Cartilla 2 Principios Gerenciales-Mario Urrego-21!06!11

Ocio Productivo EU
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CARTILLA
PRINCIPIOS GERENCIALES APLICADOS AL DEPORTE PGDA

SERIE DE FORMACIN EN EL REA DE LA ADMINISTRACIN DEPORTIVA
MARIO HUMBERTO URREGO DUEAS
JUNIO DE 2011
Registro PI. 10-286-373
PRLOGO
Una propuesta formativa que pretende eliminar distancias conceptuales con realidades a travs de actividades es la pretensin de la presente Cartilla 2, Principios Gerenciales eficaces, eficientes y competitivos en nuestras actividades de gestores deportivos a la luz de los diferentes conceptos tericos, mediante un enfoque sistemtico.
Aplicados al Deporte PGDA, de la Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva y reconocer que la prctica de la administracin es un arte que nos hace ms
El proceso formativo que presento utilizar el formato de taller acompaado de referencias bibliogrficas, diagramas y esquemas para la accin pronta. Entendido este como espacio de encuentro y aprendizaje en el que los lectores e interesados se aproximan a una o varias temticas relacionadas con la Administracin del Deporte, participando sentidos compartidos. Como facilitador creo las condiciones para la construccin de conocimiento a partir de la experiencia propia y la apropiacin de informacin pertinente. Se toma como principio el aprender haciendo. De esta manera los desarrollos conceptuales irn acompaados de ejercicios prcticos en el que las ACTIVIDADES se adelantan a partir de la aceptacin de los DESAFOS que permiten fortalecer las habilidades requeridas para la Gerencia Deportiva. Esto quiere decir que despus de realizar un proceso de aprendizaje, el interesado debe haber adquirido nuevas habilidades, competencias y conocimientos. Desarrollar habilidades, actitudes y aptitudes necesarias para el trabajo en equipo y el ejercicio activo de la gestin y direccin de la actividad fsica debe ser un esfuerzo individual, y de conjunto con armona. La formulacin de una metodologa vivencial orientada a fortalecer el encuentro humano, el crecimiento personal y profesional, el del entorno deportivo y global, como tambin de los lazos de solidaridad y confianza busca permitir alegrarnos de un encuentro acadmico / laboral, con carcter regular y productivo. Bloom en su idea central de la Taxonoma contina siendo para los educadores herramienta fundamental para establecer en las diferentes asignaturas objetivos de aprendizaje. Por ello la tengo presente y trato de adaptarla a la Cartilla, cuyo objetivo es aquello que los educadores deben querer que los alumnos sepan, es decir, son los objetivos educacionales. Va de lo ms simple hasta llegar a lo ms complejo o elaborado. Cuando los facilitadores programamos, debemos tener en cuenta estos escalones y mediante las diferentes actividades, debemos propiciar el avance hasta conseguir afirmar la propuesta pedaggica del pensamiento (desarrollo) deportivo bajo los siguientes componentes a manera de resumen: conocimiento y una accin de recordar; comprensin y un accin de comprender; aplicacin y una accin de aplicar; anlisis y una accin de analizar; evaluacin y una accin de evaluar; sntesis y una accin de sintetizar y creacin y una accin de crear. La Cartilla 2 est construida por una Parte A, Epistemologa Del Deporte que incluye una introduccin, un marco legal, filosfico y poltico, y un significado y desarrollo de la administracin. Una Parte B que desarrolla el tema del Gerente Polivalente y Transformador; una Parte C que dice de la Gerencia del Emprendimiento; y una Parte D que introduce la Gestin Pblica. A lo largo de ellas se contemplan explicaciones tericas que invitan a ser aplicadas de una manera coherente. Teniendo presente que la mayora de las tcnicas gerenciales pueden ser fcilmente observadas y aplicadas en la conduccin de nuestra propia vida y de la relacin con otros
Mario Humberto Urrego Dueas. Cartilla 2 Principios Gerenciales Aplicados al Deporte. PGDA. Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva. Registro PI. 10286-373. ocioytlproductivo@gmail.com. Ao 2011
independientemente de cual sea la complejidad y esfera de desarrollo, tres elementos bsicos consider a la hora de la aceptacin del reto que implica una produccin de este tipo, inspirado por una sana doctrina cristiana y una motivacin particular de no quedarse a esperar a ver el camino completo porque produce quietud improductiva. Al dar el primer paso, con fe y humildad, todo va apareciendo a medida que se camina: a. Planificacin de ideas de como consolidar la misin o metas deseadas, armonizando los principios e ideales, con la expresin del mximo talento o potencialidad, para cumplir con sabidura y humildad el verdadero propsito de vida. Eligiendo lo mejor. <Para entender la vida de un hombre, es preciso saber no solo aquello que hace, sino tambin lo que a propsito deja de hacer> lo dijo William Gladstone. Y en muchos casos no llegamos a adquirir conciencia de la diferencia que existe entre elegir lo bueno y elegir lo mejor, lo corrobora el telogo y predicador Arturo Rojas, porque un significativo nmero de personas no esmeramos en tomar buenas decisiones, pero este nmero se reduce notoriamente cuando se trata de elegir no solo lo bueno, sino lo mejor. b. Administracin de tareas, manejando con paciente persistencia (como buen fruto) todos los detalles de las actividades a realizar, evitando llegar a extremos en defectos o excesos, que generen desequilibrio y enfermedad. c. Liderazgo de personas por medio del consciente ejemplo motivador, para que poniendo en prctica lo mejor de s o de los talentos utilicen lo ms eficientemente posible los recursos disponibles en el logro de objetivos predeterminados. Al fin y al cabo, la realizacin de la vida no est determinada por la cantidad de proyectos que se emprendan, sino por la calidad de uno solo o pocos de ellos, particularmente apropiados para aprovechar al mximo nuestras fortalezas. Hay una escena tpica en la administracin de las organizaciones deportivas y que tiene lugar un tiempo antes de la realizacin de un evento significativo. En ese momento se dispara la alarma del presidente o cualquier miembro del comit ejecutivo, o del entrenador de turno, y de repente el evento, que haba sido subestimado y relegado hasta el ltimo minuto, recobra importancia. Muchas cosas pueden ir, y de hecho van mal; los uniformes, los diseos, los nmeros, el logotipo, la documentacin, la salud, los permisos, los hoteles llenos, las tarifas reas econmicas agotadas, y ms etcteras. Les suena? Tomar decisiones, resolver conflictos. Comunicar con otros, trabajar en equipo, liderar, son acciones imprescindibles propias de las habilidades gerenciales activadas sin descanso. Este tipo de situaciones explica porqu es tan importante estudiar con algn detalle Los Principios Generales De La Administracin Aplicada Al Deporte PGDA, razn de esta Cartilla 2 dentro de la Serie de Formacin en Administracin Deportiva, que debe comenzar lo ms pronto posible. El mtodo propuesto de DESAFIO-ACTIVIDAD pretende colaborarle en su esfuerzo. En resumen, pretendo presentar una comprensin con nimo ms profundo, de los fenmenos administrativos (Silverman. 1971); la explicacin del funcionamiento de las organizaciones en general y de las deportivas en particular, con sugerencias de medios apropiados para aumentar su eficacia (Griffiths. 1959), ello por cuanto son complementarios. La prctica no est hecha para la adaptacin rpida de un mundo cambiante. La teora en cambio sabe adaptarse al cambio, imaginar nuevas combinaciones y posibilidades y vislumbrar el futuro. (Urwick.1952). La administracin es mbito que permite la relacin entre prctica y teora. El Gerente Deportivo tiene la responsabilidad de elegir los principios y modelos que mayor convienen a su medio laboral (Parkhouse y Holmen. 1979). Tambien anticiparse constantemente, plantear diferentes escenarios y tener en cuenta los aspectos negativos de cada decisin, aprendiendo de una forma ms eficaz (Hurst 2002). Reduciendo, eliminando, incrementando, creando, dentro
de la construccin de una nueva curva de valor (Kim Maugborne 2005). Desarrollando un sistema y un estilo de Gestin basado en la Gerencia Estratgica (Serna 2002).
Prepara primero tus faenas de cultivo y ten listos tus campos para la siembra; despus de eso construye tu casa
Proverbio 24: 27
AGRADECIMIENTOS
A mis maestros espirituales siempre guas e instructores de la Verdad, del Camino, de la Vida. A mis formadores de todas las etapas y niveles quienes me motivaron a seguir y profundizar el camino de la administracin en los aos juveniles. A esos amigos fieles que desinteresadamente me dieron todo de si en ejemplo y en verdad. A los expertos e idneos que me acompaaron y guiaron sin contiendas y que como alfiles estuvieron atentos a mi desenvolvimiento. A los compaeros del camino quienes con sus virtudes me ayudaron a quitar los estorbos y obstculos propios para el crecimiento personal y profesional. A los discpulos y alumnos que aceptaron escucharme y apreciar mis reflexiones administrativas del deporte, muchos de ellos desafiantes y motivadores para que escribiera las ancdotas y saberes que hoy pretendo presentar. A la familia del deporte que me permiti pertenecer y actuar a pesar de mis debilidades y sobresaltos.
MOTIVACION CENTRAL
Da tu primer pasono es necesario que veas el camino completo. Slo da tu primer paso. El resto ir apareciendo a medida que camines
Marthin Luther King. Nuevos tiempos se nos anuncian desde todo frente de accin. Adems ya estamos evidenciando efectos de causas no apreciadas ni estudiadas en su momento con responsabilidad. En el tema que me apasiona, observo la necesidad de contribuir decididamente a las nuevas olas que se interesan por la administracin del deporte y que desarrollan habilidades personales y gerenciales en micro organizaciones especializadas. Ms an en aquellas distanciadas de los centros del poder del conocimiento, recursos, educacin superior especializada. Los muchos kilmetros recorridos en ejercicio de la profesin percibo aun la necesidad de aportar de la mejor manera con algn instrumento que los acercara a un orden y proceso sistmico y metdico. Tomado de una lectura sobre Arquitectura, el siguiente pensar me regal enorme impacto: Aquellos que se enamoran de la sola prctica, sin cuidar de la exactitud, o por mejor decir, de la ciencia, son como el piloto que se embarca sin timn ni aguja; y as nunca sabr a dnde va a parar. La prctica debe cimentarse sobre una buena teora, a la cual sirve de gua la perspectiva; y en no entrando por esta puerta, nunca se podr hacer cosa perfecta ni en la pintura, ni en alguna otra profesin. Quizs fue Leonardo da Vinci el inspirador o alguno de sus mltiples alumnos. Lo cierto es que la importancia de la teora bien comprendida produce motivacin para llevarla a la prctica. Al decidirme participar y correr en la carrera, cuando estuve en la lnea de salida, tuve a bien en los previos despojarme de cargas innecesarias y proveerme mejor con algunas determinaciones de lujo inspiradas en las expresiones de Charles Spurgeon: 1. Atencin y respeto a los docentes, maestros, instructores, pedagogos, tutores, facilitadores aun cuando no se comparta el estilo, mtodo y enseanza. Por algo estn all. 2. Simpata y solidaridad con los compaeros virtuosos ellos quienes tambin tienen sus propios ideales, intereses y compromisos; 3.Inters por los textos y fuentes serias y confiables; adelantar en las adquisiciones intelectuales para ser digno de cuando se nos llame, con una mente bien equipada y no un frasco vacio. 4. Utilizacin ptima y cuidado con celo de los equipos, herramientas y espacios facilitados. 5. Madurar y crecer como hombre integral, esto es de bien, sin descuidar el cuerpo, el alma, la mente, el espritu. 6. Mejorar en las aptitudes oratorias, en la capacidad de expresin (hablada y escrita) cientfica, con un estilo claro, de tal manera que las verdades que llegare a multiplicar y facilitar puedan ser recibidas fcilmente por los lectores, consumidores, clientes, espectadores, alumnos, colaboradores, equipo, autoridades, deportistas, proveedores, comunicadores, pblico en general. En una palabra que el hablar sea natural y vivo. 7. Adelantar en cualidades morales, alcanzando integridad de espritu, queriendo alcanzar sabidura e inteligencia en todo; 8. Avanzar trabajando de veraz, siendo conocido por lo que haya hecho y no por lo que haya dicho; 6. Expansin a una esfera de accin efectiva, mediante resultados observables y medibles en la gestin y direccin de la actividad deportiva; 10. Motivar el
asocianismo como estrategia solidaria y de crecimiento colectivo. Liderar los proyectos que alrededor se generen. Ante la compleja situacin que se est experimentando, la profesin del administrador deportivo esta inmersa en un acelerado proceso de transformacin que requiere de la participacin de todos, y de un mayor esfuerzo conjunto para poder ofrecer resultados de calidad en los servicios y productos deportivos, a travs del trabajo en equipo, la especializacin y la revolucin tecnolgica, sumado todo a un proyecto de vida integral. Esta accin debe empezar estratgicamente en el campo local. All donde las micro organizaciones carecen de la forma, el modo y los recursos para desarrollar sus planes deportivos y donde las autoridades pblicas son monopolsticas en la realizacin de las actividades de promocin deportiva. Ser gerente deportivo es saber reconocer e interpretar la realidad que lo rodea, pero tambin ser capaz de soar e imaginar cosas que an no existen. Todo un estratega. Continuo estudioso, pues de serlo depende el aprovechamiento. La mayor enseanza obtenida de los aos de formacin es la de adquirir instrumentos para conocer por s mismo y que son una determinad actitud ante las cosas, un conocimiento de las fuentes de informacin, un mtodo de trabajo. Pero ms que el conocimiento mismo, es el desarrollo de las habilidades naturales y la adquisicin de mayores capacidades gerenciales (del ego, y con otros) en lo cognitivo, tcnico, social y trascendente. Es aprender a ver (que no es llenarse de lo externo tal cual es; es ordenar, transformar, organizar, comprender, contemplar, preguntar, acostumbrar, dibujar, atender, observar, captar, retener, fotografiar, leer, soar); es aprender a pensar (dirigiendo el pensamiento en la direccin correcta, dialogar consigo mismo, sacar fuera las ideas para as poder criticarlas, modificarlas, mejorarlas mirndolas desde el exterior, expresando los pensamientos a travs de las distintas medios posibles); es aprender a elaborar y construir (una tcnica especializada dominndola y aportando innovadoramente); a aprender aprehender continuamente (diligente escudriador de las cosas, del conocimiento, de las vivencias).
Los Principios Gerenciales Aplicados al Deporte PGDA, (Cartilla 2), es teora y prctica. Como ciencia administrativa aporta con sutileza las diferentes leyes mediante un conocimiento sistemtico adornado por muchas otras disciplinas y saberes. Como prctica, es una continua y expedita frecuentacin del uso y ejecucin directa. As en los
inicios de la gestin deportiva los lderes quienes actuaron como colonizadores de la profesin, abrieron caminos y senderos donde no los haba en los diferentes procesos del deporte, slo procuraron ser prcticos y diestros, limitando sus crditos. Los que se fiaron del solo racionalismo y letras, siguieron una sombra de la cosa, no la cosa misma
Es importante significar los instrumentos personales que el administrador deportivo debe tener dispuesto en su caja de herramientas para estar listo ante la convocatoria: Unos ojos para observar lo cercano (microvisin) y otros, lo lejano (cosmovisin); un odo para escuchar la externalidad de la vida y el otro para interiorizar la voz que le indica lo que debe ser y hacer; la lengua para hablar y comunicar asertivamente en el momento y lugar apropiado; la mente con la que se piensa diligentemente acorde a los conocimientos; el corazn bien enfocado y puro; la mano firme con lo que firma; y los pies con los que transita por el camino apropiado, un organismo vital para atender con todas sus energas la demanda existente.
Consciente de que las capacidades se pueden aprender pero no ensear, es decir no las puedo transmitir como maestro en mero contenido por til que sea (solo en un contexto en el que el alumno-lector pueda reconocer su autntico valor), el objetivo de la Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva y de las Cartillas que la conforman en particular, es cautivar al individuo a una inmersin en la revisin crtica en un contexto que ofrece valoracin mediante desafos y apoyos mediante actividades. El gran reto personal como pedagogo y gestor del deporte (en bsqueda de proponer una formacin integral) es encontrar metforas y metarelatos que puedan ayudar al nefito, al principiante, al maduro, al experto en estas lides a conectar su mente con sus msculos, sus ideas con sus actos para que desarrolle una gerencia deportiva estratgica, efectiva, que aporte al desarrollo de la actividad en un eterno presente. El objetivo final es conseguir que el lector-alumno llegue a generar y a aprender mediante su propia revisin crtica, es decir, que se convierta en su propio entrenador (coach) ideal. Ideas tiles, precios accesibles, mentas rentables, obstculos para la viabilidad, ganarse la comprensin y el apoyo de la organizacin es un verdadero desafo para el gerente deportivo estratgico. Esos temibles problemas organizacionales (y personales) que enfrenta le motivan, para encontrar y definir la estrategia apropiada a fin de confrontarlos y conquistarlos. Piense en los muchos relatos bblicos donde el tamao del ejrcito o individuo no determin el resultado de la batalla. En el caso de Israel se puede decir: No es el tamao del ejrcito en la batalla, sino el tamao del Dios en el ejrcito! El nos puede mandar usar tcticas militares no convencionales para que todos podamos ver Quin es el causante de un triunfo arrollador
Todo lo que veo me ensea a confiar en el Creador por todo lo que no veo
Ralph Waldo Emerson.
CONTENIDO PARTE A: EPISTEMOLOGIA DEL DEPORTE

I. INTRODUCCIN
1.
2. 3.
Pgina - Actividad
PG. 11
4. 5. 6. 7.
Contexto Y Justificacin. Presentacin de contenidos. Precisiones semnticas. Palabras claves Metodologa para el estudio de los Principios Gerenciales La tarea del Gerente Deportivo Un club profesional de baloncesto Estudio de la Gerencia Deportiva como Teora y prctica de la administracin Las experiencias compartidas. Los casos de estudio La Era de la Informacin. Las TIC
PG 12 PG 13 PG 16 PG 18 PG 19 PG 20 PG 21 PG 22 PG 23 PG 26
PG.
1 2-3 4 5 6-7 8 9
II. EL MARCO LEGAL, FILOSFICO, POLTICO

1. 2. 3. 4. 5. 6. Epistemologa Deportiva Investigar es adoptar una determinada actitud Que Es La Epistemologa? Definiciones. Necesidad de una clarificacin conceptual y terica El Principio De Legalidad O Primaca De La Ley La Cultura De La Legalidad
27
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
7.
reas De Inters
8.
Poltica y Deporte o Deporte y Poltica? Filosofa poltica. Aristteles / La Poltica 9. Formas de asociacin humana El Prncipe (Maquiavelo)
PG 27 PG 28 PG 29 PG 30 PG 31 PG 32 PG 33 PG 34 PG 35 PG 36 PG 37 PG 38 PG 39 PG 40 PG. 41 PG 42
10. Teora General del Estado 11. Gobernar un Estado 12. Aproximacin a una necesidad real del sector deportivo El poltico y el cientfico caben en el deporte? 13. Gerencia y bienestar en universidades pblicas
PG 44 20 PG 45 PG 46 21-22 PG 47 PG 48 PG 49 PG 50 PG 51
23 14. Reflexin segn Max Weber en El Poltico y El cientfico Hacer poltica 15. Fieles a su vocacin PG 52 16. Cul es el papel? PG 53 Mario Humberto Urrego Dueas. Cartilla 2 Principios Gerenciales Aplicados al Deporte. PGDA. Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva. Registro PI. 10286-373. ocioytlproductivo@gmail.com. Ao 2011
10
17. La paideia
PG 54 PG 55
24
III.SIGNIFICADO Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACION
PG. 56 PG 5 7 PG 5 8 PG 5 9
Los modelos gerenciales
Lo ltimos enfoques La Administracin en la Edad Moderna. Bacn / Descartes Thomas Hobbes Rousseau Marx Nehemas Gantt Chomsky Marcly Bogoya Principios de Taylor
25 26 27 28 PG 6 2 29 PG 6 6 30 31 PG 6 8 32 PG 7 0 33 PG 7 4 34 PG 7 7 35 PG 78 36 PG 86 37 PG 88 38 PG 89 39 PG 90 40 PG 91 PG 92 PG 92 PG 93 41 PG 102 42 PG 104 PG 105 43 PG 106 PG 108 44
PARTE B: EL GERENTE POLIVALENTE Y TRANSFORMADOR

Porqu estudiar Administracin Deportiva Antes y despus
PG 109
PG PG PG PG PG PG PG PG PG PG PG PG 110 111 112 114 115 117 117 118 119 121 122 123
1 2 3 4 5 6
Polivalencia y Polifuncionalidad Polivalencia. Objetivo La polifuncionalidad en la empresa de hoy Dos tipos de cliente
PARTE C: GERENCIA DEL EMPRENDIMIENTO

I. Gestin del Conocimiento
PG PG PG
126 127 128
1 2
11
II.
Gestin del Talento Humano
Manual de Induccin
III. Gestin Financiera
IV. Gestin Comercial
Las metas (buenas malas)
PG 132 3 PG 133 4 PG 134 PG 135 5 PG 137 6 PG 138 7 PG 139 8 PG 140 9 PG 142 10 PG 143 11 PG 144 12 PG 146 13 PG 148 14 PG 149 15 PG 150 16-17 PG 151 18 PG 152 19 PG 154 20 PG 159 21 PG 160 22 PG 162 23 PG 163 24 PG 165 25 PG 166 26 PG 167 27 PG 169 28 PG 171 29 PG 175 30 PG 176 31 PG 181 32 PG 183 33 PG 184 34 PG 188 35 PG 189 36 PG 193 37 PG 193 PG 194 38 PG 195 39 PG 196 40 PG 198 PG 199 41 PG 201 42 PG 203 43 PG 204 44 PG 205 45 PG 206 46 PG 207 47 PG 208 48 PG 209 49 PG 212 50
12
V. Gestin Tecnolgica La tecnologa es
Relacin del Medio Ambiente y el Deporte
El Comit Olmpico Internacional (COI) promueve reas de accin. Instalaciones deportivas Material deportivo. Atletas y Clubs La Leccin de una Araa VI. Gestin de Comunicaciones
Formato de planificacin de las comunicaciones Plan de comunicaciones Mtodo de comunicaciones. Comentario final VII. Gestin Tcnica Deportiva VIII. Gestin por resultados
Marco Lgico
Unas cuantas buenas preguntas De la informacin financiera / La funcin del Administrador
IX: Gerencia de Proyectos Deportivos
PG 213 51 PG 215 52 PG 217 PG 220 53 PG 221 PG 222 54 PG 225 55 PG 226 56 PG 229 57 PG 231 58 PG 233 59 PG 235 PG 236 60 PG 238 61 PG 240 62 PG 242 PG 243 63 PG 245 PG 246 PG 24 PG 248 64 PG 249 65 PG 250 66 PG 251 PG 252 67 PG 253 PG 254 68 PG 255 69 PG 257 70 PG 258 71 PG 262 72 PG 263 73 PG 265 74 PG 267 PG 268 75 PG 269 76 PG 271 77 PG 273 78 PG 274 PG 275 PG 276 79 PG 277 80 PG 278 81 PG 279 PG 280 82 PG 281 83 PG 282 84 PG 284 85 PG 286 86 PG 287 87
13
Desafo estratgico Cultura de la ejecucin La agenda estratgica
PG 288 88 PG 290 89 PG 291 90 PG 293 91 PG 296 92 PG 303 93 PG 304 94 PG 306 95 PG 308 96-97 PG 309 98 PG 310 PG 311 PG 312 99 PG 314 100
PARTE D: GESTION PUBLICA

La Teora General del Estado. Las ramas del Poder Pblico. Organismos autnomos. Administracin Pblica.
PG 318 PG 319 101 PG 321 PG 322 PG 323 102 PG 325 103 PG 329 PG 330 104 105 PG 331 106 PG 332 107 PG 333 108 PG 334 109 PG 335 110 PG 337 111 PG 338 112 113 PG 339 114 PG 340 PG 341 115 PG 344 PG 345 117 PG 350
La gestin pblica. La Planeacin Estratgica.
Polticas Pblicas y Gestin Pblica.
El presupuesto. El Plan de Inversiones. El POAI. Los Bancos de Programas. Los Proyectos de Inversin. El Plan de Accin. El desafo mayor de la administracin deportiva
BIBLIOGRAFA
14
PARTE A EPISTEMOLOGIA DEL DEPORTE
I. INTRODUCCIN
1. CONTEXTO Y JUSTIFICACIN. Presentacin de contenidos. Precisiones semnticas. Palabras claves. Lenguaje propio. Elaborar ensayo. 2. Metodologa para el estudio de los Principios Gerenciales. 3. Importancia de los Principios Gerenciales. 4. La tarea del Gerente Deportivo. 5. Porqu el estudio y prctica de la Administracin Deportiva. 6. Estudio de la Gerencia Deportiva como una ciencia Administrativa. 7. Teora y prctica de la administracin. 8. Las experiencias compartidas. Un caso de estudio. 9. La Era de la Informacin. Las tecnologas de la comunicacin.
Al decidirme elaborar esta Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva sent la necesidad de contribuir a reordenar las experiencias propias y las de otros que en el sector me mostraron y relacionarlas de una manera nueva con ideas activas para promover una transformacin en la manera de estudiar la gerencia deportiva. La pretensin de la Cartilla 2 Principios Gerenciales Aplicados Al Deporte PGDA es otorgar un significado a nuestras vidas y a las de quienes nos rodean en especial en la cultura fsica. Ninguna organizacin puede seguir siendo eficaz durante mucho tiempo si depende de la presencia constante de una sola persona. Es la percepcin de las organizaciones deportivas que por sus estructuras endebles se soportan en apoderados desconociendo la complejidad del sistema obstaculizando un orden y estudio sistemtico del aprendizaje y a la mejora del desempeo. Puede ser el reflejo de la enfermedad social, poltica, econmica, cultural, ambiental y porque no deportiva, cuyos efectos ya estamos evidenciando. Solo se puede aprender a travs de la actividad del individuo y de la prctica constante. Mediante lecciones planteadas por medio de DESAFOS propongo con ACTIVIDADES avanzar en la gestin empresarial, en los principios gerenciales aplicados al deporte con dos elementos fundamentales que deben observarse sinrgicamente:inspirar a la gente para que te siga Rick Warren Tienes que pensamiento y accin. Una profunda OrientAccin que influya en el desarrollo gerencial.
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1. Contexto: El deporte, un sistema dinmico competitivo y productivo

Deporte Social
Deporte Asociado y Competitivo
Cultura Fsica,
Deporte Recreativo
Deporte Formativo
Deporte Espectculo
Rumbo
Al identificar los diferentes mundos que hacen parte de la cosmovisin deportiva, estos escenarios interrelacionados y autnomos cada uno de ellos, se fundamentan en hechos tericos de carcter polismico (Ciencias Aplicadas al Deporte) por lo que se desarrollan con procesos sistemticos que implican programas de investigacin, profesionalizacin pedaggica, gerencia deportiva, gestin empresarial, profesionalizacin de la salud deportiva (Ejemplo Medicina, Psicologa, Nutricin, Fisiologa, Fisioterapia), profesionalizacin de la preparacin deportiva, tecnologa deportiva, comunicacin deportiva, derecho deportivo, diseo y construccin aplicada al deporte, marketing, tecnologa y comunicaciones, entre otras. Implica tambin para su desarrollo una direccin estratgica a travs de la formulacin de polticas en la agenda pblica que favorezcan la conveniencia social mediante respuestas que atiendan situaciones y necesidades explcitas previamente conocidas e identificadas, soportados, en una estructura institucional (legal, poltica, econmica, social, cultural, organizacional) acorde con las exigencias de competitividad, productividad y globalidad de saberes. Lenguaje propio se percibe en este sector tambin. Puede identificarlo?
16
2. Metodologa propuesta para el estudio de los Principios Gerenciales Aplicados al Deporte PGDA
El proceso formativo implica una fuente interactiva que utiliza el formato de taller acompaado de documentacin predeterminada e impresa. Entendemos este como espacio de encuentro y aprendizaje en el que los participantes se aproximan a una o varias temticas relacionadas con la Administracin del Deporte y la Recreacin, participando sentidos compartidos. El facilitador crea las condiciones para la construccin de conocimiento a partir de la experiencia propia y la apropiacin de informacin pertinente. Se toma como principio el aprender haciendo. De esta manera los desarrollos conceptuales irn acompaados de ejercicios prcticos ( Actividades a partir de aceptacin de desafos) que permitan fortalecer las habilidades requeridas para la Gerencia Deportiva y Recreativa mediante actividades dirigidas. Desarrollar habilidades, actitudes y aptitudes necesarias para el trabajo en equipo y el ejercicio activo de la gestin y direccin de la actividad fsica debe ser un esfuerzo conjunto y armonioso. (Cartilla 1. Desarrollo de Habilidades. Mario Humberto Urrego Dueas. Bogot. Julio 2010. Indita) La aplicacin de metodologas vivenciales orientadas a fortalecer el encuentro humano, el conocimiento de los participantes entre s y de su entorno y los lazos de solidaridad y confianza permitirn alegrarnos de y en, un encuentro acadmico / laboral, regular y productivo.
DESAFO: Hacer una correcta lectura del escenarioun Cuadro Perfecto de la situacin
a travs de la fe, y la razn; de la ciencia, teora y principios bsicos de la administracin.
El gerente deportivo debe cambiar de mente para transformarda por da, asunto por asunto...dejar el afn...Enfocndose en lo que quiereen todo lo que sea excelentepensandocambiando de canal.equilibradamente. Actuando con sabidura (integridad; conocimiento de las Sagradas Escrituras), experticia (sumar horas y kilmetros) e idoneidad (entendimiento e inteligencia estratgica; astuto).
ACTIVIDAD 1: Reconocer que la prctica de la administracin es un arte, que nos hace

ms eficientes en nuestras actividades de gestores deportivos a la luz de diferentes situaciones, (la teora y ciencia fundamentadas) mediante un enfoque sistemtico. Usted hace parte de una organizacin deportiva (Por ejemplo un club Deportivo multidisciplinario en su localidad) y compartiendo con sus compaeros y colegas se preguntan Por qu administrar el Club? Cul es la mejor manera? Quin y porque lo har mejor? Cul sera el propsito? Qu recursos mnimos requerira? Elabore la siguiente tabla:
No
REFLEXIN
Porque Administrar
OBJETIVO DE LOS ADMINISTRADORES

*Obtener utilidades. * Lograr excedentes
CUESTIONARIO
El Gerente Deportivo sin el conocimiento de la ciencia se
RESPUESTA
17
*Entender mucho mejor los problemas, las dificultades y los conflictos interpersonales que se manifiestan inevitablemente en un ambiente de trabajo *Conocer ms detenidamente las diferencias estructurales y los modos de funcionamiento que caracterizan en el mundo de las organizaciones (deportivas en nuestro caso) a estas situaciones laborales tan diversas *Ser competentes con un conocimiento prctico de los modelos tericos de gestin El deporte y otras actividades hacen uso del conocimiento organizado bsico (la ciencia) y lo aplica a la luz de la realidad para obtener el resultado prctico, deseado en el momento oportuno. Confiar en la suerte? Ciencia y administracin *Administradores *Saber cmo obtener un resultado concreto *Crecer en la habilidad de lograr el equilibrio con el mnimo de imprevis tos
convierte en un mero gestor, pero cuando la posee llega a ser un Directivo polivalente sabio y experto
Administracin inexperta o deficiente garantiza fracasos?
polivalentes ntegros, idneos y expertos, capaces y enrgicos dan

mayor importancia al proceso de desarrollo deportivo que la falta de
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capital o tecnologa Ciencia y mtodo cientfico *Determinar ciertos hechos o realidades por medio de la observacin de los fenmenos y en la verificacin de la precisin de estos con base en observaciones continuas. *Formulacin inductiva de relaciones significativas, comprobacin de hiptesis (supuestos) y construccin de teoras. Principios y relaciones causales *Los principios explican el comportamiento de la administracin y por ello permiten predecir resultados *Mantener organizada la empresa, como un esfuerzo conjunto y efectivo a travs del tiempo, asegurando la supervivencia del grupo hasta que se logren las metas bsicas La administracin ciencia inexacta *Saber que an existen muchos aspectos desconocidos y que, por tanto, quienes se interesan utilizan las experiencias y observaciones directas de los principios administrativos, desarrollados en forma emprica debern seguirse utilizando. Ayudan a comprender mejor la administracin? Que es un buen resultado? Se elimina la duda en forma absoluta?
19
Principios y teoras
*Conocer e interpretar las verdades fundamentales, o que se tienen por tales en un momento dado, y que explican las relaciones entre dos o ms conjunto de variables *Identificar la agrupacin sistemtica de principios relacionados entre s
Que proporciona el marco estructural de una ciencia?
*Clarificar los conceptos que como imgenes mentales se forman por la generalizacin de casos particulares
Un archivador en donde se puede acumular datos y hechos es una teora?
Organizacin significa el mismofenmeno en personas distintas?
Elaboracin propia
3. La tarea del Gerente Deportivo:

consiste en conseguir y utilizar los recursos de la empresa u organizacin que representa, transformarlos a travs de las funciones administrativas de Planeacin,
Organizacin, Integracin De Personal, Direccin y Control, con la debida
consideracin de las variables exteriores con el fin de obtener excedentes o resultados positivos.
Estos resultados incluyen: Productos,

Servicios, Utilidades, Satisfaccin, Integracin
Tarea clave / Desafo: resolver los conflictos

e integrar los objetivos anteriores
Retroalimentacin y revitalizacin del Cartilla 2 Principios Gerenciales Aplicados al Deporte. Mario Humberto Urrego Dueas. sistema: PGDA. Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva. Registro PI. 10La satisfaccin del Talento Humano es 286-373. ocioytlproductivo@gmail.com. Ao 2011 multiplicadora y las utilidades econmicas potencian la organizacin deportiva, consolida y desafa a nuevas metas con mayores alcances
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DESAFO: Recordar lo negativo para obtener la enseanza y olvidarnos de el.

Cuestionario diario: Dios dice que hagas estoobedecerlo dnde estoy mal? Acto haciendo esto.desobedeciendocon mis fuerza, habilidades Por lo tanto necesito cambiararrepentimiento ya y ahora
ACTIVIDAD 2: Redacte una descripcin negativa de acuerdo a la primera imagen (de

espaldas a la realidad) siguiendo el texto. (Utilice un espacio complementario si as lo requiere)
Redacte aqu:
DESAFO: Motivar el asocianismo como estrategia solidaria y de crecimiento colectivo.

Liderar los proyectos que a su alrededor se generen. Los recursos que provienen del ambiente externo abarcan personas, capital y capacidad administrativa as como conocimiento y habilidades tcnicas.
ACTIVIDAD 3: Un Club Profesional de Futbol, una Escuela Deportiva, un Programa de

Posgrado Deportivo tienen objetivos bsicos similares? Por qu? Argumente y redacte en diez (10) renglones:
Redacte aqu:
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4. Un Club Profesional de Baloncesto no existe en el vacio. Es dependiente de su ambiente externo y

viceversa; es parte de un sistema ms amplio como el poltico, social, econmico, cultural. Hace parte de una cadena productiva (en este caso de la industria del ocio y entretenimiento) como un importante eslabn. Los recursos que provienen al Club del ambiente externo abarcan personas, capital y capacidad administrativa as como conocimiento y habilidades tcnicas. Al Gerente Deportivo le corresponde reconciliar estas necesidades y objetivos divergentes de los demandantes.
Existe un enfoque de sistemas en la Administracin Operacional. Cmo se aplica en este caso?
5. Porqu el estudio y prctica de la Administracin Deportiva

1. 2. 3. 4. Falta de preparacin adecuada de los Administradores Deportivos y Recreativos. Suplir los dos criterios bsicos de seleccin del perfil para ser Dirigente Deportivo: 1. Inters de la persona por el deporte; 2. Experiencia en el terreno de juego (ex deportista o ex entrenador). Superar el nivel de incompetencia cuando se asciende o se promociona a un puesto de gestin. Superar el aprovechamiento ptimo de los recursos humanos, materiales y financieros que intervienen en el mbito deportivo. Conocer los procesos de gestin cientfica y las cualidades de liderazgo.
5. 6.
Por oportunidad, atraccin, legado, inters propio, talento y habilidades, diversidad, entretenimiento, facilidad, ligereza, sutileza, utilidad, servicio, aburrimiento, influencia deportiva, no hay otra salidaLo normal es que sea una combinacin de todas estas razones que son legtimas. Pero bueno es reflexionar sobre el particular dada la responsabilidad de nuestros das. Esto como sabemos est evolucionando aceleradamente por lo que se requiere una gran dedicacin, gran esfuerzo y valenta. Ello permite entonces descartar de entrada, algunas de las consideraciones previas. Para ser un profesional competitivo de la Administracin del Deporte es necesario ser integral, idneo y estar dispuestos a mejorar continuamente para ser experto. Un inters intelectual, unas buenas aptitudes y gran capacidad de trabajo permitiendo un desarrollo de Mario Humberto gerenciales. (Cartilla 1 2 Principiosde Habilidades. Serie de Deporte. en el las habilidades Urrego Dueas. Cartilla Desarrollo Gerenciales Aplicados al Formacin PGDA. Serie de Formacin en el rea de 2010 Indita). rea de la Administracin Deportiva. Mario H. Urrego D.la Administracin Deportiva. Registro PI. 10286-373. ocioytlproductivo@gmail.com. Ao 2011
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La Administracin Deportiva maneja conceptos, instrumentos y decisiones de muy variados mbitos. Se analiza funcionalmente, se calculan situaciones, se disean proyectos realizables y productivos y para ello se requiere de la conjuncin de cualidades muy diversas las cuales se pueden desarrollar ejercitndolas desde las pequeas cosas (siendo fieles a las mismas) y aprendiendo las formas de utilizarlas.
Ver, pensar, elaborar y construir, y aprehender continuamente
con motivacin, nimo y disposicin de los mejores recursos humanos, fsicos, econmicos, tecnolgicos, ambientales. Por lo tanto, ingenioso y aplicado deber serlo, pues ni el talento sin el estudio, ni este sin aqul pueden formar un gerente deportivo perfecto, es decir maduro.
DESAFO: Mejorar en las aptitudes oratorias, en la capacidad de expresin (hablada y

escrita) cientfica, con un estilo claro, de tal manera que las verdades que llegare a multiplicar y facilitar puedan ser recibidas fcilmente por los clientes, espectadores, alumnos, colaboradores, equipo, autoridades, deportistas, proveedores, etc. En una palabra que el hablar sea natural y vivo. (Un Gerente Deportivo Polivalente y Transformador. Mario Urrego. Ao 2010. Indito).
ACTIVIDAD 4: Con su propio lenguaje construya en la tabla la definicin y argumntela: Teora es: Prctica es:
1.
6. Teora y prctica de la administracin

Comprensin ms profunda de los fenmenos administrativos en general (Silverman. 1971. Pag. 169) Explicacin al funcionamiento de las organizaciones y sugerir medios apropiados para aumentar su eficacia (Griffiths. 1959. Pag. 28) Son complementarios. La prctica no est hecha para la adaptacin rpida de un mundo cambiante. La teora en cambio sabe adaptarse al cambio, imaginar nuevas combinaciones y posibilidades y vislumbrar el futuro (Urwick. 1952. Pg. 10) La administracin es mbito que permite la relacin entre prctica y teora. El administrador tiene la responsabilidad de elegir los principios y modelos que mayor convienen a su medio laboral (Parkhouse y Holmen. 1979. Pag. 520) (Textos adaptados de Administracin, Organizacin y Gestin Deportiva. Daniel Soucie. INDE. Pg. 25-26)
2.
3.
4.
23
DESAFO: Adelantar en cualidades morales, alcanzando integridad de espritu,

queriendo alcanzar sabidura e inteligencia en todo . Los modelos los hay en la poltica,
deporte, cultura, etc. y en muy diversas caractersticas. Ensean, acompaan, se solidarizan, instruyen, aconsejan, orientan.pero QUIEN lo inspira?
ACTIVIDAD 5: Relacione un caso de posicionamiento de un profesional de la Educacin Fsica o similar en las diferentes instancias dirigenciales y de liderazgo en las organizaciones del sector, pblicas o privadas que por ser modelo ejemplar merece ser tenido en cuenta. Criterio a tener en cuenta: Integro, Idneo, Experto. Argumente:
Redacte aqu:
7. Las experiencias compartidas. Un caso de estudio El relato bblico de la torre de Babel (Gen 11: 1-9) facilita cuatro ingredientes claves necesarios para desarrollar una organizacin ventajosa de la administracin deportiva: Fijarse una meta de trabajo Unidad de Propsito Un lenguaje comn Cumplir con la voluntad de Dios
Puede usted considerarlos como Principios Gerenciales? Argumente y Mario Humberto Urrego Dueas. Cartilla 2 Principios Gerenciales Aplicados al Deporte.
PGDA. Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva. Registro facilitador 286-373. ocioytlproductivo@gmail.com. Ao 2011
exponga segn las indicaciones de su PI. 10-
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DESAFO: Considerar que
unos ingredientes claves en una buena cena, hacen disfrutarla plenamente. As mismo, los Principios Gerenciales Aplicados al Deporte PGAD,
contribuyen en la firmeza de las decisiones gerenciales. (Fijarse una meta de trabajo, unidad de Propsito, un lenguaje comn, cumplir con la voluntad de Dios.). Aptitudes muy diversas se exigen por cuanto son diferentes frentes de accin por atender (polivalencia), en la que se debe ser capaz de liderar la utilizacin de un conjunto de tcnicas e instrumentos de muy variada naturaleza.
ACTIVIDAD 6: Usted es vinculado recientemente en un nuevo proyecto deportivo que

apareca inalcanzable para su capacidad. De que manera contribuiran sus ingredientes aprehendidos para el xito del mismo?
No
INGREDIENTES CLAVES
Fijarse una meta de trabajo Unidad de propsito Un lenguaje comn Cumplir con la Voluntad de Dios Incluya sus propios ingredientes seguro que dan un sabor especial.
APLICACIN RACIONAL
1 2 3 4 5
Elaboracin propia
DESAFO: Estudiar dificultades y soluciones, causas y consecuencias. La tempestad de

la vida se percibe diariamente. Saber enfrentarlas oportuna y apropiadamente es el desafo personal y corporativo. Pero de la mejor manera. Ello indica considerar que se acepta la formacin, lo que se comenz a hacer sistemticamente, para seguir haciendo sin cansancio buenas obras, hechas evidentemente como discpulos efectivos a la hora de la responsabilidad asignada.
ACTIVIDAD 7: En el diseo y formulacin de unos Juegos Intercursos de un reconocido

plantel educativo privado, el liderazgo ejercido por un invaluable profesional de la Educacin Fsica se ve comprometido por la displicencia de algunos integrantes de la Organizacin todos ellos del interior de la misma. Suponga usted qu tipo de dificultades (presente cinco) pudo haber afrontado el docente en su proyecto deportivo y que alternativas de solucin (presente cinco) pudo haber tenido presente para alcanzar el xito deseado, como efectivamente sucedi. Un comentario personal mejorar la perspectiva del caso. Un mapa o esquema conceptual de la situacin es preciso para iniciar un camino de accin prudente.
25
No 1 2 3 4 5
Dificultades
Soluciones
Comentario
Elaboracin propia 8. Era de la informacin es el nombre que se le ha dado al perodo que, aproximadamente, sucede a la era espacial y antecede a la economa del conocimiento y va ligada a las tecnologas de la informacin y la comunicacin. La era de la informacin es un trmino aplicado al perodo en el cual el movimiento de informacin se volvi ms rpido que el movimiento fsico, y se empez a utilizar a partir de 1990, fue acuado por el socilogo Manuel Castells. Bajo la teora econmica convencional, la Era de la Informacin tambin designa a la era en la que la informacin era un recurso decisivo, y su bsqueda y captura generaban una ventaja competitiva. Microsoft lleg a ser una de las compaas ms grandes del mundo a causa de su influencia al crear los mecanismos subyacentes que facilitan la distribucin de la informacin. Se podra decir que empez en la segunda parte del siglo XIX, con la invencin del telfono y la telegrafa. Se usa a menudo en conjuncin con el trmino sociedad postindustrial.
(En http://es.wikipedia.org/wiki/Era_de_la_informaci%C3%B3n)
En todo el mundo, las nuevas tecnologas de informacin y comunicaciones estn afectando cada vez ms a las sociedades, gobiernos, industrias, comunidades e individuos. La Revolucin de la Informacin est produciendo transformaciones asombrosas en casi todas las esferas de la actividad humana. Pero cmo pueden ayudar estas tecnologas a equilibrar las escalas de desarrollo entre los pases del mundo "industrializado" y las del mundo "en desarrollo"? Servirn para acortar la brecha que los separa o para agrandarla? (http://www.idrc.ca/es/ev-9368-201-1-DO_TOPIC.html)
(http://elespectador.com/articulo-232527-los-gerentes-de-redes-sociales) Mario Humberto Urrego Dueas. Cartilla 2 Principios Gerenciales Aplicados al Deporte. PGDA. Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva. Registro PI. 10286-373. ocioytlproductivo@gmail.com. Ao 2011
Por otra parte de que manera la Actividad Deportiva se beneficia si es que as lo observa?
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Ha nacido una nueva profesin: los community managers. La fuerza de las comunidades virtuales como Facebook y Twitter ha sido tan grande, que las empresas decidieron apostarle a un nuevo perfil de profesional joven, creativo y entusiasta que deber encargarse de monitorear lo que las personas dicen sobre las marcas en estos escenarios virtuales. La misin de los community managers es permanecer todo el da conectados a Facebook y Twitter (las ms populares en Colombia) y promover concursos de las marcas que manejan entre los cibernautas, detectar cundo hay alguna inconformidad o crtica de un producto para solucionarla y tomar atenta nota de las sugerencias y opiniones de los usuarios. En la Agencia UM, con sede en diferentes ciudades del mundo, entre ellas Bogot, hay un grupo de comunicadores, antroplogos, psiclogos y publicistas responsables de manejar lo que sucede en las redes sociales con empresas como Cine Colombia, Cola & Pola, Pilsen y el Banco de Occidente. Jessica Judex, directora de este equipo de community managers, confiesa que muchos llegaron a este cargo por accidente y que aunque a veces puede sonar aburrido el tener que permanecer todo el da monitoreando las redes sociales, se trata de una labor divertida. "Los usuarios y seguidores de las marcas nos sorprenden, en algunos momentos juegan con nuestros nervios, as que siempre tenemos la posibilidad de reinventarnos". Una vez, recuerda, "con un cliente hicimos un concurso de San Valentn de la foto de la pareja ms votada en Facebook y result que los que iban ganado haban creado perfiles falsos. Afortunadamente nos dimos cuenta a tiempo". En otra ocasin se pudo contentar a un cliente de una marca de bebidas que no pudo recibir el premio de una promocin porque se haban agotado las existencias. Escribi disgustado en Twitter lo sucedido y el community manager responsable de esa marca detect su queja y lo recompens. Lo cierto, concluye Judex, es que as como hace ocho o diez aos era indispensable para un negocio tener una pgina web, hoy lo es el tener un papel activo en una red social. "La ausencia de una marca en estas comunidades es como decirle a un consumidor: gracias, pero no quiero saber tu opinin de m".
DESAFO: Reeducarnos para actualizar nuestros saberes . Tambin reinventarnos, es la dinmica actual. Un nuevo perfil de profesional joven, creativo y entusiasta que deber
encargarse de monitorear lo que las personas dicen sobre las marcas en estos escenarios virtuales... En la gestin estratgica poltica, legal, social, econmica, tecnolgica, cultural, deportiva, ambiental, turstica entre otras; en la gestin tctica en asuntos financieros y de presupuesto, en asuntos legales y jurdicos, en el liderazgo del talento humano, en la investigacin del mercado y su direccionamiento para los buenos y efectivos negocios y comercializacin de sus productos y servicios, en la sistematizacin de la informacin y de las comunicaciones, en las relaciones pblicas, en la pedagoga, en las redes sociales, tcnicas deportivas, etc. La mayora de los ejecutivos de cualquier compaa reconoceran que ms all de lo que dice el organigrama, existe toda una red de relaciones informales entre los miembros de la organizacin. Y es esta red informal la que realmente hace que la compaa funcione o no. Esta es la razn por la que es tan importante aplicar un anlisis de redes sociales.
ACTIVIDAD 8: No es un secreto que el fenmeno de las redes sociales ha revolucionado

la forma de comunicarnos en los ltimos tiempos, sobre todo desde el momento en que Internet se convirti en una herramienta indispensable para el ser humano y en un medio necesario para el desempeo de la gran mayora de las actividades que se realizan en el
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da a da. Cmo aplicara en el deporte esa tendencia gerencial del momento? Recordara el proceso formativo para contribuir en la construccin de modelos gerenciales apropiados a la realidad actual? En una red social de apoyo a una poltica
pblica del deporte se requieren lderes renovados y reinventados para mejorar la propuesta y hacerla realidad. Seale usted expresando su intencin participativa y significativa los puntos de acuerdo sustancial, teniendo en cuenta lo estratgico de su
iniciativa as como lo tctico de la misma.
No
RED SOCIAL Las redes sociales no distinguen entre sexo, edad o clase social lo que las hace mucho ms accesibles a todas las personas que buscan un medio para expresar sus opiniones y poder ser ms participativos dentro del mundo que los rodea. Las redes sociales crecen da a da, se reinventan y se acercan cada vez ms a los clientes, de manera que esta es la forma en que se lograr estar ah y ser la opcin oportuna, vlida y confiable pero de una manera seria y constante evitando caer en la monotona. Se debe tomar como una nueva opcin que si se maneja de buena manera puede traer muchos rditos que antes no se pensaban, es decir, esto se puede llegar a convertir en un valor agregado Edwin Bernal.
GESTIN ESTRATGICA DEL DEPORTE Posicionamiento internacional y nacional del deporte competitivo. Posicionamiento nacional del deporte formativo y para todos.
GESTIN TCTICA DEL DEPORTE Ventas de todos los productos y servicios de la actividad deportiva (recreacin, deporte espectculo y competitivo, formacin deportiva, turismo deportivo, salud deportiva, cultura deportiva), bien sea mediante alianzas estratgicas con los operadores tursticos, culturales, deportivos, recreativos, formativos, etc.
Facebook permite crear
pginas en las que puedes compartir fotografas, enlaces, dejar comentarios para interactuar con los usuarios, entre otras opciones. Estas pginas
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pueden ser creadas en modalidades como grupos o sitios en los que el visitante puede hacerse miembro o fan.
Twitter es una herramienta

un poco ms simple, en la que se pueden dejar mensajes sobre el estado actual de una persona o empresa para que todos los navegadores se enteren de lo que se est haciendo en el momento actual, e interacten. Ya no tener que ir al escenario del debate (legislativo, foro, seminario, universidad, etc.), donde est se desarrolle, sino todo lo contrario: el evento u
oportunidad viene a nosotros.
Ventaja competitiva esperada:
Acomodarse a las necesidades de los interesados

(clientes, consumidores, aficionados, alumnos, integrantes de la familia deportiva) puede traer como resultado encontrar nuevos conceptos, ideas, criterios, mercados, nuevos negocios, ms pblico, mayor difusin, todo traducido en beneficio mutuo resultado del esfuerzo invertido para alcanzar ser una gran familia del deporte.
Adaptado de: http://www.gerenciadehoteles.com/201001132263/articulos/desde-lagerencia/redes-sociales-nuevo-huesped-de-la-industria.html
Abordar la comunicacin en comunidades virtuales y las redes sociales (Social Media) no es precisamente crear Blogs, subir fotos a sitios como Flickr, crear perfiles, grupos, eventos, pginas y aplicaciones en Facebook. Esta comunicacin se basa en entender dnde est su mercado objetivo y a travs de eso segmentarlo de acuerdo a sus productos y servicios, luego definir una estrategia clara donde se invierte tiempo y recursos para darle fuerza a su campaa en medios virtuales, no como un esfuerzo atomizado por un segmento del equipo de ventas, como respuesta nica a la labor de la competencia en los mismos DESAFO: Recordar lo ledo y analizado ; apreciadlo todo, retened lo bueno seal el espacios, sino como una labor conjunta de todos los niveles de la organizacin y como respuesta a frases apstol Pablo, o como indica Bloom comprenda el conocimiento, retngalo, aplquelo, como: 'Deje de interrumpir a la gente en lo que est interesada y sea parte de lo que a la gente le interesa' sintetcelo, evalelo y cralo. Vaya desafo. Un buen resumen permitir condensar de Craig David (Director General Creativo de JWT). Y en pro de ampliar su capacidad y velocidad de conceptos y sumar experiencias. Ante la compleja situacin que se est experimentando, comunicacin con sus clientes, coment Bernal. (Ingeniero industrial colombiano que lleva ms de 11 aos la profesin del administrador deportivo esta inmersa en un acelerado proceso de analizando la web y los mltiples fenmenos que all se presentan). transformacin que requiere de la participacin de todos, y de un mayor esfuerzo conjunto para poder ofrecer resultados altamente de calidad en los servicios y productos deportivos, a travs del trabajo en equipo, la especializacin y la revolucin tecnolgica, sumado todo a un proyecto de vida integral.
29
ACTIVIDAD 9: Redacte un pequeo ensayo sobre lo observado en este inicial

componente introductivo. Escriba aqu
II. EL MARCOL LEGAL, FILOSFICO, POLTICO

Se debe considerar que la epistemologa del deporte facilita la comprensin, aplicacin y sntesis desde la historia y sociologa de la historia. Tambin permite aceptar que en cada uno de los elementos exgenos que intervienen en el desarrollo de la administracin deportiva, las teoras, las tendencias, los enfoques, la realidad, las posibilidades, los cambios, las etapas y fases se encuentran saberes para mejorar el hacer, bajo un liderazgo inspirador y transformador de hombre virtuoso y docto.
30
1. Epistemologa deportiva El deporte en particular y el ejercicio fsico en general supone en esencia un actuar, es decir, consiste en realizar una prctica, pero este mero actuar tiene mltiples repercusiones a nivel particular (en la salud, en la condicin fsica, en el estado de nimo, en la apariencia corporal, en...) pero tambin supone importantes efectos a nivel social, pues este comportamiento afecta a nivel colectivo con consecuencias econmicas, emocionales, culturales, polticas e incluso religiosas. Nada es neutro, pero sobre todo, en el terreno de lo prctico, de lo aplicado. Hay muchas disciplinas que se ocupan de este tema por suponer un fenmeno de masas en la sociedad actual, con enormes repercusiones econmicas, mediticas y culturales.
Necesitamos reflexionar con mucho rigor en torno a las repercusiones sociales que tiene un sector eminentemente prctico, y en especial, en la funcin social que tienen en la sociedad del siglo XXI los hombres y las mujeres especialmente los dedicados al liderazgo deportivo en las organizaciones, en los sistemas del Estado o en la direccin de proyectos especficos para saber enfrentamos a problemas hoy en da de gran complejidad y con importantes repercusiones en nuestra sociedad presente. Porque no se trata de organizar un campeonato deportivo sino de hacer un liderazgo transformacional a travs de ese mecanismo deportivo. Invertir el tiempo en adquirir una formacin rigurosa y solvente traer como consecuencia propiciar un desarrollo que implica directamente un bienestar humano, donde la actividad fsica no se puede quedar atrs.
DESAFO: Identificar en las Teoras del Conocimiento, cuales son las que aportan al
desarrollo deportivo y de qu manera . Se aprende de la gerencia deportiva en la academia, en el aula. Pero tambin viendo deporte en todas sus modalidades, viajando y
estando en eventos significativos de diferente nivel y complejidad. Proyectando y construyendo el conocimiento diariamente en ese intercambio relacional de culturas, poltica, y comunidad.
ACTIVIDAD 10: al investigar sobre diferentes conceptos se sorprender de que manera

las diferentes disciplinas aportan al desarrollo deportivo con nuevas ideas.
No.
TEORAS
MEDICINA
APORTE
1 2
NUTRICIN
31
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
PSICOLOGA
POLTICA
HISTORIA
ANTROPOLOGA
SOCIOLOGA
ETNOLOGA
MATEMTICAS
COMUNICACIN
ADMINISTRACIN
DERECHO
TEOLOGA OTRA (s) Elaboracin propia
32
Desafo=
Pensar + Sentir + Hablar + Hacer con COHERENCIA
2. Investigar es adoptar una determinada actitud ante el mundo y ante la vida . Su derivacin es clara del latn vestigium, (vestigio, indicio, seal...). Nuestra vida est limitada por la cortedad de nuestros
sentidos, inundada en un mar de apariencias que confunden y extravan a nuestro sistema perceptivo. Por esto, sabedores de nuestras limitaciones, se despierta en algunas sensibilidades la curiosidad por indagar algunos de los vestigios que se prenden en buena parte de las apariencias que nos circundan. Y es por esto que emprendemos la tarea de averiguar, buscar, curiosear, escudriar, examinar, explorar, hurgar, fisgar, indagar, inquirir, mirar, preguntar, sondear, tantear..., el mundo de los hechos y acontecimientos (factual o emprico) que configura nuestra realidad, como acciones precursoras del quehacer cientfico. (En http://www.praxiologiamotriz.inefc.es/PDF/Paco_Teor%C3%ADa1.pdf )
3. Que es la epistemologa?
33
No 1
4. Definiciones
Es la doctrina de los fundamentos y mtodos del conocimiento cientfico. Tambien conocida como gnoseologa, su objeto de estudio es la produccin y validacin del conocimiento cientfico. De esta
forma, la epistemologa, analiza los criterios por los cuales se justifica el conocimiento, adems de considerar las circunstancias histricas, psicolgicas, y sociolgicas que llevan a su obtencin. En http://definicion.de/epistemologia/ <En la mayora de los textos la palabra epistemologa se encuentra relacionada como aquella ciencia, o parte de la ciencia encargada de la teora del conocimiento, caso de Tamayo (1997) que, al citar a Aristteles, la reconoce como la ciencia que tiene por objeto conocer las cosas en su esencia y en sus causas > (En: http://redalyc.uaemex.mx/pdf/101/10101802.pdf) Es el estudio del pasaje de los estados de menor conocimiento a los estados de un conocimiento ms avanzado. Jean William Fritz Piaget Deriva del griego episteme que significa conocimiento, y es una rama de la filosofa que se ocupa de todos los elementos que procuran la adquisicin del conocimiento e investiga los fundamentos, lmites, mtodos y validez del mismo. Ceberio y Watzlawick
3 4
Dos visiones: externa como la consideracin del contexto social y cultural en la actividad reflexiva acerca del conocimiento; interna, los aspectos epistemolgicos sin ese contexto Osorio
Adaptacin propia
DESAFO: Advertir la importancia de explorar nuevos conocimientos mediante un plan

de mejoramiento contino. Un impulso sustancial a la lectura complementaria y especializada no debe ser considerado obligatoria ni reglamentaria sino esencialmente til en la formacin integral del profesional para potenciarlo en sus futuras actividades.
ACTIVIDAD 11: Teniendo en cuenta las apreciaciones de los diferentes pensadores,

qu consideracin le merece que la Gerencia Deportiva se apropie de los mismos para producir una nueva forma de desarrollar la actividad deportiva. Para hacer visibles los Principios Generales Aplicados al Deporte PGDA aprehendidos, seale cinco palabras claves, desarrolle un ensayo de 12 renglones precisando la importancia y significado, oportunidad y fortaleza, desafo y accin pronta en y de la administracin del deporte en su terruo o en su inters profesional.
No.
PALABRA CLAVE
CONSIDERACION
1 2
34
3 4 5
Elaboracin propia
5. El polismico nmero de adjetivaciones y denominaciones con el que los especialistas
pretenden aclarar el heterogneo universo de prcticas relacionadas con el mundo deportivo hace que se confundan las misiones respectivas: actividad fsica, ejercicio fsico, educacin fsica, preparacin fsica, educacin corporal, educacin postural, deporte de lite, deporte educativo, deporte popular, deporte tradicional, deporte para todos ..., y un sinfn de apelativos que con frecuencia se yuxtaponen, son sinnimos o claramente contradictorios. El Gerente
Deportivo debe prever su desarrollo y perspectiva frente a estas concepciones de acuerdo a su contexto.
Es preciso que los lderes del deporte comiencen a enfrentarse ante su quehacer administrativo con una actitud de ruptura y de bsqueda. Lo cierto es que la gerencia deportiva necesita de la aportacin de todos sus profesionales, para llevar a cabo un lento pero inexorable proceso de clarificacin conceptual y terica , de consolidacin disciplinar dentro del mbito de la Direccin y Gestin que abra vas para una mejora sustancial de la accin emprendedora u organizacional.
DESAFO: Considerar qu otras disciplinas enriquecen el conocimie nto (sus causas, su

esencia) para armonizarlo eficientemente en la Direccin y Gestin deportiva.
ACTIVIDAD 12: En la conduccin de un Departamento o rea de Educacin Fsica de un

Plantel Educativo existen hacia su interior diferentes puntos de vista que deben ser confrontados o publicitados con los de otras reas del saber en la formacin educativa. En ese sentido:
No
REFLEXIN
SEALE LA FUENTE CONSULTADA
REDACTE SU COMENTARIO
35
Cmo interviene su saber especfico en la armonizacin interdisciplinaria? Cmo esperara que los agentes de las otras reas enriquezcan sus propuestas? Cules principios gerenciales tendra en cuenta y porque los promulgara? Elaboracin propia
DESAFO: Conocer y apreciar las doctrinas y fundamentos jurdicos que permiten

convivir y desarrollar la humanidad.
ACTIVIDAD 13: De acuerdo a la lectura construya su propio ejemplo segn

entendimiento y vivencia aplicado al contexto deportivo actual. En que casos se ha observado el principio de legalidad descrito en el cuadro siguiente?
36
6. El principio de legalidad o Primaca de la ley es un principio fundamental del Derecho pblico conforme al cual todo ejercicio del poder pblico debera estar sometido a la voluntad de la ley de su jurisdiccin y no a la voluntad de las personas (ej. el Estado sometido a la Constitucin o al Imperio de la ley). Por esta
Caso de primaca de la ley en lo
pblico
Caso de primaca de la ley en lo
privado
razn se dice que el principio de legalidad establece la seguridad jurdica.
Se podra decir que el principio de legalidad es la regla de oro del Derecho pblico y en tal carcter acta como parmetro para decir que un Estado es un Estado de Derecho, pues en l el poder tiene su fundamento y lmite en las normas jurdicas. En ntima conexin con este principio, la institucin de la reserva de Ley obliga a regular la materia concreta con normas que posean rango de Ley, particularmente aquellas materias que tienen que ver la intervencin del poder pblico en la esfera de derechos del individuo. Por lo tanto, son materias vedadas al reglamento y a la normativa emanada por el Poder Ejecutivo. La reserva de ley, al resguardar la afectacin de derechos al Poder legislativo, refleja la doctrina liberal de la separacin de poderes. Esta relacin entre el principio de legalidad y el de reserva de la ley esta generalmente establecida -en una democracia- en el llamado ordenamiento jurdico y recibe un tratamiento dogmtico especial en el Derecho constitucional, el Derecho administrativo, el Derecho tributario y el Derecho penal.
(En: http://es.wikipedia.org/wiki/Principio_de_legalidad)
37
DESAFO: Aceptar el reto de conducirnos como hombres de bien, formados e instruidos ,

evadiendo la "cultura del atajo". La paideia en los ideales de la cultura griega, se centraba en los elementos de la formacin que haran del individuo una persona apta para ejercer sus deberes cvicos y cimentado en principios y valores transformadores e integrales. En una ausencia de la cultura de la legalidad, aunque los Estados tengan sistemas legales slidos y sofisticados, en la prctica la impunidad puede ser la norma. Segn algunos
crticos, en algunos pases latinoamericanos, por ejemplo, la estabilidad poltica depende ms de pactos personales que de constituciones impersonales lamentablemente.
ACTIVIDAD 14: Prepare su propia versin de legalidad y comprtala.
7. La cultura de la legalidad tiene ocho caractersticas esenciales. 1. La sociedad conoce la mayora de las normas y leyes. Las personas de una sociedad conocen las partes esenciales de las leyes ms importantes del documento oficial que rige que a estas. 2. La mayora tienen la voluntad de respetar las leyes. La mayora de las personas en una sociedad aceptan y comprenden las leyes marcadas por ellos mismo (o por representantes de estos). 3. Existe una rama estructurada y rganos de control. La sociedad est controlada y estructurada legalmente. Por poderes de la unin y un gobierno bien organizado. 4. Existe una sancin por una violacin de ley. Existe un castigo o sancin a las personas o grupo de personas que cometan una violacin a la ley. 5. Existe un proceso de defensa de acusados. Al ciudadano que supuestamente incurra en una violacin de ley se le debe hacer valer un proceso para su defensa. 6. Existe un sistema de apoyo a vctimas. Se podr otorgar ayuda a las personas que hayan sido afectadas por una agresin penada por la ley. 7. Se condena a la delincuencia y corrupcin. En una sociedad se debe tener una conducta negativa a la delincuencia y a la corrupcin. 8. Existe un sistema para cambiar las leyes. La sociedad debe tener un sistema para intentar cambiar las leyes que lo rigen. (En
http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_de_la_legalidad )
Caso de cultura de la legalidad en lo
publico
Caso de cultura de la legalidad en lo
privado
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DESAFO: Identificar las diferentes normas generales y algunas especificas que afectan
la Gerencia del Deporte para actuar en justicia y en verdad .
ACTIVIDAD 15: La legislacin deportiva
otorga poderes a las organizaciones deportivas especializadas y al Estado a travs de un Sistema Nacional del Deporte. De qu manera se expresa y de qu forma se desarrolla en las mismas? Describa las tres normas (Leyes, Decretos, Ordenanzas, Acuerdos, Resoluciones) que en su parecer objetivo intervienen en el ejercicio de la Direccin y Gestin deportiva en su pas, regin, ciudad, localidad. Argumente.
No.
NORMA GENERAL / FUENTE
NORMA PARTICULAR / FUENTE
COMENTARIO
Elaboracin propia
DESAFO: Es corriente no atender las normas legales? Tomar atajos? En la actividad

deportiva es preciso hacer respetar las reglas de juego establecidas para que
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trasciendan a la comunidad propiciando un mejoramiento en el comportamiento cvico (filas, horarios, reservas, comodidad, sorteos, clasificaciones, asignaciones, designaciones, seguridad, etc.) de los individuos particularmente en los espacios pblicos y escenarios masivos. La Dirigencia Deportiva debe considerar que este es un aspecto que limita la asistencia a los escenarios deportivos y que la indiferencia hacia las mismas ocasiona muchas violencias o una cultura de mal trato.
ACTIVIDAD 16: Adelante una bsqueda relacionada con el desafo en cuanto a: No CONCEPTO LEGITIMIDAD DESCRIPCIN Y FUENTE CONSULTADA COMENTARIO
LEGALIDAD Y LEGITIMIDAD
LEGALIDAD DEFINICIN
4 5 6 7 8
ILEGALIDAD
HONESTIDAD JUSTICIA
CULTURA
INTEGRIDAD
Elaboracin propia
Mario Humberto Urrego Dueas. Cartilla 2 Principios Gerenciales Aplicados al Deporte. PGDA. Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva. Registro PI. 10Desarrollo 286-373. ocioytlproductivo@gmail.com. Ao 2011
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DESAFO: Conocer el pensamiento sobre las distintas perspectivas polticas,

Uno para observar lo cercano (microvisin) y dos lo lejano (cosmovisin).
econmicas y sociolgicas que lo conduzcan a comprender an ms el mundo deportivo.
ACTIVIDAD 17: Qu validez tienen los conceptos observados en el ejercicio de la

Gestin y Direccin del deporte especialmente cuando parece ser que se naufraga en el mar de la corrupcin y en el paradigma de <slvese quien pueda> o <si todos lo hacen porque no yo>?
No
TEMA Poltica
DEFINICIN
FUENTE CONSULTADA
COMENTARIO
1 2 3 4 5
Sociolgica
Econmica Cultural
Otra
Elaboracin propia
DESAFO: Aceptar que con un mtodo comparativo (o analgico) podemos: uno,

observar semejanzas y diferencias en dos o ms objetos y, dos, como un procedimiento sistemtico y ordenado para examinar relaciones, semejanzas y diferencias entre dos o
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ms objetos o fenmenos, con la intencin de extraer determinadas conclusiones (y que se asocia al mtodo cientfico).
ACTIVIDAD 18: en el siguiente esquema hay dos descripciones sobre la relacin de la

sociologa y la economa en cuanto a la actividad deportiva se refiere. Compltelo con otras fuentes, redacte el comentario y particpalo en un foro social o en el aula si es el caso.
No
AUTOR
DESCRIPCIN
El Colegio de Economistas de Aragn mantiene su pretensin de divulgar y acercar la economa al ciudadano. Para ello busca en los lugares menos pensados. Tras analizar la literatura, el cine y el mundo del cmic, ahora es el turno del ftbol y el Mundial de Sudfrica 2010.
COMENTARIO
Roberto Ruiz Scholtes, Director

de Estrategia de UBS, que se celebrar en la Sede del Colegio de Economistas de Aragn. En ella participar tambin el ex futbolista, Andoni Cedrn, con su visin de la Industria del Futbol y Salvador Maca, presidente de la Asociacin del Deporte Solidario, que fomenta el deporte como base de proyectos sociales de integracin
Una ponencia impartida por
Existen otros factores, adems de los deportivos, que permitan pronosticar el ganador de esta competicin?, es determinante el PIB de los pases participantes?, y sus clasificaciones en anteriores mundiales?
Los economistas y el banco suizo, UBS, consideran que s, por eso presentan en Zaragoza los pronsticos sobre qu pas ser el ganador de la Copa del Mundo de Ftbol y la gua de oportunidades de inversin. Las actuaciones en los pasados mundiales, la localizacin de los equipos y una medicin cuantitativa sobre sus actuaciones tres meses antes de comenzar el torneo son los factores que mide el banco para realizar sus proyecciones. Hace cuatro aos, en el Mundial de Alemania, los augurios realizados por UBS fueron ms que acertados. El
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banco pronostic que Italia se quedara con el ttulo, y as ocurri despus de vencer en los penaltis a Francia. (http://www.ecoara.org/index.p hp/mod.eventos/mem.detalle/id .90) "Economa y Poltica del Deporte en Andaluca". Hacia una sociedad que apuesta decididamente por los valores del deporte y de la calidad de vida para el siglo XXI" (http://externos.um a.es/cuadernos/pdf s/pdf489.pdf) "Por otro lado, en los mercados de trabajo, la situacin de remuneracin en dinero, va a ir en aumento en los prximos aos, por lo que el deporte tiene un horizonte de crecimiento halageo, parte otras causas sociales importantes como la longevidad de la poblacin y los horarios escolares"
Incluya otro autor o ponencia de su consideracin
Adaptacin propia
8. reas De Inters:
Los objetivos sealados determinan el carcter multidisciplinar de Ciencias Aplicadas al Deporte que, sin excluir la aportacin de otras ciencias aplicadas al deporte, define tres grandes reas de inters: Psicologa del Deporte, Medicina Deportiva y Entrenamiento Deportivo. (En http://www.palestraweb.com/zona_libre/boletin/carpenews03/RevistaCdD.pdf)
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DESAFO: Conocer que las Ciencias Aplicadas al Deporte contribuyen decididamente al
desarrollo deportivoal bienestar de la gente. Se dirige a todas aquellas personas

interesadas en la aplicacin del conocimiento cientfico a la mejora del rendimiento y la salud en el deporte, siendo sus principales destinatarios los estudiantes, investigadores y profesionales de estas significativas disciplinas.
ACTIVIDAD 19: Contribuya con una experiencia respecto a las Ciencias Aplicadas al
Deporte y particpalo.
NO
CIENCIAS APLICADAS AL DEPORTE PSICOLOGA
COMENTARIO
1 2 3 4
MEDICINA
ENTRENAMIENTO
OTRA
Adaptacin propia de: http://www.palestraweb.com/zona_libre/boletin/carpenews03/RevistaCdD.pdf).
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9. Poltica y Deporte o Deporte y Poltica? Es la ciencia que estudia "El Poder" ejercido en un colectivo humano. Por poltica entenderemos solamente la direccin o la influencia sobre la direccin de una asociacin poltica, es decir, en nuestro tiempo, de un Estado que es aquella comunidad humana que, dentro de un determinado territorio reclama (con xito) para si el monopolio de la violencia fsica legtima. La poltica significara la aspiracin a participar en el poder o influir en la distribucin del poder entre los distintos Estados o, dentro de un mismo Estado, entre los distintos grupos de hombres que lo componen (En: El poltico y el cientfico, Max Weber. pg. 82. Alianza Editorial) La legislacin deportiva otorga poderes a las organizaciones deportivas especializadas. De
10. Filosofa poltica
Aristteles consider que el fin que busca el hombre es la felicidad, que consiste en la vida contemplativa. La tica desemboca en la
poltica. El organismo social de Aristteles considera al Estado como una especie de ser natural que no surge como fruto de un pacto o acuerdo. El hombre es un animal social (zoon politikon) que desarrolla sus fines en el seno de una comunidad. La poltica del hombre se explica por su capacidad del lenguaje, nico instrumento capaz de crear una memoria colectiva y un conjunto de leyes que diferencia lo permitido de lo prohibido.
Cuando vemos el futbol (y el deporte) desde un punto de vista filosfico, el final es impredecible.
http://www.dalealplay.com/informaciondeconte nido.php?con=42987
que manera se expresa y de que forma se desarrolla en las mismas?
11. Aristteles expuso en La Poltica la teora clsica de las formas de gobierno, la misma
que sin grandes cambios fue retomada por diversos autores en los siglos siguientes. La clebre teora de las seis formas de gobierno se basa en el fin del rgimen poltico (bien comn o bien particular). Si gobierna una sola persona: monarqua. La degradacin de la monarqua es la
tirana
Si gobiernan pocas personas: aristocracia. La degradacin es la oligarqua Si gobiernan muchas personas: repblica. La corrupcin es la demagogia. En: http://es.wikipedia.org/wiki/Ciencia_pol%C3%ADtica#.C2.BFQu.C3.A9_es_la_politol og.C3.ADa_o_ciencia_pol.C3.ADtica.3F
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12. Como es obvio, en poltica es posible encontrar muchas formas de asociacin humana . Decidir cul
es la ms idnea depender de las circunstancias, como, por ejemplo, los recursos naturales, la industria, las tradiciones culturales y el grado de alfabetizacin de cada comunidad. Para Aristteles, forma d la poltica no era un estudio de los estados ideales en lorganizaciones forma abstracta, sino ms bien un examen del modo
forma de gobierno en las organizaciones deportivas
DESAFO: identificar una
en que los ideales, las leyes, las costumbres y las propiedades se interrelacionan en los casos reales.
As, aunque aprobaba la institucin de la esclavitud, moderaba su aceptacin aduciendo que los amos no deban abusar de su autoridad, ya que los intereses de amo y esclavo son los mismos. (http://es.wikipedia.org/wiki/Ciencia_pol%C3%ADtica #.C2.BFQu.C3.A9_es_la_politolog.C3.ADa_o_ciencia_ pol.C3.ADtica.3F)
13. El Prncipe (Maquiavelo) La ciencia poltica se determina por el estado de la organizacin del saber y el grado de diferenciacin cultural de los componentes humanos. El trmino que simbolizaba ms que otros el enfoque vertical, el discurso caractersticamente poltico era prncipe; se lo utilizaba para indicar las funciones de gobierno. Las complejas y tortuosas vicisitudes de la idea de poltica van ms all de la palabra poltica, en todas las pocas y en mil aspectos (http://es.wikipedia.org/wiki/Ciencia_pol%C3%ADtica#.C2. BFQu.C3.A9_es_la_politolog.C3.ADa_o_ciencia_pol.C3.AD tica.3F) El objetivo del ejercicio del poder va a ser, sin duda,
mantener, fortalecer y proteger el principado. Ms exactamente, este ltimo entendido no como el conjunto constituido por los sbditos y el territorio, el principado objetivo, si lo prefieren: se tratar de protegerlo en cuanto es la relacin del prncipe con su posesin, con el territorio que ha heredado o adquirido, con los sbditos que estn sometidos a l. (En Seguridad, Territorio,
Poblacin Autor: Michel Foucault. Pg. 116. Fondo de Mario Humberto Urrego Dueas. Cartilla 2 Principios Gerenciales Aplicados al Deporte. Cultura Econmica. Buenos Aires. Registro PI. 10PGDA. Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva. 2006) 286-373. ocioytlproductivo@gmail.com. Ao 2011
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Comprometidos en continuar desarrollando dos principales campos de accin: la docencia y la investigacin, bajo la consideracin que "en el corazn mismo de las ciencias sociales, la ciencia poltica ha evolucionado y ha madurado de una forma notable. Ha dejado de ser una herramienta terica fcilmente manipulable desde horizontes ideolgicos y ha conquistado el lugar que le corresponde, movindose siempre entre el dato y la informacin objetiva, por un lado y, por el otro la reflexin crtica sobre los procesos sociales, lo advierte el Vicerrector Acadmico de la Universidad Javeriana en Bogot. Proceso que en el deporte debe alcanzar una maduracin pronta posible, gracias a la participacin activa y propositiva de diferentes enfoques metodolgicos respecto a la ciencia poltica.
DESAFO: Identificar una forma de gobierno en las organizaciones deportivas. No solo

en los eventos electorales debe haber manifestaciones de apoyo al desarrollo deportivo. Tambin en la designacin de los cargos pblicos de alta responsabilidad se deben contemplar los hombres y mujeres, ntegros, idneos y expertos para defender la causa del prncipe. Actuar con olfato poltico, que no es otra cosa que (el sentido encargado de detectar y procesar, tambin reconocer y clasificar, percibir los olorespolticos de su entorno profesional) la aspiracin a participar en el poder o influir en la distribucin del poder entre los distintos Estados o, dentro de un mismo Estado, entre los distintos grupos de hombres que lo componen (En: El poltico y el cientfico, Max Weber. Alianza Editorial).
ACTIVIDAD 20: teniendo en cuenta la lectura previa de qu manera se percibe un

hecho poltico en la actividad deportiva de su localidad / organizacin?
NO
CONCEPTO
En poltica es posible encontrar muchas formas de asociacin humana. En el deporte como las identifica? Para Aristteles la poltica era un examen del modo en que los ideales, las leyes, las costumbres y las propiedades se interrelacionan en los casos reales. El trmino prncipe; se lo utilizaba para indicar las funciones de gobierno. En ese sentido que tipo de funciones y principios gerenciales precisa el prncipe para que sea eficiente una organizacin
COMENTARIO
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deportiva?
Se les olvida a quienes aspiran a gobernarnos que el deporte representa una inigualable manera de buscar y encontrar la excelencia en todos los campos, debera ser adems un instrumento para alejar a nuestros nios de las armas, las drogas y otras actividades que hoy nos impiden soar con un futuro mejor. Si la realidad deportiva de una nacin representa su grado de desarrollo, calculen el nuestro Poltica y deporte. Antonio Casale. 24 Mayo 2010 - 10:31 pm. Www. el tiempo.com Adaptacin propia
14. Teora General del Estado
Aristteles defender un organicismo social: el Estado es como una especie de "ser natural" que no
aparece como resultado de un pacto o acuerdo convencional entre hombres, sino que es connatural al hombre, es decir, pertenece a su misma esencia o naturaleza: Finalmente, la comunidad compuesta de varios pueblos o aldeas es la ciudad-estado. Esa ha conseguido al fin el lmite de una autosuficiencia virtualmente completa, y as, habiendo comenzado a existir simplemente para proveer la vida, existe actualmente para atender a una vida buena. De aqu que toda comunidad existe por naturaleza en la misma medida en que existe naturalmente la primera de las comunidades." (Poltica, 1253a)
De que manera ha escuchado hablar del Estado? Cules son las bases polticas, sociales, econmicas, culturales?
Como acciones de un gobierno (nacional, regional o local)? Por las actividades de la administracin pblica? A travs de las denominaciones que vivimos en sociedad: la nacin, la patria, el pas, la poltica?
Tenemos que estudiarlo como un hecho evidente. Hay mucha concepcin terica de l. Requerimos de ms investigacin. Pisemos ms a fondo.
DESAFO: Entender y apreciar la Teora del Estado que nos rige y actuar en l como
ciudadanos ntegros, como hombres virtuosos porque todo pueblo que alcanza cierto
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grado de desarrollo se halla naturalmente inclinado a practicar la educacin ( Paideia. en griego , "educacin" o "formacin", a su vez de , pas, "nio. Era, para los antiguos griegos, la base de educacin que dotaba a los varones de un carcter verdaderamente humano.) (Los Ideales de la Cultura Griega. Werner Jaeger. Pg. 3. FCE. Mxico 2008). A travs del anlisis de algunos mecanismos de seguridad intent ver cmo
aparecan los problemas especficos de la poblacin, y al observar con un poco ms de detenimiento esos problemas de la poblacin, la vez pasada, como [se] acordaran, pronto nos vimos en la necesidad de abordar el problema de gobierno (En Seguridad, Territorio,
Poblacin Autor: Michel Foucault. Pg. 109-110. Fuente: Fondo de Cultura Econmica. Buenos Aires. 2006).
ACTIVIDAD 21: Cules seran los tpicos obstculos que se le presentan en su buena
voluntad de actuar como un hombre virtuoso en su ejercicio profesional como lder de la causa deportiva cualquiera que sean los roles que desempea?
ESFERA DEPORTE FORMATIVO DEPORTE COMPETITIVO DEPORTE SOCIAL O COMUNITARIO DEPORTE RECREATIVO FORMACION
OBSTACULOS O ESTORBOS EN SU EJERCICIO PROFESIONAL
Elaboracin propia
DESAFO: Reflexionar si las formas de gobierno establecen los estilos de direccin, o los
estilos de direccin implantan las formas de gobierno. Al gobernar una organizacin deportiva un dirigente previo, un aprobado programa, pone en accin la economa, las normas, la organizacin, los recursos, en el nivel de toda su responsabilidad y rea de influencia, y la ejerce con respeto a los colegas, compaeros, afiliados, clientes, proveedores, autoridades, aficionados, habitantes, apoyado en una forma de vigilancia, de control eficaz, que le permita rendir resultados satisfactorios en la Asamblea respectiva.
ACTIVIDAD 22: Cuales seran los tpicos problemas de direccin que se presentan en el
ejercicio de la autoridad delegada por la instancia respectiva. Argumente.
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ESFERA DEPORTE FORMATIVO DEPORTE COMPETITIVO DEPORTE SOCIAL O COMUNITARIO DEPORTE RECREATIVO FORMACION
OBSTACULOS O ESTORBOS EN SU EJERCICIO PROFESIONAL
Elaboracin propia
15. Gobernar un Estado ser, por ende, poner en accin la economa, una economa en el nivel de todo el Estado, es decir ejercer con respecto a los habitantes, a las riquezas, a la conducta de todos y cada uno, una forma de vigilancia, de control, no menos atento que el del padre de familia sobre la gene de la casa y sus bienes. ((En Seguridad, Territorio, Poblacin Autor: Michel Foucault. Pg. 120 Fuente:
Fondo de Cultura Econmica. Buenos Aires. 2006.)
50
16. Aproximacin a una necesidad real del sector deportivo: Se trata entonces de mirar el conocimiento cientfico como algo que hace parte de la vida del hombre, no solo de su deseo, sino tambin de su necesidad, por consiguiente, la epistemologa lo debe ser tambin. Visin epistemolgica en la que debemos ser capaces de darnos cuenta (pensar y reflexionar) del alcance de las observaciones en un mundo que estamos viendo como objetivo desde nuestra visin subjetiva; el cual, a su vez objetivamos con las verificaciones o comprensiones sobre el particular.
Qu es entonces un mirar epistemolgico?

