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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO DE NEGCIOS FINANCEIROS

GNF/BB

ALINE CRISTINA ZAVAGLIA

SISTEMA TAO - TALENTOS E OPORTUNIDADES: PERCEPO DOS FUNCIONRIOS DAS AGNCIAS DO BANCO DO BRASIL DE CHAPEC

CHAPEC (SC) 2007

ALINE CRISTINA ZAVAGLIA

SISTEMA TAO - TALENTOS E OPORTUNIDADES: PERCEPO DOS FUNCIONRIOS DAS AGNCIAS DO BANCO DO BRASIL DE CHAPEC

Trabalho de concluso de curso de Especializao apresentado ao Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Negcios Financeiros. Orientadora: Prof. Claudia Simone Antonello

CHAPEC (SC) 2007

ALINE CRISTINA ZAVAGLIA

SISTEMA TAO - TALENTOS E OPORTUNIDADES: PERCEPO DOS FUNCIONRIOS DAS AGNCIAS DO BANCO DO BRASIL DE CHAPEC

Trabalho de concluso de curso de Especializao apresentado ao Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Negcios Financeiros.

Conceito final.................................................. Aprovado em ...........de.............................de 2007.

BANCA EXAMINADORA

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______________________________________________________ Orientadora Prof Dra. Claudia Simone Antonello Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 3

AGRADECIMENTOS Agradeo ao Banco do Brasil pelo incentivo ao crescimento profissional e pessoal. A UFGRS pela viabilizao do aprendizado atravs de profissionais competentes. Aos professores pela orientao e disseminao do conhecimento. E por fim, aos colegas por responderem pesquisa e contriburem para a elaborao deste trabalho.

RESUMO

Pretende-se abordar neste trabalho a questo acerca dos talentos existentes nas organizaes e sobre as oportunidades de crescimento que so oferecidas. Especificamente, ser tratado sobre o mtodo de identificao de talentos e oportunidades utilizado pela empresa Banco do Brasil. Busca-se avaliar um conjunto de fatores existentes, definidos e estruturados que fazem parte deste processo. Ser avaliado esse modelo denominado TAO, sistema que orienta os gestores nessa importante tarefa, conhecer sua fora de trabalho nos pontos de excelncia e insuficincia. De modo geral, pessoas com altas habilidades se caracterizam pela elevada potencialidade de aptides, talentos e habilidades, que podem ser evidenciados no alto desempenho de atividades nas mais diversas reas. possvel pensar que um dos maiores problemas enfrentados pelas empresas seja conseguir identificar pessoas dentre tantas, com talento e perfil adequado para cada cargo. Ou mesmo, a possibilidade de utilizao de mtodos que auxiliam nesta identificao. Considerando a relevncia do tema e a importncia do conhecimento referente a essa populao e suas caractersticas, o estudo aqui proposto avaliar e analisar o mtodo de identificao de talentos e oportunidades utilizado pelo Banco do Brasil e assim traar um perfil do processo em questo. Palavras chaves: talento, oportunidade, desempenho, habilidade.

ABSTRACT

This study wants to broach about the talents that there are in the organization and the opportunities of growth that are offered. It will describe the method of identification of the talents and opportunities used by Brazil Bank. It will value all the factors involved, defined and structured in this process. It will values this method named TAO that direct the manager in this important task, know its strength of excellence and insufficiency too. In general, people with high skills are characterized themselves by their capacity, talent and skills that can be showed up in their developed activities in different sectors. It is difficult to know that the main problem of the organization is to identify people among all of the employees with appropriate talent and profile for each function. Or same the possibility of using methods that helping this identification. Considering the importance of the subject and the knowing about these people and their characteristic, this study is to value and analyze the method of identify the talents and opportunities used by Brazil Bank and so, projects the profile of this process.

Key words: talent. opportunities, performance, skill.

