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1. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO
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A administrao recebeu influncias de diversas reas do conhecimento humano. A Filosofia deu sua grande contribuio para a administrao. J antes de Cristo, os filsofos da antigidade expunham seu ponto de vista sobre esta rea fascinante que viria a ser importante nos dias atuais. SCRATES (470 a.C 399 a.C.), citado por CHIAVENATO (1997, p.50) afirmou que a administrao uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincia. [...] sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele ser, se souber do que precisa e ser for capaz de prov-lo, um bom presidente, quer tenha a direo de um coro, uma famlia, uma cidade ou um exrcito. No tambm uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquides, no desprezeis homens hbeis em administrar seus haveres; pois os afazeres privados difere dos pblicos somente em magnitude; em outros aspectos, so similares, mas o que mais se deve observar que nenhum deles pode ser gerido sem homens, nem os afazeres privados so geridos por uma espcie de homem e os pblicos por outra: pois aqueles que conduzem os negcios pblicos no utilizam homens de natureza diferentes daqueles empregados pelos que gerem negcios privados; e os que sabem empreg-los conduzem tanto os negcios pblicos quanto os privados, judiciosamente, enquanto aqueles que no sabem erraro na administrao de ambos. (SCRATES 470 a.C 399 a.C.), citado por CHIAVENATO (1997, p.50-1). Plato, filsofo grego, discpulo de Scrates, (429 a.C. 347 a.C), tambm deu sua contribuio, relatando em sua obra intitulada A Repblica, seu ponto de vista sobre democracia e administrao dos negcios pblicos. Aristteles, fifsofo grego, discpulo de Plato, estudou a organizao do Estado e relata trs tipos de administrao pblica: monarquia, aristocracia e democracia. Francis Bacon, filsofo ingls, (1561-1626) antecipa-se ao princpio da administrao conhecido como princpio da prevalncia do principal sobre o acesso, enfocando a separao do que essencial do que acessrio. Ren Descartes, filsofo, matemtico e fsico francs (1596-1650) foi a autor das coordenadas cartesianas ou os princpios cartesiano. Vrios princpios da administrao moderna, como, diviso do trabalho, da ordem, do controle esto baseadas nos princpios cartesianos. Jean-Jacques Rouseaau, (1712-1778) desenvolveu a teoria do contrato social, que um acordo entre membros com conjuntos de regras que regem o mesmo. Karl Marx (1818-1883) foi autor da teoria da origem do Estado e afirma que todos os fenmenos histricos so o produto das relaes econmicas entre homens. A Igreja Catlica tambm deu sua contribuio para a administrao. As regras, normas, propsitos, objetivos e princpios fundamentais aos poucos foram utilizados pela Igreja. Ao longo do tempo a Igreja foi utilizando todos estes recursos da administrao para se estruturar. CHIAVENATO (1997, p.54) afirma que hoje, a Igreja tem uma organizao hierrquica to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma s cabea executiva. Esta estrutura que a Igreja implantou est sendo modelo para muitas empresas, que passaram a incorporar uma afinidade de princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja Catlica. Mas, a instituio que mais colaborou com a administrao foi a organizao militar. Esta contribuio se deu de maneira lenta mas constante e foi ao longo do tempo. Entre as contribuies militares esto: a organizao linear, o princpio da unidade de comando, a
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escala hierrquica, empowerment, centralizao do comando e descentralizao da execuo, princpio da direo, planejamento estratgico entre outras contribuies.
1.1.
Conceito de administrao
O termo administrao vem do latim, ad (junto de) e ministratio (prestao de servio), portanto, administrao uma ao de prestar um servio. Contemporanemente, administrao no somente relacionado ao governo ou a conduo de uma empresa, e sim todas as atividades que envolvem planejamento, organizao, direo e controle. [...] a tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos de maneira mais adequada situao. (CHIAVENATO, 1997, p.12).
1.2.
Origem
Desde os primrdios, o homem se associou a outros para conseguir atingir seus objetivos. O homem portanto, aprendeu, desde cedo que precisava de outro homem para trabalhar em conjunto e atingir determinadas metas, que modificou completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas mudanas. Deste trabalho em conjunto surgiram as empresas rudimentares, que datam da poca dos assrios, babilnicos, fencios, egpcios, gregos e romanos. Mas, a histria da administrao recente, e surge com o aparecimento das grandes corporaes. Foi a revoluo industrial, que provocou o aparecimento de grandes empresas e da moderna administrao. A revoluo industrial at hoje influencia as empresas. A revoluo industrial iniciou na Inglaterra por volta do ano 1776, com a aplicao da mquina a vapor no processo de produo. Segundo CHIAVENATO (1989, p.3) a revoluo industrial se desenvolveu em duas pocas distintas: Primeira poca: (1780-1860). Carvo como primeira fonte de energia e o ferro como principal matria-prima, e; Segunda poca: (1860-1914). A revoluo da eletricidade e derivados do petrleo.
CHIAVENATO (1997, p.56) divide a revoluo industrial em quatro fases: Primeira fase: a mecanizao da indstria e da agricultura: Fase em que a mquina comeou a substituir alguns trabalhos braais; Segunda fase: a aplicao da fora motriz indstria: Inveno da mquina a vapor; Terceira fase: o desenvolvimento do sistema fabril: O arteso desapareceu para dar lugar ao operrio, as fbricas e usinas, e; Quarta fase: um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicaes: Surgimento da primeira estrada de ferro. Surgiu a navegao a vapor, a locomotiva a
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vapor foi aperfeioada, inveno do telgrafo eltrico, selo postal e a principal inveno: o telefone. O capitalismo comeou a aparecer cada vez mais sobre quase todos os ramos da atividade econmica. Logo aps estas revolues, a revoluo industrial entrou numa nova fase, chamada de segunda revoluo industrial, que foi marcada segundo CHIAVENATO (1997, p.57) pelos seguintes acontecimentos: Desenvolvimento de novo processo de fabricao de ao (1856); Aperfeioamento do dnamo (1873), e; Inveno do motor de combusto interna (1873).
Assim como ocorreu na primeira revoluo industrial, a segunda tambm tem suas caractersticas: Substituio do ferro pelo ao; Substituio do vapor pela eletricidade, pelos derivados do petrleo como fontes de energia; Desenvolvimento da maquinaria automtica e especializao do trabalho; Domnio da indstria pela cincia; Transformaes nos transportes e nas comunicaes; Desenvolvimento de novos formas de organizao capitalista, e; Expanso da industrializao.
O que marca a segunda revoluo industrial a transferncia das habilidades humanas para a mquina e a substituio da fora do animal ou do msculo humano pela maior potncia da mquina a vapor. Foi nesta poca que a concorrncia comeou a ganhar fora, pois quem no tinha capital para investir em mquinas teve que fechar seu artesanato e trabalhar de operrio para os proprietrios de oficinas que possuam as mquinas necessrias para a produo. Foi nesta poca tambm que comeou as fuses de pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores. Estas fuses se davam para fortalecer as pequenas oficinas e assim ganhar competitividade frente a concorrncia. No diferentes do que ocorre hoje, pois a concorrncia no se d mais entre empresas, mas entre grupos de empresas que se unem para se fortalecer. CHIAVENATO (1997, p.60) afirma que as mquinas no substituram totalmente o homem, mas deram-lhe melhores condies de produo. O homem foi substitudo pelas mquinas naquelas tarefas em que se podia automatizar e acelerar pela repetio. O crescimento naquela poca era improvisado e sem planejamento, com a substituio da mquina pelo homem e a fuso de pequenas oficinas. Grande nmero de operrios comearam a trabalhar juntos com jornadas de trabalho que chegavam a 13 horas dirias em condies ambientais perigosas e insalubres, ocorrendo assim muitos acidentes e doenas de larga escala. Com a migrao de operrios de campos agrcolas para os centros industriais, surgiu tambm o fenmeno da urbanizao, que era sem planejamento, igual ocorrido no caso das indstrias.
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Tambm foi grande a influncia dos economistas, que ocorreu a partir do sculo XVII, quando surgiu as teorias econmicas que explicavam fenmenos empresariais que eram baseados em experincias da poca. Entre as pessoas que contriburam com suas teorias esto: Adam Smith (1723-1790), cuja teoria fala da competio. Ele defendia que a nica funo do governo era a garantia da lei e da ordem, e s poderia intervir na economia quando no ocorresse a competio livre. Ele tambm defendia o princpio da especializao do operrio e a diviso do trabalho. Adam Smith tambm deu muita importncia ao planejamento e a organizao dentro das funes da Administrao. Outros pesquisadores entre eles, James Mill (1773-1836), David Ricardo (1772-1823), John Stuart Mill (1806-1873) Karl Marx (1818-1883), Friedrich Engels (1820-1895) deram suas contribuies. Durante o sculo XIX houve muitas inovaes e mudanas no ambiente empresarial. Deram incio engenharia de grande construes e os negcios de transportes. Neste perodo houve a criao das estradas de ferro, ento chamadas de ferrovias. Foi depois da criao das ferrovias, que o segmento de seguros comeou a brotar, e foi devido as ferrovias que se iniciou o perodo de rpida urbanizao. Segundo CHIAVENATO (1997, p.66) a moderna administrao teve o seu nascimento na indstria da ferrovia na dcada de 1850. J neste perodo existiam empresas com uma estrutura administrativa bem definida, onde nasceram a integrao vertical nas empresas. J na dcada de 1880 empresas centenrias hoje, como a Westinghouse e a General Electric (GE) atuavam no ramo de bens durveis dando incio ao que hoje denominamos de marketing. A partir da dcada de 1890 as empresas controlavam suas matrias-primas por meio de seus departamento de compras, com a poltica de vendas aos varejistas ou aos consumidores finais. Mas foi a partir do ano de 1900, que houve uma das maiores revolues na administrao, as fuses de empresas para adquirir maior competitividade. Segundo CHIAVENATO (1989, p.4) a administrao surgiu em resposta a duas conseqncia provocada pela revoluo industrial: O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, e; Necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas.
1.3.
A Administrao
Parte de nossas vidas fazemos parte de alguma organizao. Estas organizaes que fazemos parte podem ser formal ou informal. Ambas as organizaes que fazemos parte durante nossa vida tem objetivos e metas, alm de objetivos e metas as organizaes possuem mtodos para alcanarem tais objetivos, e por fim as organizaes definem verbas para que esses objetivos sejam alcanados. Existem alguns aspectos em comum nas organizaes, mas existe um que essencial, toda e qualquer organizao formada de pessoas que a administram e uma depende da outra. As organizaes esto inseridas na nossa vida e essencial a ela. As empresas servem os indivduos que fazem parte de uma sociedade, fornecem-nos e preserva o conhecimento e proporcionam carreira. Segundo STONER (1999, p.5) a administrao j foi chamada como a arte de fazer coisas atravs de pessoas. At hoje, nenhuma definio para a Administrao foi universalmente aceita, pois as definies mudam com o passar do tempo.
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Segundo STONER (1999, p.5) Administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos. Processo algo sistemtico e todos os administradores participam de alguma forma de processos sistemticos. Entende-se um processo complexo, quando ele descrito como em sries separadas. Este tipo de descrio conhecida como modelos. Segundo STONER (1999, p.5) modelo uma simplificao do mundo real, usada para demonstrar relacionamentos complexos em termos fceis de serem entendidos. Quando falamos de planejar, organizar, direcionar e controlar estamos falando em um modelo que foi desenvolvido pela administrao no sculo XIX e que ainda usado hoje. Portanto o modelo no processo administrativo : planejamento, organizao, direo e controle. S que na prtica este modelo no acontece sozinho, e sim de forma interativa, onde todos os passos interagem no processo administrativo. Na Administrao, os administradores que so pessoas responsveis pelas atividades principais de Administrao podem ser classificados quanto ao nvel, ento podem ser de primeira linha, gerentes mdios e administradores de topo, ou pela atividade desenvolvida dentro da organizao, ento podem ser administradores funcionrios ou administradores gerais. Em qualquer nvel que se encontre um administrador, ele desenvolve as quatro funes do processo administrativo. Dependendo da forma em que est estruturada a organizao, existem diferentes maneiras como os administradores exercem as funes do processo administrativo. Todo e qualquer administrador necessita das trs habilidades tcnicas identificadas pelo professor Robert L. Katz, que so: tcnica, humana e conceitual.