Es poseer conciencia histrica y reflexiva de un mundo que me observa, me rodea, y me absorbe por ms que quiera objetivarlo desde mis propios argumentos racionales ; es una epistemologa donde se alberga el ser y que hacer de mi disciplina especfica rodeada de otras tantas que la pueden complementar (Transdisciplinariedad) . De lo que se trata entonces es de tener de presente cmo modifico el mundo, pero tambin, cmo soy modificado por l en el ciclo de mi espacio vital (En Cinta de Moebio. Revista Electrnica de Epistemologa de Ciencias Sociales. Universidad de Chile. http://redalyc.uaemex.mx/pdf/101/10101802.pdf)
17. El poltico y el cientfico caben en el deporte?
Max Weber (1864-1920) reflexiona acerca de la contraposicin entre el quehacer del investigador y el
comportamiento del hombre de accin. Por una parte, las virtudes del poltico parecen incompatibles con las cualidades del hombre de ciencia; por otra, sin embargo existe una comunicacin dialctica entre conocimiento y accin, ya que el saber objetivo favorece un comportamiento racional y aumenta las probabilidades de conseguir las metas que el poltico se propone. Por poltica entenderemos solamente la direccin o la influencia sobre la direccin de una asociacin poltica, es decir, en nuestro tiempo, de un Estado que es aquella comunidad humana que, dentro de un determinado territorio reclama (con xito) para si el monopolio de la violencia fsica legtima. La poltica significara la aspiracin a participar en el poder o influir en la distribucin del poder entre los distintos Estados o, dentro de un mismo Estado, entre los distintos grupos de hombres que lo componen. (En: El poltico y el cientfico, Max Weber. Alianza Editorial)
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18. En un artculo de un diario de alcance nacional un colaborador habla de la Gerencia y bienestar en universidades pblicas y reflexiona expresando de notables acadmicos atrapados en cargos administrativos ( En: www.elespectador.com. Daniel Mera Villamizar 8 Jul. 2010 - 9:28 pm). Observamos que la actividad deportiva y cultural que se desarrolla en el mbito universitario para su bienestar parece estar en duda por la carencia de perfil gerencial de sus lderes. Tambin es curioso que en Colombia por ejemplo mientras se hace un gran esfuerzo para el desarrollo del deporte escolar (en el nivel medio) por medio de los Juegos Intercolegiados Nacionales este se discontinua porque las Instituciones de Educacin Superior exigen tomar solo un camino (deporte o estudio) como si conviviramos todava con los paradigmas de siglo pasados, en estos aspectos. La falta de una poltica pblica decisiva para garantizar el proceso de iniciacin y especializacin deportiva frustra sueos e impide alcanzar metas juveniles (pero tambin es cierto que abre otras alternativas).
Dice el artculo que Los cargos de vicedecanos de estudiantes, directores de planeacin y de admisin o vicerrectores de bienestar, por ejemplo, podran ser parte de la carrera de administradores universitarios, evitando, adems, la alta rotacin. Cada institucin decidir, con autonoma, si vincula su personal administrativo a la carrera, contribuyendo a crear un mercado nacional de gestores universitarios que redundar en la eficiencia de las instituciones y del subsistema. Es lamentable reconocer la falta de posicionamiento de los profesionales de la Actividad o Cultura Fsica en este escenario y puede ello suceder por la falta de preparacin y mejoramiento de los principios gerenciales y su profundizacin. La Universidad Nacional de Colombia a travs de mecanismos de reflexin y discusin permanentes, propios de su naturaleza, reconoci en el Plan de Desarrollo 2004-2006 la desarticulacin entre sus diferentes niveles organizacionales, Nacional, Sede y Facultad, causada por la ausencia de directrices generales que impidieron, hasta el inicio de la actual administracin, su fortalecimiento y su articulacin en todas las Sedes.
(En http://www.unal.edu.co/vicegeneral/descargas/feb_2010/Anexo_4_Propuesta_Vic_BUEnero_de_2010.pdf)
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DESAFO: Quin gobierna y en nombre de quin ? La soberana recae en la sociedad lo

que conlleva el problema de la representacin poltica que supere la fragmentacin del poder. Considerar de mejor manera la actividad poltica y de cmo el deporte se beneficiara an ms si se ingresa a esta dimensin, a la lite de las decisiones gubernamentales, institucionales, y legislativas a travs de los respetables agentes (Gobiernos locales, departamentales, nacional, Universidades, Planteles Educativos, ONG, Empresa, Congreso, Asambleas, Concejos, Juntas Administradoras Locales para el caso colombiano) que lo representan.
ACTIVIDAD 23: En el mbito universitario o de la educacin superior el tema del

bienestar estudiantil es interesante a propsito de la lectura observada. En su calidad y perfil (Investigador, hombre de accin u hombre del deporte) de qu manera (estratgica y tcticamente) liderara transformaciones mediante la representacin, no solo para disminuir la fragmentacin del poder (establecidos en un Sistema Nacional del Deporte) sino para mejorar sustancialmente la estructura y desarrollo del deporte? Adelantar un foro sobre el particular.
No
REFLEXIN SEGN EL POLTICO Y EL CIENTFICO

(MAX WEBER)
HOMBRE INVESTIGADOR EMPRENDEDOR (ACADMICO) (EJECUTIVO)
HOMBRE DEL DEPORTE (DIRIGENTE)
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Por poltica entenderemos solamente la direccin o la influencia sobre la direccin de una asociacin poltica, es decir, en nuestro tiempo, de un Estado. La poltica significara la aspiracin a participar en el poder o influir en la distribucin del poder entre los distintos Estados o, dentro de un mismo Estado, entre los distintos grupos de hombres que lo componen Elaboracin propia
Cuando hay rebelin en el pas, los caudillos se multiplican; cuando el gobernante es entendido, se mantiene el orden. (Proverbios 28:2 Nueva Versin Internacional) 19. Se puede hacer poltica es decir influir sobre la distribucin del poder entre las distintas configuraciones polticas y dentro de cada una de ellas, como poltico <ocasional> (que los somos todos nosotros cuando asistimos activamente a un acto social deportivo, aplaudimos o protestamos, hacemos un discurso o realizamos cualquier otra manifestacin de voluntad en una reunin con esta caracterstica y ms si hay presencia de barones aglutinadores para obtener sus propios resultados). Polticos semiprofesionales son todos esos delegados y directivos de asociaciones polticas, que por lo general, solo desempean actividad en caso de necesidad, sin vivir principalmente de ellas y para ellas, ni en lo material ni en lo espiritual. (El poltico y el cientfico, Max Weber. pg. 94)
Hay dos formas de hacer la poltica una profesin. O se vive <para> la poltica o se vive <de> la poltica. Generalmente se hacen las dos cosas.
Toda lucha entre partidos persigue no solo un fin objetivo sino tambin, y ante todo, el control sobre la distribucin de los cargos. Como primeras categoras al servicio del prncipe aparecen polticos profesionales (que superan a los ocasionales para hacer poltica) y aquellos que actan al servicio de jefes polticos. La transformacin de la poltica en una <empresa>, que hizo necesaria una preparacin metdica de los individuos para la lucha por el poder y sus mtodos como la que llevaron a cabo los partidos modernos, determin la divisin de los funcionarios pblicos en dos categoras bien distintas aunque no tajantes: funcionario profesional que opera como la evolucin de los polticos dirigentes colocados en situacin de disponibilidad y a quienes se les otorga el Dueas. Cartilla 2 Principios Gerenciales Aplicados al Deporte. cuidado de la <administracin interna> Mario Humberto Urrego
PGDA. Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva. Registro 286-373. ocioytlproductivo@gmail.com. Ao 2011
PI. 10-
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Por la rebelin de la tierra sus prncipes son muchos; Mas por el hombre entendido y sabio permanece estable (Proverbios 28:2 Reina Valera)
20. Si han de ser fieles a su vocacin el autentico funcionario no debe hacer poltica, sino limitarse a <administrar>, sobre todo <imparcialmente>, sin ira y sin prevencin (mientras no est en juego la <razn de Estado>). Lo que le est vedado es, pues, precisamente aquello que siempre y necesariamente tienen que hacer los polticos, tanto los jefes como sus seguidores. Parcialidad, lucha y pasin constituyen el elemento del poltico y sobre todo del caudillo poltico. Toda la actividad de ste est colocada bajo un principio de responsabilidad distinto y aun opuesto al orienta la actividad del funcionario.
Caso: muchas veces en mi ejercicio profesional como funcionario del nivel nacional me vi inmerso
(desprevenidamente en algunos casos y manipuladamente en otros los ms) en actuar con pasin y parcialidad en las misiones encomendadas desarrollando estrategias de promocin y visibilidad de esos <jefes naturales> impuestos en los cargos nacionales, no para contribuir al desarrollo deportivo y programtico sino para hacerme participe en contra de mi voluntad de las estrategias preestablecidas que generaran frutos partidistas e individuales. Puede decirse que son tres las cualidades decisivamente importantes para el poltico: pasin (positividad, entrega a una causa), sentido de responsabilidad (que oriente la accin), y mesura (capacidad para dejar que la realidad acte sobre uno sin perder el recogimiento y la tranquilidad, es decir, para guardar la distancia con los hombres y las cosas.) (pg. 154) Cmo saber guardar distancia? La poltica se hace con la cabeza y no con emocionesy el conocimiento y el poder envanecen. Es buena recomendacin leer y tener presente la enseanza bblica del libro de Eclesiasts escrito por el rey Salomn, para no correr tras el viento. De ser as lo conducir a olvidar tener finalidades objetivas (apariencia brillante del poder en lugar del poder real) y a la falta de responsabilidad (gozar del poder por el poder, sin toma en cuenta su finalidad)
En trminos legales, un hombre es culpable cuando viola los derechos de otros. En tica, lo es solo con que piense hacerlo Inmanuel Kant
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21. Cul es el papel que, independientemente de sus fines, ha de llenar la poltica en la economa tica de nuestra manera de vivir? Cul es por as decirlo, el lugar tico que ella ocupa? Cul es pes la verdadera relacin entre tica y poltica? Qu decir de la tica del Sermn de la Montaa, tica absoluta del Evangelio? Se le acepta o se le rechaza por entero. No se le interpretacomo lo hara un poltico de bajo nivel. Dice Weber: Tenemos que ver con claridad que toda accin ticamente orientada puede ajustarse a dos mximas fundamentalmente distintas entre s e irremediablemente opuestas: puede orientarse conforma a la <tica de la conviccin> (el cristiano obra bien y deja el resultado en las manos de Dios) o conforme a la <tica de la responsabilidad> (la que ordena tener en cuenta las consecuencias previsibles de la propia accin). (Razones para la fe. Arturo Rojas. VIDA. Pg. 164 y 353). Dice el Dr. Antonio Cruz (Socilogo) que No toda accin inmoral debe ser siempre prohibida por las leyes civiles, ni todo acto ilegal tiene por qu ser tambin inmoral. (Razones para la fe. Arturo Rojas. VIDA. Pg. 271). Sustenta que los actos inmorales designan acciones contrarias a las costumbres, as estas no estn castigado por la ley y amplia diciendo tambin que existen actos aprobados desde la perspectiva moral y legal que a pesar de ello son pecaminosos desde la ptica divina. Bueno es or por un lado la Palabra de Dios y por el otro, or el ruido producido por el desorden de las circunstancias y la cotidianidad para comprender la manera como es la dinmica del mundo y actuar con sabidura y temor de Dios. De ah que es siempre mejor obrar con lealtad ltima para con Dios y en conciencia (1 Timoteo 1:5-9), procurando respetar hasta donde sea posible la legalidad (lo que debera ser) y la moral (lo que es) vigente del entorno en que se desenvuelve pero siempre con firmeza de carcter para oponerse ellas cuando se lo indiquen Dios y su conciencia, que son las instancias finales de apelacin del creyente. Concreta el pastor Rojas que, segn A. Camos la integridad no necesita reglas porque escrito est (Glatas 5:18-23) que cuando actuamos con limpia conciencia mostrando en nuestra vida el fruto del Espritu, las leyes escritas son improcedentes para juzgarnos y condenarnos. Jzguenlo ustedes mismosEs necesario obedecer a Dios antes que a los hombres (Hechos 4:19; 5:29)
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DESAFO: Reconocer cul es el papel que, independientemente de sus fines, ha de llenar
la poltica en la economa tica de la organizacin o proyecto deportivo bajo nuestro liderazgo. Cul es por as decirlo, el lugar tico que ella ocupa? En la presin de las
circunstancias y la tensin por los resultados deportivos particularmente de la alta competencia, escuchemos lo escrito por Weber cuando nos exhorta: Tenemos que ver con claridad que toda accin ticamente orientada puede ajustarse a dos mximas fundamentalmente distintas entre s e irremediablemente opuestas: Puede orientarse conforme a. La <tica de la conviccin> (respeto por la Divinidad), o b. Conforme a la <tica de la responsabilidad> (la que ordena tener en cuenta las consecuencias previsibles de la propia accin). Toda nuestra dignidad estriba en el pensamiento. Esforcmonos, pues, por pensar muy bien: este es el principio de la tica Blas Pascal.
ACTIVIDAD 24: Explore mediante su comentario que nuevos conocimientos encuentra y

de que manera los llevar a la prctica.
No
MAX WEBER EN SU OBRA EL ESPRITU DEL CAPITALISMO
DESARROLLO
El que puede ganar diariamente 10 chelines con su trabajo y dedica a pasear la mitad del da, o a holgazanear en su cuarto, aun cuando slo dedique seis peniques para sus diversiones, no ha de contar esto slo, sino que en realidad ha gastado, o ms bien derrochado, cinco chelines mas. El dinero puede producir dinero, la descendencia puede producir todava ms y as sucesivamente. Cinco chelines bien invertidos se convierten en seis, estos seis en siete, los cuales a su vez, pueden convertirse en tres peniques, y as sucesivamente, hasta que el todo hace 100 libras esterlinas. Cuanto ms dinero hay, tanto ms produce al ser invertido, de modo que el provecho aumenta rpidamente sin cesar. Quien mata a una cerda, aniquila toda su descendencia hasta el nmero mil. Quien malgasta una pieza de cinco chelines, asesina todo cuanto hubiera podido producirse con ella: columnas enteras de libras esterlinas.
COMENTARIO
Piensa que el tiempo es dinero.
Piensa que el dinero
es frtil y reproductivo.
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Piensa que, segn el refrn, un buen pagador es dueo de la bolsa de cualquiera.
El que es conocido por pagar puntualmente en el tiempo prometido, puede recibir prestado en cualquier momento todo el dinero que sus amigos no necesitan.
Aparte de la diligencia y la moderacin nada contribuye tanto a hacer progresar en la vida a un joven como la puntualidad y la A veces, esto es de justicia en todos sus negocios. Por eso, no retengas nunca el dinero gran utilidad. recibido una hora ms de lo que prometiste, para que el enojo de tu amigo no te cierre su bolsa para siempre. El golpear de un martillo sobre el yunque, odo por tu acreedor a las cinco de la maana o a las ocho de Las ms la noche, le deja contento para seis insignificantes meses, pero si te ve en la mesa de acciones que puede billar u oye tu voz en la taberna, a la hora que t debas estar influir sobre el trabajando, a la maana siguiente crdito de un te recordar tu deuda y exigir su hombre, deben ser dinero antes de que t puedas tenidas en cuenta disponer de l. Adems, haz de mostrar siempre por l. que te acuerdas de tus deudas, haz de procurar aparecer siempre como un hombre cuidadoso y honrado con lo que tu crdito ir en aumento. Elaboracin adaptada de Max Weber en su obra El Espritu del Capitalismo
22. La paideia se centraba en los elementos de la formacin que haran del individuo una persona apta para ejercer sus deberes cvicos. El primero en configurar la paideia como un humanismo cvico integral fue el orador y pedagogo griego Iscrates. Bajo el concepto de paideia se subsumen elementos de la gimnasia, la gramtica, la retrica, la poesa, las matemticas y la filosofa, que se supona deban dotar al individuo de conocimiento y control sobre s mismo y sobre sus expresiones. (En Los Ideales de la Cultura Griega. Werner Jaeger. Pg. 3. FCE. Mxico 2008) Un <alto tipo de gerencia deportiva> nos debe ocupar a partir de un <alto tipo de hombre>
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III. SIGNIFICADO Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACION. Comprender el significado de la administracin. La mayordoma. Principios, valores, aporte, usos. Destacar la necesidad de la administracin en las organizaciones deportivas Tener una perspectiva del desarrollo de la administracin Comprender los nuevos enfoques de la administracin contempornea: clsico, moderno, contemporneo. Analizar que cambios son necesarios en la administracin del deporte desde lo local hasta lo mundial. Analizar los factores que contribuyen al xito de una organizacin El rol del gestor deportivo en el mbito local, regional, nacional y supranacional. Aproximacin terica sobre el rol directivo en la administracin de lo local con alcance global. Poltica y filosofas deportivas. Olimpismo
Estamos pasando de una Gerencia de control, a una Gerencia de cambio. John Naisbitt
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DESAFO: Identificar para qu las teoras de la administracin por cuanto existe una comprensible reaccin a ellas. De ah que el Gerente Deportivo debe esforzarse por:
Aprender continuamente; Mantener una visin global; Intuir el futuro; Atender a las instituciones y a los individuos; Facilitar la visin de otros; Usar el poder y facilitar su uso; Especificar procesos; Ser parte de un equipo; Aceptar la paradoja del orden en medio del caos; Dominar varias lenguas; Inspirar confianza. Lo que significa: adquirir: Una mayor capacidad para entender las oportunidades de la globalizacin de los negocios; mayor capacidad para dar direccionalidad a la organizacin desarrollando un sentido de visin, misin y propsito; mayor capacidad para aplicar la visin, la misin y el propsito; mayor capacidad para comprender el personal y su efectividad.
ACTIVIDAD 25: Al reconocer el pensamiento terico de varios autores, cual es su

comentario de aplicabilidad a su caso o contexto situacional.
No
QUIN DICE
Lenin (1918) Peter Drucker (1956)
QU DICE
No hay nada ms prctico que una buena teora Las teoras de direccin son indispensables. La prctica sin la teoras es un ejemplo peligroso no menos arriesgado que una teora adecuada Es sorprendente lo poco que se ha estudiado lo que los directivos hacen en realidad. "Con
OBSERVACIN
profeno queremos teorassolo prcticas Se lamenta de que la teora mas aislada, ms importante que normalmente se descuida en la direccin es aprender Cinco gerentes dos semanas. Present un resumen en artculo que titul: El Trabajo
APLICACIN PERSONAL
Makridakis
Minztberg
mucho, indican ciertos objetivos ambiguos que tienen los directivos cuando trabajan..". Su
investigacin Cronometro en mano para determinar los roles directivos Conclusiones similares: Gran variedad; mucha intensidad; poco tiempo para pensar
Directivo. Folklore y Realidad que fue
publicado en la revista Harvard Business Review donde result el Mejor Articulo del Ao, en 1975.
Kotter
variedad, brevedad, discontinuidad, pragmticos, poco reflexivos
60
Stoner
Los gerentes se impacientan al estudiar teoras, que piensan que son cosas del pasado
Las teoras no son elucubraciones de los especialistas Adaptacin propia
DESAFO: Saber qu dicen, qu significan, qu aplicacin personal y profesional tienen

las teoras administrativas. Cada da las empresas impulsan nuevos enfoques en su
direccin y organizacin, debido a la compleja globalizacin y entorno competitivo en el que se desenvuelven. Algunos individuos son resistentes al cambio, otros prefieren ir de la mano de ste y responder a todo lo que ocurre a su alrededor. La nueva estrategia corporativa exige que los lderes empresariales del deporte cambien su visin del mundo y se replanteen nuevos esquemas en la toma de decisiones.
ACTIVIDAD 26: Observar las definiciones y construir un conocimiento gerencial del

deporte en un breve comentario.
No
QUE DICE
Generalizaciones
de la prctica e interpretaciones de los especialistas sobre lo que sucede Stoner: Grupo coherente de supuestos que se presentan para explicar la relacin entre dos o ms
QUE SIGNIFICA LO QUE DICE

Hay algunos aspectos que no siempre se cumplen:
QUE APLICACION PERSONAL / PROFESIONAL
1. Supuestos, marco
hechos observables y
proporcionan una base slida para predecir futuros eventos
Weirich
(alumno).
Aos cincuenta
(50s) los aportes principales no procedan de acadmicos sino de especialistas empricos
terico: sistemas conceptuales de los que parte el que formula la teora de la interpretacin de lo que ha observado o estudiado. 2. hechos observables: eventos que cualquier otra persona puede comprobar 3. Predicciones. Difcil por la celeridad de los cambios. Estas expresan la posibilidad de que la Teora nos ayude a pronosticar lo que pudiera pasar en el futuro.
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Cuatro o cinco dcadas ltimas
hay una proliferacin de investigaciones que nos ofrecen muchas opiniones divergentes
1. Qu es administracin? 2. Qu son las Teoras? 3. Qu es la Ciencia Administrativa?
Adaptacin propia
DESAFO: Valorar si estamos en una selva de teoras de la administracin (Koontz) en

la que existe una mezcla de ciencia y arte en la que primera se describe como la habilidad para hacer las cosas en funcin de una situacin y momentos adecuados y determinados; y en la segunda cuando se usan conocimientos organizados en lo que segn Weirich los administradores trabajan mejor as.
ACTIVIDAD 27: En una Escuela Deportiva de Equitacin, el responsable de la funcin de

instruccin (pedagogo y tcnico) controla dentro de sus funciones el pago y proceso de inscripciones de los alumnos, hace gestin ante las autoridades locales para la legalizacin de los documentos respectivos, contrata los escenarios y adquiere los elementos para el funcionamiento de la organizacin, lidera la accin competitiva, relaciona con los tutores y familiares, etc. (En un lenguaje popular diramos que cobra el tiro de esquina y el mismo va a cabecear) A la luz del desafo, cual es su comentario objetivo (cite una fuente consultada) que invita a trabajar ms efectivamente? POR QU ESTUDIAR TEORA DE LA ADMINISTRACIN Nos interesa: 1.Como clientes 2.Como sujetos potenciales del proceso (administrador) 3.Como posible objeto (ser administrativo)
SEGN ROBBINS 1. Inters permanente

por el mejoramiento de la forma en que se administran las organizaciones diariamente. 2.Algn momento tendr que administrar algo o ser administrado por alguien 3. La administracin como procesos (paso a paso) a travs de los cuales se organizan y dirigen los recursos y las personas para producir bienes y servicios
DESCRIPCIN 1. Las organizaciones bien

administradas satisfacen mejor a sus clientes y todos somos clientes. 2. Familia, estudios, bienes, recursos, conocimientos, funciones. 3. Factores que intervienen; procesos para la ejecucin; interrelaciones que se expresan. Todos estamos involucrados. Son las cosas que se expresan en las teoras de la administracin influidos por la interpretacin del formulador.
COMENTARIO
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Adaptacin propia
DESAFO: Identificar las Teoras de la administracin que afectan la actividad deportiva

y a las cuales se debe atender para mejorar integralmente desde adentro hacia afuera, para llevar a cabo la gerencia del cambio. Se logra a travs de tres fases: en un principio, los directivos del deporte deben cuestionar la situacin actual de la organizacin (), preguntarse si es necesario un cambio en todos los aspectos () y, de ser as, fijar y disear las metas a cumplir (). En segundo lugar, se debe llevar a cabo el cambio, aclarar el panorama organizacional, reforzar las responsabilidades y tareas de las personas involucradas, crear las estructuras necesarias, desarrollar y disear nuevos sistemas y comenzar con el proceso de impulsar nuevas actitudes y formas de trabajo. Es muy posible que, una vez producido el cambio, la organizacin deportiva se de cuenta que el entorno ha seguido actualizndose con nuevos avances tecnolgicos y formas de hacer negocio. Es aqu cuando los dirigentes deportivos, las autoridades comprometidas y los lderes de la actividad en general deben ser dinmicos y hacer lo posible para adaptarse y sobrevivir a los cambios que impone la sociedad actual. El conocimiento trae nuevas ideas, nuevas realidades y nuevas necesidades por atender por lo que es requerido estar bien preparado y con las herramientas listas, cimentado en una formacin sistemtica y ordenada.
ACTIVIDAD 28: Explique el aporte de la respectiva teora en su desarrollo profesional a

travs de un ejemplo para cada caso:
No
DESCRIPCION
(El saber)
(Qu debe hacer)
EXPLICACION
Escuela Matemtica de la Administracin . La
teora general de la administracin ha recibido muchos aportes de las ciencias exactas, especficamente de la matemtica. Modelos matemticos han proporcionado soluciones a diversos problemas y/o situaciones empresariales, por ejemplo: en el rea de personal o recursos humanos, produccin, mercadeo, finanzas, etc. Las decisiones administrativas pueden tomarse con base a ecuaciones matemticas que constituyen simulaciones de situaciones reales, que obedecen a determinadas leyes. Campos de accin:
Con relacin a personas: organizacin y

gerencia, ausentismos y relaciones de trabajo, economa.
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Con relacin a personas y mquinas:
eficiencia y productividad, controles de calidad, inspeccin y muestreo, cambios tecnolgicos, etc. Con relacin a movimientos: transportes, almacenamiento, distribucin, comunicaciones.
Enfoque de Contingencias. La teora de las

contingencias tiene como premisa fundamental que las acciones administrativas apropiadas en una empresa dependen de la situacin particular. Busca identificar variables o elementos propios de cada situacin o tipo de organizacin. La teora de las contingencias se basa en los siguientes enunciados: Lo falso o lo verdadero solo puede conocerse siguiendo un modelo nico y exclusivo. No se alcanza la eficiencia empresarial siguiendo un modelo nico y exclusivo. No existe una forma nica que sea mejor de organizarse para alcanzar los objetivos y las metas, sumamente diversos. La estructura de una empresa y su accionar son dependientes de su interpelacin con el ambiente externo. Identificacin de variables que provocan mayor impacto e incidencia en la empresa, como lo son el ambiente y la tecnologa.
Modelo de las 7-S de McKinsey. Este enfoque fue

desarrollado por la firma consultora McKinsey & Company. En la actualidad se ha vuelto muy popular. La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente comprobado en diversas empresas y este marco de referencia ha sido utilizado por prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y Stamford. De esta forma, la teora y la prctica parecen apoyarse mutuamente en el estudio y anlisis de la administracin.
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Las 7-S son las siguientes: 1. Habilidad (Skills): la empresa debe determinar su verdadera habilidad para algo. 2. Estructura (Structure): debe definirse claramente las funciones que se desarrollan en la empresa, as como el organigrama de la misma. 3. Sistemas (Systems): se refiere a los procesos y flujos formales e informales dentro de la empresa. 4. Estilo (Style): definicin de la forma de actuar en los momentos en que ocurran crisis. 5. Personal (Staff): el recurso humano, sus caractersticas, su educacin, etc. 6. Valores Compartidos (Shared Values): lo que la empresa significa y comparte con las personas. 7. Estrategia (Strategy): el plan para asignar recursos y lograr tener ventaja competitiva.
Calidad Total. La administracin de la Calidad
Total se puede definir como el comportamiento estratgico para mejorar la calidad, combinando mtodos estadsticos de control de la calidad con un compromiso cultural por buscar instrumentos en las mejoras que aumentan la calidad y disminuyan los costos, mejorando de esta manera las ventajas competitivas e incrementando el rendimiento. El llamado gur de la Calidad Total, Dr. Edward Demming la define as: "satisfaccin de los requerimientos y las expectativas de nuestros clientes, tanto internos como externos, en lo que se refiere a productos y servicios, la primera vez y a tiempo todas las veces". Y agrega que "la calidad total es la condicin humana que reconoce la presencia de otro que necesita un servicio y, se le da exactamente lo que necesita". Edward Demming estableci los siguientes puntos en su programa de calidad total: 1. Crear constancia en el propsito de mejorar. 2. Adoptar la nueva filosofa. 3. No depender de la inspeccin masiva. 4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el
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precio. 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y servicios. 6. Instituir la capacitacin en el trabajo. 7. Instituir el liderazgo. 8. Desterrar el temor. 9. Eliminar las barreras que existen entre las reas de Staff y las de Lnea. 10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para el personal. 11. Eliminar las cuotas numricas. 12. Derribar las barreras que miden el orgullo de hacer bien un trabajo. 13. Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento. 14. Tomar medidas para lograr la transformacin. Fines: fomento del trabajo en equipo, participacin activa de los empleados, planificacin constante, produccin eficaz, satisfaccin y superacin de las expectativas del cliente, mejorar el ambiente laboral y mejoramiento de la comunicacin. Existen cuatro etapas bsicas:
Etapa 1: producir bienes y/o servicios que se

entreguen tal y como se generan. Etapa 2: entregar productos y proporcionar servicios sin defectos, repitiendo los que no cumplen con las especificaciones. Establecimiento de Manuales y controles internos. Etapa 3: producir con "cero defectos" bienes y/o servicios controlando los procesos de elaboracin. Estrecha supervisin. Etapa 4: producir con "cero defectos" bienes y/o servicios incorporando las necesidades del cliente al diseo y elaboracin de los mismos. Calidad Total. Adaptado de curso de Administracin mailmax.com
DESAFO: Aprender el sentido de la cooperacin para obtener fines personales y

grupales; en la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Una teora para las organizaciones a travs de marcos conceptuales sobre su proceder y funcionamiento,
sobre sus perspectivas y camino son aspectos por atender y retener para mejorar la productividad de las mismas. Se refiere a la creacin de una estructura, la cual determine
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las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar.
ACTIVIDAD 29: Identifique una organizacin que la cual usted se haya servido de la
formacin profesional y valores cada uno de los tems descritos. Que hacer le dar la oportunidad de valorar el estudio comparativo, o la oportunidad de aportar al mejoramiento de la misma activamente:
No
DESCRIPCION
(El saber) Con buen personal cualquier organizacin funciona.
EXPLICACION
(El que hacer)
Una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados. Los elementos de la organizacin: a) Divisin del trabajo. Es necesario seguir una secuencia que abarca diversas etapas: 1. Jerarquizacin: que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. 2. Departamentalizacin: que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. b) Coordinacin. Se refiere a la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el propsito de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo de los objetivos.
Los organigramas: una preocupacin por la
tcnica de confeccin del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines bsicos de su diseo. Como representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa o de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran las
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relaciones que guardan entre s los rganos que la componen, su objeto es transmitir la composicin de la organizacin. Su propsito: 1) Establecer la comprensin de los problemas de comunicacin; 2) Orientar a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales; 3) Proporcionar una imagen grfica de la empresa a terceros.
La utilidad: Brindan una imagen formal de la
organizacin. Son una fuente de consulta oficial. Facilitan el conocimiento de una empresa, as como de sus relaciones de jerarqua. Constituyen un elemento tcnico valioso para hacer anlisis organizacional.
Para elaborarlos algunos criterios son importantes:

1) Precisin: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecerse con exactitud. 2) Sencillez: deben ser lo ms simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara y comprensible. 3) Uniformidad: en su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, lneas, figuras y composicin para facilitar su interpretacin. 4) Presentacin: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto criterios tcnicos como de servicio, en funcin de su objeto. 5) Vigencia: deben mantenerse actualizados.
Qu presentacin bsica deben tener? Cuatro subordinados, a saber: Produccin, Mercadeo, Finanzas y Personal:
El Manual Administrativo: Son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin.
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Sus objetivos: . Presentar una visin de conjunto de la organizacin. Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa. Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerrquicos. Coadyuvar a la correcta atencin de las labores asignadas al personal. Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo. Funcionar como medio de relacin y coordinacin con otras organizaciones. Servir como vehculo de informacin a los proveedores de bienes, prestadores de servicios, usuarios y clientes. Clasificacin: De organizacin: dnde se especifican las diversas unidades orgnicas que componen la empresa. De procedimientos: ac se establecen los principales procedimientos que ocurren al interior de la empresa, por ejemplo, de contratacin de personal, de compras, de pago de sueldos, etc. De polticas: se determinan las polticas que guiarn el accionar de la empresa. De Bienvenida: diseado especialmente para los nuevos empleados, en este manual se detallan los antecedentes de la empresa, misin, visin, valores, etc. Por su mbito:
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Generales: que contienen informacin de la totalidad de la organizacin. Especficos: que consignan informacin de un rea o especfica. Contenidos de un Manual de Descripcin de Puestos:
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http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/docume ntos/lad/fonseca_g_fj/apendiceA.pdf http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/docume ntos/lad/fonseca_g_fj/apendiceA.pdf

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Adaptado de http://aprendagratis.blogspot.com/2007/01/organigramas.html http://www.mitecnologico.com/Main/ProcesoElaboracionOrganigrama http://jugare.blogcindario.com/2009/02/00156-la-organizacion.html http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/fonseca_g_fj/apendiceA.pdf
DESAFO: Comprender porque las Teoras ayudan al mbito de los negocios; los cuales
estn influidos por los cambios, producidos por el entorno y que son de carcter tecnolgicos, econmicos, sociales, polticos, culturales. <Un violinista solo se dirige as mismo pero una orquesta necesita un director>
ACTIVIDAD 30: Taylor impuso sus teoras cuando no haba mano de obra calificada (en
un contexto situacional de su poca). Hoy ya no sera procedente. Cul es el motivo? En la elaboracin de la contabilidad de una organizacin deportiva se vienen utilizando herramientas y mtodos que fueron importantes y procedentes en los aos ochentas. Qu efectos produce hoy en da esta situacin y cual es la prediccin sobre el particular?
No
AUTOR
CONCEPTO
COMENTARIO Y PREDICCIN
Todo trabajo en mayor o menor grado requiere una direccin que establezca un enlace armnico entre las diferentes actividades individuales, y ejecute las Carlos Marx funciones gerenciales que broten de los movimientos del organismo productivo total, a diferencia de lo que realizan los individuos Las Teoras guan las decisiones administrativas: la comprensin del trabajo y procesos sobre los cuales labora el que dirige y elige el curso de accin ms adecuado. Permite predecir Stoner que suceder maana en determinadas situaciones. Tambien permiten identificar de donde provienen ideas de la organizacin y gente que la integra. Adaptacin de http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/porque-de-la-teorias-deadministracion.htm. Para que las teoras de administracin? Autor: Alexis Codina. Teora Y Pensamiento Administrativo. 03-2006.
DESAFO: Sirven la Teoras para interpretar en forma completa nuestras realidades?

No. En todas las Teoras hay algo que nos sirve. Estas, no son cosas abstractas, no son cosas del pasado. Son interpretaciones sobre los procesos administrativos que ayudan a entender muchas cosas. Contribuyen a desarrollar la cultura profesional. Son fuentes de nuevas ideas y oportundiades. Diferentes maneras de ver y hacer para estimular el pensamiento. Stoner seala que ninguna Teora predomina. Un enfoque eclctico posibilita tomar principio de varias requiere de base amplia de evidencia de investigacin, y consistencia cientfica. Mantener la mente abierta en todas las etapas de la vida y familiarizarse con cada una de las principales es la motivacin para un lder deportivo.
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ACTIVIDAD 31: Puede participar de una situacin en la que se vio u observ el

desarrollo terico de una decisin administrativa en el deporte? Haga una pequea presentacin: Escriba aqu.
La administracin ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organizacin humana. Desde siempre, cada tipo de organizacin ha requerido de control de actividades (contables, financieras, de marketing, de talento humano, tcnicas, de relaciones, de sistemas, jurdicas, etc.) y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos - cualquiera que sean estos- de manera eficiente. Es por esto que se requiere de movimientos estratgicos en el deporte y mtodos actualistas que permitan su desarrollo integral.
Perseverante es aquel, que en cada intento fallido, consigue el estmulo y la fuerza interior necesarias para pensar que la prxima vez lo lograr (Autor desconocido)
DESAFO: Reconocer e identificar la evolucin del pensamiento administrativo a travs
de las diferentes etapas de la humanidad . Insertar en los crculos las cinco imgenes que
tipifiquen el tema analizado: (si lo diligencia a mano describa con el nombre que las identifica).
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ACTIVIDAD 32: Segn la teora expuesta en su calidad de lder deportivo y teniendo en

cuenta los Principios de la Administracin, una por una de las estrategias observadas a continuacin presenta algo importante. De que manera le gustara aplicarla en su organizacin o escenario laboral si tuviera la oportunidad? Argumente
AOS
2000 a.C 1800 a.C
AUTORES
EVENTOS
COMENTARIO
2600 a.C. Egipcios
1941 a.C 600 a.C 500 a.C 400 a.C
1496
Descentralizacin de la organizacin Reconocimiento de las rdenes escritas Hammurabi Control escrito y testimonial, (Babilonia) establece el salario mnimo, plantea que la responsabilidad no puede transferirse Hebreos Concepto de organizacin Principio escalar Nabucodonosor Control de la produccin e (Babilonia) incentivos salariales Mencius Reconocimiento de los estndares (China) Scrates Reconocimiento de las relaciones (Grecia) humanas, estudio de movimientos, Ciro manejo de materiales (Persia) Principio de la especializacin Platn (Grecia) Arsenal de Contabilidad de costos, inventarios
72
1767
1776
Venecia Sir James Stuart (Inglaterra) Adam Smith (Inglaterra) Eli Whitney (E.E.U.U) Charles Babbage (Inglaterra) Daniel McCallum Henry Metcalfe (E.E.U.U) Frederik Taylor (E.E.U.U.)
y control Teora de la fuente de autoridad Impacto de la automatizacin Principio de especializacin de los trabajadores Concepto de control Mtodo cientfico, contabilidad de costos y control de calidad Reconocimiento y aplicacin de prcticas de personal Planes de vivienda para obreros como incentivo Organigramas para mostrar estructura Organizacional Arte de la administracin, ciencia de la misma Administracin cientfica, incrementos salariales, estudio de mtodos. Tiempos y movimientos, nfasis en las tareas Complemente su investigacin de acuerdo a las dcadas sealadas
1799 1832
1856 1886 1900
1901 1910 1911 1920 1921 1930 1931 1940 1941 1950 1951 1960 1961 1970 1971 1980 1981 1990 1991 2000 2001 +
En www.monografias.com Evolucin del pensamiento administrativo. Adaptacin propia)
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La corriente de anatomistas y fisiologistas de la organizacin, (desarrollada en Francia con los trabajos
pioneros de Fayol, est formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca), su preocupacin bsica es aumentar la eficiencia de la empresa, a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales y se denomina teora clsica. De all, el nfasis de la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, la corriente anatmica y fisiologista desarrolla un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin), del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamento). La atencin se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administracin, en los principios generales de la administracin, en la departamentalizacin. Ese cuidado en la sntesis y en la visin global permita una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la direccin en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y administrativamente orientada. Su principal caracterstica es el nfasis en la estructura. Henri Fayol y Frederick W. Taylor son considerados los padres de la Administracin como lo son Adam Smith y David Ricardo en el pensamiento econmico.
DESAFO: Recordar y precisar a travs de un ejercicio histrico
los eventos significativos (hitos) que posiblemente propiciaron nuevas ideas para la construccin de saberes, esta vez en el campo de la administracin . En ese orden de ideas podra reconstruir los 5 hitos deportivos ms importantes de su nacin que le abrieron los ojos
para ver lo invisible y los odos para escuchar lo inaudible?
ACTIVIDAD 33: En el cuadro siguiente apoyado en una buena fuente bibliogrfica o de

un experto, complete la columna para describir los principios gerenciales elaborados y el hito fundamental de la poca.
AO
ESCUELA
PIONERO(S)
Taylor, Gantt,
DESCRIBA LOS PRINCIPIOS E HITO HISTRICO QUE LOS ACOMPAA
1903
Administracin Cientfica Teora Burocrtica
Gibreth Max Weber Fayol, Gulik,
1909
1916
Teora Clsica
Urwick
74
1932 1947 1951 1954 1957
Teora Relaciones Humanas Teora Estructuralista Teora de Sistemas Teora Neoclsica Teora del Comportamiento Desarrollo Organizacional
Elton Mayo Weber, Etzioni Ludwing Von Bertalanffy Drucker, O` Donnel Hebert Alexander Simon McGregor, Argyris Chandler, Skinner, Burns
1962
1972
Teora Contingencial
1980 1990 2000 y ms Elaboracin propia
En lo personal participo esos hitos que renovaron e hicieron historia deportiva en mi pas y
que generaron un despertar en mi manera de observar el asunto del desarrollo deportivo, de la gestin deportiva:
75
No
HITO
HECHO
Campen Mundial en pista.
COMENTARIO
Colombia Nunca fue ni ha sido potencia en esta modalidad ciclstica. Sin antecedentes, ni apoyo estatal. La viva evidencia del nacimiento popular del deporte.
El ciclista COCHISE Rodrguez.
En Varese (Italia) 1971

Ufffff Colombia 4 URSS 4
Marcar cuatro goles al mejor arquero del mundo (Lev Yashin) y aun equipo del top mundial
Mundial de Futbol Chile 62.
Valdez campen mundial peso Mediano, versin del Consejo Mundial el 25 de mayo de 1975 En Panam, el 28 de octubre de 1972, Antonio Cervantes consigui el primer ttulo mundial de boxeo para Colombia en la categora de las 140 libras, ante el campen panameo Alfonso "Pepermint" Frazer.
Combates de Valds con Briscoe y Carlos Monzn eran verdaderas enseanzas de tcnica, hidalgua deportiva y coraje. Los combates de Pambel de impresionante tcnica deportiva natural, modelos de enseanza contempornea en esta actividad, ms no de estilo de vida lamentablemente.
Rocky Valds
y Kid Pambel
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Medalla de bronce en Juegos Olmpicos de Mnich 1972 en la modalidad de tiro al jabal
Helmut Bellingrodt
En 1984, Bellingrodt particip en los Juegos Olmpicos de Los ngeles. El 31 de julio obtuvo la medalla de plata en tiro al jabal.
Para reconocer la importancia y caractersticas de una disciplina deportiva y su alcance en la lite mundial. Posicionamiento competitivo de la especialidad, del deportista y de la organizacin que representaba.
Juegos Olmpicos de Barcelona 92, Espaa - Medalla de Bronce en los 400 metros.
Ximena Restrepo
Imposible alcanzarlo si no fuera por la talla deportiva de esta atleta en una modalidad no propiamente desarrollada en nuestro medio en la poca.
Aos dorados: 1981-1992 Pruebas de largo aliento: Vuelta a Espaa; Tour de Francia, Giro de Italia, las principales.
Lucho Herrera
Y Fabio Parra
Y toda esa generacin de ciclistas que compitieron a base de agua de panela frente a la ciencia europea. Abrieron caminos de conocimiento al desarrollo cientfico en nuestro pas. Se posicion por primera vez la marca CICLISMO COLOMBIANO en todo el mundo.
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Colombia - Argentina
El Partido de Clasificacin al Mundial de Estados Unidos 1994 jugado entre Argentina y Colombia es un histrico partido de ftbol jugado el 5 de septiembre de 1993.
Todava vivimos de ello. El partido se disput en la ciudad de Buenos Aires en el Estadio Monumental ante unos 75.000 espectadores
Colombia 1 - Alemania 1
Mundial de Ftbol Italia 90
Empatar 1-1 con Alemania en otra generacin trascendente de futbolistas
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Inserte en los crculos sus referentes deportivos locales, regionales, nacionales o mundiales
DESAFO: Definir que (Misin y Visin) va a hacer la organizacin deportiva con
respecto al mercado: Cmo (Matriz DOFA y Balanced Score Card), Quin, Cuando (Objetivos de corto, mediano y largo plazo). El direccionamiento estratgico es la formulacin de las finalidades y propsitos de una organizacin, vertida en un documento donde se consignan los objetivos definidos para un largo plazo que, por ser de esa naturaleza, se convierten en la estrategia de supervivencia, crecimiento, perdurabilidad, sostenibilidad y, sobre todo, de servicio a la sociedad local, regional y mundial. De esta forma, el direccionamiento estratgico sirve de marco para los planes de cada rea de una organizacin pero tiene un alcance mucho mayor porque stos llegan hasta la proyeccin detallada para cumplir responsabilidades especficas que se limitan a su campo especializado de accin e implican decidir anticipadamente lo que se va a hacer y cmo en el corto plazo, generalmente de un ao. Incluye definir objetivos en diferentes niveles o planos cuyo alcance va desde lo universal hasta lo particular, as:
ACTIVIDAD 34:
Es corriente que en el ejercicio de los programas de Educacin Fsica se programen eventos extraescolares lo cual implica la participacin activa no solo de los docentes expertos sino de la familia educativa, por sencillos que sean o simples que aparezcan. Eso no los excluye de documentar el proyecto. Atendiendo las descripciones tericas es prudente entonces proceder en la construccin de cmo llevarlo a cabo con eficacia y eficiencia. Esa es la tarea:
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse) La visin es el futuro que se quiere crear en trminos de finalidades, productos y beneficios perdurables que afectan no slo a la sociedad del pas donde se inscribe una organizacin, sino inclusive a otras sociedades. Aunque expresa lo que ser la organizacin en el futuro o, en otros trminos, donde espera estar (en el sentido de su posicin en el mundo, la sociedad y el mercado) es, en cierto sentido, lo que ya es la organizacin de modo potencial, en el tiempo presente. La formulacin de la visin puede incluir lo que queremos que sea el proyecto escolar, organizacin para los clientes, los accionistas, los integrantes, la sociedad local, regional o nacional, y hacer referencia tambin al impacto social o ambiental que desea tener desde el presente hasta el futuro.
APLICACIN
(Cmo llevarlo a cabo, con qu herramientas, con quien especficamente)
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La visin constituye la identidad estable de la organizacin pretendida. Caben en la definicin compromisos ampliamente cualificados y especificados, por ejemplo, el espritu formativo, los hbitos saludables, la seguridad de los participantes, el ejercicio de la democracia, la alimentacin saludable, la movilidad efectiva, etc. Por su parte, la misin incluye un plano o nivel de objetivos, finalidades o productos diferentes, que no deben ser confundidos con la visin, aunque frecuentemente la inadecuada comprensin de los planos o niveles hace que muchas organizaciones expresen la visin dentro de la misin, o al contrario, la misin dentro de la visin. Realmente, la misin expresa el que hacer institucional en el sentido de los bienes o servicios que entrega a sus clientes y de la calidad con que se compromete a suministrarlos. La formulacin de la misin puede hacerse en lenguaje tcnico y escueto o puede revestirse de matices filosficos e idealistas. Los productos que intercambian en el mercado, los beneficios que ellos traen para ambos y las caractersticas principales con que se compromete a entregarlos la organizacin deben hacerse comprender claramente. Las polticas organizacionales deben ser consecuentes con la filosofa y principios de actuacin implcita (de la Institucin Educativa en su Proyecto) o explcitamente declarados en la visin y la misin. Desarrollan ambas ideas, expresando los compromisos de la organizacin con la forma como desea o aspira producir sus productos. Algunas polticas constituyen compromisos ticos y de respeto por la legalidad. Otras se refieren al trato que se dar a los clientes y otras al que se dar al personal que trabaja con la organizacin o a quienes entrarn en relacin de proveedores. Las polticas pueden tambin implicar las relaciones con competidores e incluir posibles alianzas y formas de asociatividad. Entre muchas polticas, las de calidad y las de cuidado activo del medio ambiente son prcticamente exigidas hoy en da a todas las empresas por el Estado, los gremios y los mismos ciudadanos. En todo caso, las polticas han de expresar los verdaderos intereses, valores y criterios que la gerencia
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desea tener como improntas o sellos en todos los actos del proyecto educativo extraescolar. Por su naturaleza, las polticas constituyen compromisos u opciones asumidas en el direccionamiento estratgico frente a diferentes dilemas crticos de la organizacin. En general, todo proceso explica cmo se transforman los insumos en productos, los macroprocesos que debe incluir la gerencia en su direccionamiento estratgico dan cuenta de la cadena de valor bsica que opera la organizacin desde el ingreso de insumos a la empresa hasta la entrega de productos a los clientes. Se trata de dar a conocer tres, cuatro o cinco, grandes transformaciones que realiza la organizacin con los cuales agrega, uno a uno, valores significativos al producto. Por ejemplo, una empresa productora de alimentos podra incluir macroprocesos como la seleccin de frutas orgnicas, conversin en pulpa sin agregados qumicos, empaque en recipientes biodegradables y logstica de transporte y exhibicin en el convite o bazar si es esa la actividad programada. En todo caso, concretan y son consecuentes con la visin, la misin y las polticas organizacionales. Las Estrategias a nivel del negocio deportivo implican una posicin industrial en relacin con sus competidores, que no hacer o qu conflictos de decisiones se presentan (Trade-offs), sostenibilidad en el largo plazo mediante bajos costos, diferenciacin y enfoque claro. La estructura organizacional que debe responder al logro eficiente de la estrategia organizacional: Puede ser Funcional, Multidivisional, Matricial y a la medida visualizada a travs de organigrama y persograma. Adaptado de http://www.emprendimiento.unal.edu.co/DireccionamientoEstrategico.pdf
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DESAFO: Ver el baln donde quiere que acabe: en gol. Para ello se necesita ver en
imgenes la cadena de causas y efectos requeridos para alcanzar el resultado propuesto. Cmo logramos hacer algo de forma intencionada? Cmo nos movemos fsicamente? Se pregunta David K. Hurst en sus Lecciones desde el green. Concluye que toda actividad se lleva a cabo a travs de actos imaginados: la imaginacin se encuentra corporizada. Complementa que los psiclogos deportivos han demostrado que la imaginacin de un acto fsico genera en realidad un cierto nivel de descargas en los msculos afectados. Y de la empresa qu? James Collins y Jerry Porras en su libro Empresas Que Perduran habla de aquellas que se resisten de una manera poco habitual a caer y tienen una extraa capacidad para recuperarse; y de las que siendo buenas organizaciones no sobresalan; participaban, pero no vencan. Descubrieron los autores que sus diferencias clave procedan de los aspectos cualitativos, <blandos> del management, unas divergencias que intentaron resumir con la palabra <visionario>, que a la hora de establecer objetivos superaban los aspectos meramente numricos o verbales y asuman unas metas significativas y osadas que alimentaban la pasin de sus equipos. Los bautizaron como <grandes objetivos audaces y vertiginosos>. Parece ser que el ingrediente fundamental es insertar imgenes superpoderosas, situaciones y sensaciones en las mentes de los que las comparten, creando <memorias del futuro> (David Ingvar, neurlogo sueco), reuniendo el pasado, el presente y el futuro para aprovechar lo mejor del pasado con el objetivo de alcanzar un futuro deseable. Sabe usted cual es el futuro deseable de su organizacin o proyecto deportivo? El deporte nos ensea que la vida es un viaje que nos invita a seguir adelante, sin mirar atrs.
ACTIVIDAD 35: Definir los objetivos claros y motivadores del equipo deportivo para la
temporada segn el calendario establecido para la categora. En su calidad de Gerente Deportivo debe liderar el proceso de documentacin con el equipo tcnico de expertos. Para ello va a plantear el que hacer de la actividad:
No
DESCRIPCION
(El saber) Qu imagen representativa definen como seuelo que despierten las mentes corporativas, tanto individual como colectivamente. Cul es el cambio y trascendencia esperada. No solo palabras y nmeros porque no los hacen efectivos. Deben transformarse en imgenes. Hacer sentir los objetivos para que acten como resorte eficaz para la accin.
EXPLICACION
(El que hacer)
1 2 3 4
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5 7
Se deben reconocer los componentes y medio de tal manera que la imaginacin pueda verlos y sentirlos. Una historia deportiva bsica puede contemplar la fortaleza objetiva. Adaptado de Lecciones desde el green. David K. Hurst. Hoyo 9
Los Modelos Gerenciales Son estrategias de gestin organizacionales que se utilizan en la direccin y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es una representacin de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organizacin en general que lo utiliza http://www.tisoc21sl.com/el-rincon-del-coach/modelos-gerenciales.php
DESAFO: Saber como o saber qu. Contribuye al conocimiento del desarrollo del talento
en los jvenes y potenciales dirigentes deportivos. Investigar para observar el desarrollo propio y de la actividad deportiva. La incorporacin de otras habilidades ms avanzadas cono la lectura o la escritura exige un aprendizaje explcito. Dice Hurst que tenemos que convertirnos en incompetentes conscientes para poder aprenderlas, ensayarse individualmente y perfeccionarse hasta llegar a la competencia consciente. En la gerencia (pretensin de Taylor) se considera como un intento de transformar en explcito el conocimiento tcito de los empresarios de xito, elaborar y extraer sus principio, y finalmente aplicar las estrategias resultantes en el mundo real concreta Hurst.
ACTIVIDAD 36: El problema de la ejecucin representa la barrera para alcanzar

resultados excelentes. Al aceptar el reto de investigar lo que pasa en el mundo de las
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organizaciones deportivas por ejemplo (local, regional o mundial), seleccione una disciplina deportiva de su inters o una lnea de accin dentro de la actividad y busque con el mayor rigor sistemtico las formas o modelos gerenciales aplicados por los gobernantes y dirigencia teniendo en cuenta la descripcin. Acompae el asunto con historias reales que ilustren el que hacer segn sus propias condiciones y entorno. Al final admitir que el ejercicio acadmico contribuir en su formacin y la de otros al identificar la existencia de contemporaneidad en la gerencia deportiva. xitos. Ahlos resultados pueden motivarle a producir una publicacin en una revista especializada y a cultivar para s y para otros la documentacin (vdeos, entrevistas, etc.) elaborada:
No
DESCRIPCION
(El saber)
EXPLICACION
(El qu hacer, con qu herramientas, con quin especficamente)
El benchmarking es el proceso contino y

sistemtico de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional". Es una forma de determinar qu tan bien se desempea una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades). Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con su propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la mejora que est logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando, es posible que otras empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con respecto a aos anteriores, puede no ser suficiente. El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prcticas. McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking: interno: un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia; competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los de otras empresas (competidoras); de la industria: comparar los estndares de la empresa con los de la industria a la que pertenece; "mejor de su clase": es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu
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industria o mercado se encuentre. Supone que las empresas estn preparadas y dispuestas para hacer pblicas sus mediciones. Esto suele hacerse a travs de un tercero, que recoge los nmeros de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa especfica.
El outsourcing o tercerizacin,: Se refiere al
proceso que ocurre cuando una organizacin contrata a otra para que realice parte de su produccin, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias, para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio. Abarca una amplia gama de reas pero actualmente es mas en comn en recursos humanos (manejo de nminas), atencin al cliente, contabilidad, tele marketing, diseo grfico, generacin de contenido, manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organizacin contratante. La organizacin cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la prestacin del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la contratacin externa, mantiene injerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida. Tipos: Deslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring, Implica la contratacin de servicios a terceros radicados en pases que ofrecen costos menores a causa de la legislacin laboral, entre otros factores; Inhouse: Es el que se produce en las instalaciones de la organizacin contratante del servicio; Off-site: Cuando el servicio se produce en las instalaciones de la propia empresa que lo presta; Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algn tipo de valor aadido a su cliente, como compartir los riesgos; Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las operaciones para producir artculos o prestar servicios a un tercero. El trmino enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se haba pensado.
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Actividades que no se deben subcontratar: La Administracin de la planeacin estratgica; La tesorera; El control de proveedores; Administracin de calidad; Servicio al cliente; Distribucin y Ventas.
La Reingeniera de Procesos (Business

Process Reengineering): es una herramienta gerencial mediante la cual se redisean radicalmente los procesos medulares de una empresa, para lograr mejoras dramticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad. La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. Es un volver a empezar desde ceros. Esto significa que la decisin estratgica de la empresa conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el estado total de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnstico se establece con claridad "los cmos" volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo comienzo represente un cambio fundamental a partir del cual se logren niveles ptimos de efectividad administrativa, comercial y operacional.
Calidad Total: Se origina en la gerencia

Japonesa y consiste en promover un proceso continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estndares adecuados (generalmente altos, y segn normas establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se enfocan al logro de la satisfaccin del cliente y del mercado. Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participacin en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la produccin de bienes y prestacin de servicios, como consecuencia de la cabal
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observacin y cumplimiento de estndares y normas.
Modelo Kaizen Mejoramiento Contino:

Proveniente de la gerencia Japonesa tambin semejante a la Calidad. Se diferencia de sta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo como un "proceso de choque", mientras que el Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con un gran nfasis en la participacin de la gente. Trabaja especficamente tres niveles de la calidad: El mantenimiento de procesos, los cuales fueron probados como ptimos, el mejoramiento de aquellos cuyo diagnstico as lo defini, y en tercer lugar la innovacin de toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por una gran participacin por parte de la gente en todos los estamentos de la empresa de quienes se reciben toda clase de sugerencias y aportes que afectan positivamente la productividad y la disminucin de los costos. Este modelo gerencial es muy til ya que nos sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de produccin del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta el mejoramiento continuo no solo de la empresa sino tambin de la gente que labora en ella. Modelo Justo A Tiempo O Justime: es utilizada en empresas que utilizan el modelo da la calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboracin de sus productos terminados. Tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la produccin. Conseguir este objetivo supone la minimizacin del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricacin hasta la facturacin del producto. Surge por las debilidades que tiene el sistema de valoracin tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricacin al producir cantidades de productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilizacin de modelos basados en la determinacin de las cantidades econmicas de pedido. La filosofa del justo a tiempo tiene una visin dinmica de como optimizar la produccin, basando sus
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fundamentos en la minimizacin de las tareas que no aaden valor sin preocuparse mucho por la optimizacin y tamao de los lotes de produccin. Beneficios: Disminuyen las inversiones para mantener el inventario; Aumenta la rotacin del inventario; Reducen las perdidas de material; Ahorro en los costos de produccin; Menor espacio de almacenamiento; Se evitan problemas de calidad, cuello de botella, problemas de coordinacin, proveedores no confiables etc.; Toma de decisiones en el momento justo; Cada operacin produce slo lo necesario para satisfacer la demanda; No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados. Modelo Empowerment: Se refiere a la libertad que los trabajadores sienten cuando se les otorga poder y facultades. "El Empowerment es la participacin en el poder; es decir, la delegacin de poder o autoridad a los subordinados." Quiere decir potenciacin y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo: Es adems una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniera, que provee de elementos para fortalecer el proceso que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Principios: Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades; Definir estndares de excelencia; Proveer retroalimentacin oportuna sobre el proceso; Reconocer oportunamente los logros; Confiar en el equipo; Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo); Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto; Dar la capacitacin necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
Modelo Servuccin: Proceso de elaboracin de
un servicio. Toda la organizacin de los elementos fsicos y humanos en la relacin cliente-empresa, necesaria para la realizacin de la prestacin de un servicio y cuyas caractersticas han sido determinadas desde
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la idea concebida, hasta la obtencin del resultado como tal (el servicio). Es un modelo creado por los franceses y adoptado por varios pases mediante la aplicacin de las normas de control de calidad (normas ISO), las cuales, para el caso colombiano corresponde a la ISO 9004. Sirve para llevar a cabo una verdadera "ingeniera del servicio" en todo tipo de empresas de acuerdo con la decisin estratgica de la empresa para orientarse a una cultura de servicio como parte de su visin y misin organizacionales.
Modelo De Prospectiva: ensea que no es

necesario sufrir o padecer el futuro, sino que podemos construirlo y tambin muestra que si lo analizamos adquirimos ventajas competitivas, sencillamente porque nos estamos adelantando a tomar decisiones que otros todava no han pensado de esta manera es posible ganar la delantera e impedir que el futuro nos sorprenda. No es adivinar el futuro, si no examinar las diferentes opciones que puede tener el maana, escoger la mejor y comenzar a construirla desde ahora. Entonces se define como la identificacin de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad, y que depende nicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiere emprender en el presente.
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Modelo Gestin Logstica: Es la gerencia de la

cadena de abastecimiento desde la compra o acopio de la materia prima hasta lograr la satisfaccin del consumidor final. Esto significa que es necesario formalizar el flujo recorrido de un producto desde el momento en que es fabricado hasta que el cliente lo adquiere en el punto de venta, pasando el procesamiento de la materia prima, la produccin, empaque del producto terminado, transporte, almacenamiento y finalmente las ventas. Todo lo anterior nos permite tener un buen manejo de inventarios y aumentar la capacidad de servicios traducida en los tiempos de entrega del producto que es uno de los factores que tiene en cuenta el cliente al adquirir un producto.
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89
Modelo del Sistema Viable: Es el modelo ms

representativo y de mayor uso de la ciberntica. Fue diseado por el profesor ingls Strafford Beer y revisado por el profesor chileno Ral Espejo en la Universidad de Aston. Ventajas: No requiere la existencia de previa de la organizacin en estudio; Es una herramienta de complejidad; Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin; Involucra la realizacin de identidad organizacional; Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos (adaptacin). El propsito es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos. El enfoque ciberntico permite observar e interactuar con las organizaciones de manera sistmica. En ese observar y diagnosticar los problemas organizacionales se pueden sugerir nuevos sistemas de comunicacin y diseos organizacionales (estructura) ms adecuados ya que promueve la independencia y al mismo tiempo la interdependencia entre las diferentes reas o unidades de negocio. Hace nfasis en el mejoramiento de la comunicacin inter funcional a travs del uso eficiente de la tecnologa (sistemas de informacin). Permite abocar la gestin del cambio incluyendo el componente ms importante de la empresa como es el capital humano e incluye el diseo de los escenarios aptos para la aplicacin de dos modelos importantes en estos tiempos: La Prospectiva y la Gestin del Conocimiento.
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Modelo Gerencia del Conocimiento: Es la

capacidad de recolectar datos del entorno, transformar esos datos en informacin y, a su vez, transformar esa informacin en conocimiento. Eso significa que existen dos factores importantes que toda empresa debe gestionar: El conocimiento y la experiencia acumulados de su gente y de su "know how" tcnico, tecnolgico, de produccin, comercial, financiero, administrativo y/o de gestin humana. El propsito ms importante de la gestin del conocimiento es entonces su
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competencia para sistematizar su conocimiento y su experiencia. Sirve para analizar los datos brutos acumulados por las empresas y extraer informacin til de ellos. La gestin del Conocimiento tambin conocida como K M (Knowledge Management) complementa la toma de decisiones dentro de la empresa con informacin correcta, til, en el momento justo y apropiado, en el lugar adecuado, dndole la oportunidad de tomar mejores decisiones de negocios.
Adaptado de Modelos gerenciales http://www.tisoc21sl.com/el-rincon-del-coach/modelosgerenciales.php
DESAFO: Mejorar el grado de percepcin igual o por encima de la preparacin tcnica.

Es posible y adecuado? Quizs ello le permitir ejercer un control dinmico y mayor, ser ms rpido y eficaz a la hora de comprender y responder. De que depende su eficacia en su sitio laboral? Si ella depende de la capacidad de <leer> a las personas y de anticiparse a sus necesidades est por buen camino. Porque importante es saber distinguir entre los problemas reales y las posturas adoptadas o imaginarios, sin argumentaciones. Esa actitud inteligente emocional se interpreta como la capacidad para actuar Aqu y Ahora cuyas caractersticas valdra la pena atender y estudiar. Aprender a dibujar con el lado derecho es el trabo intelectual de Betty Edwards (1979) y que segn David Hurst supuso una autntica revolucin para la enseanza del arte. Esta obra fue inspirada en la obra del neurocirujano Roger Sperry. Dibuja lo que conoce o lo que ve? Clasifica una situacin adversa en categoras? O ve los aspectos nicos de la situacin conflictiva?
ACTIVIDAD 37: Desarrolle el formato siguiente segn su parecer y habilidad personal y

gerencial, el modelo elaborado por la autora en lo que concierne a la Inteligencia cognitiva y a la Inteligencia emocional (como mtodos de aproximacin a la percepcin visual ledos metafricamente) y concluya respecto a la mejor forma de desempeo en la organizacin deportiva de su inters segn esta breve historia deportiva. Aproveche para identificar y reconocer porqu la toma de decisiones son a veces incomprensibles por lo divergentes: 1) all, entonces o 2) aqu y ahora:
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<En un Comit Ejecutivo de la Federacin Deportiva de su inters se est estudiando la definicin del calendario deportivo de la temporada. Asuntos importantes y urgentes se contemplan. Igualmente oportunidades y amenazas. Entre los integrantes hay directivos que dibujan la situacin basados en lo que conocen, en sus muchos aos de experiencia y otra corriente elabora un cuadro perfecto del cronograma apoyado en lo que ven en la organizacin (por ejemplo sus fortalezas y debilidades). Indicar el estilo y camino de la organizacin es el compromiso del Dirigente Deportivo polivalente y transformador>.
No
MODELO I (Cerebro Izquierdo)
MODELO II (Cerebro Derecho)

No verbal: Conocimiento de las
cosas pero mnima relacin con las palabras.
COMENTARIO
2 3 3 4 5 6
Verbal: Empleo de palabras para

describir y definir
Analtico: comprensin de las

cosas paso a paso y elemento a elemento.
Sinttico: Coloca las cosas

juntas para formar unidades.
Simblico: Utiliza un smbolo para

designar algo: por ejemplo, + por ms.
Concreto: Se relaciona con las

cosas tal como son en el momento presente.
Abstracto: Toma un pequeo

fragmento de la informacin y lo usa para representar el todo.
Analgico: Busca similitudes

entre cosas; comprensin de las relaciones metafricas.
Temporal: Control del tiempo,

ordenando una cosa despus de la otra.
Atemporal: Sin sentido del

tiempo.
Racional: obtiene conclusiones

basadas en razones y hechos.
No racional: No requiere un
fundamento de razones o hechos; inclinacin a dejar los juicios en suspenso.
Digital: Utiliza nmeros como
Espacial: Aprecia dnde se

sitan unas cosas en relacin con las otras y cmo las partes forman un todo.
cuando se contabiliza.
Lgico: Obtencin de
Intuitivo: realiza saltos

ingeniosos, normalmente a partir de esquemas incompletos, corazonadas, sensaciones o imgenes visuales.
conclusiones a partir de la lgica; un cosa sucede a otra en un orden lgico.
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Lineal: Piensa en funcin de ideas
Holista: Ve las cosas en su

globalidad desde un principio; percibe los esquemas y las estructuras dominantes, lo que conduce con frecuencia a conclusiones divergentes.
encadenadas, de modo que cada pensamiento procede directamente del anterior, lo que suele conducir con frecuencia a una conclusin convergente.
Adaptado de Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Hoyo 12. Pg. 229
DESAFO: Trabajar eficientemente, aprender continuamente, crecer integralmente.

