ESTRATGIA ORGANIZACIONAL: O termo estratgia um conceito militar bastante antigo, definido pela aplicao de foras contra determinado inimigo.

. O termo se origina da palavra grega strategos do qual se deriva o significado a arte do general, ou ainda, a cincia dos movimentos guerreiros fora do campo de viso do general. (OLIVEIRA, 2002 p. 192). J em termos organizacionais trata-se de mobilizar recursos para atingir objetivos, mediante utilizao, pela alta administrao, de um plano, uma direo ou um curso de ao para o futuro. O termo estratgia passou a ser bastante utilizado a partir da Teoria Neoclssica, referindo-se aos objetivos de longo prazo e definidos pela cpula.

Desde a adaptao das espcies; o desenvolvimento das sociedades; mecnica quntica e teoria do caos at a psicologia da cognio humana e histria militar de estratgia e conflitos, tais conceitos corroboram no sentido de entender melhor a aplicabilidade d esse termo. Em sntese, conforme Chiavenato (2004), a estratgia o comportamento utilizado pela empresa ou organizao para lidar com situaes inerentes a seu ambiente. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), contudo, estratgia uma palavra que mui as vezes t definida de uma forma e usada de outra. Pode defini-la como um padro, ou seja, -se algo realizado, se olharmos o comportamento passado e pode -se, tambm, definir estratgia como um plano, se algo pretendido; ou ainda, olhar para frente.

Em se tratando de empresa deve-se considerar que, ao contrrio da estratgia militar, nem sempre se podem identificar claramente as batalhas ou os inimigos. Dessa forma, as estratgias constituem um instrumento administrativo que possibilita otimizar as interaes com os fatores ambientais, sejam eles internos ou externos. Desenvolvida pelos neoclssicos a escola do planejamento estratgico surgiu como um processo formal de formulao de estratgia, a partir de uma abordagem prescritiva e normativa estabelecida em cinco estgios, a saber: 1 Formulao de objetivos organizacionais A organizao define os objetivos globais que pretende alcanar no longo prazo, sua ordem de importncia e prioridade e a hierarquia dos objetivos. Nesse estgio identificamse as alternativas estratgicas relevantes, qual seja a melhor direo a ser tomada. 2 Anlise externa do meio ambiente Uma vez estabelecidos os objetivos, a auditoria externa serve para avaliar as condies do ambiente externo da organizao, a partir do mapeamento desse ambiente, visando estabelecer um conjunto de previses. O lema dos neoclssicos prever e preparar. 3 Anlise interna das foras e limitaes da empresa Trata-se da anlise dos pontos fortes e fracos da empresa, sendo os pontos fortes caracterizados como foras propulsoras, enquanto os pontos fracos so as limitaes e restries que impedem o alcance dos objetivos. 4 Escolha da estratgia ou estgio de avaliao da estratgia Constitui os cursos de ao futura que podem ser adotados para a organizao visando atingir os objetivos globais. 5 Operacionalizao da estratgia onde a maior parte dos modelos de planejamento se torna mais detalhada. Envolve um conjunto de hierarquias em diferentes nveis e diferentes perspectivas de tempo. Estratgia deve ser consistente com o ambiente da empresa e deve identificar com -se aqueles encarregados de sua formulao com aplicao mxima de imaginao e criatividade, devendo ser ajustadas determinada situao, negcio, empresa e modelo de gesto. Medidas e indicadores obtidos a partir do BSC (Balanced Scorecard) proporcionam a formatao de organizaes focadas na estratgia e no equilbrio organizacional, que se baseiam em quatro perspectivas, conforme Chiavenato (2004): Finanas, Clientes, Processos internos e Aprendizagem/crescimento organizacional. Compreender o comportamento competitivo em que tais perspectivas interagem continuamente, alm da
2

disposio para agir, certamente desenvolvimento mais elevados.

