Gestin Estratgica: Segunda parte.

En los captulos posteriores se continua hablando sobre el por que el cambio, justificando su necesidad y al mismo tiempo planteando sugerencias y conceptos que nos ayudan a lograrlo, siempre y cuando se presente la necesidad, en el ritmo adecuado y tomando las debidas medidas. Considerando la Anticipacin Estratgica como la base fundamental para la Gestin Estratgica, la cual sugiere ejercer acciones a priori, ya que el proceso de anticipar no es pasivo, se acta para acelerar lo deseable o impedir lo indeseable. Es importante saber que si deseamos lograr nuestros objetivos, aprovechar las oportunidades cuando se presentan y mantenernos delante de nuestra competencia, debemos ANTICIPAR. Si no somos capaces de estar siempre un paso delante de la competencia corremos el riesgo de desaparecer del mercado. El inconsciente colectivo se ha convertido hoy en da, en una excelente herramienta para manejar elementos de la anticipacin. El inconsciente colectivo es ese conocimiento que hay en el colectivo cuando acta en forma conjunta, como sociedad, pero que no est claramente definido en los individuos en forma separada. Es mucho mejor participar activamente en la generacin de los cambios que se desea lograr, que esperar que otros lo hagan. Si somos capaces de generar propuestas para que los poderes, ejecutivo y legislativo, tomen decisiones, estaremos yendo un paso adelante del resto del entorno. Enfocndonos en lo referente a la gerencia y gestin, podemos plantear que: GESTION: es el proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los factores que en l intervienen. GERENCIA: es aquello que designa el conjunto de empleados especializados, de alta calificacin, que dirigen y gestionan los asuntos de una empresa.

Girando a lo referente a las Bases de la gestin estratgica, se considera que lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de Gestin Estratgica es una Visin clara de adonde se quiere llegar. Lamentablemente, mucha gente, no tiene una visin personal y cuando no se tiene visin personal, es difcil lograr una visin compartida. Por esto vemos infinidad de negocios a la deriva. Al no haber una visin del negocio pareciera que no hay un sitio concreto al cual se desea llegar. La visin es un elemento tan poderoso y genera tanta energa, que nos hace capaces de realizar grandes hazaas. La visin es como un sueo puesto en accin. Toda organizacin, para desarrollar una visin del futuro, debe estar dispuesta a soar. Esta debe proveer el camino a seguir para llegar al lugar deseado, generar entusiasmo acerca de esa direccin que lleva al futuro, generar confianza en el liderazgo, ofrecer criterios claros para el xito. Que sobre todo debe expresar lo que en una frase se podra decir como lo que deseamos ser. A la hora de crear una visin debemos considerar la estructura de la misma partiendo de definir que se va a estar haciendo. Al definir esto es importante utilizar un slo verbo, que sea el de mayor valor agregado. Usar un solo verbo es importante, debido a que permite ver toda la organizacin en forma global. Tambin es necesario determinar para quien vamos a estar trabajando, es decir, quienes van a ser nuestros futuros clientes. Se debe especificar para que se quiere hacer. Este elemento debe indicar el fin ltimo que se debe lograr con lo que se hace y al mismo tiempo se debe establecer como se va a realizar. Hay que determinar donde se va a estar ubicado en el futuro, esto es el enfoque o la posicin organizacional/posicin en el mercado. Este elemento ofrece claridad acerca de la direccin futura que debe seguir la organizacin. Una Visin debe ser definida a largo plazo y proyectar a la organizacin por lo menos 10 aos en el futuro, pero con un sentido infinito, ya que de lo contrario se convertira en un objetivo. Sobre todo es primordial determinar los atributos de proceso a desarrollar y obtener, que permitan garantizar los atributos de calidad al cliente, es decir, las caractersticas

