Gua n1 Todo en las filminas.

Agregar a Relaciones de determinaciones recprocas: Concepto de situacin, tiempo, lugar, personas, recursos, relaciones con el contexto son factores que determinan la particular geografa de un grupo en la organizacin. Relacin competencia social del individuo competencia social organizativa. Gua 2 1. Dinmica de grupos (Davis) proceso social por el cual las personas interactan directamente entre s en pequeos grupos. Equipo: desempean tareas comunes como parte de sus asignaciones de trabajo. Otras definiciones: filminas. 2. Filminas 3. Poder informal es personal; la autoridad es institucional. 4. Cantidad, indefinida 5. ?? 6. La organizacin 7. Cuadro filmina 8. previsibles como que broten flores en primavera. Surgen de la estructura formal y es inherente al ser humano interactuar con otros mas all de las estructuras formales. 9. Las diferencias de los puestos se traducen en diferentes estatus, por ende, diferente valorizacin por parte del grupo. 10.Filmina 11.Filmina 12.son innumerables por antigedad, edad, ingresos, etc. Pero, bsicamente, la fuente de status pueden ser formal o informal. 13.A 15 Filminas 16, 17, 18 y 19 no las hice. 20- 22 filminas 21. 1er ejemplo el grupo otorga vinculacin y prestigio personal, lo cual hace de la tarea algo gratificante. La organizacin informal concede estabilidad y satisfaccin al grupo. En el 2do ejemplo, es posible que el grupo sirva para canalizar la bronca-ira hacia un compaero. Es una vlvula de seguridad para las frustraciones de los empleados. 23. son las representaciones graficas de las organizaciones informales que permiten observar las interacciones entre los individuos. Se basan en opiniones interpersonales expresas o conductas exhibidas. (Similar a un sociograma) 24. debe brindar apoyo. La direccin puede adoptar varias medidas para influir en su funcionamiento: Aceptar y conocer a la org. Informal; Identificar niveles de actitudes y conductas; considerar efectos en ellas al adoptar cualquier accin, integrar sus intereses con los de la organizacin formal; evitar que las actividades formales amenacen innecesariamente a las informales. Cap 7 Robbins Filmina.

Gua n3 1. Deficiencia de grupos son las actitudes, decisiones y/o cursos de accin que el grupo adopta como tal y no permiten el crecimiento de la organizacin. El autor las divide en cinco categoras. Lentitud y alto costo, tendencia a la opinin grupal, polarizacin, compromiso progresivo, responsabilidad dividida. 2 a 8 filminas y tp 9. Definicin del concepto de Sinergia: Efecto de la accin conjunta de dos o ms elementos que resulta distinta al valor que representan la suma de las acciones particulares

Sinergia Positiva: El trabajo desarrollado por los individuos beneficia sustancialmente al resto del grupo y las interacciones que se establecen entre los miembros aaden valor por si mismas al colectivo Sinergia Negativa: a travs del funcionamiento interrelacionado de los integrantes del grupo no logran obtenerse los resultados esperados. El termino Holgazanera social, identificado como un caso ejemplo de sinergia negativa hace referencia a aquellas situaciones en las que los individuos se diluyen en la figura del grupo, alentando a los individuos a realizar el mnimo esfuerzo cuando trabajan en forma conjunta. Holgazanera social o vagancia social: la tendencia de los miembros de un grupo a hacer menos de lo que pueden efectuar en particular. Surdo filminas. A que se refiere el autor con la expresin deficiencia de los grupos? Cules son? Que los grupos adems de tener virtudes si no se conocen sus deficiencias no se pueden hacer el mejor uso de ellos como grupo. Como pueden ser las reuniones de trabajo. Estas deficiencias que deben ser conocidas para hacer mejor uso de ellos se dividen en 5 grupos: - Lentitud y alto costo - Tendencia de opinin grupal - Polarizacin - Compromiso progresivo - Responsabilidad dividida. Explique el concepto de lentitud y alto costo. Las reuniones de todo tipo son un medio lento y costoso, a veces la demora es deseable permite disponer de ms tiempo objetivamente una idea y sugerir alternativas. Pero cuando lo que se necesita es la accin rpida y decidida, resulta ms eficaz la modalidad individual. Cundo es conveniente organizar la tarea en grupo y cuando individualmente? Los grupos pasan a ser lentos y de alto costo cuando se quiere obtener respuestas rpidas y decididas en las reuniones, en donde lo grupal queda de lado y suele ser mas eficaz la modalidad individual. Pero no ocurre lo mismo cuando el objetivo de la reunin es buscar una nueva idea y sugerir alternativas. Un ejemplo de Brainstorming son productivas las reuniones, pero no en caso de decisiones rpidas de urgencia y creatividad. Defina tendencia de opinin grupal Cules son sus sntomas? A la inclinacin de un grupo estrechamente entretejido, a alinear las ideas individuales con las ideas del grupo se lo conoce como tendencia de opinin grupal o efecto de igualacin. Ocurre cuando un grupo a tal punto la solidaridad que se vuelve incapaz de evaluar crticamente sus decisiones y supuestos, de esta manera surgen presiones sobre los individuos para que se adapten a los deseos de los dems miembros del grupo.