Estn llenos de proyectos? Van a ser grandes emprendedores, dirigentes del deporte? Es una sana aspiracin. Pero confiesan que van mal en sus estudios, que jams leen un libro, que no saben lo que es madrugar? Deben comprender que para hacer cualquier cosa seria en la vida, hay mucho que trabajar, mucho que aprender, mucho que tachar. Thomas Edisson dijo que el genio se compone de un 1% ciento de inspiracin y un 99% de transpiracin, de sudor, de trabajo. El mejor remedio es un poco de realismo: Para unos, ser comprender que los genios suelen ser inteligencias trabajadas por un estudio profundo; para otros, abrir un poco los ojos y descubrir las cualidades de los dems, que es una excelente forma de aprender. Muchas veces hay que contentarse " y no es poco, es lo principal estar satisfecho con uno mismo. El aplauso que importa y que de verdad satisface es el que proviene de nuestro interior, de la conciencia de la tarea bien hecha, de nuestro aporte a la organizacin, empresa, sociedad.
ACTIVIDAD 38: en su vida profesional usted ha tenido que tomar decisiones basadas
en las emociones por la urgencia de las mismas, dejando a un lado la importancia de las descripciones tericas del aula. Qu debe hacer entonces un directivo del deporte en apuros? Puede referenciar tres casos en los que una vez tomadas advirti las consecuencias de no haber contemplado el procesos sistemtico? Es una historia que hace crecer si sabe compartirla satisfactoriamente:
No
DESCRIPCION
(El saber)
(Qu debe hacer, con qu herramientas, con quin especficamente)
EXPLICACION
1
93
2 3
Adaptado de https://mail.google.com/mail/?shva=1#inbox/12d12b0a437b231b y de http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/gerencia-estratgica-modelos-gerenciales
DESAFO: Hacer un anlisis a la organizacin deportiva en su desempeo frente a la

actividad deportiva. Aplicar tcnicas apropiadas a fin de realizar el diagnstico
estratgico, bajo las siguientes consideraciones: Identificar las oportunidades y amenazas que pueden influir sobre su proyecto deportivo. Identificar las fortalezas y debilidades de una organizacin deportiva actualmente existente que tiene una orientacin semejante a aquella que usted quisiera crear, organizar y desarrollar. Mediante la combinacin de las oportunidades con las amenazas, desarrolle estrategias de largo plazo para la relacin de la organizacin con el medio externo. Mediante la combinacin de las fortalezas con las debilidades identificadas en caso real, y bajo la suposicin de que lo mismo podra ocurrir con su organizacin en un futuro, desarrolle polticas internas de largo plazo para el manejo interno de su club, liga, federacin, ente o afines. Combine los cuatro factores en la estrategia empresarial de largo plazo, diligencie el formato de Estrategias Empresariales. Realice el formato de Diagnstico Interno.
ACTIVIDAD 39: Realice el Formato aplicando la matriz DOFA. A manera de modelo se

utiliza el concepto / objetivo del Tiempo Libre. Pero usted en su sabia apreciacin e inters puede configurar uno de acuerdo a ello; elaborar un Caso De Estudio segn las indicaciones de Humberto Serna en su obra Gerencia Estratgica:
No
FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES

Falta de oferta organizacional (empresarial) respecto al direccionamiento del uso del TL. Necesidades de atender a la poblacin escolarizada especialmente vulnerable mediante actividades que conlleva al buen uso del Tiempo Libre. Formalizar una red interinstitucional de carcter universitario para atender la poblacin juvenil. Interesar al sector comercial de
FACTORES INTERNOS FORTALEZAS

Clara Visin mediante un Cuadro Perfecto para atender la demanda. Clara Misin que compromete a todos sus integrantes. Calidad del personal por vincular a su organizacin prevista. Multidisciplinariedad en sus integrantes. Conocimiento sistemtico de la problemtica. Liderazgo transfuncional.
FACTORES POSITIVOS
Otras
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las bondades por ofrecer servicios saludables a la juventud universitaria. Respaldo institucional a travs del Estado y ONGs por la problemtica sobre el buen uso del Tiempo Libre.
Otras
AMENAZAS Falta de polticas FACTORES NEGATIVOS

gubernamentales Carencia de una regulacin sobre el tema Desinters del sector comercial y sus representantes. Ingreso de nuevas tendencias no saludables de esparcimiento Desintegracin familiar y falta de formacin integral.
DEBILIDADES
Carencia de capital semilla Carencia organizacional y emprendedora Falta de apoyo acadmica, poltica, cultural, econmica. Falta de estimulo y motivacin personal y familiar. Otras
Otras
Adaptado del curso del Sena Virtual El Direccionamiento Estratgico y sus componentes en planeacin y organizacin del trabajo nivel 4. (http://www.senavirtual.edu.co/).
DESAFO: La administracin nace y se desarrolla a travs de la necesidad de los

individuos de coordinar sus propsitos y esfuerzos, para realizar tareas rudimentarias, pero vitales que no podran haber realizado solos.
ACTIVIDAD 40: Tmese un pequeo tiempo para consultar o recordar qu ejemplo de

las primeras manifestaciones administrativas se presenta aplicado a la actividad deportiva donde usted acta, un momento donde observ "cuando dos hombres quisieron mover una piedra que ninguno poda desplazar por si solo. Recomiendo ver la pelcula 100 hroes. (http://cine.mysofa.es/pelicula/100_heroes)
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Escriba aquo si lo prefiere en un documento adicional
Los ltimos enfoques administrativos indican la
necesidad de que las organizaciones se guen por objetivos claros, producto de su naturaleza, su origen o su finalidad. La administracin por objetivos se basa en ese principio. Esto no es nuevo. En La Poltica, Aristteles sealaba ya, que el Estado se debe orientar teleolgicamente o sea que ha de tener presente su finalidad y objetivos: el bien comn. Aade que el hombre debe buscar su perfeccin en la realizacin de sus objetivos y que por consiguiente slo puede alcanzar su verdadera grandeza cuando orienta su actividad a la consecucin de sus fines vitales.
La Administracin en la Edad Moderna

En el tiempo comprendido entre la Antigedad y el inicio de la Edad Moderna, la filosofa se dirigi hacia una variedad de preocupaciones que nada tenan que ver con los problemas administrativos.
Los filsofos modernos Slo a partir de Francis Bacn (1561-1626), filsofo y estadista ingls, considerado el fundador de la lgica
moderna, basada en el mtodo experimental e inductivo, vamos a encontrar alguna preocupacin prctica por separar, experimentalmente, lo esencial de lo accidental o accesorio. Bacn se anticip al principio conocido en administracin como principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio.No obstante, el mayor exponente de la poca fue Ren Descartes (1596-1650), filsofo, matemtico y fsico francs considerado el fundador de la filosofa moderna. Fue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un impulso muy valioso a las matemticas y a la geometra de la poca. En filosofa se hizo celebre por su libro El discurso del mtodo, donde describe los principales conceptos de su mtodo filosfico, hoy denominado mtodo cartesiano, cuyos principios son: 1. Principio de la duda metdica o de la certeza: consiste en no aceptar como verdadera cosa alguna, mientras no se sepa con certeza o sea clara y ntidamente- aquello que es realmente verdadero. Con esta duda metdica se evita el prejuicio y la superficialidad, aceptndose slo como cierto aquello que sea evidente; 2. Principio del anlisis por descomposicin: Consiste en dividir y descomponer cada dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario para su mejor adecuacin y solucin y resolverlas cada una independientemente; 3. Principio de la sntesis por composicin: se fundamenta en el hecho de conducir ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos y asuntos ms fciles y simples de conocer, para encaminarnos gradualmente a los ms difciles; 4. Principio de la enumeracin (revisin general) o de la verificacin: consiste en hacer, en todo, recuentos, verificaciones y revisiones tan generales, de manera que nos quede la seguridad de que nada se ha omitido o dejado de lado. Mario Humberto Urrego Dueas. Cartilla 2 Principios Gerenciales Aplicados al Deporte.
PI. 10-
96
Tomas Hobbes (1588-1679) desarroll una teora del origen contractualista del Estado, segn la cual el
hombre primitivo que viva en estado salvaje, pas lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos. Ms an el hombre es un lobo para el hombre, o sea que el hombre primitivo era un ser antisocial por definicin, y viva en guerra permanentemente con sus vecinos. El Estado vendra a ser, por tanto, la resultante inevitable de dicha situacin, para imponer el orden y la organizacin en la vida social, a la manera de un Leviatn (entendido como monstruo de mil cabezas). El Estado, a medida que crece, presenta las dimensiones de un dinosaurio, amenazando la libertad de todos los individuos. acuerdo de voluntades. Rousseau imagina una convivencia individualista, en la cual los hombres comparten cordial y pacficamente, sin fricciones con sus semejantes. Sin embargo, si el hombre es por naturaleza bueno y afable, la vida en sociedad lo corrompe.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desarroll la teora del contrato social: El Estado surge de un
Karl Marx (1818-1883) y su socio Friedrich Engels (1820-1895) proponen una teora del origen econmico del Estado. El surgimiento del poder poltico y del Estado no es ms que el fruto de la
dominacin econmica del hombre por el hombre. El Estado se convierte en un orden coercitivo, impuesto por una clase social explotadora. En el Manifiesto Comunista, afirman que la historia de la humanidad fue siempre la historia de la lucha de clases. Hombres libres y esclavos, patricios y plebeyos, nobles y siervos, maestros y artesanos, en una palabra, explotadores y explotados, siempre mantuvieron una lucha, a veces oculta, a veces patente. Marx sostiene que todos los fenmenos histricos son el producto de las relaciones econmicas entre los hombres. El marxismo fue la primera ideologa en preconizar el estudio de las leyes objetivas del desarrollo econmico de la sociedad, en oposicin a los ideales metafsicos. Con el surgimiento de la filosofa moderna, la administracin deja de recibir contribuciones e influencias de tipo filosfico puesto que el objeto de estudio de la filosofa se aleja enormemente de los problemas organizacionales.
97
Nehemas el profeta y copero del rey, nos ensea en la historia bblica antigua de cmo aplic el
mtodo cartesiano al liderar a su gente en la reconstruccin de las murallas de Jerusaln en cincuenta y dos (52) das. Observe al hacer su lectura (Antiguo Testamento), una verdadera enseanza de los Principios Gerenciales de la Administracin en la forma como tuvo en tuvo en cuenta cada uno de los temas sealados. Recomendacin: lectura del libro Psame Otro Ladrillo. Charles Swindoll. Betania. Ed. Caribe. 1980.
DESAFO: Reconocer las otras corrientes significativas como resultado de personas

inquietas, inconformes, rebeldes, observadoras. Un capitn y su tripulacin viajaban en
medio de una terrible tormenta durante una oscura noche y luego de varios das en altamar. El pequeo barco era golpeado insistentemente por las olas y el viento, y se meca casi hasta volcarse mientras toda la estructura cruja y se retorca hasta que pareca despedazarse. Haban perdido los instrumentos y no saban ni siquiera donde se encontraban. En medio de todo esto el capitn no haca ms que gritar y maldecir, gritando a Dios y reprochndole todo lo que pasaba y que haban sido abandonados por l. Tomado firmemente del timn en la proa gritaba a los truenos, los relmpagos y el cielo al saberse perdido. En ese momento, un marinero dej su puesto y corri donde el capitn quien le reprendi fuertemente en medio de la tormenta y la lluvia. Por qu dejas tu puesto! Podemos perder el mstil", le grit el Capitn. A lo que el marinero contesta: Lo s seor! Pero hace mas de 10 minutos se vislumbra la luz del faro del puerto!!! Pero usted no
la ha visto por estar gritando."
(En https://mail.google.com/mail/?hl=es&shva=1#inbox/12e2d868b3ee5784)
ACTIVIDAD 41: Aprovechando la descripcin de distintos pensadores y matices

tericos, analice de que manera le es til este conocimiento para su desarrollo profesional al servicio del deporte. Podra encontrar una perla para que su misin sea exitosa.
NO
DENOMINACIN
DESARROLLO/PROPUESTA
Se interesaron en asuntos econmicos muy vinculados en pensamiento con el mercantilismo britnico y con los fisicratas franceses, que auspiciaban a un Estado rico, pero los cuales proponan reformas; tambin
APLICACIN RACIONAL PUNTOS CLAVES
Los cameralistas germanos y austriacos.(15501760)
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apoyaron la sistematizacin de la administracin pblica. Era una tecnologa administrativa sobre aspectos de administracin financiera y agrcola. Johann Van Justi apunta: La gran administracin estatal descansa virtualmente en las mismas reglas que otras administraciones deben observar. En ambas empresas el propsito ltimo es obtener los medios para asegurar lo que se le ha logrado, y usar razonablemente esos bienes posedos. La administracin interna del Estado es de mayor importancia y exclusin que aquella de una persona privada Con sus teoras del pensamiento administrativo, tuvo gran influencia en la administracin pblica moderna para la divisin de los rganos del Estado y en grado menor para la separacin funcional de actividades en las empresas privadas. Montesquieu inspir su teora en las experiencias del Imperio Romano y en la Construccin de Inglaterra. Estableci qu el Estado tiene tres clases de organismos: Legislativo, Ejecutivo y Judicial (que llama el "poder ejecutivo de las cosas que dependen del derecho civil"). La libertad de un ciudadano es la tranquilidad de espritu que proviene de la confianza que tiene cada uno en su seguridad; para que esta libertad exista es necesario un gobierno tal, que ningn ciudadano pueda temer de otro. Cuando el poder legislativo o el poder Ejecutivo se rene en la misma persona o en el mismo cuerpo, no hay libertad; falta confianza por el temor de que el monarca o el Senado hagan leyes tirnicas y las ejecutan ellos mismos tirnicamente. Montesquieu consider
Teora funcionalista de Montesquieu
Carlos Scondat Montesquieu (16891755,
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convenientemente que los miembros del poder Judicial fueran transitorios y salidos de lo "ms popular" en tanto para los Poderes Legislativo y Ejecutivo podran ser permanentes "porque no ejercen particularmente contra persona alguna".
La teora funcionalista ha influido

tambin para que en la empresa privada de ciertas caractersticas, como las sociedades annimas, las de responsabilidad limitada etc., haya un cierto deslinde de funciones. As las determinativas o legislativas, por delegacin de la asamblea general de accionistas se conceden a la junta directiva; las ejecutivas aplicativas, o administrativas a la gerencia y las interpretativas o judiciales internas son ejercidas por rganos especiales o en parte por los otros dos ya que en el sector privado no hay esta divisin relativa de esas funciones como en el sector pblico. La ciencia de la administracin es eminentemente prctica y su conocimiento es indispensable para mejorar la organizacin y los mtodos de trabajo de las oficinas pblicas Para lograr lo anterior se propuso: descubrir lo que el gobierno puede hacer apropiadamente y con xito; y como hacer estas cosas apropiadas y con la mayor eficiencia posible al menor costo posible tanto de dinero como de energa. Woodrow seala que la administracin ha sido desarrollada cientficamente por profesores franceses y alemanes para un gobierno centralizado en su operacin y que debe ser adaptado a un sistema descentralizado. Seala tambin que el funcionalismo de Montesquieu, en su criterio, debera de ser superado, para
Teora del Dr. Woodrow Wilson
La Administracin en la Edad Contempornea
100
mejorar los principios administrativos en que se basan la autoridad y responsabilidad pblica. Por lo que plante que la divisin relativa de los rganos del Estado debe merecer en su aplicacin prctica un mejoramiento -mayor nfasis en la necesidad de coherencia y de la coordinacin que en la separacin slo formalista o excesiva que algunas veces existe entre los poder pblicos-, para que la democracia sea conjuntamente el resultado de la soberana popular y de la responsabilidad y eficiencia. Para lo cual propuso: la preparacin del pueblo, y de su opinin pblica, como medio de control democrtico, a travs de la critica autorizada y la capacitacin de funcionarios, determin: Que aquel que vaya a efectuar un cambio de gobierno constitucional moderno primero debe de educar a sus conciudadanos para que deseen algn cambio; despus persuadirlos para que deseen el cambio en particular que el propicia. Debe conseguir que la opinin est dispuesta a escuchar y despus ver que escuche las cosas correctas. Debe estimularlas a la bsqueda de la opinin, y luego arreglrselas para poner en su camino la opinin correcta. Su valioso pensamiento lo expresa como: El ideal es un servicio civil culto y lo bastante autosuficiente para actuar con sensatez y vigor y, sin embargo, tan ntimamente conectado con el sentir pblico, por medio de elecciones y constante asesoramiento pblico, que le sean completamente ajenos al espritu de clase y arbitrariedad. Las caractersticas democrticas son: La representacin del pueblo, como piedra angular del gobierno constitucional moderno y la adhesin de ese pueblo a ciertos
101
El Mercantilismo
Max Weber
Adam Smith y el laisser faire
principios de gobierno, la cual se denomina "Moralidad Constitucional" (sancin moral de la democracia); La correspondencia de las funciones Legislativa y Ejecutiva y el predominio relativo que tienen las primeras sobre las segundas, por su condicin determinativa de actividades y sin embargo, la mayor iniciativa y accin del desarrollo en el ejecutivo La separacin de las funciones ejecutivas de las Judiciales Consisti en la traslacin de la tica capitalista a la poltica: el Estado debe proceder como una empresa, para fortalecer su podero directamente, por medio del incremento del tesoro pblico Estipula como fundamental: que la riqueza consiste en la acumulacin de oro y plata y que en consecuencia el pas ms rico es aquel que dispone de mayor cantidad de metales preciosos. Considera fundamental el desarrollo de la industria porque favorece la acumulacin de grandes capitales. Igualmente considera que los pases deberan comprar poco y vender mucho, para tener una balanza comercial favorable e incrementar sus disposiciones en metales preciosos. Los mercantilistas pensaban que el aumento de poblacin deba ser norma poltica de sus pases, para disponer cada vez ms de mayor nmero de brazos y acelerar as el progreso econmico y el engrandecimiento y podero de sus respectivas naciones. Adam Smith, en 1776, public su libro Investigacin sobre la
Naturaleza y Causas de la riqueza de las Naciones. Con ello, la tica

capitalista recibi un gran apoyo terico que an influye en el pensamiento del sistema capitalista. Smith argumentaba que: Las libertades econmicas
Expresin francesa que literalmente significa "dejar hacer" y que se emplea en economa para indicar
102
una posicin totalmente opuesta al intervencionismo estatal Pas a representar una sntesis de las ideas polticas y econmicas liberales que abogaban por la libertad econmica, el fin de la discrecionalidad de los gobernantes, el constitucionalismo y la ausencia de intervencin estatal en el comercio exterior y en las prcticas mercantiles. Durante otro siglo, aproximadamente, las ideas representadas en el laissez faire se encontraron siempre en retroceso, en especial cuando se acept de un modo general la existencia del llamado Estado de Bienestar, el papel del sector pblico en la economa, el intervencionismo y la planificacin.
http://www.eumed.net/curs econ/dic/L.htm
benefician a la sociedad total, bajo la premisa de que cada individuo maximizar su propio inters. La mano invisible del mercado y la competencia restringen los propios intereses individuales, asegurando as la maximizacin del inters social. Subraya que: Cualquier interferencia gubernamental tendera a romper el balance natural, y ponder el concepto de libre empresa; esta tendencia basada en el principio liberal de Dejar hacer, encajaba admirablemente en el pensamiento tecnolgico e industrial y dio impulso al desarrollo industrial.
Darwinismo social
Carlos Darwin public, en 1858, su clsica obra El origen de las especies, en la que expone su tesis sobre la evolucin delos organismos biolgicos, afirmando que los organismos se adaptan al medio ambiente y se modifican, tras un proceso de lucha continua. Hebert Spencer adapta este concepto al orden social, diciendo que, segn el
darwinismo social, el ms capaz y
103
con ms recurso tiende a subir en la jerarqua social, y que ste es el

orden natural de las cosas. El darwinismo social claramente refuerza la tica protestante y el concepto de Adam Smith sobre la libre empresa. Y, obviamente, ayuda a justificar la acumulacin de la riqueza.
Tecnologa
La tica protestante provee la ideologa tanto para el Capitalismo como para el desarrollo de la ciencia. El capitalismo propici el uso del conocimiento cientfico para la aplicacin tcnica. EL sistema de libre mercado y propiedad privada, estimul el medio para la acumulacin de los recursos necesarios y orient los conocimientos cientficos hacia una tecnologa industrial. Inglaterra por su situacin de potencia colonialista, logr controlar grandes mercados a los que no poda surtir con su rudimentaria industria de talleres caseros. Los descubrimientos del mecnico Arkwright desarrollaron la primera hiladora mecnica que posteriormente fue movida por energa hidrulica, con una capacidad doscientas veces mayor que la del proceso inicial. James Watt, segn anota textualmente Silva Herzog, Fue un hombre extraordinario por su gran inteligencia y notable ilustracin.(1736 -1819). Watt hizo
posible la aplicacin de la mquina de vapor a la industria, con lo que prest un servicio de primera importancia al progreso econmico.
Otras aplicaciones tcnicas como las de Henry Cort en la industria del hierro forjado, facilitaron el proceso productivo e incrementaron la produccin. Robert Fulton experiment con xito el barco a vapor.
104
El socialismo cientfico Carlos Marx y Federico Engels
Escribieron El Manifiesto Comunista en1848 y El Capital en 1867.Conciben al capitalismo como una amenaza a la estructura social por basarse en la explotacin del hombre por el hombre. Recomiendan profundos cambios en las estructuras socioeconmicas para abolir la propiedad privada de los medios de produccin, planear la economa para la satisfaccin de necesidades e impulsar al proletariado al poder. Los marxistas consideran al Capitalismo como etapa de transicin hacia el Socialismo. El ncleo de la Doctrina consiste en la idea de que lo primordial es la produccin, y que, por ende, hay que proteger a la clase productora (fabricantes, tcnicos, granjeros, artesanos, mercaderes, etc.) y combatir a la nobleza y a la burocracia, porque ya la burocracia, porque su riqueza dijo- viene de la lucha violenta, la usurpacin y el dominio que les dio el Clero en la Edad Media. En la edad media, los postulados
Socialismo utpico por cuanto se consideran inalcanzables sus propuestas. Conde de Saint Simn (1760-1825)
ticos son casi totalmente impuestos por la Iglesia. San Agustn y Santo Toms de Aquino hicieron
10
El socialismo cristiano
observaciones de carcter moral a las actividades comerciales e industriales. Toms Moro, quien escribi en 1516 la famosa obra Utopa, cuando se inicia en Inglaterra la concentracin de poblacin en los campos urbanos. En Utopa, que es un pas imaginario ubicado en el Pacfico, Toms Moro organiza a la sociedades esta forma: Su mecanismo econmico est organizado en torno a un conjunto de pequeas comunidades que, dentro de un sistema comprable al de las modernas cooperativas, produce lo necesario para satisfacer las necesidades de la colectividad. Se han eliminado la propiedad privada, y el egosmo posesivo engendrado
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por ella, est substituido por sentimientos de solidaridad y anhelos de superacin. La tierra y otros instrumentos de produccin son de propiedad comn. No hay divisin de clases.. No hay riqueza ni pobreza. Como solamente se trabaja para cubrir la demanda de la comunidad y sin fines de lucro, ha sido posible reducir la jornada de trabajo a 6 horas, pero el trabajo es obligatorio para la gente joven y sana. Los ancianos y enfermos disfrutan de pensiones y atencin. La educacin es tambin obligatoria y se la imparte a todos por igual. Las comunidades estn regidas por grupos que escoge directamente la mayora (con poderes muy limitados, ya que la organizacin misma de la sociedad hace innecesario el rigor de la autoridad). Hay libertad religiosa e igualdad entre individuos de uno y otro sexo. Todos tienen el mismo derecho a un nivel bsico de comodidades materiales y a las mismas oportunidades de superacin intelectual. El recreo, el descanso y las diversiones sanas son importante se imprescindibles en los derechos del ciudadano. La Iglesia como institucin, tom una posicin ms abierta, y en 1891 y 1931 se publican las encclicas
Rerum Novarum y Quadragesimo Anno de los Papas Len XIII y Po XI,
en las que critican los abusos del capitalismo y se inclinan por los derechos de los trabajadores. Po XI hace referencia entre otras cosas a la jornada de trabajo, y las limitaciones que debera tener, tanto para los menores como para las mujeres. En 1952, el papa Po XII se pronuncia en le mismo sentido en su mensaje de Navidad, criticando al
capitalismo desmedido y al totalitarismo estatal y afirmando que

en ambos casos se produce la subordinacin y anulacin del hombre y de sus altas prerrogativas espirituales. Asimismo, Po XII
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destac el concepto del bien comn tratando de amalgamar los conceptos ya expresados de bien. Adaptado de Anna Mara Cardona Saldarriaga. anixcardona@hotmail.com.Universidad De Antioquia. Medelln
F. Henry Laurence Gantt (1861-1919)

El entraable colaborador de Taylor, separndose ms tarde como consultor independiente, divulg sus puntos de vista en administracin donde perciba el peso del elemento humano para la productividad y enfocaba el concepto de la motivacin como actualmente se entiende. Realizaba su filosofa: "instruir y dirigir" ser la tcnica del futuro, en comparacin con la entonces prevaleciente de "forzar".
DESAFO: Comprender porqu los principios de la administracin cientfica radican en el

desarrollo de una ciencia para sustituir el viejo conocimiento emprico de los obreros.
ACTIVIDAD 42: Un joven profesional ha sido designado lder responsable de un

proyecto acadmico en un programa de especializacin. Convocar y reclutar para conformar el equipo de docentes es lo importante en las primeras instancias de su laboralidad. Decisiones por tomar respecto a los necesarios perfiles: homogeneidad o heterogeneidad cronolgica; saberes variados; experiencias evidentes; carcter probado ysabidura. En su comentario respectivo cmo debera actuar el citado lder? No
CONCEPTO
Los principios de la Administracin Cientfica: Organizacin del Trabajo El planteamiento de una ciencia para sustituir los viejos mtodos. La
DESARROLLO
COMENTARIO
Reunir por parte de la direccin todo el conocimiento emprico que poseen los trabajadores en los veinte diferentes oficios. Clasificarlo, tabularlo y
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seleccin cientfica y despus la instruccin y adiestramiento de los trabajadores. El cumplimiento del obrero elegido cientficamente. Cooperacin y remuneracin por rendimiento individual. La ciencia, y la divisin casi, igual de trabajo entre la direccin y los obreros. Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del trabajo
reducirlo leyes y reglas elaborando en muchos de ellos frmulas matemticas que, al aplicarse con la cooperacin de la administracin al trabajo de los obreros, conducir a un aumento enorme de la produccin de los trabajadores. La direccin se encarga de la seleccin cientfica y posterior mejora progresiva de los trabajadores. Esto se estudia al igual que las mquinas a los que en ocasiones se les dedic mayor atencin, sin embargo bajo la administracin cientfica, el trabajador es objeto de estudio ms cuidadoso y preciso. El mismo que el de la mquina economizadora de trabajo; aumentar la produccin por unidad de esfuerzo humano contra el engao que propiciamos de que desplazar a los obreros, que en el mayor de los casos radica en nuestros propios sistemas ineficaces de administracin. La armona que existe entre empleados y patrn que se dan bajo la administracin cientfica, se refleja en que desde hace tres meses nunca ha habido huelga de obreros empleados bajo la administracin cientfica.
Cul es el objeto de administracin cientfica?
la
A los dueos y gerentes de la Midvale Steel Works, se les instruy para que conocieran lo que saban sus obreros, siendo este el primer paso hacia la administracin cientfica.
Adaptado de http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%206/AdminTaylor.htm
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En la Bethlehem Steel Company, se realiz un estudio sobre con que carga por palada realizar el obrero su mayor trabajo diario? Por lo que se examin a un hombre que se adaptara al trabajo que deseamos se hiciera y que fuera de primera clase, se le observ diariamente con distinta carga, cuanto material lograba traspalear al da y se controlo el trabajo por medio de una tabla de tiempos, as tambin se le informaba diariamente a los obreros, sobre sus resultados de si haba ganado o no, el dinero que un trabajador de primera clase debe de ganar. Cuando decaa la produccin de un obrero durante tres o cuatro das, bajo el sistema antiguo se le hubiera corrido, sin embargo bajo el sistema que se estudia, el instructor estudia al obrero para corregir su falla, en nueve de cada diez casos el trabajador haba olvidado algo sobre el arte de palear, y el instructor le ayudaba como un amigo, ya sea recordndole como hacer el trabajo o transfirindolo a otro trabajo ms adecuado a sus habilidades. Los trabajadores de la Bethlehm ganaban un 60% ms que los de su clase y la mayora de ellos estaban ahorrando, vivan mejor que nunca y constituan un grupo de obreros satisfechos. La compaa bajo el costo de manejo por tonelada de materiales que era de siete a ocho centavos, al de tres o cuatro centavos por tonelada.
La nueva ley neoliberal (el mercado es un valor social universal, nico y absoluto) establece que una oferta abundante lo nico que sucede es el abaratamiento de la mercanca. Y al plantearse que ahora se requiere de mercancas de alto valor y de alta demanda pues eso es lo competitivo. Lo nico posible de hacer por lo tanto, es cerrar la oferta en todo sentido, la oferta de profesionales, la oferta de enseanza, para que la produccin se revalorice. La competencia y la competitividad ser la norma de seleccin. Se abren las puertas de la posmodernidad: ya no hay una verdad sino muchas verdades, ya no existe un sentido nico de la historia, y las grandes ideologas desaparecen, porque todo vale. Estamos transitando de las dictaduras intolerantes a un relativismo suigeneris.
Chomsky (1995) define competencias a partir de las teoras de lenguaje, como la capacidad y disposicin para el desempeo y para la interpretacin. Por otro lado Mareli (2000) define la competencia como una capacidad laboral medible para realizar un trabajo eficazmente. Por su parte Bogoya (2000) considera que
la competencia tambin puede ser entendida como la actuacin idnea que emerge de una tarea concreta, en un contexto con sentido, por lo tanto exige del individuo la suficiente apropiacin de un conocimiento para la resolucin de problemas con diversas soluciones 2 Principios Gerenciales Aplicados alla competencia y de manera pertinente, por ello Deporte. Mario Humberto Urrego Dueas. Cartilla se desarrolla en una situacin o contexto determinado. de la Administracin Deportiva. Registro PI. 10PGDA. Serie de Formacin en el rea http://www.upd.edu.mx/librospub/revistas/mosaico/sept07/IRLA%20ENS.htm http://www.concejoeducativo.org/article.php?id_article=164
286-373. ocioytlproductivo@gmail.com. Ao 2011
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DESAFO: Apostar a un sistema educativo basado en la formacin para la vida, para el

trabajo. El profesor es la persona que tiene ante si el reto de formar a las nuevas generaciones, sea por asignaturas, sea por competencias. Su ejemplo como profesional es determinante en cualquier nivel bsico, y en el tcnico profesional, debe estar muy preparado para facilitar el aprendizaje de sus alumnos. Debe aplicar una diversidad de mtodos que le permita desarrollar las competencias de sus alumnos, por lo que requiere una actualizacin constante. Incentivar el desarrollo personal integral soportado en principios y valores, emprendimiento y la generacin de empleo. La motivacin de los lderes deportivos tiene que ver con el desarrollo de proyectos de emprendimiento que contribuyan al desarrollo de la actividad, a la generacin de empleo, a la autosostenibilidad, a la consistencia social y fortalecimientos de las organizaciones especializadas, a la contribucin del buen nombre de Colombia (o de su nacin) en todos los escenarios de la vida mundial. Bajo la administracin cientfica, no se requiere originalidad, queremos que inventen ascendiendo y no descendiendo para hacer el trabajo que nosotros hacemos, y cuando lo aprendan empleen eficaz y eficientemente, inventen otro; empleando entonces su originalidad. Es decir no sabemos lo mejor; estamos seguros que dentro de poco se descubrir un mtodo mejor, en donde los obreros pueden hacer sugerencias y cuando se adopta una de ellas se le denomina con el nombre de quin la sugiri, en espera de que alguien descubra otro.
ACTIVIDAD 43: La universalidad de estos principios representa que son aplicables a

todos los tipos de esfuerzo humano. En la realizacin de un evento multidisciplinario del ciclo olmpico, se constituye el Programa de Voluntariado con el que se pretende atender
de la mejor manera a la familia deportiva. Uno de los subgrupos lo conforma la lavandera la cual es administrada por poblacin adulta mayor pensionada en turnos de 24 horas 7 das a la semana. De qu manera aplicara los principios de la administracin cientfica y de paso cmo motivara a los lderes en el mejor cumplimiento de su responsabilidad? Seale tres de ellos y demuestre su propuesta de cmo hacerlo efectivo (apyese en las descripciones del cuadro siguiente):
PRINCIPIOS
(Entendidos como una afirmacin vlida de una determinada situacin prevista; como una visin anticipada de lo que deber hacerse cuando ocurra aquella determinada situacin)
No
DESARROLLO ESTRATEGICO
1 2
110
3
Elaboracin propia
Dentro de la profusin de principios defendidos por los diversos autores de la administracin cientfica, Taylor destaca:
No
PRINCIPIO
DESARROLLO
Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio
individual del obrero, la improvisacin y la actuacin empricoprctica, por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo;
Principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los

trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la mano de obra, preparar tambin las mquinas y equipos de produccin, como tambin la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y materiales;
2 Para Taylor la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades
Principio de control: controlar el trabajo para certificar que el

mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea lo mejor posible;
3 4 5 6 7
Principio
de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Estudiar el trabajo de los obreros descomponerlo en sus
movimientos elementales y cronometrarlo para, despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los tiles;
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cmo deber

realizarse.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con

las tareas que les sern asignadas.
111
8 9 10 11 12 13 14 15
Dar a los obreros instrucciones tcnicas sobre el modo de

trabajar; es decir, entrenarlos adecuadamente.
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin,

dndoles atribuciones precisas y delimitadas.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la

preparacin y control del trabajo como es su ejecucin.
Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e

incentivos para cuando fuesen alcanzados los estndares establecidos, as como otros premios e incentivos mayores para cuando los mismos sean superados.
Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el

equipo, los mtodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del aumento de produccin proporcionado por la racionalizacin.
Controlar la ejecucin del trabajo para mantenerla en los niveles

deseados, perfeccionarla, corregirla y premiarla.
Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y

materiales a ser empleados o producidos, de manera que sea fcil su manejo y uso. Adaptacin propia
DESAFO: Estimular la ayuda mutua y la interaccin social como producto de las

investigaciones y la amplia experiencia profesional de diversos especialistas en tcnicas de enseanza. (Peritos con discernimiento para comprender al individuo, las
organizaciones y el contexto). Es el resultado del proceso enseanza-aprendizaje en el que los contenidos se hacen realidad y se estructuran entre s hasta llegar a una forma cognitiva, funcional y operativa ms eficaz de una manera muy simple sin perder la significancia. Lo ms til es un instructor, una tarea y un bono o incentivo especial como estrategia motivacional y productiva. Por regla general se prefiere trabajar a la velocidad y de la manera acostumbrada, pero est dispuesto a trabajar a cualquier velocidad en cualquier forma razonable, si se ofrece incentivo suficiente para hacerlo as y si para ser capaces de obtener la recompensa.
En todo trabajo, hay que considerar la cantidad y calidad, exigiendo una cantidad mxima que llene las normas de calidad. El adiestramiento a los trabajadores, debe dotarlos de hbitos de diligencia (o hbitos de trabajo) para realizar el trabajo que se le encomienda
con rapidez y lo mejor que sea capaz. Algunos trabajadores expertos utilizan su pericia para hacer lento el trabajo, le ponen el freno de mano a la dinmica empresarial, pero tambin no se les ha adiestrado para ser eficaces y nunca alcanzan el xito. Bajo el sistema de tareas, el trabajador aprende cmo y es adiestrado para, hacer al mismo tiempo. Saber y hacer son, as, asociados en su mente, y el hbito de hacer con eficiencia,
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llega a fijarse tanto que lo lleva a cabo sin vacilacin en tareas en las que un obrero no entrenado fracasara totalmente. Trabajadores que han sido incapaces de realizar sus tareas, bajo las normas establecidas, han solicitado, tener un instructor, para que les muestre donde fallaban, con el resultado que aprendan a ganar su bono con regularidad. De ser as los trabajadores impreparados que se convierten en expertos en una clase de trabajo, aprenden otro ms fcil y pronto se dan cuenta de la ventaja que esto representa, ya que al ser ms expertos, se forman mejores hbitos de trabajo, pierden menos tiempo y merecen ms confianza. Mejora su salud y su aspecto general, que se debe a una vida ms normal y activa, combinada con un mayor inters en el trabajo, puesto que el trabajo que nos interesa y mantiene nuestra atencin sin esfuerzo alguno, nos cansa mucho menos que el que tengamos que esforzarnos para hacerlo. La tarea con recompensa provoca inters y mantiene la atencin, con los resultados de ms trabajo y mejor, as como trabajadores ms satisfechos.
ACTIVIDAD 44: Se requiere adelantar la planeacin y realizacin de un Evento

Acadmico de Actualizacin en Administracin Deportiva. Para realizar el plan, se necesitan colaboradores que sean ntegros, idneos y expertos. Es decir, capaces de llevar a cabo la tarea establecida en el tiempo oportuno y las condiciones establecidas. Sin embargo el nmero de ellos es insuficiente y toma tiempo adiestrarlos; pero con un bono como incentivo y una instruccin adecuada, una proporcin muy aceptable de ellos logran, finalmente, realizar una tarea que al principio era inalcanzable. Esos aspectos pueden tener una ndole cultural y paradigmtica. La corrupcin y los atajos empaan la gestin. Pero es posible a partir de una generacin de confianza, estmulos procedentes y justos y una integridad gerencial a toda prueba. Partcipe de qu manera se le ha instruido en las labores en que se haya sentido enriquecido. Tambien si usted lo ha hecho con sus colaboradores o compaeros de equipo.
Redacte aqu:
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PARTE B: EL GERENTE DEPORTIVO POLIVALENTE Y TRANSFORMADOR.

Introducir al profesional del deporte en la identificacin analtica de los fundamentos gerenciales, PARTE B proporcionando los conocimientos y habilidades necesarias para su desempeo en el sector gubernamental y no gubernamental dado que antes el mundo del trabajo se concentraba exclusivamente UN GERENTE DEPORTIVO POLIVALENTE Y TRANSFORMADOR en las funciones de un cargo, en el conocimiento y la formacin acadmica. La seleccin por competencias ha revolucionado este concepto; ahora la esencia del trabajo se concreta en
El porvenir pertenece a los que sepan ser mviles y capaces la realidad del comportamientos, destrezas y atributos que, llevados a la accin, hacen parte de de asumir el mbito de los negocios. cambio
Caso de estudio: Un hombre se acerca a su oficina, ingresa y toma asiento. A primera vista parece ser tmido, pues es de paso lento, avanza observando la punta de sus zapatos y rara vez sostiene su mirada por ms de dos minutos. Sin embargo, llega la hora de hablar y de concretar su experiencia laboral: En 1998 lider 4 proyectos de planta, realic 20 talleres a un grupo de 100 personas e implant un nuevo sistema de tecnologa, conozco y manejo los mercados de Cali, Medelln, Bogot... podran ser slo PARTE C EL GERENTE cabo. algunas de las actividades que ha llevado aPOLIVALENTE Y TRANSFORMADOR
El resultado: un hombre de armas tomar, con gran agudeza mental, que sabe aprovechar las oportunidades, decidir en el momento oportuno, llevar las palabras a la accin y quien seguramente tendr todas las de ganar. En nuestro caso Un Gerente Deportivo Polivalente Y Transformador.
Pero tambin puede ocurrir todo lo contrario. O acaso no le ha sucedido en alguna ocasin que esa persona de buen aspecto, figura erguida e imponente y un gran don de palabra, quien durante la entrevista de trabajo se describe como la perfecta para el cargo que usted est buscando, no resulta ser la que esperaba?
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Porque estudiar la administracin del deporte?
Hoy en da las instituciones de educacin superior ofrecen unos cursos de iniciacin o de introduccin a la gerencia deportiva. Razones: el profesional contemporneo trabaja en diversas estructuras
administrativas, escolares o de otro tipo, lo cual implica un mnimo de caractersticas burocrticas con las cuales el experto deportivo debe estar familiarizado Es deseable por ello pues, que el profesional posea conocimientos y conceptos con una buena comprensin de la gerencia del siglo XXI. Otra razn que justifica el estudio de la teora y prctica administrativa se basa en que el profesional suele emplearse en funciones muy diversas y en entornos organizativos variopintos: recreacin y tiempo libre, formacin deportiva, deporte competitivo, investigacin, consultora, comercializacin, etc. Tambin algunos hombres y mujeres sern llamados o ya lo han sido para ocupar cargos de administradores y/o gerentes. Las bases terica que habrn adquirido, (en especial por lo que respecta al conocimiento y que se debe gestar), les puede ser en un momento dado de gran utilidad. Dos enfoques en nuestro caso: Gerencia de
s mismo; Gerencia del trabajo con otras personas.
En Cartilla 1. Desarrollo de Habilidades. Serie de Formacin en Administracin Deportiva. Mario Humberto Urrego Dueas. Julio 2010.
Por tanto hay que intentar contribuir en la especializacin del administrador / gerente competente con un conocimiento prctico de los mtodos tericos de gestin. Jetro, suegro de Moiss en un momento determinante de su misin de xodo, aconsej dividir el trabajo, delegar responsabilidades, agendar las tareas, optimizar los recursos, fijar los canales de comunicacin y seleccionar el talento humano segn tres requisitos claves: integridad, idoneidad y experticia . La visin ya estaba asignada y la misin estaba en camino: Resultado: vencieron la incertidumbre. Jeremas en cincuenta y dos (52) das tuvo la misin de levantar o reconstruir el muro de Jerusaln. Como lo hicieron? La capacidad de un administrador no resulta nada fcil de definir. Suele referirse a un estado o a una cualidad que hace a la persona capaz para desempear un papel cualquiera y garantizar una responsabilidad especfica. El Gerente Deportivo Polivalente y Transformador necesita conocimientos y habilidades o pericia para desempear sus responsabilidades especficas.
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Perfiles de Gerentes de:

Direccin-Desarrollo-Experto-Gestin-Logstica-Talento Humano-Ventas
Antes y despus Si antes se hablaba de las funciones caractersticas de un cargo determinado, de la experiencia como requisito fundamental del conocimiento y de una imprescindible e ineludible formacin acadmica como prerrequisito para el xito en el mbito laboral, hoy el gran universo del trabajo pone sobre la mesa otros aspectos.
El panorama actual invita al profesional de la actividad fsica a concentrarse en la esencia de su trabajo y a

realizar una tarea concreta, para lo que le ser necesario contar con algunos dones que van ms all de las palabras.
En el presente se impone un conjunto funcional de cualidades que involucra conocimientos, habilidades, destrezas, atributos y ciertas caractersticas actitudinales como los ingredientes bsicos para lograr un producto final que est justo en su punto . Pero el resultado de toda esta mezcla se expresa cuando sta se
hace efectiva en un contexto real y concreto en el que la presencia de actos operativos es de carcter vital. Y es precisamente en dichos actos operativos (con evidencias) en los que se centra la competencia, as como seguramente sern los definitivos tan pronto el entrevistado tome asiento; si stos coinciden con el perfil bien sea por rea o por nivel funcional- y el cargo o la actividad que la organizacin tiene por desarrollar, el candidato ya puede considerarse adentro.
DESAFIO: Desempear papel de autor, compositor y director de orquesta de la accin

empresarial de una manera efectiva . Como autor es responsable de la definicin de los
ejes estratgicos del organismo deportivo, es decir de la determinacin de sus objetivos y los medios necesarios para lograrlos; Como compositor, marca las pautas para la obtencin de los recursos conforme a un plan, y organiza las tareas de los otros actores dentro de la estructura organizacional; Como director coordina y controla el desarrollo de las operaciones segn el plan, y revisa la estrategia y las estructuras de la organizacin en respuesta a imprevistos, que pueden ser externos o internos. Su campo de accin requiere que sea lder (personas) para preservar la organizacin, organizador (estructuras) para controlar las reacciones ante el no alcance de los resultados y planeador estratega (estrategia) para concebir el futuro y proponer los objetivos a alcanzar. Al identificar y apreciar las caractersticas de los mejores Gerentes Generales se observa que sus labores son variadas y complejas y sus responsabilidades son amplias debido a que abarcan todos los aspectos de una organizacin como: finanzas, recurso humano, operaciones, mercadeo, relaciones, tecnologa y comunicaciones.
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Por extensin el trabajo bien ejecutado de un gerente deportivo, debe tener efectos transformadores sobre la organizacin que representa, sobre la sociedad. Al respecto el filsofo Alfred North indico Una sociedad grande es aqulla en que los gerentes de las empresas piensan en grande sobre su vocacin. Alcanzar las mejores virtudes (Paideia) es un compromiso serio y no solo tratar de que parezca tenerlas como invitaba Maquiavelo.
ACTIVIDAD 1: Todo gerente le imprime a la gestin el sello de su personalidad, su forma

de pensar, de actuar y de manejar situaciones. Habilidad, carcter y conocimiento asegura una excelente gerencia. Explique entonces para cada tem en una situacin real como resolvi el concepto caracterstico:
No
DESCRIPCION
(El saber) Los gerentes generales, entre otros aspectos, deben modelar el ambiente de trabajo, bajo tres elementos: Las normas de rendimiento establecidas y que tienen que ver con la calidad de esfuerzo de los funcionarios. Los aspectos mercantiles que determinan como es la compaa o empresa y como opera. Lo concerniente a los funcionarios, los valores que imperan y que definen como se trabaja
EXPLICACION
(Seale en una situacin deportivo, Qu debe hacer.)
Debe formular una visin estratgica, pues son los nicos
ejecutivos que pueden comprometer a toda la empresa en una estrategia particular, por lo que se ven invariablemente comprometidos en la formulacin de la estrategia, y no se limitan a dirigir su ejecucin. Se deben enfocar en la correcta asignacin de recursos para las estrategias, mantener la empresa econmicamente sana, y producir utilidades y concentrar recursos en actividades que brinden la oportunidad de obtener importantes ventajas competitivas o mejor alguna que ya se tenga.
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Dedicacin a formar gerentes de
primera lnea, es decir atraer gerentes de talento, prepararlos, mantenerlos estimulados y en el cargo apropiado para contar con talento gerencial. Fortalecer la organizacin mediante maneras ms sencillas de hacer las cosas, para lo cual utilizan menores niveles administrativos, con mayores responsabilidades e incentivos salariales. Se organizan ms en torno a personas que en torno a conceptos o principios.
Fortalecer la administracin
cotidiana mediante la direccin de las operaciones y su ejecucin. Dirigir el negocio da a da, proponiendo planes sensatos, con la colaboracin de todos los funcionarios, descubriendo oportunamente problemas y oportunidades y respondiendo adecuadamente a los mismos Orientarse a resultados, por lo que sus planes son compromisos, no simplemente algo que quisieran alcanzar. No comprometen a la compaa ms all de lo que puede hacer o esta en capacidad de hacer.
7 8
Estn muy bien identificados con la
materia de costos y como se comportan los costos de acuerdo con las variaciones en los volumen de produccin.
Mantenerse bien informados acerca
10
11
de de muchas decisiones operativas que se toman en varios niveles de la empresa, es decir desarrollan una rede de fuentes de informacin, que le permita tomar decisiones oportunas y adecuadas. Saber economizar tiempo y energa, para dedicarlo a actividades, decisiones y problemas que realmente requieran su atencin personal
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Ser sensibles a la estructura de
12
poder de la organizacin, saber indicar el sentido de direccin y son muy hbiles para aprovechar las oportunidades.
Adecuado manejo de la inteligencia emocional especialmente en cuanto
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a saber manejar las emociones propias y la empata o saber considerar o ponerse en la situacin de los dems funcionarios de la empresa. Adaptado de http://www.degerencia.com/articulo/caracteristicas_de_los_mejores_gerentes_generales Bernal Monge Pacheco 26/10/2007 habilidades Gerenciales
DESAFO: Rodearnos del mejor talento humano. En la anterior presentacin, si somos

rigurosos nos implica como Gerente Deportivo Polivalente y Transformador, un verdadero desafo para disponer los mejores recursos, armonizarlos y conformar un equipo humano saludable y virtuoso para ir por la medalla dorada.
ACTIVIDAD 2: En la columna del esquema (ACCION-OPERACIN) tome cada numeral y

proponga (teniendo en cuenta los medios o recursos) el resultado que usted evidenciar y cuyo logro permitir aceptar que la estrategia ha sido convertida en realidad.
No
PROPSITO
Lo que el profesional especializado del deporte debe saber, para mejorar su habilidad cognitiva
ESTRATEGIA
1. Anlisis de la ciencia, teora y principios bsicos de la administracin (Epistemologa) y de la Administracin del Deporte 2. Demostrar que los conceptos proporcionan elementos bsicos de una ciencia aplicada a la vida personal y al Deporte en nuestro caso, en particular. 3. Comprender y distinguir que toda administracin requiere de un enfoque sistmico en el que se deben tener en cuenta las situaciones y contingencias. 4. Destacar la necesidad de la aplicacin de la administracin en el sector del deporte y la recreacin.
ACCIN-OPERACIN
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5. Analizar qu cambio son necesarios en la administracin de las organizaciones y entidades promotoras y rectoras del deporte en lo local, regional, nacional, mundial. Lo que el profesional 6. Adquirir conocimientos contemporneos que especializado debe faciliten la accin saber hacer administradora del deporte (Psicomotrices) 7. Construir el conocimiento administrativo a partir de la observacin 8. La aplicacin de los conceptos en la singularidad de la vida y en las organizaciones deportivas. 9. Utilizar la conceptualizacin en las diversas manifestaciones de la actividad fsica Lo que el profesional 10. Adquirir actitudes positivas frente al compromiso especializado desea administrativo desde la hacer para saber ptica personal para llegar a estar: la organizacional. 11. Valorar la investigacin y experiencias del proceso de desarrollo administrativo, aplicado al deporte. 12. Participar proactivamente en las distintas metodologas 13. Practicar directamente los principios administrativos. 14. Actuar estratgicamente en las organizaciones promotoras de la actividad fsica Segn Zeigles y Bowie (1983) son objetivos en la formacin especializada. Adaptacin propia.
DESAFO: 10 habilidades que los estudiantes deberan dominar para estar bien
preparados para los desafos de sta nueva economa globalizada El entrenamiento y las
experiencias en el mundo real, en cambio, iban a ser claves para poder ser exitosos profesionalmente. La educacin tradicional educa a sus pupilos a seguir instrucciones en vez de dejarles la libertad de explorar su propio camino. (De hace algunos aos, Harvard Business School).
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ACTIVIDAD 3: En el formato explique su dominio respecto a la correspondiente

descripcin.
No
DESCRIPCION
(El saber) La habilidad de definir un problema sin contar con la ayuda de otra persona. La habilidad de formular preguntas que plantean un desafo a las ideas preconcebidas. La habilidad de trabajar en equipo sin tener un gua. La habilidad de trabajar absolutamente solo. La habilidad de persuadir a otros de que la direccin que usted propone es la correcta. La habilidad de discutir acerca de tcnicas y asuntos en pblico con el objetivo de llegar a tomar una decisin acerca de las normas y polticas establecidas. La habilidad de poder reorganizar informacin conocida y formar conceptos y patrones innovadores a partir de ella. La habilidad de poder extraer rpidamente la informacin til desde una gran cantidad de datos irrelevantes. La habilidad de pensar inductivamente, deductivamente y dialcticamente. 10.- La habilidad de encontrar una solucin ptima para resolver problemas usando la intuicin y el sentido comn. (Mtodo heurstico).
(Seale en una situacin deportivo, Qu debe hacer, que herramientas utiliza y con que perfil de persona debe adelantar la gestin.)
EXPLICACION
1 2 3 4 5
8 9
10
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Adaptacin de http://www.innatia.com/s/c-liderazgo/a-habilidades-para-el-exito.html
DESAFO: Observar y analizar la pelcula El Mtodo . (Marcelo Pieyro). Siete candidatos,

Un puesto de trabajo. Slo uno de ellos lo conseguir. El modelo aplicado parecera suficiente para la seleccin del perfil profesional requerido en una organizacin global y competitiva. Es un Principio Gerencial por advertir y enfrentar responsablemente.
ACTIVIDAD 4: En ese sentido y si tuviera en sus manos la direccin de un proceso

similar para la vinculacin de Un Gerente Deportivo Polivalente y Transformador en un escenario dispuesto para ello, podra tener en cuenta varios aspectos del mismo. En el esquema siguiente implemente segn lo visto en la pelcula cinco situaciones, declare el objetivo que persigue en cada una, reconozca e identifique los medios y defina la actividad a seguir que como gestin productiva le permita observar una evidencia del logro alcanzado. Apyese en una fuente bibliogrfica seria (y reprtela) que le permita redactar una respuesta objetiva y profunda coherente con su propsito profesional y personal.
No
SITUACIN
OBJETIVOS
MEDIOS
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5
Elaboracin propia Polivalencia y Polifuncionalidad Los profesionales del deporte debemos reconocer el beneficio integral en la comprensin para una adecuada aplicacin de estos trminos. Entender y aceptar el mensaje es el desafo de hoy para argumentar nuestras acciones de ventas y promocin de nuestros proyectos de vida y profesional. No se olvide. ApropiarseMariomensaje con sabidura y Cartilla 2 Principios Gerenciales Aplicadosen Deporte. lugar del Humberto Urrego Dueas. discernimiento. Aplicarlo con viveza al cualquier PGDA. Serie de Formacin enrecursos para apoyar su labor. donde sea ubicado y disponga de los mejores el rea de la Administracin Deportiva. Registro PI. 10-
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Es la capacidad de escoger y tambin actuar en

todas las situaciones del juego (social, poltico, econmico, cultural, deportivo) en movimiento. En www.talaveteranos.com.ar/documentos/Terminolog %C3%ADa%20del%20rugby.doc
A. Polivalencia:
Objetivo de la polivalencia
1. Adaptar el efectivo de la lnea en funcin de la variacin de la demanda del cliente (flexibilidad). 2. Mejorar las condiciones de trabajo gracias a la rotacin en los puestos. 3. Paliar las ausencias previstas (pausa, vacaciones,...) o imprevistas (enfermedad). 4. Desarrollar la autonoma de la organizacin
Que posee varios valores o que tiene varias

aplicaciones, usos, etc. En http://www.wordreference.com/definicion/polivalent e
La polivalencia se define como la capacidad que
una persona tiene para trabajar en un mismo empleo sobre 2 puestos como mnimo, respetando en cada uno de ellos las exigencias de calidad, costes y plazos. En: http://www.autoindustria.com/encuentro/documento s/cuadro_magico.pdf
DESAFO: Demostrar la capacidad para escoger y tambin de actuar en todas las

situaciones del sector deportivo (social, poltico, econmico, cultural) en movimiento.
ACTIVIDAD 5: En la elaboracin y diseo de un proyecto recreativo que involucre a los

adultos mayores de una localidad, es previsible observar cules elementos harn parte de el y de cada manera se deben interrelacionar, ms aun cuando quizs sea solo una persona quien lo adelante y posteriormente lo realice. Esta situacin oportuna ser para evitar la queja y por el contrario demostrar la capacidad para trabajar en un mismo empleo o proyecto sobre 2 puestos como mnimo, respetando en cada uno de ellos las exigencias de calidad, costes y plazos. En el siguiente esquema, exprese que frentes de accin debe atender en todas las fases del proyecto insertando tantas filas como se requieran, para describir los componentes que en su percepcin intervienen. Sealo uno para el arranque (modelo de aplicacin susceptible de mejora):
No
FASE / ETAPA
COMPONENTE
ACTIVIDADES IMPORTANTES NO URGENTES O URGENTES NO
COMENTARIO
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IMPORTANTES?
Analtica
Legal otro otro
Estratgica
otro otro otro
Ejecutiva
otro otro otro

Elaboracin propia
DESAFO: Hacer gala de olfato y pragmatismo, para ver en la crisis global, regional o
local la oportunidad para que como Gerente Deportivo Polivalente y Transformador tome drsticas medidas, que en una situacin de normalidad le sean poltica y empresarialmente imposibles. Aprovechar la coyuntura para decretar y posibilitar los
instrumentos necesarios (jurdicos, econmicos, tecnolgicos, etc.) lo que de otra manera tendran que transitar por los largos procesos administrativos y legales naturales. El desafo ms importante est por venir: reconstruir el pas a partir de la catstrofe y lograr que la economa, la infraestructura, el campo y la calidad de vida de los colombianos sean mucho mejores en los aos siguientes al peor invierno en la historia. El gobierno ha visto que este reto es de tal magnitud que trasciende la capacidad institucional del Estado, y, por lo tanto, ha acudido al apoyo del sector privado y de las organizaciones sociales. Tambin entiende que para manejar una empresa de esta naturaleza se requiere de un gran gerente. Alguien con capacidad para administrar eficientemente los multimillonarios recursos que demandar la atencin de la tragedia y con habilidad para coordinar y ejecutar tareas que parecen utpicas dice un artculo reciente de la revista Semana con ocasin de la situacin de calamidad por la que pasan los habitantes de la nacin colombiana.
ACTIVIDAD 6: En una reciente designacin pblica su nombre ha sido considerado para

atender eficazmente un compromiso deportivo internacional multipropsito (Sorpresivo por dems, cuando pensaba que ya estaba fuera del escenario. Fue de nuevo llamado). Su exitosa carrera profesional, integridad y capacidad funcional lo convirtieron en un jugador regional importante. Al aceptar el reto sabe de la complejidad del mismo pero tambin de lo estimulante para su proyecto de vida. Buscar entonces sumar todos los esfuerzos
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necesarios para cambiar la forma de orientar los proyectos deportivos: el presupuesto de lo pblico (Nacin, Departamento, Municipio), la institucionalidad del Estado, la capacidad de gestin del sector privado y la legitimidad de las organizaciones deportivas entre otros. Ciertamente, no se trata de una tarea fcil. No solo por la complejidad de establecer una relacin pblico-privada con matices regionales, sino por los millonarios recursos que son necesarios recaudar y administrar. Quiz el tema ms crtico ser enfrentar la politiquera
de la que el deporte no es ajeno, la corrupcin regional y la improvisacin que se manifiesta en desorden. Por lo tanto ms all de los obstculos que pueden aparecer en
esa titnica misin, son los momentos que ponen a prueba su formacin integral y su capacidad para atender acompaando a otros, las urgencias de la organizacin, el liderazgo de un buen gobierno (no uno cualquiera) y la fortaleza de la familia deportiva.
No
CONCEPTO
(el qu) No solo supone un gran esfuerzo de planeacin, sino una capacidad gerencial para resolver las dificultades que surgen en circunstancias como estas. Interactuacin con los lderes y dirigentes deportivos, con las autoridades en los diferentes niveles territoriales en el marco de la gestin pblica, con las agencias y agentes comprometidos e interesados en el desarrollo de una cultura fsica. Blindaje de los recursos para que no se despilfarren o terminen en las garras de gobernantes o dirigentes deportivos sin escrpulos, como ha sucedido en otras situaciones similares. Garanta utilizarn criterios electoral presa. de que los dineros se eficientemente y no con polticos en un ao y con galgos tras la
EXPLICACION / ACCIN
(el cmo; con qu; con quien)
Papel que desempearn la sociedad civil, la comunidad, y la familia del deporte en particular en la vigilancia y ejecucin de los recursos.
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Acompaando a otros en las urgencias de la organizacin, el liderazgo de un gobierno y la fortaleza de la familia deportiva. Adaptacin de http://www.semana.com/noticias-nacion/zar-reconstruccion/149878.aspx La Polifuncionalidad en la empresa de hoy Durante muchos aos, el mundo empresarial se orient hacia el concepto de la especializacin. As las cosas, una persona poda en un momento dado tener mucho trabajo sin que otro funcionario le ayudara con el exceso y, en otro momento, no tener nada que hacer, aunque sus compaeros de trabajo estuvieran literalmente con el agua hasta el cuello. El resultado de este sistema, que ms tarde se afianz como actitud es: ineficiencia en el desempeo global de los departamentos y por lo tanto, de las empresas y en el sentido ms visible, insatisfaccin de los clientes externos e internos. (En Gerencia y negocios. Erick Rovira 20/12/2004.)
De pronto el mundo gira y aparecen los conceptos de calidad, la premisa de que la calidad no se inspecciona, se produce y se da un nuevo nfasis a los conceptos de satisfaccin, eficiencia y eficacia, basando la productividad en resultados obtenidos a tiempo con un
mnimo de costo necesario y orientados hacia las necesidades o exigencias de los clientes, sean estos internos o externos.
126
Es en ese momento donde el Manual de Funciones

deja de ser importante como una restriccin para que un funcionario vaya un paso ms all y alcance un nivel mximo de productividad, y nace el concepto de trabajar en equipo para alcanzar una meta, misma que involucra mayor productividad individual y colectiva. Entonces se comprende que existen funciones que deben ser realizadas por la empresa como un todo y dentro de ella, funciones que cada departamento debe realizar para lograr el objetivo colectivo: La satisfaccin total del cliente, pero el objetivo colectivo se alcanza por el esfuerzo individual orientado a satisfacer las necesidades colectivas.
ADMINISTRACION
TALENTO HUMANO LOGISTICA DESARROLLO SISTEMAS COMERCIO EXTERIOR PRODUCCION
FINANZAS MERCADEO JURIDICO RELACIONES PUBLICAS VENTAS
Dentro de toda empresa, entonces, existen dos tipos de cliente:

El cliente externo y el cliente interno . Ambos deben recibir un trato adecuado, corts y prioritario, donde las necesidades de dichos clientes, externos e internos sean satisfechas en su totalidad.
El cliente externo es reconocido por todos: aquella empresa o persona que compra los bienes o servicios que nuestra empresa vende.
El cliente interno es menos reconocido como cliente; es aquella persona o departamento que requiere mis servicios personales o los de mi departamento para poder satisfacer sus necesidades, que pueden ser de servicio o de informacin. Si el cliente interno est insatisfecho, muy probablemente no podr satisfacer totalmente al cliente externo.
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Es ah donde la polifuncionalidad comienza a tener sentido. Sin embargo, no puede darse como una imposicin dictatorial sino como un estilo de trabajo que contagia a los que entran en contacto con l. En este sentido, la polifuncionalidad en las empresas debe nacer en los estratos ms elevados del organigrama, son los directores y gerentes los que con el ejemplo deben contagiar a los colaboradores para que se sientan comprometidos a dar su mejor esfuerzo y pro-activamente ocuparse en alcanzar las metas colectivas y lograr una total satisfaccin hacia los clientes.
Un caso:
El argentino Matas Rodrguez, que vena destacndose como lateral derecho en Nacional, demostr que es polifuncional al desempear un gran papel como zaguero en el cotejo del domingo ante Liverpool al que marc el primer tanto del 2-1 alcanzado por su equipo, nuevo lder del torneo Apertura. "Juega bien donde lo pongan. De zaguero marc bien, subi con acierto y empat el partido con gran definicin", coment el rotativo Ultimas Noticias sobre este jugador argentino que luce la casaca alba desde el inicio de la temporada 2008. Por su parte, El Pas dijo que Rodrguez, de 23 aos, "cada da que pasa se muestra ms importante. Veloz, dinmico, firme en la marca, temple para irse arriba y gol. Un zaguero muy moderno". "A Matas Rodrguez le pueden dar cualquier zona de la cancha", agrega el diario, que le asigna el ttulo de "La estrella" de la cuarta fecha del Torneo Apertura 2009. En http://www.terra.com/deportes/articulo/html/fox1081732.htm
DESAFO: Jugar bien donde nos pongan. Cada uno debemos ser artfices de nuestras
propias carreras. El problema es lo que uno hace y poder elegir cmo hacerlo. La vida es un libro y cada da escribimos una pgina. Luego para que sea leda y bien vista debemos de disponer nuestros mejores recursos, nuestra mente, corazn, recursos y entorno. Conceptos claros por aceptar y disponibles para aplicar.
ACTIVIDAD 7: Usted trabaja en una Escuela Deportiva de Ftbol. Al tener una mayor
claridad de los conceptos de polifuncionalidad, describa en la columna respectiva de qu manera aplicara las nuevas ideas para desarrollar el proyecto, desde la ptica de la administracin.
No
CONCEPTOS POR ACEPTAR

(el qu)
DISPONIBLES PARA APLICAR

(el cmo, con qu y con quien)
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1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
La polifuncionalidad debe aplicarse, primordialmente, a labores relacionadas o afines. Los resultados que se desean y el progreso alcanzado deben ser conocidos por todos los involucrados en el proceso. El aporte brindado por los funcionarios o integrantes del equipo debe ser reconocido tanto material como emocionalmente y dicho aporte debe darse dentro de jornadas que permitan a cada individuo tener tiempo para su vida privada. El cambio hacia una cultura de trabajo polifuncional es todo un proceso, no es simplemente girar una directriz y esperar que de inmediato todo el mundo sepa qu hay que hacer y est dispuesto a hacerlo. Los funcionarios deben tener clara la MisinVisin sobre al cual se han establecido las metas de la empresa. Los Directores y gerentes deben estimular un clima empresarial que estimule a los funcionarios a identificarse pro activamente con la empresa y con las metas propuestas. El grado de compromiso mostrado por los Directores y Gerentes, determinar el grado de compromiso adquirido por el resto del equipo de trabajo. No existe un monopolio del dominio sobre determinadas funciones, deben desarrollarse la solidaridad laboral y los hbitos de enseanza entre los funcionarios. La polifuncionalidad implica menos y mejores funcionarios con mejor remuneracin para una mayor satisfaccin individual y colectiva. Un clima de trabajo polifuncional debe estimular a cada individuo a dar lo mejor de si mismo para su propio bien y el de los dems. Los operarios, (tcnicos, profesionales, agrego) polifuncionales estn capacitados y aptos para asumir responsabilidades, trabajos y manejo de todos los equipos y herramientas que se requieren en cualquier parte del proceso. En: http://www.degerencia.com/articulo/la_polifuncionalidad_en_la_empresa_de_hoy. Adaptacin propia.
11
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Se est implementando en Colombia sistema educativo que aporta al desarrollo social y econmico del pas COLOMBIA: En el 2008, segn datos estadsticos del Ministerio de Educacin Nacional, tena cerca de 1.5 millones de estudiantes en educacin superior. De este nmero el 31.1% se present a instituciones que ofrecan programas de formacin tcnica y tecnolgica en las reas de contabilidad, informtica, ventas, atencin al cliente, mantenimiento y carreras dirigidas al sector industrial y de desarrollo de servicios. Es as como los estudiantes debido a mltiples circunstancias, ya sean, econmicas, laborales o familiares, prefieren realizar estudios en instituciones educativas que lo capaciten para el trabajo y que no requieran cinco aos de formacin para ingresar al mercado laboral del pas. (En www.elespectador.com.Miercoles 04-08-10)
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PARTE C: GERENCIA DEL EMPRENDIMIENTO
Gestin del Conocimiento <El nuevo empleo est en la creacin de empresas, esto significa que cada uno de nosotros asume y emprende su desarrollo. Al crear empresas buscamos materializar en unidades productivas, creadas por nosotros mismos, productos y servicios de excelente calidad que sean innovadores, creativos y que puedan proyectarse a futuro a otros pases> versan los expertos en gerencia del emprendimiento. La gente de nuestro pas (y de Latinoamrica) debe dirigir su atencin a la idea de ser empresarios como opcin de vida y foco de desarrollo y crecimiento personal y social. En economas desarrolladas los procesos de creacin de empleo estn ms asociados a las posibilidades de nuevas empresas que a las ya existentes . Entonces debemos considerar seriamente que una actitud empresarial debe contemplar un estudio del macrocosmos (poltico, econmico, social, ambiental, tecnolgico, operacional, religioso, etc.) y un microcosmos (quien soy, con quien estoy, que hago, como lo hago, cuando, con que, etc.) de tal manera que se disminuya la incertidumbre y se ande a paso firme. Ese es el reto para el presente siglo. La preparacin integral facilita estar en la cresta de la ola, para lo cual disponer de los mejores recursos y una voluntad frrea es una conveniencia positiva.
DESAFO: Redescubrir la esencia de la gestin . Querer que 1): la organizacin (Adaptado de Gerencia del emprendimiento. Curso Virtual SENA.
deportiva de su predileccin se convierta en la empresa donde la gente llegue cada http://www.senavirtual.edu.co/) maana con la intencin de experimentar algo que se les haya ocurrido en un momento de vela la noche anterior. Querer que vuelvan a sus hogares deseando hablar sobre lo que han hecho ese da en el trabajo en lugar de intentar olvidarlo.(Informe anual de Jack Welch consejero delegado de General Electric); o 2) admitir mejor la posicin de Roger Smith consejero delegado de General Motors: Gracias a nuestra fortaleza financiera y organizativa hemos sido capaces de transformar GM a lo largo de los ltimos aos en una empresa del siglo XXI, de tal forma que podamos confiar en los prximos aos en alcanzar un crecimiento mayor (Informa anual de GM 1987, citado en Beyond the Hype, pp. 32-33.).
ACTIVIDAD 1: Defina el estilo que usted pretende en su organizacin o experiencia

deportiva. Los mensajes anteriores merecen ser conocidos y analizados para aceptar o desistir los retos que implica tomar una posicin y que conlleva transmitir una ilusin u obsesin personal con gente comprometida, involucrada con pasin al proyecto, capaz de transformar las ideas en accin, y redescubrir la esencia de la gestin.
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Redacte aqu:
Adaptacin de En Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Hoyo 12
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DESAFO: Aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas con el

objetivo de cumplir con las expectativas de un proyecto significa actuar como gerente.
Para ello requiere de competencias para disear, evaluar y aplicar un plan de proyecto recogiendo los conceptos y procesos relacionados a la gestin de proyectos.
ACTIVIDAD 2: En su funcin como Asesor Tcnico Deportivo o de Director en una

Organizacin No Gubernamental (ONG) interesada en apoyar el bienestar comunitario a travs del deporte y la cultura, usted se interesa por conocer la descripcin terica de los conceptos gerenciales para los proyectos potenciales que pretende adelantar y buscar la mejor explicacin para el desarrollo operacional de cada uno de ellos. Ese es el reto:
No
(El saber) Gerencia para el Emprendimiento. Suministra herramientas donde ensea y analiza los retos gerenciales, al mismo tiempo identifica claramente las amenazas y oportunidades del mundo empresarial. Cubre de forma integral todas las variables y factores crticos de un proceso de manejo gerencial, mediante la aplicacin de la gerencia y direccin, la gerencia del mercadeo, la gerencia de los recursos humanos y las finanzas. Gestin Tecnolgica. La Gestin Tecnolgica es una rama nueva en la interseccin entre las ciencias de la administracin y las ciencias naturales. Su necesidad se impone cada vez ms a medida que entramos en la Sociedad del Conocimiento y las empresas necesitan lderes capaces de gestionar el conocimiento, la tecnologa y, sobre todo, prever el futuro, pues quien entienda para donde va el desarrollo tecnolgico en su campo y sepa adaptar la empresa a ello, lleva las ventajas en el juego de la competitividad. Gestin por Resultados. Constituye un sistema de gestin que aporta a la organizacin conocimientos tcnicos que permiten utilizarla como un sistema de planificacin, un instrumento de motivacinparticipacin y como un sistema de evaluacin; Es un tcnica de direccin de esfuerzos a travs del planeamiento y control administrativo, mediante la realizacin y desarrollo de determinados proyectos de actuacin.
DESCRIPCION
(Qu debe hacer)
EXPLICACION
133
Gestin del conocimiento. Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos fsicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones. Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organizacin, pero que no estn valorados desde un punto de vista contable. Tambin son activos intangibles las capacidades que se generan en la organizacin cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello que una organizacin utiliza para crear valor, pero que no contabiliza. La mayora de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento. Por lo tanto, la Gestin del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. Es un concepto dinmico o de flujo. conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Gestin del Conocimiento Deportivo. Generar un producto, generar un valor. Sport business. Marketing deportivo, negocios deportivos. Oportunidad de masificacin a travs de la web lo que cambi las perspectivas clsicas. Futbol 17 economa del mundo. Alemania 2006.3 millones de espectadores de los cuales la mitad de ellos gastaron por mnimo de 1000 dlares por su estada. Y en Colombia qu pasa? Se pierde de vista la oportunidad de ofrecer servicios de marketing y planes de patrocinio.los negocios clsicos como la publicidad esttica o indumentaria, venta de jugadores todava se impone en nuestro medio. Pero existen los No tradicionales:
134
hospitalidad o acompaamiento durante una estada ms all del espectculo deportivoel turismo deportivo. Ejemplo asistir al clsico River-Boca y su contexto: servicios de seguridad, movilidad, comunicaciones, entretenimiento etc. Gestin Tecnolgica: "Proceso de adopcin y ejecucin de decisiones sobre las polticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la creacin, difusin y uso de la tecnologa" Concebida como un concepto estratgico. Zoltan Szabo nos lo advierte claramente: "Es un proceso que se ocupa de las interfaces entre la ciencia, la ingeniera, la economa y la gerencia de instituciones" Gestin humana. Aparece como un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo tecnolgico y poltico de la gerencia moderna para dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas a travs del trabajo coordinado y de la gestin de estrategias de mejoramiento del conocimiento. La inteligencia corporativa depende en gran medida de las polticas de gestin humana que se ejercen en cada organizacin. Hoy la eficiencia es un principio administrativo, que constituye el fundamento indispensable con que todo individuo debe ingresar a la organizacin para desarrollar sus funciones de competencia. La labor de los gerentes de gestin humana es conducir al personal a lograr la eficacia a travs del trabajo grupal y coordinado para buscar conjuntamente la efectividad de la organizacin en las respuestas que entrega al entorno. Las organizaciones modernas deben fundamentarse en una gestin humana integral, centrada en el conocimiento cientfico social, para investigar la manera como el sistema humano se relaciona, aprende de su propia capacidad productiva, reconoce el desarrollo de su historia e incrementa su conocimiento a partir del reordenamiento del error.
Considera otro tipo de gestin gerencial? Inclyala aqu por favor.

Adaptado de: Curso Estrategias Gerenciales: gerencia de proyectos, gerencia para el emprendimiento, gestin tecnolgica y gestin por resultados.
135
http://www.senavirtual.edu.co/ ; http://www.gestiondelconocimiento.com/introduccion.htm; de numeral 5 http://ingenieria.udea.edu.co/producciones/guillermo_r/concepto.html; numeral 6 de http://www.wikilearning.com/monografia/gestion_humanagestion_humana_en_la_sociedad_de_organizaciones/15958-2
La Gerencia para el Emprendimiento suministra las herramientas de aprendizaje y anlisis de los retos gerenciales; al mismo tiempo identifica claramente las amenazas y oportunidades del mundo empresarial. Se pretende cubrir de forma integral todas las variables y factores crticos de un proceso de manejo gerencial, mediante la aplicacin de la gerencia y direccin, la gerencia del mercadeo, la gerencia de los recursos humanos y las finanzas.
DESAFO: Intervenir en la relacin poltica y deporte de una manera sistemtica. Con la

emisin de acciones de un club profesional de ftbol profesional colombiano se est escribiendo una historia clave del mundo empresarial. Los protagonistas quieren demostrar que su confianza a la hora de hacer negocios sigue vigente y que en este partido no solo buscan capitalizar uno de los equipos bogotanos (Colombia), sino continuar dejando su marca en las historias del mercado de valores del pas.
ACTIVIDAD 3. Comente sus experiencias y explique sus conceptos apoyndose en

fuentes serias, rigurosas y confiables:
No
DESCRIPCION
(El saber) Deporte y Poltica Una cosa es reconocer la inexorable relacin entre deporte y poltica en cualquier proyecto de Estado y de sociedad; otra cosa es echar mano de la poltica y de los intereses particulares para privatizar un patrimonio colectivo latinoamericano como es el ftbol.
EXPLICACION
(Qu debe hacer, con qu herramientas, con quien)
136
Como alcanzar las metas Necesitamos un pensamiento loco, con capacidad creativa, transformadora y, sobre todo, animado con el espritu solidario que siempre admiraremos en Marcelo Bielsa porque cada vez que lo necesitemos, habremos de encontrarlo lo suficientemente loco. Adaptacin propia. Expresiones tomadas del artculo de Gonzalo Medina. Bienvenida la locura de Bielsa. http://blogs.elespectador.com/elmagazin/2010/11/10/bienvenida-lalocura-de-bielsa/.
DESAFO: Mejorar la productividad mediante la reduccin de los insumos manteniendo

los mismos productos; incrementando los productos y reduciendo los insumos para elaborarlos; incrementando los productos con los mismos insumos. Eficacia, eficiencia y productividad son los trminos que conceptos se imponen en las organizaciones, los cuales deben ser aprehendidos explcitamente.
ACTIVIDAD 4: De acuerdo a la descripcin de los trminos y en su calidad de
Administrador del Parque de Recreacin (nivel local), qu debe hacer especficamente con cada uno de ellos en ele ejercicio de su actividad laboral:
No
DESCRIPCION
(El saber)
EXPLICACION
(Qu debe hacer, qu herramientas utiliza; con quien adelanta la gestin)
1 2
Eficacia: Alcanzar las metas establecidas

en la empresa. Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Obsrvese que el punto clave en sta definicin es ahorro o reduccin de recursos al mnimo. Productividad: consiste en la relacin producto-insumo en un perodo especfico con el adecuado control de la calidad. Ejemplos: a. Productividad de los materiales. Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de tela de la que otro menos experto slo puede sacar diez trajes, puede decirse que, en manos del sastre experto, la pieza se utiliz con diez por ciento ms de productividad.
137
b. Productividad de las mquinas. Si una mquina o herramienta produca cien piezas por cada da de trabajo, y aumentara su produccin a 120 piezas en el mismo tiempo, gracias al empleo de mejores herramientas de corte, la productividad de esa mquina se habr incrementado en un veinte por ciento. c. Productividad de la mano de obra. Si un alfarero produca 30 platos por hora y al adoptar mtodos de trabajo ms perfeccionados logra producir 40, su productividad habr aumentado en 33.33 por ciento. Adaptado de curso de Administracin mailmax.com. Sergio Hernndez y Rodrguez
II. GESTIN DEL TALENTO HUMANO Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual valoramos aqu el trmino Talento Humano. Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital mas importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administracin de este talento no es una tarea muy sencilla. La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse ptimamente a estos cambios. La organizacin del deporte y su administracin desde lo pblico o desde lo privado, debe considerar en serio estos conceptos y explicarlos mediante acciones evidentes que contribuyan al desarrollo y bienestar individual pero preferentemente colectivo. La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada en elementos como la tecnologa y la informacin; sino que la clave de una gestin acertada est en la gente que en ella participa. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin en ella. Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la Gestin por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la organizacin deportiva. La Gestin por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacin entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.
PGDA. Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva. Registro PI. 10(Adaptado de http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html) Mario Humberto Urrego Dueas. Cartilla 2 Principios Gerenciales Aplicados al Deporte.
138
Le preguntaron sus hijos acerca de que clase de ave era aquella, y les dijo: "Para m, slo es un cuervo; pero l, se cree guila".
Moraleja: Pon tu esfuerzo y dedicacin en lo que realmente ests preparado, no en lo que no te

corresponde. Fbula de Esopo Cuntos de nosotros pudisemos estar desperdiciando nuestros esfuerzos y an nuestra vida misma queriendo ser lo que no somos? Tal vez nos hallamos empecinados en agradar a algn ser querido o hacer mritos en la empresa en la que laboramos... sin embargo, la mejor contribucin que podemos hacer a nuestra comunidad es precisamente "encajar" de la manera en que Dios nos hizo para hacerlo. No pretendamos "meter" como infantes inexpertos una figura cuadrada en un molde de estrella. Seamos fieles a nosotros mismos y veremos cmo el Seor nos puede llevar a hacer aportes significativos y duraderos a quienes nos rodean. En: Ral Irigoyen. https://mail.google.com/mail/?shva=1#inbox/12db70f927deb528
DESAFO: Conseguir lo que nos proponemos siendo fieles a nosotros mismos . El experto
Michael Gerber (El Mito del Emprendedor) dice que <El problema de la mayora de los negocios fracasados que he encontrado no es que sus propietarios no sepan lo suficiente sobre finanzas, marketing, gestin u operaciones, sino que gastan tiempo y energas defendiendo lo que creen que saben. Los mejores hombres de negocios que he encontrado son aquellos que estn dedicados a conseguir lo que se proponen al coste que sea. > Un plan de crecimiento personal con toda su gente. Es cuando ms necesita de oxgeno y la familiarizacin con temas diversos puede ser su oportunidad. Creando una atmosfera de crecimiento, de lo contrario muere. La complacencia lo mata. Desarrollar
139
relaciones con personas que crecen; eso motiva. Hacer el cambio de ser alguien que aprende ocasionalmente a convertirse en alguien que se dedica al crecimiento personal va en contra del modo de vivir de la mayora de la gente.
ACTIVIDAD 5: Diez principios aconseja el lder empresarial John Maxwell. Complete el

formato pero determnelo ya con un compromiso: No
DESCRIPCION
(El saber)
EXPLICACION
(Qu debe hacer) Se dice que cuando el chelista Pablo Casals estaba en los ltimos aos, un joven periodista le pregunto: Seor Casals, tiene noventa y cinco aos y es el mas grande chelista que haya existido. Por qu practica todava seis horas diarias? <Porque creo que estoy progresando>, fue la respuesta. Dice Napolen Hill: <Lo que cuenta no es lo que vas a hacer, sino lo que ests haciendo ahora> Lo que cuenta es lo que aprendes despus de saber. Es el mejoramiento de su potencial de modo que pueda alcanzar el propsito para lo cual fue creado. <El peor enemigo del xito de maana es el xito de hoy> Rick Warren. Tendr que hacerse de tiempo para ello. De Henry Ford: <He observado que la gente ms exitosa toma ventaja durante el tiempo que los dems desperdician> A los que son el corazn de su vida. No importa como lo haga, pero hgalo. Requiere disciplina. Requiere tiempo que usted podra
COMENTARIO
Escoja una vida de crecimiento
2 3 4 5
Comience a crecer hoy Est dispuesto a que le enseen Enfquese en el desarrollo personal, no en la realizacin personal No se conforme con los logros de hoy
Sea un alumno continuo
7 8 9
Enfquese solo en unos pocos temas Desarrolle un plan de crecimiento Pague el precio:
140
dedicar a entretenerse Jim Rohan: <No permitas que el aprendizaje te lleve al conocimiento. Permite que tu aprendizaje te lleve a la accin> Dnde puedo usar la informacin recibida. Cuando puedo usarla Quin ms necesita saber esto.
10
Halle la manera de aplicar lo que aprende
Adaptado de Un Camino Para Alcanzar El xito. John Maxwell
DESAFO: No debe confundirse la cultura organizacional con el clima organizacional , el

cul consiste en crear un ambiente de trabajo propicio en las relaciones interpersonales entre funcionarios y empleados. El clima puede ser positivo o negativo, clido o fro, favorable o desfavorable, tenso o flexible, etc. El patrn de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros de una comunidad, conocido como cultura organizacional se demuestra en todas las reas de desarrollo de los seres humanos. Son los patrones de comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de la organizacin y que la identifica ante todos. La cultura organizacional dada por los gerentes de nivel superior de la empresa, son sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como normas.
ACTIVIDAD 6: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.

