dOASI. Diputaci de Tarragona.

El despliegue de la estrategia implicar que algunos de los procesos de la organizacin se vean afectados por algn Objetivo Estratgico. Estos procesos son categorizados como procesos clave. Los procesos clave sern prioritarios tanto en la obtencin de recursos como en su seguimiento. Remark: Con este proceso se da cumplimiento a:

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Estrategia
1. Formular el Plan Estratgico Planes anuales 2 niveles: Objetivos Anuales y Proyectos Anuales

(Environmentally sound), Apropiados (Appropiate) y Registrados (Recorder). Segn estos criterios, mostramos algunos ejemplos de objetivos anuales. Suponemos que todos los objetivos son del ao 2010.
Objetivo Anual 1.1 Proyecto a Proyecto b Objetivo Anual 1.2 Proyecto c Objetivo Anual 1.n Proyecto n


Opciones avanzadas: Objetivos Proyectos Actividades Tareas

Enric Brull, Director dOASI. Diputaci de Tarragona.

Los Responsables de los Objetivos Estratgicos tienen que desplegar los Objetivos Estratgicos en Objetivos Anuales. Estos objetivos se caracterizan por ser ms especficos y, muy especialmente, cuantificados. Deben: a) Indicar una accin (verbo activo). b) Estar cuantificados en un valor. c) Tener una fecha de consecucin. As, podemos definir un Objetivo Anual como un hecho a alcanzar, cuantificado en valor y tiempo. Valor: es la cuantificacin del hecho. Puede definirse en unidades de: a. Cantidad
Ejemplo: nmero de veces, nmero de peticiones, nmero de expedientes, euros, minutos, kilogramos, etc.

Mejorar la satisfaccin de los clientes en un 10% a 31 de marzo Mejorar la satisfaccin de los clientes hasta un 88% a 31 de marzo Reducir el nmero de quejas en un 30% a final del segundo trimestre Conseguir el 95% de proyectos finalizados en el plazo previsto a 31 de diciembre Obtener 200 candidatos al Premio TINET de narrativa curta al finalizar el plazo de presentacin Reducir un 10% el coste de la energa elctrica a 31 de diciembre.

Utilizando este tipo de redaccin, automticamente, podemos disponer del Indicador principal. En nuestros ejemplos son, respectivamente:
Porcentaje de mejora de satisfaccin de los clientes Porcentaje de satisfaccin de los clientes Porcentaje de reduccin del nmero de quejas Porcentaje de proyectos finalizados en plazo Nmero de candidatos al Premio TINET Porcentaje de reduccin de coste de la energa elctrica

En algunos casos puede ser de utilidad utilizar ms de un Indicador para evaluar un Objetivo Anual.
Objetivo Anual: Mejorar la satisfaccin de los clientes en un 10% a 31 de marzo Indicador Principal: Porcentaje de mejora de satisfaccin de los clientes Indicadores Secundarios: Nmero de reclamaciones, Tiempo medio de espera, etc.

b. Tanto por ciento (o por 1, por mil, por milln, etc.) c. Puntos porcentuales
Ejemplo: Disminuir 2 puntos, etc.

d. ndices: Operaciones realizadas entre varios valores


Ejemplo: ndice de absentismo

La fecha de consecucin es el momento que debe alcanzarse el hecho. Debe ser una fecha determinada.

Presentamos algunas recomendaciones relacionadas con la redaccin de objetivos. stos deben ser5: SMART: Especficos (Specific), Medibles (Measurable), Concertados (Agreed), Realistas (Ralistic) y Planteados por etapas (Time phased) PURE: Positivamente enunciados (Positively stated), Comprendidos (Understood), Pertinentes (Relevant) y ticos (Ethical) CLEAR: Desafiantes (Challenging), Legales (Legal), Inofensivos para el ambiente

Para identificar los Objetivos Anuales se utilizar un Proceso Participativo6. Este proceso consiste en una serie de reuniones sucesivas, en las que participan los diferentes niveles de la organizacin, donde se conseguir la participacin y el consenso de todo el personal en la identificacin de los Objetivos Anuales. Este proceso consta de dos partes7:
6 7

En la metodologa Hoshin Kanri, esta etapa se denomina Catchball. Si se entra en ms detalle, el proceso comienza cuando los Responsables de los Objetivos Estratgicos es renen con sus equipos (formados por las personas que han de participar en la consecucin del Objetivo Estratgico). En esta reunin, el Responsable de cada Objetivo Estratgico, hace una propuesta de Objetivos Anuales cuya consecucin har que se consiga el Objetivo Estratgico. A continuacin se asignan responsables a estos Objetivos Anuales. Son los responsables de los Objetivos Anuales quien, si es necesario, se encargarn de celebrar otra reunin, esta con las personas que se vean

Whitmore, 2008:73

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- La primera, en la que la informacin va en sentido descendente por los niveles de la organizacin, desplegando las propuestas de Objetivos Anuales generadas en los niveles superiores. - La segunda, en la que la informacin se recoge en sentido ascendente, retornando las propuestas de actuaciones para conseguir los Objetivos Anuales. Los Objetivos Anuales debern incorporar indicadores para su seguimiento. Estos indicadores estarn diseados en algn proceso. Es ms que probable que los indicadores necesarios para seguir los objetivos (la estrategia) lo sean de procesos clave (ver 3.1.3.). La determinacin de qu es o no es un objetivo, no es una tarea pacfica. En nuestro sistema, un objetivo tiene asociado unos indicadores que permiten hacer su seguimiento.
El Sistema de Gestin
Estrategia Relacin con la estructura

Alcance Tiempo Equipo Compras Ingresos y gastos (presupuesto) Comunicacin Calidad Riesgos

c) Creacin de reas Clave de Resultados En el caso que un Plana Anual tenga una gran cantidad de Objetivos Anuales, se pueden hacer agrupaciones temticas de los Objetivos Anuales en reas Clave de Resultados (ACR). Las reas Clave de Resultados se expresan en pocas palabras, preferiblemente substantivos ya que no expresan accin sino temas de actuacin.