conduzir

organizao a

patamares

de

2. SISTEMA DE GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS (SGC):

Em meio aos modismos que, de tempos em tempos, tomam conta do ambiente corporativo, uma idia vem ganhando fora como tendncia ao longo dos ltimos anos, firmando-se como princpio indispensvel s empresas que buscam desenvolver ou aperfeioar sua competitividade. Mais do que produtos, processos ou estratgias, so as pessoas as verdadeiras responsveis pelos resultados nas organizaes. Apenas profissionais competentes e devidamente motivados so capazes de fazer a diferena, colocando em prtica projetos e idias que impulsionem a competitividade nas empresas em que trabalham, entendendo-se essa competitividade como a capacidade de chegar no futuro entre os primeiros, na expresso de Hamel & Prahalad em Competindo pelo Futuro (editora Campus). Peter Drucker diz que H apenas uma definio satisfatria de administrao, quer falemos de uma empresa, de uma agncia pblica ou de uma organizao sem fins lucrativos: tornar os recursos humanos produtivos. Essa ser, cada vez mais, a nica forma de ganhar vantagem competitiva. E esse o conceito que sustenta a poltica intitulada de Gesto de Competncias, abordagem cada vez mais utilizada por organizaes interessadas em efetivamente transformar o potencial de seus recursos humanos em resultados positivos, tanto para os profissionais como para a empresa. A Gesto de Competncias pode ser definida como um processo fundamentado em trs pilares bsicos: atrao, manuteno e ap erfeioamento constante dos profissionais,
3

influenciando os resultados da empresa de forma positiva. Investindo nesse trip, criamse as condies necessrias para o desenvolvimento de profissionais de fato identificados e comprometidos com o projeto da organizao.

Os objetivos da Gesto de Competncias vo desde o aumento dos lucros e dos resultados da empresa, a diminuio dos custos operacionais e o desenvolvimento de uma gesto mais profissionalizada, at o aumento da sintonia da equipe com a empresa e a criao de um ambiente de aprendizagem permanente, de incentivo ao desempenho, motivao e ao engajamento produtivo. Mas, para que essa ferramenta alcance os objetivos desejados formar times altamente competitivos, trabalhando com motivao por resultados concretos , essencial que as especificidades, a cultura e o estilo de cada empresa sejam levados em conta, em todas as etapas. preciso cuidado para evitar frmulas prontas e solues mgicas, buscando desenvolver um projeto real, consistente e possvel de ser aplicado, em sintonia com a realidade da organizao. Trata-se basicamente de colocar sob uma mesma perspectiva a estratgia geral da empresa e a estratgia de seus profissionais. importante que haja uma sintonia, desde o momento da seleo, entre os objetivos da empresa e o projeto pessoal/profissional do funcionrio. Profissionais que querem crescer junto com a organizao, que compartilham seus valores e planejam construir um projeto conjunto so, naturalmente, mais identificados e comprometidos. possvel desenvolver a capacidade de promover essa sintonia, atraindo e efetivamente mantendo os seus talentos. E a esse desafio que a Gesto de Competncias tem respondido com eficcia. A Gesto de Competncias envolve aes que englobam desde a seleo at o treinamento, a remunerao e a avaliao de desempenho. A idia mapear as competncias necessrias para implantar a estratgia da empresa e, a partir da, selecionar ou capacitar os profissionais sob esse enfoque, para que eles possam aplicar suas habilidades da melhor maneira possvel, no sentido de alcanar os objetivos propostos. Assim, um plano de Gesto de Competncias envolve aes que englobam desde a seleo at o treinamento, a remunerao, a avaliao de desempenho e o monitoramento permanente de todos esses aspectos. Para ser, de fato, eficiente, o plano deve permear toda a estratgia da empresa. Todas as aes e diretrizes devem seguir o mesmo princpio que visa a formao e o estmulo permanente para que os profissionais possam, cada vez mais, potencializar suas competncias para responder s necessidades e aos desafios da organizao. Para que a teoria se traduza em um plano vivel e eficiente, so necessrios alguns cuidados ao elaborar uma poltica de Gesto de Competncias. Ela precisa, antes de tudo, ser realista, dentro dos limites da empresa e em sintonia com o mercado. No adianta
4

importar frmulas prontas ou receitas de sucesso de outras organizaes, pois cada uma tem suas caractersticas prprias e limitaes. Tambm deve ser eqitativa, justa e objetiva, com critrios claros e baseados em parmetros que possam ter influncia do empregado.