Las ideas de los miembros dominantes tienden a aceptarse independientemente de que posean valor o no debilitando el producto grupal. Puede detectarse mediante la observacin de algunos de sus sntomas: Autocensura, nacionalizacin, ilusin de invulnerabilidad, dependencia de reservas mentales autoimpuestas, ilusin de unanimidad, empleos de estereotipos, ilusin de moralidad y presin sobre disidentes.

Cmo impacta la tendencia a la opinin grupal para la eficiencia de los grupos de trabajo? Suelen deteriorarse el juicio del grupo, omisin de pruebas en la realidad y una menor calidad en la toma de decisiones. Cules son las tcnicas que sugiere el autor para evitar incurrir en esta deficiencia? Rotacin de nuevos miembros Invitacin de personas ajenas para asistir a las reuniones Demorar decisiones para ofrecerles a los miembros del grupo una ltima oportunidad de identificar y externar sus reservas. En que consiste la tcnica de abogado del diablo? Cundo es conveniente utilizarla? Abogado del diablo. Ej.: El mtodo Gronholm. La tcnica del abogado del diablo consiste en asignar en cada reunin un abogado del diablo para que cuestione las ideas de los dems, pida respuestas y objete la lgica de los miembros del grupo. Suelen ser garanta de ideas claras y favorecer a los grupos con sus crticas constructivas. Qu es el compromiso progresivo? (Surdo tambin trata el tema, pero lo vemos desde Davis) Esta estrechamente relacionado con la tendencia grupal de opinin. Consiste en que los miembros del grupo adoptan un compromiso progresivo en defender una idea que los miembros tienen en claro que fracasar. Tienen evidencias racionales y adems suelen adicionar recursos para seguir defendiendo algo que saben que fracasar. Motivos: para proteger la autoestima, para no perder prestigio, porque se admira a los que asumen y sostienen riesgos, porque se valoran las conductas agresivas. Polarizacin: en contraste a la tendencia de la opinin grupal. Los individuos introducen en el grupo su intensa predisposicin (negativa o positiva) respecto del tema de que se trate. Al ser examinados suelen adoptar actitudes defensivas, en donde la actitud se vuelve rgida. Entonces suelen polarizarse. Entonces estn ms dispuestos a correr mayores riesgos con los recursos organizacionales que como individuos. Responsabilidad dividida: hace referencia a que las decisiones grupales diluyen y adelgazan la responsabilidad. Las responsabilidades de muchos son responsabilidades de nadie. Ejemplo: no estuve de acuerdo en la reunin (poca cohesin grupal), crea que lo hacas vos (espritu de equipo). Qu es sinergia positiva/sinergia negativa/holgazanera social? Es un trmino utilizado en biologa que se refiere a la accin de dos o ms sustancias en un efecto que es diferente de la suma individual de las sustancias. La sinergia positiva es cuando el grupo utiliza a las capacidades de los otros para seguir adelante