Para que a organizao alcance seus objetivos os administradores assumem diferentes papis, entre eles esto o papel interpessoal, informacional e decisrio. Um dos maiores desafios das organizaes hoje sobreviver em um mundo globalizado e altamente competitivo, onde no existe lugar para empresas medianas ou ruins. Outro desafio tambm, identificar e satisfazer as necessidades dos consumidores melhor do que o concorrente e de maneira lucrativa, pois cada vez mais os consumidores esto ficando cnscios de seus direitos e mais exigentes, quanto a qualidade dos produtos e/ou servios a eles prestados. Para vencer esta grande guerra num mundo globalizado e competitivo os administradores precisam ter viso, tica, respeitar a diversidade cultura, se adaptar a ela e necessitam de treinamento consistente.
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1.4.
Teorias da Administrao
As teorias nos ajudam a entender processos essenciais. Segundo STONER (1999, p.22) teoria um conjunto coerente de pressupostos elaborado para explicar as relaes entre dois ou mais fatos observveis. A teoria aquela que embasa todas as nossas aes dentro da organizao e sobre todos os seus stakeholders. Todas as teorias da administrao so produto do ambiente, foras sociais, econmicas, polticas, tecnolgicas e culturais. Situaes de nosso dia-a-dia so bem claras das teorias administrativas, pois em cada situao vemos a relao com as teorias. importante salientar, que no existe uma teoria, modelo ou padro para os acontecimentos, e a teoria que eficaz em um determinado lugar pode no ser eficaz em outro determinado local.
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Segundo STONER (1999, p.25) Taylor afirmava que o sucesso desses princpios exigiam uma completa revoluo mental por parte da Administrao e dos trabalhadores. Com isso a produo aumentaria, crescendo assim os lucros. Henry L. Gantt reconsiderou o sistema de incentivos criado pelo sistema taylorista. Gantt excluiu o sistema de tarifas diferenciava, pois acreditava que tinha um impacto muito pequeno na motivao dos trabalhadores. A teoria de Gantt utilizada hoje na Coca-Cola Company. Se os vendedores atingirem uma determinada cota de vendas, receberam uma bonificao. O supervisor de mercado recebe bonificaes se cada vendedor sob sua superviso atingir a meta. E por fim, o diretor recebe bonificaes se cada supervisor sob sua direo atingir as metas. Este tipo de teoria, estimula a todos alcanarem os objetivos propostos. Gantt acrescentou outras duas ferramentas no seu sistema, onde ele avaliava publicamente cada operrio, atravs de um grfico de desempenho dirio. Outra ferramenta utilizada foi o sistema de grficos para a programao da produo. Frank B. Gilbreth e Lillian M. Gilbreth trabalharam com estudos de fadiga e de movimentos. Lillian abordou alm de estudos de fadiga e movimentos, o trabalho como meio de promoo do bem-estar individual de cada operrio. Segundo Frank B. Gilbreth, fadiga e movimentos esto intimamente interligados, e cada movimento que fosse reduzidos nos movimentos necessrio para a produo, reduziria a fadiga. Os autores desenvolveram o plano de trs posies. A teoria da administrao cientfica largamente utilizada em muitas empresas globais, entre elas McDonalds e Habbibs. As referidas empresas trabalham com linha de montagem de seus sanduches. Estas empresas conseguiram mostrar que qualquer atividade pode ser realizada de uma maneira mais eficiente e racional, e que o desenvolvimento cientficos de seus funcionrios tem forte influncia sobre o processo. Este modelo tem suas limitaes, pois tornam as pessoas bitoladas em um processo. O funcionrio no sabe fazer outra coisa, seno aquilo que foi estabelecido pelo processo. No caso do McDonalds um processo sistemtico que pode se tornar prejudicial, pois se um cliente quiser um Big Mac com po integral, os funcionrio no o faz, pois este procedimento de trocar o po normal por po integral no est no processo. Portanto, a empresa cai no erro de no satisfazer as necessidades de seus consumidores.
de estrutura aquela utilizada na Coca-Cola Company. Muitas teorias clssica sobreviveram at hoje, entre elas o conceito de habilidades dos administradores e o conceitos do comportamento administrativo eficaz. Alguns crticos defendem que a teoria clssica inadequada, pois no se adapta num ambiente globalizado, competitivo e turbulento e que esta teoria adequada a ambientes estveis e previsveis, aspectos que no so vistos hoje. Mary Parker Follett defendia que a pessoa tinha que fazer parte de um grupo, e que as pessoas compartilham de algo em comum quando fazem parte de uma organizao. Chester L. Barnard desenvolveu a teoria sobre a vida nas organizaes, estudo esse baseado em sua experincia profissional e em estudos de sociologia e filosofia. Barnard defende que o todo deve ser maior que a soma das partes, ou seja, que a sinergia deve ser positiva, onde as pessoas juntas alcanam objetivos que no aconteceria se estivessem separadas. Segundo STONER (1999, p.29) Barnard afirma que uma empresa s pode operar com eficincia e sobreviver quando os objetivos da organizao so mantidos em equilbrio com os objetivos e as necessidades dos indivduos que para ela trabalham.
ficaram conhecidos como cientistas do comportamento. Entre os cientistas do comportamento esto Argyris, Maslow, McGregor e Herzberg Uma das mais famosas teorias de motivao foi desenvolvida por Abhram Maslow. Ele desenvolveu a teoria de que a satisfao dos desejos e necessidades motiva o ser humano a buscar o objetivo de auto-realizao. A abordagem da hierarquia de necessidade de Maslow se baseia em quatro premissas: 1) Todos os seres humanos adquirem um conjunto semelhante de motivos atravs de dotao genrica e de interao social; 2) Alguns motivos so mais bsicos ou fundamentais do que outros; 3) Os motivos mais bsicos tm que ser satisfeitos primeiro, e; 4) A medida que os motivos mais bsicos forem satisfeitos, surgiro os motivos mais avanados. Maslow prope uma hierarquia de motivos compartilhados por todos. Quando se fala em motivos, no se pode deixar de mencionar o constructo de Freud, envolvendo os trs componentes mais bsicos do indivduo: O id, o ego e o superego. O id o reino dos instintos, dos impulsos mais bsicos do indivduo. Como parte desses impulsos so anti-sociais, necessrio que haja um controlador para eles. Tal a tarefa do ego. O ego o dirigente das atividades realizadas pelo indivduo em suas rotinas dirias, assegurando que seu comportamento seja socialmente aceitvel. O superego, enfim, o sensor do comportamento do indivduo, avaliando, julgando e punindo a violao das normas de conduta. Os motivos das aes humanas, mesmo aqueles to simples, como a fome, encontram-se associados a cada um desses nveis na estrutura da personalidade. No que se refere ao comportamento de compra, podem-se associar determinados motivos a cada um destes nveis. A compra de produtos de status est, muitas vezes, associada atuao do superego. Segundo Maslow, as pessoas tinham necessidades a serem satisfeitas, e que estas necessidades estavam elencadas numa hierarquia, e que um pessoa s poderia subir na hierarquia para a necessidade nmero dois se primeiro ela tivesse satisfeita a necessidade nmero um. Na base desta hierarquia esto as necessidade fisiolgicas e de seguranas e no topo da hierarquia esto as necessidades do ego e as de auto-realizao. O que Maslow propunha, que as necessidades da base necessitam ser satisfeitas para se atender as necessidades do topo da hierarquia. Maslow tentou explicar em seus ensaios cientficos, o por que as pessoas so dirigidas por certas necessidades e afirmou que o que motiva as pessoas a agir so as necessidades no atendidas. Mas hierarquizou as necessidades humanas, parte das necessidades mais urgentes s menos urgentes. A hierarquia das necessidades de Maslow distribuda segundo a figura abaixo:
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Necessidades de auto-realizao. Desenvolvimento pessoal e conquista. Necessidades de Estima. Auto-estima, reconhecimento, status. Necessidades sociais. Sentimento de posse, amor Necessidades de segurana. Defesa, proteo. Necessidades fisiolgicas. Comida, gua, sexo.
De acordo com a teoria, as pessoas tentam primeiro satisfazer as necessidades da base da hierarquia. Somente quando estas necessidades so satisfeitas, as pessoas movem-se para o atendimento das necessidades de categorias superiores. Maslow no distingue entre necessidades e desejos. De acordo com essa distino, somente os dois primeiros nveis fisiolgico e segurana so necessidades, ao passo que os ltimos trs so desejos. Frederick Herzberg, desenvolveu uma teoria de dois fatores: fatores insatisfatrios e fatores satisfatrios. Para motivar a compra, os fatores de satisfao devem estar sempre presente. As empresas devem estar atentas para dois aspectos muito importante: - devem evitar os fatores que causam insatisfao e identificar os fatores de satisfao ou motivadores dos consumidores. Muitas foram as contribuies que os cientistas comportamentais deram a administrao, entre as contribuies esto: compreenso da motivao, comportamento de grupos, relaes no trabalho e muitas outras. Alguns autores acreditam que este campo do comportamento no foi investigado com tanta profundidade e que se tem muito ainda em pesquisar. [...] finalmente, uma vez que essas necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais e de estima sejam satisfeitas, as pessoas comeam a explorar e a estender as fronteiras do seu potencial buscando auto-realizao. Esse o motivo pelo qual uma pessoa se empenha em atividades de auto melhoria, tais como fazer um curso de educao para adultos ou perseguir tenazmente as habilidades em busca da perfeio. SHETH (2001, p.147).
Hoje existe uma vasta aplicao nas empresas da pesquisa operacional criada pelo britnicos e cada vez mais esta ferramenta se torna visvel no uso organizacional. Segundo STONER (1999, p. 33) os procedimento de PO foram formalizados no que hoje em
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dia chama de escola de Management Science. A Management Science proporciona bases para que os administradores possam tomar suas decises. Estas escolas de pensamento da administrao que foram apresentadas no so idias do passado, pois continuam a ter importncia nos dias de hoje.
1.5.
As principais escolas de pensamento da Administrao esto dando nos dias de hoje importante contribuio para a evoluo da administrao, pois todas as aes que uma empresa toma num mercado, algo tem em relao com alguma teoria das escolas. Hoje, as teorias atuais na administrao pegam insights e conceitos das escolas para gerar seus prprios conceitos. [...] impossvel prever o que as geraes futuras vo estudar, mas atualmente podemos identificar pelo menos trs perspectivas adicionais sobre a teoria da Administrao que se tornaro importantes: a abordagem sistmica, a abordagem contingencial e uma abordagem nova das relaes humanas. STONER (1999, p.33).
1.6.
Objetivos da Administrao
A administrao tem trs objetivos: proporcionar eficincia e eficcia com efetividade s empresas. Este termo efetividade novo e diz que uma empresa deve ser eficincia ou eficaz sempre. A administrao interpreta os objetivos da empresa e busca meios para alcan-los atravs da ao administrativa, que compreende o planejamento, organizao, direo e controle.