Um dos pontos importantes da Gesto de Competncias a remunerao. Muitas empresas j perceberam que uma das maneiras mais eficientes de reconhecer, estimular as habilidades e reter talentos oferecer, alm do salrio fixo, uma remunerao por competncias, varivel, com benefcios e ganhos baseados em metas e desempenho. Traar um plano de remunerao justo e eficaz um passo fundamental nesse processo. Uma poltica adequada de Gesto de Competncias resulta em satisfao dos empregados, reteno de talentos e impacto positivo na imagem da empresa. Mas preciso ter cuidado na sua implantao, para que ela atinja as metas desejadas. Competncia, tica e responsabilidade em todas as etapas do planejamento execuo e ao acompanhamento Uma poltica eficiente de Gesto de Competncias precisa ser realista, dentro dos limites da empresa e em sintonia com o mercado MATRIZ DE COMPETNCIAS (MC): O Mapeamento de Competncias a base de toda a GESTO POR COMPETNCIAS. O mapeamento se d pela descrio das competncias laborais no trabalho. Para tanto, existem fudamentalmente duas metodologias complementares de descrio de competncias no trabalho, a saber: A primeira se baseia nos recursos ou dimenses da competncia, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupem sejam necessrios para que o profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho. A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria deter uma dada competncia por meio da adoo de certos comportamentos passveis de observao no trabalho. Em geral, a adoo de um ou outro critrio para descrio de competncias ocorre em razo do uso que se pretende dar descrio. Quando utilizadas em instrumentos de avaliao do desempenho no trabalho, por exemplo, as competncias so descritas sob a forma de comportamentos passveis de observao (referenciais de desempenho), para
5

que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este adota no trabalho. Quando utilizadas na formulao de aes de treinamento, por sua vez, ento faz-se necessrio descrever no apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais constituiro os objetivos instrucionais do treinamento, mas tambm os conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituiro os contedos educacionais a serem ministrados. Ruas (2001) destaca que o termo competncias tm sido muito empregado, todavia ainda muito controvertido. Seu enfoque tanto no mundo empresarial, bem como no meio acadmico tem sido marcado por diferentes conceitos e dimenses.

J Rabaglio (2004) salienta que mapear competncias significa identificar as competncias tcnicas e comportamentais que so pr-requisitos para o atingimento das estratgias da empresa. Isto feito atravs dos seguintes passos:

1 Passo Pesquisa dos Indicadores de Competncia Para se alcanar as competncias tcnicas e comportamentais, o caminho a ser tomado d-se pelos Indicadores de Competncias. Portanto, precisa-se de todas as informaes a

respeito do cargo a ser mapeado para chegar concluso de quais conhecimentos, habilidades e atitudes so imprescindveis para o sucesso.

2 Passo Agrupamento de Competncias Comportamentais Busca-se nesse passo uma forma de organizao para trabalhar com essas Competncias Comportamentais, colocando-as em pequenos grupos, permitindo criar ferramentas de avaliao para observ-las.

3 Passo Definio das Competncias Tcnicas e Comportamentais Neste passo, o modelo de mapeamento compreende os conhecimentos e habilidades, os quais so as competncias tcnicas do cargo. Enquanto as atitudes so as competncias comportamentais. Durante esse evento faz-se a definio das competncias. Com o trmino do 3 passo, tm-se o perfil de competncias tcnicas e comportamentais do cargo. O autor citado acima destaca ainda a necessidade de mensurar a competncia atravs de uma escala de importncia, a qual dividida em cinco nveis, variando do inaceitvel, insatisfatrio, mdio, bom at ao excelente. Sendo atribudo uma nota de 1 a 5 respectivamente para cada nvel.

Assim, ele a pessoa mais capaz de determinar o que melhor para si. O papel dos superiores e da rea de RH passa a ser o de ajudar o funcionrio a relacionar seu desempenho s necessidades e realidade da organizao. Para pensarmos em implantar um modelo de avaliao que toma por base as competncias pessoais imprescindvel que tenhamos conscincia da agilidade, mobilidade e inovao que as organizaes precisam para lidar com as mudanas constantes, ameaas e oportunidades emergentes.

So essas mudanas que levam a prpria empresa a rever muitas de suas estratgias organizacionais e tambm a levam a pensar em quais so as competncias necessrias ou desejveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e tambm no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competncias passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos , emoes, aspiraes, etc. No modelo de Gesto por Competncia a avaliao apenas uma ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar.Esse processo dever sempre estar alinhado as competncias essenciais da prpria organizao.

A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos s competncias necessrias para o bom desempenho das atividades e perfil do funconrio i quanto a estas competncias, categorizando em trs blocos, que so: Competncias -as Conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as tcnicas); Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para determ inada rea de trabalho) e Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).

O programa de treinamento oferecido aos seus colaboradores tem trazido resultados significativos e contribudo para tornar sua empresa mais competitiva? As pessoas recebem orientaes individuais que permitam o auto -investimento na aquisio ou desenvolvimento de novas competncias? Sua empresa tem uma estratgia para conhecer as expectativas dos colaboradores? Uma das estratgias que vem ancorando as decises gerenciais relativas s pessoas a formao do Banco de Talentos Internos, atravs da identificao de potenciais.