El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Ante estas concepciones compare en su experiencia, las organizaciones deportivas de su inters que se identifican con una cultura organizacional y las que no, a partir del modelo presentado:
No
FASE
SIN C.O.
El establecimiento de los objetivos se hace con estilo dictatorial La toma de decisiones es centralizada. Autoridad centralizada
CON C.O.
Participacin activa de todos los empleados. La toma de decisiones es descentralizada Delegacin de autoridad y responsabilidad. Hay criterios de
COMENTARIO
PLANIFICACION
ORGANIZACIN
Amiguismo es la estrategia predilecta.
141
Capacitaciones restringidas.
desempeo en la seleccin. Capacitacin en reas funcionales.
Liderazgo autocrtico.
DIRECCIN
Comunicacin de arriba hacia abajo, sin retroalimentacin.
Liderazgo democrtico Comunicacin descendiente, ascendente y cruzada. Se ejerce el auto control
CONTROL
Estrecho seguimiento
Adaptacin de http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml
DESAFO: Iniciar la identificacin de la Cultura de la organizacin (Cultura Corporativa) y

su concordancia con los principios corporativos. Esto es una clave de xito. La puesta en
marcha de las estrategias gerenciales deber considerar los elementos culturales que las facilitan u obstaculizan y disearlas en forma apropiada para aprovechar o inducir los cambios culturales que se requieran. (Serna 2003). Por ello, deben ser el punto de partida del diagnstico estratgico. Cada organizacin tiene su propia cultura, lo que le da identidad propia, la cual incluye los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comporten durante la vida empresarial. La manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, adems de incluir lo que es importante para la empresa, es la cultura de una institucin. Esta influye en la manera como los gerentes resuelven las estrategias planteadas.
ACTIVIDAD 7: Usted se decide a cambiar de jurisdiccin en busca de nuevas
oportundiades de promocin y desarrollo de la actividad fsica. Por ello acepta que hay muchas fuerzas que influyen en la creacin y consolidacin de una cultura. Al revisar el siguiente formato y sus conceptos (sealados por Serna. Gerencia Estratgica. 2001), describa en la situacin virtual (y que puede ser real) que har (cuales son los elementos de la cultura que encontrar), qu herramientas (efectivas) utilizar y que perfiles (equipo) lo acompaaran en este desafo laboral y profesional:
No
DESCRIPCION
(El saber)
EXPLICACION
Los fundadores: Incorporan sus
1 2
iniciativas, principios, prioridades, la comprensin que tienen de la organizacin. El estilo de direccin: fija el tono de las interacciones entre los miembros de la
142
organizacin, influye el sistema de comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema total.
Claridad de los principios organizacionales: deben hacer explcitos
4 5 6
los principios y valores inspiradores de la vida institucional. Nada neutro. Todo para definir el comportamiento de los individuos en la institucin. Empoderamiento: el grado de responsabilidad, independencia, autonoma y creatividad permitida a los miembros de la organizacin. Estructura: Cualquiera que sea y de cuantos niveles la compongan (altas, planas), estas deben compaginar las estrategias. Es decir la estructura sigue a la estrategia. Sistemas de apoyo: la infraestructura de produccin, la tecnologa, las telecomunicaciones utilizadas, los sistemas de apoyo intraniveles, todos crean cultura.
7 8 9 10
Recompensas, reconocimientos y sanciones: no solamente monetarios como

los escudos institucionales, el club de los lderes, los clubes deportivos, sociales ya artsticos. Estmulo al riesgo: la agresividad empresarial, la osada corporativa, la innovacin, el riesgo calculado. Direccionamiento estratgico: Corto y largo plazo conllevan preocupaciones diferentes de vida empresarial. El punto clave est en saber hasta donde la visin empresarial coincide con las estrategias. El talento humano: nivel educativo, experiencia, compromiso y pertenencia, remuneracin equitativa, trabajo en equipo, evaluacin justa.
Adaptado de Gerencia Estratgica. Humberto Serna Gmez. 3 R. Cap. III.
DESAFO: Evaluar la situacin presente de la organizacin deportiva de su inters.

Varios procedimientos bsicos aportan para la estructuracin de un sistema de auditora organizacional y diagnosticar sobre la realidad. El constante examen (validado con un estudio profundo del entorno y de la competencia) de los cambios internos y externos del proyecto, permiten identificar el vaci existente. La herramienta usada para ello es la conocida como el Perfil de Capacidad Interna (PCI) que evala las fortalezas y debilidades de la compaa en relacin con las oportunidades y amenazas que presenta el medio externo.
143
ACTIVIDAD 8: Su proyecto de construccin de un escenario polideportivo motiva un

anlisis estratgico ante la brecha existente entre lo planeado y el desempeo logrado,
debido a los cambios climatricos ya desbordados que impiden el alcance de las metas. El PCI le permite examinar la capacidad de su organizacin y adelantarse a las consecuencias:
No
DESCRIPCION
(El saber)
EXPLICACION
Capacidad Directiva: Imagen corporativa;
Responsabilidad Social; Uso de planes estratgicos; Evaluacin y pronstico del medio; Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes; Flexibilidad de la estructura organizacional; Comunicacin y control gerencial; Orientacin empresarial; Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa; Habilidad para responder a la tecnologa cambiante; Habilidad para manejar la inflacin; Agresividad para enfrentar la competencia; Sistemas de control; Sistemas de toma de decisiones; Sistemas de coordinacin; Evaluacin de gestin; Otros.
Capacidad Competitiva (o de Mercado):
Fuerza del producto, calidad, exclusividad; Lealtad y satisfaccin del cliente; Participacin del mercado; Bajos costos de distribucin y ventas; Concentracin de consumidores; Portafolio de productos; Otros. Capacidad financiera: Acceso a capital cuando lo requiere; Rentabilidad, retorno de inversin; Liquidez, disponibilidad de fondos internos; Habilidad para competir con precios; Estabilidad de costos; Otros
Capacidad Tecnolgica (Produccin);
Habilidad tcnica; Efectividad de la produccin y programas de entrega; Nivel tecnolgico; Nivel de coordinacin e integracin con otras reas; Flexibilidad de la produccin; Otras. Capacidad del Talento Humano: Nivel acadmico; Experiencia tcnica; Nivel de remuneracin; ndices de desempeo; Pertenencia; Otros Adaptado de Gerencia Estratgica. Humberto Serna Gmez. 3 R. Cap. IV.
144
DESAFO: Encontrar como Gerente Deportivo o equipo gerencial nichos que se ajusten
particularmente bien a los productos /servicios y capacidades que ofrece . Evitar las
trampas entendiendo la naturaleza del medio en que se mueve la organizacin deportiva: local, departamental, nacional, regional, mundial. Los cambios de gusto del consumidor, de las condiciones polticas, de la estructura de mercado, as como los tecnolgicos, no pueden tener efectos en una u otra compaa individualmente, sino que pueden generar crisis o el repunte de toda una industria. Una organizacin deportiva exitosa es aquella que dirige sus capacidades internas en forma tal que pueda satisfacer sus demandas externas.
ACTIVIDAD 9: Las muchas incgnitas que encierra el medio introducen una

considerable incertidumbre a la hora de tomar decisiones estratgicas. Serna presenta dos posibles mtodos de anlisis, que son ayuda para el Gerente deportivo de hoy y que sirven para ayudar a identificar en el medio, esos factores que contribuyen a la incertidumbre que circunda la organizacin deportiva. En su calidad de funcionario adscrito a una Alcalda Local en la ciudad de Bogot (o en cualquier similar, de caractersticas de mega poblacin, rea, infraestructura, economa, poder poltico, etc.) responsable de contribuir en la promocin del deporte y la recreacin en la jurisdiccin, quiere aplicar la descripcin propuesta por el autor fuente (es decir elaborar un POAM), para lo cual se atreve a describir con claridad lo que har al respecto, como primer paso para encontrar y analizar las amenazas y oportunidades presentes en el entorno:
No
DESCRIPCION
(El saber)
EXPLICACION
I. Examen del medio: Auditora externa:

entendido como los factores que estn fuera de la organizacin. Contempla seis reas claves:
Factores econmicos: comportamiento de
1 2 3 4 5 6
la economa, flujo de dinero, bienes y servicios nacional, regional y mundialmente. Factores polticos: uso o asignacin del poder y sistemas de gobierno. Factores sociales: que afectan el modo de vivir de la gente Factores tecnolgicos: relacionado con el desarrollo de las maquinas, las herramientas, los procesos, los materiales, etc. Factores competitivos: determinados por los productos, el mercado, la competencia, la calidad y el servicio. Factores geogrficos: relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima, plantas, animales y recursos naturales.
II. Perfil de Oportunidades y Amenazas del medio. POAM. Metodologa que

145
permite valorarlas:
1 2 3 4 5 6
Obtencin de informacin primaria o secundaria. Identificacin de las oportunidades y amenazas. Seleccin de las reas de anlisis y lluvia de ideas. Priorizacin y Calificacin de los factores externos. Calificacin del impacto. Elaboracin del POAM. Adaptado de Gerencia Estratgica. Humberto Serna Gmez. 3 R. Cap. V.
DESAFO: Identificar las principales fuerzas competitivas y evaluar su impacto sobre la

organizacin deportiva. De acuerdo con Michael Porter, existen cuatro factores determinantes en la competitividad de las naciones: La dotacin del pas, en trminos de
cantidad y calidad de los factores productivos bsicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e infraestructura), as como de las habilidades, conocimientos y tecnologas especializados que determinan su capacidad para generar y asimilar innovaciones. La naturaleza de la demanda interna en relacin con la oferta del aparato productivo nacional; en particular, es relevante la presencia de demandantes exigentes que presionan a los oferentes con sus demandas de artculos innovadores y que se anticipen a sus necesidades. La existencia de una estructura productiva conformada por empresas de distintos tamaos, pero eficientes en escala internacional, relacionadas horizontal y verticalmente, que aliente la competitividad mediante una oferta interna especializada de insumos, tecnologas y habilidades para sustentar un proceso de innovacin generalizable a lo largo de cadenas productivas. Las condiciones prevalecientes en el pas en materia de creacin, organizacin y manejo de las empresas, as como de competencia, principalmente si est alimentada o inhibida por las regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovacin, la ganancia y el riesgo. En su conjunto, estos cuatro actores determinantes de la competitividad de una nacin forman una suerte de sistema dinmico que no se limita a la sumatoria de sus partes, y que funciona como un todo. (http://www.mincomercio.gov.co/econtent/documentos/turismo/2005/Publicaciones/Plan_I ndicativo_Educacion_Turistica_2005/docs/MarcoTeorico.pdf)
ACTIVIDAD 10: Porter Michael, le da un tratamiento basado en diez factores los cuales
estudiados sirven para utilizarse estratgicamente con respecto a sus competidores reales y potenciales. Los resultados de un anlisis riguroso pueden utilizarse para posicionar la firma estratgicamente. Es una aspiracin presente la de posicionar al Club Deportivo de su predileccin de tal modo que quede mejor equipado para enfrentar el ambiente competitivo que lo rodea?, Es el momento para atender este llamado aceptando el desafo del mtodo de Porter. Animo:
146
No
DESCRIPCION
(El saber)
Tasa de crecimiento potencial: para
EXPLICACION
2 3 4 5 6 7
sentar las bases del juego en el mercado. El crecimiento alto o bajo requiere un tipo de estrategia. Amenazas de entrada: En qu condiciones entrara un nuevo competidor en el mercado? Una barrera est en los requerimientos iniciales de capital. Tambien de tipo tecnolgico, poltico, legal, tcnico-deportivo, etc. Intensidad de la rivalidad: representada en el nmero de competidores, y el liderazgo gerencial. Presin de productos sustitutos: es decir crear un nuevo producto que puede sustituir al existente.
Poder de negociacin de los compradores-clientes: el servicio se est

convirtiendo en un elemento importantsimo para inclinarlo a nuestro favor. Si tienen mucho poder eso pone en desventaja a la empresa deportiva.
Poder de negociacin de los proveedores : Refinamiento tecnolgico de la industria:
8
9
el objetivo es lograrlo haciendo nfasis en investigacin y desarrollo y ofrecer servicios especializados. Innovacin: ideas nuevas y disposicin para llevarlas a cabo. Capacidad directiva: Qu tan calificada es la direccin del sector deportivo? Qu tanto liderazgo es capaz de ejercer el equipo gerencial del deporte? Depende del liderazgo empresarial, de la toma de decisiones oportunas, del acoplamiento del estilo gerencial con las demandas que plantea el entorno.
Presencia pblica (poder): Las
10
organizaciones aseguran su capacidad competitiva con su poder de intervencin en la vida pblica. Evaluar la imagen pblica, su aceptacin en el mercado externo, su protagonismo social. Adaptado de Gerencia Estratgica. Humberto Serna Gmez. 3 R. Cap. V.
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DESAFO: "No se contenten en correr la carrera, sino en alcanzar los mas grandes
logros".
Inteligencia, capacidad, trabajo, sensibilidad, integridad, expresin, comunicacinvirtudes para ser ms competitivos. Est preparado? Toda la sociedad y su micro-organizacin exigen soluciones novedosas, en un marco de colaboracin entre lo pblico y lo privado. Se necesitan empresarios y gobernantes visionarios y capaces de ponerse a la altura del desafo (Por supuesto extendido en materia deportiva). No se puede pensar en pequeo ni actuar con individualismo. Es un reto de pas.
ACTIVIDAD 11: Segn A. Valls, podran atribuirse a la combinacin de los rasgos

intelectuales, aptitudes y actitudes que el desarrollo de una actividad es factible de mejorar. Explique con ms detalles lo que hara satisfactoriamente en cuanto a la descripcin presentada como gestor deportivo:
No
DESCRIPCION
Inteligencia prctica. Es
(El saber) decir coherentes con la realidad y congruentes con las posibilidades y tiempo. "los rboles no impedirn ver el bosque..." Capacidad visionaria y estratgica. La anticipacin es fundamental Alta capacidad de trabajo. Flexible y constructivo de una manera absoluta. Sensible a lo prioritario. Primero lo primero. Integridad. Autoridad moral y estar exento de perjuicios. Estratgica expresin. Sistemtica comunicacin
EXPLICACION
(Qu debe hacer)
1 2 3 4 5 6
Adaptado de Cartilla 1 Desarrollo de Habilidades. De la Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva. Mario H. Urrego D. Ao 2010. Indita.
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DESAFO: Evaluar el desempeo individual y colectivo. Por qu? Mide la repercusin de
los objetivos organizacionales en reas de trabajo y empleados. Permite analizar la relacin entre los objetivos de la empresa y el desarrollo de las reas y personas que las impulsa. Segn Camilo Herrera, consultor snior de Adecco Colombia, "durante la planeacin estratgica de la organizacin, se determinan las metas organizacionales que cada rea debe asumir y as traducir las medidas de cumplimiento entre su talento humano". Las utilizan para comenzar a establecer objetivos generales y as la posibilidad de remunerar a su recurso humano si su desempeo es ptimo. Es una herramienta efectiva para motivar el desarrollo individual y colectivo en la organizacin. Cada da las empresas tienden a reducir las jerarquas, hay menos niveles, lo que implica la motivacin y compensacin a sus empleados a travs de la ampliacin de desarrollo en el rea en la que se desempean.
ACTIVIDAD 12: En su Escuela Deportiva llega el fin de la temporada y considera que es

oportuno hacer una evaluacin de sus colaboradores. Para el efecto utiliza la teora (conceptos y descripcin) y mediante una herramienta precisa, justa y eficiente aplica el que hacer para elaborar un mapa laboral del grupo humano y de la organizacin, consecuente con sus desafos y proyectos del prximo calendario deportivo.
No
DESCRIPCION
(El saber) Factores positivos: - A las organizaciones les permite identificar recurso humano con el que cuenta para ser cada vez ms competitivo. De esta manera se identifican as los recursos de capacitacin mucho mejor. - Los resultados positivos llevan a motivar a los empleados a travs de la remuneracin y promocin o potencialidades para desempear otros cargos. - Para el empleado es una herramienta til debido a que le permite reconocer lo que la empresa espera de l y las posibilidades de desarrollo profesional. Factores negativos: - Es posible que supere el nivel de claridad o subjetividad durante el proceso de evaluacin. Algunas empresas no tienen suficientemente claros los
EXPLICACION
(El que hacer)
149
objetivos organizacionales lo que conlleva a una incomprensin entre los empleados tanto de sus roles como de su objeto en el rea de trabajo. - Si el empleado o la empresa no tienen la suficiente confianza en la evaluacin, la prueba puede ser contraproducente, dando como resultado respuestas y procedimientos organizacionales errados.
Otros aportes de su
consideracin de fuentes serias y crebles. Adaptado de http://noticias.elempleo.com/colombia/tendencias_laborales/la-evaluacionde-desempeno-por-que-y-para-que-hacerlas/7689441
DESAFO: La libertad sin disciplina conduce al desastre. Disciplina y libertad en la

accin deportiva deben ir de la mano. Ante las limitaciones propias para el desarrollo de la cultura fsica, una tcnica o tecnologa coadyuva a superarlas, lo que permite y motiva a la investigacin y observacin sistemtica. Los procesos de toma de decisiones <pequeos y rpidos> deben tener un marco lgico de actuacin para evitar desbordes inesperados pero consecuentes resultados no deseados. Ejercer un control dinmico sobre el proceso de implantacin o de transformacin es lo aconsejable, dado que no basta una fe casi religiosa en su capacidad de lograr los objetivos.
ACTIVIDAD 13: En el Club Deportivo al cual presta sus servicios profesionales en el

rea Tcnica-Deportiva desea liderar la aplicacin de nuevas tcnicas y tecnologas en la preparacin de los deportistas de acuerdo a su categora y nivel. Se siente en el momento preciso, reconoce su formacin contina, mejoramiento de la capacidad de gestin, mide los riesgos, convencen sus argumentos. Desea poner el acento en la innovacin, el marketing, la expansin sin dejar en el olvido el cuidado de los procedimientos ms bsicos de la organizacin deportiva adaptable. Como actor estratgico tiene que definir
150
qu restricciones aplican, cules oportunidades son evidentes para merecer su atencin, qu habilidades y qu tcnicas sern las necesarias para dar la respuesta adecuada a sus intereses y a los de la organizacin que representa. Al ejemplificar su caso a partir del concepto, de qu manera considera viable aplicarlo y cmo lo llevara a cabo para generar libertad?
No
DESCRIPCION
(Qu debe hacerse) En los organismos deportivos formados por mltiples agentes especializados y expertos que interactan entre s de muchas formas y niveles, ninguno puede ser ignorado. Los organismos deportivos se hallan expuestos a la influencia exterior, ms ahora en un mundo global. Los que no lo estn no se predisponen para el aprendizaje. El correcto funcionamiento de una gran cantidad de gestiones rutinarias y de tecnologas que estn organizadas jerrquicamente en los organismos deportivos, fundamenta su desarrollo, sostenibilidad y competitividad. Cambios sbitos se presentan ante el escape a los filtros de control establecidos. De ah que las polticas, procedimientos, sistemas y rutinas deben ser coherentes en su actuacin. La libertad sin disciplina
EXPLICACION
(Cmo llevarlo a cabo)
conduce al desastre.
Olvidar la historia deportiva propia y del contexto conduce a riesgos enormes, que se manifiestan cuando se pretende partir desde cerocon la hoja en blanco. La competencia propia y la de sus dirigidos aumentan a medida que el actor desarrolla habilidades y las tecnologas le permiten superar las barreras y aprovechar las oportunidades. Usted como estratega reconoce que debe
ocuparse de la identificacin de las limitaciones fundamentales y de los grandes interrogantes, y mantener toda la organizacin centrada slo en esos puntos
151
crticos. Como instrumento o herramienta de

la mente, del pensamiento es bueno tener presente que: No existen soluciones inmediatas; debe concentrarse en una solo asunto cada vez; preste atencin a la ejecucin y no a los resultados; investigue siempre impresiones sobre sus acciones; desarrolle y ejercite sus habilidades; las cosas pueden ir peor antes de mejorar. Adaptado de Lecciones desde el green. David K. Hurst. Hoyo 5
DESAFO: Hacer realidad que la Gestin por Competencias pas a transformarse en un canal continuo de comunicacin entre toda la familia (autoridades, subalternos, colaboradores) al interior de la organizacin deportiva, llmese como se llame. Es ahora cuando la empresa deportiva comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada uno de ellos. ACTIVIDAD 14: Examine su actitud. S usted fuera el gerente deportivo de su
organizacin, a sus colaboradores y empleados en cuanto a su formacin se refiere:
No
DESCRIPCION
(Qu debe hacerse)
EXPLICACION
1 2
Procurara explicarles el mtodo de trabajo que se debera seguir para aumentar su eficacia? Los invitara a adquirir conocimientos sobre las materias que los pueden convertir en mejores empleados y capaces de tomar decisiones acertadas en caso necesario?
Otra consideracin?
Adaptacin del Curso Virtual SENA: Planeacin y Organizacin. Actividades Mdulo II: Gerencia para el Emprendimiento.
152
DESAFO: Una cosa es atraer talento y otra cosa es retenerlo . Soar que una
organizacin deportiva de ftbol (o de cualquier disciplina deportiva) sea gerenciada bajo los cnones del emprendimiento contemporneo. La justificacin para la elaboracin de los criterios de valoracin tiene que ver con la necesidad de desarrollar el talento humano que la integra. Se esperara con ello en el largo plazo la construccin de una cultura deportiva organizacional que pueda ser expandida a otras empresas afines.
ACTIVIDAD 15: Diligencie el formato o adecelo (un rbol como ilustracin sirve de
apoyo en sus componentes: raz, tallo, follaje, frutos) segn sus expectativas. Se pretende considerar el tema del desarrollo del deporte a partir de la mejor motivacin y preparacin del recurso humano.
CAUSA No CRITERIO
(races esenciales)
INSATISFACCIN
(Entendido como el deseo de atender una realidad)
CONSECUENCIA
(efectos esenciales)
1 2 3 4 5
Credibilidad en los lderes Reconocimiento a las contribuciones realizadas Ambiente de camaradera del equipo de trabajo Orgullo por la empresa Justicia, equidad y merecimiento frente a los logros alcanzados
153
6 7 8
Orgullo por lo que hacen y por su contribucin a la organizacin Lograr un balance entre su vida personal y profesional
Otro criterio de su consideracin

Adaptado de: http://www.dinero.com/edicion-impresa/caratula/25-mejores-empresas-paratrabajar_80275.aspx
DESAFO: Que lo lderes sean jefes para todo capaces de responder a su trabajo
organizacional. La estrategia de Recursos Humanos debe asegurar la existencia de los
elementos base que soporten la consistencia del proyecto empresarial pero a partir de un estilo de liderazgo que origine la construccin de la organizacin, cuyo talento est al servicio de los objetivos estratgicos de la organizacin, que estn fuertemente cohesionados y cercanos, si actan con honestidad, desarrollan vnculos de confianza, crean espacios de participacin, reconocen la contribucin de la gente, logran inspirar a los dems para trabajar en funcin de la visin de la compaa y comunican de una manera asertiva.
ACTIVIDAD 16: Al identificar los elementos tericos en el anlisis de una organizacin

deportiva local o regional como la del formato, se siente una satisfaccin por el desempeo de la misma y por un resultado positivo esperado. Vislumbra un efecto positivo o negativo?
No CRITERIO
CAUSA
(Races esenciales)
INSATISFACCIN
(Entendido como el deseo de atender una realidad)
CONSECUENCIAS
(Efectos sustantivos)
1 2 3 4 5 6
Foco definido Polticas estructuradas Aceptacin de la diversidad. Programas prioritarios Mensajes contundentes Acciones sistemticas
154
7 8
Mecanismos de evaluacin y aprendizaje.
Otro
En Gerencia del emprendimiento. Curso Virtual SENA http://www.senavirtual.edu.co/ Adaptacin propia
DESAFO: Asumir el reto de invertir en el desarrollo de las nuevas generaciones de
lderes y en el fortalecimiento de sus estrategias de recursos humanos . Quienes piensen en serio en lograr las metas de sus empresas para el ao 2020, deben esforzarse
ordenadamente para lograrlo. Lderes confiables, reglas de juego claras y prcticas ajustadas a las expectativas de los empleados, son las caractersticas principales de las 25 empresas que encabezan la lista de Great Place To Work 2010 que aspiran a trabajar una Visin Compartida.
ACTIVIDAD 17: Una interesante tarea de investigacin deportiva puede ser el estudio
de varias organizaciones deportivas del orden nacional que en su concepto estn cerca de alcanzar el ideal de los conceptos que en forma de caractersticas se presentan en el formato. Haga entonces un comentario de inicio y del futuro como resultado del proceso:
No
CARACTERISTICAS
Visin compartida Lderes transformacionales confiables Reglas de juego claras y prcticas ajustadas a las expectativas de los empleados. Remuneracin Posibilidades de desarrollo Beneficios especiales.
ESTRATEGIA
Consolidacin de los procesos de liderazgo Comunicacin, Bienestar, Capacitacin Reconocimiento
COMENTARIO
1 2 3 4 5 6 7
Otra segn su formacin.
Son las estrategias claves determinadas en las empresas y organizaciones estudiadas que creyeron en su talento humano y le apostaron al mismo. La bsqueda del cuadro perfecto organizacional permite construir una cultura que se hace visible en el da a da de la organizacin.
Adaptado de: http://www.dinero.com/edicion-impresa/caratula/25-mejores-empresas-paratrabajar_80275.aspx.
155
DESAFO: El equipo se conforma en torno a un propsito. Las organizaciones de ahora

tiene exigencias como: estructuras ms planas, facilidad para realizar cambios de manera gil y rpida, capacidad de innovacin, de aprendizaje, de adaptacin, para lo cual se deben tener colaboradores, subalternos o compaeros de equipo ms independientes, autnomos y con mayor iniciativa. Entonces el trabajo de equipo estara influenciado como herramienta de ayuda para ser ms efectivos individual y colectivamente. Es necesario para optimizar los resultados y los procedimientos debido a que se aprovecha el conocimiento, la inteligencia y las habilidades de varias personas y no solo del capitn del equipo Tambin para facilitar la innovacin (unin de voluntades, inteligencias y saberes) por cuanto ayuda a generar ideas nuevas y el cambio cuando sea necesario.
ACTIVIDAD 18: Teniendo en cuenta el proyecto deportivo planteado en la actividad
anterior, utilice el siguiente cuadro, convierta los problemas en objetivos y piense en varias maneras creativas de alcanzarlos. Cambie sus qu en cmo.
CMO PODEMOS LOGRAR LOS OBJETIVOS? No.

(Utilice tantas filas como sean necesarias)
CMO NOS PUEDE AYUDAR EL ENTORNO?
CMO PODEMOS ALCANZAR LAS METAS PREVISTAS?
CMO SOLUCIONAMOS LAS AREAS QUE HEMOS OBSERVACIONES CONSIDERADO COMO PROBLEMAS?
156
DESAFO: Reconocer que la cabeza dirige la organizacin (modelo cerebral) pero son
distancia que separa el saber del hacer en el mundo de los negocios de hoy en da: Los directivos permiten que el discurso sustituya a la accin porque eso es lo que han aprendido a hacerLos discursos aparentes son la esencia de la enseanza del management en los centros educativos ms destacados de los Estados Unidos y de todo el mundo. Los estudiantes aprenden a dar una imagen de agudeza en las discusiones de clase y a escribir textos inteligentes en sus exmenesEn realidad, no tienen que llevar a la prctica sus recomendaciones ni tomar decisiones a partir de los puntos de vista que defienden en los debates. Un repaso teolgico nos advierte el apstol Pablo en su carta a los Colosenses Quien es la cabeza, y a los Efesios quien es el cuerpo, lo que supone una armonizacin y sinergia entre los dos componentes. Invitacin procedente para ordenar el pensamiento y disponer el corazn. Ello pinta un cuadro fiel de Cristo en toda su gloria y dignidad.
las <manos>, el cuerpo de la organizacin, las que tienen que responder . En un artculo de Harvard Business Review titulado <La trampa de los discursos aparentes>, denunciaba la
ACTIVIDAD 19: Desarrolle su conocimiento profesional y especializado en el nivel en

que se encuentra inmerso, explicando cada uno de los saberes del formato:
No
DESCRIPCION
(El saber) La idea de que el conocimiento, al igual que la mente, son cualidades que se encuentran distribuidas en el conjunto de las organizaciones y de nuestros cuerpos. Desconocemos lo que sabemos. Sabemos mucho ms de lo que podemos expresar. Es necesario sacar provecho, desarrollar y extender el conocimiento corporativo, que se halla sumergido en las profundidades de todos los sistemas complejos y de las organizaciones. Es el <know how>, el saber hacer y tiene que ver con la capacidad de actuar, de conseguir resultados, de ser productivos. El conocimiento aplicado en la empresa es competencia porque es ms subjetivo y prctico que objetivo y terico. Puede ser la causa de la separacin entre la Academia y la Empresa. La evidencia apunta a que solo se puede aprender a travs de la actividad del individuo y de la prctica constante. El conocimiento en las organizaciones est presente en todos sus componentes y elementos; en los sistemas y las tecnologas;
EXPLICACION
(El que hacer)
1 2
157
existe dentro de y entre los individuos; tambin se comparte con otros: clientes, proveedores, autoridades, medios, etc. Adaptado de Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Hoyo 1.Pg. 33 Sagradas Escrituras. Carta a los Colosenses y a los Efesios. NVI
DESAFO: Identificar el esquema o modelo mental
con el que deben trabajar los gerentes y los equipos de direccin para pensar como lderes estratgicos de los planes corporativos. Aplicar tcnicas del cuadro de mando integral CMI para disear los objetivos de las reas.
ACTIVIDAD 20: Suponga que en su calidad de integrante del Comit Ejecutivo de la

Federacin Deportiva de su inters, est muy interesado en contribuir en el desarrollo de la disciplina y su organizacin de una manera integral. Para el efecto al reconocer que los conceptos le contribuyen a su propuesta se compromete en la elaboracin de las mejores respuestas de aplicacin a cada uno, con el fin de llevar a la prxima sesin del comit una propuesta efectiva que trascienda en resultados ptimos segn el clima y la cultura organizacional reinante:
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse) Su organizacin deportiva del futuro ha funcionado durante cinco (5) aos, ha crecido en capital y trabajadores en una magnitud 10 veces mayor que los resultados mostrados en el balance presentado al finalizar el primer ao y tiene posibilidad de ampliar el mercado atendido en un 500% para el siguiente ao. Con base en las anteriores suposiciones y en su comprensin de las lecturas, desarrolla el plan corporativo para el siguiente ao dentro del formato distinguido (*)
APLICACIN
158
3 4 5
Un grafico u organigrama con las reas estratgicas debera contar su organizacin del futuro. Traza la cadena de valor que describe cmo los procesos de la empresa se vincula entre s y vinculan las necesidades identificadas del cliente con las necesidades satisfechas del mismo. Identifica los objetivos de las reas estratgicas de la empresa congruentes con el plan corporativo. Disea los indicadores para medir el cumplimiento de los objetivos de las reas estratgicas y mediante flechas indica cmo son las relaciones de contribucin entre los objetivos y los indicadores de las diversas reas. Acte segn formato distintivo (**) Elabora el Cuadro De Mando Integral (***) Adaptado de Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Hoyo 13
159
No
Formato (*) PLAN CORPORATIVO PARA EL SIGUIENTE AO HABILIDADES PARA PENSAR UN PLAN CORPORATIVO
PREGUNTA
Cules son las principales brechas que indican problemas y oportunidades?
Qu objetivos corporativos permitiran cerrar las brechas identificadas?
Cmo se evidenciara el cabal cumplimiento de las metas corporativas?
Qu controles deben ser diseados y puestos en prctica para asegurar el cumplimiento de las metas?
Qu programas y proyectos son necesarios para operacionalizar el plan corporativo?
Qu cantidades y clase de nuevos insumos y recursos deben adquirirse?
160
Cules son las condiciones bsicas sin cuya existencia no puede iniciar el plan? Adaptado de Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Hoyo 13
Formato (***)
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
No
PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATGICOS
INDICADORES ESTRATGICOS INDICADORES DE PRODUCTO / EFECTO INDICADORES DE CAUSA / INDUCTORES
Perspectiva financiera
Perspectiva del clientes
161
Perspectiva del proceso interno
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Adaptado de Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Hoyo 13
DESAFO: Jugar con el tacto y la vista y entrenar mediante la reflexin y el anlisis es la

sentencia de Jim Flick (Mi Clase de golf. Tutor. Madrid 2000) respecto a los buenos golfistas. Aplicable para la direccin de las organizaciones especializadas. Recuerdo mi primera experiencia como delegado deportivo (Campeonato Suramericano de Menores de Voleibol en Piura, Per), en la que se cumpli la sentencia de los militares de que una semana en el campo de batalla equivale a todo un ao en el cuartel . Era mi segunda salida internacional y la primera en este rol. El campo de batalla empez con la designacin y la aceptacin de la responsabilidad y la expectativa que ello generaba. Las funciones, la coordinacin, el liderazgo, el acompaamiento, la fidelidad, el patriotismo, las relaciones, la comunicacin, la logstica, la administracin del tiempo, de los recursos, la eficiencia, la estrategia y la tctica, el reporte final, el cierretodos a una como en Al regresar a mi campo ya era otro por la bendita experiencia y crecimiento profesional. Gracias a los dirigentes y funcionarios que me respaldaron y permitieron una posterior construccin de mi cadena deportiva a travs de diferentes eslabones. Todo fue mucho ms rpido. Y as debe ser en perfecto equilibrio con la teora. La enorme claridad en las metas y prioridades, la facilidad para su valoracin, la velocidad especfica para la revisin crtica en relacin con mi actuacin personal en ese desafo y las consecuencias de los errores cometidos me advirti sobre la necesidad de adelantar una preparacin personal y corporativa si pretenda aportar al desarrollo de la actividad deportiva. Esa es parte de la experiencia a lo largo de mi paso por la gestin pblica. Valles y montaas con ciclos temporales cortos que impiden una celebracin, el proceso de aprendizaje se desarrolla a gran velocidad. Ms ahora. McCall, Lombardo y Morrison sealan tres tipos de experiencias superpuestas que parecen ser las ms importantes en el desarrollo de ejecutivos eficaces (pg.203): 1. Desafos importantes (variedad de situaciones cada una de las cuales aporta lecciones diferentes); 2. Jefes significativos (con personalidad los hay buenos y malos, complejos, que presentan combinacin de grandes virtudes y tambin flaquezas); 3. Contrariedades (las crisis y los giros de la suerte que incluyen problemas personales y familiares) cuya consecuencia puede ser el aislamiento, distanciamiento de
162
la situacin, reinvento de un equilibrio en las actividades y nuevas prioridades, todas vistas como respuesta a una revisin crtica inmediata y pluridimensional que ofrecen.
ACTIVIDAD 21: Usted tambin ha tenido esa oportunidad o la tendr prximamente de
ser designado delegado o embajador deportivo. Es una dignidad no desaprovechable por lo que significa personal y organizacionalmente con respectivas consecuencias colaterales. Las tcnicas de gestin que contempla para su desempeo deben ser especficas, sistemticas y presentadas en orden. En el formato explique su actuacin teniendo en cuenta sus aptitudes consecuentes con la actitud propia de la dignidad que le ha sido otorgada para estos tiempos convulsionados:
No
DESCRIPCION
(El saber)
EXPLICACION
(El que hacer)
1 2 3 4
Revisin crtica: rpida y especfica. Ir ms all de los principios gerenciales Evidencia de sus habilidades gerenciales:
comunicacin humana, toma de decisiones, solucin de conflictos, trabajo en equipo, liderazgo.
El flujo del dinero: gastos importantes y

urgentes.
El control y la previsin: fase analtica,

planeacin estratgica, organizacin, ejecucin bajo un liderazgo integral e indicadores de gestin claros, eficientes y oportunos.
5 6 7 8
Estrategia de informacin y comunicaciones que satisfagan a los

diferentes grupos.
Proyecciones de costos y financieras en

funcin de las variables introducidas
Actuacin en tiempo real. Ya no hay nada a

prueba. Se necesita es integrar, sintetizar todas las habilidades personales y gerenciales. (Pasamos de una lgica personal a una lgica corporizada).
Otras de su aptitud
Adaptado de Adaptado de Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Hoyo 10
163
DESAFO: Diagnosticar al interior el estado de los recursos. En cuanto a los recursos

humanos la gerencia del deporte debe definir la estructura de la planta en su organizacin a partir de la pregunta acerca del nmero de personas que lo acompaaran, especialmente, frente a la estructura (diseada de conformidad con el direccionamiento estratgico) y diagnosticar la situacin actual frente al requerimiento. En cuanto a la calidad de las personas se requiere establecer las competencias o perfiles que deben poseer y comparar frente a ellos la situacin actual. Modernamente, los anteriores aspectos de recursos humanos son reconocidos como el capital humano o el capital intelectual, conceptos que resaltan la importancia de prever las necesidades de enriquecimiento y desarrollo humano y de acumularlas en las personas, con vistas a la futura evolucin, especialmente, de la tecnologa. El capital humano recoge tambin el valor de la cultura o subcultura organizacional, es decir, las creencias, enfoques y hbitos compartidos por los equipos de trabajo.
ACTIVIDAD 22: En las conocidas informaciones sobre la constitucin de un equipo de

futbol para la temporada profesional y dado que el tren est en movimiento, se observa con regularidad el cambio de Director Tcnico, la salida e ingreso de jugadores sin ir ms all de la situacin poltica, social, econmica, cultural, de la organizacin deportiva. En su calidad de gerente deportivo de que manera contribuir para hacer sostenible, competitivo y sistemtico un proceso de tal magnitud. La estructura de la planta, la vinculacin, los perfiles, las competencias hacen parte de su tarea. Cmo lo hara?
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse) Estructura organizacional Competencias requeridas Perfiles deseados: qu conocimientos y habilidades se necesitan para desempear los cargos. Qu nivel y tipo
APLICACIN
(Cmo llevarlo a cabo, qu herramientas tiles y efectivas usara, con quin adelantara el proceso)
1 2 3
164
de educacin garantiza esa preparacin. Igualmente, se determina qu aptitudes, intereses, valores, e inclusive qu rasgos de personalidad, son indispensables para alcanzar la calidad esperada en los trabajos.
4 5
Nmero de personas estimadas El proceso de seleccin y vinculacin Adaptado de Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Hoyo 9
DESAFO: Establecer la Plataforma del Talento Humano con Equipos de trabajo con
aptitudes y valores complementarios. La importancia del equipo de trabajo se encuentra
en la facilidad para distribuir las tareas. Nadie puede tener la capacidad en una empresa de hacerlo todo, por eso se requiere un equipo de trabajo con diversas habilidades para hacer frente a las responsabilidades adquiridas en la iniciativa empresarial. Adems, dichas habilidades permitirn resolver inconvenientes encontrados en un momento dado. El equipo de trabajo, una eleccin crucial. Adems de la idea acertada, un entorno apropiado y el apoyo de una amplia lista de asociados, se necesita el impulso incansable del equipo de trabajo para conseguir el xito del Plan de Negocios. Porque la diferencia entre el xito y el fracaso est en la forma en la que se lleva a la prctica el Plan de Negocio, y esta tarea recae, sin duda, en el equipo. Formar un equipo no es tan sencillo como puede parecer. Lo que tiene todo el aspecto de un equipo es posible que no sea ms que un grupo de trabajo. Dnde est la diferencia? Un grupo de trabajo produce la suma de los resultados de cada uno de sus miembros, mientras que un equipo obtiene un resultado mayor que la suma de los obtenidos por cada uno de sus integrantes pero slo si se forma de manera adecuada y si se encuentra una colaboracin en las tareas-. Los equipos son capaces de conseguir excelentes resultados, pero en la prctica las oportunidades de crearlos y sacarles partido se desaprovechan. "Yo invierto en personas, no en ideas " dice Eugene Kleiner. Inversor de Capital Riesgo.
165
El mdulo de plataforma de talento humano en el plan de negocios tiene como finalidad presentar al equipo de trabajo que tendr la responsabilidad de desarrollar la estrategia que garantizar con un alto nivel de certidumbre el xito de la empresa. En trminos generales, una empresa no es ms que un equipo estratgicamente conformado y que comparte una visin y un proceso.
ACTIVIDAD 23: Difcilmente una persona posee todas las cualidades necesarias para la
elaboracin de un Plan de Negocio. Mientras ms complementario sea el equipo de trabajo, las dificultades encontradas en el camino se resolvern con mayor facilidad que cualquier individuo por separado. En su comprensin y afn de elaborarlo de la mejor manera permite acompaarse de otros perfiles y saberes para que simplemente mediante un trabajo de equipo se puedan evitar errores tpicos como:
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse)
APLICACIN
Prdida de rumbo: Los cambios de direccin son

necesarios para construir cualquier empresa. A menudo el lder se resiste a que se realicen por temor a que el concepto del negocio pueda perder su esencia. En un equipo las crticas se basarn con mayor frecuencia en cuestiones puramente prcticas. En el ftbol se observa con mayor regularidad el cambio del Director Tcnico que del Presidente hecho que debe garantizar una continuidad en el proceso. Una comunicacin deficiente: Las presentaciones que se hagan de la empresa pueden ensayarse ante una audiencia crtica, para evitar as errores embarazosos. De los errores se aprende: Un argumento de ventas que no funciona puede analizarse de manera ms eficaz en un equipo. Fall el mensaje? La gente? La presentacin? Deberamos volver a intentarlo?
Conformando equipos de trabajo eficaces, eficientes y competitivos. La diferencia entre un
grupo de trabajo y un equipo de trabajo est en los resultados que producen cada uno de sus miembros, por lo que formar un equipo no es tan sencillo como parece. Un equipo de trabajo obtiene un alcance mayor que la suma de los resultados de cada uno de sus miembros gracias a que en ste se encuentran los nicos con talento que realizarn la iniciativa empresarial.
Alianzas estratgicas. Por qu, para qu?

Porque la bsqueda de un aliado puede ser una buena solucin para poder desarrollar proyectos empresariales imposibles de asumir en solitario.
166
Consiste en buscar una forma de cooperacin entre empresas con el objetivo de que ambas obtengan posiciones ms ventajosas a la hora de competir en el mercado. Todo ello sin perder el control de la empresa. Les permite, sin necesidad de grandes inversiones, aumentar cuota de mercado, mejorar su conocimiento y tecnologa, o incluso acceder a los mercados internacionales. Es preferible que se comparta la cultura de empresa y que exista una complementariedad de las actividades de cada uno de los socios con el objetivo de lograr sinergias. Que cada uno de los socios salga beneficiado en la misma medida a los aportes que realice en la alianza o bien con el riesgo que le suponga la operacin. Qu hay que hacer para que una alianza tenga xito. Que el personal que la gestione sea el adecuado. Otro factor vital es la confianza mutua de todos los socios participantes, y, un tercer factor, es la realizacin previa de un estudio de viabilidad.
Quienes podran ser sus aliados estratgicos?

Adaptado de Concepto de Funcin Empresarial. Direccionamiento Estratgico y sus componentes en planeacin y organizacin del trabajo nivel 4. http://www.senavirtual.edu.co/
DESAFO: Aprender a trabajar de forma efectiva . Eso requiere su tiempo, dado que se
deben adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico del trabajo. Todos los integrantes del equipo sern eficientes en la gerencia del tiempo requerido para llevar a cabo el trabajo, tambin en alternar varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales.
ACTIVIDAD 24: Usted prepara y dirige un deporte de conjunto. En la columna

respectiva redacte su punto de vista respecto al concepto y comentario de las dems columnas.
No
CONCEPTO
Qu beneficios tiene trabajar en equipo?
COMENTARIO
Dos cabezas piensan mejor que una, y si son ms de tres mejor: eficacia y eficiencia hace efectiva la organizacin. Todos sabemos lo complejo del sistema en la preparacin de los deportes de conjunto. Pero tambin en los de carcter individual por sus mltiples factores. Armonizar los
RESPUESTA
167
Cules son los beneficios?
componentes exige una adecuada preparacin de todos los agentes que intervienen y las mejores condiciones para lograrlo en el tiempo requerido. 1. Disminuye tu carga de trabajo, ya que los dems tambin colaboran. 2. Tienes mejores resultados, ya que dos o ms lo hacen mejor que uno. 3. Aprendes a escuchar y a respetar a los dems. 4. Te permite organizarte de una mejor manera. 5. Mejora la calidad del trabajo.
Adaptado de http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/grupos-equiposorganizaciones.htm Autor: Jorge Alejandro Camacho de la Cruz. Trabajo en equipo 23-11-2010
DESAFO: Enfrentar el reto del acoso laboral.una realidad empresarial . Se justifica el

sentimiento de reclamo por un mayor nmero de horas de trabajo, por las ms exigentes actualizaciones y entrenamientos, y una mayor experiencia a costa del proyecto de vida integral? El concepto de acoso laboral, conocido como mobbing bullying (definido por diversos autores como el abuso emocional y las conductas agresivas y hostiles que se ejercen de manera constante entre compaeros de trabajo y/o entre superiores y
168
subordinados, acompaadas de comunicaciones negativas y poco ticas ) , intimidacin, acoso moral en el trabajo y terror psicolgico definido como un nuevo trmino en el mbito de las organizaciones, ha sido estudiado por investigadores europeos de manera amplia, especialmente en las ltimas dcadas, lo que ha logrado un impacto importante en las medidas de prevencin que se han establecido en diferentes pases. (En Colombia Ley 1010 de enero 23 de 2006 para evitarlo, corregirlo y censurarlo). Dice la psicloga Mara Claudia Peralta en su investigacin sobre este que Los afectados por situaciones de acoso laboral deben comprender que hacen parte de un mundo cambiante y, por ende, tanto ellos como cualquier otro trabajador se ven enfrentados a este tipo de situacin, que no es causada por ellos mismos, sino que es una consecuencia de una realidad empresarial, la cual debe ser cuestionada desde diferentes mbitos. (http://redalyc.uaemex.mx/pdf/213/21301701.pdf).
ACTIVIDAD 25: En el desempeo laboral de la funcin pblica (no excluyente de la

privada) es muy visible que el concepto desvirtuado de la burocracia limite la gestin de los empleados, su creatividad, sus iniciativas, el desarrollo profesional lo cual todo viene acompaado con manifestaciones de egosmo e individualidad de compaeros y subalternos, de liderazgo autoritario por parte de los jefes, entre otros. En su calidad de asesor tcnico del Instituto Municipal observa con tristeza que no puede contribuir asertivamente en el avance satisfactoriamente en los proyectos deportivos. Que comentario real le merece esta situacin si en verdad existe y qu debera hacer para superarla:
No
DESCRIPCION
(El saber) Laborar
EXPLICACION
(Qu debe hacer) Ms tiempo del normalmente establecido. Trabajo a casa habitualmente. Fsico, emocional y actitudinal. Del tiempo de ocio.
COMENTARIO
1 2 3 4 5 6
Llevar
Acoso
Exigencia En cualquier momento alguna planificacin personal y/o familiar.
Suspender y estar dispuesto siempre. Tendencia de ser
No solamente de una ciudad a otra, si no tambin ser enviado a otras latitudes, con t trasladado. culturas y valores totalmente diferentes. Adaptado de del Curso Virtual SENA: Planeacin y Organizacin. Actividades Mdulo I y II: Gerencia para el Emprendimiento.
169
DESAFO:
Una preparacin disciplinada que conduzca al perfeccionamiento de la tcnica y de experimentar diferentes maneras de alcanzar unos resultados gerenciales aceptables. La Llamada regla de los diez aos implica que en muchos campos se
necesitan alrededor de diez mil horas de entrenamiento sistemtico para llegar a ser experto en una materia (ritmo de mil horas anuales, menos de cuatro horas diarias) (Hurst). La importancia de una revisin crtica especfica y puntual radica en que permite al alumno pasar de una simple comprensin conceptual de lo que debe hacer a una sensacin incorporada de cmo actuar, de cmo ejercer un control dinmico. Muchos deportistas disponen de la capacidad mental y fsica, pero no tienen ni idea de la cantidad de tiempo y de energa que exige la preparacin mental, y desperdician muchas horas de sus prcticas. Hurst seala su mensaje central en esta oportunidad: No basta con la mera
comprensin de lo que se debe cambiar, tenemos que ser capaces de percibir en tiempo real que lo que estamos haciendo es incorrecto, de tal forma que podamos introducir cambios sobre la marcha y ejercer un control dinmico. En la gestin empresarial exige
sensibilidad en tiempo real respecto a la reaccin de los empleados: una capacidad para valorar en cada momento sus respuestas a nuestras palabras y acciones propias, concluye. <La prctica no lleva a la perfeccin, slo la prctica perfecta le hace a uno perfecto>. Por lo anterior es claro que a medida que nos acercamos al objetivo (por ejemplo hacer un escrito sobre le gerencia deportiva en tres pasos, y no ms de quinientas palabras, con revisin ortogrfica y siguiendo un guin predeterminado) la variedad de alternativas posibles se incrementa enormemente, porque genera una versatilidad o mejora de la competencia, fundamental para lograr flexibilidad ante las dificultades.
ACTIVIDAD 26: Todos los lunes a primera hora usted est comprometido con liderar las
reuniones de programacin y reporte con los colaboradores del rea tcnica deportiva de la entidad publica local. Las reuniones normalmente ocupan dos tercios o ms del tiempo del ejecutivo. Una de cada mes asiste el Alcalde, ocasin manifiesta para demostrar su capacidad y dominio sobre el tema en cuestin. Que no sean un sntoma de un fallo en el funcionamiento de la organizacin deportiva en algn momento del proceso. Luego, no puede ser una reunin ms, sino, la ms productiva y eficiente de acuerdo a la teora que establece normas y regulaciones con cierta formalidad: preparacin, comunicacin, convocatoria, planeacin, organizacin, realizacin, liderazgo, seguimiento y control. Pequeas acciones que parecen tremendamente aburridas, pero se trata de hacer visible lo invisible y deliberado lo mecnico (Mike Begeman, de 3M Meeting Network). Criterio final: no imponga la disciplina sobre los dems sino inculque e inspire de su parte la sistematicidad y el orden. El rendimiento organizacional mejorar notablemente.
No
REFLEXIN
Cuestionario previo de contexto a los asistentes Datos generales infaltables: lugar, hora, fecha
COMENTARIO
1 2
170
3 4 5 6 7
Propsito y metas Orden del da detallado Asistentes e invitados Reportes y consideraciones Compromisos, tareas y seguimiento. Adaptado de Plan De Calidad Que Emplea Toyota; Reuniones eficaces en la empresa; Lecciones desde el green David K. Hurst. Hoyo 7 http://www.buenastareas.com/ensayos/Plan-De-Calidad-Que-Emplea-Toyota/571493.html; http://www.forodeseguridad.com/artic/admin2/5234.htm
DESAFO: Aprender a trabajar de forma efectiva requiere su tiempo, dado que se han de
desarrollar habilidades y mejorar la capacidad individual y colectiva para el desempeo armnico del trabajo. Alternar varios procesos de pensamiento es recurrente para tomar decisiones y resolver problemas, as como el de comprender el proceso de toma de decisiones mediante una comunicacin eficaz a fin de negociar las diferencias individuales. El deporte es una actividad que favorece la conformacin de grupos y equipos dado su diversidad de acciones. Este tema conlleva una adecuada preparacin e implementacin. Los hay de todo tipo y complejidad en los que las relaciones humanas y las relaciones pblicas se hacen visibles e importantes para el desarrollo eficiente de la tarea.
ACTIVIDAD 27: Usted tiene como misin constituir un grupo de trabajo para adelantar
un proyecto de vacaciones creativas en su localidad. Tener en cuenta la teora es importante pero hacerlo en la prctica debe ser un complemento sinrgico. Diligencie el formato propuesto.
No
DESCRIPCION
(El saber)
EXPLICACION
(Qu debe hacer)
Apertura Comportamiento Organizacional: Es el

campo del estudio que aporta ideas sobre teoras mtodos y principios extrados de varias disciplinas para conocer las percepciones de los individuos en cuanto a valores, capacidades de accin grupales, misiones, metas, estrategias.
171
La conducta en un marco
organizacional: Se plantea un modelo de grupo con sus razones lo que implica una naturaleza (roles), tipologa (formales: mando y tarea; e informales: intereses y amistad) y caractersticas.
Por donde empezar?

Modificar ciertos hbitos no solo dando rdenes.
Motivar la auto y disciplina para hacer lo que sabemos y debemos hacer
Satisfaccin de necesidades:
Seguridad, Socializacin, Estima, Proximidad y atraccin; Metas de grupo; Economa. Identificar las etapas en el desarrollo de un grupo: Aceptacin mutua; Comunicacin y toma de decisiones; Motivacin y productividad; Control y organizacin.
Reconocer las caractersticas de los

grupos en cuanto a: 1. Estructura. 2. Jerarqua de estatus. 3. Roles. 4. Normas. 5. Liderazgo. 6. Cohesin y rendimiento. 7. Pensamiento grupal. Adaptado de Grupos y equipos en las organizaciones. Jorge Alejandro Camacho de la Cruz. Trabajo en equipo. http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/grupos-equiposorganizaciones.htm.
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DESAFO: Hacer de una experiencia costosa, compleja y poco satisfactoria a una
prctica sistemtica, metdica y potenciadora del clima interno, la gestin del talento humano. El foco principal y reas de estudio abarcan temticas interconectadas de liderazgo, equipos, efectividad personal, motivacin, cambio, coaching y venta de soluciones, en donde se han desarrollado modelos personales de efectividad.
ACTIVIDAD 28: Se le pide que adelante un plan de talento humano en la Escuela de

Formacin Deportiva donde usted es Asesor o Director. Saber por donde empezar es importante. Alejandro Delobelle ofrece 9 fases por las que transitar indefectiblemente durante el proceso que est pensando a encarar, y lo haga con xito. Poder contar con un orden y un modelo, una especie de lista de chequeo de lo que tendr que hacer y lo que tendr que cambiar, para que pueda cumplir su propsito, que seguramente va ms all de dar respuesta a una encuesta de clima. Diligencia lo que tendra que hacer y apyese en la literatura del autor referido. Debera implementar el proceso sabiendo de antemano cmo impactar en los objetivos del proyecto/negocio: no mida aquello que poco valor agrega pero s mida el impacto que tendra en la atencin al cliente.
No 0
(El saber) Fase 0 : entienda las verdaderas razones que (lo) impulsan a embarcarse en un programa tan delicado como ste. Entienda el Propsito real y encuentre sus propios Motivos antes de pasar a la accin. Fase I : comparta, comunique y asegrese que se entienda en cascada- el intento Estratgico y los Objetivos de su Grupo / Empresa. Fase II : Establezca cules posiciones crticas, debern ser cubiertas con Talento. 1. Qu se necesita saber y poder hacer HOY para cumplir con las demandas que surgen del actual intento estratgico y 2. Qu se debera saber y poder hacer en el corto plazo (de ac a tres aos).
DESCRIPCION
(Qu debe hacer)
EXPLICACION
Fase III: identifique quin es quin de su

pool actual de colaboradores.
3 4
Conozca a su gente tanto formal con herramientas psicomtricas como informalmente a travs de conversacin. Fase IV: relacione posicin-persona.
173
Compare las habilidades y conocimientos especficos de su gente con el valor que ellas aportan a la organizacin.
Fase V: ahora s: comience a armar el

borrador del Cuadro de Sucesiones y Reemplazos.
Confirme y comunique su intencin de usar esta estrategia de talento, sucesin y reclutamiento a toda la organizacin comenzando con los senior leaders, como un mecanismo de desarrollo de habilidades organizacionales, no slo individuales. Fase VI: retenga a su gente ms valiosa, buscando que, los que an no lo son, lo sean; y que los que agregan valor, encuentren motivos para quedarse Distinga y retenga claramente a aquellos que solo estn satisfechos de aquellos que estn comprometidos. Fase VII: implemente los cambios. Fcil de decir, difcil de hacer, pero debe ser hecho deca Alberto Levy. Preste atencin a la interconexin y al eco que producen las decisiones. Sea flexible.
Fase VIII: haga seguimiento y un anlisis

de indicadores.
Aprenda de su proceso. Convierta el proceso en una buena prctica corporativa. Escuche a los colaboradores. Ellos son los mejores clientes. Involcrelos. Fase IX: concluya.
Poner en prctica lo mencionado anteriormente ha funcionado con xito en otras compaas; cada una de ellas puso en prctica algunos (o todos) los
174
conceptos de las Fases. Si las utiliza como gua usted tambin, muy probablemente logre incrementar el nivel de performance de su gente, y alcanzar as sus objetivos. Algo es seguro: ahora es cuando mas
necesita a su gente, o no?
Adaptado de 9 fases clave para el diseo de un programa de gestin del talento humano. Gestin del conocimiento | Gestin del talento. 03-12-2010. www.gestiopolis.com dhrjobsarrobahotmail.com.ar
DESAFO: Aceptar los retos de la gerencia estratgica
mediante el diseo de modelos gerenciales que sean capaces de marcar la diferencia y de poner en prctica las estrategias que le garanticen la supervivencia en un mercado que selecciona a sus participantes por la intervencin y decisin directa de los clientes que con su comportamiento promueven la urgencia de establecer en las organizaciones deportivas competencias orientadas al desarrollo de las mejores prcticas. Despus de lo demostrado por Mackelland en cuanto a las competencias se refiere (conocimiento, habilidad y actitud), Jos Manuel Vecino propone para el presente siglo como resultado de sus investigaciones y desarrollos otra fase importante en el tema y que se resume en las que su juicio llevarn la carga corporativa. Revisar de modo juicioso el contenido de cada una de las competencias que son parte de las nuevas dinmicas gerenciales que movilizan a las organizaciones hacia nuevas realidades que rigen el destino corporativo de las que el deporte no se puede aislar.
ACTIVIDAD 29: Al identificar las competencias provistas por los autores referenciados,
considere cmo actuara con ese saber en su esfera de actividad profesional, aportando una clara explicacin en la columna respectiva:
No 1
(El saber) Competencias Ambientales Empresariales. Incluye la actitud de las personas y trasciende el nivel organizacional. Tarea de las R: (Reciclar, Reutilizar y Reducir) Liderazgo Situacional. Desarrollar influencia y persuasin en contextos especficos acorde a las necesidades de los equipos de trabajo.
DESCRIPCION
(Qu debe hacer)
EXPLICACION
A lo largo de mis Cartillas vengo hablando de lo Polivalente y Transformador que debe ser el Liderazgo Deportivo. El nuevo desafo del liderazgo se propone
175
descubrir que, tal como lo menciona en su modelo K. Blanchard (A La Carga), se trata de reconocer los contextos en los cuales se desarrollan las habilidades de las personas y es all donde el liderazgo adquiere su real dimensin. Equipos Empoderados. Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes apuntando al logro de los propsitos corporativos. Se anticipan sus integrantes a las dificultades que tendrn en el camino y porque se preparan para superar las barreras que implica el desarrollo de una gestin. La evidencia comportamental slo podr ser evaluada de modo colectivo. Es la oportunidad de reconocer que los resultados se obtienen por el aporte y contribucin de cada uno. Comunicacin asertiva. Identificar modelos de comunicacin capaces de afrontar con xito los conflictos en la organizacin.
D. Goleman invita a entrenar la inteligencia emocional como alternativa de mejoramiento personal, social y grupal Escuchar tambin a quienes piensan diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas alternativas para la accin. Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que permitan "hacer que las cosas sucedan"(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales. Joel Barker explica sobre la diferencia entre el Pionero y el Colono, bastante acertada y valiosa para el mundo gerencial, es reconocer que los tiempos actuales necesitan con urgencia despertar, del que busca nuevas rutas, nuevos caminos, de proponer a sus equipos nuevas experiencias.(pioneros) Solamente aquellos que estn en constante movimiento tendrn una mayor oportunidad de encontrar nuevos y mejores mercados, de producir nuevos productos. Tambin es imprescindible que los colonos fortalezcan tambin los terrenos ganados y aseguren las nuevas realidades
176
Responsabilidad Social. Establecer un marco de accin que contribuya a una gestin que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. Identificar en las organizaciones la capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer que su gestin empresarial involucra a los clientes, los proveedores, sus accionistas, los colaboradores y tambin a las comunidades en las cuales hace presencia su organizacin, sea por presencia fsica real o bien por impacto de marca, diseando planes y programas capaces de atender sus expectativas en trminos de realizacin. Su accin responsable debe trascender la solucin puntual y temporal para enmarcarse en alternativas incluyentes, complementarias y equitativas.
El cambio como condicin. Cada da aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar con estrategias que les permitan reconocer el impact que causarn las nuevas tendencias mundiales y regionales en la gestin cotidiana de la organizacin. El cambio se convertir en un mapa que deben aprender a leer los colaboradores y sern ellos mismos quienes identificarn que la organizacin est estancada y requiere movimientos rpidos y necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el largo plazo de la organizacin. El cambio implica tambin identificar quienes deben quedarse y quienes deben irse como lo sugiere Jeanie Daniel; son los talentos los que lograrn de modo conjunto identificar las estrategias ganadoras y diferenciadoras para el mercado, ya no basta sobrevivir, es preciso poner en marcha toda la potencialidad de la organizacin para lograr resultados sorprendentes. Los colaboradores debern evolucionar tambin y descubrirn que la organizacin es solamente una
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estacin ms en su vida profesional y que los retos los seguirn esperando en otros ambientes empresariales quiz ms exigentes que el actual. Competencias tecnolgicas. Integrar en la gestin cotidiana la capacidad de apoyarse en los recursos y herramientas tecnolgicas para favorecer la conectividad en la organizacin. El nuevo mundo de las organizaciones es imposible de explicarse sin el internet, nos sugiere Tom Peters. La presencia dejo de ser local para volverse global y como lo anticip McLuhan ahora s podemos hablar de la aldea global. Slo con pensar en una empresa que no tenga pgina Web estaramos pensando en una organizacin que no existe Las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversin a estrategias potentes de penetracin de mercado, de publicidad de bajo costo. La geografa ya no es barrera, el idioma tampoco y esto ha llevado a que el libre comercio est en manos de jvenes que se han arriesgado a romper las fronteras y trayendo hasta nuestros hogares todo lo posible y lo increble. No es preciso ya tener oficina, los negocios se hacen una nube virtual, all ocurre todo. Esta competencia podr sacar del mercado a muchas compaas cuyos ejecutivos no sea capaces de incorporar el espritu pionero en su gestin. En este mundo las palabras adquieren nuevos y potentes significados, conectividad es la clave y ninguno de nosotros va a querer perderla. Se tendr que recorrer un largo camino para consolidar en los profesionales jvenes en la competencia requerida, sin embargo, es una tarea impostergable. El criterio se forma y es entonces una misin posible. Confianza y Credibilidad. Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carcter y el conocimiento en los comportamientos y
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relaciones con proveedores y clientes. Como lo expresa S. Covey en Factor Confianza los costos pueden subir o bajar para la organizacin si la confianza se fortalece en las relaciones con clientes, proveedores y colaboradores. Tres preguntas hacen Kaplan y Norton en su libro inicial de BSC: es esta una empresa donde vale la pena comprar?, Dnde vale la pena trabajar?, Aqu vale la pena invertir?... qu respuesta daremos? Posicionar los principios que sustentan la gestin gerencial, es tener la oportunidad de ser juzgado a partir de las acciones y de este modo consolidar cada da la experiencia gerencial como un aprendizaje que se traduce en acciones capaces de contribuir de modo significativo en el cumplimiento de las metas y tareas de los equipos de trabajo Adaptado de Los nuevos retos de la gerencia estratgica. Jose Manuel Vecino. Gerencia y Negocio. 22-11-10. http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=1909
MANUAL DE INDUCCION (Inspirado en Mercadeo Interno. Humberto Serna Gmez. 3R Editores. Anexo 1. Pg. 187) Incluir toda la informacin pertinente a un nuevo integrante del equipo organizador no solo es conveniente sino que demuestra la capacidad gerencial de la misma, y que se expresa en el detalle de todo lo que requiere un colaborador conocer, para saber por donde camina. Serna, seala que el Manual de Induccin de su empresa ( nuestra organizacin deportiva para el caso), debe tratar de ser agradable y ameno, de tal forma que el empleado lo conserve y recurra a l cada vez que lo considere necesario. Pero lo ms importante adems de las formas y contenidos, es que este sujeto quede convencido del tipo, clase, caractersticas, productos, equipo, recursos, procesos, etc. de la organizacin a la que pertenecer en el futuro. Porque no est dirigido a cualquier individuo, sino a uno que contribuir decididamente al crecimiento organizacional y de paso al propio como profesional y como persona.
DESAFO: Aceptar que la dependencia a la que se vincula es una parte muy importante
en el desarrollo de la organizacin, pues sin su colaboracin sera imposible alcanzar los objetivos propuestos.
179
ACTIVIDAD 30: Que bueno para el nuevo empleado que se le formalice su ingreso con
un oficio o carta de presentacin del gerente general . Su tarea entonces como coordinador del proyecto del modelo de induccin, tiene que ver con todo el proceso a fin de hacerlo realidad. Adelante:
Apreciado amigo:
Gerente General
DESAFO: Clarificar qu es la organizacin deportiva a la que ofrece desde hoy sus

servicios profesionales. Nombre, condicin jurdica, tipo, dedicacin, lneas de productos.
En la medida en que la empresa crezca, ella podr remunerarle mejor, crear nuevos cargos para atender sus necesidades y seguramente un cargo superior disponible para el cual podr ser candidato meritorio.
ACTIVIDAD 31: La dependencia a la que el empleado llega es una parte muy importante
de la compaa y usted lo debe hacer ver con significado. El primer subtema es la Introduccin. Observe el formato y proceda en la elaboracin:
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse)
EXPLICACIN
(Cmo llevarlo a cabo. Redacte los prrafos respectivos segn la columna de la izquierda, fila por fila. Al final los puede integrar para valorar la introduccin)
1 2
La organizacin es una gran familia a la

cual ingresa y por lo tanto se espera que se sienta parte de ella. Las polticas de las directivas de la organizacin consideran que los empleados de ella puedan desarrollar en su amplitud todas sus capacidades profesionales, disponindose a que sus
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sugerencias atendidas.
sean
siempre
bien
La estabilidad y progreso de la empresa depende de usted, amigo empleado. Por ello bueno es atender los siguientes aspectos propios de la dinmica corporativa: 1.Presentacion personal
2. Disciplina 3. Puntualidad 4. Responsabilidad 5. Colaboracin 6. Trato con los dems 7. Describa otras que oportunas y pertinentes considere
La organizacin OPERA teniendo en cuenta la estructura administrativa (conformacin de la empresa y el orden jerrquico de cada una de sus dependencias) definida para el efecto, de la siguiente manera en un organigrama: 1.Asamblea de accionistas (segn el caso) 2.Revisora fiscal 3. Junta Directiva 4.Gerente general 5.Oficinas de Asesora que dependen de la Gerencia general: Jurdica, Auditora o Control Interno, Seccin de Calidad, Relaciones Pblicas, Sistematizacin 6. Gerencias de rea o departamento: comercial, finanzas, administrativa (que incluye la Gestin Humana), y la tcnica Gerencia comercial: Se encarga de la venta de los productos y servicios que se ofrecen y cuenta con tres subreas a saber: 1. Ventas: encargada del manejo de todos los clientes. (Segn la capacidad
181
de la organizacin bueno es detallar las secciones que la componen. Por ejemplo: Coordinacin local, y regional) 2. Mercadeo: su trabajo consiste en la bsqueda de nuevos mercados para los productos definidos. (Segn la capacidad puede contemplar una seccin de Investigaciones y otra de Estadstica) 3. Administracin y Ventas. Encargada del manejo postventa a travs de las secciones de Facturacin (manejo) y Pedidos (control y seguimiento) Gerencia tcnica; encargada del manejo de toda la organizacin deportiva (ej.: pedagoga, metodologa, didctica, instrumentalizacin, materiales y equipos, escenarios, logstica especfica, voluntariado, etc.), comprendiendo de esto el diseo, la elaboracin o produccin y el montaje o puesta en marcha de los productos que se fabrican y la prestacin de servicios que en este campo ofertan. Tres subdivisiones son importantes para ello: 1. De produccin: encargada de la fabricacin de los productos que la gerencia comercial vende a los diversos clientes por intermedio de sus departamentos. Tiene a su cargo la planta de la empresa y su responsabilidad tiene que ver con la entrega oportuna de los productos, tambin de los costos demandados, la buena calidad de los elementos fabricados, la seguridad industrial de sus empleados, etc. Importante que considere una Seccin de Planeacin (segn la complejidad de la organizacin) que se encargue de organizar la produccin de la planta con base en prioridades, orden de solicitudes, demandas, etc. A su vez tres subsecciones: a. Produccin: tener a cargo el manejo de la
182
fabricacin de lo elementos a producir, calidad de los mismos, programacin y las entregas; b. mantenimiento: tener en perfecto estado la maquinaria; c. de realiza el dibujo mecnico delos elementos a producir. 2. De ingeniera: disea y calcula estructuralmente los productos que solicitan los clientes. Dependencias: a. Almacn: encargado de la compra de elementos necesarios para el funcionamiento de la organizacin empresarial y de mantener stock de materiales de uso regular; analiza el flujo del mes y el responsable de los inventarios. B. Ingeniera: calcula estructuralmente los productos que solicitan los clientes. De este depende la seccin de dibujo que se responsabiliza de los respectivos planos.
Gerencia administrativa y financiera:

encargada de toda la parte operativa de la empresa y adems realiza el anlisis de costo de sta para concluir si es rentable; busca dnde invertir los dineros con seguridad y rendimiento y responde por el buen funcionamiento integral. Subdivisiones o dependencias: 1. Financiera: toda la parte econmica de la organizacin. Su funcionamiento financiero. Contiene secciones como: a. Contabilidad: contabiliza, elabora balances y reporta al Gerente y Junta Directiva informacin oportuna, veraz y nica. B. Tesorera: maneja los dineros de la organizacin deportiva para lo cual se entiende con los bancos y corporaciones y autoridades de control fiscal establecidas; c. Cartera: encargada del recaudo
183
de los dineros y en las operaciones comerciales trabaja con la gerencia comercial para efectos de autorizar las condiciones de pago de los productos y servicios que sta ofrece a sus clientes. 2. Administrativa: encargada de toda la parte operativa de la empresa para la mejor prestacin de los servicios. Cuenta con: a. Relaciones industriales: que maneja el persona de servicio de la empresa; realiza labores de contratacin de personal, liquidacin de nmina, prstamos, vacaciones, anticipos de cesantas, liquidacin de personal, etc. B. Servicios generales: atiende a los empleados y a los visitantes de la organizacin. Conviene que atienda tambin: 1. Archivo: copia de toda la correspondencia y de documentos privilegiados; 2. Correspondencia: maneja todas las comunicaciones (interna y externa) y controla y hace seguimiento a las mismas. 3. Seguridad: vigilancia de los visitantes y de los empleados y objetos retirados. 4. Aseo: se encarga de mantener las mejores condiciones higinicas de trabajo; 5. Cafetera: atencin de empleados y visitantes; 6. Recepcin: atiende y ayuda al visitante, maneja el conmutador y directorio y da la informacin bsica a su alcance; 7. Compras: realiza todas las operaciones comerciales que tengan relacin con las adquisiciones de productos y elementos que se requieren en la empresa.
184
Adaptado de Mercadeo Interno: Una estrategia para gerenciar la cultura empresarial. Anexo Manual de Induccin. Pgs. 188ss Jorge Humberto Serna. 3M Editores. Bogot D.C.
DESAFO: Documentar a la organizacin con todos los manuales posibles (de funciones,
procesos y procedimientos) y documentos de formalizacin en el desempeo laboral: Contrato de trabajo, Reglamento Interno, Plan de Sugerencias, Seguridad Industrial, Asuntos de Bienestar individual y colectivo, entre otros.
ACTIVIDAD 32: Dado que hoy en da est extendido el acceso a la informacin, bueno
es en caso de no existir recursos para contratar servicios de expertos, hacer una consulta seria y rigurosa de modelos existentes en el mercado y adaptarlo con el mayor cuidado y detalle a la organizacin deportiva. En ese sentido atendiendo su estado de compromiso en caso de no existir liderara procesos de elaboracin de la documentacin o propondra una mejora continua de los mismos? Cul sera su aporte profesional? Objeto: darle un orden lgico a la empresa, establecer un carcter de cultura empresarial y facilitar a sus colaboradores los elementos para una buena induccin.
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse)
APLICACIN
1 2
Contrato
de Trabajo: Tipos, caractersticas, condiciones, regulacin, tiempo, remuneracin, etc., deben contemplar las diferentes clusulas. Reglamento de trabajo: entendido como las normas que determinan las condiciones a que deben sujetarse la empresa y los trabajadores en la prestacin del servicio. Plan de Sugerencias: Pretende Como Hacer
Mejor las Cosas. Para ello en su organizacin debe crearse un comit quien fijar los objetivos, procedimientos, reglas, premios, participantes, etc.
185
Manual
de Funcin de Produccin: Es la ingeniera del proyecto y que pretende optimizar la utilizacin de los recursos de todo orden puestos a disposicin de la organizacin deportiva. Se trata de elaborar mediante la aplicacin de mtodos y procedimientos apropiados y con la utilizacin de recursos humanos y materiales, productos o servicios especficos que atiendan las necesidades especficas de los consumidores. Fases posibles: 1. Planificacin: Ingeniera del producto, determinacin de procesos tcnicos, planificacin y materiales y servicios, programacin. 2. Materiales y servicios: todas las acciones encaminadas a la adquisicin y manejo de materiales y suministros, la contratacin de servicios propios de la produccin. Incluye compras y mantenimiento. 3. Control de Calidad: todas las acciones encaminadas a confrontar lo que el usuario est acostumbrado a recibir y lo que efectivamente se est produciendo. Una gerencia participativa lo logra. 4. Mantenimiento: prevencin de fallas y conservacin de mquinas, equipos y herramientas para garantizar los programas de produccin. 5. Seguridad industrial: Prevencin de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales Manual de Funcin financiera: su objetivo es utilizar toda la capacidad operativa y analtica para atender eficientemente los clientes internos (produccin, recursos humanos, mercadeo, procedimientos administrativos, investigacin y desarrollo); para competir con calidad en la atencin de los clientes externos. Manual de Funcin de los Recursos Humanos:
entendido como el conjunto de polticas, reglamentos, normas, procedimientos e instrumentos utilizados para el manejo de los empleados vinculados: vinculacin, desarrollo, definicin del cargo, bienestar social, relaciones laborales.
Manual
de
Procedimientos
Administrativos:
encaminados a buscar la coordinacin y armona entre las diferentes funciones de la organizacin deportiva, con el fin de garantizar el cumplimiento del objeto social de la misma: planeacin administrativa, organizacin, coordinacin,
186
control.
Manual de Mercadeo: relacin de las actividades
que van desde la produccin del bien o del servicio hasta que lega al usuario final: investigacin del mercado, producto, ventas, publicidad (promocin y relaciones pblicas) Manual de Investigacin y Desarrollo: que garantizar el desarrollo institucional adecuado para participar con idoneidad en los mercados futuros, internos o externos, ya sea que se trate de un ente pblico o privado, diseado para la produccin de bienes o prestacin de servicios. Adaptado de: Mercadeo Interno: Una estrategia para gerenciar la cultura empresarial. Anexo Manual de Induccin. Pgs. 205 Jorge Humberto Serna. 3M Editores. Bogot D.C. y de Gestin de Proyectos. Juan Jos Miranda M. Pgs. 148ss. MM Editores. Bogot D.C.
DESAFO: Facilitar un entrenamiento aplicado a todos los colaboradores. De forma

regular, entendido como el mtodo por medo del cual el nuevo empleado aprende a ejercer su cargo de acuerdo a las normas y procedimientos propios de la organizacin deportiva.
ACTIVIDAD 33: Sealar y disponer de un mtodo progresivo es til tanto para el

instructor como para el empleado. Por ello en su calidad de gerente general orienta a sus subgerentes de rea (administracin, finanzas, mercadeo, produccin / tcnica, etc.) para que elaboren un manual que contemple los pasos propios del buen entrenamiento.
No
DESCRIPCION
(El saber) Explicacin y demostracin al nuevo empleado, primero explicndoles y luego mostrndoles cmo se realiza el trabajo Repeticin de la explicacin por parte del empleado. Para comprobarlo se le pide que explique cmo realizar el trabajo, y yo lo realizo de acuerdo a esa explicacin. Repeticin de la explicacin y de la demostracin por el empleado. Le solicito al empleado que repita la explicacin a medida que l mismo realiza el trabajo.
EXPLICACION
1 2 3
Adaptado de Programa de microempresas. Fundacin Carvajal. La administracin del recurso humano.
187
III.
GESTIN FINANCIERA
La funcin financiar comprende planear, obtener y administrar los recursos financieros para que la organizacin deportiva pueda desarrollar sus planes de operacin y expansin, manteniendo una adecuada estructura financiera y de inversiones y satisfaciendo las condiciones necesarias de liquidez y rentabilidad. (Leal Villareal, 1976). Dos objetivos son importantes en la administracin financiera: la liquidez que consiste en proveer a la empresa de los medios de pago para solventar la administracin de sus activos, recursos e inversiones; y la rentabilidad es la obtencin de fondos a un costo mnimo y su aplicacin en los proyectos ms productivos.
DESAFO: Planear las necesidades y usar adecuada y eficientemente los fondos de la

organizacin deportiva, obtenindolos y aplicndolos con fines rentables. La funcin
bsica del administrador financiero aplicado al deporte est representada en la necesidad de coordinar, integrar y evaluar los planes de accin previamente definidos para la temporada a partir de una slida estructura financiera y para el medio y largo plazo segn haya sido acordado. Tiene que ver con la captacin dentro de las mejores condiciones posibles de los fondos necesarios para la eficaz operacin; as mismo moverse para mejorar el rendimiento de los recursos. El prever y cubrir la necesidades de informacin (interna y externa); definir y manejar la estrategia fiscal del Club; establecer un plan adecuado para controlar las operaciones, proteger los bienes y realizar los objetivos, polticas y procedimientos; as como mantener frente a propios y extraos una imagen financiera correcta son los retos de la gestin que hacen florecer los distintos proyectos deportivos aprobados y en los que est comprometida toda la organizacin.
ACTIVIDAD 34: Inicia el calendario deportivo en el que est comprometido como