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Num ambiente globalizado, competitivo e de constante mudanas em que vivemos a administrao tornou-se uma das mais importantes reas da atividade humana. Segundo CHIAVENATO (1997, p.7) a tarefa bsica da administrao a de fazer as coisas por intermdio de pessoas. As novas concepes da administrao est sendo considerada pelos autores, pesquisadores e profissionais a chave para a soluo de muitos problemas no mundo moderno. DRUCKER (1970), citado por CHIAVENATO (1997, p.8), afirma que no existe pases desenvolvidos e pases subdesenvolvidos, mas sim pases que sabem administrar a tecnologia existente e seus recursos disponveis e potenciais e pases que ainda no o sabem. Em outros termos, existem pases administrados e pases subadministrados. Seja qual for a posio de um administrador dentro da organizao, ou seja, qual for o tamanho da empresa, a funo que exerce um administrador praticamente a mesma, no existe uma distino. O administrador que tenha sob sua direo subordinados, s conseguir alcanar os objetivos e metas propostas pela empresa com a cooperao de todos, pois todos fazem parte de um organismo e devem trabalhar juntos para o sucesso da empresa. Portanto, segundo CHIAVENATO (1997, p.8) todos os que obtm resultados por meio do desempenho dos subordinados subscrevem basicamente as mesmas funes como administrador. ANOS 1903 1909 1916 1032 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972 PRINCIPAIS TEORIAS Administrao cientfica Teoria da burocracia Teoria clssica Teoria das relaes humanas Teoria estruturalista Teoria dos sistemas Abordagem sociotcnica Teoria neoclssica Teoria comportamental Desenvolvimento organizacional Teoria da contingncia
A medida que novos desafios vo surgindo a administrao necessita se adaptar ou modificar suas abordagens e conceitos para que fique aplicvel. O mundo empresarial deixou a forma burocrtica e migrou para os sistemas ps-industriais. Mudanas importantes aconteceram durantes todos estes anos, entre elas, as mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento, o crescimento no tamanho das empresas, pois se tornaram empresa
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complexas e globais e o mais importantes, a era do conhecimento, onde deve exigir dos administradores competncias diversas e especializadas. O mundo da Administrao incerto e desafiador, pois muitas so as mudanas e as transformaes que ocorrem no ambiente, e todas estas mudanas e transformaes so muito ambiguas e incertas. A Administrao se defronta com problemas diferentes todos os dias, cada dia um problema diferente a ser resolvido, e cada um com caractersticas prprias. A sociedade est ficando cada vez mais exigente, os clientes esto cada vez mais cnscios de seus direitos, a concorrncia acirrada e o mercado competitivo, onde s sobrevivem as melhores empresas. Com a globalizao econmica, a temtica prioritria no campo empresarial passou a ser a competitividade. Pois saber competir em um universo hoje questo de sobrevivncia para as empresas, desde grandes empresas globais a empresas de menor porte. Uma a uma, esto caindo as barreiras alfandegrias entre os pases, tanto na Europa, Amrica do Norte e Amrica do Sul. Em um curto prazo, o comrcio internacional ser realmente uma terra sem fronteiras, facilitando o acesso da populao aos bens fabricados. Nesse caminho, a necessidade de se impor em um mercado sem fronteiras fez com que as economias substitussem o trabalho humano pela eficincia e perfeio da alta tecnologia, um exemplo a automao. Hoje, a sociedade est passando por profundas mudanas que afetam todas as empresas e seu ambiente, segundo CHIAVENATO (1997, p.20-5), estas mudanas so: Da sociedade industrial para a sociedade de informao; Da tecnologia simples para a alta tecnologia; Da economia nacional para a economia global; Do curto prazo para o longo prazo; Da democracia representativa para a democracia participativa; Das hierarquias para a comunicao lateral intensiva; Da opo dual para a opo mltipla; Da centralizao para a descentralizao; e, Da ajuda instituicional para a auto-ajuda.
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2.1.
A obra de Fayol
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, nasceu em Constantinopla e faleceuem Paris, vivendo as consequncias da Revoluo Industrial e, mais tarde, da I Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 anos assumiu a gerncia geral da "Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville", que ento se achava em situao difcil. Sua administrao foi muito bem sucedida. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de uma situao de notvel estabilidade. Fayol exps sua Teoria de Administrao em seu famoso livro Administration Industrielle et Gnralle, publicado em Paris em 1916, traduzido em 1926 para os idiomas ingls e alemo por iniciativa do "International Management Institute" de Genebra; e para o portugus em 1950', pel Editora Atlas de So Paulo. Os trabalhos de Fayol, antes de sua traduo para o ingls, foram bastante divulgados por Urwick e Gulick2. Fayol sempre afirmou que seu xito se devia no s s suas qualidades pessoais, mas aos mtodos que empregava. Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus ltimos anos de vida tarefa de demonstrar que, com previso cientfica e mtodos adequados de gerncia, resultados satisfatrios eram inevitveis. Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para divulgao e desenvolvimento da obra de Taylor, na Frana o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo fundao do Centro de Estudos Administrativos .
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A Administrao no seno uma das seis funes, cujo ritmo assegurado pela direo. Mas ocupa tamanho lugar nas funes dos altos chefes que, s vezes, pode parecer que as funes administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da organizao, o que no verdade.
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e) A partir do 4" ou 5" grau hierrquico, o coeficiente aumenta custa dos das outras funes que diminuem.
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afastando dela qualquer idia de rigidez, porquanto nada existe de rgido ou de absoluto em matria administrativa. Tudo em Administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso. Tais princpios, portanto, so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar. Os Princpios Gerais da Administrao segundo Fayol so :
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PERGUNTAS PARA REVISO E DISCUSSO l. Quais as funes bsicas da Empresa, para Fayol? 2. Comente o conceito de Administrao para Fayol e a funo administrativa. 3. Comente os princpios gerais de Administrao para Fayol. 4. Qual a diferena entre Administrao e organizao? 5. Defina a Administrao como cincia, para Fayol. 6. Defina a Teoria da Organizao. 7. O que coordenao? 8. Defina o conceito de linha e de "staff". CASO FUNDIO RIO NEGRO A Fundio Rio Negro uma empresa cujo ramo de atividade a produo e venda de equipamentos e maquinarias para fundio. uma empresa de mdio porte, cuja diretoria se compe de: Diretor-Presidente: Alberto dos Santos Novaes Diretor Comercial: Jlio Siqueira Campos Diretor Industrial: Marcos Roberto Magalhes Alberto dos Santos Novaes uma pessoa desinteressada completamente pelos problemas da empresa, deixando isso a cargo dos outros diretores. No se preocupa nem com os operrios nem com o trabalho. o acionista majoritrio da empresa, importando-se apenas com sua situao financeira e com seu status social. Jlio Siqueira Campos est ligado aos setores de Produo (peas prontas para serem vendidas) e Vendas. Ficam a seu cargo as comisses sobre as vendas prprias e dos outros vendedores, no que tem demonstrado excesso de interesse, pois solicita mensalmente o custo dos equipamentos, peas e acessrios, para posterior ajuste no preo, aumentando, assim, suas comisses nas vendas. Divide o nmero de aes com o terceiro diretor, Marcos Roberto " Magalhes. Este voltado exclusivamente para a Produo, porm levando em considerao as condies de seus subordinados. Constantemente, supervisiona a fbrica no que se refere ao servio dos operrios. Quando encontra alguma dificuldade, costuma dirigir-se ao encarregado do setor, porm, em alguns casos de indisciplina ou falha tcnica, no respeita a autoridade do mestre, dirigindo-se diretamente ao operrio. Cada um dos trs diretores possui autoridade suficiente para contratar novos empregados e despedi-los sem dar satisfao a nenhum dos outros, no permitindo qualquer interveno em suas respectivas reas. A empresa fabrica equipamentos padronizados para fundio, atravs de produo em srie, embora fabrique tambm equipamentos diferenciados sob encomenda, conforme especificaes solicitadas pelos clientes. a nica empresa que produz tal tipo de equipamento no Pais. O Departamento de Compras est sob a gerncia de Luiz Alves Macedo, que executa suas tarefas mecanicamente, sem nenhum planejamento ou controle e sem o mnimo interesse pelo
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cargo que ocupa. totalmente inoperante e sua atuao s funciona quando pressionado pelas circunstncias. Apesar disso, Luiz no inexperiente, mas seu procedimento acarreta vrios problemas para os demais setores da empresa, pois no se coordena nem mesmo com o setor de almoxarifado. Falta-lhe tcnica de compras e sua funo independente, sem nenhum superior supervisionando suas tarefas. Sua permanncia dentro da empresa, apesar desses problemas, devida sua estreita amizade com o Diretor Industrial. O Departamento Tcnico est subordinado ao Diretor Industrial e apresenta rias deficincias na elaborao de desenhos e projetos, erros nos clculos, na escolha dos materiais similares no lugar dos originais e colocao de materiais em lugares indevidos no desenho e projeto. O seu gerente, Manoel de Oliveira, no se interessa em corrigir os erros encontrados nos desenhos e projetos, para no atrasar a produo do seu pessoal, acarretando, problemas para o Departamento de Custos e principalmente para o Departamento de Produo, que corre o risco de confeccionar e produzir equipamentos com defeitos, caso nenhum especialista neste tipo de equipamento localize o erro a tempo. Com todos esses problemas dentro da empresa, surgem constantemente atrasos na entrega dos equipamentos aos clientes e, s vezes, devolues em virtude de defeitos apresentados ou desvios de especificaes. Em certa ocasio, uma fundio de grande renome efetuou diretamente a Jlio Siqueira Campos compra de um equipamento, com data marcada para a entrega. O pedido foi encaminhado pelo Diretor Comercial ao departamento competente, para as devidas providncias. Houve, porm, um considervel atraso na execuo do pedido, havendo necessidade de interveno direta e constante do Diretor Comercial na produo. Apesar da demora e da insistncia o equipamento foi concludo e entregue, mas devolvido alguns dias depois por ter apresentado defeitos no seu funcionamento. A compra no foi simplesmente cancelada devido necessidade que a firma compradora tinha de utilizar o equipamento com urgncia. Embora fosse um bom cliente, a firma compradora provocou um conflito que atingiu os diretores da Rio Negro, os gerentes, os supervisores e at mesmo os operrios. Cada departamento apresenta a sua desculpa, jogando a culpa sobre os demais, pois ningum queria assumir a responsabilidade do que acontecera. O Departamento de Produo acusava o Departamento de Compras, que por sua vez acusava o Almoxarifado, e assim por diante, formando um conflito que ocasionaria diversas mudanas dentro da empresa. Com os atrasos na entrega do equipamento e as devolues causadas por defeitos, a imagem da empresa estava se deteriorando no mercado.
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indstrias, setores e mercados. Tambm significam reduo de custos e aumento de qualidade em produtos j existentes. Algumas importantes inovaes radicais, que causaram impacto na economia e na sociedade como um todo e alteraram para sempre o perfil da economia mundial, podem ser lembradas, como, por exemplo, a introduo da mquina a vapor, no final do sculo XVIII, ou o desenvolvimento da microeletrnica, a partir da dcada de 1950. Estas e algumas outras inovaes radicais impulsionaram a formao de padres de crescimento, com a conformao de paradigmas tecno-econmicos (Freeman, 1988). As inovaes podem ser ainda de carter incremental, referindo-se introduo de qualquer tipo de melhoria em um produto, processo ou organizao da produo dentro de uma empresa, sem alterao na estrutura industrial (Freeman, 1988). Inmeros so os exemplos de inovaes incrementais, muitas delas imperceptveis para o consumidor, podendo gerar crescimento da eficincia tcnica, aumento da produtividade, reduo de custos, aumento de qualidade e mudanas que possibilitem a ampliao das aplicaes de um produto ou processo. A otimizao de processos de produo, o design de produtos ou a diminuio na utilizao de materiais e componentes na produo de um bem podem ser considerados inovaes incrementais. At pouco tempo, era grande a rigidez para caracterizar o processo de inovao, suas fontes de gerao e formas como se realiza e difunde. Evidentemente que a compreenso do processo de inovao est estreitamente influenciada pelas caractersticas dominantes de contextos histrico-econmicos especficos. Atualmente, aspectos negligenciados por no terem relevncia nos perodos em questo comeam a ser plenamente reconhecidos como de papel fundamental para o xito do processo inovativo. medida que melhor se conhecem as especificidades da gerao e difuso de inovao, mais se sabe sobre sua importncia para que empresas e pases reforcem sua competitividade na economia mundial. Cabe ressaltar que, em correntes tradicionais da economia, ainda hoje existem dificuldades de anlise do processo inovativo. Essas vertentes, em geral, consideram a tecnologia um fator exgeno dinmica econmica, que se encontra facilmente disponvel e transfervel a qualquer agente econmico. Consideram, ainda, que o processo inovativo igual para esses agentes, independentemente do seu tipo, setor, estgio de capacitao tecnolgica, local ou pas em que est localizado. Diferentemente desse enfoque, destaca-se neste captulo a abordagem neo-schumpeteriana que aponta para uma estreita relao entre o crescimento econmico e as mudanas que ocorrem com a introduo e disseminao de inovaes tecnolgicas e organizacionais. Compreendese, sob esse ponto de vista, que os avanos resultantes de processos inovativos so fator bsico na formao dos padres de transformao da economia, bem como de seu desenvolvimento de longo prazo. Entretanto, reconhece-se que o entendimento existente sobre a natureza das inovaes e seus efeitos sobre o crescimento econmico so ainda limitados. A busca de uma maior compreenso deste processo levou ao notvel crescimento dos estudos nesta rea, ao longo das ltimas dcadas. medida que se intensificaram formas anteriormente no sistematizadas no estudo do processo inovativo, novos aspectos puderam ser incorporados ao quadro de referncia anterior. Dessa forma, noes lineares sobre o processo inovativo como aquelas que o tratavam como resultado das atividades realizadas na esfera da cincia, que evoluiria unidirecionalmente para a tecnologia, at chegar produo e ao mercado j no se colocam mais no centro do debate.