La sinergia negativa es cuando el todo es menos que la suma de sus partes. Holgazanera social: es sinergia negativa. Los individuos se esconden tras la figura del grupo, aprovechan la contribucin de todos y disminuyen la contribucin personal. En los equipos de alto rendimiento, esto no ocurre porque todos saben que cada uno es responsable individualmente y en conjunto por el logro de los objetivos. Eduardo Surdo, La magia del Trabajar en Equipo: Formacin de grupos- Cap. 4 Elementos para la compresin del equipo de trabajo 1- Cules son segn Surdo las etapas que atraviesa un grupo? a- Formacin del grupo b- Conflicto en el grupo c- Normas en el grupo d- Realizacin y madurez del equipo Cada una de estas etapas plantea al equipo en formacin el reto de llevar a cabo determinadas tareas o trabajos, que deben ser realizados si desea progresar en su camino 2- Primera etapa formacin de grupo cuales son las caractersticas de dicha etapa. Formacin de grupo Es la etapa de la INFANCIA el acento esta puesto en lo individual. Cada uno estar preocupado por descubrir cual ser su aceptacin, poder y papel dentro del grupo. Sondeara el terreno de manera cauta, ocultando sentimientos, evitando conflictos. Se mantendrn claras dependencias de las figuras de autoridad. En la infancia no puede haber tarea productiva. El grupo debe madurar debe proseguir su marcha evolutiva, para ello debe abordar dos ocupaciones fundamentales: Comprensin del proyecto Necesitaran mucha informacin, hacerse de paciencia y de formacin para la nueva tarea. El director del equipo debe ser esencial en esta etapa, clarificando las tareas, metas, roles y el tiempo del que se dispone. El director del equipo cumplir con un rol DIRECTIVO. Estimulara la aparicin de nuevos puntos de vista, permitiendo la evolucin dejando de lado la primera etapa de dependencia.

Construccin del grupo Aqu es donde los integrantes debern dejar de lado la trinchera individual para pasar al campo descubierto y comprometido de las relaciones interpersonales. Para pasar a tener relaciones mas abiertas y sinceras menos defensivas. Solo si se trabaja as se podr construir la confianza que necesitan para realizar el trabajo comn El director facilitara relaciones interpersonales amplias y amistosas entre todos los miembros, generando clima calido y no defensivo, contribuyendo a la seguridad y as a la evolucin de grupo. 3- Describa la emocionalidad y las preocupaciones de los miembros del grupos Al verse formando parte de un grupo se sentir: Con una moderada ansiedad y elevadas expectativas desconfianza por su relacin con los dems tensin por las dificultades

las relaciones sern impersonales y distantes mnima comunicacin intercambio de informacin no sustancial buscaran compaeros temporales y habr una formalidad en el trato.

4- Cul es la funcin del lder en esta etapa? En principio en la formacin del grupo se mantendrn claras dependencias de las figuras de autoridad. En la comprensin del proyecto el director del equipo cumplir con un rol DIRECTIVO, estimulara la aparicin de nuevos puntos de vista, permitiendo la evolucin dejando de lado la primera etapa de dependencia. En la Construccin del grupo el director facilitara relaciones interpersonales amplias y amistosas entre todos los miembros, generando clima clido y no defensivo, contribuyendo a la seguridad y as a la evolucin de grupo. 5- Segunda etapa: etapa de conflicto. Es la etapa de la ADOLESCENCIA, o etapa de confrontacin. Algunos se indignan por las prdidas de tiempo que acarrean los otros modos de pensar por lo poco hbiles que se muestran los dems miembros del grupo. Entiende que los otros se enredan en discusiones sin fin, proponen puntos de vista inaceptables, defienden a ultranza sus posiciones, utilizan argumentos sin fundamentos. 6- Describa la emocionalidad y las preocupaciones del grupo. Cul es la funcin del lder en esta etapa. Al responsabilizar de todo a otros integrantes del grupo, al responder emocionalmente a toda demanda, se inicia inadvertidamente la etapa de los conflictos. - Insatisfaccin por no alcanzar los objetivos - agresividad con las posturas de los dems - despreocupacin por la tarea - hostilidad - falta de asistencia - situacin defensiva, competencia y celos - tensiones y ansiedad - incumplimiento de normas - baja aceptacin de valores comunes. El grupo se encuentra en una encrucijada. El director del grupo deber gestionar el conflicto, debe aceptarlo como parte del vivir y contenerlo en causes prudentes. 7- Tercera etapa: Etapa de normas. El grupo resuelve los conflictos y se consolida como tal, ahora comienza a dirigir su atencin hacia la tarea propuesta. Busca racionalidad para definir esa finalidad y desarrolla para ello normas de funcionamiento. Clarifica objetivos, puntos de control, define actividades, estima los tiempos necesarios. Es el grupo el que asume la responsabilidad de dicha planificacin, comienza a ejercer, como grupo, su propia direccin. Emergen los lderes funcionales del equipo y se establece la cohesin grupal. 8Emocionalidad y preocupaciones y la funcin del lder. satisfaccin confianza en todos los compaeros respeto hacia los dems baja intervencin individual alta aceptacin de valores comunes orientacin hacia la tarea realismo aumento general de la comunicacin aceptacin de la distribucin de poder aceptacin de roles