Propiedad
...

A1, A4 i A5
Estrategia/Organizacin

Gerencia

A2
Gestin de Personas Gestin de Alianzas Gestin Econmico-Financiera Gestin de Infraestructuras Gestin de Tecnologa/Informacin Jurdica

Estrategia

Comunicacin

Plan Anual

A3
Marqueting Ventas Operaciones Distribucin Post-venta

Zona A

Zona B

mbito Propietario y/o Directivo

mbito Tcnico

Tarragona, 5 de novembre de 2008 Enric Brull Alabart,


Director dOASI-Diputaci de Tarragona Codirector MBA-URV

b) Proyectos Es de mucha utilidad desplegar los objetivos anuales en Proyectos. Un objetivo anual se alcanza mediante la ejecucin de uno o varios proyectos. Un proyecto tiene una fecha de inicio y una fecha de consecucin y, a diferencia de los objetivos, solo tiene estado: est conseguido o no. El detalle de diseo deseado de un proyecto es (ver artculo Gestin de la Mejora): d) Aprobacin del Plan Anual Finalmente, el coordinador del Plan Estratgico contrasta el Plan Anual con la Propiedad y obtiene su aprobacin. En caso de no recibir su acuerdo. Se rehace el proceso participativo descrito.
3.2.2. Formular el Presupuesto

a)

Elaboracin del presupuesto

implicadas en el alcance de su Objetivo Anual. En esta reunin se llegar a un consenso respecto las diferentes propiedades del Objetivo Anual (enunciado, cuantificacin, fecha de alcance, ...). Es ahora cuando se deshace el camino y el Responsable del Objetivo Estratgico rene a los Responsables de sus Objetivos Anuales. En esta reunin se tienen en consideracin las modificaciones que han surgido de la anterior y se acaba llegando a un consenso global de los Objetivos Anuales.

Una vez aprobada la propuesta del Plan Estratgico, que contiene el Plan Anual, se confeccionar el presupuesto. El presupuesto se elabora a partir de los Ingresos y Gastos especificados en los proyectos del Plan Anual. Una parte del presupuesto de la organizacin la forma la cuantificacin econmica de los Objetivos Anuales. Es conveniente disponer del Ratio Estratgico:

La Gestin de la Estrategia (en elaboracin)


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Importe del Presupuesto del Plan Estratgico Importe del Presupuesto Total como indicador del esfuerzo estratgico.
Ejemplo: Presupuesto del Plan Estratgico: 371.000 euros Presupuesto Total: 1.340.000 euros Ratio Estratgico: 0,27

b) Aprobacin del Presupuesto El documento del Presupuesto ser presentado a la Propiedad para su aprobacin. Remark: Con este proceso se da cumplimiento a: La Parte de Criterio 2c del Modelo EFQM: La poltica y la estrategia se desarrolla, revisa y actualiza.. El punto 5.4. de la Norma ISO 9001: Planificacin. 3.3. Comunicar la Estrategia Como fin del ciclo de la planificacin, aquello que se ha planificado se tiene que comunicar a los grupos de inters. Una vez el documento haya sido aprobado por la Propiedad, se harn las comunicaciones necesarias. Remark: Con este proceso se da cumplimiento a: la Gua 2d4 del Modelo EFQM: Comunicar la Poltica y la Estrategia a los grupos de inters y evaluar su grado de sensibilizacin al apartado 5.5.3. de la Norma ISO 9001:2000: La alta direccin debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicacin apropiados dentro de la organizacin y de que la comunicacin se efecta considerando la eficacia del sistema de gestin de la calidad. 3.4. Implantar la Estrategia Durante la implantacin de los Objetivos /Proyectos Anuales se van generando registros que permiten evidenciar aquello que se ha hecho y como se ha hecho. En la fase siguiente, la de evaluar, estos registros servirn de base para su revisin. 3.5. Evaluar la Estrategia Peridicamente es necesario evaluar si todo aquello que se planific se ha conseguido o si se han hecho cosas que no se planificaron. 3.6. Mejorar la Estrategia La gestin de las medidas, su anlisis y generacin de informes, as como la interpretacin de los mismos pasa a ser una actividad de primera magnitud para poder mejorar los procesos.

4. Conclusiones

Bibliografa recomendada
AKAO, YOJI (1991). Hosing Kanri. Policy Deployment for successful TQM. Productivity Press. BRULL ALABART, ENRIC (2000). El Model EFQM de Excellencia. SAMrevista n.9. Diputaci de Tarragona. CRUSET DOMNEC, JOSEP MARIA (2002). La planificaci Estratgica com a primer pas per a la satisfacci del ciutad. SAMrevista n.13. Diputaci de Tarragona. KAPLAN Y NORTON (1997). El Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000. Barcelona. MINTZBERG, HENRY (1999). Safari a la estrategia. Granica. WHITMORE, JOHN (2008). Coaching. El mtodo para mejorar el rendimiento de las personas. Paids.

Nota: Los lectores que queris disponer la ltima versin de este artculo, podris obtenerlo en www.brullalabart.com. Os agradeceremos vuestras sugerencias.

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