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Adicionalmente, na mesma medida que a cincia no pode ser considerada como fonte absoluta de inovaes, tambm as demandas que vm do mercado no devem ser tomadas como o nico elemento determinante do processo de inovao, como apresentavam teses contrrias.1 Quando se aceita a existncia de uma estrutura complexa de interao entre o ambiente econmico e as direes das mudanas tecnolgicas, deixa-se de compreender o processo de inovao como um processo que evolui da cincia para o mercado, ou como seu oposto, que o mercado a fonte das mudanas. Os diferentes aspectos da inovao a tornam um processo complexo, interativo e no-linear. Combinados, tanto os conhecimentos adquiridos com os avanos na pesquisa cientfica, quanto as necessidades oriundas do mercado levam a inovaes em produtos e processos e a mudanas na base tecnolgica e organizacional de uma empresa, setor ou pas, que podem se dar tanto de forma radical como incremental. Longe de ser linear, o processo inovativo se caracteriza por ser descontnuo e irregular, com concentrao de surtos de inovao, os quais vo influenciar diferentemente os diversos setores da economia em determinados perodos. Alm de no obedecer a um padro linear, contnuo e regular, as inovaes possuem tambm um considervel grau de incerteza, posto que a soluo dos problemas existentes e as conseqncias das resolues so desconhecidas a priori. Revelam, por outro lado, um carter cumulativo, tendo em vista que a capacidade de uma empresa realizar mudanas e avanos, dentro de um padro estabelecido, fortemente influenciada pelas caractersticas das tecnologias que esto sendo utilizadas e pela experincia acumulada no passado (Dosi, 1988). Com a maior compreenso sobre a natureza e as fontes de gerao de inovaes, flexibilizouse a abrangncia de sua definio e ampliou-se o leque de atividades consideradas de inovao. De forma geral, considerase, atualmente, que a mesma envolve diferentes etapas no processo de obteno de um produto at o seu lanamento no mercado. No significa algo necessariamente indito, nem resulta somente da pesquisa cientfica. No se refere apenas a mudanas na tecnologia utilizada por uma empresa ou setor, mas inclui tambm mudanas organizacionais, relativas s formas de organizao e gesto da produo. A definio de inovao que vem sendo mais comumente utilizada caracteriza-a, portanto, como a busca, descoberta, experimentao, desenvolvimento, imitao e adoo de novos produtos, processos e novas tcnicas organizacionais (Dosi, 1988). Objetivando apontar para as possibilidades de inovao em pases em desenvolvimento, Mytelka (1993) desfaz a noo de que inovao deve ser algo absolutamente novo no mundo e colabora para a sua compreenso, ao focar a inovao sob o ponto de vista do agente econmico que a est implementando. Assim, considera inovao o processo pelo qual produtores dominam e implementam o projeto e produo de bens e servios que so novos para os mesmos, a despeito de serem ou no novos para seus concorrentes domsticos ou estrangeiros. Importante tambm foi o entendimento de que cada uma das fontes de gerao de inovaes baseadas na cincia, ou na experincia cotidiana de produo, design, gesto, comercializao e marketing dos produtos pode ter maior relevncia e impacto distinto para o processo, dependendo sobremaneira da estrutura e tipo da empresa, dos setores e pases em questo. Est tambm relacionada natureza da inovao, se refere a aperfeioamentos ou se representa rupturas nos sistemas tecnolgicos, ou seja, se so inovaes incrementais ou radicais. Da mesma forma, cada uma dessas fontes de inovao vai ser em maior ou menor grau prevalecente, dependendo do estgio em que se encontra o paradigma. Na emergncia de um paradigma, quando novas tecnologias surgem com mais intensidade, parece ser mais evidente
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que as fontes baseadas em conhecimentos cientficos possuem papel fundamental para a introduo de inovaes de cunho mais radical. J em sua maturidade, quando as tecnologias j esto dominadas, as fontes relacionadas a conhecimentos adquiridos com a experincia da empresa se tornam mais e mais importantes para que as firmas estejam aptas a gerar aperfeioamentos e obter inovaes incrementais (Freemaan, 1988). Assim, necessrio considerar que uma empresa no inova sozinha, pois as fontes de informaes, conhecimentos e inovao podem se localizar tanto dentro, como fora dela. O processo de inovao , portanto, um processo interativo, realizado com a contribuio de variados agentes econmicos e sociais que possuem diferentes tipos de informaes e conhecimentos. Essa interao se d em vrios nveis, entre diversos departamentos de uma mesma empresa, entre empresas distintas e com outras organizaes, como aquelas de ensino e pesquisa. O arranjo das vrias fontes de idias, informaes e conhecimentos passou, mais recentemente, a ser considerado uma importante maneira das firmas se capacitarem para gerar inovaes e enfrentar mudanas, tendo em vista que a soluo da maioria dos problemas tecnolgicos implica o uso de conhecimento de vrios tipos. Observa-se que a emergncia do atual paradigma, baseado nas novas tecnologias de informao e comunicao, que possibilitou uma transformao radical nas formas de comunicao e de troca de informaes, colocou em relevo as caractersticas elencadas anteriormente, ou seja, a importncia das diferentes fontes de inovao e da interao entre as mesmas. Contribuiu, ainda, para compreender que esses aspectos do processo de inovao sempre estiveram presentes mas, no atual contexto, so mais do que nunca condio necessria para a gerao de inovaes. O fato que o processo de inovao aumentou consideravelmente sua velocidade nas ltimas dcadas. A acelerao da mudana tecnolgica de tal ordem que se nota uma alterao radical no uso do tempo na economia, com uma crescente reduo do tempo de produo de bens por meio da utilizao das novas tecnologias, formas organizacionais e tcnicas de gesto da produo e tambm de consumo dos bens com a planejada diminuio do tempo de vida dos produtos. A necessidade de colaborao, mesmo para grandes conglomerados, torna-se, portanto, muito maior, para que se possa acompanhar o ritmo dessas mudanas e no ficar para trs. Dessa forma que se observa a crescente articulao dentro das empresas e entre estas e outras organizaes, em especial as instituies de pesquisa.
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distribuio de informaes. Atravs de ferramentas de base eletrnica que diminuram enormemente o tempo necessrio para comunicao, transformam-se as formas tradicionais de pesquisa, desenvolvimento, produo e consumo da economia, facilitando e intensificando a muito rpida ou instantnea comunicao, processamento, armazenamento e transmisso de informaes em nvel mundial a custos decrescentes. Trs aspectos devem ser destacados no que se refere a essas novas tecnologias. O primeiro so os avanos observados na microeletrnica que tiveram como conseqncias de maior impacto para a economia e para a sociedade o desenvolvimento do setor de informtica e a difuso de microcomputadores e de softwares que vm englobando grande parte das tarefas que anteriormente eram realizadas pelo trabalho humano direto. O segundo se refere aos avanos nas telecomunicaes. A introduo e disseminao de algumas das novas tecnologias, como por exemplo as comunicaes via satlite e a utilizao de fibras ticas, revolucionaram os sistemas de comunicao. Por fim, a convergncia entre essas duas bases tecnolgicas permitiu o acelerado desenvolvimento dos sistemas e redes de comunicao eletrnicos mundiais. A difuso dessas novas tecnologias permitiu a expanso das relaes e da troca de informaes possibilitando a interao entre diferentes unidades dentro de uma empresa como a pesquisa, engenharia, design e produo e fora dela, com outras empresas ou outros agentes que detenham distintos tipos de conhecimentos. A incorporao de ferramentas cada vez mais velozes e de menor custo, se d em todos os setores da economia, permitindo acesso a informaes como nunca foi possvel e, para aqueles que concentram esforos na aquisio de conhecimentos, uma maior capacidade de gerar alternativas tecnolgicas. Essas tecnologias alteraram radicalmente os padres at ento estabelecidos e vm exercendo uma influncia decisiva em inmeros aspectos das esferas scio-econmico-poltico-cultural. Assim que se considera que as mesmas so a base tcnica do que vem sendo chamado por alguns autores de revoluo informacional, que contribui para a conformao de uma nova Era, Sociedade ou Economia da Informao, do Conhecimento ou do Aprendizado, conforme a maior nfase que se queira dar a um desses aspectos (Lojkine, 1995; Castells, 1997; Foray e Lundvall, 1996; Lundvall e Borrs, 1998 e Cassiolato e Lastres, 1999, entre outros). A despeito da atual maior visibilidade das informaes, alguns autores argumentam que essa fase se caracteriza pelo fcil acesso s informaes, mas ponderam que o conhecimento central, e sem ele no possvel decodificar o contedo das informaes e transform-las em conhecimento. Assim, preferem se referir mesma como a Economia Baseada no Conhecimento. A nfase no conhecimento deve-se tambm ao fato de que as tecnologias lderes dessa fase so resultado de enormes esforos de pesquisa e desenvolvimento. As altas taxas de inovaes e mudanas recentes implicam, assim, uma forte demanda por capacitao para responder s necessidades e oportunidades que se abrem. Exigem, por sua vez, novos e cada vez maiores investimentos em pesquisa, desenvolvimento, educao e treinamento. Argumenta-se, dessa forma, que os instrumentos disponibilizados pelo desenvolvimento das tecnologias de informao e comunicao equipamentos, programas e redes eletrnicas de comunicao mundial podem ser inteis se no existir uma base capacitada para utiliz-los, acessar as informaes disponveis e transform-las em conhecimento e inovao. Na atual fase, na qual se destacam dois fenmenos inter-relacionados, o processo de acelerao das inovaes e a globalizao em curso, aparentemente a disponibilizao de meios tcnicos que possibilitam o acesso a informaes torna o conhecimento transfervel para todos. Entretanto, nota-se que os conhecimentos envolvidos na gerao de inovaes podem ser tanto codificados como tcitos, pblicos ou privados e vm se tornando cada vez
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mais inter-relacionados. A informao e o conhecimento codificado podem ser facilmente transferidos atravs do mundo, mas o conhecimento que no codificado, aquele que permanece tcito, s se transfere se houver interao social, e esta se d de forma localizada e enraizada em organizaes e locais especficos. Assim, para se entender a formao do conhecimento, deve-se ter em conta as especificidades das relaes estabelecidas dentro das firmas e entre diferentes firmas e outros agentes econmicos e sociais, as caractersticas das relaes industriais em nvel local, nacional e regional, alm de outros fatores institucionais, que evidentemente contribuem para a compreenso das diferenas nas formas de aquisio de conhecimento e na capacidade inovativa de cada um destes nveis. A relevncia do conhecimento como base da inovao e recurso fundamental desta fase impe a explorao e interao das mais diferentes fontes para sua obteno. Com todos os recursos disponveis atualmente e com a rapidez com que as mudanas vm se dando, h uma exigncia crescente de combinao de fontes, informao e conhecimento, facilitada por esses recursos. Isto levou a um crescimento substancial do grau de interao entre organizaes. Nesse sentido, muitos autores vm reconhecendo, no perodo atual de mudana radical, que o conhecimento e o aprendizado possuem papel- chave e afetam a economia e a sociedade como um todo. Dentre aqueles que argumentam que tais mudanas se do no modo de gerao e difuso de conhecimento, nas fontes de crescimento e de competitividade e nos processos de aquisio de capacitao, incluem-se Foray e Lundvall (1996), os quais destacam especialmente a mudana na dinmica de formao do conhecimento, a acelerao do processo de aprendizado interativo e a crescente importncia das redes de cooperao, pontos que sero abordados mais detalhadamente nas prximas sees.