integrante del Comit Ejecutivo de la organizacin deportiva local ms representativa, a asegurar la participacin en los eventos significativos de acuerdo al plan estratgico y a ensanchar los dominios deportivos hacia otras latitudes. Reconoce que los conceptos financieros son para tenerlos en cuenta y que de ser bien explicados y aplicados obtendrn los rendimientos integrales anhelados para la temporada. Reconoce que no solo en la designacin ptima del Administrador Financiero de la Organizacin Deportiva sino que va ms all al acompaarlo en el normal cumplimiento de las funciones propias del cargo, listo con sus herramientas y experiencia para fortalecer el rea cuando se le requiera.
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse) Contar con los medios de pago:
APLICACIN
188
2 3 4 5 6 7
Cumplir oportunamente con los compromisos contrados. Decidir entre la cantidad de activos y pasivos Obtencin a un mnimo costo y uso de fondos con mximo rendimiento. Cunto y en qu invertir Polticas de dividendos Polticas de retencin y reinversin de utilidades Adaptado de Administracin contempornea. Juan Jos Galarza. Capitulo 10. Mc-GrawHill
Segn el experto Germn Altuve Godoy las finanzas (como tambin se le llama a la Administracin Financiera) ayuda a que la organizacin deportiva se maneje con eficiencia y tica. La teora y la prctica de las finanzas indican el camino a seguir, el cual se centra en la planificacin en trminos de tiempo y espacio, circunscritos al corto y largo plazo como medios de entendimiento y comprensin temtica. Las finanzas dentro de la organizacin deportiva deben ocupar la atencin al lado de las otras reas o disciplinas (mercadeo, gestin humana, produccin, comunicaciones, tecnologa, administracin) importantes del saber y el saber hacer y que coadyuvan al crecimiento econmico, integralmente. Los administradores financieros se encuentran involucrados con decisiones interdisciplinarias y deben interactuar con ellas. La administracin financiera es una tcnica que se apoya en hechos histricos basados en la contabilidad, y posteriormente los usa para plantearse diversos escenarios en proyeccin, a travs de la simulacin, la estadstica, y el sentido comn.
189
Tambien Godoy seala que la teora y prctica de las finanzas indican el camino a seguir, el cual se centra en la planificacin en trminos de tiempo y espacio, circunscritos al corto, mediano y largo plazo como medios de entendimiento y comprensin del tema. Los estados financieros son de utilidad porque proporcionan informacin que requiere ser analizada e interpretada con el propsito de diagnosticar la situacin de la empresa y poder administrarla de forma eficaz. Por ello la gerencia y el administrador financiero deben preguntarse si se est administrando bien la organizacin deportiva, qu tan sana est, cuales son los principales problemas, que acciones correctivas deben aplicar, cmo se compara la organizacin con otras, etc. El anlisis financiero consiste en utilizar mtodos efectivos de las tendencias, razones estndar, razones simples, mtodos grficos e ndices. Son indicadores muy tiles para interpretarlos y compararlos con informacin externa, como el medio en que se desenvuelve, la situacin del mercado, las condiciones macroeconmicas y financieras, datos todos que deben ser considerados para comprender mejor la situacin de la corporacin.
Problemas por resolver en la gestin financiera (Luis F. Gutirrez M. Finanzas practicas para piases en desarrollo:
Capacidad gerencial para asumir los grandes retos. Carencia de personal integro, idneo y experto. Insuficiencia de tecnologa. Infraestructura administrativa inapropiada para dar soporte a nuevos proyectos. Recursos financieros de difcil obtencin por razones externas, o por insolvencia de la organizacin. La competencia, los proveedores. Las decisiones gubernamentales. El ambiente poltico. El entorno medioambiental.
El estudio de las finanzas es muy beneficioso, porque ayuda a entender mejor los sucesos econmicos mundiales, mejora las transacciones financieras personales, amplia las perspectivas en los aspectos financieros de la vida presente y futura. Las finanzas se componen de tres reas principales: administracin financiera, inversiones y mercados financieros. Los autores del texto bsico definen las finanzas como disciplina que se ocupa de temas como determinacin de valor y la toma de decisiones. La funcin primordial de las finanzas es asignar recursos, lo que incluye adquirirlos, invertirlos y administrarlos. En cambio, la administracin financiera es un rea de las finanzas que aplica principios financieros dentro de una organizacin para crear y mantener valor mediante la toma de decisiones y una administracin correcta de los recursos.
http://iies.faces.ula.ve/Revista/Articulos/Revista_12/Pdf/Rev12Altuve.pdf
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TIPO DE No DECISIONES FINANCIERAS NATURALEZA PREGUNTAS TIPICAS QUE RESUELVEN
DE INVERSIN
Se relacionan con el lado de los activos de balance general
Cmo obtener dinero para hacer inversiones?
DE FINANCIAMIENTO
La deuda debe ser a corto o a largo plazo? Se debe pedir prestado en divisas o moneda nacional? Se relacionan con problemas
GERENCIALES
cotidianos de operacin y financiamiento
http://www.utpl.edu.ec/eva/descargas/material/184/G16905.1.pdf
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Se reconocen herramientas bsicas del anlisis de estados financieros, se exponen modelos de la planeacin financiera, se examinan las decisiones econmicas relacionadas con las cuentas por cobrar, inventarios, administracin de efectivo y capital de trabajo. Un proceso de presupuesto de capital, se explica el crecimiento y los factores especiales relativos a las fusiones de las sociedades, se presentan los factores importantes que influyen en las operaciones financieras de las compaas transnacionales. Cabe destacar que el campo de las finanzas evoluciona constantemente a un ritmo vertiginoso acompaado con rpido avance de la tecnologa. Esto constituye un reto para todos quienes se preparan para trabajar en un entorno que cambia con tanta rapidez y en especial para quienes tenemos un slido compromiso de empearse diariamente por seguir el ritmo de sus exigencias e intereses. Emery D., Finnerty J., Stowe J (2004): Fundamentos de administracin financiera. Mxico. Prentice Hall. Block S., Hirt G. (2001): Fundamentos de gerencia financiera. Bogot. McGraw-Hill.
DESAFIO: Diagnosticar efectivamente la situacin real de la organizacin deportiva a

partir de su orden en las finanzas . El balance general est considerado como uno de los
registros de mayor utilidad de las empresas. Su estudio y anlisis ayuda a entender el camino y decisiones por tomar. Igualmente el estado de resultados o de prdidas y ganancias dado que es un mtodo de informacin financiera indispensable. La administracin de las finanzas permite anticipar los eventos evitando los peligros y aprovechando las oportunidades que ofrecen los cambios en el entorno econmico, donde los acontecimientos tienen un efecto inmediato sobre el desempeo de las empresas.
ACTIVIDAD 35: Se avecina la Asamblea General del Organismo Deportivo al que usted
pertenece. Se encuentra muy interesado en el informe y resultados de la gestin del periodo. Sabe que existen en la prctica preguntas difciles de resolver y de comprender por lo que una actitud tolerante y razonable le permite considerar con buen juicio hasta las excepciones posibles descritas en la teora. Pero aprecia algo especialmente: Que un buen manejo y orientacin de las finanzas ayudan a que la organizacin deportiva sea visible efectiva y ticamente. En una corta pero sustantiva preparacin personal usted analiza algunos conceptos y posibles explicaciones para que de una manera asertiva y proactiva su propuesta sea escuchada en la intervencin solcita, que en su momento le ser concedida:
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse)
EXPLICACIN
192
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Adoptar las financieras.
nuevas
decisiones
Determinar el valor actual y el riesgo del proyecto deportivo en su conjunto, de la temporada. Rentabilidad y riesgo. Se ha olvidado de algo? Describir las excepciones importantes a la teora de los mercados y de las finanzas. Valorar las opciones complejas. Explicar los procedimientos para la captacin dentro de las mejores condiciones posibles de los fondos necesarios para la eficaz operacin. Moverse efectivamente para mejorar el rendimiento de los recursos. El prever y cubrir las necesidades de informacin y comunicaciones (interna y externa). Definir y manejar la estrategia fiscal del Club. Mantener frente a propios y extraos una imagen financiera correcta del organismo deportivo. Adaptado de Alcances de la Administracin Financiera en el ltimo cuarto de siglo. Germn Altuve Godoy. http://iies.faces.ula.ve/Revista/Articulos/Revista_12/Pdf/Rev12Altuve.pdf
DESAFO: Preguntarse si se est administrando bien la organizacin deportiva, qu tan

sana est, cuales son los principales problemas, que acciones correctivas deben aplicar, cmo se compara la organizacin con otras, etc. Los estados financieros son de utilidad
porque proporcionan informacin que requiere ser analizada e interpretada con el propsito de diagnosticar la situacin de la empresa y poder administrarla de forma eficaz. Por ello la gerencia y el administrador financiero. El anlisis financiero consiste en utilizar mtodos efectivos de las tendencias, razones estndar, razones simples, mtodos grficos e ndices. Son indicadores muy tiles para interpretarlos y compararlos con informacin externa, como el medio en que se desenvuelve, la situacin del mercado, las condiciones macroeconmicas y financieras, datos todos que deben ser considerados para comprender mejor la situacin de la corporacin.
193
ACTIVIDAD 36: Hacer un repaso a las consideraciones de orden terico respecto a los
mejores anlisis que podrn contribuir para conocer el estado real del organismo deportivo segn el informe del tesorero y fiscal, das previos a la Asamblea de la Federacin Deportiva a la que pertenece citada particularmente en las siguientes situaciones: Polticas deportivas presente y futuras Conocimiento de las reas eficientes de la organizacin deportiva. Identificacin de las reas debilitadas en la organizacin deportiva. Desarrollo del proceso administrativo de la organizacin deportiva. Conocimiento particular de los costos de los diferentes procesos administrativos, financieros y deportivos. Otros de su propio inters. Como se observa, si usted es experto en el tema (Contador por ejemplo) recordar la validez del ejercicio; de lo contrario, quizs lo motive a adelantar un estudio continuo ms riguroso en las prximas semanas. Con su entendimiento apreciar entonces la gestin adelantada durante la vigencia, aprobar o presentar observaciones y quedar a la expectativa del futuro dentro de un espritu participativo y contributivo.
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse)
EXPLICACIN
Anlisis de liquidez: Se refieren al

monto y composicin del activo circulante, as como a la relacin entre el activo circulante y las obligaciones contradas a corto plazo por la organizacin. Se expresa: Activo circulante ________________ Pasivo circulante
Disponibilidad de pago inmediato (Prueba del cido): Incluyen el efectivo

en caja de bancos, as como las inversiones temporales o a la vista. Esta es una medida que indica el grado en que los recursos disponibles pueden hacer frente a las obligaciones contradas a corto plazo. Activos disponibles __________________ Pasivo circulante
194
Pruebas de solvencia: Se refieren a la

capacidad de cubrir tanto sus obligaciones a largo plazo como sus costos e intereses. Mide la relacin entre los intereses ajenos en el negocio en relacin con los intereses de los propietarios. En trminos generales, la intervencin de los accionistas en el negocio siempre es mayor que la de los acreedores. Pasivo total ___________ Capital contable
Productividad de los negocios: Mide

los rendimientos de la organizacin, se obtiene por medio de razones simples como: a. Rendimiento sobre la inversin de los accionistas Utilidad neta ____________ Promedio de inversin de los accionistas Esta razn indica el porcentaje de rendimiento de los accionistas sobre su inversin. b. Rotacin de la inversin Ventas netas _____________ Promedio de inversin de los accionistas ms pasivo a largo plazo. c. Razn de utilidad de operacin Utilidad de operacin ____________________ Ventas En Administracin contempornea. Juan Jos Galarza. Captulo 10. Contabilidad y administracin financiera. McGraw-Hill
195
Algunos titulares de la situacin deportiva en los organismos, agencias y entidades afines: La crisis tambin afecta al deporte espaol . (http://www.elblogsalmon.com/economia-deldeporte/la-crisis-tambien-afecta-al-deporte). Hay que pararle los pies a los clubes de ftbol morosos . (http://www.elblogsalmon.com/economiadel-deporte/hay-que-pararle-los-pies-a-los-clubes-de-futbol-morosos) Invertir en ftbol es rentable. (http://www.elblogsalmon.com/economia-del-deporte/invertir-enfutbol-es-rentable)
Se avecina crisis para el deporte cubano . (http://www.elblogsalmon.com/economia-deldeporte/invertir-en-futbol-es-rentable)
Club los Millonarios se convertir en sociedad annima por crisis financiera . (http://www.eluniversal.com.co/cartagena/deportes/club-los-millonarios-se-convertira-en-sociedadanonima-por-crisis-financiera). Amrica de Cali, de mal en peor. (http://www.elespectador.com/deportes/futbolcolombiano/articulo245476-america-de-cali-de-mal-peor). Nota del autor: Una excelente oportunidad brinda el sector deportivo para hacerlo productivo y competitivo. Slo se nos exige disposicin y un esfuerzo mayor para contribuir decididamente en su desarrollo. Ser falta de preparacin adecuada de los lderes del deporte en las organizaciones especializadas? Si es as, que hace usted para disminuir los ndices negativos que reflejan el estado crtico actual de la actividad deportiva? (Un Avivamiento Para El Deporte. Mario H. Urrego D. Ao 2011. http://es.calameo.com/books/0004704387f0553d888db)
DESAFIO: Cuantificar los objetivos deportivos de una organizacin respetable,

estableciendo en forma ordenada y sistemtica una previsin del futuro. Allen y Rachlin
196
(1984) dicen que el presupuesto es la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. La falta de previsin y planeacin indican la presencia de muchas problemas organizacionales que contribuyen a las crisis deportivas en nuestro caso. El presupuesto es un plan escrito, redactado o formulado en trminos de unidades o dinero, o ambos. Este modelo refleja el efecto de diversos niveles de actividad (insumos) sobre los costos, ingresos y flujos en efectivo (resultados) seala Galarza en su libro Administracin contempornea, y remata: Es una aproximacin al futuro con un margen de error que se incrementa cuando la estimacin es a ms largo plazo.
ACTIVIDAD 37: En la gerencia de la vida bueno es responsabilizarse con un equilibrio

en todos y cada uno de los roles que nos corresponden: padre, abuelo, to, hermano mayor, esposo, etc. Tambin en las organizaciones debe ser manifiesto el denodado ejercicio administrativo, sobre todo en lo pertinente al manejo del dinero. Si, manejarlo y no que el dinero nos domine. Por ello, en la fila respectiva refleje el concepto apropiado (tres fundamentales y uno de su aporte) y disponga con qu medios lo llevara a cabo si tiene la responsabilidad de liderar un proyecto de expansin de su residencia por ejemplo o de la organizacin deportiva a la que pertenece:
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse)
EXPLICACIN
1 2 3 4
Otro:
Adaptado de Administracin contempornea. Juan Jos Galarza. Captulo 10. Contabilidad y administracin financiera. McGraw-Hill
IV.
GESTIN COMERCIAL
La funcin empresarial constituye el marco de referencia sobre el cual se desarrollar el Plan de Negocios. Se trata de representar en unos pocos renglones los lmites y alcances de la empresa. La funcin comienza a definir la empresa en torno a la capacidad de satisfacer una necesidad en el mercado y an ms define su capacidad para generar soluciones de acuerdo a los cambios en el mercado.
197
DESAFO: Constituir el marco de referencia sobre el cual se desarrollar el plan de

negocios de su organizacin deportiva. Esto se logra a travs de la funcin empresarial la
cual es una de las estrategias ms importantes para el futuro proyecto, porque es donde se sintetizan las principales razones de la misma. La funcin define la empresa en torno a la capacidad de satisfacer una necesidad en el mercado y, adems, define su capacidad para generar soluciones de acuerdo a cambios en el entorno. Hay que explicar cul es la idea fundamental detrs de la iniciativa del negocio. Indicar cules son los factores que han motivado esta idea y por qu va a tener xito. Conviene indicar las tendencias sociales, cambios en el mercado y otros aspectos que van a hacer de la iniciativa empresarial un buen negocio. Tambin puede darse el caso en el que la funcin empresarial es reformulada despus de que el negocio entre en operacin. Se recomienda observar vdeos que refuercen estos conceptos, como por ejemplo: El principio que gua la organizacin: Importancia de la Funcin Empresarial.
ACTIVIDAD 38: Cuando se construye la funcin empresarial el equipo emprendedor

debe responder a preguntas cuyas respuestas expliquen a qu se va a dedicar el negocio y por qu un tercero se debera interesar en l. Aproveche entonces el ejercicio:
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse)
APLICACIN
1 2 3 4 5 6 7
Son los cinco minutos de verdad para demostrar que la iniciativa del negocio deportivo es realmente atractiva. Es el primer paso para la definicin de la estrategia. Presenta la propuesta de valor que define la capacidad de la empresa para el logro de los a objetivos propuestos. Que es lo que la organizacin deportiva sabe hacer. Cmo pretende negocio. realizar y desarrollar el
A quin va dirigido el producto y/o servicio escogido.
Otras consideraciones de su aporte o de los expertos respecto al cuestionario por atender en un plan de negocios
198
Adaptado de Concepto de Funcin Empresarial. Direccionamiento Estratgico y sus componentes en planeacin y organizacin del trabajo nivel 4. (http://www.senavirtual.edu.co/).
DESAFO: Hacer que la idea empresarial del deporte tenga realmente muchas
posibilidades de funcionar. Se requiere de una estructuracin y una formalizacin a travs de un plan de negocios a partir de un equipo apropiado indispensable para garantizar el xito del proyecto. Qu preguntas debern responder en el plan de negocios en lo referente al equipo de trabajo?
ACTIVIDAD 39: Tres amigos compraron una Academia Deportiva en Artes Marciales. El
negocio ya contaba con una cartera de clientes. Tenan capital propio y una empresa prometedora. Tambin contemplaba un Club Deportivo formal y reconocido. El problema? No podan ponerse de acuerdo en la administracin: Cul de los socios sera el lder? Quin estara a cargo y cmo se determinaran sus funciones? Todos queran el mando. No aceptaban dividir las funciones y tenan graves problemas de organizacin. Los tres deseaban estar en la coordinacin general y ninguno quera salir a cumplir funciones comerciales y de bsqueda de clientes. Uno de ellos conoca conceptos de la Administracin Deportiva, otra tenia su mirada en la pedagoga deportiva y el tercero se desplegaba en las ventas aunque en otra rama diferente. Haba, adems, otros aspectos administrativos: no contaban con sistemas de operacin, el personal que haban contratado no estaba preparado para esa actividad y las razones para haberlos llevado a trabajar all obedecan a lazos familiares y amistosos. Como dato curioso, se negaban a abrir una cuenta bancaria para llevar el control financiero de la organizacin, de manera que todo el dinero en efectivo se guardaba en la caja menor a la que casi todo el personal tena acceso Resultado? Las cuentas siempre estaban incompletas.
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse) Los casos exitosos empresariales rara vez provienen de equipos conformados por amigos y familiares. La creacin de un equipo es tal vez el ejercicio creativo y de investigacin ms importante en la creacin de una empresa. La conformacin estratgica de un equipo de trabajo har que se obtengan resultados superiores a la suma de las decisiones y acciones individuales. Reunir a un grupo de personas no es suficiente para tener un grupo estratgico de trabajo, es esencial que se encuentre una forma de trabajo conjunto, con el objetivo de aumentar las posibilidades de poner en marcha la empresa.
APLICACIN
199
El plan de negocios debe responder al menos los siguientes interrogantes sobre el equipo de trabajo: 1. De dnde son los emprendedores? 2. Dnde estudian o han estudiado? 3. Dnde han trabajado y para quin? 4. Cules son sus logros en trminos profesionales? 5. Qu experiencia tienen que sea directamente relevante con la oportunidad que han identificado? 6. Qu capacidades, habilidades, conocimientos tienen? 7. Son realistas sobre las oportunidades de xito de la nueva empresa y acerca de las dificultades a las que se enfrentarn? 8. Quin ms tiene que pertenecer al equipo? 9. Qu estrategias se tienen para atraer nuevo personal? 10.Estn preparados para contratar a personas de gran calidad? 11.Cmo responden los emprendedores ante situaciones difciles y adversas? 12.Estn comprometidos con la empresa? 13.Cules son sus motivaciones? 14.Se tiene visin compartida? Adaptado de Concepto de Funcin Empresarial. Direccionamiento Estratgico y sus componentes en planeacin y organizacin del trabajo nivel 4. (http://www.senavirtual.edu.co/).
DESAFO: Anlisis del entorno y validacin del mercado. El primero se refiere al

monitoreo y examen de factores externos a la organizacin cuyos cambios a travs del tiempo condicionan o afectan su comportamiento. El segundo tiene que ver con el Kid o combo utilizado efectivamente, con base en los ndices de gestin para que mida peridicamente la ejecucin del plan y anticipe los ajustes requeridos, con el fin de adaptarse de forma oportuna y anticipada a los cambios y desafos que le genera a su entorno. Apreciable es identificar y avalar las estrategias y herramientas de seguimiento y control. Cules son las clases de tecnologas que utiliza la organizacin deportiva de estudio? Es un objetivo para la organizacin poseer tecnologa de punta? Qu tecnologas se deben utilizar para alcanzar los objetivos empresariales?
ACTIVIDAD 40: El equipo lder del proyecto deportivo que tiene que ver con la
participacin en el Campeonato de Segunda Divisin de Ftbol Profesional se ha reunido para conocer y definir entre todos las herramientas para el seguimiento y control que aplicaran durante el proceso administrativo. Diligencie conceptualmente la columna aplicativa:
200
No
CONCEPTO
PREGUNTA
DESARROLLO
QUE APLICACIN TIENE EN LA GERENCIA DEPORTIVA DEL PROYECTO. INVESTIGUE Y EXPONGA SOBRE LAS HERRAMIENTAS GERENCIALES MS TILES Y EFECTIVAS
Sabe usted identificar los indicadores? Para que son tiles los indicadores?
Los indicadores nos sirven para medir aspectos relevantes dentro del plan corporativo, para los cuales no existen instrumentos directos de medicin como metros, kilogramos, toneladas, etc.; de manera tal que podamos tener un control sobre ellos. Para que su aplicacin sea efectiva, es necesario tener en cuenta dos premisas: Crear indicadores slo para asuntos importantes y definirlos antes de iniciar la ejecucin del plan corporativo
Indicadores de seguimiento
Sistemas de informacin con
indicadores de seguimiento
La gerencia moderna necesita apoyarse en sistemas de informacin que le proporcionen datos vlidos acerca de aspectos financieros, internos, de clientes y de formacin y crecimiento.
Sabe cules son los
Indicadores financiera:
de
gestin
indicadores de gestin
utilizados para ello?
de rendimiento las inversiones, valor econmico aadido por la empresa dentro de la cadena productiva
Estado de
Indicadores de gestin de clientes: Nivel de

satisfaccin con el producto; incremento, retencin o prdida de clientes; cuota
201
del mercado cubierta
Indicadores de gestin de recursos: Nivel de

satisfaccin de los empleados, retencin de los mismos, nivel de productividad, y relacin de estos tres factores. Indicadores de gestin de procesos: Calidad de los productos elaborados, tiempo de respuesta entre la compra y la entrega
Adaptado de http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de%20gestion.pdf http://www.gestionyadministracion.com/empresas/indicadores-de-gestion.html El establecimiento de metas puede ser un mtodo til para desafiar a una organizacin o un rea especfica, a hacer mejor las cosas. Las metas pueden proveer una perspectiva de mirar hacia delante y considerar informacin no slo sobre el nivel de la actividad de un determinado servicio, sino tambin, si los objetivos se estn alcanzando.
Las metas se pueden basar en:

Prioridades polticas Prioridades de la ciudadana Desempeo previo Comparacin interna entre las reas de la organizacin. Comparacin externa para identificar buenas prcticas (en el sector pblico o privado).
Las metas pueden ser: Metas permanentes, las que prometen el nivel del servicio a ser prestado todo el tiempo. Porcentaje de metas logradas, que son compromisos para lograr un determinado nivel de desempeo contra un estndar. Metas cualitativas, que son metas descriptivas sobre que nivel de servicio puede esperar el usuario. Metas sin restriccin de tiempo, que constituyen una promesa de servicio para una determinada rea. Metas nacionales, regionales o familiares, que se establecen para un rea demogrfica o de servicio. Es importante que las metas sean realistas (que no constituyan listas de deseos) pero que, al mismo tiempo, sean desafiantes para la organizacin y sus miembros. Las metas, en otras palabras, deben ser: Especficas; Medibles, Alcanzables, Relevantes y Oportunas http://www.regionjunin.gob.pe/documents/pdf/Indicadores.pdf
202
Ejemplo de metas BIEN presentadas: Reduciremos el nmero de reclamos en 10% en el trmino de un ao. Buscaremos reducir en 10% nuestros costos operativos para el final de la vigencia. Incrementaremos el nmero de visitas a los escenarios deportivos pblicos en 20% antes de finalizar el 2012. Reduciremos en 5% el tiempo de tramitacin de las solicitudes de acceso a informacin para el 31 de diciembre de 2012
Ejemplo de NO BIEN presentadas: Mejoraremos la forma de atender reclamos Compraremos tantos libros como sean posibles para los centros educativos estatales. Buscamos tener los mejores servicios tursticos de la regin. Desarrollaremos nuestra oferta exportable. Atenderemos las necesidades deportivas lo ms rpido posible
Qu las diferencia?
DESAFO: Preparar el portafolio de la organizacin deportiva acorde con lo requerido

por el mercado segn sus temporadas , bajo tres principios fundamentales : La poblacin (su tamao actual, su tasa de crecimiento, los procesos de movilidad, su estructura); el ingreso (nivel actual, tasa de crecimiento, clasificacin por estratos y su distribucin); La zona de influencia (el anlisis del mercado deber restringirse en lo posible a una zona
geogrfica determinada, para lo cual se estudiarn las caractersticas de los consumidores)
ACTIVIDAD 41: Qu se puede esperar en un proyecto deportivo cuando la oferta

supera a la demanda? O lo contrario? Como demostracin de la comprensin de las lecturas, aplique y sintetice en la columna respectiva:
No
CONCEPTO
HERRAMIENTAS
DESARROLLO
QUE APLICACIN TIENE EN LA GERENCIA DEPORTIVA DEL PROYECTO
Otros Indicadores de
Ruta crtica
Consiste en la ejecucin de dos actividades principales: 1. Clasificar: Los programas, proyectos y
203
seguimiento
(Adems de la lista de verificacin y del cronograma, el equipo gerencial del proyecto deportivo, analiz la posibilidad de emplear las siguientes herramientas para realizar el seguimiento y control del plan)
acciones son de dos tipos: a. Aquellos que cuya terminacin es un prerrequisito para la iniciacin de otros; b. Los que pueden postergarse o ejecutarse de modo paralelo a otros. Ejemplo: en la remodelacin de una casa la terminacin de los cimientos es indispensable antes de iniciar el levantamiento de columnas del primer piso y las bases del segundo; mientras que la colocacin de las puertas y los enchapes de los baos pueden hacerse simultneamente. 2. Graficar: las acciones claves se colocan en una secuencia que indique el proceso, que de no seguirse, conducir a retrasos imposibles de compensar, esta es la ruta crtica. Paralelamente van los tipo 2. Ejemplo: en la construccin el listado de las construcciones puede ser tipo 1: 1. Terminar los cimientos ,2. Levantar las columnas, mientras que las acciones tipo 2 como la compra de las pinturas para los interiores puede irse realizando mientras se realizan las de tipo 1. 3. Controlar: luego de disear y plasmar en el papel la ruta crtica, esta sirve como gua para saber si el orden de las acciones es inflexible, es decir, si se esta refiriendo
204
a las acciones tipo 1 que son las que integran la ruta crtica, o si por el contrario, tienen un margen de flexibilidad tanto en el orden de ejecucin como en el tiempo en que pueden ser realizadas. El uso de esta herramienta, permite llamar la atencin o alertar sobre el cumplimiento de los eventos que se han sealado como crticos, mediante el uso de convenciones de colores. Por ejemplo, usar el color amarillo para las acciones que dependen de la realizacin de otras actividades, verdes para las acciones que son de libre realizacin, y rojo para aquellos procesos o acciones cruciales para la realizacin del plan
Semforos
Espacio para complementar con otras de su aporte e inters

DESAFO: Adecuar los diferentes productos y servicios a los nuevos requerimientos del
mercado para minimizar uno de los mayores obstculos relacionados con el proceso productivo. Es por ello necesario promover programas de apoyo de alta calidad en reas que se muestran debilitadas. El Plan de Contingencia previsto y cuyo objetivo es prever una salida razonable en caso de producirse alguna situacin que haga inviable el proyecto es para aplicarlo, y el equipo es el responsable de ello. Una de las responsabilidades del empresario, como lder de su negocio es la de tomar decisiones. Es importante que un empresario sea capaz de analizar situaciones con inteligencia para decidir acertadamente, pero eso solo no es suficiente. Adems, ser necesario que muchas veces acuda al instinto, lo que se conoce como el "buen olfato empresarial".
205
ACTIVIDAD 42: Reunir a un grupo de personas no es suficiente para tener un grupo

estratgico de trabajo que elabore el portafolio como lo espera la organizacin deportiva; es esencial que se encuentre una forma de trabajo conjunto, con el objetivo de aumentar las posibilidades de definir los servicios o productos. Su labor es liderar la descripcin del bien o servicio de la Escuela Deportiva de lo localidad:
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse) Usos Usuarios Presentacin Composicin Caractersticas fsicas Producto Sustitutos Complementarios Bien de capital, intermedio, o final Sistemas de distribucin Bienes y servicios del sector pblico Precios y costos Legislacin y otros aspectos institucionales relacionados con la produccin, comercializacin, y uso del producto.
EXPLICACIN
(Cmo llevarlo a cabo, con qu y quien)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
206
Adaptado de Gestin de Proyectos. Juan Jos Miranda. Capitulo IV. MM Editores. Bogot D.C. 2001
DESAFO: Elaborar un plan de negocios acorde a las necesidades y propsito de la
organizacin deportiva de su inters. Conviene desde un principio clarificar la nocin de

mercado en una perspectiva amplia. Es preciso entonces, incluir en ella todo el entorno que rodear el proyecto deportivo: llmense consumidores, usuarios, proveedores, competidores y toda suerte de limitaciones de tipo poltico , legal, econmico, social y cultural. Trabajar no solamente sobre los pasos que se deben controlar y validar (en plan "tripulacin de cabina dispuesta"... algo as como "cuantificacin de ventas iniciales aprobada") si no tambin sobre qu equipo debe participar en el proceso, y como debera trabajar.
ACTIVIDAD 43: Tres virtudes a tener en cuenta en un equipo de trabajo. Se necesita

Carcter para defender sus ideales y no esperar que otro tome una decisin por usted. El Conocimiento suficiente para garantizar el xito en el desarrollo del Plan de Negocios y Actitud, porque se debe tener siempre disposicin positiva para llevar a cabo las actividades propuestas. Diligencie en cada columna lo que debera hacer para dar
cumplimiento al planteamiento terico:
No 1 2 3 4
PROGRAMAS DE CAMBIO DE LA ORGANIZACION DEPORTIVA

Calificacin de mano de obra
CARCTER
(Defienda sus argumentos)
VIRTUDES CONOCIMIENTO
(Evale y cree)
ACTITUD
(Conciliadora)
Incorporacin de nuevas tecnologas
Nuevas tcnicas empresariales
La conformacin estratgica de un equipo de trabajo
5 6
Decisiones y acciones individuales
Otros de su iniciativa e inters
Tomado y adaptado del Curso Virtual SENA: Planeacin y Organizacin. Actividades Mdulo II: Gerencia para el Emprendimiento.
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DESAFO: Reconocer el beneficio en la comprensin de los trminos para una adecuada
y clara aplicacin. Entender y aceptar el mensaje, es el desafo de hoy para argumentar nuestras acciones de ventas y promocin de nuestros proyectos de vida y profesional. No
se olvide. Aplicarlo con viveza en cualquier lugar donde sea ubicado y disponer de los mejores recursos para apoyar la labor.
ACTIVIDAD 44: Para desarrollar una idea de negocio consistente en la implementacin

de una Tienda Deportiva de productos y accesorios clsicos, un joven emprendedor se encuentra elaborando su plan de negocios y ha tenido dificultades para obtener informacin cuantitativa sobre los mercados, por lo que se le presenta la siguiente inquietud: "Los empresarios pueden tomar decisiones de entrar en un mercado para su nueva iniciativa con base solamente en la intuicin y en sus conocimientos, o la mejor manera es tener un juicio claro (checklist) que contenga informacin amplia del mercado".
Cul es su opinin sobre esta situacin?
No
CONCEPTO
Los pioneros (ayer) se distinguen por
abrir trocha, dejar camino, y parece que actan bajo el principio de ensayo error.
COMENTARIO
Se basaban en la iniciativa propia, en el olor al negocio, en la oportunidad aprovechada, en la experiencia vivida, en el riesgo a todo. Sentimentales o no, emocionales o no, nos han transmitido formas de ser, saber y saber hacer fundamentados en principios y valores morales y ticos.
Hoy en da las circunstancias han
cambiado permeado principios acceso al
y la postmodernidad ha ese legado de valores y incuestionables. Adems el conocimiento cientfico y la
208
llegada de la tecnologa y las comunicaciones permiten considerar nuevos escenarios y espacios nunca pensados. Ello conlleva a tener un juicio claro que contenga informacin amplia del mercado. El instinto es cambiado por la observacin y la investigacin. Los impulsos y corazonadas por Planes de Negocio y Estrategias de Mercado apoyados en un olfato y actitud emprendedora.
Uso de herramientas tiles y efectivas:
como un plan de vuelo para que todo este dispuesto en la cabina o cuantificacin de ventas iniciales aprobada, y que ayuda a pensar de manera diferente sobre como mejorar los procesos de trabajo en las empresas. Adaptacin de diversas fuentes
DESAFIO: Optimizar la inversin de tiempo y dinero. Una buena herramienta en la caja

respectiva de carcter prctica, lgica y que funcione, es decir que consiga un tremendo avance en los resultados, tanto en calidad como en cantidad. La consigna entonces podra ser que: <Si no consigues hacer negocios con nosotrosno es culpa nuestra. Es tu culpa!>
ACTIVIDAD 45: Usted hace parte del colectivo que prepara la exposicin de los
servicios y productos de la organizacin deportiva a la que presta sus servicios profesionales en la Feria proyectada en los prximos tres meses en la ciudad. Consciente de la importancia en la participacin en el evento considera los aspectos conceptuales a tener en cuenta para poder liderar la aplicacin de los mismos en la fase ejecutiva correspondiente.
No
CONCEPTO
Los expositores y visitantes expertos saben que su xito exige mucho ms que simplemente <estar all> La evolucin ferial ha demostrado que es evidente: un incremento en los costes de las transacciones entre empresas; un crecimiento en el nmero de ferias; una expansin de la superficie de las instalaciones. Ello da lugar a una nueva percepcin de este instrumento como
COMENTARIO
209
una herramienta efectiva de marketing.
Conocer el terreno y utilizar ese conocimiento en beneficio propio marca una gran diferencia. Un enfoque prctico promueve el nfasis en la importancia de la fase de planeacin al detalle y la optimizacin de los recursos en la ejecucin, paso siguiente del proceso, para ofrecer soluciones fciles a las dificultades naturales de la Feria. Objetivo mximo: incrementar la productividad y efectividad del marketing de su organizacin deportiva, ms necesarios ahora que nunca. Adaptado de Saque el mximo provecho de las ferias. Steve Miller. Empresa Activa
DESAFIO: Analizar el potencial de un evento ferial deportivo desde todos los ngulos,
con diferente lente. Crecer como experto en este campo aplicado al deporte no solo es una
oportunidad laboral, sino que el empleo de los conocimientos ayuda a las organizaciones deportivas a rentabilizar su presencia en las ferias de una forma ms provechosa y efectiva. Explotar estos eventos en un espacio comn de proveedores, clientes potenciales o compradores es un verdadero reto. Se pregunta Steve Miller Cmo podra generar en dos o tres das tantos contactos como los que desarrolla el equipo de ventas sobre el terreno durante un ao entero de trabajo? <Con una nueva perspectiva estratgica como resultado para medir el xito y justificacin de la inversin>
ACTIVIDAD 46: Mediante una dedicacin total dirigir el evento ferial deportivo de su
localidad en la prxima temporada de vacaciones del ao. Un conocimiento mayor y profundo se le exige por lo que acude a su mejorada y contina formacin, a sugerencias y tcnicas tiles dado el potencial del marketing ferial para obtener el xito esperado basado en los siguientes conceptos bsicos: ventas con costes competitivos; acceso a
210
clientes potenciales; probar nuevos productos; compra concentrada en un lugar; oportunidad de crecimiento; refuerzo competitivo. Desarrolle entonces su espritu
emprendedor:
No
1 2 3 4 5 6 7 8 9
(El saber) Escoger la feria o evento propio a los intereses de la organizacin deportiva. Planificar con tiempo. Conformar el equipo y organizacin Disear el stand. Direccionar la estrategia Preparar la logstica Atraer y convocar los clientes Estrategia de ventas en el sitio (in situ) Seguimiento y Control afortunado
DESCRIPCION
(Qu debe hacer)
EXPLICACION
Adaptado de Saque el mximo provecho de las ferias. Steve Miller. Empresa Activa
DESAFO: Mejorar la productividad mediante la reduccin de los insumos manteniendo

los mismos productos; incrementando los productos y reduciendo los insumos para elaborarlos; incrementando los productos con los mismos insumos. Eficacia, eficiencia y productividad son los trminos y conceptos que se imponen en las organizaciones, los cuales deben ser aprehendidos explcitamente.
ACTIVIDAD 47: De acuerdo a la descripcin de los trminos y en su calidad de

Administrador del Parque de Recreacin (nivel local), qu debe hacer especficamente en cada uno de ellos:
No
DESCRIPCION
(El saber) Eficacia: Alcanzar las metas establecidas en la empresa. Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Obsrvese que el punto clave en sta definicin es ahorro o reduccin de recursos al mnimo. Productividad: consiste en la relacin producto-insumo en un perodo especfico con el adecuado control de la calidad. Ejemplos: a. Productividad de los materiales. Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de tela de la que otro
EXPLICACION
(Qu debe hacer)
1 2
211
menos experto slo puede sacar diez trajes, puede decirse que, en manos del sastre experto, la pieza se utiliz con diez por ciento ms de productividad. b. Productividad de las mquinas. Si una mquina o herramienta produca cien piezas por cada da de trabajo, y aumentara su produccin a 120 piezas en el mismo tiempo, gracias al empleo de mejores herramientas de corte, la productividad de esa mquina se habr incrementado en un veinte por ciento. c. Productividad de la mano de obra. Si un alfarero produca 30 platos por hora y al adoptar mtodos de trabajo ms perfeccionados logra producir 40, su productividad habr aumentado en 33.33 por ciento.
DESAFO: Aceptar que Globalizacin y Administracin aplican en la actividad deportiva

decididamente. Grandes corporaciones multinacionales como el COI y la FIFA por ejemplo
actan tras la conquista del mercado mediante un desarrollo de operaciones importantes en todas las naciones las cuales son administradas en una sede origen, actuando de manera simultnea y descentralizada a travs de sus agencias. Desde all penetran en nuevos mercados llegan a ms y ms potenciales compradores de sus productos, y amplan sus horizontes organizacionales. Como contrapartida una fuerte competencia enfrenta, pero no representar mayores dificultades en la medida en que se encuentren preparadas para ello.
ACTIVIDAD 48: En su calidad de lder promotor del deporte local explique mediante
acciones de qu manera administra su proyecto al saber que est inmerso en un mundo globalizado:
No
(El saber) Globalizacin: creacin de un mercado mundial en el cual circulan libremente los capitales financieros, comerciales y productivos. Joaqun Arriola. Michael Czinkata indica que "la globalizacin es un proceso inevitable. El mundo ha comenzado a ser ms homogneo, y las distinciones entre los mercados nacionales son insignificantes. Adems, para sobrevivir, debemos entender la importancia de la apertura de nuestro mercado para nuestras
DESCRIPCION
(Qu debe hacer)
EXPLICACION
212
compaas y competidores". En resumenactuar desde lo local con visin local.
Elaboracin propia
DESAFO:
Adaptar el negocio para la competencia . En la cultura china se dice por ejemplo que las colas o guardar los turnos no es una actitud que se acostumbre. All son ms habituales los empujones para conseguir algo. La competencia en la nueva economa es dinmica y est compuesta por cuatro factores macroeconmicos. Una mayor presin competitiva se extiende en toda la cadena de valor para la mano de obra, los materiales de insumo y el capital. Estos aspectos son los qu deben tener en cuenta las
empresas deportivas para enfrentar y adaptarse a estos nuevos desafos.
ACTIVIDAD 49: En la gestin empresarial del deporte se observa oportunidad en el

desarrollo de gimnasios siguiendo los esquemas internacionales ya sea por franquicia o iniciativa propia (Unos con mirada lucrativa y otros con mirada social). De todas maneras la idea para que florezca es conveniente atender conceptos ya reconocidos y tomarlos como empujones para conseguir lo que se pretende. En ese sentido si usted ve all una oportunidad laboral o emprendedora bueno es considerar la descripcin y deletrear de qu manera pudiera ponerlo en prctica en un caso tal:
No
DESCRIPCION
(El saber)
EXPLICACION
(Qu debe hacer)
Aumenta variacin en los mercados. Los
mercados emergentes siguen creciendo, pero existe una variacin considerable en su desempeo. Adicionalmente, los compradores son cada vez ms conscientes de los costos, pero algunos segmentos de lujo continan prosperando. El coaching deportivo se viene extendiendo y ya hay muchos jvenes profesionales atendiendo este inters cambiante a travs de una preparacin fsica personalizada. Mayor volatilidad del mercado. El ciclo de vida de los productos se acorta conforme aumenta la innovacin. Las proyecciones econmicas se modifican y las mediciones se corrigen trimestralmente en casi todos los mercados. Esta volatilidad ejerce una mayor presin en la cadena de suministro, que ahora debe adaptarse rpidamente al cambio.
213
Es urgente que la gestin empresarial del deporte vislumbre estos cambios y se prepare para el efecto. De los servicios clsicos a las nuevas alternativas y sensaciones recreativas. Presin sobre los mrgenes. En la actualidad, las expectativas del aumento de los precios en el futuro son bajas. Calidad, cantidad y bajos precios reclama el consumidor, lo que constantemente plantea interrogantes sobre su viabilidad financiera. En los servicios deportivos debe romperse los paradigmas excluyentes del entretenimiento y del uso del tiempo libre, facilitando accesos masivos, utilizando estrategias globales sin perder de vista el inters individual. Nerviosismo de las partes interesadas. Atraer y retener al personal sigue siendo un problema con enfoques infinitamente divergentes de los niveles de contratacin de personal, tanto en la cada como en el surgimiento de la nueva economa. El capital parece ser limitado y se observa cautela para enfrentar los riesgos, las nuevas normas que con seguridad se formularn y la reduccin fiscal que se est implementando. Crece la demanda de mayor transparencia y una mejor gestin. Las organizaciones deportivas encuentran en el voluntariado una manera de minimizar los costos y ofrecer una oportunidad laboral temporalmente. Marco de competencia por el crecimiento. El capital parece ser limitado y se observa cautela para enfrentar los riesgos, las nuevas normas que casi son un hecho se formularn y la reduccin fiscal que se est implementando. Crece la demanda de mayor transparencia y una mejor gestin. Si bien las empresas pueden optar por centrar su atencin en algn aspecto particular de este plan competitivo como la base de su estrategia, creemos que los cuatro estn relacionados. Un enfoque equilibrado es necesario y la mxima posicin
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competitiva se logra cuando todos los aspectos son optimizados.
Adaptado de http://www.dinero.com/negocios/adaptar-negocio-paracompetencia_82227.aspx
Gimnasios gratuitos para reducir violencia en San Cristbal (Bogot D.C.)

La idea de la alcalda local es robarle jvenes a la violencia de una de las zonas ms afectadas por el flagelo en la capital. Ciudad Londres, Ramajal, San Martn de Loba, San Isidro y Buenos Aires tiene desde este jueves su propio gimnasio gratuito. La iniciativa, segn William Roberto Herrera, alcalde de San Cristbal, nace por la necesidad de ofrecerle a los jvenes lugares de esparcimiento para afrontar una problemtica que viene afectando al sector. Cuando hicimos el estudio para determinar dnde quedaran ubicados los gimnasios, elegimos sitios en los que existan mayores denuncias por parte de los habitantes de expendio y consumo de drogas. En San Cristbal existe poca oferta de espacios para la recreacin y el deporte. Hay alrededor de cinco gimnasios privados a los que muchos no pueden acceder por falta de dinero. A travs de una propuesta novedosa, queremos darle oportunidad a los jvenes, que nunca han tenido acceso a estos establecimientos que resultan llamativos para ellos y en ocasiones inalcanzables, explica Herrera. La inversin realizada por la alcalda fue de $200 millones. Los cinco centros estn dotados con 25 mquinas para realizar rutinas deportivas. Cada gimnasio tiene capacidad para 100 jvenes, entre los 15 y 22 aos, pertenecientes a los estratos uno, dos y tres. Elespectador.com Viernes 11-03-11
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En la gestin comercial son muchas las novedades que se presentan continuamente. En el ftbol se aprecian con mayor relevancia por la publicitacin y alcance. Muchos jugadores ya no son contemplados atlticamente sino como objetos comerciales dispuestos a lo que sea para ofrecer rendimientos evidentes. Ejemplo Ronaldinho tendr derecho al 50% de los nuevos contratos de patrocinio que superen los valores actuales. Por el contrato firmado, Ronaldinho tendr derecho al 50% de los nuevos contratos de patrocinio que superen los valores actuales. En la estrategia de que todos ganan hoy el Flamengo recibe casi US$9 millones de su patrocinador principal y US$3,5 millones de otro por su logotipo en la manga de la camiseta. Los directores esperan doblar esas dos cotas. Los jugadores del equipo carioca se convertirn, con la llegada el ex mejor del mundo, en vallas ambulantes. Esperan patrocinar la pantaloneta y partes de la camiseta. Una empresa de telefona ya se ofreci para poner su marca cerca del nmero de cada uno de ellos. Hasta un proveedor de uniformes, puede dar US$10 millones al ao para negociar su contrato con el club. Es decir la operacin esta vista como de xito, con todos los riesgos que supone. Paro el emprendedor una virtud es la osada, y esta debe ser considerada apropiadamente y con orden.
DESAFIO: Reconocer un entorno capaz de ofrecer los recursos que un habitante comn
pueda necesitar. Sealan los psiclogos evolutivos, que <la teora de las preferencias de
hbitat de la sabana> indica que nuestras mentes estn especialmente preparadas para aceptarlo como real y que para ello todos (Estado, autoridades de gobierno, instituciones, poblacin) como uno solo deben propiciarlo.
ACTIVIDAD 50: En La Florida un parque pblico de carcter distrital en la ciudad de

Bogot es una instalacin o lugar abierto a la que concurren los habitantes para disfrutar de sus espacios. Se encuentran todo tipo de poblacin y gnero que proceden de orgenes muy dispersos de la ciudad y del pas. Dentro de los asistentes al parque y en su calidad de administrador del mismo le puede interesar que todos los visitantes disfrutan sus propias o predeterminadas alternativas recreativas. De qu le sirve conocer ello y cmo lo puede revertir para un mejor gozo de las actividades? Quizs se trate de una reaccin inconsciente de tranquilidad, de que se est seguro, de que se encuentra en casa:
No
DESCRIPCION
(El saber) La mayora comparte su amor por la actividad al aire libre dado su carcter igualitario.
EXPLICACION
(Qu debe hacer)
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Existe un sentimiento de relajacin y apertura para disponerse a compartir con otros y conformar equipos temporales. Resulta divertido jugar con personas conocidas Fascinante tambin jugar con personas desconocidas Evocar y narrar historias hace parte del encuentro El acercamiento a espejos de agua es una preferencia muy comn. Contemplar sin limitaciones visuales es parte del placer que invita a cautivar las mejores imgenes. Percibir seguridad en todo a su alrededor motiva regresos continuos. Obtener servicios de calidad y bajo costo hace parte del bienestar de la poblacin. La combinacin de colores y motivaciones desafa la imaginacin, la creatividad y la competitividad entre los asistentes. Adaptado de Lecciones desde el green. David K. Hurst. Hoyo 16. Gestin del conocimiento.
DESAFIO: Or un buen consejo. Porque la sabidura esta en la cantidad de consejeros,

dice el Proverbio. Desmontar mitos que giran alrededor de la puesta en marcha de un negocio, descubrir los innumerables aspectos comunes que comparten las distintas formas de gestionar una empresa, revisar las diferentes etapas por las que atraviesa el reto, actuar con sabidura respecto al uso de la ciencia y la experiencia, diferenciar cuando se trabaja para alguien o cuando es para si. Es como una obligacin activa para estar en condiciones ptimas de ser de verdad capaces de gestionar un negocio deportivo y conseguir que crezca productiva y sosteniblemente. Cualquier cosa es posible. Hay que seguir trabajando en la elaboracin de los detalles. El propsito ltimo del negocio
visionario no es el ganar dinero, sino el de transformar el mundo haciendo lo que ms nos guste hacer y lo que hemos venido a hacer aqu, sea lo que fuere (Marc Allen)
ACTIVIDAD 51: Al estar al frente o como responsable de un proyecto de gestin

empresarial deportivo o recreativo es natural esperar ser recompensado con una multiplicacin de las ganancias. Pero cmo? Cul es el mtodo seguro y ms eficiente? Seguramente los expertos en emprendimiento de todos los tiempos han ofrecido sus mejores consejos para que sea una realidad. En las siguientes descripciones hay algunos
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que por su contemporaneidad, rigor y propuesta podran ser aplicados. Qu opina de estas posibilidades? Es su compromiso definir qu debe hacer para lograrlo?
No
DESCRIPCION
(El saber)
(Qu debe hacer)
EXPLICACION
Escoge un nombre agradable para tu negocio y tu producto. Dichos nombres deben ser de
fcil recordacin y describir el tipo de producto que ests ofreciendo.
Anticpate a cualquier objecin que los visitantes puedan tener acerca del producto que ofreces. Debes investigar las necesidades
y deseos de tu audiencia objetivo.
Nunca creas que tus clientes estn satisfechos con su compra. Debes buscar constantemente
nuevas formas de mejorar tus productos y servicios.
Comercialzate a ti mismo, as como a tu producto. Puedes escribir artculos, libros

electrnicos, ofrecer consultora y conferencias gratuitas, etc.
Busca nuevos mercados objetivo para tus productos o servicios. Por ejemplo, si vendes
caf a las tiendas, trata de venderlo tambin a las cafeteras.
Utiliza la frase invierte en nuestro producto en vez de la frase compra nuestro producto. Esto le har pensar a los
prospectos que estn invirtiendo en su futuro cuando compren tu producto.
Crea afiliados para que comercialicen tu producto de forma directa. Haz que las
personas se inscriban en tu Sitio Web con el fin de que vendan tus productos desde sus respectivos hogares. Usa logotipos y lemas atractivos en tu negocio. Ellos facilitan el que las personas recuerden e identifiquen tu negocio.
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Haz copias de tu sitio web en distintos idiomas. Esto permitir que muchas personas extranjeras lean tu sitio web y tus anuncios. Obsequia a tus clientes un bono sorpresa por sus compras. Cuando das a tus clientes ms de lo que ellos esperan, hay buenas probabilidades de que vuelvan a hacerte pedidos. Envales tarjetas postales o electrnicas a tus clientes en das especiales de fiesta. Tendrs la oportunidad de incrementar tus rdenes de compra al incluir tu aviso en el interior de la tarjeta. Comercializa tus productos o servicios entre tu audiencia objetivo. Por ejemplo, no intentes vender un baln de ftbol a travs de una revista de culinaria. Dale a la gente la opcin de comprar otros productos o adeles otros artculos cuando decidan comprar tu producto o servicio principal en el punto de venta. Idate nuevas formas de atraer personas con el fin de que compren tus productos o servicios. Podras aadir bonos gratuitos adicionales, opciones de envo, opciones de pago, etc. Adaptado de http://infopresario.com/mas-consejos-rapidos-para-multiplicar-tus-ganancias/
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219
DESAFO: Desarrollar la iniciativa empresarial. Esta debe dirigirse hacia un grupo

especfico de clientes, a un segmento de la lnea de productos, o a un mercado geogrfico. Una adecuada preparacin del equipo emprendedor hace tambin que la competencia no copie ni supere su estrategia, de ah que solo un orden y proceso sistemtico hacen posible blindarse para soportar los embates de la situacin. Es importante desde el primer momento tener una visin clara de cmo ser la organizacin que proyecta dentro de tres, cinco o veinte aos y prever si la funcin empresarial se mantendr vigente durante este horizonte de tiempo. Flexibilidad en todo caso es pertinente tener en cuenta. Priorizar las necesidades que se van a cubrir o satisfacer es una de las formas como se puede prevenir que el proyecto deportivo fracase. Aunque la funcin empresarial no es un eslogan, debe ser corta, denotar y dejar la sensacin de futuro, estar centrada en la necesidad que se va a atender ms que en el producto, ya que en un momento dado puede llegar a ser obsoleta o no estar enfocada al cliente final. Por ejemplo, si se piensa en una tienda deportiva, la funcin empresarial no necesariamente debe ser la venta de productos comerciales especializados, sino algo relacionado con lo que se percibe de ellos: disciplina, confort, estilo, belleza, jovialidad, entre otros.
ACTIVIDAD 52: Un grupo de compaeros jvenes pensaron formalizar sus ventas de

implementos deportivos dentro de las instituciones educativas superiores. El objetivo era establecerse inicialmente cerca de su propia universidad en donde seguramente requeriran sus servicios. Conociendo que hay una temporada acadmica que implica unas vacaciones extensas y frialdad en el movimiento comercial contemplaron mudarse a otro lugar para atender otras demandas de tipo ferial. Antes de poner en marcha su Plan de Negocio, decidieron tambin prestar el servicio de asistencia profesional personalizada en Cultura Fsica, pues saban que este negocio tambin era rentable. Ellos saban que su funcin empresarial deba abarcar estas dos unidades de negocio, es decir, ofrecer un servicio de implementacin y dotacin deportiva y asistir profesionalmente en el bienestar del cliente. Ante tal hecho complete:
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse)
APLICACIN
Ventaja Competitiva: se presenta cuando una

empresa est mejor ubicada en su posicin de poder que el resto de los competidores. Significa que la empresa tiene algo que la hace mejor, que la hace diferente. Esa diferencia puede provenir de cualquier fuente de la compaa. Podra ser un mejor producto, una mejor cadena de abastecimiento, una mejor disposicin logstica, la mejor gente de la industria, la mejor marca. Para que esa ventaja competitiva perdure, no debe ser imitada con facilidad. En el caso de una ventaja competitiva real, la imitacin debe ser costosa o requerir aos para ser alcanzada. La ventaja competitiva rara vez proviene de fuentes externas a la empresa, en la mayora de los casos en que se presenta una ventaja competitiva exitosa esta se
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construye desde sus fuentes internas. Es decir, desde el aprovechamiento de las curvas de experiencia y conocimiento de la propia empresa. Misin y Visin Empresarial. La declaracin de misin de la empresa describe de manera concisa la estrategia que se pretende seguir y la filosofa de negocios para convertir en realidad la visin de un empresario. En pocas lneas, debe transmitir la forma en que los esfuerzos combinados de todas las reas del negocio la harn dirigirse hacia su meta. Adems, debe distinguir a la empresa de todas las dems. Las declaraciones de misin pueden variar, y de hecho lo hacen, en longitud, contenido, formato y especificidad. Sin embargo, es esencial que una declaracin de misin sea simple, creble y lograble. Sistema de negocio o modelo negocio. Hace referencia a las tareas y actividades en las que se debe concentrar la empresa, y a aquellas que se debern realizar a travs de la red integrada de trabajo, ya sean proveedores, clientes o socios comerciales. En este sentido, el modelo de negocio es la forma inteligente, organizada y sistemtica de cmo la empresa articula sus recursos productivos para el logro del objetivo empresarial y con ello la generacin y maximizacin de valor. La funcin empresarial, un ejercicio creativo. La nica especie capaz de generar desechos es la especie humana, ninguna otra en la naturaleza es capaz de producir algo que nadie ms desea. El caso de Artellanta, empresa ubicada en Yumbo (Valle del Cauca, Colombia), demuestra cmo con algo que es considerado un desecho para muchas personas, puede convertirse en una oportunidad de negocio. En el Quindo (Colombia) son desechadas cada ao 20.000 llantas. Yo transformo unas 1.000. Por eso mi inters en recibir apoyo para ensear los usos y tener un mayor aprovechamiento. Agrega que la mayor fuente de materia prima son las busetas y los vehculos de servicio pblico. Luis Alberto Patio Martnez vive de reparar llantas y alargarles la vida, pero cuando no hay nada qu hacer con ellas, antes que desecharlas, se las ingenia para darles otros usos.
Efectos: espacios de esparcimiento,

entretenimiento y desarrollo de actividades deportivas en escenarios especializados.
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Adaptado de http://www.scribd.com/doc/34645584/Concepto-de-Funcion-Empresarial y de http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-2527007
V. GESTIN TECNOLGICA
La Gestin Tecnolgica es una rama nueva en la interseccin entre las ciencias de la administracin y las ciencias naturales. Su necesidad se impone cada vez ms a medida que entramos en la Sociedad del Conocimiento y las empresas necesitan lderes capaces de gestionar el conocimiento, la tecnologa y, sobre todo, prever el futuro, pues quien entienda para donde va el desarrollo tecnolgico en su campo y sepa adaptar la empresa a ello, lleva las ventajas en el juego de la competitividad. Sabe la gestin empresarial del deporte acerca de la influencia de este concepto en el comercio en general y en el rendimiento de las organizaciones especializadas en particular si se le reconoce como la fuerza impulsora que produjo una abrupta aceleracin de la productividad aunque desigualmente distribuida? Compaas de todo el mundo han gastado enormes sumas en las tecnologas de la informacin y la comunicacin, y sin embargo no han logrado ninguna ventaja competitiva tangible Por qu? Es una causa del subdesarrollo de las organizaciones deportivas en nuestro medio? A decir de Nichols G. Carr en su libro Las Tecnologas de la Informacin su teora sencilla y clara, surge de una aparente paradoja: las innovaciones de hardware y software representan cada vez una ventaja competitiva, a medida que se transforman en una infraestructura compartida por todos, lo cual es un importante punto de inflexin en el debate sobre el futuro de las mismas.
. Uno de los principales desafos estratgicos que los ejecutivos de empresas afrontan es imaginar cmo defender las ventajas competitivas de sus compaas muchas de las cuales se basan en el control patentado o el uso distintivo de la informacin- y al mismo tiempo permitir que la informacin fluya libremente dentro y fuera de sus organizaciones, a travs de la infraestructura general de las TIC.
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Adems de la homogenizacin de lo mtodos empresariales, la nueva infraestructura de las TIC puede debilitar las ventajas existentes, al borrar las fronteras tradicionales de la organizacin. Las redes
informticas, e Internet en particular, hacen ms fcil para una compaa coordinar la tarea con otras empresas, que ahora pueden colaborar ms intensivamente, compartir informacin sobre la oferta y la demanda, combinar sus procesos y subcontratar ms actividades. Estos esfuerzos suelen mejorar
la productividad del sector, ya que eliminan la friccin de las transacciones empresariales, pero tambin tienen el potencial de socavar la diferenciacin de una compaa y, en consecuencia, su rentabilidad a largo plazo.
Otra escuela dice lo contrarioaduciendo que la permeabilidad de la informacin es muy beneficiosa. Creen que las compaas derribaran los muros entorno de sus organizaciones y se fusionaran en grandes <redes o webs empresariales > amorfas. Don Tapscott (Canad) anuncia la desaparicin de las compaas independientes como la unidad fundamental de comercio. Afirma que en el futuro, los estrategas ya no se consideraran a la corporacin integrada como el punto de partida para crear valor, asignar funciones y decidir qu hacer dentro y fuera de las fronteras de una empresa. En cambio, comenzarn con una proposicin de valor para el cliente y una lista en blanco para el sistema de produccin y distribucin No habr nada para subcontratar porque desde el punto de vista de la estrategia, no hay nada adentro con qu empezar. Larry Downes y Chunka Mui confirman y van ms all al sealar que Una economa verdaderamente libre de fricciones no necesita empresas permanentes (Ttulo del libro: Killer App. Larry Downes y Chunka Mui). http://www.caracoltv.com/noticias/cienciaytec nologia/articulo-204611-la-tecnologia-se-llevo
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Buscar y aplicar esquemas tecnolgicos adecuados que garanticen la competitividad de las organizaciones deportivas es el espritu de la gestin en este campo. Replantear estrategias de mediano plazo par involucrar la tecnologa como una de las variables fundamentales en los planes de desarrollo aprobados. Las nuevas unidades empresariales del deporte (pblicas y privadas) teniendo en cuenta los desarrollos cientficos y tecnolgicos, la evolucin de los gustos y las necesidades y la movilidad de consumidores y usuarios, debern ser diseadas utilizando tecnologas flexibles como punto de referencia obligatorio para alcanzar el xito de la gestin en la actividad fsica.
DESAFO: Alcanzar una mayor capacidad para desarrollar metodologas creativas e

innovadoras para la solucin de problemas, para conducir el cambio organizacional, y para estimular el trabajo interdisciplinario de equipo . Resolver problemas por su carcter
difuso, complejo y dinmico que involucran muchos actores y elementos, de tipo tcnico, organizacional, informtico e institucional motivan un nuevo escenario, un nuevo pensamiento empresarial que implique identificar la tecnologa que refuerce con mayor vigor la estrategia competitiva, disear y financiar planes para su apropiacin y desarrollo de una adecuada gestin tecnolgica que aporte innovaciones para el mejoramiento de la calidad y la productividad, bajar los costos y satisfacer mejor al cliente.
ACTIVIDAD 53: Con el inters de coadyuvar al desarrollo de las organizaciones

deportivas en su calidad de analista de proyectos de la oficina de Planeacin de la administracin municipal siente la necesidad de hacer algo a favor por lo que acude a las fuentes propias descriptivas para sustentar sus consideraciones. Encuentra varias opciones para la administracin de la tecnologa que explicadas con sencillez pueden aportar en la construccin de una nueva relacin con el sector deportivo alrededor de las nuevas tecnologas:
No
DESCRIPCION
(El saber) Estudiar la posibilidad de incorporar nueva tecnologa que coadyuve al fortalecimiento de la estrategia competitiva de la organizacin deportiva (telecomunicaciones, informtica, etc.). Adquisicin y compra Identificar las oportunidades y los riesgos que se derivan del uso de nuevas tecnologas con enfoque prospectivo. Asimilacin: Aprovechamiento sistemtico. Sugerir procedimientos para desarrollar capacidades gerenciales de planificacin, desarrollo, transferencia, negociacin,
EXPLICACION
(Qu debe hacer)
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4 5
implantacin, adecuacin y adaptacin de tecnologas innovadoras dentro de la organizacin deportiva que espera proyectar. Generacin de tecnologa. Creacin de innovaciones Prever en todos los mbitos de la organizacin deportiva el impacto de la utilizacin o no de nuevas tecnologas disponibles. Que se puede adaptar, simplificar, eliminar o hacer de otro modo. Prever y estudiar los efectos del impacto tecnolgico sobre el empleo, las relaciones laborales y sociales. Adaptado de Gestin de Proyectos. Juan Jos Miranda. Consideraciones Tecnolgicas. MM Editores
La tecnologa es mucho ms que la mquina, ya que se refiere a los medios estandarizados para lograr un objetivo o resultado predeterminado. Kast (1979) dice que por lo tanto, la tecnologa convierte al comportamiento espontneo e irreflexivo en uno deliberado y racionalizado. La tecnologa es el conjunto organizado de conocimientos cientficos, empricos o intuitivos aplicados sistemticamente para alcanzar un objetivo especfico. (Varela, 1987). Puede clasificarse en diferentes formas, una de las cuales, muy prctica, es la que propone el ingeniero Sergio Varela y comprende las siguientes categoras:
No
DESCRIPCION
Tecnologa de producto
EXPLICACION
Los conocimientos se concentran en la estructura fsica y/o qumica del objetivo fabricado. Ej.: agroqumicos, herramientas y diseos metalmecnicos. Es aquella cuyo desarrollo lo realiza el fabricante de equipo y/o el proveedor de la materia prima. Aplicado a industrias de conversin tales como plsticos, textiles, alimentos, etc. Utilizada por ingenieros de grandes empresas productivas. La parte esencial de los conocimientos radica en las variables del proceso de manufactura: temperatura, secuencia de maquinado, etc. Se aplica en petroqumica y polmeros. Se encuentran las tecnologas tradicionales, que presentan una mezcla de las otras tres, con una fuerte incidencia del factor experiencia, el cual resulta de largos perodos de evolucin. Observacin y experimentacin. Minera, metalurgia, jabones, etc.
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Tecnologa de equipo
Tecnologa de proceso
Tecnologa de operacin
En Administracin contempornea. Juan Gerardo Garza T. McGraw-Hill. Captulo 7. Administracin de operaciones

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DESAFO: Apropiarse del mundo digital e insertarlo en las dinmicas de enseanza, de

direccin y gestin en las organizaciones deportivas. Preparacin para la evolucin. Lo
que la tecnologa trae y lo que se llev La primera dcada del siglo estuvo marcada por la entrada en nuestro espacio cotidiano de un sinfn de tecnologas: iPhone, iPads, kindles, lectores electrnicos, ordenadores tabletas, blackberrys, androides, wiis... Alejandro Piscitelli, filsofo y docente de la Universidad de Buenos Aires seala: La enseanza: Del aula a las redes sociales. Es decir que en vez de leer eternos paquetes de fotocopias, de presentar ensayos, exposiciones y parciales; ahora iban a tener la oportunidad de trabajar en grupo y ser creativos para discutir las lecturas por Facebook y elaborar un video como proyecto final que tambin deba colgarse en esta red social Explica que esta es la prueba de que es posible convertir el aula de clases en un escenario divertido. El problema con los docentes es que no han entendido que ahora ellos no son quienes dan el conocimiento, sino que ste es buscado y apropiado por los estudiantes de acuerdo con sus intereses. Sus innovadoras ideas pretenden inspirar a otros docentes universitarios para que se animen no slo a utilizar recursos tecnolgicos en sus clases, como el computador o el video beam, sino que logren que sus alumnos sean autnomos y produzcan conocimiento utilizando los blogs, las redes sociales y el mundo de lo digital: Es muy importante ensear a los jvenes a pensar y a crear en imagen, porque esto es lo que impera en el mundo actualmente. Interesante la propuesta pedaggica para observarla y aplicarla en el interior de las organizaciones. Cmo el talento humano atiende las funciones y compromisos de la organizacin del deporte bajo la perspectiva tecnolgica.
ACTIVIDAD 54: Usted es un miembro activo del cuerpo tcnico del club deportivo de su
localidad y reconoce la importancia de documentar los procesos pedaggicos con sus dirigidos. Para ello contempla la tecnologa como el elemento sustancial para el desarrollo de la actividad y promueve su uso entre toda la familia deportiva. Al realizar una revisin a las herramientas y novedades que sobre el particular se generan, se da cuenta que en su organizacin se subestima el potencial existente con el uso adecuado y efectivo de cada uno del ello:
APLICACIN No CONCEPTO
(Lo que se est haciendo) (Observe en este caso la manera como se usa en su entorno profesional y de que forma plantea llevar a cabo una transformacin para favorecer el rendimiento de la organizacin deportiva )
El fax: Se acuerdan de aquellos armatostes que
solan ocupar grandes espacios en las oficinas y servan para enviar copias de documentos a distancia? El fax, la abreviacin de facsmil, es el primero de los aparatos tecnologas declarada oficialmente en especie de extincin. Aunque de alguna forma existen desde el siglo XIX el fax no se
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introdujo en las oficinas hasta la dcada de los 70 y se populariz en los 80. El uso de fax ha sido sustituido por la comunicacin a travs de email y tambin por los escneres, que permiten enviar documentos de forma ms rpida, con mayor probabilidad de que efectivamente le llegue al receptor. Cintas de video o VHS. El VHS o Video Home System, sistema de video para el hogar, naci oficialmente en 1976 y fue lanzado al mercado por una empresa japonesa. Durante un par de dcadas impuso gradualmente su reinado en todos los hogares del mundo desarrollado, trayendo el cine a casa. Pero su decadencia comenz en 1995 cuando su versin ms desarrollada, el DVD, salt a los hogares e impuso una nueva tecnologa, en este caso digital, que devor la anterior. Directorios telefnicos. El advenimiento de internet y la bsqueda electrnica, que devuelve en segundos millones de opciones a golpe de un click, han dejado obsoleta la prctica de levantar el listn de telfonos o buscar en la gua cuando necesitamos de un fontanero, encontrar un restaurante o saber cul es la oficina de correos ms cercana. Cada vez se imprimen menos guas telefnicas y cada vez estas son menos gruesas... Las pginas amarillas marcan el color del pasado. Anuncios clasificados. Quienes lleven dcadas leyendo peridicos recordarn que antao solan pesar mucho ms que ahora y que, en ocasiones, ms de la mitad de los peridicos eran publicidad en forma de anuncios clasificados. Pero la existencia de pginas especializadas en las que se pueden poner anuncios y el uso de internet o de redes sociales para dirigirse a una audiencia ms especfica ha provocado la progresiva desaparicin de esta mtica seccin de los diarios. Enciclopedias / Diccionarios. Antiguamente todas las estanteras de las casas de bien contaban con al menos un tipo de enciclopedia en sus estantes. Y siempre exista el diccionario por si existan las dudas de ortografa o para buscar palabras en otros idiomas. Pero en internet todo puede encontrarse mucho ms fcilmente, con menos esfuerzo y sin desembolso econmico. Agencias de viajes. Todava no desaparecidas del todo, pero iniciando el camino hacia la extincin, se encuentran las agencias de viajes, aquellos locales a los que uno va, elige destino y visiona catlogos antes de tomar una decisin acerca de hacia dnde
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viajar. Los agentes de viaje cumplan la misin de asesorar, pero tambin de reservar vuelos a travs de complicados programas, y ayudarnos con la reserva de los hoteles. De nuevo internet ha sido el culpable: la popularizacin de las pginas de las aerolneas de bajo costo y de reservar los hoteles online hace que todos tomemos un papel ms activo a la hora de organizar nuestros viajes y podamos ahorrar costos y comisiones. Y convierte a las agencias de viajes en un lugar que se encamina a convertirse en un residuo del pasado. CDS. De la misma forma que el CD acab con el uso generalizado del vinilo, la msica y los formatos electrnicos amenazan con la desaparicin del CD, el formato que se nos vendi en su momento como el definitivo. Los iPods y mp3s han trado consigo una nueva forma de compartir y escuchar msica mucho ms porttil y cmoda. Y aunque nos hicieran creer lo contrario, lo cierto es que el CD, tambin se raya.
Telfonos normales. Hubo un tiempo en que

resultaba inconcebible pensar en una casa sin una lnea telefnica fija. Los telfonos solan estar instalados en la cocina o en el saln de la casa y cuando uno reciba llamadas no poda moverse de esa habitacin durante la duracin de la llamada. Los telfonos celulares cambiaron completamente la forma en que realizamos llamadas y en la que nos comunicamos. A medida que su nmero se multiplica globalmente tambin desaparece el nmero de telfonos fijos. Incluso hay encuestas de mercado y estudios que aseguran que hay una generacin, la de menores de 20, que no conoce la existencia de los telfonos de pared. Cmaras. Los rollos de fotografas que se revelaban en los laboratorios mientras uno poda jugar con las luces, el contraste y el balance de negros hace tiempo que pasaron a la historia. Aunque siempre queda el recurso del retoque digital, que no cuenta con la parte potica del de la pelcula, pero es ms rentable econmicamente. Sin embargo, los expertos vaticinan que no slo el rollo de pelcula, sino tambin las cmaras sern algn da un objeto de museo. Y es que los nuevos telfonos cada vez cumplen ms esta funcin y permiten capturar el aqu y el ahora de forma inmediata y compartirlo en las redes sociales en el mismo momento que ocurre.
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Olvidar. Pero por ms de que todo lo anterior se

torne obsoleto, no pasar al olvido pues olvidar est pasado de moda. "La web significa el fin del olvido", declar hace unas semanas el diario The New York Times. "Internet graba todo y no olvida nada", afirmaba el artculo. Y la realidad es que cada vez existe una versin digital de cada cosa que hacemos, copias de los emails, de las fotos, de las conversaciones a travs de chats, de las facturas digitales, registro de cada una de las llamadas, o de los textos de los mensajes, de las opiniones que dejamos en blogs o redes sociales. Nuestra informacin personal, desde lo que compramos, gastamos o los lugares a los que vamos, deja una huella electrnica... que har que en unos aos olvidar sea una palabra del pasado. En Estados Unidos establece una escuela privada el uso de iPods a los estudiantes de entre 8 y 18 aos con el objetivo de sustituir los libros de texto por las tabletas electrnicas en lugar de cuadernos.
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Y que de costumbres que van desapareciendo y que afectan a las organizaciones? Conoce usted de otra experiencia al respecto? Particpela y socialcela.
Adaptado de http://www.caracoltv.com/noticias/cienciaytecnologia/articulo-204611-latecnologia-se-llevo; y de: http://elespectador.com/tecnologia/articulo-247229-escuelaprivada-de-eeuu-exige-uso-obligatorio-de-ipad-sus-alumno
DESAFO: Revisar las grandes ideas novedosas que estn ingresando a nuestras vidas y
estudiar de qu forma impactaran en las organizaciones . Una investigacin un poco ms

rigurosa quizs nos de luces para proponer un cambio verdadero en la forma de administrar el deporte y de vislumbrar nuevos negocios en el ramo.
ACTIVIDAD 55: Adelantar una investigacin detallada en el campo de las innovaciones

tecnolgicas, permite contextualizar y vislumbrar las tendencias de la humanidad y su propuesta de vida. A buena hora:
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse)
APLICACIN
1 2
El bio-petrleo. Es decir el petrleo creado en el

laboratorio calificado como el nuevo oro negro. (2011)
Vuelo rpido: Una hora entre Nueva York y Tokio;

45 minutos entre Nueva York y Mosc (2015)
229
3 4 5 6 7 8 9 10 11
Un mundo sin cables ni enchufes. (2013) Ojo binico para ciegos. (2010) Autos que se conducen solos. Ya hay prototipos.
(2018)
El cuerpo humano podr recuperar sus propios tejidos. (2018) Hablar en espaol y que nos escuchen en ingls.
(2015)
Una sociedad sin adictos. Nueva vacuna de

nicotina. (2011)
Concreto e industrias que contaminacin. Ecolgicas.
se
comen
la
Imgenes que salen de la pantalla. (2020) Conoce de otras? Aprtelas y socialcelas.
Adaptado de presentaciones sin rigor que circulan por internet y que en este caso son utilizadas con fines pedaggicos
DESAFO: Diferentes maneras de apreciar y validar los conceptos. Una visin bifocal en
esta oportunidad nos permite admitir segn los expertos a Los clasicistas que defienden una visin basada en el sector de actividad econmica, y creen que una estrategia exitosa depende de una comprensin clara de la estructura econmica y competitiva de un sector. El desafo para los lderes de una compaa es poner a su empresa en una posicin, desde la cual pueda sacar la mayor tajada posible de ganancias del sector a la que pertenece. Es mirar haca afuera y 2: Los que estn en una visin basada en el recurso. Creen que la esencia de la estrategia reside dentro de ella en sus recursos o capacidades distintivasSu desafo es determinar qu es lo que el organismo deportivo hace mejor y luego
230
convertir esa <competencia fundamental> en una ventaja sobre los rivales. Es decir mirando hacia adentro.
ACTIVIDAD 56: En el desarrollo de un proyecto acadmico del sector que nos ocupa, la
realizacin de un Seminario que institucionalice el pensamiento de la organizacin educativa de tipo superior especializado ha sido aprobada. Usted hace parte del Comit Organizador por su trayectoria, integridad y saberes. Teniendo en cuenta el desafo que se le presenta cul es su posicin objetiva que participar en las reuniones decisivas?
No
CONCEPTOS
Aunque se ignore por parte de los compaeros ejecutivos estas distinciones acadmicas, ellos comprenden intuitivamente, que la estrategia exitosa consiste en alcanzar una posicin privilegiada en el sector al que se pertenece y aprovechar las capacidades internas nicas. Saben que, el xito del evento se consigue a travs de una mediacin continua y deliberada entre lo que hay dentro y fuera de la Institucin. La maduracin de la infraestructura de las TICs, con sus efectos negativos sobre la ventaja competitiva, hace necesaria una mayor sntesis prctica. Los ejecutivos del CO deben ver la ventaja competitiva como una meta y como un camino, como un fin y como un medio. Y eso requiere que sepan defender la integridad de la Institucin que representan, como organizacin independiente, aun cuando utilicen las conexiones ms estrechas con otras afines, por medio de las redes informticas. La agilidad se debe equilibrar con la estabilidad, la apertura con la cautela. El Comit Organizador podr entonces tirar lnea si son capaces de adoptar y adaptar esta visin bifocal, sin perder su capacidad para emprender una accin enrgica, constructiva y eficaz, que les permita construir un modelo de
EXPLICACIONES / POSICIONES
4 5
231
organizacin deportiva en lo acadmico trascendente, grande y duradera en el siglo XXI. Adaptado de Las Tecnologas De La Informacin. Nicholas G. Carr. Empresa Activa. Pg. 118ss.
Ser esa la carrera tomada por los grandes clubes profesionales de ftbol de Espaa. Italia, Inglaterra, Argentina, Brasil? Qu est esperando el sector deportivo en Colombia para inscribirse y adentrarse en ella?
conocimiento, Web 2.0, Plan TIC, Redes Sociales, consultora, aula virtual. Las nuevas tecnologas de la informacin van en un crecimiento considerable en la sociedad y son cada vez ms imprescindibles para el futuro de la sociedad. El uso intensivo de la Internet, la globalizacin de los procesos de las empresas, las relaciones comerciales entre los pases estn muy ligadas a la utilizacin de nuevas tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) para acortar las distancias.
Palabras Claves: Calidad, virtual, e-learning, TIC, plan de empresa,
232
AREA DE IMPACTO
Productividad Relocalizacin de empresas Empleo
BENEFICIO
Productividad laboral en industrias y no usuarias de TIC Productividad en procesos de distribucin de bienes y aprovisionamiento Reubicacin de empresas en funcin de disponibilidad de servicios de telecomunicaciones de alta capacidad (uno de muchos factores) y calidad de vida (influencia por los servicios de comunicaciones: hospitales, colegios, etc.) Creacin de fuentes de trabajo por reubicacin de empresas o deslocalizacin en busca de arbitraje de costos de mano de obra Generacin de autoempleo debido a la disponibilidad de comunicaciones Generacin de empleo destinado a la fabricacin de equipamiento TIC e instalacin de infraestructura Reduccin en transporte suburbano con la consecuente oportunidad de incremento de fuentes de empleo Fortalecimiento de la actividad econmica de sectores con costos de transaccin altos (comercio, finanzas, etc.) Excelente del consumidor generado por nuevos servicios de comunicaciones e informtica, ahorro de tiempo de desplazamiento
Crecimiento Econmica
Tabla No. 15Impacto de las TIC en la economa Tomado de. Estado Del Arte: Estado De Las Mi pymes Colombianas Frente Al Uso De Las Tics. Alba Ligia Lpez, Gustavo Enrique Tabar Parra, Omar Eutimio Duarte. Grupo Calidad Uan. Universidad Antonio Nario. BOGOTA D.C., Enero De 2010
Sealan los expertos del Grupo UAN de Bogot que el catlogo de herramientas de software que estn a la mano de los usuarios para cubrir sus necesidades es amplio y que se puede clasificar en: Inteligencia de negocio (BI); Gestin de Contenidos (ECM/CMS); Relaciones con el Cliente (CRM); Distribuciones Empresariales; Gestin Documental (DMS); Comercio Electrnico; Recursos Empresariales (ERP/HRM); Gestin Financiera; Servicios e infraestructuras; Software Colaborativo (Groupware); Internet; Ofimtica; Gestin de Proyectos; Punto de Venta; Utilidades Entre sus conclusiones expresan que frente la realidad del pas existen muchos sectores donde no hay servicios de comunicaciones e Internet siendo esto preocupante ya que el plan TIC del gobierno nacional tiene como meta al 2019 que todos los colombianos estn conectados a la Internet.
233
DESAFIO: Promocin de un cambio cultural para impulsar el uso de las TICs en las
organizaciones deportivas. Las iniciativas que presentan software libre que ofrezcan a las
entidades herramientas para optimizar sus recursos, ser ms eficaces y transparentes en su gestin, deben ser bien recibidas.
ACTIVIDAD 57: Porque no asesorarse o proponer una formacin continua para

formalizar la aplicacin de las Tecnologas de la Comunicacin y la Informacin? Ellos
satisfacen profesionalmente las inquietudes que el sector puede expresar, y su rol puede ser eso: contextualizar el asunto para que los consultores aprecien la importancia del cambio cultural que usted promueve en las organizaciones deportivas. Lidrelo ya.
No
CONCEPTOS (Qu hacer)

Philanthros ERP (basado en Open Bravo).
Herramienta de gestin integral diseada especficamente para responder a las necesidades globales del tercer sector y adaptada a los requisitos del mismo. Contribuye a la transparencia en la gestin de recursos, optimiza los procesos y proyectos, facilita el acceso a la informacin de forma rpida entre todos los componentes de la organizacin.
EXPLICACIONES (Cmo lograrlo)
Philanthros CRM (basado en CIVI CRM)
Herramienta para la administracin de las relaciones con terceras partes (asociados, beneficiarios, financiadores, proveedores, clientes, etc.). Permite gestionar las relaciones institucionales o personales de una ESAL.
Gong. Sistema de gestin de proyectos
destinado a ONGs de Desarrollo (ONGD) espaolas que reciben financiacin de la AECID.
Openproj. Herramienta para gestionar
4 5
tareas y recursos (personas y materiales) en proyectos. Permite hacer un seguimiento visual global y detallado de los proyecto a travs de grficas y presupuestos.
Google Apps. Herramientas que
contribuyen a reducir los costes de TI en las organizaciones y conceden una

234
mayor capacidad operativa a los empleados de la organizacin. Gmail, Google Docs, Google Calendar, Google Sites, Google Wave, Gtalk, Contactos y otras aplicaciones son algunas de las herramientas gratuitas incluidas.
Conoce de
otras opciones? Por favor socialcelas.