cuantitativas y cualitativas que este requiere. Otro parmetro en la elaboracin de una visin que se debe considerar y es muy primordial es incluir los valores humanos claves, que indicarn la rectitud del camino a seguir por la organizacin. Estos valores involucran la fuerza interna de dicha organizacin en trminos de la gente. La Visin debe ser hilada en un solo prrafo. Debe incluir un verdadero reto y alentar as a la gente a realizarla e incluso a correr riesgos de ser necesario, para conseguir lo soado. Debe generar el compromiso de la gente, al sentirse identificada y parte de ella. Debe ser trascendente, permitiendo a los miembros de la organizacin sentirse parte de un gran proceso y acompaarlos al estar conectados en una tarea importante. El segundo proceso clave de la Gestin Estratgica son los Valores Nucleares. Los valores son los que le dan la rectitud del camino a la visin, para hacer que la misma valga la pena. Una organizacin que no es capaz de manejarse sobre la base de valores corre el riesgo de perder competitividad. Cuando se habla de valores nucleares, se est hablando de aquellos pocos valores bsicos que deben guiar nuestra conducta diaria en la organizacin. Cada empresa debe seleccionar, de acuerdo con la naturaleza de la misma, cual es ese conjunto de valores claves para el trabajo cotidiano. Los Valores de una organizacin deben ser identificados como partes de un todo integrado (ncleo). Cada valor debe ser percibido de acuerdo a su relacin con los otros valores, permitiendo observar como influyen sobre los otros dentro de esa maraa intrincada que refleja la realidad organizacional. De sta forma se deben interiorizar los valores como elementos ntimamente interrelacionados repercutiendo entre s directa o indirectamente, lo que establece las relaciones existentes entre los mismos. Al realizar un ejercicio de Valores, es necesario: a) Identificar los valores. b) Detectar la influencia que ejercen uno sobre otros.

c) Determinar cules son los ms sobresalientes. d) Desarrollar acciones que permitan establecer dichos valores dentro de la cultura de la organizacin. Es recomendable concentrarse en un pequeo nmero de valores, a fin de no dispersar los esfuerzos. Una vez definidos, es necesario desarrollar acciones concretas que le permitan a cada uno de los miembros de la organizacin poner en prctica este conjunto de valores, generando as una slida cultura organizacional. En un factor clave la pro-activos, para anticiparnos, crear y guiar en los procesos de trabajo. Este conjunto de valores permite mantener una lnea de accin coherente para trabajar exitosamente con los clientes de la organizacin. Recuerde, los valores se viven, no se ensean. El tercer elemento de la Gestin Estratgica es la Misin, que lleva a conocer Qu hacer?, Para qu hacerlo? y Para quin hacerlo? Una misin debe estar en funcin del valor que se entrega al cliente y no en funcin de la riqueza personal de los accionistas, una misin en funcin del cliente dice claramente que es lo que hay que hacer, para que hacer y quien recibe el beneficio. La importancia de conocer la Misin, est en que muchas veces encontramos en las organizaciones gente que est all haciendo cosas, sin saber con claridad para qu lo est haciendo y eso produce una gran frustracin, que trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene su trabajo para los dems. La Misin no es ms que la razn de ser o esencia del Negocio. La Misin tiene dos componentes: la Misin de Enfoque o de Procesos, que determina la razn de ser en trminos del enfoque que se le quiere dar a la organizacin y la Misin de Valor, que determina cul es el valor que se le debe brindar al cliente para generar en este una percepcin positiva de la organizacin. La misin debe ser entendida por todos y definida

claramente, sin ambigedades, evitando confusiones en su redaccin, razn por la cual debe ser sencilla y precisa para que proporcione valor agregado. Toda Misin debe generar en los miembros de la organizacin, al leer el texto desarrollado, la sensacin de estar no solo involucrados sino comprometidos, adems de sentirse satisfechos de su labor. El cuarto elemento clave es la Estrategia del Negocio, una estrategia de negocio, debe ser capaz de producir los elementos necesarios para que la Visin, la Misin y los Valores tengan un campo de accin dentro de la organizacin y su entorno. La estrategia organizacional requiere: Anlisis Ambiental: Implica estudiar el ambiente operativo de la empresa, implica ver las tendencias del mercado y del entorno, para saber en donde se est parado actualmente y hacia donde se mueve el mundo. Anlisis Organizacional: Implica conocer las fortalezas y limitaciones de la organizacin, sus recursos, su cultura, el liderazgo y analizar las capacidades requeridas o desarrolladas para enfrentar el futuro. Anlisis de Oportunidades: Permite conocer los elementos del ambiente que pueden ser oportunidades para la empresa, o las amenazas, que con una atencin adecuada a las limitaciones, pueden ser convertidas en oportunidades. Desarrollo del Modelo de Negocio: Consiste en detallar el modelo conceptual de la empresa que se necesita para capitalizar las oportunidades del entorno. Est basado en la Misin, Visin y Valores Nucleares de la organizacin. Estudio de brechas: Permite identificar y evaluar la diferencia entre lo que se tiene actualmente y lo que se requiere para construir el modelo de organizacin deseado. Planificacin de acciones: Consiste en definir las reas claves de resultados esenciales para el cambio de la organizacin. Estas reas deben estar asociadas a las brechas identificadas. Desarrollo de estrategias multiplicadoras: Implica involucrar a