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Conforme salientado anteriormente, o reconhecimento das diversas fontes de conhecimento foi muito importante para a compreenso da forma como conduzido o processo inovativo. Como resultado, uma das importantes percepes atuais que o processo inovativo um processo de interao de natureza social. O grau de interao com que se d o aprendizado vai variar conforme os agentes envolvidos, o tipo de relao que mantm entre si, a existncia de linguagem comum, identidades, sinergias, confiana, assim como o ambiente em que se inserem. No momento atual, caracterizado por uma competio que no se d somente via preos, o mais importante no apenas ter acesso a informao ou possuir um conjunto de habilidades, mas fundamentalmente ter capacidade para adquirir novas habilidades e conhecimentos (learn-tolearn). Isto se traduz na capacidade de aprender e de transformar o aprendizado em fator competitivo. Ou seja, na possibilidade de constante reconstruo das habilidades dos indivduos e das competncias tecnolgica e organizacional da firma (Lundvall e Borrs, 1998). O aprendizado importante tanto para se adaptar s rpidas mudanas nos mercados e nas condies tcnicas, como para gerar inovaes em produtos, processos e formas organizacionais. Argumenta-se, portanto, que o conhecimento o principal recurso e o aprendizado o processo central dessa fase. Assim, na Economia Baseada no Conhecimento, a preocupao com o processo de aprendizado se torna ainda mais crucial, tanto que alguns autores denominam o atual perodo mais precisamente como da Economia Baseada no Aprendizado (Foray e Lundvall, 1996; Lundvall e Borrs, 1998 e Cassiolato e Lastres, 1999). Conforme j mencionado, o destaque a cada um desses aspectos pode variar conforme a nfase que se prope. Lundvall e Borrs (1998:35) ressaltam, por exemplo, que a razo mais fundamental da preferncia por usar a Economia do Aprendizado como conceito-chave que este enfatiza a alta taxa de mudana econmica, social e tcnica que perpassa continuamente o conhecimento especializado (e codificado). E torna claro que o que realmente importa para o desempenho econmico a habilidade de aprender (e esquecer) e no o estoque de conhecimento. Apesar dessa discusso geralmente colocar-se para tecnologias avanadas, em grandes corporaes e pases desenvolvidos, aponta-se para a importncia do aprendizado tambm em empresas ou pases que se concentram em atividades tradicionais e de baixo contedo tecnolgico. Dessa forma, deve-se evitar a crena de que em setores menos intensivos em conhecimento, o processo de aprendizado deve ser negligenciado. Pelo contrrio, em todos os setores da economia existem possibilidades de aprendizado, aperfeioamentos e mudanas.
3.5. PATENTES
So ttulos de propriedade temporria, outorgados pelo Estado a criadores ou inventores de novos produtos, processos ou aperfeioamentos que tenham aplicao industrial. Para obteno do ttulo necessrio depositar o pedido de patente no escritrio de patente do pas em que se deseja comercializar e proteger a inveno. No Brasil o rgo responsvel pelo registro o Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI). Na homepage do INPI o inventor encontra as instrues sobre o processo de patenteamento e os formulrios para dar entrada no pedido. A autoria da patente pertence (s) pessoa(s) fsica(s) denominada(s) inventor(es). O titular ou proprietrio da patente o depositante, que poder ser o prprio inventor (pessoa fsica), ou
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seus herdeiros ou sucessores, ou a empresa (pessoa jurdica) para a qual trabalha ou para quem foi criado o invento. Ao titular da patente (seja ele o prprio inventor ou a instituio depositante), concedido o direito de impedir terceiros de explorar, usar, comercializar, colocar venda, etc., a sua criao.
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deste depsito, os critrios de concesso e as obrigaes do proprietrio seguiro as leis dos pases escolhidos. Por esse motivo, um mesmo pedido de patente poder ter a sua concesso obtida em um determinado pas e negado em outro, o que constitui independncia de privilgios. Nos pases onde no houver sido efetuado o depsito do pedido, e concedida a patente, o seu objeto ser considerado de domnio pblico.
3.6. Marcas
Qualquer figura, nome ou smbolo que possa ser identificado visualmente e que serve para distinguir um determinado produto ou servio dos demais existentes no mercado. Possui validade de dez anos, contados da data de concesso do registro, prorrogveis por perodos iguais e sucessivos. Se no houver prorrogao, o registro ser extinto e o sinal, em princpio, estar disponvel. As marcas so protegidas por meio de registro junto ao INPI e a sua regulamentao ocorre por meio da Lei de Propriedade Industrial no. 9.279/96. A legislao brasileira (Art. 123 da Lei 9.279/96) institui trs tipos de marcas, de acordo com as finalidades de uso: marca de produtos ou servio: usada para distinguir produto ou servio de outro idntico, semelhante ou afim, de origem diversa; marca de certificao: usada para atestar a conformidade de um produto ou servio com determinadas normas ou especificaes tcnicas, notadamente quanto qualidade, natureza, material utilizado e metodologia empregada; marca coletiva: usada para identificar produtos ou servios provindos de membros de uma determinada entidade.
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As marcas so classificadas tambm quanto forma de apresentao: Nominativa quando constituda apenas de palavras, letras ou algarismos, desde que estes elementos no se apresentem sob forma fantasiosa ou figurativa; Figurativa apresentada sob a forma de desenho, imagem, figura ou qualquer outra forma fantasiosa de letra e nmero isoladamente; Mista formada pela combinao de elementos nominativo e figurativo ou de elemento nominativo de forma isolada; Tridimensional constituda pelo formato de produto ou da embalagem, cujo modelo tenha capacidade distintiva em si mesma e esteja dissociada de efeito tcnico.
A Lei 9.279/96 prev, ainda, proteo especial (art. 125 e 126) para alguns casos: Marca notoriamente conhecida por tratar-se de marca muito conhecida em seu ramo de atividade lhe assegurado o reconhecimento no segmento de mercado onde est aplicada, mesmo sem registro no pas. Esse reconhecimento impede qualquer interessado de registrar a mesma marca, caso pretenda us-la na mesma atividade econmica; Marca de alto renome aplica-se aos casos em que o sinal devidamente registrado adquire renome de forma a transcender o segmento de mercado para o qual ele foi originalmente destinado. Dessa forma, assegurada marca proteo especial para todas as classes, e qualquer outra pessoa que no seu titular, estar impedida de utilizar marca idntica ou semelhante em qualquer ramo de atividade, salvo com autorizao expressa do seu proprietrio.
Alguns itens que no podem ser registrados como marca (art. 124): Brases, bandeira, emblema, distintivo oficial, monumento oficial, bem como a sua designao, figura ou imitao; Letra, algarismo e data, isoladamente, salvo se dotado de forma distintiva suficiente; Expresso, figura, desenho contrrio moral e aos bons costumes e religio; Nome ou sigla de rgo pblico, salvo se requerido pela prpria entidade; Reproduo ou imitao de elemento que seja prprio ou distinga o ttulo de estabelecimentos ou nome de empresa de terceiros; Cores e suas denominaes por si s; Sinal ou expresso empregada apenas como meio de propaganda; Indicao geogrfica e falsa indicao quanto origem; Termo tcnico usado na indstria, cincia ou arte relacionado ao produto ou servio; Nome, prmio ou smbolo de evento (esportivo, artstico, cultural, social, poltico, etc.), salvo se autorizado pela entidade promotora do evento; Nome civil e sua assinatura, nome de famlia ou patronmico e imagem de terceiros, salvo com consentimento do titular, herdeiros ou sucessores; Pseudnimo ou apelido notoriamente conhecidos, nome artstico singular ou coletivo, salvo com consentimento do titular;
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Dualidade de marcas de mesmo titular, para o mesmo produto ou servio, salvo quando, no caso de marcas da mesma natureza, se revestirem de forma suficientemente distintiva; Reproduo ou imitao, no todo ou em parte, ainda que com acrscimo, de marca alheia registrada, para distinguir ou certificar produto ou servio idntico, semelhante ou afim, suscetvel de causar confuso ou associao com marca alheia.
Deveres (ou obrigaes) do titular da marca: O titular do registro de marca est obrigado a utiliz-la para mant-la em vigor. A partir da concesso do registro, o titular tem o prazo de cinco anos para dar incio sua utilizao. Se no houver utilizao nesse perodo, qualquer terceiro legitimamente interessado poder requerer a extino do registro pela caducidade. Caso isso ocorra, o titular da marca ter que provar a sua utilizao ou no utilizao por motivos de fora maior alheios sua vontade, sob pena de perda do registro (art. 142); Tambm obrigatrio ao titular, a prorrogao do registro de sua marca, uma vez que o registro no prorrogado automaticamente por iniciativa do INPI (cap. V, seo I, art. 133).
Divulgao antes do depsito (art. 96 3o.): A exemplo do que ocorre com o perodo de graa referente patente, o registro tambm poder ser concedido caso o desenho industrial tenha sido divulgado, por seu titular ou pessoa por ele autorizada, num perodo de at 180 dias anteriores data do depsito. No infringindo, dessa forma, o princpio da novidade. O que no pode ser registrado (art. 100): O que for contrrio moral e aos bons costumes; O que ofenda a honra ou imagens de pessoas;
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O que atente contra a liberdade de conscincia, crena, culto religioso ou idia e sentimentos dignos de respeito e venerao; Forma necessria, comum ou vulgar do objeto, ou ainda, aquela determinada essencialmente por consideraes tcnicas fundamentais.
Territrio de proteo e prioridades Assim como a patente, o privilgio conferido pelo registro de desenho industrial s vlido no pas onde for requerido; O desenho industrial poder ser apresentado em pas que mantenha acordo com o Brasil. O depsito deve, assim, ser feito diretamente no(s) pas(es) onde se deseja obter a proteo; O titular do desenho industrial tem o prazo de 90 dias para efetivar este depsito, que no ser invalidado por fatos ocorridos nesse perodo.