Adaptado de http://ong.tupatrocinio.com/software-de-gestion-para-fundaciones-yasociaciones-proyecto-onglibre-noticia-1466.html?utm_source=boletinonginfo35&utm_medium=email&utm_campaign=descubierto1
DESAFO: Mejorar los rendimientos y no menospreciar la ejecucin . Usar el lente de tal

forma que lo que se sepa de un rea organizacional pueda iluminar los misterios de otra. De ah puede deducirse la importancia de la teora del Marketing y su desarrollo global. Porque se siente que no pasa lo mismo en el rea tcnica del deporte? Su percepcin es que es muy especializada. Hacer interactuar la mente es apropiado para alcanzar objetivos eficazmente. Hurst habla del espacio donde confluyen tres intereses: un esquema conceptual (con un foco definido en un eterno presente donde est nuestra mirada); un proceso de compromiso (all se desarrolla la voluntad de nuestras aspiraciones); un entrenamiento sistemtico (que aumente la capacidad individual basado en la formacin adquirida y experiencias alcanzadas para compartir con otros); en la intercesin, el objetivo planteado (soportado en una imagen, sujeto a una revisin, que de una sensacin de victoria mediante una accin lgica) aparece un <circuito de la accin> que permite evidenciar un desarrollo de competencias en sistemas complejos.
ACTIVIDAD 58: Usted es promovido de la orientacin de un rea tcnica deportiva

especfica y de menor escala a la direccin de una de mayor complejidad que agrupa diferentes subsistemas y departamentos responsables del cumplimiento de la visin y la misin institucional. De proyectos pasa a planes y programas. Sus lentes conceptuales que como habilidades desarrolladas le permiten percibir el estado y norte, reconocen la literatura desafiante, admite la necesidad de interactuar interdisciplinariamente para elaborar un plan de desarrollo deportivo que se adelantaran en los prximos aos. Su circuito de accin determinar el mtodo propio que pretende instalar para mejorar sustancialmente los rendimientos histricos y promover una cultura de ejecucin acorde a las pretensiones rectoras, de las necesidades de los interesados y de las polticas
235
publicas en armona con los recursos disponibles y viables. Utilice el formato como gua para determinar con claridad meridiana a sus colaboradores el mtodo que quiere implantar:
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse)
APLICACIN
Esquema conceptual soporte (La <cabeza> le

puede decir a las <manos> lo que tienen que hacer. Ello tiende a emplear herramientas y tcnicas similares y a buscar modelos imitables aunque eso no es garanta de xito):
El foco u orientacin mental que no diluye esfuerzos innecesarios Un mensaje contundente fuerte y autntico verdadero,
La diferenciacin de la propuesta
Proceso de compromiso:
Aspiraciones futuras Memorias del evocadoras futuro con imgenes
Entrenamiento sistemtico:
Capacidad individual de las habilidades desarrolladas por el equipo en el pasado, en la formacin y vivencias reforzadas sistemticamente. Adaptado de Lecciones desde el green. David K. Hurst. Hoyo 1
VI .
GESTIN AMBIENTAL
236
En el rea de estudios ambientales confluyen diversas disciplinas que van desde las ciencias biolgicas, econmicas, administrativas, sociolgicas, jurdicas, entre otras, con diferentes planteamientos que, en general, se reducen al inters de cada materia en particular. Por otra parte, en la actualidad se cuenta con gran cantidad de investigaciones que han sido publicadas en diferentes medios como revistas especializadas, publicaciones universitarias, libros, Internet. Asimismo, existen un sinnmero de instituciones privadas y pblicas, fundaciones, organizaciones no gubernamentales, y centros de investigacin que se preocupan por el aspecto ambiental. Sin embargo, se observa el fraccionamiento del conocimiento y una aplicacin de polticas y programas de diferente ndole en forma sectorial. Lo anterior se contrapone a la naturaleza misma del ambiente en el sentido que est constituido por mltiples variables y elementos ntimamente relacionados que no pueden ser desligados unos de otros. Aunque asistimos a la introduccin de nuevos conceptos y tecnologas que podran ser muy tiles en la preservacin, conservacin y administracin de los recursos naturales, an no contamos con una metodologa que permita gestionarlos de manera eficiente y eficaz. Se pretende mostrar la importancia de la gerencia ambiental cuyo propsito general es definir y desarrollar un sistema de gestin que incluya herramientas gerenciales idneas para la administracin de los recursos naturales y, por consiguiente, del ambiente. Gladys Cceres Fernndez en La Gerencia Ambiental Como Metodologa Integradora Del Conocimiento Para La Administracin Y Gestin Del Ambiente. http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/28420/1/articulo7.pdf
Profesora de la Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales de la Universidad de Los Andes, Mrida, Edo. Mrida, Venezuela. Doctora en Socio-economa del Desarrollo de la Sorbona, Pars, Francia. Investigadora adscrita al Grupo de Investigacin sobre Agricultura, Gerencia y Ambiente, GISAGA. Correo electrnico: gladysca22@yahoo.com
Resulta de gran inters el desarrollo de una mentalidad medio ambiental comprometida en la Cultura Fsica. Qu ocurre en los sujetos durante el desarrollo de los planes, programas y proyectos deportivos y recreativos, de la Educacin Fsica, la direccin y la gestin del deporte y su relacin con el medioambiente? El papel de los diversos agentes que intervienen en la actividad deportiva y el valor del mismo en la esfera escolar, organizacional, competitiva, de espectculo y de la misma comunidad se activan como un comunicador social. Ante los acelerados cambios de ritmo que actualmente van imprimiendo los avances de nuestra sociedad, surge la imperiosa necesidad de preparar a los actores del sector deportivo, para que a su vez multipliquen a travs de mtodos, habilidades y conocimientos que den respuesta a las demandas sociales, en este caso el cuidado y preservacin del medio ambiente. De ah la importancia de facilitar una educacin integral a los educadores extendida a funcionarios, directivos, dirigentes, gestores, asesores, personal tcnico y cientfico, proveedores, etc., tanto en el aspecto fsico y tcnico, como el tico y moral sobre el tema. Son muchos los parmetros que actualmente se toman en nuestra sociedad para expresar los trminos e ndices que han de definir la mejora de la calidad de vida: educacin, cultura, salud, deporte, recreacin y tiempo libre entre otros. Un desarrollo econmico y social para lograr una armona con su entorno y es aqu donde a partir de la influencia que puede ejercerse con una adecuada direccin a la Educacin Ambiental para poder alcanzar estos fines.
237
DESAFO: Construir una relacin entre la cultura fsica y el medio ambiente. Este aspecto
puede abordarse desde diferentes tpicos: La formacin de profesionales altamente preparados no slo en lo referente a los conocimientos tcnicos, sino adems en lo relacionado con la Educacin Ambiental. La superacin de los profesionales graduados sobre el tema. El diseo de una metodologa para el desarrollo de la Educacin Ambiental a travs de la Educacin Fsica integrada al resto de las asignaturas en los diferentes aos de los subsistemas, que permita formar valores y convicciones a la conservacin del medio ambiente. Mayor disposicin y preparacin de las organizaciones y entidades involucradas. Estrategias de Medios Regulacin de las autoridades. Apoyo de la familia educativa Inters y compromiso participativo de todos.
ACTIVIDAD 59: Usted aprecia el ecosistema y ve en l una oportunidad de
aprovechamiento para transferir el conocimiento de sus riquezas naturales. En ese sentido acude a sus autoridades en el Plantel Educativo donde labora para promover un proyecto relacionado con el Deporte y el Medio Ambiente. Para ello vislumbra que dadas las condiciones de infraestructura y entorno de su colegio es posible formular un proyecto para que los visiten los colegios de la localidad y de la zona. En ese sentido prepara una serie de actividades agrupadas en el proyecto dentro del programa extraescolar. Como lder inspira a sus compaeros y alumnos a que lo sigan. Ms all de la realizacin quiere institucionalizar el proceso para que anualmente se adelante con una preparacin adecuada y mayor del colectivo educativo que trascienda a otras latitudes y se convierta en la visita apropiada dentro de la programacin estudiantil. Al conocer los conceptos cmo llevara a cabo las actividades seleccionadas? Satisfacen el sueo y la demanda?
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse)
La Educacin Fsica permite formar convicciones medio ambientales en los alumnos al identificarlo con su medio natural.
APLICACIN
238
El disfrute en los alumnos por el descubrimiento de sus posibilidades de preservar el medio natural a partir de las actividades tales como:
Actividades de saneamiento en la comunidad, reas naturales o las propias reas de Educacin Fsica. Excursiones y travesas por los grupos de exploradores. Acampadas. Campamentos recreativos. Actividades de recreacin tursticas, como senderismo y orientacin. Semanas verdes y siembras de rboles. Cuidado y preservacin de las reas deportivas. La higiene personal y del vestuario, as como el de la escuela. Recolecciones de muestras de flora y fauna para la escuela. Exposiciones y otras actividades de las organizaciones estudiantiles. Debates y seminarios en grupos sobre el tema, entre otros. La comprensin y aprendizaje de conceptos medio ambientales relacionados con la Educacin Fsica, dinamiza la actividad y produce un placer en los alumnos. El trabajo en el espacio natural influye en una disposicin positiva hacia la naturaleza. Se favorecen las relaciones interpersonales y de grupo.
Otras de su inters y particularidad.

Adaptacin de http://html.rincondelvago.com/deporte-y-medio-ambiente.html www.efdeportes.com/efd21b/medioa.htm www.efdeportes.com/efd36/amb.htm http://Personal.redestb.es/franchek/polucionydeporte.htm www.efdeportes.com/efd41/tecmn.htm www.efdeportes.com/efd41/tecmn1.htm www.efdeportes.com/efd43/mnatur.htm www.efdeportes.com/efd45/medioamb.htm
239
Relacin del medio ambiente y el deporte En este nuevo siglo los impactos ambientales, adems de afectar a los seres vivos, afecta a los elementos bsicos constitutivos del medio natural. La tierra, el agua y el aire, adems de ser elementos esenciales de nuestro planeta, son el espacio donde se vienen desarrollando un sin fin de actividades deportivas. Sin embargo, el deporte se acerca cada vez ms a todo lo ecolgico. Podemos enumerar diferentes factores que podran estar influyendo en un aumento cada vez mayor de la relacin entre el medio ambiente y el deporte, destacando: - La mayor afluencia de poblacin al medio natural. - La crisis del modelo de ciudad moderna. - La importancia del ocio activo, del ocio productivo. - El desarrollo del concepto de ecologa deportiva. - El aumento de los medios para el desarrollo de una educacin ambiental. - La accesibilidad a la prctica deportiva en el medio natural de toda la poblacin. - La proteccin de los espacios naturales, reglamentacin del uso y disfrute de estos. - Y la proliferacin de empresas de actividades en el medio natural con una mayor dimensin profesional y comercial.
DESAFO: Promover la unin del medio ambiente y el deporte a travs del ocio activo, del
ocio productivo. La idea de ocio ha cambiado mucho a travs de los tiempos, tanto en un
sentido cuantitativo como cualitativo. Hoy en da podemos asumir el concepto de como el tiempo libre dedicado al descanso, diversin y el desarrollo integral. El deporte como actividad de ocio cobra cada vez ms importancia en el ranking de actividades realizadas en el tiempo libre y as lo demuestran los numerosos estudios en el panorama mundial. Al mismo tiempo, el inters por todo lo relacionado con la naturaleza es un hecho. La simbiosis de estas dos tendencias da lugar al aumento de actividades deportivas en el medio natural como actividades de ocio. La poblacin no se conforma con realizar actividades en el medio natural pasivas (descanso, observacin...), tambin quieren realizar actividades que impliquen un conocimiento activo del medio. Y asistimos a la
240
proliferacin de variedad de actividades singulares que consiguen despertar en los practicantes sensaciones y vivencias nicas y que forman parte de ese concepto de ocio activo de finales de siglo XX. Tenemos que destacar, en el auge de actividades ociosas en el medio natural, la prctica fsica de aventura en la naturaleza. Por la libre. Este tipo de actividad ha presentado un notable auge en las sociedades postindustriales avanzadas. La tecnologa ha facilitado los recursos e instrumentos pertinentes para el desarrollo de estas actividades recreativas. Actividades que nos permiten deslizarnos por el agua, el aire y la tierra, provocando notables sensaciones de placer, riesgo y aventura en funcin de las expectativas de cada cual.
ACTIVIDAD 60: En su microempresa deportiva de servicios recreativos al aire libre

quiere crecer y ser el primero a travs de la fundamentacin terica que indica la relacin directa entre medio ambiente y deporte y su correcta aplicacin. Por ello en la temporada vacacional fortalece su organizacin para atender la demanda y garantizar la sostenibilidad de la empresa y el posicionamiento a mayor alcance.
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse) La ecologa deportiva, se entiende como la implantacin ptima de instalaciones deportivas, de juego y de ocio en el ecosistema local y como el estudio de las relaciones recprocas entre el deportista y los factores ambientales naturales y antropognicos. Esta unidad terminolgica aparece en el Diccionario de Ciencias del Deporte (1992). Un marco idneo para el desarrollo psicofsico integral. Significa un periodo de libertad y de naturaleza, siendo la playa y la montaa sus smbolos ms convencionales. La naturaleza es el marco idneo para el desarrollo de actividades recreativas que rompen con el universo mecanizado y urbanizado por uno ms activo y productivo. Es conveniente que se sigan desarrollando normas para la proteccin de los espacios naturales y reglamentos de uso y disfrute de estos. Esta tarea debe de ser una labor prioritaria de los gobiernos y en general de todos los ciudadanos ante las grandes aglomeraciones en estos lugares. Aqu ms que nunca el ocio se convierte en negocio. Un nuevo modelo incluyente que facilite una Educacin Ambiental, solidaria para la supervivencia, que potencie en todas las actividades: comprender el entorno biofsico y socio-cultural, tomar conciencia de que el hombre
APLICACIN
241
es una parte de la naturaleza y que depende directamente de ella, elaborar una nueva escala de valores con respecto al uso y abuso de la naturaleza, as como una incentivacin en la proteccin del entorno, ver la naturaleza como algo delicado y sustento de vida y descubrir y solucionar problemas ambientales. Adaptacin de http://html.rincondelvago.com/deporte-y-medio-ambiente.html www.efdeportes.com/efd21b/medioa.htm www.efdeportes.com/efd36/amb.htm http://Personal.redestb.es/franchek/polucionydeporte.htm www.efdeportes.com/efd41/tecmn.htm www.efdeportes.com/efd41/tecmn1.htm www.efdeportes.com/efd43/mnatur.htm www.efdeportes.com/efd45/medioamb.htm
DESAFO: Conocer la realidad para mejorarla sin que esto suponga la negacin de la
realizacin de turismo deportivo. Aunque el turismo no es considerado objeto de estudio

por los cientficos sociales y es percibido, por lo general, como un asunto de moda, su importancia econmica, su creciente impacto cultural y ambiental justificaran la realizacin de una investigacin sobre la materia. El turismo como fenmeno de desplazamiento de un lugar de residencia permanente a otro temporal, no solo es un movimiento de personas que implica transporte, alojamiento y alimentacin, sino es un fenmeno social complejo, con mltiples facetas que involucran la esfera de lo econmico, lo social-cultural (utilizacin del tiempo libre) y lo ambiental. Mediante el turismo se pretende satisfacer necesidades vitales, culturales o deseos personales del diverso tipo. Es decir, en tanto practica social, el turismo no est condicionado por un instinto biolgico, sino que depende de un sistema de valores colectivos dominantes que estructura un conjunto de roles econmicos y sociales orientados hacia el fin. El turismo como actividad econmica corresponde a una racionalidad dominante y tiene como objetivo la generacin de ganancia, por lo que ha implicado un proceso constante de expropiacin y explotacin de los recursos de las comunidades y pases para beneficio de los grandes capitales. Desde el punto de vista de quien proporciona el servicio, el ecoturismo puede potencialmente implicar una reapropiacin social de los recursos naturales, as como de la gestin del servicio y la apropiacin de los beneficios. Tambin posibilita una nueva organizacin productiva y social que permita mejorar la calidad de vida de la poblacin y articular relaciones sociales de cooperacin y solidaridad humana. De aqu que representa una reconceputalizacin de la naturaleza y del aprovechamiento de los recursos tursticos, as como del papel que juega la poblacin local en el modelo, no nicamente como instrumento operativo de los servicios tursticos, sino como el fin ultimo del desarrollo.
ACTIVIDAD 61: Como gestor deportivo sabe que su localidad se beneficia de los
tiempos de verano en su pas tropical. La llegada de sus connaturales, de turistas y de una mayor oferta comercial hace que sea la oportunidad para proyectar eventos culturales y deportivos para toda la poblacin aumentada temporalmente. Es procedente entonces adelantar las acciones conducentes para que la relacin medio ambiente, cultura, turismo y deporte se expresen armnicamente. Saludablemente. Por ello al revisar los conceptos se compromete a elaborar un Manual de Aplicacin para las fiestas previstas en su justo momento y obtener de ellas el mayor beneficio personal, profesional y de relaciones.
242
CONCEPTO No
(Qu debe hacerse) Gmez (1992), hace una reflexin sobre los impactos ambientales de las actividades deportivas en el medio natural. Destaca:
APLICACIN
Actividades acuticas
- Modificacin y destruccin del paisaje. - Contaminacin por vertido de residuos. - Contaminacin acstica. - Contaminacin esttica o visual. - Contaminacin atmosfrica. - Contaminacin "sociolgica", asociada a fenmenos de aculturacin. - Extincin y/o reduccin de flora y fauna. - Alteracin de los ecosistemas marinos, fluviales o lacustres. - Destruccin y/o deterioro del patrimonio histrico-artstico.
Actividades areas
- Contaminacin esttica o visual, por acumulacin de aparatos en vuelo en una zona. - Contaminacin acstica de los aparatos a motor. -Destruccin o modificacin de ecosistemas tpicos en las zonas de despegue y aterrizaje masivos. -Alteracin en la dinmica de los ecosistemas y en el comportamiento animal, especialmente de la avifauna por el desplazamiento de las zonas de cra de ciertas rapaces, prdida y abandono de nidos, etc. -"Contaminacin "sociolgica", por aculturacin. - Contaminacin atmosfrica por emisiones de los aparatos a motor.
Actividades terrestres
-Modificacin y destruccin del paisaje derivado de la construccin de instalaciones asociadas con la prctica de este tipo de actividades, zonas de acampada, circuitos de bicicleta de montaa, senderos, zonas de orientacin, etc. -Contaminacin por vertido de residuos, especialmente slidos: grupos excursionistas o campistas, etc. -Contaminacin acstica derivada de los vehculos a motor o de la excesiva concentracin de practicantes en una zona determinada). -Contaminacin esttica o visual asociada a todos estos tipos de impacto ambiental.
243
-Contaminacin "sociolgica". -Contaminacin atmosfrica emisiones vehculos a motor o de instalaciones asociadas a este tipo de prcticas. -Posibilidad de originar incendios forestales por actividades derivadas de la marcha, la acampada, etc. -Destruccin o deterioro del patrimonio histricoartstico o incluso geolgico a los visitantes de determinadas zonas naturales no les est permitido llevarse ni las piedras. Legislacin referente a Espacios Naturales Protegidos. -Alteracin de la dinmica de los ecosistemas, a nivel geolgico -erosin-, botnico y faunstico.
Actividades mixtas
- Contaminacin acstica por aparatos con motor. - Contaminacin por vertidos y abandono del material. - Contaminacin esttica o visual. - Modificaciones en la dinmica de los ecosistemas afectados. - Contaminacin "sociolgica". - Modificacin o destruccin del paisaje. - Contaminacin atmosfrica y emisiones de vehculos a motor. Adaptacin de http://www.planeta.com/planeta/98/0598ecoboom.html www.efdeportes.com/efd21b/medioa.htm http://Personal.redestb.es/franchek/polucionydeporte.htm
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El planteamiento no es el dejar de practicar actividades en el medio natural, sino que hay que potenciar una prctica deportiva en la naturaleza que preconice los principios del desarrollo sostenible del turismo en Espacios Naturales y especialmente en Espacios Naturales Protegidos (Carta Europea, 1992). Concretamente estos principios establecen: desarrollar un turismo que cumpla los principios de sostenibilidad, promover la colaboracin entre gestores, residentes, empresas..., establecer estrategias de actuacin a corto, medio y largo plazo para mejorar la calidad turstica, conocer las expectativas y exigencias de los clientes en materia de medio ambiente, gestionar desde la calidad en los equipamientos, servicios, promocin, comercializacin..., identificacin de nuevos mercados y nuevos puestos de trabajo, fomentar los productos especficos y que favorezcan el desarrollo sostenible de la zona, sensibilizar a travs de la informacin y educacin de los visitantes, marketing y promocin responsables, preservacin y mejora de la calidad de vida de la poblacin local, respetar la capacidad de acogida, controlar la frecuentacin, canalizacin del flujo de visitantes y control del transporte.
DESAFO: Atender los conceptos y cuestiones fundamentales del deporte y el medio

ambiente. En la actualidad, la Tierra est sufriendo una transformacin global. El rpido
crecimiento de la poblacin, junto con el desarrollo de sociedades industrializadas que se basan en el uso de carburantes fsiles, ha acelerado el impacto sobre el medio ambiente. El cambio climtico, la destruccin global, la contaminacin de ecosistemas y otros problemas medioambientales estn directamente relacionados con nuestros comportamientos y actitudes. Lo mismo se puede decir de las actividades deportivas. Como cualquier otra actividad humana, el deporte se realiza en un entorno fsico y tiene efectos sobre l seala el Comit Olmpico Internacional a travs de la Comisin para el Deporte y el Medio Ambiente. Y continua expresando que La prctica del deporte incluye actividades a diferentes niveles: desde personas que realizan actividades deportivas y de educacin fsica de forma ocasional hasta atletas de lite, desde clubes pequeos hasta Federaciones Internacionales, desde competiciones locales hasta campeonatos y eventos a gran escala como los Juegos Olmpicos. La prctica del deporte implica, en diferentes grados, la existencia de una estructura organizada, instalaciones y equipos deportivos, logstica y patrocinadores, medios de comunicacin, as como a los propios atletas, es decir, las personas que practican el deporte de manera ms o menos intensa.
ACTIVIDAD 62: Al hacer parte de la administracin municipal sabe comprender la

necesidad de atender los conceptos y cuestiones fundamentales del deporte y el medio ambiente. Por ello propone un direccionamiento estratgico sobre el tema a partir de los conceptos, ampliados con aplicaciones detalladas para liderar ms all del tiempo de gobierno que le corresponde:
CONCEPTO No
(Qu debe hacerse)
APLICACIN
245
Recomendaciones generales para el deporte en un medio ambiente de polucin ambiental. Como el mapa estratgico en el que se establece los principios orientadores de la accin del gobierno municipal. Organizadores del evento deportivo:
Estudiar los lugares donde se ha de competir. Valorar los lugares de entrenamiento. Establecer un horario compatible con las horas de menos polucin. Establecer las medidas oportunas para limitar la polucin durante la actividad fsica (industrias, automviles...)
Otras segn el contexto local y nacional. Equipo tcnico y competidores:
Colaborar intensamente en la valoracin de los puntos anteriores. En caso de que modificarlos sea difcil: Prever una llegada de al menos tres das antes de la competicin. Mantener un tratamiento con una frmula antioxidante de forma oral. Usar una medicacin preventiva de la tos postesfuerzo en el ejercicio en aquellos individuos sensibles. (Nedocromil). Valorar la presencia de otros posibles contaminantes y, en consecuencia, hacer profilaxis de la broncoconsticcin en individuos hiperreactivos (sean o no asmticos).
Otras segn el contexto local y nacional.
Adaptacin de http://html.rincondelvago.com/deporte-y-medio-ambiente.html
www.efdeportes.com/efd21b/medioa.htm www.efdeportes.com/efd36/amb.htm http://Personal.redestb.es/franchek/polucionydeporte.htm www.efdeportes.com/efd41/tecmn.htm www.efdeportes.com/efd41/tecmn1.htm www.efdeportes.com/efd43/mnatur.htm www.efdeportes.com/efd45/medioamb.htm
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El COI promueve En el transcurso de la ltima dcada, el Comit Olmpico Internacional (COI) ha asumido un responsabilidad concreta con respecto a la promocin del desarrollo sostenible. En el da de hoy, el Medio Ambiente representa el tercer pilar del Movimiento Olmpico, junto al deporte y la cultura. La comisin para el Deporte y el Medio Ambiente ha adelantado campaas educativas para la sensibilizacin de los miembros de la Familia Olmpica y de los atletas en general, sobre la importancia de un medio ambiente limpio y del desarrollo sostenible, haciendo posible la mejora de su calidad de vida sin poner en riesgo la de las futuras generaciones. El Movimiento Olmpico debe profundizar sus conocimientos sobre el medio ambiente a fin de poder realizar acciones concretas para una mejor proteccin de la naturaleza. el deporte podr continuar al servicio del desarrollo armnico de la humanidad y del medio ambiente, y contribuir al bienestar de todos. Dmosle una oportunidad deportiva al planeta!
Jacques Rogge Presidente del Comit Olmpico Internacional
El deporte, como actividad de ocio y de educacin fsica, juega un papel relevante en la sociedad actual. Bajo sus auspicios se renen millones de aficionados en el mundo entero, y mediante los clubes, asociaciones y dems organizaciones constituye una red bsica y bien estructurada dentro de la sociedad. Pero, al igual que todas las dems actividades humanas, el deporte tambin afecta al medio ambiente. Los problemas medioambientales del planeta estn estrechamente relacionados con las condiciones locales y el comportamiento de las comunidades que habitan en cada lugar. Por lo tanto es preciso analizar cuidadosamente las interacciones de las comunidades deportivas con el entorno natural en el que realizan sus actividades y encontrar vas para mejorarlas, en beneficio de todos. Est claro que existe una interdependencia entre los conceptos del deporte y el medio ambiente, y que es necesario encontrar soluciones que hagan justicia a ambos.
El Movimiento Olmpico, como movimiento que agrupa a organizaciones deportivas, atletas y otras personas que aceptan guiarse por los principios de la Carta Olmpica, debe jugar un papel directo y concreto en el rea de la proteccin medioambiental. El Olimpismo es una filosofa que pone el deporte al servicio del desarrollo armnico de hombres y mujeres, y contribuye a la construccin de un mundo mejor mediante la educacin de la juventud a travs del deporte. En este sentido, el concepto de un entorno sano a nivel global y local se asocia de forma natural con los ideales olmpicos y la promocin del Olimpismo. El medio ambiente tiene todos los merecimientos para ser considerado el tercer pilar del Olimpismo, junto con el deporte y la cultura. Por lo tanto, el Movimiento Olmpico tiene la responsabilidad de reaccionar ante los problemas medioambientales y de integrar sus actividades en el marco del desarrollo sostenible En http://www.deportesostenible.es/doc/Internacionales/12_manualCOI.pdf
247
DESAFO: Dmosle una oportunidad deportiva al planeta! Atender el Manual Sobre

Medio Ambiente y Deporte del Comit Olmpico Internacional es una correcta lnea de accin y los administradores del deporte deben actuar como celosos guardianes para que el objetivo se alcance. Para ello tienen un instrumento preciso. Solo se exige su estudio, conocimiento y aplicacin en todas las escalas y niveles del deporte y la recreacin a fin de estar preparados con todas las herramientas cuando las circunstancias as lo impongan o las oportunidades se hagan visibles y oportunas. desde las entidades de mayor tamao y desarrollo hasta las organizaciones ms pequeas y los propios individuos. Este Manual se ha escrito para un pblico que no dispone necesariamente de conocimientos tcnicos en materia de medio ambiente y pretende ser una herramienta de base para identificar las reas crticas, establecer prioridades y encontrar soluciones adecuadas para los problemas que surgen de la interrelacin entre el deporte y el medio ambiente. Es preciso tener en cuenta las particularidades culturales, histricas, geogrficas, polticas y econmicas de cada situacin, ya que influyen de manera significativa sobre la naturaleza y extensin de las medidas medioambientales que pueden llevarse a cabo. La responsabilidad bsica en la proteccin del Medio Ambiente corresponde a los gobiernos, y la contribucin del Movimiento Olmpico y de sus numerosos voluntarios debe ser complementaria. Sin embargo, estamos convencidos que incluso con medios limitados podemos alcanzar grandes xitos. Cada paso que se emprenda hacia la armonizacin del deporte y del medio ambiente puede significar, a largo plazo, una diferencia real en la causa de la sostenibilidad introduce el Presidente de la Comisin para el Deporte y el Medio Ambiente Dr. Pl Schmitt.
ACTIVIDAD 63: Pedagoga es le mejor estrategia para difundir los principios olmpicos
relacionados con deporte y medio ambiente en este caso. En ese sentido en su calidad de profesor experto de Educacin Fsica adems de gestor deportivo, busca que todas las organizaciones deportivas locales, la administracin pblica local, los planteles educativos, el comercio, la sociedad civil no solo acepten los principios sino que intervengan en todas las actividades relacionadas con el desarrollo de la actividad deportiva para que el medio de polucin ambiental disminuya y la poblacin crezca sanamente en aspectos puntuales que son las actividades de las personas (restauracin, alojamiento, saneamiento, transporte, energa, gestin de residuos) y las necesidades de los materiales (infraestructura, edificios, instalaciones, escenarios deportivos y culturales, produccin y mantenimiento), creadas por los eventos.
CONCEPTO No
(Qu debe hacerse)
APLICACIN
En la actualidad, la Tierra est sufriendo una transformacin global. El rpido crecimiento de la poblacin, junto con el desarrollo de sociedades industrializadas que se basan en el uso de carburantes fsiles, ha acelerado el impacto sobre el medio ambiente. El cambio climtico, la destruccin global, la contaminacin de ecosistemas y otros problemas medioambientales
248
estn directamente relacionados con nuestros comportamientos y actitudes. Lo mismo se puede decir de las actividades deportivas. Como cualquier otra actividad humana, el deporte se realiza en un entorno fsico y tiene efectos sobre l. La prctica del deporte incluye actividades a diferentes niveles: desde personas que realizan actividades deportivas y de educacin fsica de forma ocasional hasta atletas de lite, desde clubes pequeos hasta Federaciones Internacionales, desde competiciones locales hasta campeonatos y eventos a gran escala como los Juegos Olmpicos. La prctica del deporte implica, en diferentes grados, la existencia de una estructura organizada, instalaciones y equipos deportivos, logstica y patrocinadores, medios de comunicacin, as como a los propios atletas, es decir, las personas que practican el deporte de manera ms o menos intensa. Se deben tener en cuenta los siguientes tipos de impactos medioambientales causados por eventos deportivos:
a) Impactos a corto plazo
Los impactos a corto plazo son aquellos que tienen lugar durante el evento mismo; por ejemplo, el ruido o la contaminacin atmosfrica causados por un evento especfico.
b) Impactos a largo plazo
Los impactos a largo plazo continan existiendo despus del evento y pueden deberse a instalaciones o infraestructuras permanentes. El deterioro del subsuelo (por contaminacin a largo plazo o compactacin) tambin es una forma de impacto a largo plazo.
c) Impactos directos
Los impactos directos tienen como causa las instalaciones y personas directamente involucrado en el evento.
d) Impactos indirectos
Los impactos indirectos tiene como causa las nuevas infraestructuras construidas para el evento que no se hayan directamente relacionadas con la propia actividad deportiva (p.ej., nuevas carreteras, puentes, etc.). El deporte tiene una relacin potencial con el turismo, puesto que los eventos deportivos y sus instalaciones (infraestructuras, pistas, entorno natural, etc.) constituyen atracciones tursticas. Factores medioambientales que deben tenerse
249
en cuenta en la prctica de los deportes y en la organizacin de eventos deportivos: Conservacin de la biodiversidad Proteccin del ecosistema Uso de los terrenos y paisajes Contaminacin Gestin de recursos y residuos Salud y seguridad Molestias Preservacin del patrimonio cultural
Lista de recomendaciones y sugerencias bsicas, cuya implementacin debe ser
considerada por la comunidad deportiva para adaptarse a las circunstancias y el medio ambiente local: La legislacin internacional en materia de medio ambiente.
Legislacin Local, Nacional Y Regional Cambio de actitudes y prcticas. Piensa globalmente, acta localmente Prcticas respetuosas con el medio ambiente de las comunidades deportivas Comunicacin y Educacin Cooperacin y creacin de consenso Relacin de asesoramiento con colaboradores medioambientales Gestin Respetuosa o Conceptos o Metodologa o reas de accin Adaptado de http://www.deportesostenible.es/doc/Internacionales/12_manualCOI.pdf
reas de accin La gestin de eventos deportivos implica una amplia gama de acciones debido a la concentracin de infraestructuras y personas. Es posible incluir medidas medioambientales en diversas reas de accin. Una vez presentada una metodologa general, esta seccin propone recomendaciones prcticas que ayuden a resolver los problemas medioambientales en cada una de las diferentes reas. Instalaciones deportivas Las instalaciones deportivas constituyen la parte ms visible de un evento u organizacin. Su emplazamiento, construccin, materiales y uso pueden ser fuentes potenciales de grandes molestias y daos, incluyendo los escombros, destruccin de los paisajes, alto consumo de energa, contaminacin, derroche de recursos financieros - si no se planifican adecuadamente o si la gestin no se desarrolla con la seriedad necesaria.
250
Material deportivo Debido al gran nmero de deportes y el desarrollo de nuevas tecnologas para el material deportivo, este mercado presenta una enorme variedad y una alta especializacin. Este desarrollo ha conducido al uso de nuevos materiales en los procesos de fabricacin. Algunos de estos materiales son potencialmente txicos y dainos en su fabricacin, uso y como residuos despus de su vida til. Otro punto a tener en cuenta es el corto ciclo de vida de algunos equipamientos, que se convierten en obsoletos incluso antes de agotarse en el mercado, y generan basura.
Atletas y clubs Elegir artculos respetuosos con el medio ambiente (algodn, fibras naturales, etc.) Promover el uso de productos locales y ecolgicos en lugar de productos importados (p.ej., redes, ropa, salas, etc.), ahorrando energa, transporte y dinero, y promoviendo el saber hacer y el empleo locales Organizar mercadillos para los equipamientos que ya no son apropiados o no estn en uso Federaciones y organizaciones deportivas Definir normas medioambientales para sus equipos Industria deportiva Certificar los productos de acuerdo con las normas ISO para la Certificacin de la Calidad y Gestin Medioambiental (ISO 9.000 y 14.000)
251
DESAFIO: La recuperacin de una comunidad es como una araa y una telaraa. La

araa es la comunidad y la telaraa es el objeto de intervencin. El reto es fortalecer la
araa que ha quedado viva, pero traumatizada, para que pueda poner al mximo toda su capacidad de crear una nueva telaraa. Pero si le reconstruyo su telaraa as sea con
materiales de la era espacial, y la pongo sobre la telaraa, probablemente no funcione. Este es un trabajo de recomposicin de relaciones entre seres humanos y sus territorios. Es la declaracin de Gustavo Wilches Chaux, gestor de medio ambiente, a propsito de los efectos del invierno en Colombia. Explica cmo debe ser la recuperacin del pas. "El Estado ha hecho lo posible por rescatar a los nufragos, pero no por evitar
ms naufragios".
Semana.com: Adems de las instituciones del Estado, cmo se debe vincular la gente en el proceso de recuperacin de una regin? G.W.C.: Las personas afectadas, los actores locales son la araa. Todo lo que venga de afuera debe fortalecer esa araa. Los procesos verdaderamente participativos se dice que son ms lentos, que se agotan en discusiones, que para eso hay tcnicos que saben hacer las cosas. Pero el hecho de que sean ms lentos puede generar verdaderos compromisos y soluciones duraderas. Mafred Max Neef, un chileno que ha aportado mucho a la teora del desarrollo humano, hace una comparacin entre la leche materna y la leche en polvo. Dice que mientras la leche materna nutre al beb, crea lazos afectivos entre la madre y el nio, espacia los perodos gestantes de la madre entonces es una especie de control natal y fortalece el sistema inmunolgico del nio como el de la madre, la leche en polvo slo satisface la necesidad nutricional. Puede ser ms cmodo para algunas mams preparar el tetero con leche en polvo, pero esa comodidad y esa eficacia van en perjuicio de otros procesos que son fundamentales. http://www.semana.com/noticias-nacion/desastres-no-ni-naturales-ni-castigos-dios/150352.aspx
La Leccin de una Araa: Aquella maana nos despertamos al sonido de una recia lluvia acompaada de un fuerte viento. Al correr la cortina para echar un vistazo hacia afuera, yo descubr que una hermosa araa negra y amarilla haba tejido su telaraa afuera del marco de la ventana. La observe por un instante. Ella pareca indiferente a la tormenta. Pareca quieta mientras se aferraba a su telaraa oscilante. Cuando hubo una calma en el viento, la araa comenz a reparar y a agrandar su telaraa. Cuando el viento empez de nuevo, dej de trabajar y volvi a aferrarse a su telaraa. Aprendamos, pues, una leccin de esta dbil criatura. Nosotros tambin nos aferramos a la dbil telaraa de la vida y a veces nos sentimos acosados por las tempestades, las pruebas y el desaliento. A veces parece como si la tormenta fuera a destruirnos. En lugar de permitir que nuestros corazones se llenen de temor y desesperacin, pongamos nuestra mirada en nuestro padre celestial y confiemos en l con la confianza de un nio. Confiemos que l en su soberana sabe lo que ms nos conviene a nosotros y esperemos pacientemente a que pase la tormenta. Luego podemos continuar nuestro trabajo tranquilamente, segn Dios dirija. Seor, t sabes lo que ms nos conviene. Ensanos a aceptar cualquier cosa que t nos mandes. Aydanos a no permitir que las circunstancias nos destruyan, sino ms bien aydanos a confiar en tu promesa que t estars con nosotros hasta el fin. Dios est al mando! David Keeney, Junto a Aguas de reposo. http://www.renuevodeplenitud.com/ Mario Humberto Urrego Dueas. Cartilla 2 Principios Gerenciales Aplicados al Deporte. Y sabemos que para los que aman Formacin en el rea de lacooperan para Deportiva. Registro PI. 10- son PGDA. Serie de a Dios, todas las cosas Administracin bien, esto es, para los que llamados conforme a su propsito. --Romanos 8:28 286-373. ocioytlproductivo@gmail.com. Ao 2011
252
ACTIVIDAD 64: Cuando alguien ha intervenido en la construccin de su casa, (no slo a

su lugar de residencia, sino a su hbitat), es posible que su relacin con el territorio sea mucho ms profunda. Ahora, si una persona ha perdido todo y est viviendo en un cambuche, pues una casa le puede solucionar un problema inmediato. Pero todo lo que se haga en trminos de proteger las necesidades inmediatas de la gente debe ser un insumo para el ms largo plazo. Se le mide a liderar en su comunidad un proyecto de reconstruccin a partir de actividades deportivas? Si lo acepta entonces proceda a formular mediante el mtodo de la planeacin estratgica el correspondiente proyecto. Si prefiere la pasividad, observe los aconteceres entonces con espritu proactivo y de revisin crtica. VI. GESTIN DE COMUNICACIONES
La Gerencia Integral de Comunicaciones (GIC) es una propuesta contempornea al manejo de las comunicaciones corporativas, que se distancia de la teora clsica de la comunicacin organizacional en varios aspectos. Asume tres referentes: 1. las relaciones interpersonales, 2. los procesos y 3. La incidencia de la comunicacin dentro de ellos y el componente meditico. . La GIC asume el concepto divulgado por Drucker en donde la comunicacin se refiere a un conjunto de datos a los que se les ha dado contexto y sentido. La GIC toma esta clasificacin pero le da un contexto ms humano en donde un medio es clido en la medida en que sea individual y personal (celular, correo electrnico individual, etc.) y fro en la medida en que sea masivo tradicional (televisin, prensa, etc.). La GIC da valor a las interacciones comunicativas en su impacto emocional y la disposicin de compra de los posibles usuarios o consumidores. La GIC es que la comunicacin en la organizacin debe ser medible por ndices e indicadores y debe hablar el lenguaje de la gerencia, al fin y al cabo la comunicacin en la organizacin del siglo XXI es un ingrediente de la productividad y la competitividad corporativa. La comunicacin debe centrarse en la adaptacin de la organizacin frente a las necesidades de sus pblicos especficos. La Gerencia Integral de Comunicaciones transforma los mtodos clsicos de la comunicacin y la inserta dentro de los nuevos procesos de la gestin empresarial, lo que la convierte en la fuerza que le dar dinamismo a la funcin de las organizaciones para enfrentar los retos del siglo XXI http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/gerencia-integral-de-comunicaciones.htm
253
DESAFO: Avanzar de la comunicacin clsica a la contempornea . Los expertos nos

hablan que una informacin clsica est basada en transmitir sin recibir respuesta, (Lingistas de los 50s); una comunicacin qu basta con dar instrucciones, sealar el qu, y el cmo, yo ordeno, usted acata; el comunicador meditico; una comunicacin masiva (Mc. Luhan y los mass media); la comunicacin en una sola va, enfocada en la imposicin de los mensajes de la organizacin a los clientes; una comunicacin como herramienta de persuasin directiva.
ACTIVIDAD 65: Como Presidente del Club Deportivo instruye que las comunicaciones
internas y externas debern llevar un sello contemporneo. Para el efecto admite los conceptos orientadores y ordena al rea de Comunicaciones que se elabore un Manual basado en los siguientes principios:
CONCEPTO No
(Qu debe hacerse)
APLICACIN
(Cmo debe hacerse)
1 2 3 4 5 6
Informacin: Dar forma a un conjunto de datos.

(Escuelas de sistemas de los 90s) La comunicacin como elemento de gestin en procesos de direccionamiento, coordinacin y como recurso estratgico. El comunicador como estratega de procesos. Comunicacin Interactiva. Negroponte y los medios interactivos. Comunicacin dialogante, enfocada en la adaptacin de la organizacin a sus usuarios. La comunicacin como herramienta de construccin de conocimiento entre iguales. Adaptacin de: http://www.slideshare.net/guest9e9106/gerencia-integral-decomunicaciones-presentacin
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DESAFO: Establecer los canales de comunicacin sencillo y eficaces. Teniendo como

meta que la comunicacin sea clara en sus contenidos, completa, y lo ms automtica, rpida y segura posible. Eta debe ser fluida entre todos los componentes y unidades de la organizacin. Con una distribucin geogrfica correcta entre todos los equipos (circuitos) que laboran en el proyecto deportivo.
ACTIVIDAD 66: Si usted hace parte del Staff en una institucin de educacin superior
que adelanta programas de pregrado y posgrado de deporte es el momento oportuno para liderar los procesos de comunicacin efectivos. Si no, est a la expectativa ante tal posibilidad y preprese de la mejor manera. Atienda diligentemente el formato, el cual, si est bien logrado dar los frutos respectivos:
CONCEPTO No
(Qu debe hacerse)
APLICACIN
(Cmo debe hacerse)
Definir lo entregables:
2 3 4
1. Plan de entrevistas (cuestionario) 2. Entrevistas con los interesados (Programacin) 3. Plantillas con el contenido de las entrevistas 4. Informe o reporte del avance del proyecto Definir el plan de comunicaciones : Sentar las bases sobre las que se va a apoyar una actividad que est presente la comunicacin, en el resto de las actividades. Procesos: 1.Planificacion de las comunicaciones 2. Distribucin de la informacin 3.Informar el Rendimiento 4.Gestionar a los interesados
Gestin de comunicaciones:
1. cales son los involucrados? 2. Cmo se distribuye la comunicacin? 3.Desarrollo de los procesos
Elaboracin del Plan de Gestin de las comunicaciones con los siguientes elementos mnimos: tipo, finalidad o motivo, fechas de
inicio y final, emisor-receptor, medio, frecuencia, formato, contenido, nivel de detalle, mtodo de actualizacin, estado, glosario. Auditora: anlisis de los canales existentes, ajustes y mejoras; valoracin sobre los responsables y directivos; informe al interior para la mejora de las competencias. Herramientas: Cartas al personal, Carteleras, Portafolio, Manuales de estilo (guas
6 7
255
sistematizadas de procedimientos institucionales que renen la informacin tcnica, organizativa, histrica, y que ayuda a organizar y coordinar las actividades a fin de que la imagen corporativa se consolide), Publicacin institucional, Lnea Abierta o Lnea Directa; Buzn de Quejas y Sugerencias, Listas de distribucin y foros por Internet, Informe de rendimiento, Recoleccin y Compilacin. Indicadores: para la medicin de la gestin y el desempeo Adaptacin de http://www.slideshare.net/andynovillo/gestion-de-comunicacion FORMATO DE PLANIFICACION DE LA COMUNICACIN
MENSAJE FASE
EMISOR
MEDIO
FRECUENCIA
RECEPTOR
RESPUESTA PERIODICIDAD
QUE SE COMUNICA
QUIEN COMUNICA
COMO SE COMUNICA
CUANDO SE COMUNICA
A QUIEN SE COMUNICA
COMO SE RETROALIMENTA
Planeacin
Polticas y objetivos de calidad
Representacin de la Alta Direccin
Reunin con el Grupo de Gestin de Calidad, intranet, software de control
Plan de trabajo del Proyecto
Responsables de los procesos
Verificacin de la implementacin del Sistema
Durante la fase de planeacin
Todo el proyecto
Noticias de avance del proyecto. Implementacin del Sistema de Comunicacin. Acuerdos, Normas, Cdigos, Reglamento, Mapa
Representacin de Gestin de Calidad
Pgina web /intranet folletos, socializacin, unidades
Promulgacin de la norma / Cada mes
Todo el personal del rea y el cliente o pblico en general
Buzn de sugerencias
En el desarrollo de la implementacin / 1er da hbil de cada mes
Todo el proyecto
Mensaje de compromiso de la Alta Direccin con la implementacin y de informacin sobre el avance
Representacin de la Alta Direccin
Semestral
Buzn de sugerencias
Durante el desarrollo del Sistema
En: http://www.slideshare.net/andynovillo/gestion-de-comunicacion
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DESAFO: Identificacin de los interesados o Stakeholders que desde la fase de

iniciacin busca conocerlos, o as como su nivel de influencia, el cual no est necesariamente asociado a los puestos o cargos de la organizacin sino al grado por el cual estos pueden afectar positiva o negativamente el curso del proyecto. Segn el PMBOK un Gerente de Proyecto pasa casi el 90% de su tiempo comunicndose en todo sentidos durante la duracin del proyecto. Dada la importancia de esto El PMBOK a incorporado en su nueva edicin un nuevo proceso. (Se puede calificar del 1 al 5, 5 max como se muestra en la siguiente figura)
ACTIVIDAD 67: Conociendo ya a los stakeholders y su nivel de influencia podemos

hacer un plan de comunicacin tan sencillo como el que proponemos a continuacin que nos servir de gua para poder responder preguntas como Que? a quienes? cuando? y como ? Comunicarnos mejor.
Plan de Comunicacin
Qu se va a comunicar? WBS Por que? Determina el alcance del proyecto Entre quienes? Project manager y el Equipo Mejor mtodo Escrito Formal (documento) Responsable Project Manager Cuando y con que frecuencia? Al inicio y cada vez que se actualice.
257
Problemas
Evitar desviaciones del Plan Medir el avance real del proyecto
Project manager y su equipo Project manager y el Cliente
Escrito informal (email) Verbal Formal (presentacin)
Equipo del Proyecto
Cada vez que suceda.
Informes de avance
Project manager
Semanalmente
Mtodo de Comunicacin Escrito Formal Verbal Formal Escrito Informal Verbal Informal Plan de Proyecto, Project Charter, Problemas complejos Presentaciones, speaches Memos, emails, notas Reuniones, conversaciones En http://guiapracticadelpmp.com/category/comunicaciones/
Comentario final
Un Gerente de Proyecto tiene que ser un buen comunicador y para lograrlo no debe de olvidarse los elementos bsicos del modelo de comunicacin, saber escuchar cuando se asume el papel de Receptor y enviar mensajes claros cuando se asume el papel de Emisor. Estos principios son bsicos pero importantes de recordar ya que muchas veces no se siguen en diferentes circunstancias del proyecto por ejemplo hay Gerentes de proyectos (GP) que no dejan de hablar cuando estn levantando requerimientos lo cual no permite entender correctamente las expectativas del negocio, as como tambin hay otros GP que se quedan en silencio en momentos que se discuten cambios importantes o se estn negociando condiciones importantes del proyecto. Si sabemos intervenir oportunamente de acuerdo al rol que estemos siguiendo y a la vez nos concentramos en dar un mensaje claro ya tendremos ganada casi ms del 50% de la batalla en este tema tan importante, como son las comunicaciones en la gestin de proyectos.
En http://guiapracticadelpmp.com/category/comunicaciones/
258
VII: GESTIN TCNICA-DEPORTIVA
La gestin tcnica La gestin puede ser una institucin de liderazgo con una jerarqua de puestos definidos en una compaa o un sistema socio-tcnico o socio-cultural, o puede ser un proceso con acciones dirigidas hacia un objetivo definido. Dirige y coordina acciones de personas, generalmente subordinadas, con el fin de construir productos o generar acciones, como el deporte. Trabaja con mtodos y tcnicas gerenciales definidas y profesionales, que incluyen instrumentos de produccin, motivacin y evaluacin muy complejas y sofisticadas, construidos y adaptados para el logro de los objetivos. Hoy en da, sin embargo, se habla de gestin sistmica. Esta constituye un desarrollo de la teora de la gestin general y busca una apertura del pensamiento gerencial al exterior, busca crear una interdependencia de todas las funciones con factores externos como la poltica, la socio economa, la cultura, la educacin y la tcnica e incluso con las restricciones y las responsabilidades frente al medio ambiente; piensa en sistemas complejos e interdependientes. Cuatro dimensiones: Pensamiento integral, Pensamiento en interdependencias, (red Hermann Gall. http://aprendeenlinea.udea.edu.co/revistas/index.php/educacionfisicaydeporte/article/viewFile/4570/4014
integrada/enlace de sistemas), Causalidades reversibles, Construcciones de realidades.
DESAFO: Mejorar el
saber como (know-how) reconocido para una prestacin indispensable. En una ilustracin de la gestin tcnica adelantada a los automotores se
encuentra que esta comprende todas las actividades vinculadas a la definicin del estado fsico del vehculo devuelto. Consiste principalmente en una evaluacin (que debe ser completa) y una valoracin de los daos y averas observados en el vehculo al ser devuelto. Tambin se ofrece la gestin tcnica de los Company Cars y flotas de prensa. La evaluacin comprende, en particular, la verificacin del kilometraje y la verificacin del funcionamiento de ciertos equipos y dispositivos como la presencia de elementos desmontables. Puede incluir fotos (especialmente en el caso del alquiler a largo plazo). En ese sentido y mediante una propuesta comparativa con el ejercicio de la Gestin Tcnica Deportiva (GTD), se podra tener presente los elementos fundamentales de Evaluacin, Valoracin, Verificacin de la Condicin Fsico-Atltica. Los procesos pedaggicos aceptados universalmente as lo contemplan, pero para mejorar, quizs la exigencia debe ser mayor para aceptar el principio de la CALIDAD de la administracin contempornea.
ACTIVIDAD 68: Usted como profesional de la actividad fsica sabe que se debe
diagnosticar el estado de los alumnos inscritos en el proceso de formacin de la Escuela Deportiva a la que pertenece. En ese sentido, bajo qu conceptos tericos se sustentara, y de qu manera garantizara no solo al cliente sino al desarrollo del deporte que la GTD bajo su responsabilidad cumple todos los criterios de calidad en el servicio ofrecido. Siga metdicamente en el formato las consideraciones a lugar:
259
CONCEPTO No
(Qu debe hacerse)
APLICACIN
1 2 3 4 5
Elaboracin propia
DESAFIO: Atender eficientemente la demanda de la gestin pblica en las entidades
responsables en materia de deporte formativo. En un Sistema Nacional del Deporte (En

Colombia as se describe) comn es que las entidades o institutos responsables de la promocin deportiva convoquen para que se atiendan las necesidades de la poblacin ante la incapacidad de hacerlo de una manera propia y directa. Lo deben hacer mediante un ejercicio racional y dentro de un marco legal. Por lo tanto las organizaciones que as lo pretendan debern demostrar evidentemente que cumplen con todos los requisitos establecidos en el cuaderno respectivo, de una manera competitiva.
ACTIVIDAD 69: En su inters por ofrecer los servicios profesionales en la gestin

deportiva observa los parmetros de contratacin directa publicados para aspirar a la coordinacin del deporte asociado o competitivo en su localidad y regin. Interesante es que a pequea escala adelantar un funcin gerencial por cuanto entre otras deber responder por: asesora, manejo y liderazgo de los organismos deportivos regional en todo lo que tiene que ver con sus eventos locales, regionales, nacionales e internacionales; procesos de rendicin de cuentas; asesora tcnica deportiva; enlace con las instituciones pblicas afines e implicadas; enlace en la construccin, adecuacin y mantenimiento de las obras de infraestructura deportiva, entre otras. Interesante encuentra aplicar y obtener la oportunidad de coparticipar en la construccin de una nueva forma de desarrollo deportivo. De qu manera apoyara el compromiso institucional es un esfuerzo que si lo hace bien le puede otorgar frutos perdurables y un crecimiento esperado en el menor tiempo, si demuestra la capacidad de ejecutar los trminos del contrato publicado:
No
CONCEPTO
APLICACIN
260
(Qu debe hacerse)
(Cmo debe hacerse)
2 3 4
5 6 7 8 9 10
Planear, ejecutar y evaluar acciones en procura del fortalecimiento administrativo y de rendicin de cuentas de las Ligas Deportivas, as como de los Clubes, asociaciones y corporaciones deportivas en beneficio de los rganos de administracin y del nivel central como ejecutor del gasto pblico. Planear y ejecutar los aspectos logsticos como alimentacin, transporte, hospedaje, implementacin, patrocinios, y dems conceptos necesarios para la preparacin adecuada de los deportistas de la regin. Brindar apoyo en las dems actividades que la Institucin Pblica rectora del deporte regional demande. Como conocedor del estado actual de las cuentas y del estado de los convenios y contratos interinstitucionales, brindar la asesora que se requiera por parte de la autoridad competente. Coordinar los programas de formacin empresarial y de gestin deportiva aprobados orientados a los rganos de administracin, al personal tcnico y cientfico, a los lderes deportivos, a los deportistas en general. Coordinar los aspectos logsticos adecuados para la preparacin y participacin de los deportistas y delegaciones deportivas representativas. Recopilar informacin y proyectos de infraestructura deportiva para los organismos pblicos que as lo requieran. Servir de enlace con las instituciones pblicas promotoras de la actividad deportiva en especial para el desarrollo de programas de inters nacional. Facilitar a la empresa privada y organizaciones no gubernamentales el apoyo e informacin pertinente para el desarrollo de sus actividades en beneficio del desarrollo deportivo. Facilitar mediante estrategias de comunicacin contemporneas apoyo a todos los interesados hacia el interior de la administracin pblica y hacia el exterior de las organizaciones deportivas interesadas.
261
11 12
Rendir informe mensual de las actividades adelantadas segn el objeto contractual Las dems que considere la autoridad competente y que hacen parte de la naturaleza del contrato. Adaptado de http://www.gobernaciondecaldas.gov.co/index.php?option=com_docman&task=cat_view& gid=844&limit=5&limitstart=0&order=date&dir=DESC&Itemid=223
DESAFO: Aceptar que el sentido comn, la experiencia y la ciencia unidos conllevan a

asegurar una gestin tcnica / productiva acorde con la oferta y la demanda. La gestin
tcnica aplicada a las actividades deportivas tiene que ver con la condicin de elaboracin, construccin, formulacin interna y externa de los productos ofrecidos. Tambien con su racionalizacin, mejora y consecucin de sistemas productivos ajustados, flexibles, y la definicin de procesos de elaboracin flexible. Algunos requisitos: ingeniera tcnica, arquitectura conceptual, competencias de lecto-escritura y de comunicaciones, manejo de otro idioma, etc.
ACTIVIDAD 70: En su funcin de Coordinador de los programas de formacin deportiva

aprobados en su organizacin deportiva, orientados a los diferentes grupos de poblacin interesados, usted sabe que se deben elaborar los Programas que incluyen los temas y subtemas especficos del conocimiento, as como las actividades y estrategias de evaluacin, segn el nivel o categoras de edad establecidas. Por ello adelanta con los Instructores unos procesos de automatizacin y sistematizacin, tendientes a que se comprenda el conocimiento facilitado, se aplique en el campo de juego, se analice su conveniencia y oportunidad, se sintetice en la retencin del saber, y se evale adecuadamente. La documentacin consecuente servir para que en el futuro y por un tiempo determinado sirva de Gua en el desarrollo programtico planificado. De qu manera entonces lo llevar a cabo para presentarlo como entregable del rea a su cargo? Desarrolle entonces su sentido comn y el de sus compaeros de equipo, facilite que la experiencia de cada uno sea evidente y que la formacin cientfica acreditada fundamente el saber, y saber hacer para que el ejercicio resulte pleno a las necesidades de la organizacin y del mercado.
VIII: GESTIN POR RESULTADOS (GPR) Este tipo de gerencia constituye un sistema de gestin que aporta a la organizacin conocimientos tcnicos que permiten utilizarla como un sistema de planificacin, un instrumento de motivacinMario Humberto Urrego Dueas. Cartilla 2 Principios Gerenciales Aplicados al Deporte. participacin y como un sistema de evaluacin; es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs del PGDA. Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva. Registro PI. 10planeamiento y control administrativo, mediante la realizacin y desarrollo de determinados proyectos 286-373. ocioytlproductivo@gmail.com. Ao 2011 de actuacin.
262
Es la definicin de resultados esperados realistas, que se basan en anlisis apropiados. Es

la identificacin precisa de los beneficiarios de los proyectos y es la preparacin de proyectos que responden a las necesidades de dichos beneficiarios. Es el seguimiento, a partir de indicadores apropiados, de los progresos hacia el logro de los resultados esperados haciendo un uso eficaz de los recursos con que se cuenta. Es la identificacin y la gestin de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados esperados y los recursos requeridos. Es mejorar los conocimientos a partir de las lecciones aprendidas y es integrar estas lecciones aprendidas en los procesos de toma de decisiones. La Gestin por Resultados (tambin denominada administracin por objetivos o direccin por resultados) es un enfoque de gestin que busca incrementar la eficacia y el impacto de las polticas de la organizacin a travs de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestin.
DESAFO: Aportar profesionalmente con el deporte con conocimientos tcnicos e

innovacin al desarrollo de la actividad en todas sus dimensiones y niveles. Actuando con valenta y esfuerzo propio y colectivo. Es la gestin por resultados la idea de resultado (desempeo, rendimiento, logro) aparentemente sencilla pero compleja (dependiendo de la perspectiva). Como sistema de medicin e informacin, como sistema de asignacin de recursos, como sistema de gestin, como sistema de legitimacin, a pesar de las dificultades institucionales que se expresan por la incoherencia entre los instrumentos y las instituciones, entre lo formal y lo informal; tambin por la interfase polticoadministrativa, la de directivos y productores, o entre la administracin y los ciudadanos.
www.ocimed.gob.pe/documentos_obs/asist.../guia_acdi_04.doc - Similares ACTIVIDAD 71: Al hacer parte de la Oficina de Planeacin del Instituto de Deporte y
Recreacin del Municipio se le han asignado funciones evaluadoras de los diferentes programas y proyectos institucionales, as como las de Interventora a las Organizaciones Deportivas locales. Quizs consciente de su compromiso y responsabilidad acude al presente formato modelo para explicar de la mejor manera no solo los criterios a tomar en cuenta en los controles y seguimientos sino para especificar como es que validar o no los
263
productos terminados del portafolio ofrecido. Apostar con aporte profesional es su decisin contribuyente en este medio corporativo:
No
CONCEPTOS
Qu tiene de nuevo la GPR? Pone nfasis en el logro de los resultados de corto plazo, sin descuidar los de largo plazo; y privilegia lo concreto. Pone nfasis en la planificacin, as como en la participacin de los diferentes actores en las diferentes etapas de planificacin, implementacin y mantenimiento y presentacin de informes sobre los resultados, fortaleciendo el concepto de socio. Se inserta en un marco estratgico y tiene como regla general que un proyecto constituye un paso para lograr resultados de largo plazo. Cules son los principios de la GPR? Sencillez: es fcil de entender y de aplicar. Rigor: aplicacin estricta del significado de la terminologa. Se aprende sobre la marcha: se perfecciona a medida que adquiere experiencia.
EXPLICACION
Responsabilidad: debe contribuir a que los diferentes actores del proyecto asuman su responsabilidad en el logro de los resultados (de los cambios), utilizando los recursos de manera eficaz. Transparencia: permite informar en forma clara, exacta y concisa los resultados obtenidos, sin esconder la realidad y sin disfrazar las situaciones. Qu terminologa se usa en la GPR?
Resultado: es un cambio cuantitativo o cualitativo que ocurre en un proyecto; por una relacin de causa-efecto. Resultados a nivel de productos (o
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parciales): son los resultados inmediatos, visibles y concretos que se obtienen durante la ejecucin del proyecto y que contribuyen, como consecuencia lgica de las actividades del proyecto, al logro del resultado final. Resultados a nivel de efecto (o final): es el resultado que se obtiene al momento en que finaliza el proyecto. Equivale al propsito del proyecto, y por su misma definicin, no puede haber ms de un resultado a este nivel. Resultados a nivel de impacto (o de largo plazo): son los resultados que se obtienen un tiempo despus de la finalizacin del proyecto. Riesgo: es la probabilidad de una condicin crtica que puede impedir el logro de los resultados previstos. En qu consiste la medicin del rendimiento en la GPR? Es la accin de medir y controlar la marcha del proyecto, de hacer un seguimiento de las actividades claves del mismo mediante la aplicacin de los siguientes instrumentos previamente definidos: Indicadores: son una manera de medir los resultados logrados, son los instrumentos que describen, en trminos cuantitativos o cualitativos, el cambio logrado o que se quiere lograr en el tiempo. Pueden ser medidas, ndices de rendimiento (aumentos, disminuciones), comparaciones entre cifras o condiciones, hechos, opiniones, etc. Deben ser fruto de un acuerdo mutuo al inicio del proyecto; deben ser mensurables, participativos, sencillos y accesibles y pertinentes. Pueden ser cuantitativos (nmero de, frecuencia de, % de, tasa de, diferencia con, etc.) o cualitativos (capacidad de, calidad de, nivel de, presencia de, percepcin de, etc.). Lnea de base: Es un punto de referencia que permite medir el cambio en el tiempo, el punto de partida inicial a partir del cual se define un indicador, da el valor inicial para
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medir el progreso. Debe ser confiable y fcil de obtener. Es necesario recoger los datos de base en la fase de diseo del proyecto para conocer la situacin antes de empezar las actividades. Meta: Es el valor de un indicador que pretende lograr. Corresponde al resultado esperado. Puede haber metas parciales y metas finales dependiendo de las etapas de medicin. Medios de verificacin: son las formas cmo van a medirse los indicadores y son las fuentes de informacin. Qu se debe evitar en la gestin por resultados? Objetivos poco claros Vnculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados
Seleccin de resultados e indicadores no realistas Preponderancia de indicadores cuantitativos Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos Cmo se logra: Mediante instrumentos y fines (pluralidad); la construccin progresiva de la infraestructura de medicin y control (eficiencia-eficaciaimpacto); gestionar activamente expectativas y consecuencias; adaptar la organizacin y no solo los instrumentos. Adaptado de www.ocimed.gob.pe/documentos_obs/asist.../guia_acdi_04.doc http://www20.gencat.cat/docs/economia/Documents/Arxius/echebarria,koldogestionporre sultadosaproximacionconceptual.pdf
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DESAFO: Urge desarrollar la gestin por resultados como herramienta bsica . El objeto
es para evaluar la capacidad del personal que trabaja en las diversas organizaciones deportivas y en los entes pblicos de los diferentes niveles del sector pblico responsables de la promocin de la actividad fsica. Lase deporte y recreacin. Se afirma que la gestin por resultados se mide en razn de sus indicadores. Un marco lgico se debe configurar a la hora de pretender que la gestin deportiva de resultados, indicadores, lneas de base, metas, medios de verificacin, riesgos, actividades evidentes sea exitosa. Todos sus elementos facilitan la informacin, el seguimiento y control del proceso, de su calidad, del producto final. Por cierto que muchas de estas variables son y sern siempre un poco arbitrarias, pero este sistema es el ms cercano para saber con cierta precisin que est ocurriendo en el sector pblico. A su manera el famoso director y actor de cine Clint Eastwood expresa que no le gusta morirse en la pantalla Se dice de l que tardamente se instal como un maestro del cine y ya con un mtodo de trabajo establecido. Que buen ejemplo en este caso; y motivacin tambin. Explica: Dicen que yo filmo rpido y sin repetir las tomas. Es exagerado. A veces trato de que las cosas salgan de una toma, en otros ensayos. Me gusta ver lo que pasa por la cabeza de la persona por primera vez. A los actores que entran en el set les digo que me muestren qu es lo que piensan hacer y en ese momento, cuando estn buscando todava, el resultado es muy natural. Tambin trato de mantener un ambiente relajado, de modo que cada quien haga lo mejor. Me siento aprendiendo todo el tiempo, en un proceso que gozo. Disfruto lo que hago (Por: Ernesto Garratt Vies. El Mercurio (Chile) Nueva York | 10:15 p.m. | 18 de Enero del 2011. http://www.eltiempo.com/entretenimiento/cine/la-muerte-le-sienta-bien-aclint-eastwood_8789952-4)
ACTIVIDAD 72: Si le gustan las artes escnicas aprecia el mensaje del DESAFO. Y si a
eso le suma un inters por reflexionar sobre las apreciaciones en beneficio de un crecimiento personal y profesional, es posible que algn cuestionario bsico (a manera de checklist) pueda contribuir al desarrollo del espritu integral del deporte:
No
REFLEXIN
Es de los que se muere con el proyecto?
COMENTARIO
1 2 3 4 5 6
En que idea se fundamenta? Ante la cuestin, cul es su actitud?
En qu se considera maestro? En que tiempo cree alcanzar la plenitud? Cul mtodo lo identifica?
267
7 8 9 10 11
Si lo tiene, como lo define?
Qu le gusta ver? Qu quiere que le muestren? Cul es su tipo de ambiente? Disfruta lo que hace? Elaboracin propia
DESAFO: El cambio se inicia por uno mismo y como efecto permite mejorar el
desempeo gerencial. En los ltimos tiempos las empresas estn incorporando uno de los criterios ms importantes de fines de la dcada de los 90: la velocidad, la necesidad de ser rpidos, desarrollar el criterio de anticipacin. Son las claves. En este orden los
gerentes han debido adaptarse a mltiples cambios en las caractersticas de su funcin, a partir de "duros" procesos de reingeniera, de profundos cambios tecnolgicos, de cambios en la concepcin de los negocios, etc. Algunos de los problemas principales que se evidencian en estos momentos para mantener y elevar su desempeo son los elevados niveles de estrs laboral, que afectan indudablemente su vida privada y su situacin laboral y que se reflejan en la dificultad de compartir. Tal hecho reclama la necesidad de atender externamente la situacin mediante expertos o mediadores-conciliadores que por su sabidura les dirn lo que debe hacer y cmo debe hacerse.
ACTIVIDAD 73: Una entidad pblica del orden nacional lo ha contratado como Asesor
Deportivo en un nivel territorial para que asista y acompae a la regin en la organizacin de los Juegos Deportivos Nacionales. Su sabidura percibe que adems de construir un mapa (cuadro perfecto) geo-poltico, cultural, social, econmico entre otros de facilitar un flujo normal y un retorno que muestre lo bien que funcionan las cosas y otro latente que muestre las ineficiencias del sistema al interior de las organizaciones deportivas y de la entidad pblica del orden local. A travs de un proceso de coaching individual junto con el equipo de trabajo, analiza la organizacin, revisa las estrategias, observa el desarrollo gerencial, etc. A partir de las descripciones propias para este tipo de asistencias a fin de definir las aplicaciones correspondientes:
No
Inicie el
CONCEPTO
(Qu debe hacerse)
APLICACIN
(Cmo llevarlo a cabo) implica una liderazgo y
proceso
de
cambio:
el
participacin comunicarlo.
activa,
asumir
268
2 3
Escuche activamente:
est receptivo a los mensajes del otro; tenga la intencin de escuchar. Salvo en las urgencias construya el consenso en el equipo.
Detenga el juego y reelabore la estrategia (El
minuto del deporte).Est permitido dentro de las reglas de juego. En muchas empresas detenerse a pensar est mal visto. Pensar no es trabajar. Es otro viejo paradigma que siempre aflora, producto de las formaciones individuales y de reuniones improductivas, mal resueltas, etc.
Promueva el desarrollo de la Calidad. En la

construccin de un proceso de mejora gerencial es importante definir los criterios de calidad que comparte el equipo (nuevamente el consenso). La definicin acordada de pautas de calidad (produccin o servicio) es una de las instancias de aprendizaje ms significativas en este proceso. Este aprendizaje es siempre individual, con los tiempos de cada uno, es un aprendizaje en calidad.
Respete su estilo y el de los dems buscando la forma de mejorarlos. Es pensar que se puede
cambiar en una ancha avenida que este estilo tiene
Lidere el trabaje sobre la actitud y disposicin ante las situaciones. Porque ellas son dinmicas,
variadas e impredecibles. Adaptacin de La Gestin de Equipos Eficaces. Dr. Hctor N. Fainstein. http://www.slideshare.net/adrysilvav/gestion-de-equipos-eficaces-ok-con-video http://ocw.uni.edu.pe/ocw/facultad-de-ingenieria-industrial-y-sistemas/desarrolloorganizacional/Semana09-1.pdf
DESAFO: Alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de
contribuir a su propio desarrollo . Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de
empresas. Se caracteriza por la adecuacin flexible de los recursos, sistemas de gestin y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratgicos precisos, definidos y dados a conocer con antelacin, posibles de cumplir en un perodo establecido de tiempo. Mediante la implementacin de esta forma de gestin, se tiende a dotar a la Administracin pblica y privada de un conjunto de metodologas y tcnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratgicos y los planes de cada uno de los organismos o entidades de los sectores productivos. La gestin por resultados supone medir los resultados. Esta simple evidencia, sin embargo, la medicin de los resultados es una de las cuestiones institucionales ms complejas: para analizar la gestin operativa es
269
preciso medir productos (muchas veces servicios intangibles), para analizar la gestin estratgica es necesario medir los resultados que estos productos generan y para quines y para analizar las polticas es preciso conocer los efectos e impactos que se logran sobre la sociedad. Para todo ello es preciso construir y aplicar indicadores vlidos y legitimados, pues los indicadores son la visin compartida de la forma en que se logran los fines. Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los cuales la eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una entidad altamente productiva, con un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que aseguren la sostenibilidad organizacional y de valor agregado para el alumno, el empresariado, los miembros de la organizacin y el pas.
ACTIVIDAD 74: Un ente territorial de un municipio colombiano menor de cien mil