- utilizacin de la jerga del grupo - armona de actitudes y comportamientos - disminucin de conflictos y hostilidad El director del equipo POTENCIARA la aparicin de los lderes funcionales, apoyara los aportes individuales, identificara problemas, alentar el trabajo independiente e ira cediendo su protagonismo en la direccin.

9- Cuarta etapa: Madurez del grupo. Compromiso y responsabilidad, van desarrollando si son capaces de asumir el trabajo de esa etapa. El trabajo se plantea y se consolida alrededor de interdependencia y visin compartida. De un mandato externo pasa a ser un mandato interne, de algo dicho por otros pasa a ser una formulacin de todos nosotros. La finalidad compartida ser la estrella gua del equipo y esta les dotara de una visin comn, de una razn para vivir como equipo y para luchar como equipo. A medida que el grupo se consolida alrededor de su finalidad, que trabaja y resuelve problemas, que hace frente al reto de supervivencia frente al resto de la organizacin y que maneja e integra sus procesos internos, va generando un modo particular de hacer las cosas. 10Emocionalidad y preocupaciones - seguridad - satisfaccin con el ambiente agradable y gratificantes - competentes y responsables - comprometidos con la finalidad - Alta aceptacin de valores comunes - trabajo en equipo - creatividad - clima sano, positivo y buena dosis de humor. - PLENA SINERGIA, el equipo se siente capaz de abordar todos los retos, de lograr plena eficacia, ya no se centra en resolver problemas personales sino en la ejecucin de la tarea y de aqu el equipo genera creatividad, innovacin, flexibilidad y renovacin. 11la funcin del lder. El director del equipo permite que el grupo asuma su auto direccin, el permanece como un recurso para el equipo. Facilitando su aprendizaje y resuelve posibles bloqueos. Pasa a desarrollar funciones de enlace con el entorno del equipo. 22- Cules son las caractersticas de los equipos de trabajo maduros? Son coherentes, permanentemente conscientes de su finalidad como equipo, persistentes y obsesivos para alcanzar sus metas, asumen compromisos, son tenaces enfrentando obstculos, reconocen las interdependencias existentes, estn orientadas a la accin, trabajan en un clima de confianza, se sienten positivamente integrados a su empresa, frecuentemente se detienen a examinar como lo estn haciendo Caracterizacin de las etapas y tareas de cada uno: 1. Formacin: aqu el acento est puesto en lo individual. Cada integrante estar preocupado por descubrir cul ser su papel, su poder, la naturaleza y lmites de la tarea, etc. En dicha etapa, no habr tarea productiva. El grupo deber madurar y seguir su curso evolutivo, para ello deber abordar dos ocupaciones fundamentales: la comprensin del proyecto y la construccin del grupo. Estamos ante un grupo de