LISTA DE ILUSTRAES Quadro 1 Comparao entre os mtodos de avaliao de potencial......................22 Grfico 1 Escolaridade dos funcionrios.................................................................31 Grfico 2 Identificao de funcionrios com competncias e experincias atravs do TAO.......................................................................................32 Grfico 3 Confiana no sistema TAO......................................................................34 Grfico 4 Utilizao do TAO para escolha de funcionrios para novas comisses................................................................................................35 Grfico 5 O sistema TAO reflete os pontos positivos e negativos de cada funcionrio...............................................................................................36

SUMRIO 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. INTRODUAO...............................................................................................09 Contexto..........................................................................................................09 Tema e delimitao ........................................................................................10 Problema de pesquisa.....................................................................................10 Objetivos..........................................................................................................11

1.4.1. Objetivo principal.............................................................................................11 1.4.2. Objetivos especficos.......................................................................................11 1.5. 1.6. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 3. 3.1. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 4. 5. 5.1. 5.2. 6. 7. 7.1. Justificativa......................................................................................................12 Sumrio do mtodo.........................................................................................13 REFERENCIAL TERICO..............................................................................14 Contextualizao.............................................................................................14 Conceito de talento .........................................................................................16 Gesto de talentos...........................................................................................18 Prticas utilizadas na gesto de talentos........................................................22 Avaliao de potencial.....................................................................................22 Sistema TAO talentos e oportunidades........................................................26 METODOLOGIA DA PESQUISA....................................................................28 A empresa.......................................................................................................28 As hipteses da pesquisa................................................................................29 Mtodo da pesquisa........................................................................................29 O terreno da pesquisa.....................................................................................29 A populao da pesquisa................................................................................30 A amostra da pesquisa....................................................................................30 A coleta dos dados..........................................................................................30 ANLISE DOS RESULTADOS E DISCUSSO.............................................31 CONCLUSES E RECOMENDAES.........................................................39 Concluses......................................................................................................39 Recomendaes..............................................................................................42 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...............................................................43 ANEXOS..........................................................................................................45 Questionrio.....................................................................................................45

CAPTULO I 1. INTRODUO

Contexto No contexto atual, as mudanas so muitas, contnuas e cada vez mais velozes. Tal situao cria, a todo o momento, ansiedade e insegurana nas pessoas e nestes casos, todos precisam ter a capacidade de lidar com diferentes processos, em diferentes lugares e em diferentes situaes. O processo de globalizao e de internacionalizao dos negcios impe aos administradores a necessidade de ampliar seus parmetros de referncia, de revisar conceitos, de pensar alm das fronteiras e de entender que suas aes tm impacto no desempenho e na competitividade das empresas, bem como no crescimento e no desenvolvimento ordenado de seus empregados. As tendncias e os novos desafios vm sendo constantemente discutidos e analisados. Reteno de talentos, educao distncia, autodesenvolvimento, aprendizagem contnua, uso de novas tecnologias tem sido apontados como reas crticas que determinam o sucesso ou o fracasso das empresas em dias atuais. Nestes casos o conhecimento e o talento podem ser a base da competitividade global. Neste cenrio, possvel que existam milhares de empresas que buscam a sobrevivncia dia aps dia. E neste mesmo contexto que se encontra o Banco do Brasil S.A., com toda a sua estrutura, com seus milhares de clientes e com seus milhares de funcionrios. Esta situao nos faz pensar como uma instituio como esta, conhecida em todo o pas e at no exterior, trata da questo acerca do relacionamento com os funcionrios. Isto vale desde a seleo, o recrutamento, at mesmo na dinmica do dia a dia de promoes e demisses. Talvez seja um pouco difcil pensar, como uma instituio com um nmero to elevado de funcionrios,

consegue identificar dentre tantos, qual funcionrio melhor pode ser aproveitado ou se adapta a determinadas situaes.