(100.000) habitantes ha sido designado subsede del mximo evento deportivo conocido como Juegos Nacionales. Su compromiso es realizar un deporte individual de sala y uno al aire libre. En ese sentido consciente la administracin de presentar unos resultados evidentes y transparentes escoge la gestin por resultados como la estrategia acorde a su calidad pblica. Si usted hiciera parte del grupo de consejeros y asesores para lograr la mejor presentacin, de qu manera y cmo aplicara las diferentes explicaciones expuestas:
No
EXPLICACION
(Qu)
APLICACIN
(Cmo, con qu, cuando, con quin)
Los indicadores revelarn qu tipo de gestin se

realiza para lograr los objetivos de la institucin. ... La gestin se puede evaluar desde la correcta aplicacin de adecuados controles internos hasta la administracin de los riesgos, pasando por la capacitacin, experiencia y conocimiento del puesto del servidor pblico. Es decir, "know how" y "expertise" juntos. En la prctica deportiva este tipo de territorios se caracteriza por falta de perfiles altos de direccin lo que limita la gestin, sumado a la falta de recursos y de visin corporativa. De ah que se acuda a lo que primero se presente para llenar las plazas, asumiendo los riesgos propios. nfasis en la induccin del personal para familiarizarlo con los objetivos de la organizacin, especialmente para el nuevo personal que empieza en la institucin. No solamente basta saber qu tipo de trabajo se va a realizar, sino tambin estar imbuido del plan estratgico operativo que la institucin tiene. En un evento deportivo masivo se acoge a proyectos de voluntariado lo que conlleva reclutar personal heterogneo, lo que puede debilitar la gestin sino se ejerce un buen acompaamiento y control. Se acostumbra en la organizacin, generalmente del
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sector privado, que el nuevo personal reciba algunas charlas de induccin. En el sector pblico algunas entidades realizan esta tarea, pero siempre para el personal nuevo. Sin embargo, esta opcin tambin debe aplicarse con el personal que ya tiene tiempo laborando en la organizacin. No todos han participado en la elaboracin del plan estratgico, razn por la cual urge compartir con ellos, el nuevo diseo (visin, misin, objetivos y metas) que la organizacin tiene planificada. En la medida que el personal est "metido" en la organizacin, mejor ser su desempeo laboral, as como su identificacin para comprender con exactitud hacia donde orientar sus esfuerzos. En el desarrollo del proceso de organizacin se incrementa el acompaamiento por parte de funcionarios y asesores del nivel regional y nacional, quienes espordicamente asisten a la municipalidad y a quienes no les interesa o no presentan una pertenencia con la localidad. Esto implica tambin involucrarlos y comprometerlos con el equipo conformado. Se dice que el respeto a la lnea de carrera o lnea de base es condicin bsica en la actividad institucional. Generalmente, los puestos claves (Staff) son ocupados por "personal de confianza", muchas veces no capacitado para el puesto o sin tener el perfil adecuado para ocuparlo y muy allegado a la administracin municipal o a los cuadros polticos de la campaa. Esta decisin muchas veces limita el desarrollo del personal de carrera que a veces ven frustradas sus justas aspiraciones.
Poltica de remuneraciones. Un estudio tcnico de

remuneraciones parte del sustento de los incrementos que se ameriten. Es decir, ganarn ms, los que ms saben o los que han tenido mayor xito en su gestin que por cierto est por encima de la simple administracin. La gestin pblica tiene que ver con la capacitacin contina, experiencia exitosa, conocimiento del puesto y del tema, y desarrollo de valores ticos. En la prctica hay un marco legal y laboral en el que las autoridades se ven obligadas a contemplar. Existen por supuesto el organismo de control para verificar el cumplimiento de las normas y la equidad en las decisiones administrativas.
271
Se debe considerar algunas herramientas que los trabajadores pueden echar mano. La primera es por cierto el uso de las nuevas tecnologas de la informacin. El uso de la tecnologa, no solo ayuda a los procesos del desarrollo de la organizacin, sino muchas veces, atena posibles actos de corrupcin, que casi se ha institucionalizado en la administracin pblica.
Capacitacin contina. De aplicarse esta poltica, el
servidor pblico estara en constantes desafos, obligndolo de una manera a capacitarse en diversos aspectos relacionados con la naturaleza del trabajo. Un jefe ms capacitado ser un lder mejor
preparado y un subordinado capacitado ser tambin un trabajador ms eficiente.
Un servidor ms competitivo, eficiente, eficaz y tico. Como resultado de ello, la organizacin

lograr sus objetivos en los plazos establecidos como resultado de la capacitacin del lder; ser ms competitiva, ser una institucin moderna que cumpla con los estndares internacionales de desarrollo social y ambiental, como resultado de la aplicacin de mejores polticas pblicas. Un merecimiento propio sera poder ser sede de evento deportivos complejos e internacionales para no perder el impulso y la motivacin de las previas justas deportivas. De resultar as un prototipo de organizacin deportiva ha sido configurado hecho que lo har expandible y reconocido en otras latitudes. Adaptado de http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/gestion-porresultados-en-la-administracion-publica.htm http://www.iue.edu.co/documents/emp/concCarGestionxResultados.pdf
Marco Lgico: Ajstelo si es el caso y utilice este formato una vez resuelva el anterior: LNEA DE BASE (Staff)
Efecto:
RESULTADOS
INDICADORES
METAS
MEDIOS DE VERIFICA CIN
RIESGOS
ACTIVIDAD ES
272
Productos: 1.
2.
3.
4.
Manejo del Proyecto:
Tomado y adaptado de Gua Simplificada De Gestin Por Resultados. Enero, 2004 dirigida a instituciones que desean presentar propuestas de Proyectos al Fondo Canadiense para la Educacin Peruana. DESAFO: <Soy uno de vosotros, estamos juntos en esto > es el efecto que provoca la visita a las fbricas o el recorrido por las instalaciones para hacer sentir la expresin. Andar el camino. El acto de caminar en grupo refleja la solidaridad y compromiso con un objetivo comn. El deporte se manifiesta con algunas modalidades como las carreras y caminatas competitivas de medio y largo aliento. Pero dentro de una recreacin activa se hace indistintamente para observar, reconocer, identificar, apreciar, etc. Y su participacin en una concentracin demuestra con su comportamiento que la causa es una prioridad. Andar con otros es una muestra de respeto hacia ellos y a su causa. Tambin es un reto en un contexto en el que existe un gran margen para observar la reaccin de una persona frente al xito o al fracaso.
ACTIVIDAD 75: Como Dirigente Deportivo del equipo de futbol representativo de su

municipio, considera que se aprende mucho sobre cmo funciona el interior del grupo que se advierte en el negocio, se percibe las emociones y requerimientos propios de todos los integrantes. No son ocasionales las visitas y acompaamientos en sus prcticas diarias, porque:
No
DESCRIPCION
(El saber) Le encanta ponerse los cortos y ser con su lenguaje corporal una oportunidad ante sus dirigidos lo que le permite aprender ms del negocio que orienta.
EXPLICACION
(Qu debe hacer)
273
2 3 4 5 6 7
Otorga entradas o pases a los responsables de la provisin diaria de sus jugadores, a estos, personal tcnico y mdico entre otros. Permite una comunicacin directa a travs de un canal abierto en los previos o post de la prctica situacin que aprovecha para enviar su mensaje. Siente que su actitud necesita un contacto directo para generar confianza y compromiso, lo que representa una excelente gua de sus intenciones y prioridades. Mucha informacin sobre el carcter del equipo recibe mediante la observacin atenta de todos los sucesos del camerino Aprecia el sabor de los altibajos de la competencia simulacro en muchos caso de la vida a pequea escala Apoya las Reglas de Juego establecidas por el cuerpo tcnico con respecto a la preparacin y participacin deportiva y celoso es ante el desvo a la izquierda o a la derecha del camino integral que se debe andar tanto dentro como fuera del campo u organizacin deportiva. Adaptado de Lecciones desde el green. David K. Hurst. Hoyo 16
DESAFO: garantizar que conductas y desempeo se cumplan con las reglas y

procedimientos con los mecanismos propios. Stephen Robbins define el control
como "un proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviacin evidente". En tanto que James Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".
ACTIVIDAD 76: Si usted ejerce la funcin de Gerente Deportivo, qu consideraciones

tiene en cuenta para implementar un proceso de seguimiento y control en sus diferentes proyectos deportivos? Quizs de una lectura consciente de las siguientes descripciones
274
pueda abstraer una instruccin importante. Una buena significativamente en la formulacin respectiva del proceso:
explicacin
contribuir
No 1
DESCRIPCION
(El saber)
EXPLICACION
(Qu hacer)
Importancia.
Es funcin de todos los administradores. Aunque el alcance del control vara de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.
Aspectos:
Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los empleados, a fin de lograr los propsitos. Posibilita el anlisis de lo realizado con lo planificado. Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad administrativa. Se constituye para los jefes en una herramienta, a travs de la cual se comprueban si los propsitos de la organizacin son alcanzados de acuerdo a la planificacin.
reas estratgicas: El desempeo clave o las reas claves de resultados son aquellos elementos de la unidad o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren el xito. Estas reas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa. Algunas reas bsicas de resultados son reas como produccin, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas reas bsicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas y sistemas de control ms detallados. En las empresas de hoy, muchas reas clave
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de resultado (ACR) son interfuncionales. En el caso de la organizacin deportiva, cual sera entonces esa ACR? Justifique
Control Gerencial y Operativo. El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa y consiste en asegurarse de obtener los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de los objetivos de la organizacin. Caractersticas son: Focalizar la accin a los programas o las unidades organizacionales. La informacin debe comparar lo planeado con lo realizado. Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa. Es peridico, programado, rtmico. Debe ser ntegro. El control operativo es responsabilidad de los Ejecutivos (o mandos medios). Es el proceso mediante el cual la organizacin se asegura de que las tareas especficas sean realizadas con efectividad. Adaptado de Curso de Administracin. (Cursos mailxMail.com" <mailxmail@mailxmail.net)
DESAFO: Saber y Conocer. Podemos tener confianza cuando sabemos Quien dirige
nuestras vidas, quien dirige la organizacin, quien es el lder del proyecto. Si conocemos todos los asuntos en los planes de la empresa seguramente tendremos la opcin de participar efectivamente. Muchas empresas usan varitas mgicas especialmente en las de consultora. Fritz Roethlisberger, de la Harvad Business School denuncia: Con un simple golpe, los estudiantes podan reorganizar toda una empresa y dotarla de todos los controles y sistemas que necesitaba. Conclusin: Estar preparado para transformar una organizacin deportiva o un proyecto de este tipo y tener la capacidad para dirigir las actitudes, motivaciones y personalidad de la gente en la direccin adecuada.
ACTIVIDAD 77: Dos opciones: Una, usted es la autoridad deportiva en una organizacin
deportiva; dos, usted es un nivel medio de la misma. En cualquiera de ellas una situacin es real: ejercer un control y saber cual es la mejor manera de establecerla. Al conocer la descripcin usted puede explicar con argumentos objetivos que hacer para lograrlo:
No
DESCRIPCION
(El saber)
EXPLICACION
(El que hacer)
276
1 2 3 4
Si por ejemplo la direccin no conoce los costes qu debe hacer? Si la direccin ignora lo que quieren los consumidores qu debe hacer? Si por ejemplo los ejecutivos no estn cumpliendo su cometido correctamente qu debe hacer? Si los operarios no adelantan eficientemente su tarea Qu debe hacer? Adaptacin propia
VII.
GESTIN DE MERCADEO
El Mercadeo debe concebirse como un conjunto de procesos empresariales y no como una funcin gerencial separada (Haeckel 1999; Srivastava, Shervany y Fahey 2001; Vargo y Lush 2004; Webster
1992, 2002) y que comprenden la creacin, comunicacin, entrega de valor a los clientes y la administracin de las relaciones con ellos de tal manera que se beneficie el cliente, la empresa y sus aliados comerciales. En: http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc012.htm. Luis Eduardo Ayala Ruiz (profesor) y Ramiro Arias Amaya (Ingeniero de sistemas) exponen sus Apuntes de Clase respecto a este tipo de Gerencia y especficamente sobre las tendencias que estn modificando el mundo de los negocios. En el mundo del deporte profesional en particular se observa evidentemente las diferentes opciones que se registran en la comercializacin de los bienes y servicios. Es un Desafo entonces atender con orden y paso a paso estas descripciones.
277
DESAFO: Convertirse en guerrero, precisamente cuando Dios le ha dado la posibilidad
de poder hacerlo. Michael Gerber experto asesor de microempresas dice que la pregunta
con mayor frecuencia se le ha planteado es: Qu saben y qu hace de forma distinta los propietarios de empresas modlicas para conseguir lo que sean?. El les responde: Su insaciable necesidad de saber ms Gastar tiempo y energas defendiendo lo que creen saber parece ser el comportamiento ms comn del emprendedor. Lo raro pudiera ser ms bien que Los mejores hombres de negocios que he encontrado son aquellos que estn decididos a conseguir lo que se proponen al coste que sea. Las tediosas cositas que ocupan el tiempo en este caso el estudio del mercado, si se hacen bien, con el adecuado grado de atencin y de intencin, son cualidades que distinguen el negocio.
ACTIVIDAD 78: Al hacer parte de un grupo acadmico en su formacin especializada

del deporte, sabe que investigar el mercado es una tarea que no debe posponerse y debe ser privilegiada para el desarrollo de una idea de negocio deportivo. Ante tal compromiso saber que explicar las descripciones tericas conducen a aclarar que el problema no es tanto que los propietarios de las pequeas empresas no trabajen, sino que estn hacindolo de forma equivocada.
No
DESCRIPCION
(El saber) Los centros de la actividad econmica cambiaran profundamente, no solo globalmente, sino tambin regionalmente. Se presencia una reubicacin masiva. Los consumidores no importa donde vivan, cada vez tendrn mayor informacin y acceso a los mismos productos y marcas. Hay cambios y se evidencia una expansin significativa. La conectividad tecnolgica transformar aun ms la manera como la gente vive o interacta. El terreno competitivo por el talento humano cambiar. Los jvenes deportistas se abren paso en nuevos mercados internacionales. Los lderes empresariales necesitan argumentar y demostrar con ms entusiasmo el papel intelectual, social y econmico de las empresas en la sociedad y sus masivas contribuciones al bienestar general con responsabilidad. Se abren paso los modelos no tradicionales de negocios, en respuesta a las cambiantes
EXPLICACION
(El que hacer)
3 4
5 6
278
legislaciones en los mercados y a la irrupcin de las nuevas tecnologas. Surgen entonces nuevas estructuras. Administrar un negocio ya no solo ser un arte, sino toda una ciencia, que aporta nuevas herramientas que dan paso a nuevos enfoques gerenciales para hacer viables a las organizaciones. Hay mayor acceso al conocimiento, pero tambin es ms especializado Se requieren nuevos niveles de eficiencia y creatividad en el sector pblico. Un factor el envejecimiento de la poblacin mundial. Crece la demanda de recursos naturales y su impacto sobre el medio ambiente. Adaptacin de Gerencia de Mercadeo. Apuntes de Clase. http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc012.htm Unas cuentas buenas preguntas: Los directivos emplean gran parte del tiempo buscando soluciones a problemas equivocados. Debemos formular buenas preguntas para obtener buenas respuestas. Concentrarse y volver a las preguntas cruciales impide que se malgaste el tiempo y energas. Las respuestas concretas, en forma de accin, a esas cuestiones clave variaran en funcin de cada organizacin. Pero encontrarlas no es problema. Las personas de las organizaciones suelen tener en su poder todas, o casi todas, las respuestas, como bien lo saben los consultores. El problema es que nadie les dice cules son las cuestiones importantes, o al menos, esas cuestiones muy pocas veces se formulan de una forma que le resulten comprensibles. La funcin fundamental del lder es plantear las preguntas idneas, formular los grandes interrogantes de tal manera que se puedan encarar aqu y ahora, y movilizar el cuerpo de la empresa para darles respuesta, mediante la concentracin de la atencin colectiva. En Lecciones desde el green. David H. Hurst. Empresa activa. Pg. 363
7 8 9 10
X.GESTION FINANCIERA:
La tarea fundamental de los analistas de proyectos es contribuir directa o indirectamente a que los recursos disponibles en la economa sean asignados en la forma ms racional entre los distintos usos posibles. Quienes deben decidir entre las diversas opciones de inversin o quienes deben sugerir la movilizacin de recursos hacia un determinado proyecto, asumen una gran responsabilidad, pues sus recomendaciones pueden afectar de forma significativa los intereses de los inversionistas (pblicos o privados), al estimular la asignacin de los recursos hacia unos proyectos en detrimento de otros
Mario Humberto Urrego Dueas. Cartilla 2 Principios En: Gestin de Proyectos. Juan J. Miranda M. Cap. 9. MM EditoresGerenciales Aplicados al Deporte. PGDA. Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva. Registro 286-373. ocioytlproductivo@gmail.com. Ao 2011
PI. 10-
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De La informacin financiera
La informacin pretende retratar la realidad. Si es parcial, distorsionada, incompleta, subjetiva la consecuencia es que limitada y errnea.
La informacin es la base para

tomar decisiones en el mundo de los negocios. Debe ser completa, adecuada, oportuna, suficiente. Las decisiones que se pueden tomar en un negocio se pueden clasificar en: a. De inversin
b. De financiamiento c. De operacin
En Administracin contempornea. J. Garza. Cap. 10. McGraw-Hill
La funcin financiera de la empresa deportiva comprende planear,

obtener y administrar los recursos financieros para se puedan desarrollar los planes, programas y proyectos de operacin, y de expansin, manteniendo una adecuada estructura financiera y de inversiones y satisfaciendo las condiciones necesarias de liquidez y rentabilidad. (Leal Villarreal, 1976).
Las funciones del Administrador Financiero: Planea las

necesidades y uso de fondos en la empresa deportiva, obtenindolos y aplicndolos con fines rentables. Puesto Mario Humberto Urrego Dueas.que todas las reas de la organizacin necesitan y utilizan Cartilla 2 Principios Gerenciales Aplicados al Deporte. PGDA. Serie de Formacin en elfondos, la Administracin Deportiva. Registro PI. 10rea de la funcin que desempea el administrador financieros es de suma 2011 286-373. ocioytlproductivo@gmail.com. Aoimportancia para todos los sectores de la administracin (Johnson, 1980)
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DESAFO: Cmo encarrilar una organizacin deportiva profesional que viene

incurriendo en faltas a los compromisos contractuales con los empleados y colaboradores y laborales frente al marco legal; que viene manifestando evidencias e inexactitudes en los informes financieros, que ha perdido la confianza en las autoridades de gobierno y sistema especializado, que todo tiene tinte de caos. Aunque parecera un buen guin es la realidad que aqueja en los pases emergentes al deporte profesional en especial al futbol. Es un reto a la capacidad de direccin y de gestin de la actividad deportiva que de no ser corregida, conlleva enseanzas contraproducentes en otras organizaciones que fortalecen paradigmas de aqu no pasa nada
ACTIVIDAD 79: Al posesionarse como administrador financiero por su perfil

profesional, recibe las funciones propias del cargo. Cmo las aplicar de manera que aporte sustancialmente a las sostenibilidad y desarrollo de la organizacin deportiva? Interesante percibir sus estrategias sobre el particular que tranquilicen a quienes depositaron la confianza en usted y su gestin:
No
DESCRIPCION
(El saber)
EXPLICACION
(El que hacer)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Coordinacin, integracin y evaluacin de los planes de accin de la organizacin deportiva. Captacin dentro de las mejores condiciones posibles de los fondos necesarios para la operacin de la organizacin deportiva. Mejorar el rendimiento de los recursos. Mantener una estructura financiera slida. Prever y cubrir las necesidades de informacin, tanto interna como externa. Definir y manejar la estrategia fiscal de la organizacin deportiva. Establecer un plan adecuado para controlar las operaciones, proteger los bienes y realizar los objetivos, polticas y procedimientos. Mantener frente a propios y extraos una imagen financiera correcta. Utilizacin til y efectiva de las
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herramientas financieras y de las TICs.
10
Otra de su dominio e inters.

En Administracin contempornea. J. Garza. Cap. 10. McGraw-Hill. Adaptacin propia.
DESAFIO: Planear y preparar pronsticos, interactuar con los responsables de las

diferentes reas de la organizacin deportiva, decidir sobre las fuentes y montos de los financiamientos de los programas y proyectos deportivos, procurar una tasa de crecimiento continua, analizar costos y riesgos de las opciones de financiamiento de corto y largo plazo, recurrir a los mercados de dinero y capitales para aumentar el valor de la organizacin deportiva, son entre otras las funciones de un ejecutivo o director de las finanzas, en especial en una actividad que como el deporte tiene sus particularidades y caractersticas propias.
ACTIVIDAD 80: Usted quisiera que su Gerente Financiero fuera el lder de su

organizacin, por lo que est a la expectativa de su desempeo en cada uno de los siguientes campos especiales:
No
DESCRIPCION
(El saber)
EXPLICACION
(El que hacer)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ser parte fundamental de la planeacin estratgica de la organizacin deportiva. Asegurar la calidad de los servicios y producto de la organizacin deportiva y su posicionamiento en el mercado. Tener creatividad financiera Poseer habilidades gerenciales. Impulsar exitosos el desarrollo personales de y
productos
Determinar las medidas de competitividad de la organizacin deportiva. Buscar e identificar nuevas fuentes de financiamiento. Ser flexible y adaptable al cambio. Apoyar la tecnologa de la informacin y de las comunicaciones.
282
10

En Administracin contempornea. J. Garza. Cap. 10. McGraw-Hill. Adaptacin propia.
DESAFO: Para dar cumplimiento al mandato legal de una asamblea en una organizacin
deportiva por ejemplo se requieren recursos, una estructura administrativa que permita al ente deportivo tener la suficiente y oportuna informacin, para lograr establecer el nmero exacto de beneficiarios, la rentabilidad esperada y la forma en que se entra a asumir las responsabilidades asignadas.
ACTIVIDAD 81: Usted ha sido elegido en la asamblea de Clubes de su Liga Deportiva

Seccional como integrante del Comit ejecutivo que la representar en el prximo periodo legal establecido en los estatutos. Con el nimo de aportar reconoce que el aspecto financiero es la piedra angular de la futura gestin deportiva por lo que acatar la ley y analizar los estados vigentes es una de las primeras acciones. De qu manera abordara o sugerira a sus compaeros de Comit para atender los diferentes temas en este importante aspecto:
No
DESCRIPCION
(El saber)
EXPLICACION
(El que hacer)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Anlisis financiero Presupuesto Contabilidad Tesorera Balance General Ley de Presupuesto Designacin de responsables Tecnologa y comunicaciones (TIC) Gestiones Financieras
Elaboracin propia
283
IX: GERENCIA DE PROYECTOS DEPORTIVOS
Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas con el objetivo de cumplir con las expectativas de un proyecto; este saber le brinda competencias para disear, evaluar y aplicar un plan de proyecto recogiendo los conceptos y procesos relacionados a la gestin de proyectos.
DESAFO: Dar un timonazo a la hora de pretender conducir a una organizacin

deportiva. Inspirar para hacer el cambio. Aprovechar las oportunidades de una manera
gil e innovadora capaces de entender a tiempo los cambios en el entorno y logren formular y ejecutar propuestas efectivas. Nada de esto es posible si una empresa no cuenta con una cultura organizacional abierta, donde las personas perciban un entorno de trabajo justo y vean que sus expectativas personales y profesionales encajan en forma clara con las grandes estrategias de la empresa. Lo ms til es un instructor, una tarea y un bono. Por regla general se prefiere trabajar a la velocidad y de la manera acostumbrada, pero est dispuesta a trabajar a cualquier velocidad en cualquier forma razonable, si se ofrece incentivo suficiente para hacerlo as y si para ser capaces de obtener la recompensa. Para realizar el plan, se requiere de obreros que ya sean diestros y capaces de llevar a cabo la tarea establecida, sin embargo el nmero de esos obreros es insuficiente y toma tiempo adiestrarlos; pero con un bono como incentivo y un instructor adecuado, una proporcin muy aceptable de ellos logran, finalmente, realizar una tarea que al principio era inalcanzable para ellos. Los trabajadores impreparados que se convierten en expertos en una clase de trabajo, aprenden otro ms fcil y pronto se dan cuenta de la ventaja que esto representa, ya que al ser ms expertos, se forman mejores hbitos de trabajo, pierden menos tiempo y merecen ms confianza. Mejora su salud y su aspecto general, que se debe a una vida ms normal y activa, combinada con un mayor inters en el trabajo, puesto que el trabajo que nos interesa y mantiene nuestra atencin sin esfuerzo alguno, nos cansa mucho menos que el que tengamos que esforzarnos para hacerlo. La tarea con recompensa provoca inters y mantiene la atencin, con los resultados de ms trabajo y mejor, as como trabajadores ms satisfechos.
284
ACTIVIDAD 82: Usted recientemente ha sido designado la cabeza de una organizacin
deportiva del orden nacional y de carcter olmpico, y quiere tener clara la estrategia respecto a las relaciones con la regin y el mbito mundial del deporte para posicionarse y tomar partida de las grandes decisiones en la aldea global. Desde la poca de Franklin Roosevelt se ha establecido la costumbre de medir las reformas de los gobiernos en los primeros cien das. Por lo general, esas mediciones son inocuas, pues se refieren ms a intenciones que a resultados. Dejar una huella importante en materia de poltica deportiva internacional es uno de sus proyectos prioritarios en el gobierno que comienza.
No
DESCRIPCION
(El saber) Tiene la aspiracin de ingresar a la Organizacin Deportiva y Centroamericana y del Caribe (ODECABE), una agremiacin subsidiaria del Comit Olmpico Internacional que congrega a esta microrregin, la cual se ha visto fortalecida por una mejor mirada poltica de los gobernantes, mayores aportes econmicos internacionales, comercializacin de los Juegos, y por su buen gobierno. Sus antecesores ya han dado los primeros pasos para el ingreso, pero se anticipaba que esto no sera posible antes de una dcada. Con su nueva propuesta diplomtica, ese cronograma se puede acortar a la mitad. El otro objetivo suyo y de su Comit Ejecutivo es ingresar a la Confederacin Suramericana de su especialidad, el foro ms importante del continente sureo, aunque all existe una restriccin para recibir a nuevos Dirigentes Deportivos, que se levantar en unos cinco aos, para lo cual est estudiando alternativas y tcticas organizacionales de acercamiento con un esquema amigos del dialogo para la apertura.
EXPLICACION
(El que hacer)
285
Importante tambin es para usted poder representar al pas y deporte en los diferentes cargos y comisiones del pleno del Comit Olmpico Internacional (COI). Sabe lo que significa en especial si su historia deportiva es limitada pero no ausente de conocimiento empresarial. Reconoce que en la medida que las anteriores metas se cumplan, tambin podr tener acceso en un tiempo inferior a una visin clsica. Y que el carcter que le imprima a su gestin eliminar los estorbos naturales del camino olmpico. Elaboracin propia
DESAFO: Gerenciar los riesgos. Qu riesgos potenciales encuentra usted al dirigir

una empresa deportiva? El resultado final de una compaa se construye por su habilidad para lograr los objetivos y evitar los riesgos expresa el MsF.Econ. Flix Campoverde
Vlez.
ACTIVIDAD 83: Evaluacin y Puesta en Marcha. <Consultores Asociados> es una joven

empresa creada por 3 estudiantes del programa de formacin en Administracin Deportiva de una Universidad ubicada en Bogot D.C. quienes hasta el momento se abren paso en la organizacin de eventos deportivos de impacto local. La preocupacin de los emprendedores es la noticia de que el Club de Ftbol Real Madrid, prestigiosa marca de talla mundial del sector entra a Colombia y para ello piensa implementar una red de modernos centros de servicios deportivos locales en diferentes partes de la ciudad. Los emprendedores han reaccionado con un sentimiento de injusticia. Por qu tiene una nueva y pequea empresa creada con gran esfuerzo y dedicacin que competir contra una
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gran corporacin? Desde luego, los emprendedores crean que la ley deba ofrecerles algn tipo de proteccin contra grandes competidores. Ellos tambin se preguntaban si alguna vez una pequea empresa como la de ellos haba tenido xito contra un gigante corporativo como el Real Madrid FC. Responda las siguientes preguntas:
No
PREGUNTA
Qu riesgos potenciales encuentra usted para la empresa.
REFLEXION
El resultado final de una compaa se construye por su habilidad para lograr los objetivos y evitar los riesgos
COMENTARIO
expresa el Ms F. Econ. Flix Campo verde Vlez.
Busque en el glosario ampliacin a este tema bajo un subttulo similar
Debera cerrar su negocio?
Se conoce que las personas y las organizaciones sufren diversas etapas que se presentan cuando se realizan cambios.
Cmo convertir ese momento competitivo en una gran oportunidad para crecer?
Los tratadistas del Desarrollo Organizacional han considerado como factor clave en el xito de las empresas tener un clima organizacional sano.

Adaptado de del Curso Virtual SENA: Planeacin y Organizacin. Actividades Mdulo II: Gerencia para el Emprendimiento.
DESAFO: Aceptar que lo definitivo en el riesgo es la incertidumbre (Para los
economistas rusos G. Goldstein y A. Gutz,). El riesgo empresarial se interpreta en el espacio de categoras como incertidumbre, probabilidades, alternativas, perdidas. Una de las clasificaciones gira en torno al efecto bipolar del riesgo. Estos fenmenos se dividen en dos grupos, en riesgos puros y riesgos especulativos los primeros son los riesgos que realizndose provocan prdidas, los especulativos son riesgos cuyo efecto podra ser tanto la prdida como la ganancia. Cada empresa contiene cuatro elementos principales
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el personal (incluso sus elementos intangibles como la autoridad, la identificacin con los objetivos de la empresa, la lealtad y las gratificaciones, la coordinacin, etc.), la tecnologa, los materiales y el entorno (clientes, mercados, proveedores, etc.). En cada
una de estas partes estructurales de la empresa existe un potencial de riesgos.
ACTIVIDAD 84: El autor alemn Jorg Greitenmeyer presenta el proceso en cinco fases:
identificacin, anlisis, comunicacin, control y documentacin (fase que acompaa todo el proceso). En su desempeo como Jefe del Departamento de Educacin Fsica y Deportes de un Plantel Educativo de carcter privado ve la posibilidad real de implementar estrategias conducentes a controlar y disminuir los riesgos de los estudiantes particularmente en los eventos deportivos extraescolares y de los de tipo masivo recreativo. Junto con sus compaeros de equipo se ponen en la tarea de saber cmo hacerlo de la mejor manera. En la columna respectiva puede ser la oportunidad de iniciar:
No
FASE
DESCRIPCION
(El saber) Implica tres tipos de actividades que tienen mucha similitud entre si: la identificacin, el anlisis y la evaluacin de los riesgos. Abarca la implantacin de los instrumentos de responder a los riesgos: La transferencia representa el conjunto de los procedimientos cuyo objetivo es de eliminar el riesgo transfirindolo de un lugar a otro o de un grupo a otro, ya sea vendiendo el activo dudoso o asegurando la actividad con potencial de riesgo. La reduccin est orientada hacia la limitacin de las posibilidades y de las graves consecuencias o de ambas de un riesgo. La evitacin es la actividad gerencial en la cual se trata de reducir el riesgo a travs de rediseo del plan de la empresa. La aceptacin del riesgo o de una parte de ello es una decisin informada de aceptar la responsabilidad por las consecuencias probables de eventos, procesos o/y decisiones que tienen el riesgo como su consecuencia. La diversificacin de riesgos es la forma de intentar de extender el riesgo de un solo rea/activo a mltiples (orientarse a nuevos mercados y proveedores, diversificar la lista de los servicios) con el fin de impedir la prdida de todo.
EXPLICACION
(El saber hacer)
Primera
Segunda
288
Concede un papel principal a los procesos de monitoreo, control y comunicacin en el marco de la empresa, que esta expuesta a riesgos:
El monitoreo, El sistema de control
tiene como su tarea la sistematizacin de los datos del monitoreo, La comunicacin sirve como un instrumento indispensable para difundir la informacin sobre las amenazas y los factores de riesgo a todas las personas de la empresa expuestos a riesgos. Adaptado de del Curso Virtual SENA: Planeacin y Organizacin. Actividades Mdulo I y II: Gerencia para el Emprendimiento. Tercera
DESAFO: investigar en qu momento se jodo Colombia (obra editada en 1990). Es un

tema polmico por lo que implica. La obra recoge diferentes puntos de vista que permiten conocer las causas de nuestra realidad actual. Sus autores de diferentes disciplinas y formacin reflexionan para explicar la situacin del pas. Oportuno y autntico lo califican. En qu momento se debe cerrar, liquidar, suspender un proyecto deportivo? Cuando no hay otra salida que cerrar y liquidar una Empresa, cuando de negocios se trata, tan importante como saber comenzar es saber cundo se debe bajar la cortina y comenzar un nuevo emprendimiento. Muchas veces ocurrir que aunque se tomen las decisiones "correctas" y basadas en una metodologa de toma de decisiones estructurada, los resultados no sern los esperados y eso debe ser aceptado como parte de la dinmica empresarial. Es necesario mencionar que las emociones son por lo general causa de la toma de decisiones equivocadas. La emocin produce un estado alterado de conciencia y nos lleva muchas veces a actuar de manera irracional en el momento de tomar una decisin importante.
289
ACTIVIDAD 85: Existe un cierto grado de maniobra dentro de las decisiones que se
toman da a da, al interior de las empresas. No DESCRIPCION (El saber) Independientemente del tamao de su organizacin deportiva, el equipo de trabajo debe realizar alianzas no slo con otras en actividades similares, sino tambin con aquellos que pueden llegar a ser sus proveedores. Las alianzas son importantes porque la bsqueda de un aliado puede ser una buena solucin para poder desarrollar proyectos empresariales imposibles de asumir en solitario. Antes de decidir si cerrar o no un negocio es necesario realizar un anlisis tomando en cuenta todos los factores que influyeron para llegar a esta triste pero real situacin; que a la postre ocasionar despedir al personal, romper relaciones con sus proveedores, dejar de atender a sus leales clientes, adems de ya no generar ingresos al estado a travs de los tributos. Ante esta situacin antes de decidir el cierre del negocio lo mas recomendable es venderlo en las condiciones que se encuentre o en todo caso estabilizarlo y luego venderlo. Despus de todo que un negocio cierre y se liquide no es una desgracia, pues es solo la consecuencia de una decisin drstica del mercado que son los consumidores, quien decide finalmente quien se queda y quien se va, lo que nos lleva a concluir de que el empresario debe desplegar un mnimo esfuerzo por alcanzar que sus clientes se sientan realmente satisfechos del producto o de servicio que adquieren. Qu otra consideracin de su inters, conocimiento y experiencia? EXPLICACION (El Saber hacer)
Adaptado de del Curso Virtual SENA: Planeacin y Organizacin. Actividades Mdulo I y II: Gerencia para el Emprendimiento.
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DESAFO: Cmo podra la organizacin deportiva en riesgo convertir ese momento
competitivo en una gran oportunidad para crecer? Los tratadistas del Desarrollo
Organizacional han considerado como factor clave en el xito de las empresas tener un clima organizacional sano.
ACTIVIDAD 86: Alejandro Wald seala seis prioridades para cualquier nuevo
emprendimiento. Siguiendo el mtodo y conocida la descripcin y la explicacin del investigador, complete con su comentario segn el proyecto deportivo de su inters:
No
DESCRIPCION
(El saber)
EXPLICACION
(El saber hacer) Levantarse de su silla y salir afuera a buscarlos. Significa que tomada la decisin ante una situacin muy compleja de mercado, factible puede ser campaa de bsqueda de clientes, paso al costado para buscar otros mercados, alianzas estratgicas, o convertirse en el mejor proveedor. Va a tener que venderles. Usted tiene que ser capaz de atraerlos y de persuadirlos de que le compren, y adems, de que vuelvan y le compren de nuevo.
COMENTARIO
Conseguir clientes
Vender a los clientes
291
Planificar el trabajo y trabajar el plan
Tener un plan de trabajo es mejor que no tener ningn plan, pero usted tiene que tenerlo escrito.
Adapte su plan:
Preste atencin a su caja
Encontrar ms clientes
Su plan va a necesitar cambios, a medida que usted vaya descubriendo qu es lo que funciona y qu es lo que no lo hace. Por lo tanto, es un asunto de prueba, aprendizaje, y adaptacin constante. Usted recibe pedidos y ms pedidos, pero qu tan rpidamente ingresa el efectivo en la caja? Entra ms rpido de lo que sale, o es al revs? Si usted no est atento a si la plata entre lo suficientemente pronto, generalmente no hay vuelta atrs. Ahora es el momento de encontrar ms clientes para venderles. La complacencia es mortal para un emprendimiento. Si usted se conforma con haber llegado a este punto, sus competidores no solamente le van a respirar en la nuca: van a aplastarlo como a un poste.
Cul otra considerara usted?
Adaptado de del Curso Virtual SENA: Planeacin y Organizacin. Actividades Mdulo I y II: Gerencia para el Emprendimiento.
DESAFO: Fundamentar la direccin y gestin empresarial del deporte. Antonio Incio
Ribeiro, habla de Los diez mandamientos al xito profesional. Creer en algo superior. El hombre y el mundo son demasiados perfectos para ser frutos de una mera generacin espontnea. As como son especiales, la mayora de los animales y vegetales que nos rodean. Los ros y ocanos, los campos y las montaas, la vida, en fin, nos coloca pequeos ante tanta grandeza. Y belleza. Si alguien nos hizo superiores y diferentes, dndonos la inteligencia para disfrutar el conocimiento, necesitamos saber usarla en el sentido de reconocer la grandeza infinita de algo ms grande, perfecto, eterno y
292
misterioso. Que nos hace creer y que nos permite por nuestras acciones y obras, merecer el xito que anhelamos. Y que por nuestra dedicacin y trabajo, hacemos por merecer. Y creer. Y a partir de ello (en mi modesta apreciacin) tener presente que creer en usted mismo, en su producto o servicio, en sus amigos, en sus colegas de trabajo, en el trabajo en equipo, en el lugar dnde usted trabaja, en los valores de su ciudad, en la importancia de su provincia, le motivaran y exhortaran a no desfallecer. A continuar observando las alternativas y posibilidades de solucin.
ACTIVIDAD 87: Usted est al mando del Comit Ejecutivo de la Liga de Ftbol de su
regin. Tiene una actitud empresarial (que hace referencia a la posicin que asume el empresario frente a los retos que representan los cambios del entorno para la sostenibilidad de su empresa) por conviccin, a la cual le va sumando competencias y mejorando su capacidad de gestin y direccin. En el formato siguiente contemple la descripcin del saber en primer lugar de la tarea de Direccin y Gestin aplicada al deporte y luego redacte la respectiva explicacin mediante lo que se debe hacer para el logro del objetivo:
DESCRIPCION
(El saber)
No La actitud empresarial debe estar fundamentada,
EXPLICACION
(Qu debe hacer)
1 2 3 4 5 6 7 8
en la visin constante de oportunidades, en la generacin proactiva de ideas, en la implantacin de mejoras a los procesos y en el reconocimiento de la importancia de la gestin del conocimiento. Y se relaciona con: La estabilidad poltica y econmica como soporte para la actividad empresarial, con miras al crecimiento y a la apertura de nuevos mercados. Las polticas econmicas favorables para empresas de la poca. La actitud que reconoce el aporte positivo y creador de valor, al empresarismo como modelo cultural de xito. Las oportunidades de adquirir una ventaja competitiva, a travs de la generacin de de innovacin. La oportunidad de adquirir los conocimientos base de una excelente gestin, al igual que tener acceso a la informacin de adquirir los conocimientos necesarios. Un ambiente social favorable. La promocin y consolidacin de una cultura de negocios al interior de la empresa y la sociedad que lo rodea. La actitud empresarial habla de la postura que
293
debe asumir el empresario actual, frente a un sin nmero de situaciones que representan para la nueva empresa, oportunidades de obtener logros econmicos, sociales, y generacin de nuevos mercados. Adaptado de del Curso Virtual SENA: Planeacin y Organizacin. Actividades Mdulo II: Gerencia para el Emprendimiento.
DESAFO: Cambio en la gestin empresarial, en la manera de desarrollar el deporte . No

basta con la mera comprensin intelectual de lo que se debe cambiar, tenemos que ser capaces de percibir en tiempo real que lo que estamos haciendo es incorrecto, de tal forma que podamos introducir cambios sobre la marcha y ejercer un control dinmico. En la gestin empresarial exige sensibilidad en tiempo real respecto a la reaccin de los empleados: una capacidad en valorar en cada momento sus respuestas a nuestras palabras y acciones propias (Tomado de Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Pg. 136).
ACTIVIDAD 88: En la leal aspiracin de un equipo de futbol (ojal fuera un real Club
Deportivo) de tercer nivel (o divisin o categora o como se le quiere llamar en los pases futbolsticos) acepta el compromiso de aunar los mejores esfuerzos, talento y recursos para no solo competir sino ascender en un tiempo no mayor a diez aos a la lite profesional. Considere usted de acuerdo al DESAFO propuesto, cules, cmo, dnde y cuando seran los cambios sobre la marcha liderados en tiempo real para alcanzar la meta, a partir del reconocimiento de que lo que se esta haciendo es incorrecto:
No
1
CAMBIOS DINAMICOS EN TIEMPO REAL

En el 1er nivel de la organizacin: redctelos aqu.
CUALES
COMO
DONDE
CUANDO
META
En el 2do nivel de la organizacin: redctelos aqu.
En el 3er nivel de la organizacin: redctelos aqu.
Elaboracin propia
294
DESAFO: dirigentes capacitados o directivos capaces. (Semilla explosiva. Mario

Urrego. Indito. 2011). Segn el editor de Management Review G. Capowiski, "tenemos una generacin de directores capacitados para mantener las cosas como estn, cuando realmente lo que necesitamos son directivos capaces de crear cosas nuevas". La palabra clave es transformar.
ACTIVIDAD 89: Al observar proyectos formativos especialmente, que debieran ya dar

frutos perdurables como respuesta a los esfuerzos y recursos dispuestos por muchos aos (Juegos Intercolegiados en su localidad por ejemplo), se observa que dista mucho del propsito de contribuir a la formacin y desarrollo de la actividad deportiva o recreativa en su barrio, localidad, municipio, regin o nacin. Complete la columna con espritu crtico:
No
DESCRIPCION
(El saber) Propiciar la autogestin Estado subsiador Administradores (dirigentes, funcionarios). Conducir a los subordinados y los recursos para alcanzar los objetivos de la organizacin Lderes transformadores. Influir sobre las personas para que se esfuercen y comprometan con entusiasmo para el logro de las metas alcanzables, viables, medibles y realizables Reducir la distancia ante los pases desarrollados. Ser competitivos.
EXPLICACION
(Qu debe hacer)
COMENTARIO
1 2 3
4 5
295
6 7 8 9 10 11
Mayores oportunidades. Sean manifiestas a todos los niveles Actualizacin de la normatividad especializada. Marco Legal del
Deporte
Voluntad poltica. Nuevas Polticas
Pblicas Plan deportivo. Estratgico
ambicioso, potenciado, con recursos. Realizaciones y desarrollo. Planes
controlables Otro
Elaboracin propia
DESAFO: Todo gerente le imprime a su gerencia el sello de su personalidad, su forma

de pensar, su forma de actuar y su forma de manejar situaciones; a continuacin algunos
estilos que el autor a travs de su vida profesional ha logrado identificar, dice Jaime Humberto Bedoya.
ACTIVIDAD 90: al identificar los Diez estilos de los no gerentes propuestos por Bedoya,
relacionemos el concepto con una explicacin propia del deporte y adicione su propio comentario.
No
DESCRIPCION
(El saber)
EXPLICACION
(Qu debe hacer) Inspirado en la pelcula "La hora 25" con Anthony Quinn. No le alcanzan las 24 horas del da. No he tenido tiempo. Inspirado en la serie de televisin Viaje a las estrellas". Cuando regrese de vacaciones hablamos ( nunca se da ) Inspirado en los adagios "mucho ruido pocas nueces", "mucho tiln tiln, poca paleta". Tenemos que hacer........(nunca se hace) Inspirado en "tengo que preguntar a mis socios, jefe, almohada". Djemelo pensar y maana le digo que hacer ( no vuelve a dar respuesta
COMENTARIO
El gerente hora 25
El gerente Mr. Spock
El gerente ruidoso
El gerente preguntn
296
El gerente M/R
Inspirado en memos y reuniones. Hagamos maana una reunin y decidimos que hacer. Pseme un memo explicando su idea ( al da siguiente no recuerda el memo y no lo exige ) Inspirado en su poder jerrquico. Esto se hace as, porqu aqu mando yo
El gerente dictador
El gerente avestruz
Inspirado en eludir la confrontacin y tomar decisiones. Esperemos que las cosas se calmen y volvemos a hablar despus (un despus que nunca llega) Inspirado en la bsqueda de "quin lo hizo", en lugar de "por qu pas?". Eso merece una echada, estas cosas no se pueden tolerar Inspirado en el empresario cegatn de la tira cmica. a) Yo no le veo utilidad a eso. b) Si as lo hemos hecho toda la vida, para que cambiar? Inspirado en el famoso torero, clebre por sus desplantes hacia el toro. A mi no venga con esas bobadas yo tengo mucha ms experiencia Son los hombres que llevan a las empresas al cierre.
El gerente busca culpables
El gerente Mr. Magoo
10
El gerente El Cordobs
11 12
Diez estilos Gerente Deportivo polivalente y transformador
Utilizan su personalidad, habilidad, conocimiento, para lograr excelentes resultados.
297
Adaptacin de www.degerencia.co. Jaime Humberto Bedoya.
DESAFO: Ser muy selectivo a la hora de emprender . Negocios del futuro en materia
deportiva. Cambios y ms cambios en menos tiempos. Conviene observar la dinmica del mercado para que se beneficie, dado que existen negocios de muy diversas clases. Frente a la crisis identificar nuevas ideas de negocios se convierte en reto y desafo apreciable. Vemos cambios tecnolgicos impresionantes que han ocurrido gracias a las microfichas, el rayo lser, la ingeniera gentica y la industrializacin del espacio. Los cambios sociales abundan, incluyendo la disolucin del ncleo familiar, los papeles cambiantes que est jugando la mujer, el envejecimiento de la poblacin en los pases centrales, la revolucin de la buena salud y la descentralizacin de las instituciones. En la faz productiva nuevos procesos y bienes han surgido, y en el caso de stos ltimos sujetos a ciclos de vidas cada vez ms acelerados. Los tcnicos, profesionales, directivos y lderes, no slo deben poseer el ms actualizado y profundo conocimiento tcnico, sino adems poseer conocimientos que marquen la diferencia con sus rivales y competidores. Debern adquirir conocimientos en materia de Programacin Neurolingstica, Pensamiento Lateral, Creatividad, Imaginizacin, Innovacin, Pensamiento Sistmico, Administracin Quntica, Inteligencia Emocional, e Intuicin. Los que piensen que en el siglo XXI puede administrarse usando slo un lado del cerebro estn desperdiciando el gran potencial diferenciador del lado derecho del cerebro. Los japoneses al desperdicio lo llaman muda, cabra preguntarse qu tanto desperdicia usted y su empresa las capacidades intuitivas, creativas, imaginativas e innovadoras, y qu tanto se preocupa en desarrollarlas y darles cabida en sus planes y estrategias de negocios. (En: http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/reconlefco.htm)
ACTIVIDAD 91: En su comentario redacte de qu manera usted en el sector deportivo

(recreativo, pedaggico, extraescolar, comunitario, formativo, competitivo) pudiera aplicar estas nuevas ideas de negocios. Quizs sea la oportunidad que estaba esperando para hacer realidad sus sueos; para alcanzar sus metas.
No
EXPLICACION
(Qu debe hacer) Reciclar. Se trata de un negocio sostenible basado en aprovechar aquello de lo que la gente se quiere desprender. De hecho, la mujer ms rica del mundo es una china llamada Chan Yin, y
COMENTARIO
298
se hizo multimillonaria reciclando basura. Franquicias. Pese a estar formadas por una red de pequeos negocios, permiten beneficiarse de economas de escala, de un nombre fcilmente identificable y de un know how o saber hacer. El nico problema es que hay que pagar un canon de enganche y un porcentaje sobre beneficios. Negocios multinivel. Tambin llamados MLM, venta directa, o multi-level marketing, se basan en incentivar no slo las ventas que produzcan los vendedores de la compaa, sino tambin las que proporcionan otros vendedores ocasionales que integran de una manera ms o menos informal en la estructura de ventas. Otras empresas muy conocidas son Avon o Herbalife. Se trata de un negocio muy de moda, con bajo riesgo, pero que requiere un carcter extremadamente comercial. Negocios hbridos. Alguna vez ha pensado en abrir una peluquera-librera? O un restauranteteatro? O tal vez una librera-perfumerafloristera. La lista de variantes es ilimitada algunas empresas ya se han dado cuenta de que los hombres apenas se interesan en comprar ropa, pero tal vez si se vende ropa en un bar, se muestren ms propensos en hacerlo. Los negocios hbridos suponen una optimizacin de espacio, una oportunidad para hacer venta cruzada -Cross selling- a la vez que una ventaja de economas de alcance (ofrecer un abanico de productos ms amplio). Su imaginacin es el lmite. Negocios para la tercera edad. Se trata de un sector acclico, con poder adquisitivo (suelen tener la vida resuelta) y con un mercado creciente en Europa y Japn (algo menos en LatAm). Existen grandes oportunidades en residencias de ancianos, agencias de cuidadores, y otras ms curiosas como las hipotecas inversas. sta modalidad de hipotecas se basa en que una empresa aporta al anciano un sueldo para pasar sin estrecheces sus ltimos das, a cambio de que a su fallecimiento la vivienda pase a manos de la empresa.
299
Oficios muy especializados. Histricamente los oficios no han sido muy bien pagados. Sin embargo, en los ltimos aos, y ante la falta de vocaciones, cada vez se demandan ms oficios muy especializados y que estn altamente remunerados en funcin de la exclusividad y pericia del trabajador: cocineros de alta cocina, jardineros muy capacitados, alta peluquera, trajes y zapatos hechos a medida, tapiceras, tal vez tambin corbatas? Aada un toque de diseo, personalidad y glamour a su manufactura. Mascotas. Normalmente resulta mucho ms econmico prestar servicios a animales que a personas, y se suele percibir una cantidad superior al haber muy poca oferta. Peluqueras para perros y gatos, alimentos, paseadores de perros, hoteles para dejar su mascota en vacaciones, venta de animales, cementerios de animales. Se sorprendera de lo que la gente es capaz de pagar por complacer a su mascota obviamente tendr que estar siempre muy cerca de un gran mercado del lujo. Alquiler. Alquilando se saca ms rendimiento que vendiendo, y en tiempo de crisis la gente compra menos. Un traje de novia?, un chaqu?, un traje para una entrevista de trabajo?, un coche?, una ducha en un aeropuerto?, una cama para echar una siesta de una hora?, herramientas de bricolaje? Lo que se le ocurra. En la realizacin de eventos deportivos complejos el Comit Organizador facilita la implementacin de esta actividad en coordinacin con las autoridades locales y la poblacin interesada. Low-cost. Hay mucho por inventar. Los hotelesnichos japoneses -ver punto 8- que consisten en pequeos cubculos de 1 x 1 x 2 metros, alquilar un coche compartido o viajar de pie en los aviones -algunas compaas ya estudian implementarlo. Mandados y recados. Vivimos muy deprisa, cada vez ms. Hay muchas cosas que no tenemos pero la principal es tiempo, y en muchas ocasiones ganas. Cualquier tipo de recado es un servicio en imprescindible cuando se presentan improvistos; pasear mascotas -ver punto 7-, recoger a los nios del colegio o a un amigo del aeropuerto, llevar un paquete, recoger tu coche del taller,
10
300
etc.
Creo por mi parte en este aspecto es que en

Colombia se viene desarrollando el concepto del turismo deportivo a travs del contacto, acompaamiento y seguridad de atletas en plan de preparacin y eventos precompetitivos. Requieren de logstica, tranquilidad y bajos costos para su concentracin, asunto que ha sido bien entendido por los consumidores de estos servicios.
11
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Adaptado de: 10 ideas de negocios con futuro. Alberto Lpez Correa. Herramientas para
emprendedores. En http://www.gestiopolis.com/innovacion-emprendimiento-2/10-ideasde-negocios-con-futuro.htm
DESAFO: Estudiar los conceptos gerenciales identificados en el libro A la carga

(Gung ho). El objeto comprender el significado de la administracin, destacar la necesidad de la administracin en las organizaciones y proyectos deportivos, Tener una perspectiva del desarrollo de la administracin, comprender los nuevos enfoques de la administracin contempornea, analizar cuales son los cambios requeridos para el desarrollo deportivo en Colombia, analizar los factores que facilitan o impiden el xito de una organizacin o proyecto deportivo.
ACTIVIDAD 92: Garza seala que la Administracin (a partir de su etimologa) es la

tarea de conducir el esfuerzo y el talento de los dems para el logro de los resultados y que esta incluye varios enfoques. En ese sentido usted debe analizar en la lectura del libro recomendado, cmo se aprecian estos enfoques y en que pgina est implcita su apreciacin, respondiendo por lo menos con una ilustracin o ejemplo, marcando el
numeral respectivo.
No 1
(El saber) Se trata el libro de Ken Blanchard y Sheldon Bowles
DESCRIPCIN
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
(Qu debe hacer) Cmo aprovechar las situaciones de una empresa Cmo aprovechar las diferencias individuales y grupales Cmo aprovechar al mximo el potencial de las personas. Cmo aprovechar al mximo las habilidades gerenciales Tcnica revolucionaria para estimular el entusiasmo Tcnica revolucionaria para estimular el desempeo Tcnica revolucionaria para lograr resultados increbles Tcnica revolucionaria para la motivacin, desempeo, y logros
EXPLICACIN
Este libro revela:
2 3
La historia de Gung ho
9. El espritu de la ardilla, el estilo del castor, el don del ganso. 10. El don de la ardilla, el estilo del castor, el espritu de la ardilla. 11. El don del castor, el estilo de la ardilla, el espritu del ganso.
301
12. Todas las anteriores Alguien expres en la obra al inicio: 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Los docentes dicen que aparecern cuando el alumno est listo. Los budistas dicen que el maestro aparece cuando el alumno est listo Los alumnos estn listos cuando el maestro llega El budista ensea cuando el alumnos est listo Reconocen que son perezosos-negligentes para trabajar Esperan que el alumno se esfuerce al mximo Puede ser aplicada a cualquier esfera de la vida Que el alumno tiene un motivo y celebra cuando el trabajo est bien hecho. Peggy Sinclair y Andy Long Claw Andy Long Claw y Ken Blanchard Ken Blanchard y Sheldon Bowles Las ardillas, castores y gansos No conoca la teora sino solo las operaciones Conoca muy bien la Teora pero nunca antes la haba aplicado. Conoca muy bien la Teora y la prctica Conoca muy bien de conceptos pero no de liderazgo Una jugada maestra para salir del paso Una instruccin del jefe Un planificado trabajo de equipo Un trabajo de equipo
La expresin: la respuesta anterior indica que:
Los personajes protagonistas son
21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32.
Peggy Sinclair dijo que:
La expresin me reun con mi equipo de colaboradores, indica dentro del contexto de la administracin: El hecho de que solo un diez por ciento de los trabajadores de una organizacin sean eficientes indica que: No es que tenga algo en contra de l, pero es un agitador. La anterior expresin en el mbito del ejercicio gerencial indica que: Cuando no se sabe por dnde comenzar un trabajo o proyecto
33. 34. 35. 36.
Hay una deficiente planeacin Hay mucha rentabilidad Se carece del ejercicio de las habilidades gerenciales Se carece del ejercicio de un proceso administrativo
10
37. No ha ledo Los siete hbitos de la gente altamente efectiva de Steven Covey. 38. Es proactivo al querer advertir sobre los riesgos de un mal trabajo. 39. Divide y reinaras 40. Prefiere la murmuracin a la eficiencia.
11
41. Se siente confundido y atemorizado 42. No reconoce la importancia de la teora de la administracin 43. Adolece del conocimiento de un proceso sistemtico
302
indica que: Haciendo un paralelo a lo expresado por Andy, nuestro ltimo da de clase marcar un recordatorio de la importancia terica combinada con la prctica para ganarganar en eficiencia y productividad, porque: Dgame. Cmo es posible que ese departamento de acabado pueda funcionar como un reloj en medio del caos? Si lo despiden de una empresa a pesar de sus acreditaciones acadmicas, se: Peggy pregunta: por donde comenzamos. Andy responde:
44. Le gusta trabajar as 45. Nos conocimos ms todos 46. Superamos la mayora de las dificultades escolares, laborales y familiares 47. Acudimos a varias alternativas para minimizar el impacto 48. Tenemos una meta para alcanzar, mediante habilidades gerenciales eficazmente desarrolladas.
12
13
49. 50. 51. 52.
Gung hiseores---Gung hi Metas, objetivos y visin Porque existe entusiasmo, trabajo en equipo y resultados notables Porque los iban a sacar de la empresa
14
53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 62. 63. 64. 65.
Se ve muy mal en la hoja de vida Se echa a la pena Pasa por alto la situacin Trata de no dar papaya Con la teora de proyectos Con el don del ganso Con el espritu del castor Con el espritu de la ardilla Falta de pago oportuno Carencia de oportunidades Desconocimiento de los procesos Falta de inters
15
16
61. Peggy se dio cuenta que los supervisores eran buenos y hacan su trabajo. El problema era:
Los Directores queran salir de Andy porque:
17
66. 67. 68. 69.
Es muy eficiente No hace caso Hay muchos flojos y el no cumple rdenes. Por incapacidad gerencial
303
18
Porque era diferente el departamento de Andy?
70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85.
Eran certificados acadmicamente Desarrollaban habilidades gerenciales El trabajo estaba organizado con precisin y orden Todos eran buenos parces Se aplica la teora de las organizaciones Se aplica la teora administrativa Se aplica el proceso administrativo Se aplican unas buenas herramientas El ambiente de trabajo que se senta Todos estaban uniformados y limpios Todo estaba en su lugar Todos llegaban a tiempo Que quera que no entendiera lo que quiso decir Que no debo andar en caminos angostos Que debo ser ms ambicioso en mis metas Que el cuadro perfecto tiene un camino angosto
19
Cuando se ilustra el progreso mediante todo tipo de parmetros de medicin, es porque: Lo que ms destacaba Peggy y Directores, en el departamento de Andy, era: Cuando ella dice que las mentes estrechas viven en un mundo estrecho quiso decir sobre el asunto: Andy cree que toda persona es capaz de crecer y cambiar, pero que cuando no hay tiempo para ensearla, lo mejor es: Lo que motiva a Andy a dejar a un lado por un momento la Teora Administrativa a cambio de las ardillas, castores y gansos, es porque:
20
21
22
86. 87. 88. 89.
Facilitarle una oportunidad para que se doctore. Acompaarla en el proceso Cambiarla No tenerla en cuenta.
90. 91. 92. 93.
Un Gerente puede hacer lo que se le d la gana Cuenta con un eficiente equipo de Directores Conoce perfectamente la operacin de la empresa Est convencida de los efectos correctos de la medida
23
24
La actitud de irse a dormir Andy, refleja que:
94. 95. 96. 97.
El senta desconfianza de Peggy como Directora No siempre el jefe debe estar presente Confiaba en las habilidades gerenciales de ella. Estaba muy cansado y le import un pico
304
25
El hecho de que las ardillas hacan turnos de cierto tiempo en su recorrido de ida y vuelta, sirve en una organizacin dentro del contexto gerencial para: Con la anterior situacin las organizaciones creceran a un ritmo increble, si: Porque trabajan tanto las ardillas?
98. Establecer indicadores de gestin 99. Establecer indicadores de desempeo 100. Admirar la concentracin en el trabajo 101. Reconocer que tambin lo podemos hacer
26
102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 109. 110. 111. 112. 113.
Celebraran como los gansos Todos trabajaran al mismo ritmo Todo el equipo cumpliera rtmicamente el trabajo Todos trabajaran aunque fuera un poco como las ardillas Porque estn motivadas por algo Porque se quieren alimentar Porque si no guardan el alimento no podrn sobrevivir al invierno. Porque quieren mover semillas de un lado al otro. Que se le reconoce lo que hace Que espera una gratitud Que tiene un valor econmico Es algo que es ms que importante
27
28
Trabajo que vale la pena, en el lenguaje de las ardillas, quiere decir:
29
Qu elementos hace que el trabajo valga la pena:
114. 115. 116. 117. 118. 119. 120. 121.
Lo urgente, lo necesario, lo til Lo ms importante, la meta alcanzada, los valores Las estrategias, los objetivos , las metas El salario, el tiempo, las experiencias Fue bien visto por los dems Obtengo buena nota Contribuyo al bienestar institucional, profesional y personal La pas bien durante todo el tiempo
30
Usted siente que su trabajo/aporte en el proceso formativo que adelanta vale la pena, porque: La razn de mi participacin activa en este proceso, es para: Si el trabajo ms insignificante que usted haya hecho es el lavar platos, qu significado tiene entonces segn la enseanza de Gung
31
122. 123. 124. 125. 126. 127. 128. 129.
Prepararme para otras oportunidades Trascender en el resultado alcanzado. Ir ms all. Colaborar para obtener la nota acadmica Obtener un reconocimiento con el docente/compaeros. Verlo en funcin econmica y de oportunidad Verlo en funcin del impacto humano Verlo en funcin social-comunitario Verlo como colaboracin espontnea.
32
305
ho? Cuando la gente logra ver con claridad su trabajo comienzan a gestarse cosas formidables: 130. Ms trabajo correcto, que manipulacin de objetos. 131. El comprender el trabajo realizado como medio salarial 132. El comprender el lugar que ocupa el trabajo realizado dentro del gran contexto de las cosas 133. El comprender el trabajo realizado como una oportunidad laboral.
33
34
Cuando entendemos la forma como nuestro trabajo afecta la gente:
133.Vemos nuestro producto con valor agregado 134. 135. 136. 137. 138. 139. 140. 141. 142. 143. 144. Calificamos de la mejor manera ante los dems Consideramos que la tarea ya est hecha Pensamos que no hay ms que hacer Se considere bien pago Est en buenas condiciones laborales. Se esfuerce por compartir las ganancias con los dems. Se esfuerce por conseguir una meta clara y compartida Que todos los gansos estn comprometidos en emigrar. Que todos los castores hacen bien la tarea Que todas las hormigas se ayudan entre s Que todas las ardillas estn comprometidas con la misma meta.
35
No puede haber trabajo que valga la pena a menos que todo el mundo: En la mayora de las organizaciones es un verdadero problema fijar metas. Si el equipo no se compromete, no es una meta compartida. Qu le dice a usted la expresin Uno puede llevar el caballo hasta el agua pero no puede obligarlo a beber. La mejor manera de dirigir consiste en:
36
37
145. 146. 147. 148. 149. 150. 151. 152. 153. 154.
Tener contento a todo el mundo Atender a la oposicin para que no digan nada Averiguar a dnde va la gente para ponerse detrs de ella Averiguar a dnde va la gente para ponerse al frente del grupo Metas econmicas, metas sociales Metas polticas, metas culturales Metas de desempeo, metas de cumplimiento Metas de resultados, metas de valores Sostienen el esfuerzo individual y colectivo. Sostienen el equilibrio de la organizacin.
38 39
Andy le enseo a Peggy que haba dos tipos de metas:
La importancia y las metas ponen en
306
marcha a la gente. Pero los valores: Como gerente usted debe garantizar que en la organizacin todos interpreten la misma partitura. Para ello: Si las metas son para el futuro, y los valores son para el presente, indica que: La esencia del espritu de la ardilla, segn el autor, significa tres cosas:
155. 156. 157. 158. 159. 160.
Sealan la ubicacin de las personas Amplan la visin empresarial Debe persuadir la accin de todos. Debe imponer la obediencia Deben tener todos los instrumentos Deben saber hacer lo que les corresponde.
40
41
161. 162. 163. 164.
Todo lo que tengo que hacer es actitud frente a los retos. Todo lo que tengo que hacer es la tarea del da Las metas son de menor importancia que los valores Las metas se establecen y los valores se viven
42
165. Ser persistente, medidor del tiempo, laborioso 166. Ser inteligente, estratgico, sabio 167. Ser importante, conducir a metas compartidas, basarse en los valores. 168. Basarse en los valores, plantear las metas, celebrar el trabajo bien hecho 169. 170. 171. 172. 173. 174. 175. 176. Tener todos los recursos Describir el Plan Estratgico Generar confianza mutua Generar respeto mutuo Que para tener xito debo basarme en la rentabilidad Que para tener xito debo basarme en el equipo de trabajo Que para tener xito debo basarme en lo fundamental Que para tener xito debo estar a tiempo a la hora del partido.
43
Qu debo hacer para que la gente apoye mis metas, segn Andy? La expresin dirigir un negocio/organizacin con base en las cifras, es como jugar baloncesto con los ojos en el tablero de puntuacin en lugar de la pelota, puede indicarnos que: La funcin de una organizacin son sus clientes, pero la razn de su existencia es servir a las personas que trabajan en ella y tambin a la comunidad del entorno. Se refleja cuando:
44
45
177. Se dignifica la capacidad del talento humano 178. Se conforma un equipo interdisciplinario para atender un mercado dinmico 179. Se define la integracin del equipo de trabajo a travs de los valores y habilidades gerenciales 180. Se establece el nicho de mercado y se contacta la gente para trabajar
307
46
Presente sus propias conclusiones a partir de una idea central de tipo gerencial en el deporte, como aceptacin de comprensin sobre el tema tratado.
181.
Adaptacin del libro de Ken Blanchard y Sheldon Bowles A La Carga Grupo Editorial NORMA.
Si se desea una organizacin deportiva exitosa, con gente feliz y comprometida, en donde exista en excelente clima organizacional invadido por el positivismo y los buenos resultados, deje que el espritu de la ardilla haga realidad el plan de Dios para su organizacin; deje que el estilo del castor se realice en sus colaboradores; y deje que el don del ganso sea el regalo de Dios para todos. Que esperas!, En marcha sin perder el tiempo.
DESAFO: Actuar interdependientemente. Nadie se encuentra operando solo dentro de
la actividad econmica. Observamos que existe gran variedad de elementos que se conjugan e inciden en la empresa, a lo cual se le reconoce como entorno y que influyen de manera significativa en las operaciones diarias de la empresa. Un macro-ambiente y un micro-ambiente.
ACTIVIDAD 93: La Federacin Nacional de su deporte ha sido designada sede del

evento ms importante en la categora de mayores. Si usted pertenece al Comit Organizador de qu manera aprecia el saber interviniendo proactivamente para el xito del mismo. Diligencie en la columna respectiva la propuesta de accin:
No
DESCRIPCION
(El saber) Macro ambiente: lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una organizacin y que conforma un contexto general para la toma de decisiones gerenciales. Principales
EXPLICACION
(Qu debe hacer)
308
aspectos : Condiciones Econmicas: se refiere al estado actual de la economa relacionada con inflacin, ingresos, producto interno bruto, desempleo, etc. Condiciones Socio-culturales: es el estado general de los valores sociales dominantes en aspectos tales como los derechos humanos y el medio ambiente natural, las orientaciones en educacin y las instituciones sociales relacionadas con ella, as como los patrones demogrficos, etc. Condiciones poltico-legales: se refiere al estado general de la filosofa y objetivos dominantes del partido que se encuentra en el gobierno, as como las leyes y reglamentaciones gubernamentales establecidas. Condiciones tecnolgicas: relacionadas con el estado general del desarrollo y disponibilidad de la tecnologa en el entorno, incluyendo los avances cientficos. Condiciones ecolgicas: referidas a la naturaleza y al medio ambiente natural o fsico, incluyendo la preocupacin por el medio ambiente. Microambiente: integrado por las organizaciones y personas reales con quienes se relacionan con la empresa. Entre los principales se incluyen: Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los bienes y/o usan los servicios de la organizacin. Proveedores: son los abastecedores especficos de la empresa, tanto de informacin y financiamiento, como de la materia prima que la empresa necesita para operar. Competencia: empresas especficas que ofertan bienes y
309
servicios iguales o similares a los mismos grupos de consumidores o clientes. Reguladores: que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel local, estatal y nacional, que sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones de la empresa dentro de un pas determinado. Adaptado de curso de Administracin mailmax.com
DESAFO: Aportar significativamente al crecimiento y desarrollo de la actividad fsica .

La empresa deportiva mediante una adecuada gestin trae esta consecuencia. De qu manera esta usted aportando en este campo?
ACTIVIDAD 94: Usted contempla la idea de negocio de venta de uniformes deportivos.

Qu debe hacer para ser coherente con el saber descrito:
No
DESCRIPCION
(El saber) Qu es una empresa?
EXPLICACION
(Qu debe hacer)
Una concepcin puede ser como una entidad
econmica de carcter pblica o privada, que est integrada por recursos humanos, financieros, materiales y tcnicoadministrativos, que se dedica a la produccin de bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades humanas, y poder buscar o no lucro por ello.
Otra es le empresa deportiva entendida como la
unidad econmica que, a travs de una organizacin, combina distintos factores humanos, materiales y financieros, en unas cantidades determinadas, para la produccin de servicios deportivos, con el nimo de alcanzar unos fines determinados (A. A. Sacristn. Direccin y Gestin de Empresas Deportivas. Gymnos Editorial.) Cul es la relacin empresa -consumidor?
El mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de satisfaccin, es donde se encuentran las necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe orientarse hacia la necesidad. Ejemplo de
310
coherencia entre Producto-Servicio: Necesidad:

cubrir el cuerpo, cumplir con estndares, facilitar la actividad, mostrar elegancia, mostrar estatus. Cul es la finalidad principal de una empresa? Satisfacer a los clientes Obtener la mxima rentabilidad Obtener resultados a corto plazo Beneficiar a la comunidad Dar servicio a los clientes Beneficiar a los empleados Dar imagen personal La principal de una empresa es la generacin de excedentes que posibiliten su reproduccin de empresa en el largo plazo. Cules son los recursos bsicos de la empresa? Materiales: conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios, maquinaria, insumos, etc. Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa funcionar. Humanos: conformado por todo el personal que labora en la empresa. Este es el elemento ms importante dentro de la organizacin. Tcnicos-Administrativos: compuesto por el conjunto de procedimientos y sistemas aplicables en una empresa, por ejemplo, el sistema de contabilidad, tcnicas de induccin, tcnicas de evaluacin del desempeo, etc. Cules son las funciones bsicas de toda empresa? Recursos Humanos: dnde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal que ingresa a la empresa. Produccin: dnde se lleva a cabo la transformacin de los insumos en productos terminados, listos para ser consumidos. Mercadotecnia: dnde se lleva a cabo la funcin de promocin y ventas de los productos. Finanzas: dnde se lleva a cabo la obtencin y administracin de los recursos financieros de la empresa. Administracin: dnde se llevan a cabo las funciones de previsin, planificacin, organizacin, integracin, direccin y control de todas las actividades generales de la empresa.
311
Cmo se clasifican las empresas?
Por su tamao: pequeas, mediana, grandes. Por su actividad econmica: Extractivas, Industriales o fabriles, Comerciales, Financieras, de Servicio. Por su constitucin patrimonial: Pblicas y Privadas. Adaptacin propia
DESAFO: Luchar por la Gerencia Deportiva, por la Administracin del Deporte . Es

verdad que se pensaba que un buen director general podra dirigir cualquier cosa? Quines estn correctamente preparados o siquiera familiarizados con los acontecimientos y contexto del mbito deportivo? Quizs lo que importa es que se sepa de hacer nmeros y utilizar tcnicas financieras o de saber de aspectos legales, o de pertenecer a las redes polticas. Ciclos de xito y de improductividad. Todas las organizaciones pasan por perodos en los que parece que todo funciona bien, o todo lo contrario, ocasionado por falta de capacidad individual, gerencial u organizacional. Por falta de adaptacin a las circunstancias. Por demasiada rigidez en los planes. Muchas descripciones y pocas explicaciones. Estrategias bien fundamentadas no alcanzan a ser llevadas a la prctica. Por qu? Quizs porque esta es superior a la capacidad de gestin lo cual ocasiona que se venga a bajo cualquier plan por detallado que sea. Con mucha frecuencia, las estrategias permanecan sobre el papel en el que se impriman: slo eran signos negros sobre hojas blancas. Las implicaciones de lo que queramos hacer nunca llegaron a los niveles de la organizacin en los que deban haber estudiado, mejorado y, en definitiva, ejecutado
ACTIVIDAD 95: en la planeacin de unos Juegos Deportivos Nacionales el Comit

Organizador estudia los criterios de asignacin de sedes, destinacin de recursos, distribucin de disciplinas deportivas, fecha de realizacin, tiempo de realizacin, programacin, economa, plan de mercado y de comunicaciones, conveniencias y oportunidades en la infraestructura especializada, su implementacin y dotacin, categorizacin de los participantes, cuadros de la direccin, supervisin y operacin, relaciones y convenios interinstitucionales, internacionales, alianzas estratgicas, entre otros asuntos importantes. Todas las descripciones merecen una explicacin posible y acorde con la capacidad de gestin del Ente Rector dada la complejidad del proyecto. En su consideracin aprecie:
No
DESCRIPCION
(El saber)
EXPLICACION
(El que hacer)
1 2
Los directivos deben conocer la realidad sobre el terreno. Hay capacidad de plantear estrategias ambiciosas.
312
3 4 5 7 8 9 10 11
La descentralizacin deportiva es conveniente para las necesidades del sector. Los entes organizacionales locales contienen la capacidad adecuada para el cumplimiento de su tarea. La infraestructura deportiva y complementaria requerida tiene una lnea de base definida. Existe unidad de criterio respecto a la direccin y gerencia de los Juegos en los diferentes niveles. La base de proveedores garantizan los principios de calidad, seguridad, oportunidad, economa. El plan de sistemas est acorde a las necesidades reales del deporte y de la organizacin. El proceso de integracin del negocio deportivo en su conjunto est blindado contra los riesgos y obstculos insalvables. Los competidores no se aprovecharan de los problemas propios de la organizacin. Adaptacin de Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Hoyo2.
DESAFO: Facilitar las condiciones adecuadas para que la organizacin deportiva se

prepare adecuadamente a fin de que responda exitosamente a los retos del presente siglo. Una fuerte motivacin por perfeccionarse, concentracin en la misin que le
corresponde para hacer bien la tarea, una revisin crtica especfica inmediata, analizar los resultados, repeticin y valoracin de los distintos procesos al interior de la misma son algunos de los elementos a considerar.
ACTIVIDAD 96: Las reuniones de trabajo tienen un secreto: deben ser agendadas, con
un tiempo determinado, un fin establecido, unas responsabilidades asignadas y un trabajo por hacer. En ese sentido usted debe facilitar las mejores condiciones para que estas cumplan con su objetivo. La solucin sistmica a los problemas de estudio exige a partir de una autorregulacin y la concentracin:
No
DESCRIPCION
(El saber)
EXPLICACION
(El que hacer)
313
1 2 3
Un entorno controlado Una revisin crtica Unas sesiones cortas Adaptacin de Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Hoyo 7.
DESAFO: Un mayor esfuerzo y valenta para mejorar la capacidad de gestin en las

organizaciones deportivas por parte de una actitud asertiva y proactiva de todos y cada uno de los integrantes. Algunos elemento claves reconocidos individual y colectivamente
propiciaran ese aumento buscado y seguramente un alcance significativo de los objetivos planteados durante la temporada.
ACTIVIDAD 97: Qu debe hacerse para que las organizaciones deportivas contribuyan
en esencia a un desarrollo de la actividad, es la visin buscada. La misin es, poder determinar claramente la manera como se podr alcanzar en el tiempo previsto. Proponga una aplicacin acorde con su grado de responsabilidad y funcin en una organizacin deportiva pblica o privada para un proyecto especfico, para no hacer ms de lo mismo, sino para concentrarse en actividades que generan avances.
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse)
APLICACIN
1 2 3 4 5
Motivacin para mejorar la capacidad de gestin

empresarial
Concentracin en las tareas y responsabilidades

asignadas
Revisin critica peridica e inmediata a las

acciones realizadas
Conocimiento, registro y comparacin de los

resultados obtenidos
Repeticin
insistente correctamente.
de
los
procesos
Adaptado de Lecciones desde el Green. David K. Hurst. Empresa Activa. Hoyo 7
DESAFO: Mejorar el alcance y capacidad real para adelantar una gestin acorde a las
metas establecidas. En cuanto a los recursos fsicos, tecnolgicos y financieros la
gerencia deportiva se pregunta si existe coherencia total con la direccin estratgica definida y de no ser as cmo perfeccionarlos.
314
ACTIVIDAD 98: Organizar las reas y delegar las funciones propias hacen parte para la
elaboracin y puesta en marcha en materia de los recursos fsicos, tecnolgicos y financieros. Cmo aplicar los conceptos?
No
CONCEPTO
(Qu debe hacerse) Capacidad instalada en bienes muebles e inmuebles, oficinas, planta fsica, espacios, maquinaria y equipos disponibles para las reas de la organizacin responden a los requerimientos para cumplir el direccionamiento estratgico. Los recursos tecnolgicos tambin son privilegiadamente estudiados para reconocer si la capacidad es adecuada para la competitividad, en trminos de costos, particularmente y que incluye la preparacin de las personas, no slo para responder a la tecnologa actual sino para adecuar o generar nueva tecnologa. Agregar estrategias especficas dentro del plan estratgico y definir programas relacionados especialmente con los procesos de compras y suministros. Diagnosticar el estado actual del manejo de los recursos financieros, no slo en cantidades de dinero, sino en flujo de fondos y, tambin, en resultados de rentabilidad de las operaciones puramente financieras y de rentabilidad de las operaciones anuales de los negocios deportivos. Agregar estrategias especficas dentro del plan estratgico y definir programas relacionados con la gestin del rea responsable del manejo financiero y pedir a la misma desarrollar programaciones especiales que pueden Involucrar crditos cuando sea necesario.
APLICACIN
315
Cambiar de direccin a mitad del camino a veces puede ser doloroso. Detener un proyecto que parece dirigirse al desastre puede ser todo un desafo y una situacin estresante; pero en ocasiones es la decisin ms sabia a tomar ahora para triunfar ms tarde. (Proverbios 12: 15)
DESAFO ESTRATEGICO: Los ejecutivos del deporte eficaces hacen primero lo importante, y se dedican a una sola cosa a la vez. Buscan la excelencia en la gestin deportiva la cual est en todas partes y en ninguna en particular. Resulta la excelencia de una concentracin sin lmites sobre los detalles, la transformacin de las rutinas en hbitos, y su integracin total en una ejecucin perfecta que se consigue a partir de pequeas destrezas y actividades realizadas de una manera constante, correcta y todas a la vez. Un detallado estudio de los nadadores de elite dirigido por Dan Chambliss descubre que la excelencia en esta actividad era natural y se basaba en la repeticin disciplinada de muchas pequeas acciones, de una forma adecuada, metdica y conjunta. Peter F. Drucker afirm que El principal <secreto> de la eficacia es la concentracin. Los ejecutivos eficaces hacen primero lo importante, y se dedican a una sola cosa a la vez. En el campo empresarial se dice que las empresas que triunfan son las que coordinan sus estrategias con las necesidades de sus clientes por lo que se necesita establecer <contacto> con ellos. Los verbos de ejecucin facilitan el camino (ej.: alinear, identificar, controlar). Una enorme gama de acciones posibles requiere de mucho esfuerzo y capacidad para lograr que las prcticas y detalles propuestos funcionen satisfactoriamente por lo que elegir prioridades y sobre en qu centrarse se convierte en decisiones complejas. Mejor tcnica, disciplina y actitud favorecen el desarrollo y alcance de la excelencia.
CULTURA DE LA EJECUCION: Es el conjunto de prcticas gerenciales medibles que una organizacin define en el marco de su direccionamiento estratgico y dentro del contexto de sus principios y valores. Cuando esto ocurre la cultura es el verdadero ADN de la organizacin. Por tanto la cultura se define, se construye, se gerencia, se controla, se mide y es parte del valor de la organizacin. Gerenciar culturas mas que estructuras es el gran desafo de la gerencia de hoy!
316
DESCRIPCION No
(Qu debe hacerse) Pasar de la planeacin a la ejecucin valorada por el cliente y el mercado. Solo una cultura de ejecucin lo har posible! 1.
EXPLICACION
Concentracin sin lmites sobre los 2. detalles. Fijar la atencin en los pequeos
subprocesos del proyecto que implican una interrelacin de las diferentes reas que lo componen.
1. Ejecucin de la estrategia como Mtodo Disciplina y Ritmo. 2. Credibilidad del equipo gerencial (Cultura Organizacional volcada a los resultados). 3. Seguimiento con consistencia, persistencia y mtricas
Trabajo, trabajo, trabajo. 1.
Transformacin de las rutinas en hbitos.
Estratgica)
Decida
que
es
importante
Direccin
2. Formulacin Estratgica (Mapas Estratgicos)
3. Alineamiento Estratgico (Cuadro de Mando Integral). 4. Desarrolle el Plan. (Ejecutar). 5. Sistema de Gestin (Medir CMI) 6. Retroalimentacin & Aprendizaje
3 4 5 6 7
Pequeas destrezas y actividades realizadas de una manera constante.
La perseverancia como cemento de las habilidades y destrezas, de las tcnicas y tecnologas. Avidez, osada, reto ms all. Primero lo primero (Covey) Crecimiento integral diario, sostenible, evidente.
Detallado estudio de las funciones propias de la organizacin del proyecto. Definiciones de prioridades. Mejoramiento de la tcnica, disciplina y actitud de la organizacin del proyecto. Otras de su aporte e inters:
Investigue
Adaptado de Lecciones desde el green. David K. Hurst. Hoyo 6 Tambin de: The execution premium -integrando la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas- Kaplan y Norton Harvard business press-2008-Adaptacion Oportunidad Estratgica
317
La Agenda Estratgica (Ejecutar el Plan)
No
CONCEPTO
Definicin de Proyectos tareas, acciones y metas.
OBJETIVOS
INICIATIVAS
METAS
PRESUPUESTO
1 2 3 4
Formulacin del presupuesto estratgico.