sujetos que pretende comenzar a ejecutar una tarea. Se sienten desorientados, con lo cual buscan en la figura que representa a la autoridad una gua respecto de las normas de funcionamiento, con el objetivo de calmar su ansiedad. La informacin sobre la tarea, la aceptacin de puntos de vista divergentes y el desarrollo de la confianza son cuestiones que irn facilitando su evolucin y claves para este momento. 2. Conflicto: se trata de una etapa de confrontacin. Los sujetos se sentirn frustrados debido a la falta de produccin. Y Frente a las demandas de la tarea habr una respuesta emocional. Surge as el conflicto, que en caso de ser gestionado correctamente por el director, el grupo podr continuar con su evolucin. En caso contrario, el grupo puede retornar a la etapa anterior o bien producirse una ruptura del mismo. 3. Normas: el grupo va consolidndose y resolviendo conflictos. Va enfocndose productivamente en la consecucin de la tarea. Necesita negociar y establecer normas de funcionamiento, que una vez consolidadas, darn lugar a que el grupo contine con su evolucin. Comienzan a surgir los lderes funcionales y se establece la cohesin grupal. 4. Madurez: la participacin, la aceptacin de la interdependencia como requisito para la realizacin de la tarea, los acuerdos, van generando un compromiso del grupo con la tarea y entre sus integrantes. Se consigue la cohesin y satisfaccin grupal. Surge el trabajo productivo y el grupo alcanza un pleno desarrollo, asumiendo su propia direccin para lograr la finalidad establecida. El trabajo se consolida alrededor de interdependencia y visin compartida. Aparece la cultura del grupo que le brinda su identidad propia. Gua n 4 filmina + El autor seala las dificultades amplias y profundas en las que solemos encontrarnos para efectivizar un trabajo cooperativo y solidario. As plantea que toda construccin de un equipo se realiza sorteando obstculos que, a veces, se originan en falta de conocimientos y habilidades para el trabajo en comn (ejemplo: falta de habilidades de comunicacin, de coordinacin, de tratamiento de conflictos, de ejercicio de liderazgo, etc.) pero hay otras dificultades ms profundas que forman parte de nuestra personalidad, de corrientes sociales y culturales que nos conforman y determinan el contenido de nuestras percepciones, valores, nuestro pensar, sentir y actuar. A estas dificultades ms amplias el autor las llama barreras, entre las que seala: La personalidad narcisista: siguiendo a Lipovetsky, alude a Narciso como un individuo obsesionado con su imagen () no con su imagen real, sino con su imagen idealizada vive encerrado en s mismo, indiferente al prjimo y al mundo exterior. Los otros solo existen como soportes posibles para satisfacer sus deseos. Este narciso es una potente barrera para trabajar cooperativamente con otros. La vocacin autoritaria: que inhibe la participacin requerida para consolidar el trabajo grupal. La distorsin del pensamiento grupal: aludiendo al posible clima de consenso y fraternidad ilusoria, aquella donde en nombre de la lealtad y el compaerismo, se impone una sola idea y se anulan las diferencias individuales y se destruyen opiniones crticas. Eduardo Surdo plantea estas barreras como una patologa cuyos sntomas describe. Aqu sealamos algunos: Los integrantes del grupo comparten una ilusin de invulnerabilidad, se sienten mejores que todos e invencibles. El grupo crea etiquetas con relacin a otros grupos y a otros individuos en general, menospreciando capacidades y distorsionando anlisis. Los miembros asumen roles de guardianes del pensamiento y sienten lealtad hacia un lder emblemtico.

Las dos teoras y la dificultad de aprender 14) a qu se refiere el autor con este obstculo? Existe un abismo entre lo que se dice que se quiere hacer y lo que en concreto se hace. Hay un abismo entre los valores y los modelos que se predican (entre ellos debemos contar el del trabajo en equipo) y los valores y modelos que se llevan a la prctica. 15) qu cosas se predican? Se predican los fines, los supuestos y los valores segn lo que dicen las personas que guan sus conductas. Normalmente responden a las modas de la gestin empresarial, al dictamen del ltimogur. 16) Qu cosas se practican? Mantienen una clara unanimidad y debe ser la nica persona que en suprimir los sentimientos negativos la empresa y que debe comportarse coincidencia entre ellas. Sostiene que el directivo verdad controle toda situacin laboral, que debe que pueden aparecer en sus relaciones dentro de de la manera ms racional posible.