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4. Conceitos de Marketing
4.1. Conceito
No Brasil, o conceito de Marketing encontra-se, ainda hoje, bastante desfocado. Muitos o associam com a venda de produtos de qualquer modo, mesmo que as pessoas no os desejem. Outros acreditam tratar-se de uma maneira de fazer com que as pessoas comprem o que no precisam, com um dinheiro que no tm. Muito dessa distoro se deve ao fato de a aplicao do marketing ter ocorrido no Brasil quando ainda tnhamos uma economia composta por monoplios e oligoplios no competitivos (dcada de 60), em que o governo tinha uma funo muito mais de gesto do que de tutela da economia. Na verdade, ele fruto de um estudo baseado em diversas cincias como Sociologia, Psicologia, Matemtica, Antropologia, Estatstica e Filosofia, por exemplo), tendo como objetivo conhecer o comportamento das pessoas e, a partir disso, satisfazer s necessidades e desejos de cada uma. O marketing tornou-se uma fora difundida e influente em todos os setores da economia. Em poucos anos despojou-se de sua antiga imagem de algo antitico e desnecessrio e passou a ser visto como um instrumento essencial para a formao e manuteno de diversos negcios, tendo inclusive seus conceitos aplicados nos mais variados tipos de organizao, desde times de futebol a igrejas, passando por governos e organizaes no-governamentais. Sob essas perspectivas, vemos que o marketing representa muito mais do que ferramentas de promoo e vendas: trata-se de uma filosofia dentro das organizaes, filosofia esta que tem no cliente a principal razo da existncia da organizao. De uma maneira simplista podemos dizer: marketing a inteno de entender e atender o mercado. De uma forma mais geral e tambm simplista pode-se afirmar que marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e desejam por meio da criao, oferta e troca de produtos e servios. MKT: o estudo das atividades comerciais que partindo do conhecimento das necessidades e desejos dos clientes, procura adaptar o produto ou servio ao mercado. MKT: visa melhoria do padro de qualidade de vida. Descobrir, conquistar e manter mercados e clientes.
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Mercado: so todas as pessoas que querem e podem vir a consumir. Sistema composto: Mix de Mkt: Somatria de aes que interferem na compra.
Produto: Bens e servios. Marca, design, tamanho, cor, embalagem, modelo, qualidade, caractersticas (materiais utilizados), assistncia tcnica, garantia, utilidade, desenho, benefcios. Produto tangvel: O bem em si. Ex: geladeira. Produto ampliado: tangvel + servio. Ex: carro + seguro grtis. Produto genrico: benefcio esperado do consumo do bem. Ex: espera-se que o produto funcione.
Preo: Lucro (p/ mkt o resultado de um trabalho bem feito), custos, descontos, subsdios (sempre governamental, pesquisa mercadolgica), patrocnio (patrocnio privado, incentivo), crdito (cheque pr-datado, carto, carn financiamento), preo (a vista, a prazo).
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Preo x Valor: Preo Psicolgico = 1,99 Preo Desconto = Sazonal (pocas do ano) Preo Promocional: Descontos Preo limite: preo mximo que eu estou disposto a vender e o cliente est disposto a pagar.
Ponto de Vendas: Distribuio logstica (todo o processo que o produto percorre at chegar ao mercado). Transporte, armazenamento, expedio (pacote), varejo, atacado, parcerias e estoque.
Promoo: Mix de comunicao. So as ferramentas que temos para trabalhar: Publicidade, propaganda, relaes publicas, mkt direto, fora de vendas e e-mkt. Publicidade: tudo o que pago (pagar para o desenvolvimento e veiculao de uma campanha), Propaganda: Divulgao boca a boca.
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Normalmente esta orientao seguida por empresas que idolatram seus produtos e de forma alguma pretendem alter-lo, mesmo que seus clientes demandem um produto diferente. A Olivetti, por exemplo, fabricante de mquina de escrever demorou demais a assimilar a idia de que seus clientes desejavam computadores. Imaginava que estes prefeririam suas mquinas, por estas serem mais simples de ser manuseada.
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Por exemplo, temos necessidade de tomar gua e desejo de tomar um suco de laranja ou uma cerveja bem gelada, de uma determinada marca. Assim, necessidade tudo aquilo que deve ser satisfeito, caso contrrio causar algum tipo de indisposio naquele que a est sentindo. Se algum sente frio somente se satisfar com um agasalho ou algo que o aquea.
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Por exemplo, as pessoas que moram nas grandes cidades brasileiras adquirem computadores por acreditarem que um bem de grande utilidade. O mesmo computador, porm, no teria igual utilidade para os moradores de uma tribo da frica. Outros exemplos: transfuso de sangue e o atentado ao World Trade Center, nos Estados Unidos. Fatores Sociais Assim como os fatores culturais, os fatores sociais so decorrentes do meio onde as pessoas vivem, porm com mais proximidade, como grupos de referncia e famlia. Os grupos de referncia compreendem todos aqueles que tm influncia direta ou indireta sobre as atitudes ou comportamento das pessoas, sendo tambm chamados de grupos de afinidades, como amigos, vizinhos e colegas de trabalho. Fatores Pessoais Estes fatores envolvem diretamente a pessoa: sua idade, ocupao, condies econmicas e estilo de vida. Jovens executivos, por exemplo, se preocupam em comprar ternos enquanto jovens atletas adquirem brincos e agasalhos esportivos. Fatores Psicolgicos As escolhas de compra de uma pessoa so tambm influenciadas por quatro importantes fatores psicolgicos: motivao, percepo, aprendizagem e crenas e atitudes. Muitas vezes as pessoas so motivadas a comprar, ou no, por fatores que no so externos, e sim internos, ou seja, por desejos vindos do seu subconsciente, que so os chamados fatores psicolgicos. Os adolescentes vestem-se diferentemente dos adultos pelo simples fato de serem diferentes, pois esto em uma fase de vida em que necessitam de auto-afirmao e preparao para a vida adulta. E as pessoas mais idosas que usam abrigos?
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4.5. Pblico-alvo
Pblico-alvo ou Target o foco das aes de marketing da empresa. So as pessoas a quem dirigimos nossas estratgias, buscando atender seus desejos e necessidades. As primeiras vises do marketing vislumbravam o que chamamos de Marketing de Massa, ou seja, considerava-se uma grande populao ou uma parte dela, porm sem diferenciar os vrios segmentos que a compem. Pensava-se unicamente em procurar atender a maioria das pessoas, j que agradar 100% delas praticamente impossvel.
O comportamento dos consumidores apresenta as seguintes variveis para Segmentao de Mercados Consumidores: Ocasies: os consumidores podem ser diferenciados de acordo com as ocasies em que sentem uma necessidade, compram ou usam um produto. Por exemplo, quando viajam em frias. Benefcios: os compradores podem ser classificados segundo os diferentes benefcios que buscam em um produto. Por exemplo, se viajam com a famlia ou a negcios. Status do Usurio: os usurios podem ser segmentados em grupos de no-usurios, ex-usurios, usurios potenciais, novos usurios e usurios regulares de um bem. Taxa de uso: podem ser segmentados em pequenos, mdios ou grandes usurios de um bem. Status de Lealdade: pode-se segmentar o mercado por padres de lealdade dos consumidores, como aqueles leais marca Coca-Cola, McDonalds, ect...
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Por outro lado, a empresa deve procurar identificar maneiras especficas de diferenciar seus produtos ou servios para obter vantagens competitivas. Uma empresa pode ser diferenciada em cinco dimenses: Diferenciao de Produto: as principais diferenciaes de produto ou servios so as caractersticas, desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de conserto, estilo e design. A Rudnick, por exemplo, diferencia o produto utilizando o slogan Mveis de qualidade. Diferenciao de Servios: os principais diferenciadores dos servios so facilidade de pedido, entrega, instalao, treinamento do consumidor, consultoria ao consumidor, manuteno e conserto. Pode-se citar como exemplo, a utilizao da Internet para compras, inclusive de veculos. Diferenciao de Pessoas: trata-se da obteno de vantagens competitivas por meio da contratao e treinamento de pessoas mais bem qualificadas do que seus concorrentes. Basicamente existem seis caractersticas: competncia, cortesia, credibilidade, confiabilidade, responsividade e comunicao. Exemplo: os funcionrios do McDonalds so conhecidos por sua cortesia. Diferenciao atravs do canal de distribuio: trata-se de obter diferenciao pelo modo como se desenvolvem seus canais de distribuio, principalmente em termos de cobertura, experincia e desempenho. Exemplo: a distribuio de produtos da Avon. Diferenciao atravs da Imagem: os compradores podem responder diferentemente imagem da empresa ou marca. A imagem envolve basicamente quatro aspectos: smbolos, mdia audiovisual e escrita, atmosfera e eventos.
No entanto, muitas empresas defendem a idia de promover apenas um benefcio para o mercado-alvo. Cada marca deve escolher um atributo e promover-se como nmero um naquele atributo. Exemplo: a Brahma a nmero 1. A Kaiser a 10. Quais so algumas das posies nmero 1 a promover: pode ser: melhor qualidade, melhor servio, preo mais baixo, maior valor, tecnologia mais avanada.
Se uma empresa assumir um desses posicionamento e cumpri-los de forma convincente, certamente ser mais conhecida e lembrada por sua fora. Exemplo: aps lavagem, veculos que so enxugados por mulheres possuem melhor acabamento.
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4.8.1. Comoditizao
Outra questo que aponta para o crescimento da economia de servios a prpria comoditizao dos produtos. Entendemos comoditizao como a dificuldade cada vez maior que um produto tem para se diferenciar de outro, tanto do ponto de vista tcnico quanto do ponto de vista de utilidade. Os produtos esto cada vez mais parecidos (como as TVs 29 polegadas, por exemplo), similares, e a profuso de marcas e fabricantes acaba comprimindo as margens de lucro. Tudo isso fez com que os fabricantes percebessem que a nica, ou melhor, forma de realmente diferenciar seu produto mediante um conjunto de servios que agreguem valor a ele, como entrega, assistncia tcnica, garantias, seguros, crdito, distribuio, informao, ps-venda, etc... Servios permitem diferenciao, personalizao e customizao. Assim, permitem margem, lucro. Servios vo de telecomunicaes a bancos, so escolas, hospitais, profissionais liberais, at servios domsticos e pessoais. Passam pela internet e pelo varejo (o mais antigo), pelas consultorias especializadas, servios tcnicos, logsticas e servios de distribuio.
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Perecibilidade: os servios so perecveis, ou seja, no podem ser estacados. Isto, para o marketing de servios gera uma presso e uma necessidade de encontrar um ponto timo entre a oferta e a demanda do servio. Exemplo: um hotel que no vende suas dirias no ir recuper-las no dia ou semana seguinte, isto , o dia ou a semana no vendida representara um faturamento definitivamente perdido.
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total exposta a um determinado veculo de mdia medido por institutos de pesquisa), Abrangncia, Cobertura e Alcance (nmero de pessoas ou domiclios expostos), Custo por Mil (custo relativo para atingir mil domiclios) e Pontuao Bruta Total (somatrio da audincia-alvo em um espao de tempo). Estabelecimento do oramento: estima-se que o valor de investimentos em comunicao deva ser de 2% a 5% ao ano, com base no faturamento bruto de uma organizao de porte mdio. um porcentual relativo, que deve variar de acordo com o segmento do negcio, tamanho, disponibilidade de recursos, regio ou plano estratgico mercadolgico de cada empresa. Evoluo em relao s agncias de propaganda: a evoluo das agncias de propaganda pressupe a utilizao integrada do composto de comunicao e est relacionada valorizao e comunicao dos atributos e benefcios ligados marca.
Principais ferramentas do composto de comunicao: Propaganda: trata-se de qualquer forma de divulgao que tenha como objetivo apresentar e promover idias, produtos ou servios, de carter no pessoal, subsidiada por um patrocinador. a propaganda pode ser de produto, servio, marca, institucional, comparativa, corretiva, subliminar e documentrio. utilizando ferramentas de merchandisling, so estratgias de marketing, efetivadas dentro e fora da mdia, em um perodo limitado, oferecendo suporte e incentivo a aes de venda pessoal. amostragem, cupons de venda, brindes, descontos, bonificaes, reembolsos, concursos, sorteios, garantias, promoes cruzada e material no ponto de venda. variedade de esforos para criar e manter uma imagem positiva da organizao com seus diversos pblicos. press-release, kits de mdia, marketing de eventos, exibies e endomarketing. comunicao gratuita de informaes organizao, produto ou servio. sobre a
Tipos de Propaganda:
Promoo de Vendas:
Tipos de Promoo:
a venda em si, buscando a interao e o relacionamento pessoal com o cliente, visando apresentar solues com base em benefcios percebidos e valores agregados. sistema interativo de comunicao que usa um ou mais meios de propaganda para obter uma resposta ou transao mensurvel sem o uso de intermedirios. propaganda ou promoo de resposta telemarketing, venda direta e internet.