Definicin de tiempos y seguimientos.
Identificacin de responsables .
Adaptado de: http://bdigital.ces.edu.co:8080/dspace/bitstream/123456789/320/2/herramientas_gerencial es_para_sistema_proteccion_social.pdf
DESAFO: Hacer una labor diferente dentro de un contexto organizacional. Desde el

punto de vista de los sistemas, el mismo swing no vale para todos (Hurst). Las personas son tan diversas en su constitucin, tamao, fuerza y flexibilidad que parece lgico que ejecuten golpes diferentes. Los intentos espordicos por copias ejemplos inapropiados aunque excelentes, slo pueden generar ms problemas. Usted tiene que encontrar su
propio swing. Apunte y prepareEmpuje y acompae
ACTIVIDAD 99: Ha tenido la oportunidad profesional de observar en un pas diferente

pero de condiciones similares, el desarrollo deportivo. Hay hechos que lo entusiasman, otros que lo afirman en su labor, varios que no vale la pena considerar. Ve modelos de gestin deportiva apreciables y suea con su aplicacin a su regreso pero con su propio swing o estilo Se arriesgara? Luchara? Lo implantara? Cmo lo llevara a cabo?
No
DESCRIPCIN
(Qu debe hacerse) Luche contra su inclinacin natural y haga simplemente lo contrario de lo que sienta que debe hacer; as quiz consiga acercarse a la perfeccin en su swing (Ben Hogan, Power Golf) Un gran nmero de agentes tienen que interactuar entre s de muchos modos diferentes, en su pretensin de implantar un dispositivo o
EXPLICACIN
1 2
318
modelo de gestin deportiva nueva. Con frecuencia nos pasamos de los lmites y fronteras del marco de actuacin establecido. Nos movemos al borde del caos. Pretendemos desarrollar una capacidad mayor a nuestra preparacin previa. Entre la idea y la accin hay una larga serie de actividades complejas lo que hace disperso y lento el progreso pretendido.
4 5 6
Orden y sistematicidad son sus componentes en

el desafo. Consciente es de la intencin y de las consecuencias esperadas de los procesos bsicos en los niveles inferiores. Prev los cambios repentinos. A toda accin hay una reaccin. Su experiencia es importante a la hora de liderar el cambio o transformacin en la gestin deportiva. Los planteamientos de <hoja en blanco> suena atractivo pero usted sabe que es muy difcil llevarlo con dirigentes deportivos <recorridos> y maduros. Todo tiene su lmite. Adaptado de Lecciones desde el green. David K. Hurst. Hoyo 4
DESAFO: Promover ideas emprendedoras del deporte para activarlas prontamente

mediante proyectos de inversin. Entendido como un plan que se piensan realizar en el
futuro para hacerlo crecer o para establecer uno nuevo. Para ello se necesita conocer qu recursos se disponen en tiempo real y a medio plazo. Tambien identificar las diversas modalidades: locales, tecnologa, formacin, publicidad, estudios tcnicos especializados etc. Un capital de trabajo base permitir atender sus costos y los gastos formales de funcionamiento, el cual se puede destinar en compra de mercancas o materias primas (aumento de inventarios); cuando se utiliza el dinero para las cuentas por cobrar; o para reemplazar una deuda con interese muy altos por otra de menor costo. Todo muy ben argumentado, justificado.
319
ACTIVIDAD 100: Al iniciar un nuevo ao deportivo es lgico programar en el calendario

los eventos o proyectos prioritarios que son coherentes con al visin / misin de la organizacin deportiva. En ese sentido sabe en su calidad de integrante del Comit Ejecutivo que una cosa es la teora y otra la prctica. Por ello quiere establecer un puente a fin de adelantar con orden y sistematicidad el proyecto deportivo significativo en la programacin. Cmo elaborarlo?
No
DESCRIPCIN
(Qu debe hacerse)
EXPLICACIN
Todos los proyectos se originan en ideas Pensar
en todas las necesidades (corporativas o de la poblacin objeto) y en las posibilidades de satisfacerlas.
Planeacin. Se piensa en lo que se va a hacer y

toma las decisiones necesarias para realizar los planes. Incluye: 1. Seleccin inicial de las ideas o de los proyectos. Este debe ser catalogado como necesario (es decir que pretenda ofrecer soluciones potentes) por la organizacin deportiva; tambin debe estar de acuerdo con el objeto y la actividad econmica que se desarrolla; factible (realista); alta probabilidad de xito y formulado en un ambiente de legalidad y racionalidad. 2. El anlisis de los proyectos. Pasos recomendados: estudio del mercado; estudio tcnico; estudio administrativo y legal; anlisis de los riesgos; estudio financiero. 3. La seleccin definitiva. Implica toma de decisiones estratgicas. (puede importar mucho la rentabilidad para algunos, o evitar un riesgo para otros)
Ejecucin: montar el proyecto y ponerlo en

marcha. Se recomienda tener en cuenta la organizacin:
1. Significa ordenar el espacio. Un lugar para cada cosay cada cosa en su lugar ensea el adagio popular. 2. El tiempo. Un tiempo para cada tarea, y cada tarea s u debido tiempo. Tener en cuenta los
320
compromisos, las prioridades, puntualidad y dedicacin exclusiva a cada tarea. 3. El trabajo. Listar las tareas agrupndolas por reas de manera lgica y eficiente. Conlleva que cada rea funcional haga su propia lista de chequeo. En las organizaciones pequeas dado que una misma persona realiza tareas de diferentes reas es muy importante el orden del proceso o de la secuencia adecuada. 4. Las personas. Lo recomendables es que haya un cargo para cada persona y cada persona en su cargo. Que todas identifiquen la unidad de mando y de direccin. (Esto es que las tareas estn asignadas a un responsable permanente). Los asesores y consejeros no tienen autoridad para mandar ni responsabilidades concretas en el funcionamiento. Son Asesores. 5. El dinero. Tiene que ver con la distribucin de los recursos de la organizacin deportiva, para obtener de ellos el mayor rendimiento posible. 6. El entorno. La organizacin no es una isla sino que hace parte de la vida econmica de la ciudad, nacin, regin, mundo. Luchar por un ambiente saludable, seguro, amable y reconocer en el las amenazas y oportunidades.
Direccin: guiar, coordinar con entusiasmo y

responsabilidad. Coordinar las actividades ejecutadas por los trabajadores para lograr los objetivos definidos. Implica ser un lder inspirador, que motiva a seguirlo por su entusiasmo, creatividad, excelencia, disposicin, con espritu de equipo. Construya su estilo y cudelo. Desarrolla las habilidades personales y gerenciales.
Control: Acciones primordiales son las de retomar
las metas establecidas, recoger la informacin sobre los resultados, comparar las metas con resultados, corregir las desviaciones, evaluarlas comparando los resultados obtenidos con las expectativas iniciales. Se deben utilizar indicadores y herramientas tiles y efectivas. Adaptado de Principios Generales de Administracin y Elaboracin de Proyectos de Inversin. Fundacin Carvajal. Programa de Microempresa.
321
PARTE D: GESTION PUBLICA.
La Teora General del Estado Todos hemos odo hablar del Estado y sus noticias nos llegan a travs de diferentes realidades ( Estado, gobierno, administracin pblica) las cuales mezclamos con otras que desarrollamos socialmente tales como la nacin, la patria, el pas, las cuales se hacen ms significativas y publicitadas a travs del deporte en nuestro caso. Los grandes eventos masivos as lo facilitan con protocolos para enaltecer el buen nombre. Pero bueno es distinguir apropiadamente los respectivos conceptos. Aristteles consideraba que los humanos somos animales cvicos o polticos y no simplemente sociales. Que nuestras relaciones eran ampliadas por la capacidad de organizarnos alrededor de estructuras sociales fundadas en el ejercicio del poder (zonn-politikn) en las polis griega, la ciudad Estado espacio donde se compartan normas y se garantizaba la existencia de todos sus habitantes que adems integraba y diriga las facetas de la vida humana, desde la perspectiva econmica, cultural, religiosa, entre otras. Escuela de Control Social Veedura Distrital Diplomado
<El Estado es la forma moderna en que se organiza el poder poltico con monopolio de la fuerza sobre un territorio y con la aceptacin de los habitantes que lo conforman>. Como se ve en la definicin propuesta por los pensadores de la Veedura Distrital en su disertacin sobre la Teora General del Estado, concurren los elementos esenciales que no se deben confundir entre s: Territorio, poblacin, monopolio de la fuerza y legitimidad. El Estado es la forma de organizacin de poder poltico, que contiene al gobierno (grupo humano que por un tiempo determinado conduce). Este a su vez, realiza las tareas de conduccin por medio de funcionarios, nombrados o escogidos, para que ocupen de la disposicin de recursos y realizacin de actividades propias del ejercicio.
DESAFO: Diferenciar claramente los conceptos de patria, nacin y pas . Los Juegos
Olmpicos son el escenario ideal de su manifestacin a travs de la participacin, hecho que se evidencia en la ceremonia de inauguracin durante el desfile de las delegaciones donde todas y cada una de acuerdo al protocolo expresan la relacin afectiva de la organizacin social que se representa, de pertenencia y de identidad frente al Estado, su territorio, sus habitantes y sus valores, condensada en smbolos: escudo, himno, bandera, etc. All la comunidad humana delegada es la pertenencia simblica con referencia a un pasado, presente y un futuro comn en torno al territorio, los valores y la cultura.
322
ACTIVIDAD 1: Asistir a unos Juegos Olmpicos es todo un sueo, y puede alcanzarlo

desde la perspectiva dirigencial, oficial, como autoridad de juzgamiento, como integrante del cuerpo tcnico o mdico, o como atleta, etc. Si tuviera esa oportunidad a su alcance de que manera contribuira en promover la nacin, pas y territorio que representa y cmo compartira en el cruce social de caminos con otros grupos poblacionales con las mismas aspiraciones. Que tal un pequeo ensayo sobre el particular para fijar su posicin:
La existencia del Estado es imposible sin un lugar fsico donde se desarrolle, un territorio. Este es entendido como la porcin geogrfica (suelo, subsuelo, el espacio areo, las zonas de dominio en el mar, y el espectro electromagntico) en la que se realiza la accin estatal, sus habitantes, las agencias, los actores. El Estado es ms que el territorio, es la relacin de sus habitantes por organizar la ordenacin del poder, as que la poblacin es un elemento constitutivo esencial la cual est unida, identificada y cohesionada alrededor de valores y constituye lo que denominamos nacin.
323
El estado colombiano como estructura que enmarca la administracin poltica y de monopolio de la fuerza sobre el territorio de nuestro pas, puede comprender desde dos divisiones. Una de tipo territorial y otra de tipo funcional. La Constitucin Poltica de 1991 defini como entidades territoriales en Colombia: (Artculo 286) 1. Los Departamentos 2. Los Municipios 3. Los distritos 4. Los territorios indgenas
Funcionalmente el Estado colombiano adopta la clsica divisin de poderes del Estado liberal, a la vez que incorpora algunos rganos autnomos, independientes de las tres ramas (CP. Ttulo V Captulo 1)
Ramas del Poder Pblico
Ramas del Poder Pblico
Legislativa (Art. 114)
Ejecutiva (Art. 115)
Judicial (Art. 116)
FUNCION
Hacer las leyes
Ejecutar las funciones del
324
Estado, del gobierno y de la administracin Congreso de la Repblica: Senado Cmara de Representantes COMPOSICION Presidencia Vicepresidencia Ministerios Departamentos Administrativos Gobernadores Alcaldes Asambleas y Concejos Institutos Descentralizados
Administrar justicia
Corte Suprema de Justicia Corte Constitucional Consejo de Estado Consejo Superior de la Judicatura Fiscala General de la Nacin Tribunales y Juzgados
En: Estructura del Estado Colombiano. Sesin tercera. Gua de Formacin control Social a la Gestin Pblica. Veedura Distrital.
Organismos Autnomos ORGANOS AUTONOMOS Organismos de Control (Art. 117119)

Ejercer control y vigilancia sobre las
Organizacin Electoral (Art. 120)

Organizar las elecciones, su
Otros organismos autnomos

Cumplir su labor especfica sin subordinacin a las ramas del
325
FUNCION
autoridades
direccin y vigilancia Consejo Nacional electoral Registradura Nacional del Estado Civil
poder pblico
Ministerio Pblico: Procuradura General Defensora del Pueblo Personeras Contralora General de la Nacin
Banco de la Repblica Comisin Nal. De TV Corporaciones Autnomas Regionales Universidades Pblicas Contadura General de la Nacin Comisin Nacional del Servicio Civil
CONFORMACION
En: Estructura del Estado Colombiano. Sesin tercera. Gua de Formacin control Social a la Gestin Pblica. Veedura Distrital. Administracin pblica es un trmino de lmites imprecisos que comprende el conjunto de organizaciones pblicas que realizan la funcin administrativa y de gestin del Estado y de otros entes pblicos con personalidad jurdica, ya sean de mbito regional o local. Por su funcin, la administracin pblica pone en contacto directo a la ciudadana con el poder poltico, satisfaciendo los intereses pblicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo y judicial, que lo hacen de forma mediata. Se encuentra principalmente por el poder ejecutivo y los organismos que estn en contacto permanente con el mismo. Por excepcin, algunas dependencias del poder legislativo integran la nocin de "administracin pblica" (como las empresas estatales), a la vez que pueden existir juegos de "administracin general" en los otros cuatro poderes o en organismos estatales que pueden depender de alguno. La nocin alcanza a los maestros y dems trabajadores de la educacin pblica, as como a los profesionales de los centros estatales de salud, a la polica y a las fuerzas armadas. Se discute, en cambio, si la integran los servicios pblicos prestados por organizaciones privadas con habilitacin del Estado. El concepto no alcanza a las entidades estatales que realizan la funcin legislativa ni la funcin judicial del Estado. http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica
Instrumentos conceptuales: http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica

Lo pblico; Lo privado; La gestin eficiente y eficaz; La formulacin de polticas pblicas;
Mario Humberto Urrego Dueas. Cartilla 2 Principios Gerenciales Aplicados al Deporte. PGDA. planeacin Los procesos de Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva. Registro PI. 10286-373. ocioytlproductivo@gmail.com. Ao 2011
326
DESAFO: Comprender, aplicar, analizar, y evaluar la importancia de la nueva gestin

pblica. Esta pasa a ser una pieza clave a la hora de repensar la modernizacin del
Estado, ya que introduce la exigencia de unos funcionarios pblicos dotados de profesionalismo y capacidad tcnica, orientados a la gestin por resultados y polticamente independientes para el cumplimiento de sus funciones. Con este modo se pretende superar la idea tradicional de una administracin burocrtica apegada a las normas y los procedimientos, poniendo en su lugar el nfasis en el establecimiento de un marco de responsabilidad basada en resultados. (Lobo Sagre; 2007:1) El sector pblico ha sufrido una serie de transformaciones, como resultado de los debates en torno al grado de participacin del Estado en las economas. El perfil de la administracin pblica tiene un matiz peculiar desde la dcada de los 80. El cambio y la innovacin de las prcticas administrativas en el aparato pblico, son los ejes rectores de la nueva visin de la administracin pblica. La administracin pblica va ms all de la propia estructura organizacional, abarcando el proceso y resultado de las polticas pblicas (Lahera, 1994).
ACTIVIDAD 2: el buen administrador deportivo es aquel que previene los problemas. Identificar algunos puntos que puedan contribuir a identificar los elementos necesarios para poder llevar a cabo la innovacin de la administracin pblica de cara al siglo XXI. No DESCRIPCIN
(Qu debe hacerse) Un diagnstico de los cambios, su naturaleza y caractersticas que tienen en la gestin pblica del deporte en Colombia (extendida hacia otras latitudes). Principales visiones de las nuevas formas de gestin pblica aplicada al deporte colombiano dentro del marco normativo existente aceptando las nuevas tendencias. Caractersticas mnimas necesarias para generar el cambio e innovar el sistema nacional del deporte. Permanecer o cambiar es el desafo. Algunas reflexiones y recomendaciones de su consideracin en torno a las posibilidades y limitantes que tiene el papel de la nueva gestin pblica del deporte colombiano, en materia de innovacin.
EXPLICACIN
2 3
4 5
Otra de su inters.
Adaptacin de: 1. Permanencia o Cambio en la Gestin Deportiva. Mario Urrego. 2011. http://es.calameo.com/books/0004704381ef098571f4a
327
2. Roberto valos Aguilar. Director del Centro de Estudios de Administracin Estatal y Municipal del INAP http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num8/doc1.htm
Procesos y resultados de las polticas pblicas del deporte junto con una adecuada estructura organizacional del sistema nacional del deporte hace que sean los ejes rectores de la nueva visin de la administracin pblica del deporte. (Parfrasis de lo sealado por Lahera, 1994, en cuanto al cambio y la innovacin de las prcticas administrativas del aparato pblico). Haran parte de algunos de los puntos muy importantes dentro del espritu contributivo de todo administrador deportivo para contribuir a identificar los elementos necesarios para llevar a cabo la innovacin de la gerencia deportiva por lo menos para el primer cuarto del siglo XXI. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num8/doc1.htm
DESAFIO: cambio e innovacin organizacional, con el fin de responder a las nuevas

demandas deportivas en trminos de su administracin competitiva. Las nuevas tendencias obligan al Estado a disminuir su participacin en las economas nacionales (Estado Mnimo), por el otro; aumentar su eficacia y responsabilidad que le encomiendan las demandas ciudadanas, en especfico la atencin a las polticas sociales. Roberto valos Aguilar. Director del Centro de Estudios de Administracin Estatal y Municipal del INAP. En Colombia El ejercicio del deporte, sus manifestaciones recreativas, competitivas y autctonas tienen como funcin la formacin integral de las personas, preservar y desarrollar una mejor salud en el ser humano. El deporte y la recreacin, forman parte de la educacin y constituyen gasto pblico social. Se reconoce el derecho de todas las personas a la recreacin, a la prctica del deporte y al aprovechamiento del tiempo libre. El Estado fomentar estas actividades e inspeccionar, vigilar y controlar las organizaciones deportivas cuya estructura y propiedad debern ser democrticas. Art. 52.C.P.
ACTIVIDAD 3 : tener la oportunidad de escudriar los conceptos relacionados con la

administracin en general y deportiva especficamente da la oportunidad de multiplicar los saberes en diferentes escenarios, utilizando las tcnicas apropiadas de expresin de manera adecuada para lograr la persuasin de los oyentes (La retrica es la disciplina transversal a distintos campos de conocimiento -ciencia de la literatura, ciencia poltica, publicidad, periodismo, etc.- que se ocupa de estudiar y de sistematizar procedimientos y tcnicas de utilizacin del lenguaje puestos al servicio de una finalidad persuasiva o esttica del mismo, aadida a su finalidad comunicativa). Es un reto difcil que exige disciplina, concentracin, mucha motivacin y sobre todo saber para donde se
328
va o qu se espera del ejercicio. Mediante el juego de preguntas (buenas) y respuestas (concretas que invitan a la accin), la descripcin de conceptos relacionados con la gestin pblica en el formato, debe contribuirle en su enriquecimiento para <tener las herramientas listas para cuando sea llamado>.
No
Unas cuantas buenas preguntas

Qu es lo pblico?
Una apreciacin genrica dice que es lo notorio, patente, manifiesto, visto o sabido por todos; perteneciente o comn a todo el pueblo; Conjunto de personas que tienen las mismas aficiones o concurren a un mismo lugar (espacio o lugar pblico); estrato de acceso libre a toda la colectividad; aplquese a la potestad, jurisdiccin y autoridad para hacer una cosa, como contrapuesto a privado. Aquello que responde los intereses de lo colectivo. Seguimos viendo que se usa el modelo econmico liberal, distinguiendo a lo pblico como la administracin estatal. En la Grecia clsica lo pblico ocurra en la plaza, en el gora, donde los ciudadanos debatan los asuntos comunes. El iluminismo, sin abandonar las plazas (aunque ya no eran las mismas), situ lo pblico en otros escenarios urbanos: salones, cafs y clubes fueron los lugares en que los burgueses, los habitantes del burgo, elaboraban la argumentacin racional de los derechos colectivos, la opinin ilustrada que aspiraba ya a trascender los territorios de minoras y emancipar a todos. Algunas tendencias de la historia econmica y del feminismo, segn las cuales lo pblico se identificara con la economa de mercado en tanto lo privado sera el mbito de la familia. John Keane dice que una esfera pblica es un tipo particular de relacin espacial entre dos o ms personas, usualmente conectada por ciertos medios de comunicacin (televisin, radio, satlite, fax, telfono, etctera), en la cual irrumpen controversias no violentas, por un perodo de tiempo breve o ms extendido, referidas a relaciones de poder que operan dentro de su medio de interaccin y/o dentro de medios ms amplios de estructuras sociales y polticas en las cuales los disputantes estn situados. En sntesis lo pblico como el
Unas respuestas concretas en forma de accin
329
escenario de lo colectivo, de lo que nos ocupa como grupo social amplio, lo que es de todos y para todos. Bueno es aclarar que lo pblico no es necesariamente lo estatal, sino que existen escenarios de encuentro en la medida en que al Estado se le reconoce como garante de los derechos humanos y por tanto agente activo en la resolucin de las demandas sociales.
Qu es lo privado?
Con el advenimiento del capitalismo, lo privado como espacio de la vida cotidiana, como esfera no poltica, el mundo del trabajo, de a economa personal o familiar, de los valores personales, de la fe religiosa profesada, etc. lo privado como la economa de mercado. Algo que se hace familiar y domsticamente, sin ceremonia alguna. Particular y personal de cada uno.
mbito, en el cual, toda persona desarrolla actividades arbitrarias que slo conciernen a su individualidad, y cuya nica restriccin, esta basada en la no intervencin o interferencia en las libertades individuales de otro y en las leyes, es decir, que slo corresponde de forma particular y personal a cada individuo (Sergio
Daz Jerz)
Qu es la Gestin Pblica?
Se refiere a las capacidades administrativas que posee una institucin pblica y en la que adopta modelos gerenciales de la empresa privada
Qu persigue la Gestin Pblica?
La creacin de una administracin eficiente y eficaz que satisfaga las necesidades reales de los ciudadanos al menor coste posible, favoreciendo para ello la introduccin de mecanismos de competencia que permitan la eleccin de los usuarios y a su vez promuevan el desarrollo de servicios de mayor calidad. Todo ello rodeado de sistemas de control que otorguen una plena transparencia de los procesos, planes y resultados, para que, por un lado perfecciones el sistema de eleccin, y por otro, favorezcan la participacin ciudadana (Garca Snchez; 2007:44)
Qu es la Administracin Pblica?
330
Es el conjunto de organismos que conforman la rama ejecutiva, aunque sin excluir otras instituciones de naturaleza pblica, que aunque pertenezcan a otras ramas del poder, desarrollan de manera permanente funciones administrativas y / o prestan servicios pblicos y sociales.
Cul es el fundamento terico de la Gestin Pblica?

1. El neo institucionalismo como parte de las nuevas tendencias privatizantes. (Garca Snchez; 2007:39). Es necesario plantear el sentido y alcance de las instituciones como una realidad cambiante que demanda procesos de ajuste y reacomodamiento. (Serna 2001). 2. Es la superficie interna del aparato estatal, lo cual no implica que sea neutral, desideologizada ni eclctica (Berrones; 1991:85-114). 3. Gestin pblica clsica o tradicional inmersa dentro del modelo weberiano (Max Weber) que considera que una buena organizacin es la que tiene un organigrama detallado, maximiza la divisin del trabajo, planea detenidamente todas las funciones que la integran, cuneta con descripcin de puestos, manuales de tareas, procedimientos, circuitos, etc. (Kliksberg; 2004:13), y que acta con incapacidad disciplinada (Merton), al poner todo el nfasis en el cumplimiento de las normas sin mirar el contexto social y olvidando las relaciones humanas necesarias en el trabajo con la comunidad. <Todo el mundo es muy disciplinado pero absolutamente incapazrgida paquidrmica. 4. Nueva gestin pblica es un modelo donde los dirigentes dialogan permanentemente con su equipo y con las personas a las que tiene a su cargo los programas y proyectos de las entidades estatales, ya que el contacto permanente con los funcionarios que ejecutan las polticas permite construir planes estratgicos para identificar los problemas y resolverlos con mayor solvencia. Debe adaptar sus objetivos a cada contexto nacional y regional, logrando incrementar la flexibilidad y la descentralizacin; facilitando la innovacin y desarrollando la participacin; y, revalorando el papel estratgico del personal y del gestor pblico. (Veedura Distrital)
Cules son las principales corrientes de la Gestin Pblica?

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1. Teora de la eleccin pblica (public choice). Critica fuertemente el monopolio que, en cabeza de su burocracia administrativa, ha mantenido el Estado en la prestacin de los servicios sociales. En general, estudia los "fallos del gobierno" como una respuesta ante quienes sostienen que el gobierno debe intervenir ante los denominados fallos de mercado; as postula que la evidencia cientfica sealara al gobierno y no al mercado- como el ente que debe ser limitado o reducido por el bienestar de la sociedad. Va en contrava del enfoque del Estado social que la constitucin colombiana postula. 2. Teora de los costes de transaccin. El punto nodal en la transformacin del aparato administrativo pblico radica en la introduccin de la competencia, es decir, lo que le cuesta a una institucin tomar decisiones y ejecutarlas. Por ejemplo, la mayor parte de las personas debe pagar una comisin a su broker cuando compran o venden una accin; esta comisin es un coste de transaccin de realizar un negocio con acciones. Ahora bien para comprar un producto, los costos no solo se limitarn al precio del producto en s, sino tambin a la energa y esfuerzo que requiere averiguar cul de los variados productos se prefiere, dnde se consiguen y a qu precio, el costo de viajar hacia el punto de compra, el tiempo de espera para comprarlo; todos estos costos son los costos de transaccin. Por eso, cuando se evala racionalmente una transaccin potencial, es importante considerar los costes de transaccin que podran resultar significativos. 3. Neototalitarismo: Seala que la ausencia de un buen modelo de gestin, distorsionad por el rol tradicional de los administradores afecta ostensiblemente una provisin de servicios en condiciones de claridad, eficiencia y eficacia. Postula la necesaria separacin de la poltica y la gestin, la reduccin de las normas de procedimiento y operacin buscando simplificar la actuacin de los gestores, el establecimiento de sistemas de control y la introduccin de sistemas de incentivos y sanciones que reconozcan tanto las buenas prcticas administrativas como las acciones que restan eficacia al servicio. 4. La teora de la agencia. Se identifican dos actores centrales en la interaccin social: una
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parte principal y una parte agente u operadora. Se aplica a los procesos de descentralizacin. El Estado central es el principal quien determina las prioridades en la prestacin de los servicios y regula su desarrollo aplicando restricciones e incentivos y los entes territoriales son los agentes que se ocupan de la prestacin directa de los servicios (municipios y distritos). Adaptacin de: Diccionario Enciclopdico Ilustrado Sopena, tomo IV, pg. 3491, Editorial Ramn Sopena S.A, 1988 Diccionario Enciclopdico Ocano Uno Color, pg. 1322, Ocano Grupo Editorial S.A, 199 http://www.fidar.com.mx/centro/esp-pub/intro.pdf http://www.elprisma.com/apuntes/derecho/ambitopublicoprivado/ Estructura del Estado Colombiano. Sesin tercera. Gua de Formacin control Social a la Gestin Pblica. Veedura Distrital. http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_la_elecci%C3%B3n_p%C3%BAblica http://es.wikipedia.org/wiki/Coste_de_transacci%C3%B3n http://es.wikipedia.org/wiki/Totalitarismo http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-la-teoria-de-la-agencia
La gestin pblica es una ciencia, un arte y una profesin noble que requiere para su efectividad un sistema econmico sano, una estructura organizacional poltica fuerte, trabajos en equipo identificados con las metas trazadas en el mbito global, de alto contenido social, para proporcionar a la sociedad servicios y facilidades de adquirirlos de acuerdo a las condiciones econmicas de la comunidad. La planeacin estratgica puede operar a tres niveles en la organizacin estatal; en el primer nivel en la direccin general o junta directiva, se formulan los objetivos para toda la organizacin, se origina el proceso de decidir, adquirir y distribuir los recursos. La administracin municipal, departamental y nacional requiere de hombres con mentalidades de cambio, optimista, innovadoras y creativas para realizar obras y programas sociales masivos de proyecciones a largo plazo, donde la mstica y la honestidad del gobernante sea la garanta para aumentar la confianza y esperanza de la comunidad. Reconociendo la importancia del deporte profesional bueno es mirar con otra perspectiva tambin, la del <deporte para todos> en procura del bienestar del hombre y del mejoramiento de la calidad de vida.
DESAFIO: Reconocer las ccaractersticas mnimas para generar el cambio en la Gestin

Pblica y as poderla comprender, aplicar, analizar y evaluar dentro del sector deportivo.
Roberto valos Aguilar, expone algunas fases de la gestacin del cambio organizacional en la administracin pblica que es procedente considerarlas (En el formato se hace una taxonoma de las mismas segn su pensamiento). Espere revolcones. "Hay que estar dispuesto a comer arena antes del almuerzo. "Los grandes ejecutores le dan la bienvenida a lo inesperado y sacan lecciones de los revolcones. NO te preocupes si algn da la vida te da revolcones, aprendamos de ello y sigamos adelante. (Principios del surfista. renuevodeplenitud.com).
333
ACTIVIDAD 4: La gestin pblica innovadora debe de reconocer cuatro niveles de

profundidad, segn Cabrero y Arellano. Estos son reflejados en el formato. Cmo los comprende y aplica? Explica: No DESCRIPCION (El saber) Funcional. ste se refiere al mejoramiento del proceso administrativo y de la mejora en el uso de los recursos. Estructural. sta se refiere a las reformas administrativas, que incluyen nuevas estructuras y formas organizacionales. Comportamental. ste se refiere a las nuevas actitudes y valores. Es el reconocimiento de la tendencia al conflicto. Relacional. ste se refiere a nuevas formas de relacin: organizacin-sociedad. Aqu se destacan las formas de interlocucin de la organizacin con su entorno. Adaptacin propia EXPLICACION (El Saber hacer)
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DESAFO: nfasis en los cambios internos y externos requiere la gestin pblica del
plazo son aspectos necesarios de la innovacin como medio para alcanzar el desarrollo organizacional del sistema nacional del deporte y superar la dependencia en el sentido comn y las experiencias como requisitos bsicos para la conduccin de la actividad en los diferentes niveles territoriales y tipos de organizacin.
deporteencontramos que la conceptualizacin y definicin del rumbo y meta a largo
ACTIVIDAD 5: Tener la facilidad de liderar un proyecto organizacional en el deporte

conlleva mejorar la capacidad de reflexin y anlisis (mediante la disciplina acadmica) para superar los ndices que en trminos de dirigir el deporte se soportan en las experiencias y el sentido comnque no es tan comn. Al observar las distintas descripciones del formato, le debe inspirar a estudiar la mejor explicacin (el saber hacer) para que la gestin sea provechosa como se merece la actividad deportiva en todos su frentes y desafos. No DESCRIPCION (El saber) Funcional. ste se refiere al mejoramiento del proceso administrativo y de la mejora en el uso de los recursos. Estructural. sta se refiere a las reformas administrativas, que incluyen nuevas estructuras y formas organizacionales. Comportamental. ste se refiere a las nuevas actitudes y valores. Es el reconocimiento de la tendencia al conflicto. Relacional. ste se refiere a nuevas formas de relacin: organizacin-sociedad. Aqu se destacan las formas de interlocucin de la EXPLICACION (El Saber hacer)
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organizacin con su entorno. Elaboracin propia
DESAFIO: distintos puntos de vista permiten comprender mejor

innovacin de la gestin pblica.
la pretendida
ACTIVIDAD 6: La dinmica actual nos permite considerar que debemos movernos en la

cresta de la ola y en diferentes frentes. Las descripciones reflejan otras maneras de anlisis de la cuestin que si son bien aprovechadas beneficiaran directamente la actividad deportiva. En un ejercicio metdico como explica la comprensin del tema y de que manera lo aplicara en su contexto? Explique: No DESCRIPCION (El saber) El reconocimiento del papel que tiene la administracin pblica del deporte ante los nuevos retos. La importancia de la internacionalizacin, la globalizacin, la competitividad, la cual ha propiciado una reestructuracin en la forma de desarrollar la actividad deportiva. Los anlisis que ha desarrollado la teora de la organizacin, para explicar las formas de gestin pblica existentes, particularmente en el apoyo y promocin de las organizaciones especializadas. La necesidad de identificar las caractersticas mnimas necesarias para generar el cambio en la gestin pblica. Con ello, haciendo nfasis en los cambios internos y externos teniendo en cuenta el contexto local, regional, nacional o mundial. La conceptualizacin peculiarmente necesaria de la innovacin como medio para alcanzar el mejoramiento del sector pblico de la mano con la gestin privada y los medios de comunicacin, todos interesados en el desarrollo deportivo. Elaboracin propia EXPLICACION (El Saber hacer)
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Polticas Pblicas y Gestin Pblica La poltica pblica, entendida como los programas de accin de las entidades pblicas estructurados en respuesta a las demandas sociales (educacin, salud, vivienda, servicios, cultura, deporte, etc.) permite alcanzar de manera transversal diversos propsitos: 1. Propicia la identificacin de factores de riesgo para los grupos sociales 2. Acta como canal de expresin de demandas sociales, promueve el fortalecimiento de capacidades sociales. 3. Promueve la planificacin de acciones dirigidas a incrementar beneficios sociales y orienta la accin institucional. 4. Establece niveles de inversin del presupuesto pblico. Sin embargo, el desarrollo de la poltica publica debe entenderse a su vez en el marco de una serie de tensiones y contradicciones derivadas de las asimetras y diferencias propias del acceso y ejercicio del poder Gua de Formacin Control Social a la Gestin Pblica. Pg. 57. Veedura Distrital. 2008
DESAFO: Solucione problemas. Si le advierten acerca de un problema, reconozca que

este existe y no se demore en solucionarlo. Ponga manos a la obra cuanto antes. El trabajo que ms demora es aquel que nunca se empieza. El invierno en todas las latitudes si bien no se puede controlar si con mejores eficiencias se puede minimizar los efectosy la poblacin civil est atenta a la efectividad de la gestin pblica. El camino del perezoso est plagado de espinas, pero la senda del justo es como una calzada Proverbios 15:19
ACTIVIDAD 7: Por que esperar otra ola invernal o de verano (en el trpico)El asunto
es ahora y yay se requieren no solo soluciones sino las mejores soluciones. La solidaridad se expresa espontneamenteel voluntariado en el deporte bajo los principios de orden y disciplina. En un evento deportivo o recreativo son mltiples las actividades y tareas como consecuencia del plan estratgico definido y de las gestiones realizadas. Aprovechando el formato y teniendo en cuenta algunas descripciones de que manera cambiaria su forma de direccionar el evento deportivo de su consideracin? No DESCRIPCION (El saber) Realismo: comprende una clara identificacin del origen del cambio en la gestin por realizar. EXPLICACION (El Saber hacer)
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La selectividad: hace nfasis en la seleccin y
depuracin del origen del cambio. Sus causas y sus efectos. El nfasis en los resultados (eventuales) permite identificar las tendencias de la gestin pblica (aunque no su origen), as como la necesidad de incluir mayor pragmatismo en las mismas. Reconocimiento de la heterogeneidad. La diversidad es punto de partida imprescindible en la identificacin del cambio, este se acenta con la llamada globalizacin de la economa. En los eventos masivos muchas son las expresiones del mestizaje y los matices de las culturas.
La autonoma y descentralizacin con responsabilidad. El cambio no slo tiene su
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origen en la propia gestin pblica, sino que tambin dentro de las esferas sociales, cualquiera que sea el mbito territorial en el que se encuentre inmerso. La flexibilidad, en el cual no slo se requiere ser flexible en los procesos administrativos, sino en la identificacin y reconocimiento del cambio. En contra de la rigidez en los
procesos La transparencia. Este permite incrementar
la eficacia y la eficiencia en la gestin pblica, tal y como lo seala Cabrero. Elaboracin propia
DESAFO: Detente y piensa. Parece que cuando tenemos prisa y estamos retrasados,
solo tropiezas con los semforos en rojo. Aunque son irritantes cuando vamos corriendo a una cita, los semforos estn all para nuestra proteccin. El tiempo que se dedica a la recreacin y la relajacin puede rejuvenecer nuestro espritu. Tambin necesitamos semforos a lo largo de nuestro da. El trabajo duro y las agendas bien cargadas necesitan interrupciones con tiempos de esparcimiento y reflexin. Sin eso nos enfermaremos de gravedad con dolencias causadas por el estrs. Hay dos maneras de pasar a lo largo de nuestra vida ocupada. Una es dejar de pensar. La segunda es detenernos y pensar. Muchos viven de la primera forma. Llenan cada hora con incesante actividad. No se atreven a estar solos. No hay tiempo para la serena reflexin de la vida. La segunda manera, detenernos y pensar, consiste en contemplar para qu es la vida y para qu fin vivimos. Debemos tambin <elogiar la lentitudalgo hicimos mal al pensar que todo se debe hacer corriendoy advierte que la lentitud no tiene que ver con la ineficacia sino con el equilibrio. La cuestin no es hacerlo ms despacio, sino actuar con rapidez cuando tiene sentido hacerlo y ser lento cuando la lentitud es lo ms conveniente> (Carl Honor). No todo es presindebemos poder disminuirla<Una Vida Feliz consiste en Tranquilidad de la Mente>. Marco Tulio Cicern. Dios nos provee de todo en abundancia para que lo disfrutemos. 1Timoteo 6:17
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ACTIVIDAD 8: Cuantos asuntos atiendes en el da como parte de tu ejercicio laboral?

O de tu vida familiar o personal? Mira tu agenda y coloca todo lo que haces durante la semana en orden de prioridad y empieza a eliminar desde abajo (lo que no resulta nada difcil, porque llenamos nuestro tiempo de cosas que no son esenciales, lo hacemos por reflejo, porque eso es lo que se hace). En segundo lugar selecciona los programas de televisin que te interesan y no lo encenderas por costumbre. As le podr dar ms tiempo a las cosas importantes: la relacin con Dios (no la religin), la familia, el trabajo, el estudio, las relaciones, lo ldico.
No
DESCRIPCION (El saber)
EXPLICACION (El Saber hacer)
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DESAFO: Dignos de confianza deben ser todos los miembros de una organizacin,
incluida la deportiva. Cualquiera que mostrare algn deseo de poder personal se
convertir en sospechoso porque eso podra llevar al desacuerdo, y aunque se puede levantar un acuerdo ya el dao est hecho. <No exista una jerarqua permanente y el liderazgo era rotatorio entre los miembros del grupo. Como todos posean destrezas diferentes, cualquiera podra dirigir y todos lo seguan> Esa era la sociedad de los cazadores de la que habla David K. Hurst. La problemtica que enfrenamos hoy, que ms que parecer un reto, es que todo el reciente impulso que se ha dado a la participacin y a la democracia, ha convocado a la reflexin de los asuntos pblicos a actores que histricamente haban estado marginados, de manera que un mayor involucramiento en la esfera pblica de actores heterogneos ha puesto de relieve la diversidad de posturas e interpretaciones posibles de la realidad social, haciendo ms complejos los contextos institucionales que permiten el desarrollo efectivo de las polticas pblicas. Basta con recordar la permanente quejadera por parte de la nacin cuando de atender las necesidades sociales se trata y en las que la actividad deportiva no esta ajena. Adaptado de http://www.elblogalternativo.com/2009/07/21/elogio-de-la-lentitud-de-carlhonore-vivir-deprisa-no-es-vivir-es-sobrevivir/
ACTIVIDAD 9: Pretender alcanzar un nivel de xito
en una poltica pblica es procedente en el liderazgo de la gestin. Adems de las demandas materiales, las polticas contienen diferentes maneras de entender la organizacin social y, en tal medida, expresan expectativa y proyectos polticos que demandan respuestas efectivas por parte del Estado. Cual es entonces su explicacin a las descripciones del formato:
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No
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DESCRIPCION (El saber) Una gestin pblica del deporte que tenga como centro la ciudadana. Maximizar el beneficio de las minoras.
Reflexin sobre el sentido, alcance y funcionalidad de las polticas pblicas del deporte. La gestin pblica debe incluir el diseo de estrategias que aseguren la obtencin de resultados esperados. La gestin pblica tiene su concrecin en los procesos de planeacin, ejecucin y evaluacin, en atencin a las nociones de eficiencia, eficacia y competencia. Adaptado de: Gua de Formacin Control Social a la Gestin Pblica. Pg. 57. Veedura Distrital. 2008
DESAFIO: comprender, retener y aplicar, las diferencias conceptuales entre la gestin

pblica y la poltica pblica desde la perspectiva de la planeacin, ejecucin y evaluacin. La Gestin Pblica es gestin con las limitaciones derivadas del carcter pblico del
cometido. Gestin refiere, segn el contexto, tanto una prctica (gestin con minscula) como un conjunto de disciplinas (Gestin con mayscula). Se considera la gestin como prctica y como disciplina, con particular atencin al papel de la Economa. Por Poltica Pblica se han entendido los programas que un gobierno, cualquiera que sea, desarrolla en funcin de un problema o situacin determinada. Las Polticas Pblicas son las acciones de gobierno, es la accin emitida por ste, que busca cmo dar respuestas a las diversas demandas de la sociedad, como seala Chandler y Plano, se pueden entender como uso estratgico de recursos para aliviar los problemas nacionales. El estudio de las Polticas Pblicas como bien plantea Pallares (la cual es una visin anticuada para otros autores), debe realizarse, plantearse bajo tres cuestiones: Qu polticas desarrolla el Estado en los diferentes mbitos de su actividad, cmo se elaboran y desarrollan y cmo se evalan y cambian. Analizar Qu hacen los gobiernos, Cmo y Por qu lo hacen y Qu Efecto produce. Estas sencillas preguntas nos pueden servir como una sencilla gua para ir analizando una Poltica Pblica, sin an entrar en terminologa econmica o poltica compleja.
ACTIVIDAD 10: En el esquema se tiene la informacin que diferencia los dos tpicos
conceptuales. Explique su comprensin y de que manera lo aplica en su contexto (sin dejar de retener la informacin porque bueno es tener las herramientas listas): No DESCRIPCION (El saber) EXPLICACION (El Saber hacer)
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A. Gestin Pblica: Planeacin: valorar lo presente para

proyectarlo en el corto, medio y largo plazo, como realidades objetivas y alcanzables a travs de acciones especficas y articuladas.
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Lo que se tiene y se espera transformar. Es un sistema de coordenadas en el que las instituciones ubican escenarios deseados y dirigen sus acciones y recursos.
Ejecucin: desarrollar y materializar en el
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plano de lo observable y medible. Perfeccionar y consolidar la tarea en tanto que la realidad supera lo planeado. Crear mecanismos de ajuste que garanticen el logro del propsito perseguido. Evaluacin: Verificacin constante y oportuna para reorientar acciones, recursos y decisiones. Debe permitir constituir a su vez herramientas de control que faciliten la convergencia de actores interesados en la prevencin y en la correccin de acciones fallidas que distorsionan el alcance del objetivo.
B. Poltica Pblica Planeacin: tambin conocida como etapa de

formulacin, es fundamentar cul es la problemtica social que se espera intervenir para poder avanzar hacia el diseo de la poltica pblica Ejecucin: aqu se generan los actos y efectos que dentro del marco normativo y poltico correspondiente permiten la materializacin de la poltica pblica. Se espera que la accin administrativa haga su despliegue y dirijan los recursos efectivamente. Evaluacin: esta fase consiste en un proceso de diagnstico permanente que a travs de la sistematizacin y el anlisis de la informacin generada permite la reorientacin y reajuste de la poltica pblica. Adaptado de: Gua de Formacin Control Social a la Gestin Pblica. Veedura Distrital. 2008 http://www.gestionpublica.org.pe/index.php http://www.diba.es/promoeco/descarregues/biblioteca_estrategies/gestiopublica95.pdf http://www.unla.edu.mx/iusunla18/reflexion/QUE%20ES%20UNA%20POLITICA%20PUBLIC A%20web.htm La nueva gestin pblica: evolucin y tendencias. Garca Snchez. Universidad de Salamanca. 2007 Gobernanza y burocracia pblica. B. Guy Peters. Foro Internacional.
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Comprender la gestin pblica como ejercicio que procura modernizar la administracin estatal en general y distrital en particular y hacerla mucha ms eficiente y eficaz, ha permitido abrir nuevos espacios de participacin y control social para la prestacin de servicios sociales. En el marco de la gestin pblica y la gestin social como herramientas de la nueva gestin pblica, se hace indispensable diferenciar los instrumentos que permiten mayor participacin y control social con miras a la exigibilidad de los derechos ciudadanos. Gestin Pblica y Gestin Social. El caso del Distrito Capital (Bogot. Colombia) Gua de Formacin. Control Social a la Gestin Pblica Veedura Distrital 2008
DESAFIO: identificar las mejoras de gestin en el siglo XX para adelantarnos a las

esperadas en el siglo XXI. Slo saltando de espaldas puede competirse en altura. Hasta 1968, cuando Foxbury. Inicia la tcnica, el rodillo era la tecnologa correcta. En la competencia econmica global hay que imitar la tcnica de quien mejor lo hace en cada momento.
ACTIVIDAD 11: Indagar en la Gestin japonesa supone conocer -adems del

"toyotismo"- la historia, la cultura, la educacin, la geografa, y la poltica econmica del pas. Que hace que en su pas o nacin (cualquiera de sus niveles territoriales) la gestin deportiva es adecuada referencia organizacional. Al identificar la descripcin y comprenderla, una manera de aplicarla puede ser ilustrar en cada una mediante una explicacin propia de la gestin que en el espritu formativo, comunitario o competitivo del deporte seala como modelo de gestin pblica: No DESCRIPCION (El saber) Escuelas clsicas (principios de siglo) Principios universales de eficiencia Bsqueda de una organizacin sin friccin Despegue de la ingeniera industrial Relaciones humanas (dcada de los aos 30 y siguientes). Estudios Hawthorne en Western Electric. Psicologa del trabajo y motivacin. Gestin participativa y enriquecimiento del puesto de trabajo. EXPLICACION (El Saber hacer)
Investigacin operativa (dcada de los aos
40 y siguientes). Necesidades II Guerra Mundial y advenimiento de los ordenadores. Modelos cuantitativos para problemas organizativos.
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Anlisis de sistemas (dcada de los aos 50 y
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siguientes). Perspectiva ciberntica (diseo de sistemas de control). Atencin a las interacciones dinmicas.
Planificacin estratgica (dcadas de los

aos 60 y 70). Diversificacin y bsqueda de sinergias. Reestructuracin de activos
Gestin japonesa. Sistemas de control de

calidad implicando a las personas. Enfoques novedosos de la gestin de la produccin y los inventarios.
Otra de su aporte
Adaptado de: Gestin Publica: Conceptos y Mtodos. Vicente Ortn www.diba.es/promoeco/descarregues/.../gestiopublica95.pdf
DESAFO: Apreciar y valorar los instrumentos de planificacin en la gestin publica . Mediante un ordenamiento sistemtico y racional se elaboran los planes que son un conjunto de decisiones colectivas. All se fijan las estrategias de accin y las prioridades que apuntan a cambiar la situacin actual orientndola hacia un horizonte deseado de futuro. Se materializan en programas y proyectos (en los que por supuesto el deporte est inmerso) y suponen recursos tanto humanos como administrativos y presupuestales. Se tipifican como de desarrollo, territorial, institucional, sectorial e indicativos. Entonces como instrumento contiene las visiones sobre el desarrollo nacional, regional, municipal, distrital, local que el gobierno de turno intenta llevar a la realidad. ACTIVIDAD 12: Si est inmerso en la actividad deportiva sabe que se requiere utilizar la
planeacin como herramienta y sobre todo saber de sus instancias. En el formato se describen los diferentes momentos metodolgicos para una adecuada elaboracin de los planes de desarrollo y sobre todo para encaminar la gestin pblica del deporte por donde debe ser. Entonces explique su comprensin sobre el tema aplicado al deporte de acuerdo a su contexto: No DESCRIPCION (El saber) EXPLICACION (El Saber hacer)
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Diagnstico: Visin de Futuro: Identificacin de objetivos: Concertacin de estrategias: Proyectos:

Adaptado de Gestin Pblica y Gestin Social. El caso del Distrito Capital (Bogot. Colombia). Gua de Formacin. Control Social a la Gestin Pblica. Veedura Distrital 2008
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DESAFIO: contribuir en la construccin del plan de desarrollo sectorial del deporte en el

nivel territorial en que me encuentre. El Plan de Desarrollo est conformado por una parte
general y un plan de inversiones y establece los objetivos territoriales, las metas y prioridades de la accin de gobierno. Incluye la formulacin de estrategias y orientaciones generales sobre la poltica econmica, social, poltica y ambiental, las cuales se busca que sean adoptadas y aplicadas, asegurando a la vez el uso eficiente de los recursos. Entonces es el instrumento central para la gestin territorial porque gua la accin del gobierno y la coordinacin con el sector privado de la localidad.
ACTIVIDAD 13: Elaborar una hoja de ruta es conveniente en los procesos de la gestin
deportiva porque facilita el camino y su correcto y oportuno trnsito durante el recorrido establecido. En ese sentido unos contenidos son necesarios para entender su fortaleza, seguridad, y viabilidad en la accin administrativa. Como recibe el conocimiento de estas unidades en el formato lo lleva a explicar la manera de aplicar en su propio entorno cuando los espacios participativos estn abiertos: No DESCRIPCION (El saber) El principio: que lo rige EXPLICACION (El Saber hacer) la
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Una directriz poltica:
que orientar actuacin pblica del gobierno. intencionalidad de la actuacin.
Objetivos estructurales: que indiquen la La estrategia: o conjunto ordenado de

acciones o decisiones conseguir el objetivo. que permiten
El programa: el cual plasma una unidad

estratgica y de articulacin de los proyectos. Las metas: que son los resultados esperados de los programas. Los Indicadores: tiempos de ejecucin, lugar, y poblacin beneficiada directa o indirectamente. Adaptado de Gestin Pblica y Gestin Social. El caso del Distrito Capital (Bogot. Colombia). Gua de Formacin. Control Social a la Gestin Pblica. Veedura Distrital 2008 Y de: http://www.dnp.gov.co/portalweb/
DESAFIO: comprender la articulacin con otros poderes, y planes territoriales. La

pertinencia y articulacin de los planes de desarrollo con los planes de ordenamiento territorial (POT) y de ambos con los llamados planes maestro, son muy importantes para armonizar las polticas pblicas en diferentes niveles, siguiendo una lnea de coherencia de poltica de Estado en todo el territorio nacional. Estos ltimos son de dos tipos: los de infraestructura y los de equipamiento. Todo debe estar asegurado con los recursos, porque de lo contario <sera una poesa como dice el adagio popular>. En el caso de
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Bogot el Decreto 1421 de 1993 establece el Rgimen Presupuestas y de Planeacin, el cual prev un Plan de Inversiones Pblicas, instrumento que contiene el presupuesto plurianual de los diferentes proyectos estratgicos. Se dar prevalencia al gasto pblico en salud, educacin, vivienda y recreacin.
ACTIVIDAD 14: Bueno es reconocer la estructura financiera de la gestin pblica de un

ente territorial. Cmo se ve usted explicando cada fila del saber frente a su conocimiento y experiencia contextual donde se encuentre: No DESCRIPCION (El saber) Ingresos corrientes: bien sean tributarios (impuestos predial, de industria y comercio, circulacin, trnsito, avisos y tableros, entre otros) o no tributarios (multas, tasas, contribuciones, cargas parafiscales y regalas) Transferencias: son las partidas, por disposicin constitucional, la nacin debe cederle a los entes territoriales. Las hay automticas y condicionales. EXPLICACION (El Saber hacer)
Recursos de capital: crdito externo e
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interno, rendimientos financieros, donaciones, excedentes de empresas pblicas y sociedades de economa mixta, venta de activos y fondos especiales.
Ingresos de municipales
establecimientos
pblicos
Otros recursos: cooperacin tcnica

internacional, aportes de fundaciones sin nimo de lucro, etc. Adaptado de Gestin Pblica y Gestin Social. El caso del Distrito Capital (Bogot. Colombia). Gua de Formacin. Control Social a la Gestin Pblica. Veedura Distrital 2008 De: http://www.dnp.gov.co/portalweb/ De: Constitucin Poltica de Colombia. Artculo 339 De: Decreto 1421 de 1993
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El presupuesto es una proyeccin de los recursos pblicos, los cuales tienen diferentes fuentes a nivel internacional, nacional, regional y local. Contiene una estrategia financiera, de acuerdo a los objetivos, programas y metas del plan de desarrollo, apuntando a optimizar el gasto. El Plan de Inversiones proyecta los costos de funcionamiento para cubrir los gastos de los programas y proyectos del Plan de Desarrollo, e identifica cuales son los montos a conseguir para su ejecucin. En principio, la ciudadana puede incidir en las definiciones presupuestales a travs de los mecanismos como los cabildos abiertos, las Juntas Administradoras Locales (JAL), a nivel local, y el Concejo Distrital o Municipal segn el caso, quienes aprueban mediante acuerdos el presupuesto a asignar de acuerdo a las normatividad vigente. El Plan Operativo Anual de Inversin (POAI) incluye los proyectos de inversin, identificados por sectores (deporte, cultura, educacin, salud, medio ambiente, etc.), secretaras, departamentos, unidades administrativas y establecimientos pblicos. Contempla la inversin para los proyectos a ejecutar segn la vigencia fiscal, explicitando las fuentes de financiacin y la entidad ejecutora. Es una herramienta insustituible de la planeacin estratgica, determinada jurdicamente por el Estatuto Orgnico de Presupuesto. La ejecucin del POAI no solo depende del tipo de inversin sino tambin de la calidad de la gestin. De lo contrario se conduce a la fuga del presupuesto en detrimento de las comunidades ms necesitadas. Una vez aprobado el plan, se le pueden hacer algunas modificaciones al presupuesto, las cuales pueden ser: traslados, adiciones, reducciones, o aquellas que buscan detallar, globalizar y congelar gastos. Los Bancos de Programas y Proyectos de Inversin, son instrumentos de apoyo al proceso de planeacin y sirven para registrar los proyectos susceptibles de financiacin, precisando la fase en que se encuentran: formulacin, evaluacin, ejecucin u operacin. Deben ser elaborados de acuerdo a las metodologas del Banco de Proyectos de Inversin Nacional BPIN. Cualquier ciudadano puede presentar
proyectos para ser incluidos en estos bancos, siempre y cuando se ajusten a las necesidades priorizadas en su municipio o localidad, sean factibles tcnicamente, generen impacto en la comunidad y cuenten con recursos financieros para su ejecucin.
El Plan de Accin Finalizados los procesos anteriores, las diferentes entidades, secretaras y dependencias de la Alcalda, deben elaborar un plan de trabajo que refleje la manera de desarrollar los programas y proyectos y que los ajuste a los objetivos de cada entidad pblica. Busca programas la ejecucin de una manera eficaz y organizada, optimizando los recursos pblicos. Orienta estratgicamente los recursos financieros, humanos, tecnolgicos e institucionales hacia el logro de los objetivos previstos y ayuda a programas presupuestalmente las acciones favoreciendo su evaluacin, ya que permite evidencia el grado de ejecucin alcanzado. Introduce indicadores para el seguimiento y evaluacin de Mario Humberto Urrego Dueas. Cartilla 2 Principios Gerenciales Aplicados al Deporte. las acciones de gobierno, sirviendo de gua el rea de la Administracin Deportiva. Registro PI. 10PGDA. Serie de Formacin en para la toma de decisiones oportunamente. 286-373. ocioytlproductivo@gmail.com. Ao 2011
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DESAFIO: Reconocer la importancia de la Gestin Pblica Local y prepararse

adecuadamente para ejercerla. Pretende que las comunidades residentes, se expresen
institucionalmente y contribuyan al mejoramiento de sus condiciones y calidad de vida. Tambien que la participacin efectiva de la ciudadana en la direccin y manejo y prestacin de los servicios pblicos, la construccin de obras de inters comn y el ejercicio de las funciones que correspondan a las autoridades, sea digna de las aspiraciones de crecimientos de la nacin. Las prcticas para la administracin de los recursos del Estado exigen la aplicacin de criterios de racionalidad y uso de las herramientas de direccin, de planificacin estratgica y financiera, de organizacin administrativa, de manejo de recursos, de focalizacin, de formulacin y ejecucin proyectos, de contratacin, de control, ejecucin y seguimiento y de rendicin de cuentas a la ciudadana y a los rganos de control. Dice Carolina Rentera, Directora General del Departamento Nacional de Planeacin. 2007. El desarrollo implica cambios en los modos de pensar y actuar de la colectividad, por lo que tiene que incentivarse y empujarse, si es el caso, para que asuma las responsabilidades y comportamientos que sean menester en esa direccin; no es obligarla a cambiar su modo de pensar sino hacerla comprender la urgencia de interactuar y conducir los procesos colectivos a favor de los proyectos locales en los que ojal haya intervenido la sociedad interesada en su vital y fundamental desarrollo. Honorio Miguel Henrquez Pinedo / Director Nacional Escuela Superior de Administracin Pblica, ESAP (2007).
ACTIVIDAD 15: El Control Social como proceso de aprendizaje continuo que es permite
reorientar las acciones y no se restringe al simple examen del cumplimiento de los procesos o procedimientos. En su calidad de hombre virtuoso y ciudadano ejemplar usted puede participar activamente en los diferentes escenarios y espacios como una manera de hacer patria. Cuenta o explique sus experiencias al respecto. Si no las hay aun redacte un supuesto de participacin para cada fila, como una manera de comprender el pensamiento terico al respecto: No DESCRIPCION (El saber) EXPLICACION (El Saber hacer)
Los Planes de Desarrollo Local: construidos
colectivamente por los diferentes sectores de la sociedad civil en coordinacin con los entes locales de planeacin y con visin estratgica. El Plan de Accin Local: busca llevarse a la prctica de la manera ms eficaz posible y priorizando los proyectos que van orientados a mejorar la calidad de vida de la poblacin de la localidad.
Indicadores de Gestin Local: como medidas
que demuestran el comportamiento de una situacin inicial y una deseada, permiten relacionar el avance y los cambios de los componentes de un proyecto con los objetivos y metas propuestos.
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Presupuestos
Locales: elaborados en concertacin con las organizaciones sociales, debe materializarse en acciones que se desarrollan a travs de la interrelacin entre los organismos del sector publico con los sectores sociales, incluyendo la empresa privada y la sociedad organizada. Adaptado de: Indicadores: Herramientas para el Control Social. Bogot D.C. Veedura
Distrital. 2007. De: Gestin Pblica y Gestin Social. El caso del Distrito Capital (Bogot. Colombia). Gua de Formacin. Control Social a la Gestin Pblica. Veedura Distrital 2008 www.dnp.gov.co/.../Gestion_Publica.../CARTILLA%20GESTION.pdf
DESAFO: El autntico reto radica en la puesta en prctica: en transformar las

orientaciones (Presento el modelo OrientAcciones utilizado en mi didctica de clase) e
integrar un conjunto de habilidades diferentes en una actuacin disminuida en sus debilidades y muy fortalecida dentro de un sistema complejo. Se requiere de tiempo antes de que los nuevos movimientos se integren con las viejas costumbres y den lugar a un nuevo esquema. Muchos de los sistemas colaboran entre s para mantener las variables fundamentales, como la temperatura corporal, dentro de unos valores determinados, evitando fallar frecuentemente. Para describir un sistema complejo hace falta no solo conocer el funcionamiento de las partes sino conocer como se relacionan entre s. En el ejemplo que habla Hurst en su libro (Lecciones desde el green), del experto Herbert Simn en la Historia de los dos relojeros, se reconoce que el reloj es un sistema relativamente sencillo; cada uno de los relojeros fabrica su reloj de una sentada, ensamblando todos los elementos. Sin embargo, si durante el proceso se le presenta alguna interrupcin, el reloj se desarmar y tendr que volver a empezar de nuevo. Lo ms probables es que la produccin de relojes ser muy baja. El otro relojero construye sus relojes a partir de mdulos con, digamos diez piezas cada uno. Primero, fabrica cien mdulos de diez piezas. Ms adelante, a partir de esas unidades de diez piezas, construye unos supermdulos, formados por cien piezas cada uno. Por ltimo, este inteligente relojero ensambla esos diez supermdulos para completar el reloj. Si se le interrumpe su trabajo, slo el mdulo inacabado, en el que se encuentre operando en ese momento, resultar afectado. Su productividad apenas se ver afectada.
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ACTIVIDAD 16: usted hace parte de una entidad pblica promotora de la actividad
deportiva. Nota que all est concebido un modelo de jerarquas y niveles que lo conducen para desarrollar su labor. En la reflexin propuesta es posible un comentario acorde a su situacin personal y profesional siguiendo el desafo de los relojeros. Al participarlo contribuye al enriquecimiento de experiencias y teoras administrativas de las cuales seguramente el deporte se ve beneficiado:
No
DESCRIPCION (El saber) La organizacin jerrquica es una caracterstica de los sistemas complejos y parece indispensable para su existencia Las jerarquas de orden y control son inestables porque exigen un conocimiento y un funcionamiento sin fisuras por parte de los elementos <rpidos y pequeos>, que son los que rigen los actos de los elementos grandes y lentos. Las jerarquas de control son muy estables porque se construyen desde abajo con un esquema modular. Los problemas afectan solo a los mdulos y no se expanden a travs de todo el sistema La jerarqua en una empresa la percibimos como un sistema de mando y control y la organizacin como un conexiones positivas que los estamentos supriores emplean para comunicar a los inferiores lo que deben hacer Los actos complejos de las organizaciones se pueden desarrollar a partir de repeticiones sencillas reforzadas mediante la autorregulacin. Si se quiere alterar los comportamientos, hay que dirigirse primero a los cimientos, modificando antes los niveles inferiores
Adaptado de Lecciones desde el green. David K. Hurst. Hoyo 3
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Cul es el Desafo Mayor del Administrador / Gerente Deportivo? Se est desarrollando una aplicacin mayor de las ciencias administrativas en el mbito del deporte y sus diferentes esferas de accin, que trae como consecuencia una mejor concepcin de las personas, de los grupos, factores culturales, liderazgo, motivacin, se est en mejor posicin para disear medios ambientes que faciliten el desempeo, y de igual manera las tcnicas y los instrumentos de administracin evolucionan, auxilindose con el enfoque de sistemas. Pero siempre existe el riesgo de que no se utilicen los conocimientos de la administracin para tener resultados en la prctica. Los conocimientos deben ser funcionales, dirigidos a la realidad puesto que la administracin exige el uso (como arte que es) de conocimiento para resolver problemas latentes y para desarrollar sistemas operativos y medios ambientes en los que las personas puedan ser productivas y competitivas como se les exige. Mantener flexibilidad (sin ceder a los principios ticos) para enfrentar los cambios en vista de la dureza de corazn incorporadas a la operacin y el medio ambiente de cualquier empresa. As que los administradores efectivos son flexibles. De lo contrario es un problema real. Cmo disear y conservar un medio ambiente equilibrado que favorezca la creatividad y la integridad, es un verdadero reto profesional.
Integrar en cualquier lugar el sistema de cooperacin grupal efectiva las modificaciones necesarias para aprovechar las motivaciones personales. De no hacerlo hay un nacimiento problemtico. Manejar y utilizar en forma efectiva una mayor elaboracin en todos los aspectos de la administracin; de nuevas tcnicas de sistemas en las reas de planeacin y control. Si la prctica es lenta para adoptarlas puede obedecer a la poca comprensin o desconfianza, a misticismos o jergas. Aprovechar el gran potencial del procesamiento electrnico de datos, del costeo directo, de los pronsticos del medio ambiente, de procesos para mejorar la calidad y la eficiencia de la informacin de la comunicacin. Asegurar la continuidad del mejoramiento de la calidad de los administradores deportivos, deber ser la ms urgente gestin organizacional porque las necesidades cada da son mayores, dado el crecimiento de los conocimientos de la administracin, el ritmo de los cambios de toda clase y las urgencias competitivas para la autorizacin de los recursos. Si se pueden hacer mejoras en la prctica, se puede esperar un gran progreso en el sector deportivo. Aunque largo es el camino aun, bueno es prepararse y dotarse adecuadamente para su recorrido. Como se ha pretendido exponer, el papel de los administradores del deporte a todo nivel y en todo tipo de organizacin est amplindose y cambiando materialmente. Una estrategia actualistas permitir una actuacin eficaz y eficiente, para atender las demandas de la sociedad que obligan cada vez a utilizar la ciencia administrativa y sus instrumentos, es decir con un enfoque intelectual superior, para minimizar el peligro de caer en la obsolescencia en la direccin y gestin. Ahora la experiencia y los nuevos conocimientos se han convertido en principios, teora, conceptos y tcnicas bsicas y significativas que pueden volverse de utilidad para el administrador deportivo que no desea asumir el riesgo de volverse ms ignorante en trminos relativos. Ensayo y error ya no debe ser el mtodo apropiado sino por el contrario la absorcin de conocimientos nuevos en forma organizada, continua y aunada a la habilidad de utilizarlos con propsitos prcticos, es la va segura.
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DESAFO: Conocimientos nuevos en forma organizada, continua y aunada a la habilidad

profesional y su participacin en las actividades gerenciales del deporte.
de utilizarlos con propsitos prcticos, como va segura. Enriquece la vida personal,
ACTIVIDAD 17: Usted est decidido a desarrollar el concepto de la administracin del

deporte. De la gerencia del mismo. Ya sea que como agente temprano por su formacin e inters se le facilite innovar y emprender o que tardamente supere las concepcin basada en la experiencia y comprenda la necesidad de estar actualizado para vitalizar con su actitud el ambiente deportivo y promover el desarrollo del deporte que todos anhelamos. La actividad puede realizarse con varias opciones: 1. En responsabilidad asignada como director o lder de una organizacin deportiva; 2. Por compromiso acadmico; 3. Por iniciativa popular en su funcin de veedor ciudadano.
No
DESCRIPCION
(El saber)
EXPLICACION
(Como lo har)
CAJA DE HERRAMIENTAS
(Cuales usar)
EQUIPO
(Con quien lo har)
Disposicin para aprender: Exige asumir
Ejemplo:
Inscripcin en un programa de mejoramiento continuo en: Ingls
Ejemplo:
Plataforma virtual SENA
Ejemplo:
Personalizado
humildemente xitos y limitaciones; reconocer que existe una determinacin escolar o un grado final para la educacin en administracin.
Aceleracin en el desarrollo de la administracin del deporte: Resumir y
transmitir los conocimientos disponibles. Utilizar otros medios en forma tan simple y til como sea posible con lectura inteligente y talleres especializados.
Talleres: Todos los martes entre la 7 y 9 am, durante 30 horas por niveles y temas gerenciales.
Informtica TICs Habilidades gerenciales
rea tcnica deportiva que la integran cinco personas con los siguientes perfiles: Un Director Tcnico; Un Preparador Fsico; Dos Instructores; una Asistente Ejecutivo
Planeacin para la innovacin: Una mayor
importancia a la cuestin. Propiciar un medio ambiente que favorezca una planeacin efectiva.
Primera semana de cada bimestre se elabora la programacin detallada, se establecen las metas, y se dispone el plan
Grfico de Gantt Project TICs Indicadores de
Toda la organizacin deportiva la cual est integrada por 15 personas de las reas de Administracin y Finanzas, Gestin Humana; Tcnica
350
de seguimiento y control bajo lo principios de Uno para todos y todos para uno
eficacia y eficiencia
Deportiva; Mercadeo.
Ajustes de la informacin:
Obtener la informacin apropiada en forma adecuada y en el momento oportuno con un elevado nivel de inteligencia y diseo.
Elaboracin de un Manual de Comunicaciones; ponerlo en marcha para el segundo trimestre del ao.
TICs Informtica wordoffice Habilidades gerenciales Financieras Gestin humana Habilidades Gerenciales
rea de Gestin Humana
Medicin y recompensas:
Dispuestos a establecer medidas objetivas de desempeo, a travs de mtodo de los resultados verificables y a travs de la medicin de las habilidades de las personas como administradores.
Formulacin de la estrategia de bonos y estmulos. Elaboracin del reglamento Aplicacin una vez cada semestre Formulacin de la estrategia de investigacin en el Club. Aplicacin a partir del segundo semestre del ao Reglamento interno Estudio financiero y toma de decisiones Administracin
Dirigido a toda la organizacin deportiva
Necesidad de desarrollo e investigacin de la administracin deportiva:

En las herramientas y las tcnicas mismas para la direccin y la gestin de la actividad. Qu es lo que funciona en la prctica y en qu puntos existen deficiencias.
TICs Habilidades gerenciales Tcnicas financieras y de manejo de presupuesto Tcnicas de investigacin Pedagoga y metodologa del deporte Ciencias Aplicadas al Deporte
rea Tcnica Deportiva
Necesidad de invenciones en administracin: Para

hacer contribuciones
351
importantes a la efectividad de la administracin de las economas de la operacin.
Un liderazgo intelectual:
No solo inteligencia innata y experiencia. Se requiere liderazgo para inspirar soluciones, para atender las necesidades desafiantes.
Necesidad de una administracin deportiva efectiva y productiva:

Utilizacin adecuada de los que se sabe, de lo que se conoce, de las tcnicas que se tienen disponibles, de las habilidades y posicin en forma persuasiva y constante, de utilizacin del poder que solo el administrador posee. Adaptado de Administracin. Koontz / ODonnell / Weihrich. McGraw-Hill. Pg. 718ss.
DESAFIO: Finalmente relaciono a continuacin otros desafos estratgicos que seala en

Gerencia y Planeacin estratgica. Jean-Paul Sallenave. NORMA. Dominar los conceptos, tcnicas y herramientas propias del manejo global de una organizacin, empresa o entidad deportiva. Evolucionar del manejo de personal, o del manejo financiero o comercial, o del liderazgo tcnico-deportivo a otro modo de direccin: el manejo estratgico Saber por donde empezar cuando me enfrento a una situacin organizacional compleja, en la cual se mezclan problemas tcnicos, coyunturales, humanos. Alcanzar a enlazar los conocimientos funcionales y parciales para resolver los problemas globales de la organizacin deportiva Familiarizarme con otro planteamiento y mtodo de toma de decisin: el manejo
estratgico de mi vida y de mi empresa.
Que no me basten los conocimientos intrnsecos que son parciales, para lograr una visin global (visin de poltica de empresa) y para asumir tranquilamente las responsabilidades del ms alto nivel en la empresa. Apropiarme de un cuerpo original extrnseco con conceptos propios, tcnicos particulares y herramientas especficas mediante el manejo estratgico de la organizacin deportiva.
352
Preocuparme por saber que mi equipo conoce de la tecnologa del manejo global de la organizacin que lidero Conocer el encadenamiento lgico clsico en la elaboracin de una estrategia empresarial que pretende concebirla como una secuencia lgica de operaciones y que desconocen la creatividad e imaginacin y adems enfatiza las acciones y no los actores: Misin; Historia y contexto; Diagnstico; Objetivos; Prospectiva (anlisis hacia el futuro); Decisin; Accin (Cultura Ejecutiva Estratgica) bajo un correcto y adecuado plan de Evaluacin y Control Conocer y entender la estrategia mediante el acercamiento a los estrategas, ejecutivos, gestores y a los que construyen el cuerpo social de la organizacin deportiva. Mejorar la capacidad humana y cultural de la estrategia empresarial. Tambien la capacidad tcnica e imaginativa. Analizar la accin empresarial entendida como una Cultura y que est representada en el ltimo eslabn de la secuencia lgica. Cap. 1 Profundizar el comportamiento del actor privilegiado de nuestro propsito: el gerente general (o gerente deportivo de nuestro inters). Cap. 2 Poner en orden los objetivos y las estrategias de la organizacin deportiva que represento. Cap. 3 Anular la percepcin que parece que existen tantos objetivos como gerentes hay, y que todos los gerentes creen que son estrategas. Cap. 4, 5 Reconocer que tres superobjetivos tejen la trama del manejo estratgico de la empresa: supervivencia, crecimiento, utilidad y que existen mecanismos para su desarrollo. Cap. 6 Necesidad de manejar la capacidad de la competencia de la organizacin o empresa y con este fin necesidad de manipular ciertas herramientas analticas propias de la planeacin estratgica. Caps. 7, 8, 9 Manejar el proceso lgico de elaboracin de la estrategia empresarial dejando paso libre a la creatividad. Cap. 10 Poner de relieve la dimensin internacional de la estrategia de la organizacin deportiva contempornea mediante decisiones clave y alternativas de penetracin en un mercado extranjero. Cap. 11 Colocar la planeacin estratgica en el contexto estructural, cultural y humano de la organizacin deportiva. Cap. 12.
353
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No es el mejor profesor el que ms aclara los conceptos, el que ms verdades inconclusas dice. El que por mejor debe ser tenido es el que ensea a observar, a inquirir; el que incita a la rebusca; el que alecciona a valerse de uno mismo; el que desenvuelve la personalidad; el que siembra el inters, el ansia de perfeccionamiento, la inquietud
Teodoro de Anasagasti: Enseanza de la Arquitectura. Sucesores de Rivadeneyra, Madrid 1923. En Profesiones con futuro. Arquitecto. Alfonso Muos Cosme.
Las palabras estn ah para explicar el significado de las cosas, de manera que el que las escucha, entienda dicho significado
Aldous Huxley
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Cartilla 2 Principios Gerenciales Aplicados al Deporte - PGAD

Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva
Mario Humberto Urrego Dueas

Licenciatura en Educacin Fsica Especializacin en Gobierno Municipal Maestra en Estudios Polticos (en desarrollo) Catedrtico Universitario Programas de Pre y Postgrado: INCCA de Colombia, Distrital de Bogot D.C., Fundacin del rea Andina; Escuela de Equitacin. CEMIL, Bogot D.C. Temas: Administracin Deportiva, Gestin Empresarial, Principios Gerenciales, Modelos Gerenciales, Planeacin, Teora y Metodologa de la Educacin Fsica, Gerencia Estratgica, Gestin de Proyectos Deportivos, Desarrollo Deportivo. Ex funcionario pblico de Coldeportes Ex funcionario pblico del IDRD. Bogot D.C. Ex Secretario Comisin Tcnica del Comit Olmpico Colombiano Consultor y Asesor Deportivo Publicaciones: 1. Serie de Formacin en el rea de la Administracin Deportiva. Cartillas 1 y 2. Inditas. Registro de Propiedad Intelectual. 2. Semillas Explosivas. Varios ttulos. Inditas. Registro de Propiedad Intelectual. http://ocioytiempolibreproductivo.blogspot.com/ 2 Principios Gerenciales Aplicados al Deporte. Mario Humberto Urrego Dueas. Cartilla
PI. 10-

Cartilla 2 Principios Gerenciales-Mario Urrego-21!06!11

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Ocio Productivo EU

PRINCIPIOS GERENCIALES APLICADOS AL DEPORTE PGDA

MARIO HUMBERTO URREGO DUEAS

CONTENIDO PARTE A: EPISTEMOLOGIA DEL DEPORTE

II. EL MARCO LEGAL, FILOSFICO, POLTICO

III.SIGNIFICADO Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACION

Los modelos gerenciales

25 26 27 28 PG 6 2 29 PG 6 6 30 31 PG 6 8 32 PG 7 0 33 PG 7 4 34 PG 7 7 35 PG 78 36 PG 86 37 PG 88 38 PG 89 39 PG 90 40 PG 91 PG 92 PG 92 PG 93 41 PG 102 42 PG 104 PG 105 43 PG 106 PG 108 44

PARTE B: EL GERENTE POLIVALENTE Y TRANSFORMADOR

PARTE C: GERENCIA DEL EMPRENDIMIENTO

126 127 128

Gestin del Talento Humano

III. Gestin Financiera

IV. Gestin Comercial

Las metas (buenas malas)

V. Gestin Tecnolgica La tecnologa es

Relacin del Medio Ambiente y el Deporte

Unas cuantas buenas preguntas De la informacin financiera / La funcin del Administrador

IX: Gerencia de Proyectos Deportivos

Desafo estratgico Cultura de la ejecucin La agenda estratgica

PARTE D: GESTION PUBLICA

La gestin pblica. La Planeacin Estratgica.

Polticas Pblicas y Gestin Pblica.

PARTE A EPISTEMOLOGIA DEL DEPORTE

1. Contexto: El deporte, un sistema dinmico competitivo y productivo

ACTIVIDAD 1: Reconocer que la prctica de la administracin es un arte, que nos hace

OBJETIVO DE LOS ADMINISTRADORES

Administracin inexperta o deficiente garantiza fracasos?

polivalentes ntegros, idneos y expertos, capaces y enrgicos dan

Que proporciona el marco estructural de una ciencia?

Un archivador en donde se puede acumular datos y hechos es una teora?

Organizacin significa el mismofenmeno en personas distintas?

3. La tarea del Gerente Deportivo:

Organizacin, Integracin De Personal, Direccin y Control, con la debida

Estos resultados incluyen: Productos,

Tarea clave / Desafo: resolver los conflictos

DESAFO: Recordar lo negativo para obtener la enseanza y olvidarnos de el.

ACTIVIDAD 2: Redacte una descripcin negativa de acuerdo a la primera imagen (de

DESAFO: Motivar el asocianismo como estrategia solidaria y de crecimiento colectivo.

ACTIVIDAD 3: Un Club Profesional de Futbol, una Escuela Deportiva, un Programa de

4. Un Club Profesional de Baloncesto no existe en el vacio. Es dependiente de su ambiente externo y

Existe un enfoque de sistemas en la Administracin Operacional. Cmo se aplica en este caso?

5. Porqu el estudio y prctica de la Administracin Deportiva

Ver, pensar, elaborar y construir, y aprehender continuamente

DESAFO: Mejorar en las aptitudes oratorias, en la capacidad de expresin (hablada y

6. Teora y prctica de la administracin

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DESAFO: Considerar que

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oportunidad viene a nosotros.

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Acomodarse a las necesidades de los interesados

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II. EL MARCOL LEGAL, FILOSFICO, POLTICO

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TEOLOGA OTRA (s) Elaboracin propia