A avaliao de potencial Potencial a qualidade de um corpo ou de um sistema qualquer, de estar pronto para entrar em ao. a capacidade de vir a desempenhar determinada complexidade de funo num determinado momento do tempo. Ao avaliar potencial, identificamos a capacidade potencial atual, que ajudar a compreender a "curva de amadurecimento" e predizer a tendncia da "capacidade potencial futura".

O processo de avaliao fundamental para que a organizao possa realinhar suas estruturas de pessoal, atravs do mapeamento humano existente. Para os indivduos, a vantagem o conhecimento das suas potencialidades, o que facilita a programao das aes de auto-desenvolvimento, favorecendo a conduo de suas carreiras. Como avaliar potencial? Existem inmeras formas de avaliar o potencial dos colaboradores de uma empresa, que podero ser utilizadas em funo de variveis, tais como: nmero de colaboradores, urgncia de tempo, objetivo da avaliao, disponibilidade financeira, capacidade tcnica do avaliador e perfil da clientela. Dentre as mais praticadas pelas empresas esto: 1. Auto-avaliao 2. Avaliao do Desempenho Tradicional 3. Observao no Posto de Trabalho 4. Testes especficos de Mapeamento do Potencial 5. Entrevistas Pessoais 6. Avaliao Presencial atravs de situaes-teste simulando a realidade Comparao entre os mtodos de avaliao de potencial: Mtodo 1: Auto-avaliao Processo: atravs de instrumento prprio de pesquisa, as pessoas fazem uma autoanlise e se auto-avaliam. Vantagens: rapidez de resposta e custo baixo.

Desvantagens: subjetividade e retrata somente a percepo do avaliado. Mtodo 2: Avaliao do Desempenho Tradicional Processo: mecanismo de avaliao onde o gestor e o colaborador analisam e chegam a um consenso sobre desempenho, metas e padres.

10

Vantagens: estabelecimento de um clima de confiana entre as partes; possibilidades de melhoria do desempenho atravs do feedback; tempo relativamente curto; e custo baixo. Desvantagens: possibilidades de parcialidade na avaliao se houver conflitos entre as partes; baseado em impresses, j que humanamente impossvel acompanhar todas as aes de cada colaborador; viso restrita do gerente; e algumas vezes processo torna-se frustrante para uma ou ambas as partes. Mtodo 3: Observao no Posto de Trabalho Processo: observao do colaborador no exerccio das suas funes e posterior avaliao pelo gerente, instrutor ou cliente. Vantagens: objetividade; simplicidade; e custo baixo. Desvantagens: consome muito tempo; depende da maturidade do observador; e causa stress ao avaliado. Mtodo 4: Testes especficos de Mapeamento do Potencial Processo: instrumentos especficos, desenvolvidos e testados em laboratrios, que permitem indicar tendncias pessoais. Vantagens: confiabilidade quando validados por pesquisa em amostra significativa; avaliao realizada por pessoas treinadas para tal; independe do gerente; e tempo relativamente curto. Desvantagens: custo relativamente alto; no permite a observao da pessoa em ao, podendo algumas vezes ser manipulado pelo avaliado, com o objetivo de esconder algo negativo; e impossibilidade de adaptaes s especificidades das empresas, j que so fechados e no se pode alterar sua estrutura. Mtodo 5: Entrevistas Pessoais Processo: entrevista individual de avaliao realizada por especialista, com o objetivo de mapear potenciais. Realizada com roteiros pr-estabelecidos com base em perfis de competncias desejveis. Vantagens: contato direto com os colaboradores; avaliao por especialistas; ajudam a compreender como as pessoas reagem em situaes especficas; e entrevistas direcionadas de acordo com a necessidade da empresa.