Empreendedorismo, Gesto e Administrao
Marketing Direto:
Categorias:
direta,
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Comunicao Direta ou Endomarketing: a comunicao interna que possibilita a personalizao e integralizao da mensagem, para cada receptor dentro da empresa. A democratizao das informaes e o respeito pelo timing de compreenso de cada colaborador termina por fazer a diferena, quando de sua integrao real nas decises empresariais. A eficcia do desempenho comunicativo no o mesmo que eficincia do encontro de comunicativo. Marca: a comunicao integrada de marketing a estratgia utilizada para desenvolver, posicionar, informar e lembrar a todo o mercado os valores, princpios, benefcios e solues gerados pelas empresas, representados por suas respectivas marcas.
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4.11.9. Customizao
Na maioria das vezes compramos um CD por causa de uma ou poucas msicas realmente boas. As demais vem de quebra, j que no possvel comprar s as que interessam. A internet est possibilitando, a cada dia, a personalizao de produtos ou servios aos consumidores.
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Por exemplo, j possvel comprar roupas pela internet em que especificamos as nossas medidas e o modelo desejado. Podemos tambm visitar websites de notcias, em que selecionamos os assuntos de nosso interesse, para recebermos diariamente em nossa caixa postal eletrnica, criando deste modo, um jornal personalizado. Num mundo onde os produtos esto se tornando cada vez mais parecidos no aspecto tcnico, a soluo mais vivel e eficiente para a diferenciao no mercado , certamente, a personalizao de produtos e servios.
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Posicionamento emocional pode ser definido como sendo a forma com que as pessoas se lembraro de um individuo. Algumas pessoas se recordam de outras pela maneira corts, positiva e educada como foram tratadas, pela sinceridade e zelo com que tiveram o contato, enfim, pelas emoes positivas que remetem imagem de outrem. Ao contrrio, h pessoas que deixam uma imagem profundamente negativa, mesmo que o contato interpessoal tenha sido curto. Assim, a prtica do marketing pessoal dever ser responsvel por um grande cuidado na maneira como se do os contatos interpessoais. So fundamentais para isso atitudes que remetam ateno, simpatia, assertividade, ponderao, sinceridade e demonstrao de interesse pelo prximo, de uma forma autentica e transparente. Reza uma mxima do
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marketing pessoal: ateno personalizada a quem quer que seja nunca investimento sem retorno. A comunicao interpessoal pode ser definida como sendo o grande elo que destaca um individuo em meio massa. Quando ele fala, quando se expressa por escrito ou oralmente, quando cria vnculos de comunicao continuada, o individuo externa o que tem de melhor em seu interior. Assim, usar um portugus correto e adequado a cada contexto, escrever bem, vencer a timidez, usar dilogos motivadores e edificantes e manter um fluxo de comunicao regular com as pessoas bsico para um bom desenvolvimento do marketing pessoal. Temos sempre a tendncia de ver as pessoas que se comunicam bem como lderes no campo em que atuam. Rede de relacionamentos pode ser definida como uma teia de contatos, nos mais variados nveis, fundamentais para o individuo se situar socialmente, tanto de forma vertical (com relaes em plano mais elevado que o seu) quanto horizontalmente (com seus pares, em plano semelhante). Quando se fala em rede de contatos, dois desafios surgem imediatamente: dimensionar os relacionamentos de forma plural, isto , ser capaz de se relacionar em qualquer nvel, tornando-se lembrado por todos de forma positiva; e manter a rede de contatos, enviando mensagens periodicamente, fazendo-se presente em eventos sociais e tratando aos outros com ateno e cordialidade. Posicionamento de imagem pode ser definido como uma adequao visual ao contexto social. fato que a sociedade hipervaloriza a imagem e, exageros parte, o princpio do cuidado visual precisa ser analisado realisticamente. Assim, o traje correto e adequado ao momento, a combinao esttica de peas, cores e estilo, bem como os cuidados fsicos fundamentais (o corte do cabelo, a higiene, a sade dentria, etc) so importantes para uma composio harmnica e atrativa da imagem. Finalmente, a prtica de aes de apoio, ajuda e incentivo para com os demais o grande elemento do marketing pessoal e, como destaque social, a melhor forma de galgar um lugar nas mentes e coraes dos que nos cercam. No preciso dizer que apoiar, ajudar e incentivar as pessoas deve ser um conjunto de atitudes sinceras, transparentes e baseadas no que se tem de melhor. At porque aes meramente aparentes so facilmente detectadas e minam a essncia do marketing pessoal verdadeiro. O segredo, portanto, sempre se perguntar: de que maneira posso ajudar? De que forma posso apoiar? Como posso incentivar o crescimento, o progresso e o bem-estar do prximo? Quando bem praticado, o marketing pessoal uma ferramenta extremamente eficaz para o alcance do sucesso social e profissional. E o melhor que, alm de beneficiar que o pratica, ele tambm proporciona bem estar para os que esto ao redor.
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Alguns detalhes merecem ateno especial: Estar sempre pronto e capacitado para enfrentar mudanas; Ter conscincia da importncia da atitude para a concretizao de objetivos; Saber focar os problemas e controlar a preocupao e os sentimentos de frustrao e angstia; Entender e acreditar a prpria capacidade de realizao e de superao de obstculos; Manter-se motivado; Usar uma forma gentil e atenciosa de tratar as pessoas, de forma que ela trabalhe como seu diferencial; Seja absolutamente pontual; Preocupe-se com a objetividade e a honestidade para que voc no seja trado com detalhes de menor importncia; Observe com cuidado a roupa que vai usar, adequando-a cuidadosamente situao e ambiente; ela pode abrir ou fechar portas; Preocupe-se com o seu linguajar, seu gestual e com o tom da sua voz. Evite grias ou expresses chulas, controle suas mos e braos, fale baixo e devagar; Controle suas emoes mas no as anule, elas so muito importantes para mostrar o seu envolvimento ou comprometimento com o tema que est sendo tratado; Cuidado com o uso do celular; No fale demais nem de menos.
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5. EMPREENDEDORISMO
5.1. Conceito
Empreendedorismo o estudo voltado para o desenvolvimento de competncias e habilidades relacionadas criao de um projeto (tcnico, cientfico, empresarial). Tem origem no termo empreender que significa realizar, fazer ou executar. O empreendedor aquele que apresenta determinadas habilidades e competncia para criar, abrir e gerir um negcio, gerando resultados positivos. Podemos citar como caractersticas do empreendedor: Criatividade Capacidade de organizao e planejamento Responsabilidade Capacidade de liderana Habilidade para trabalhar em equipe Gosto pela rea em que atua Viso de futuro e coragem para assumir riscos Interesse em buscar novas informaes, solues e inovaes para o seu negcio Persistncia (no desistir nas primeiras dificuldades encontradas) Saber ouvir as pessoas Facilidade de comunicao e expresso
O empreendedorismo essencial para a gerao de riquezas dentro de um pas, promovendo o crescimento econmico e melhorando as condies de vida da populao. tambm um fator importantssimo na gerao de empregos e renda.
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5.3. Definio
Cada pesquisador baseado no seu campo e rea de atuao, constitui seu prprio conceito. Duas correntes principais tendem, no entanto, a conter elementos comuns maioria delas. So as dos pioneiros do campo: os economistas, que associaram o empreendedor inovao, e os comportamentalistas, que enfatizam aspectos atitudinais, como a criatividade e a intuio. Dois economistas, Cantillon (1755) e Jean-Baptiste Say (1803), dedicaram ateno criao de novas empresas e seu gerenciamento. Cantillon foi o primeiro a definir as funes do empreendedor. A palavra empreendedor, de emprego amplo, utilizada para designar principalmente as atividades de quem se dedica gerao de riquezas, seja na transformao de conhecimentos em produtos ou servios, na gerao do prprio conhecimento ou na inovao em reas como marketing, produo, organizao e outros. A concepo que Say tinha do empreendedor algum que inova e agente de mudanas permanece at hoje. Filion [1999a] considera Jean Baptiste Say o pai do empreendedorismo, mas foi Schumpeter quem deu projeo ao tema, associando definitivamente o empreendedor ao conceito de inovao e apontando-o como elemento que dispara e explica o desenvolvimento econmico. O empreendedorismo como uma febre, vem contagiando a muitos ao redor do mundo, presencia grandes mudanas em velocidades alucinantes, envolvendo novas tecnologias, novas formas de comercializao. O empreendedor algum capaz de desenvolver uma viso, Deve saber persuadir terceiros, scios, colaboradores, investidores, convenc-los de que sua viso poder levar todos a uma situao confortvel no futuro. Utilizando energia e perseverana, e uma grande dose de paixo constri algo a partir do nada e continuar em frente, apesar de obstculos, armadilhas e da solido. O empreendedor algum que acredita que pode colocar a sorte a seu favor, por entender que ela produto de trabalho duro. Entre os atributos fundamentais de um empreendedor est a capacidade de identificar, agarrar e buscar recursos para aproveitar uma oportunidade. Ter coragem de assumir riscos. no ter medo de transformar seus sonhos em realidade. Que seja auto suficiente, identifique e aproveite oportunidades. O empreendedor percebe o mercado de forma diferenciada, v o que os outros no percebem, tm a motivao, e deve estar preparado e conhecer formas de anlises do negcio, do mercado e de si mesmo para perseguir o sucesso com passos firmes e saber colocar a sorte a seu favor.
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AS METAS, que devem ser especficas bem definida, mensurveis capazes de se estabelecer um levantamento de conquista, alcanvel algo que seja possvel, relevante - que traga satisfao pessoal, temporal a partir de um prazo preestabelecido. A BUSCA DE INFORMAES, obteno de informaes de clientes, fornecedores e concorrentes. estudo de como fabricar um produto ou fornecer um servio, consulta especializada para obter assessoria tcnica ou comercial. PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO SISTEMTICOS, Refere-se ao Planejamento dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos. Periodicamente fazer Reviso dos planos levando em conta os resultados obtidos e mudanas circunstanciais. A BUSCA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVA, Fazer as coisas antes do solicitado ou forado pelas circunstncias. expandindo seus negcios, aproveitando oportunidades fora do comum. A EXIGNCIA DE QUALIDADE E DE EFICINCIA, Significa Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpido mais barato. agir de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padres de excelncia, desenvolvendo ou utilizando procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo e atenda os padres de qualidade previamente combinados. A CAPACIDADE DE CORRER RISCOS CALCULADOS, Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente, age para reduzir os riscos ou controlar os resultados. desafios e riscos somente de carter moderado. A PERSISTNCIA, agir diante de um obstculo, repetindo ou mudando de estratgia a fim de enfrentar ou super-lo. Assumindo responsabilidade pessoal em atingir as metas e objetivos. Jamais confundir Persistncia e Teimosia dentro de um estudo pode-se persistir em busca de objetivos, O teimoso mesmo com informaes desfavorveis continua a insistir em sua atitude imprudente. COMPROMETIMENTO, Fazer sacrifcio para cumprir tarefa, esmerar-se em manter clientes satisfeitos.
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PERSUASO E REDE DE CONTATOS, Utiliza estratgia deliberadas para influenciar ou persuadir os outros, desenvolver e manter rede de contatos INDEPENDNCIA E AUTO CONFIANA, busca autonomia ,caminha com prprias pernas , mantm ponto de vista ,mesmo diante de resultados inicialmente desanimadores, acredita na prpria capacidade. A Auto confiana em demasia gera pr-potncia tornando-se prejudicial ao ato empreendedor.