1.2. Tema e delimitao A questo acerca da identificao e da retenco de talentos em uma empresa no parece ser um caso especfico da instituio do Banco do Brasil S.A., mas algo que acomete muitas empresas hoje em dia, haja vista o contexto que nos cerca. At porque esta preocupao deixou de ser privilgio apenas dos administradores e passou tambm a ser dos funcionrios, que afinal, so parte relevante neste processo. Ou seja, no importa to somente como os gestores administram esta questo, mas tambm como os prprios funcionrios percebem este processo. Como o universo de pesquisa um tanto amplo, optou-se por delimitar o estudo com um grupo de agncias do Banco do Brasil S.A., coletando informaes acerca de opinies dessas pessoas atravs de questionrios enviados a funcionrios das trs agncias da rede varejo do Banco do Brasil, localizadas em Chapec-SC.

1.3. Problema de pesquisa Um dos grandes desafios enfrentados por empresas preocupadas com a qualidade de vida e, conseqentemente com o bem estar do funcionrio no trabalho, a identificao de talentos/aptides de seus colaboradores e avaliao de onde (setor) e como (funo/cargo) a pessoa pode dar mais de si e se sentir bem em cooperar com o desenvolvimento as empresa. A adoo de mtodos especficos e eficazes podem ser grandes aliados dos administradores para identificar funcionrios com potencial, bem como fazer com que estes se sintam parte do processo de crescimento da empresa. 10

A escolha do procedimento para identificao de talentos e avaliao de potencialidades a ser seguido pelos administradores deve atender s expectativas no que concerne efetividade dos resultados almejados. Diante deste contexto, podem ser lanadas as seguintes questes de pesquisa: como melhor identificar talentos e avaliar potencialidades? E quais so as prticas adotadas pelo Banco do Brasil para identificar e avaliar talentos?

1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo principal Verificar e analisar a percepo dos funcionrios de agncias varejo do municpio de Chapec-SC, acerca da efetividade do mtodo utilizado pelo Banco do Brasil para identificao e avaliao de talentos.

1.4.2. Objetivos especficos Identificar, descrever e analisar o sistema TAO (talentos e oportunidades) utilizado pelo Banco do Brasil; Identificar as prticas mais freqentes utilizadas pelo BB para identificao e avaliao de potenciais junto aos funcionrios das agncias pesquisadas.

1.5. Justificativa Talvez um dos maiores desafios impostos s organizaes nestes ltimos anos seja a constituio de equipes envolvidas e comprometidas com os resultados 11

e crescimento da empresa. provvel que a dimenso pessoal nunca tenha sido to importante quanto a que se vivencia neste perodo. Na busca de alternativas para superar este desafio, possvel se imaginar que o ser humano o principal diferencial no mundo competitivo e em meio a tantas mudanas, o tratamento dispendido tende a ser diferente. Assim, centenas de empresas j comearam a realizar mudanas no seu cenrio interno. A preocupao em ter funcionrios competentes e ao mesmo tempo envolvidos com a organizao tende a ser uma preocupao constante. Atualmente, existem alguns mtodos como, por exemplo, questionrios de personalidade, entrevistas, entre outros que buscam identificar funcionrios em potencial, e assim, a organizao pode, com o uso de tais ferramentas, gerir e avaliar de uma melhor maneira os talentos que possui. Possivelmente, atravs da avaliao, a organizao poder ainda definir critrios claros e focados para investimento em programas de capacitao, otimizando os custos e estratgias de desenvolvimento organizacional. A avaliao pode tambm ser utilizada para mensurar o nvel de desenvolvimento das lideranas em relao s competncias valorizadas pela empresa e avaliar sua performance frente aos desafios propostos pela organizao. Esta ferramenta mostra-se muito valiosa permitindo no s uma avaliao individual de candidatos e colaboradores, mas pode ser aplicada em grupo. Neste sentido a avaliao pode ter carter preventivo poder detectar se o profissional conta com recursos para atender s necessidades do cargo e como poder desenvolver determinadas competncias. Faz-se importante identificar pontos fortes e principalmente os pontos a desenvolver dos profissionais, levando-se em considerao o perfil ideal de cada cargo, afinal, o primeiro passo para o desenvolvimento, saber quais so as suas necessidades profissionais.