toda la organizacin y a sus lderes con la accin, permitiendo que cada cual en su rea asuma la responsabilidad de los procesos que le ataen. El desarrollo de estrategias debe ser consecuencia de un proceso democrtico y altamente participativo de la organizacin, ya que es all en donde se desarrolla el Poder de la Gente. A partir de estos elementos es fcil desarrollar estrategias que permitan enfrentar de manera exitosa el futuro, como lderes y como organizacin. La creacin del Modelo del Negocio involucra llegar al conocimiento profundo de la realidad, de las necesidades y de las fortalezas y debilidades. Sin conocer estos aspectos es casi imposible poder llegar a ese futuro deseado. El mundo de hoy en da exige cambios permanentes y profundos; el violento desarrollo de la Tecnologa de la Informacin as como el cambio producido en la filosofa de la actividad gerencial, que proviene de los enfoques de calidad en el trabajo, han hecho que afrontar el cambio sea un reto incesante, que a veces pareciera estar fuera del alcance de nuestras manos. Esto ha llevado a los estudiosos del tema y a las organizaciones en general, a buscar nuevos enfoques de cambio organizacional que permitan dar los saltos necesarios para estar al da con ese mundo que nos rodea. La reingeniera surge como una respuesta a este proceso. La idea que la sustenta es la de dar saltos cunticos y no limitarse a las mejoras continuas que en un momento de crisis pueden tardar mucho tiempo en llevar a la organizacin al nivel deseado. Se define a la Ingeniera del Negocio como: "Conjunto de herramientas y tcnicas que permiten desarrollar el Modelo de Negocio de una organizacin, basados en los procesos lgicos definidos por la Misin y en el deseo de ser contenido en la Visin organizacional, con el fin de realizar el rediseo de los procesos del negocio desde un punto de vista sistmico". Se entienden como procesos lgicos o como lgica del negocio, al conjunto de procesos que le dan a ste su razn de ser. Es decir, todos aquellos procesos del negocio que no varan,

independientemente de donde se realicen. La lgica del negocio implica una visin de procesos sin procedimientos, es la secuencia (ciclo de vida) que siempre se realiza, independientemente de donde se haga. Para desarrollar la lgica del negocio, se requiere identificar el recurso estratgico del proceso, que es el recurso fundamental que maneja el proceso para lograr su misin. Una vez identificado cada proceso, es necesario desarrollar el ciclo de vida que sigue dicho recurso estratgico en ste para lograr su objetivo, con el fin de obtener los diferentes subprocesos que le permitirn hacer los cambios de estado de una etapa a otra del ciclo de vida de dicho recurso. Con esto se busca caracterizar las distintas transformaciones que sigue el recurso estratgico dentro del proceso para cumplir la misin. Al mismo tiempo, una vez identificados los subprocesos con sus correspondientes misiones u objetivos, se vuelven a desarrollar los mismos pasos, hasta que se llega a un punto en que no se puede avanzar ms sin incorporar los elementos procedimentales de la organizacin, provenientes de la Visin del negocio. La estructura de procesos que queda al desarrollar todos los subprocesos, hasta el mximo nivel posible, es a lo que se llama la Arquitectura Lgica de Procesos. Es cuando una vez finalizado el proceso de rediseo de la arquitectura de procesos del negocio, reingeniera, a partir de la incorporacin de la visin organizacional, se hace necesario desarrollar los procedimientos, para lo cual se parte de la arquitectura, con el fin de detectar los cambios necesarios en Gente, Equipos, Procesos, Tecnologa, Dinero, Espacio Fsico, etc. Esto se logra comparando lo que se tiene con lo que se desea tener y a partir de las diferencias se obtienen las necesidades. De esta manera se permite, a partir de la participacin del personal y por la sencillez de su aplicacin, la obtencin de mecanismos de aprendizaje, de autocontrol y de cambio continuo aceptables para todos y con grandes posibilidades de xito en su implantacin. Luisellys Cedano Guzmn