Desvantagens: demanda tempo; dispendioso; e o resultado depende da imparcialidade e maturidade do avaliador. Mtodo 6: Avaliao Presencial atravs de situaes-teste simulando a realidade

11

Processo: participao de grupos de colaboradores em workshop ou seminrios que oferecem atividades vivenciais simulando situaes e desafios do cotidiano empresarial. Vantagens: confiabilidade; especfica e adaptada s necessidades da empresa; avaliao com base em perfis de competncias realizada por especialistas; possibilidade de observar as pessoas em ao, favorecendo a objetividade na avaliao; mtodo comparativo; e feedback imediato. Desvantagens: custo relativamente alto; exige especialistas em facilitao de grupos; e exige infra-estrutura para o desenvolvimento das aes. Uma proposta abrangente de identificao de potenciais Partindo do pressuposto que cada forma de avaliar tem suas vantagens e desvantagens, desenvolvemos uma metodologia, que permite mapear o potencial dos colaboradores, extraindo o melhor de cada uma das opes existentes. Adotamos como atividade-ncora um seminrio formatado com atividades simuladas, onde os jogos de empresa so amplamente utilizados. Em sua estratgia de implantao, inclumos: Entrevistas de mapeamento de competncias com pessoas-chave da empresa, com o objetivo de traar perfis desejveis por funes ou postos de trabalho; Entrevistas individuais ou em grupos com os avaliados, para sondagem de potenciais; Pesquisa de dados individuais; Feedback aos gestores de pessoas, atravs de relatrio geral, processado atravs do SOFTWARE/BIT/MRG; Treinamento e orientao para utilizao dos dados como ferramenta gerencial de tomada de deciso.Como escolher as atividades vivenciais e os jogos para a formatao dos seminrios de avaliao Os jogos empresariais permitem a identificao das competncias em ao. Quando bem escolhidos, estruturados adequadamente e aplicados por profissionais preparados para avaliar potencial, facilitam a observao objetiva de diversos recursos cognitivos: pensar por hipteses, usar vrias fontes de informao, exercitar planejamento, tomar decises, criar novas formas de resolver desafios, exercer liderana no grupo, demonstrar habilidades em geral. Forme seu banco de talentos e sinta maior envolvimento e comprometimento dos colaboradores com resultados, tornando sua empresa mais competitiva.

PLANO DE DESENVOLVIMENTO PROFISS IONAL COM BASE EM COMPETNCIAS :

12

A necessidade de estruturar o processo de Treinamento e Desenvolvimento da organizao, definindo as polticas, as normas e os procedimentos para o seu funcionamento, o que permitiria a contribuio de maneira efetiva para a capacitao dos empregados e a melhoria da produtividade da empresa. Todo empresrio deve saber quais so as competncias indispensveis para o seu time e necessrias para o seu negcio dar certo. Mapeando o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes competncias tcnicas e comportamentais - requeridas para cada posio dentro da organizao possvel ter uma base concreta de medio, para avaliar se a equipe tem ou no as competncias necessrias para o negcio. Depois so analisadas as prioridades da empresa e, com base nelas, monta-se um programa especfico de Treinamento e Desenvolvimento para suprir as competncias que faltam. Programas de sucesso devem ser parte integrante da prpria estratgia organizacional. Desta forma, o treinamento assume um papel de capacitao e de educao continuada. O grande desafio das empresas hoje oferecer a oportunidade aos colaboradores de exercitarem um constante autodesenvolvimento. Quando criamos uma cultura de valorizao das pessoas, tornamos o conhecimento uma vantagem competitiva para a organizao. O T&D de competncias fundamental para gerenciar talentos, pois podemos planejar estrategicamente os processos de desenvolvimento e performance em suas mltiplas faces, caractersticas e aplicaes. possvel obter resultados excelentes utilizando ferramentas de avaliao adequadas, que possibilitam um diagnstico decisivo dos fatores que afetam a produtividade da empresa. Com isso, estaremos desenvolvendo um sistema integrado de excelncia organizacional para estabelecer novos padres de compromisso e reconhecer novas habilidades e competncias que permitam diferenciar os resultados da empresa e promover grandes oportunidades. Os resultados do T&D por Competncias podem ser vistos e mensurados no cotidiano das empresas por meio da reduo dos custos, do re-trabalho, melhoria da qualidade, satisfao dos funcionrios e, conseqentemente, dos clientes, alm de aumentar a produtividade. Portanto, um processo contnuo de crescimento dos colaboradores. Investir no principal ativo - as pessoas - uma realidade presente e indiscutvel; afinal so as pessoas que representam o negcio e a imagem da organizao. RECRUTAMENTO, SELEO E MOVIMENTAO INTERNA COM BASE EM COMPETNCIAS :