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1.6. Sumrio do mtodo Ser realizado o mtodo survey e o questionrio ser aplicado junto aos funcionrios das agncias varejo de Chapec-SC, com o objetivo de identificar sua percepo acerca do sistema TAO, utilizado pelo Banco do Brasil. Os respondentes sero divididos em 2 grupos, comissionados (caixas executivos, assistentes de negcios, gerentes de contas, gerentes de administrao, gerentes de expediente e gerentes de agncia) e no comissionados (postos efetivos).

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CAPTULO II

2. REFERENCIAL TERICO

2.1. Contextualizao Neste captulo sero apresentados alguns elementos que se mostram fundamentais no desenvolvimento deste trabalho. Trabalhar-se- conceitos como talentos, potencialidades, identificao do perfil de competncias, gesto e avaliao de talentos, e outros que se mostrem necessrios para um bom entendimento do assunto em questo. Em um mundo cada vez mais competitivo, com o desenvolvimento tecnolgico que avana a olhos vistos, o fator humano pode fazer a diferena no que concerne contribuio para o sucesso de uma empresa. Novos mercados se abrem, novos produtos, novas mentalidades,

competncias e maneiras de pensar sobre os negcios e sobre as pessoas. A competio global eficaz demanda muito mais do que a criao de um produto para o mercado, mas sim, de excelncia em tecnologia, movimento rpido de produtos e informaes, e principalmente criar, identificar e reter talentos. comum ouvir falar de capital intelectual, gesto de pessoas e se pode dizer que as pessoas compem o valor imensurvel das empresas. Elas constituem o cerne do valor oculto nas organizaes e pode ser encontrado em qualquer empresa, o que provavelmente acontece que as empresas costumam desperdiar esses recursos por falta de identificao dos mesmos. A necessidade de funcionrios mais atuantes e satisfeitos com a organizao se torna imprescindvel para o desenvolvimento da corporao. E se o elemento pessoal pode fazer a grande diferena, uma boa estratgia investir no 14

gerenciamento de pessoas para se extrair o mximo de produtividade ao tempo em que se procura obter o contentamento dos funcionrios envolvidos no processo mediante a gesto de talentos. Muitos empresrios, como cita Gubman (1999, p.27) costumam pensar que se eles apenas cuidarem da empresa, a organizao e a fora de trabalho cuidaro de si mesmas. Talvez isso seja um equvoco, pois para qualquer empreendimento salutar saber primeiro se dispomos dos talentos necessrios para fazer com que o resultado saia como o planejado. Muitas vezes, um talento que poderia se tornar o diferencial competitivo em uma organizao passa pela empresa sem ser percebido. E o pior, se destacando depois em uma empresa concorrente. Para que uma empresa tenha controle de seus potenciais, importante que haja um mtodo de identificao de talentos, com indicadores que apontem os potenciais de cada colaborador e como ele pode ser aproveitado da melhor maneira possvel dentro da estrutura organizacional. Mas gerir talentos representa realizar uma tarefa rdua, por isso muitos gestores preferem primeiramente resolver outras questes, como novos modelos tecnolgicos, equipamentos, estratgias para alcanar seus objetivos, sem passar pelo gerenciamento de funcionrios. Certamente esses outros fatores elencados so de primordial importncia para a obteno do sucesso em um empreendimento, contudo, o fator humano pode se tornar preponderante na obteno de xito. Na dinmica de competio atual, uma organizao que depende de mentes diferenciadas deve garantir transparncia na relao com o colaborador, com sistemas concretos de reconhecimento e remunerao, baseado em resultados e estabelecer uma poltica de crescimento profissional que garanta a empregabilidade do funcionrio.

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Segundo Boog (2002, p. 25)


...a melhor empresa ser aquela que reunir o maior nmero de profissionais de talento, altura das novas formas de ao no mundo globalizado. E esse um problema pela simples razo de que o talento um bem escasso, disputadssimo. O profissional de talento pode escolher a empresa em que deseja trabalhar. algum a ser conquistado e mantido.