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6. PLANO DE CARREIRA
Tecnicamente falando, um plano de carreira uma srie de passos que voc deve tomar para atingir uma meta de carreira que tenha proposto para si mesmo. A concepo de um plano de carreira vem de uma poca em que o mundo girava mais lento e as profisses no mudavam com a velocidade que mudam hoje. Portanto eu enxergo que hoje um plano importante, mas no tanto quanto uma viso estratgica de mercado. A maneira mais simples de se enxergar estratgia pensar que voc est em um ponto "A" e precisa atingir um ponto "B". Estratgia o que deve ser feito para se chegar l, o que nem sempre uma linha reta. A entra a inteligncia do estrategista em analisar as muitas variveis envolvidas no processo e escolher aquela que melhor se aplica situao. Quem costuma velejar sabe que para ir do ponto "A" ao "B" s vezes preciso viajar em zigue-zague para aproveitar melhor os ventos. Porm, a idia de pontos "A" e "B" apenas uma ilustrao simples, mas nem sempre reflete a realidade. H situaes em que a melhor estratgia no ir ao ponto "B" ou at mesmo partir para outra carreira. Mas como voc iria imaginar que em seu futuro existiriam pontos "C" ou "D"? Uma boa estratgia no pode partir de premissas imutveis e precisa levar em conta as possibilidades. Infelizmente muitos profissionais traam uma estratgia do tipo "Quando crescer quero ser motorneiro de bonde". A os bondes desaparecem e ele fica a ver navios. No o plano que deve acompanhar o profissional, mas a viso estratgica de sua carreira, porque o mercado vai mudar muito rapidamente. Quem comea uma faculdade pode encontrar a profisso que escolheu completamente diferente quando sair da escola 4 ou 5 anos depois. Antigamente fazamos planos para vinte anos, depois para dez, depois para cinco, para trs... Hoje um terrorista qualquer assume o controle de um avio e muda o mundo em questo de minutos. A melhor estratgia hoje a estratgia da mudana contnua, ou melhor, da prontido para a mudana. No existe uma receita ou, pelo menos, eu no uso uma do tipo "em 2008 vou fazer isso, em 2009 vou fazer aquilo, em 2010 viajarei a tal lugar..." Minhas listas so muito momentneas porque no sei o dia de amanh. Mas vivo olhando para as possibilidades. O profissional deve avaliar se o seu planejamento no est engessando sua carreira. O gesso sempre um problema para qualquer negcio. Pessoas engessadas demoram a se mover ou tm movimentos que esto fora de seu alcance simplesmente porque no foram previstos. bom traar uma rota, mas se perceber que h um desvio frente, no v atropelar os cavaletes de sinalizao s porque j est com sua rota traada. H coisas que so comuns a todas as profisses. Por exemplo, voc precisa ter uma viso de marketing para qualquer atividade que exercer. Voc precisa ter noes de finanas, de contratao e relacionamento com pessoas, viso organizacional, conhecimento de vendas e negociao. enorme o nmero de atividades que voc encontra em todas as empresas e essa experincia pode ser transportada para sua carreira em diferentes segmentos. Muitos profissionais so completamente alheios a isso. Enquanto no trabalham na profisso exata que escolheram, acham que no h nada a aprender ali. preciso entender que em qualquer atividade podemos encontrar atividades anlogas cujos conceitos podem ser aplicados em outras atividades. As grandes invenes vieram de grandes analogias. Algum viu uma chaleira e inventou a mquina a vapor. Andar de bicicleta a gente aprende andando. Comunicar-se algo que aprendemos nos comunicando. Voc pode ler todos os livros de comunicao, mas se no praticar, no sair do lugar. Muitos alegam que so tmidos, que no sabem falar, que isso e aquilo, mas a
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comunicao exige uma atuao, exige que voc incorpore uma personagem comunicativa, como se estivesse no teatro. Um ator representa diferentes papis em sua vida artstica, e pode no ser coisa alguma dos papis que representou. Assim com a comunicao. preciso representar, porque ela uma necessidade vital para o profissional. Obviamente alguns tero melhor talento, e outros nem precisaro representar porque ser comunicativo faz parte de sua natureza. Quanto a poder de deciso e administrao, vale a mesma regra, porm como envolve conseqncias mais amplas e srias, bom lembrar que nem todas as pessoas tm condies de decidir e administrar. por isso que em todas as pocas as tribos tiveram chefes, os exrcitos comandantes e os pases reis ou presidentes. Algum sempre precisar estar no poder para que as coisas funcionem. Se no tenho jeito para administrar, melhor que deixe isso para quem est mais apto e procure me aperfeioar naquilo que est dentro de minhas competncias. As conseqncias de uma comunicao deficiente podem prejudicar a carreira apenas do profissional, mas as conseqncias de uma m administrao tm um impacto mais amplo. Para algumas pessoas ganhar mais progredir profissionalmente. Para outras, fazer aquilo que gosta. H ainda quem goste mesmo dos ttulos, do tapinha nas costas, da placa com seu nome na porta da sala, da vaga reservada no estacionamento da empresa. Varia muito de pessoa para pessoa. Em qualquer situao, o caminho sempre procurar ser o melhor naquilo que voc faz. Porm, geralmente no so os que melhor executam algo que ganham mais, se a meta for dinheiro, mas os melhores em detectar oportunidades ou administrar para que outros faam o que ele quer que seja feito. Na opo "cargo melhor ganhar mais", quanto mais distante voc estiver da realizao tangvel ou de fazer as coisas, maior ser sua receita. simples perceber isso. Basta observar a pirmide organizacional: os que esto no topo ganham mais e fazem menos, em termos de coisas tangveis, ou seja, trabalham mais com o crebro do que com as mos. At entre os pases acontece isso. Os mais ricos so os donos das patentes e dos copyrights. Os que transformam essas patentes em produtos tangveis so mais pobres. Se por "plano de carreira" voc entendeu que o melhor plano , na verdade, uma viso e disposio para mudanas constantes, ento os requisitos so a falta de um engessamento que dificulte essas mudanas. H porm outras opes para planos de carreira, como prestar um concurso pblico e ter um cargo pblico como sua meta. H pessoas que se do muito bem nesse sentido e so felizes. Outras tm como objetivo, no uma carreira, mas o fim dela, ou uma aposentadoria. Essas so as que esto na pior situao, porque vo passar a vida fazendo mal o que fazem, azedando a vida de todo mundo ao redor, de olho no dia em que podero ficar sem fazer nada. So pessoas avessas ao trabalho e que acreditam que a melhor meta parar de trabalhar e virar revestimento de sof.
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ndice
1. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO..................................................................... 3 1.1. Conceito de administrao ......................................................................................... 4 1.2. Origem........................................................................................................................ 4 1.3. A Administrao ........................................................................................................ 6 1.3.1. Perfil dos administradores.................................................................................. 7 1.4. Teorias da Administrao........................................................................................... 8 1.4.1. Escola Clssica................................................................................................... 8 1.4.2. Administrao Cientfica.................................................................................... 8 1.4.3. Teoria clssica .................................................................................................... 9 1.4.4. Escola Comportamental ................................................................................... 10 1.4.5. Escola Quantitativa .......................................................................................... 12 1.5. A evoluo da teoria da Administrao ................................................................... 13 1.5.1. Abordagem sistmica ....................................................................................... 13 1.5.2. Abordagem contingencial ................................................................................ 13 1.5.3. Uma nova abordagem das relaes humanas ................................................... 14 1.6. Objetivos da Administrao ..................................................................................... 14 1.6.1. Princpios gerais da Administrao.................................................................. 14 PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO E CONTROLE ............................. 17 2.1. A obra de Fayol ........................................................................................................ 17 2.1.1. As Seis Funes Bsicas da Empresa .............................................................. 18 2.1.2. Conceito de Administrao .............................................................................. 18 2.1.3. Funes universais da Administrao .............................................................. 19 2.1.4. Proporcionalidade das Funes Administrativas ............................................. 19 2.1.5. Diferena entre Administrao e Organizao................................................. 20 2.1.6. Princpios Gerais de Administrao para Fayol ............................................... 20 2.1.7. Princpios Universais de Fayol......................................................................... 21
2.
3. INOVAO, PROPRIEDADE INDUSTRIAL / INTELECTUAL E DIREITO AUTORAL............................................................................................................................... 25 3.1. Introduo................................................................................................................. 25 3.2. Novos elementos no processo de inovao .............................................................. 25 3.3. A economia baseada no conhecimento e no aprendizado ........................................ 28 3.4. O processo de aprendizado interativo ...................................................................... 30 3.5. PATENTES.............................................................................................................. 31 3.5.1. Obrigaes do titular da patente....................................................................... 32 3.5.2. Requisitos de Patenteabilidade......................................................................... 32 3.5.3. Tipos de patentes .............................................................................................. 32 3.5.4. O que no pode ser patenteado......................................................................... 33 3.5.5. No so considerados Invenes ou Modelo de Utilidades ............................. 33 3.5.6. Contedo de um documento de patente ........................................................... 33 3.5.7. Validade territorial ........................................................................................... 33 3.5.8. Acordos e tratados entre os pases a fim de facilitar os processos nacionais... 34
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3.6. Marcas ...................................................................................................................... 34 3.6.1. Desenho Industrial............................................................................................ 36 3.7. PROPRIEDADE INTELECTUAL .......................................................................... 37 4. CONCEITOS DE MARKETING .................................................................................... 39 4.1. Conceito ................................................................................................................... 39 4.2. Orientao das empresas .......................................................................................... 41 4.2.1. Orientao para a produo.............................................................................. 41 4.2.2. Orientao para o produto ................................................................................ 41 4.2.3. Orientao para as vendas ................................................................................ 42 4.2.4. Orientao para o marketing ............................................................................ 42 4.3. Sistemas de Informaes em Marketing .................................................................. 43 4.4. Necessidades e Comportamento dos Consumidores................................................ 43 4.4.1. Fatores que influenciam o comportamento do consumidor ............................. 44 4.5. Pblico-alvo ............................................................................................................. 45 4.5.1. Segmentao de Mercado................................................................................. 45 4.6. Estratgia do canal de distribuio........................................................................... 47 4.7. Composto Promocional ............................................................................................ 47 4.8. Marketing de Servios.............................................................................................. 48 4.8.1. Comoditizao.................................................................................................. 48 4.8.2. Caractersticas e implicaes do servio para a prtica da administrao de marketing.......................................................................................................................... 49 4.9. Comunicao Integrada de Marketing ..................................................................... 50 4.10. Estratgias de Preos ............................................................................................ 52 4.10.1. Formao dos preos ou o conceito de valor percebido................................... 52 4.11. Web Marketing..................................................................................................... 52 4.11.1. Ciclo de Vida dos Produtos.............................................................................. 53 4.11.2. Preos menores................................................................................................. 53 4.11.3. Novos Mercados............................................................................................... 53 4.11.4. Mundo dos Servios ......................................................................................... 53 4.11.5. Milhares de novos Canais de Comunicao..................................................... 53 4.11.6. Transformando o Tangvel no Intangvel......................................................... 54 4.11.7. Marketing de Permisso ................................................................................... 54 4.11.8. Convenincia ao Consumidor .......................................................................... 54 4.11.9. Customizao ................................................................................................... 54 4.11.10. Novo Mundo da Concorrncia ..................................................................... 55 4.11.11. Reduo de Custos ....................................................................................... 55 4.11.12. Um Consumidor Diferente, Exigente, porm Atuante................................. 55 4.12. Marketing Pessoal ................................................................................................ 56 EMPREENDEDORISMO ............................................................................................... 59 5.1. Conceito ................................................................................................................... 59 5.2. Origem e histria...................................................................................................... 59 5.3. Definio .................................................................................................................. 60 5.4. Alguns Cuidados ...................................................................................................... 60 5.5. Comportamento do Empreendedor .......................................................................... 61 5.6. PLANO DE NEGCIOS ......................................................................................... 62 PLANO DE CARREIRA ................................................................................................. 63
5.
6.
Pg 66
SENAI Cietep