Monica M. Arenas M.

, Yolita Prez Carvajal, Amparo Mendez Salazar

Matriz General Electric McKinsey

La Matriz Atractivo del Mercado-Posicin del Negocio
En la dcada de los 60s y a principios de los 70s haba un sentimiento general de seguridad y de estabilidad. Fue una poca de muchas empresas de xito, de una poderosa economa de postguerra y de unas sociedades unidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley). Rowan Gibson (consultor independiente), describe a las empresas de esas dcadas, como viajando por una autopista sin lmites y en un lujoso automvil. Las empresas crean que el futuro les perteneca y que podan conducir hacia l con piloto automtico. No era extrao entonces que en esa poca tuviera origen la proliferacin de herramientas de planeacin y anlisis, como fueron las tcnicas de anlisis del portafolio, y entre ellas las ms utilizadas fueron la matriz crecimiento-participacin en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la matriz tres por tres atribuda por algunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinsey & Co. o a la Shell. La creencia generalizada era que las economas, los mercados y los clientes se comportaban de manera lgica y predecible. La estrategia se abordaba como la armada de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solucin del problema se basaba en la aplicacin de herramientas de planeacin estratgica. En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce ms como el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Tcnicas de Portafolio para el anlisis de la competencia. El grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las UENs se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se ver a continuacin:

Atractivo del Mercado de la Industria

Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar sta dimensin podrn ser los siguientes:

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Tamao del mercado Precios Crecimiento del Mercado Diversidad del Mercado Intensidad de la Competencia Rentabilidad de la Industria Nivel tecnolgico Impacto ambiental Entorno poltico, social, legislativo, econmico

Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios

Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar sta dimensin son los siguientes: Participacin en el mercado Crecimiento de la participacin en el mercado Costos unitarios Canales de distribucin Capacidad de los proveedores Calidad del producto o servicio Imgen de la marca Capacidad productiva Capacidad gerencial Estructura de la competencia Fortalezas y debilidades de la UEN Nivel tecnolgico Desempeo en investigacin y desarrollo

Tablas de Valoracin
Las Tablas de Valoracin se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones. Supongase que, en la apreciacin de la empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensin Atractivo del Mercado de la Industria son: Tamao del mercado Crecimiento del Mercado Rentabilidad de la Industria

Ejemplo de una Tabla de Valoracin para la dimensin Atractivo del Mercado Factores Tamao Crecimiento Rentabilidad Peso 0.25 0.50 0.25 1.00 Calificacin 4.00 5.00 3.00 Valor 1.00 2.50 0.75 4.25

Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma de

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esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeo en cada uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la calificacin proporciona el valor del factor en cuestin. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensin, en el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba. Igual se hace para la dimensin Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios. Supongase que los factores a considerar son: Canales de distribucin Calidad del producto o servicio Imgen de la marca Nivel tecnolgico

La tabla abajo muestra el resultado del proceso. Ejemplo de una Tabla de Valoracin para la dimensin Posicin Competitiva Factores Canales Calidad Imagen Nivel Tecnolgico Peso 0.20 0.40 0.30 0.10 1.00 Calificacin 4.00 3.00 3.00 4.00 Valor 0.80 1.20 0.90 0.40 3.30

Cmo ubicar la UEN en la matriz

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la interseccin de los valores totales obtenidos de las tablas de valoracin. Alrededor de ste punto dibujan un

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crculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al rea de ste crculo se le dar un tamao relativo, en comparacin con el tamao de los mercados de las otras UENs representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarn dentro de cada crculo, un tringulo sombreado que represente la participacin de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.

Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una posicin de equilibrio entre la generacin y el uso de fondos, u ordear o retirarse. Tanto la matriz crecimiento-participacin, como la matriz atractivo-posicin, se utilizan para contribuir al diagnstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la situacin interna y externa de la UEN en el anlisis DOFA (en ingls SWOT) y para evaluar la asignacin de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de accin estratgica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan stos planes. Sobre stas tcnicas debe tenerse tambin en cuenta que fueron cencebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de experiencia.

Limitaciones de sta tcnica

La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y calificacin, est sujeta a procesos de negociacin y compromiso entre analistas procedentes de diferentes reas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados polticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz. La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UENs con desempeos mediocres y varias UENs se agruparn hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificacin. Las UENs que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estn generando prdidas pueden llegar a ser eliminadas, an si prestan servicios esenciales complementarios para otras UENs. En general, los modelos utilizados en las tcnicas de anlisis de portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las UENs, por consiguiente la toma de decisiones slo con base en stas herramientas es ms bien imprudente.