17) cules son las causas de esta brecha entre lo que se dice y lo que se hace? La finalidad es evitar sentirse incompetente o evitar los sentimientos de miedo, incertidumbre y dolor. Adems defenderse para ocultar los errores que se producen y que adems no se mencionen, el ocultamiento. 18) motivos de las conductas defensivas. Que se esconde y/o anhela contener en ellas. Se esconde el miedo, las incongruencias de su accionar y se anhela poder contener en estas conductas defensivas sus errores y sus debilidades ante los dems. 19) Qu diferencia hay entre esta brecha y la hipocresa? La persona que reacciona de esta manera est siendo hipcrita, porque predica un modelo de liderazgo y luego ejerce otro. De alguna manera est siendo hipcrita por no ser como l dice que es. Quizs no es del todo consciente del comportamiento que tiene, pero se autoengaa a l y a las personas que trabajan para l. 20) Qu quiere significar el autor con que predicamos teoras de moda y practicamos viejos modelos autoritarios? Quiere mostrar un realidad en las organizacin de hoy donde est de moda, el lder participativo y que delega tareas en sus subordinados, para de esta manera motivarlos y desarrollarlos. Que fomenta el trabajo en equipo y que no es un lder por donde deben pasar todas las decisiones si no que permite a su equipo tomarlas y hacerse responsables de los objetivos. Esto es lo que se predica, pero la realidad es que la mayora de los gerentes se sienten que a travs de este tipo de liderazgo se desfigura su autoridad y su lugar de jefe, esto de controlar y tomar todas las decisiones. Que si hacen lo que predican las personas a su cargo pueden desplazarlos en cualquier momento. 21) porque nos comportamiento? autoengaamos cuando explicamos y justificamos nuestro

Para no confrontar las incongruencias que existen para no herirse. Si se diera cuenta de lo que ocurre y analizara su forma de actuar, podra ver sus incoherencias y ello le aportara dolor, ansiedad y cuestionamiento. 22) Cmo actuamos para evitar afrontar los sentimientos negativos y/o diferencias en una relacin laboral?

Para evitar afrontar los sentimientos negativos se defiende, se auto engaa, no ve en verdad las incongruencias de su actuacin y al no querer verlas, al no poder verlas las hace indiscutibles. 23) Por qu las personas evitan confrontar sus diferencias? Porque de esta manera evitan al mximo los sentimientos negativos que puedan presentarse. Adems que no confrontan sus incongruencias que existen para no herirse. 24) Qu consecuencias trae esta falta de confrontamiento de criterios para el aprendizaje individual, grupal, organizacional? De un ejemplo. Al evitar la confrontacin pierden la oportunidad de aprender, adems los subordinados viven y sufren incoherencias por la brecha entre lo que su jefe dice que se hace y lo que realmente luego termina haciendo. Se activan defensa que se construyen para no ver las incoherencias. Ejemplo: un jefe que predica un liderazgo participativo pero practica en realidad uno autoritario, logra que su gente no tenga iniciativa, por miedo a que su jefe lo vea mal. Esto hace que el grupo se retraiga y dependa de sus decisiones, y si estas no son las correctas puede llevarlos a todos al fracaso, porque nadie se atrevera a contradecirlo. Gua n5 Rol filminas + LOS ROLES EN EL TRABAJO EN EQUIPO Cada uno de nosotros desempeamos roles distintos al tener que atravesar diversas circunstancias en la vida. Y nos comportamos de distinta forma segn los grupos y situaciones a las cuales nos enfrentamos. Tales comportamientos aluden al concepto de rol. An en un mismo trabajo, uno juega multiplicidad de roles. Los roles hacen referencia a los patrones de comportamiento que se espera que interpreten los distintos miembros de un grupo. Dentro de los estilos de comportamientos necesarios para la representacin de un papel, hay lugar para las interpretaciones diferentes de los distintos miembros. Dichas diferencias brindan al rol su riqueza. Algunos roles estn claros, otros pueden provocar confusin pues a veces nos vemos obligados a representar simultneamente roles que entran en conflicto. Roles funcionales: son aquellos comportamientos que desempean los integrantes del grupo como contribucin particular y personalizada a la finalidad del equipo. Se trata de roles funcionales en la medida en que contribuyen eficazmente al logro de los fines del equipo. Los roles funcionales se refieren a la ejecucin del trabajo en s mismo, provienen de una amplia red de expectativas sociales y poseen alta racionalidad. Roles de Equipo: este trmino hace referencia a la teora propuesta por Meredith Belbin. Algunos de sus puntos ms relevantes son los siguientes: 1 - El xito o fracaso de los equipos reside, en buena medida, en la combinacin adecuada y en el peso equilibrado de los Roles de Equipo. 2 - Los Roles de Equipo se refieren a nuestro modo personal de comportarnos, relacionarnos con los otros, y contribuir a la tarea en el trabajo. Tales comportamientos son los que barajan el juego de relaciones que se dan en la vida del grupo y se diferencian de los roles funcionales. 3 - Existen 3 categoras fundamentales de roles: A) ROLES MENTALES:

El Creativo: principal fuente de ideas e innovacin para el equipo. (Sus frases preferidas son: Todo problema es un reto, No me importa que me consideren un poco loco) El Especialista: aporta el saber especializado sobre el que se basa el servicio o el producto del grupo. (Frases que definen este rol: En este trabajo nunca dejas de aprender, Mi rea de trabajo me apasiona) El Evaluador: analiza ideas y sugerencias, tanto internas como externas al equipo y evala su viabilidad y adecuacin a los fines del grupo. (Frases que lo caracterizan: Lo pensar maana y te dar una respuesta definitiva, Hemos analizado ya todas las opciones?) B) ROLES DE ACCIN: El Impulsor: estimula y aguijonea al equipo hacia la accin. (Frases que lo caracterizan: Simplemente, hazlo!, Esto lo quiero para ayer, No estoy satisfecho, podemos logar mucho ms) El Implementador: principal fuente de transformacin de las ideas en acciones dentro del equipo. (Sus frases preferidas son: Un gramo de accin vale por un kilo de teora, Si se puede hacer, lo haremos) El Finalizador: realiza un seguimiento continuo de las tareas del equipo, buscando el cumplimiento de plazos y mayores niveles de perfeccin. (Las frases que lo definen son: Esto es algo que requiere toda nuestra atencin, No hay excusas para no ser perfectos, No pasemos nada por alto) C) ROLES SOCIALES: El Cohesionador: fomenta la unidad y las relaciones armoniosas entre los miembros del equipo. (Sus frases son: Lo corts no quita lo valiente, Me interesa tu punto de vista, Si a ti te parece bien, yo estoy de acuerdo) El Buscador de Recursos: explora los recursos del exterior y establece contactos que pueden ser tiles para el equipo. (Sus frases preferidas son: Esto puede ser un tesoro para nosotros, Qu partido podemos sacar de esto?, Veamos quin nos puede ayudar) El Coordinador: organiza, motiva y controla las actividades del equipo, logrando metas comunes en base a un trabajo compartido, solidario e interdependiente. (Las frases que lo caracterizan son: Tiene alguien algo ms que aadir?, No perdamos de vista nuestro objetivo prioritario, Tratemos de lograr el consenso) 4 - Estos roles estn influenciados ms que nada por factores de personalidad (alta o baja ansiedad, introversin o extroversin) que por capacidades tcnicas y conocimientos de la tarea. 5 - Los Roles de Equipo son aquellos que desempeamos reiteradamente, sea cual sea el grupo al que nos integremos. Cada uno tiene una tendencia a desempear uno o dos roles preferidos en forma habitual. 6 - Una persona puede representar ms de un rol. 7 - El proceso de equilibrar el equipo pasa primero por conocer los roles que habitualmente representa cada uno de sus integrantes, segundo, por establecer qu roles se necesitan incorporar, potenciar o disminuir, y tercero, por establecer los compromisos necesarios para que se aporten los nuevos comportamientos requeridos, de acuerdo con las tendencias de cada uno de los individuos. Pichn Riviere La espiral dialctica va de lo explicito a lo implcito para explicarlo y simboliza el proceso grupal.

El grupo operativo funciona con un coordinador cuyo objetivo es colaborar a la realizacin de la tarea y liberar los obstculos del campo (miedos y resistencias) Portavoz: depositario de la ansiedad del grupo. Signo del proceso grupal latente. Desoculta una situacin grupal en funcin de la identificacin que se produce en ese momento entre lo que ocurre en el grupo y algo de su historia. Chivo emisario: depositario de los aspectos negativos del grupo. Se disocia lo bueno y lo malo para preservar lo bueno. Lder: define y orienta la accin. Depositario de lo bueno del grupo. Saboteador : lder de la resistencia. Enfoque dialectico. Tensin hace a la dinmica del proceso grupal.