Definio

13

- Colocar a pessoa certa no lugar certo: o processo de seleo visa estabelecer uma relao de equivalncia entre aquilo que demandado (as competncias necessrias ao cargo), aquilo que ofertado pelo candidato (conhecimentos, habilidades, atitudes). Onde: - Conhecimentos: experincia na funo, formao acadmica, cursos de aperfeioamento; - Habilidades: caractersticas prprias execuo das atividades pertinentes ao cargo (negociao, gesto, didtica, habilidade manual, raciocnio lgico-matemtico, capacidade de abstrao, etc); - Atitudes: forma de agir e ser (expresso da personalidade), caractersticas pessoais (dinamismo, proatividade, iniciativa, resilincia, adaptabilidade, etc); A descrio dos cargos na estrutura organizacional da empresa deve contemplar as informaes necessrias para que o profissional de recursos humanos. Etapas do processo de R&S: Basicamente, podemos dividir o processo de recrutamento e seleo em trs etapas: Recrutamento,Seleo e Admisso. Entrevista por competncias A entrevista consiste em uma conversa para um objetivo definido, alm da satisfao que a prpria conversa pode produzir. A situao em que se desenvolve a entrevista , em si mesma, uma situao social em que o entrevistador e o entrevistado interagem no apenas atravs das palavras que pronunciam, mas tambm da inflexo da voz, gestos, expresso fisionmica e demais traos pessoais e manifestaes do comportamento. Deve-se recorrer entrevista sempre que se tem necessidade de dados que no podem ser encontradas em registros ou fontes documentrias e que se espera que algum esteja em condies de prover. Assim, quando se trata de conhecer a atitude, preferncia, opinio de um indivduo a respeito de determinado assunto, ningum est mais em condies do que ele para dar tais informaes. A entrevista um instrumento extremamente til no processo de Recrutamento & Seleo. esperado que o processo seletivo, aps identificar e estimular a se candidatarem a uma vaga na organizao, possibilite distinguir, no grupo de candidatos, quais apresentam maiores condies para desempenhar as funes do cargo a contento.

14

E como saber, de maneira mais segura e objetiva, quais candidatos se sairiam melhor em uma determinada funo? Ser que nossos comportamentos passados podem nos dar indcios de nossos comportamentos futuros? Na entrevista por competncias, parte-se do pressuposto de que os comportamentos passados podem dar indcios de comportamentos futuros, e por isso adota-se como instrumento de trabalho uma pesquisa de comportamentos e resultados anteriores, objetivando a previso de comportamentos futuros que podem ou no colaborar para o sucesso do profissional na organizao. A tcnica de entrevista apresentada denominada Entrevista por Competncia porque baseada na premissa de que o comportamento passado do candidato pode nos dar dicas sobre seu comportamento futuro. Partindo desse pressuposto o entrevistador procurar, atravs dessa tcnica de entrevista, coletar exemplos de situaes vividas pelo candidato, procurando saber o que ele fez, sentiu e pensou e quais os resultados da sai ao em determinada situao. Para planejar a Entrevista por Competncia, o selecionador deve ter em mos o Perfil de Competncias, que ajudar na elaborao de perguntas especficas para investigar cada atributo ou Competncia. As perguntas utilizadas na Entrevista por Competncia, considerando- se a premissa de que comportamento passado prediz comportamento futuro, devem ser: Claras e objetivas; Abertas e especficas; Com foco em competncias; Usar o verbo de ao no passado; Investigar como aconteceu determinada ao; Exemplos de perguntas com foco em competncias: Conte-me sobre uma situao imprevista que voc administrou na sua funo e como se saiu. Conte-me sobre um grande problema que voc ajudou a solucionar, no qual suas idias foram bem aproveitadas e valorizadas. Quais as idias ou sugestes mais produtivas que voc teve na sua rea de atuao. Conte-me sobre uma situao em que voc precisou abrir mo de suas idias em favor da equipe.

15

 Descreva uma situao em que voc assumiu responsabilidade por uma tarefa que no fazia parte de suas atribuies e porque? Conte-me sobre mudanas que voc implementou na sua rotina. Conte-me sobre a negociao mais importante e com melhor resultado que voc j obteve. Descreva-me uma situao em que voc entrou em conflito com um colega de trabalho e como administrou essa situao? Percebeu o processo? Mas devemos tambm considerar a pergunta e a interpretao da resposta.

Provas de Conhecimentos ou Capacidades Permitem conhecer o grau de conhecimentos profissionais ou tcnicos do candidato, exigidos pelo cargo, ou a competncia para executar determinadas tarefas. Analisam, de forma objetiva, os conhecimentos e competncias adquiridas. Podem ser de aplicao oral, escrita ou de realizao. A abrangncia dos conhecimentos pode ser geral e especfica.

16