2.2. Conceito de talento Para Joo Carlos Lopes dos Santos1, talento no se define, no se explica; testifica-se, detecta-se. Contudo, no podemos fugir dos ditames da teoria; talento aptido natural ou habilidade adquirida. Desta forma, talentos no so sbios ou sabe-tudo. Certamente so pessoas comuns, dotadas das mesmas ferramentas mentais, porm com algo mais, que quase intangvel. Neste caso, qualquer pessoa, independentemente de quantos e de quais talentos ela possui, pode desenvolver aqueles que ela acredita ser capaz de dominar. Por isso as pessoas que se sentem dispostas ao desenvolvimento, podem atravs da mudana de alguns conceitos, e atravs do desenvolvimento de algumas competncias, buscar alcanar o sucesso. De acordo com Harris & Brannick (2001, p. 135)
Os funcionrios compreendem bem demais que sua prpria subsistncia depende da capacidade de aprender. Reconhecem que precisam desenvolver exponencialmente seu prprio capital intelectual para sobreviver. Em um mundo de mudana macia e avanos tecnolgicos super-rpidos eles adotam oportunidades para exercitar e desenvolver suas habilidades.

Segundo Chiavenato (2002, p. 65)


...ajudar as pessoas a aprender e a desenvolver as habilidades e capacidades para utilizar amplamente a informao e a autoridade. assim que se criam talentos dentro das organizaes: definindo as
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Joo Carlos Lopes dos Santos Disponvel em: http://www.pitoresco.com.br/consultoria/consultoria17.htm.

Acessado em 26 jul. 2007.

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competncias de que a organizao precisa para alcanar seus objetivos e criando condies internas para que as pessoas aprendam e desenvolvam tais competncias da melhor maneira possvel.

Dessa forma, a preparao e o treinamento das pessoas vm sendo cada vez mais necessrios e eficientes neste contexto onde produtos e tecnologia so rapidamente superados. De acordo com Boog (2002, p. 132)
O processo de treinamento aplica-se a toda a organizao e destinado a elevar ou adequar os padres de desempenho das pessoas no trabalho. Ao desenvolver pessoas estamos fortalecendo a capacidade de resposta da organizao. O aumento significativo da competio exige empresas mais bem preparadas e, treinar a nica soluo.

Uma crescente discusso de como atrair talentos est criando uma segunda questo que de como reter talentos, garantindo uma performance crescente da organizao, e isso se faz atravs de pessoas. Aquelas que produzem, aquelas que dizem o que produzir, as que vendem o produzido, as que compram o necessrio para produzir e por a vai. E as pessoas que produzem, controlam, vendem e compram com qualidade acima da mdia, estas podem ser consideradas os talentos. As pessoas talentosas podem ser rotuladas como comuns no sentido humano, biolgico, mas especiais no sentido particular que se aborda neste trabalho. Especiais no porque so diferentes, mas porque so dotadas de algo que todos podem ter, ou seja, a percepo do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga realizao de uma obra cada vez melhor. Na vida prtica, corporativa, profissional, o talento pode ser exatamente o indivduo, que dedica seu crebro e seu corao no aperfeioamento de si mesmo e dos seus conhecimentos. No um gnio, mas algum que est em busca da permanente evoluo, como profissional e como pessoa. Nesse sentido, algum que apenas segue o destino do prprio ser humano: o do desenvolvimento permanente.

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2.3. Gesto de talentos A gesto de talentos sugere selecionar, desenhar cargos, treinar, liderar, motivar, avaliar e remunerar as pessoas. O gerenciamento de pessoas implica, portanto, fazer todas essas coisas como meios para alcanar eficincia e eficcia e, com isso, alcanar igualmente a satisfao dos objetivos individuais. Desta forma, provvel que, com o uso de ferramentas de identificao de talentos, a empresa possa garantir que as melhores oportunidades profissionais estejam dentro da empresa em que o colaborador trabalha e no fora dela. Isso pode ser um diferencial para que os melhores talentos optem por trabalhar em uma determinada organizao e passem a construir seu futuro com compromisso e dedicao necessria para uma empresa seja realmente competitiva no mercado global. Conforme Boog, (2002, p. 21) o principal desafio do recrutamento e seleo no mercado de hoje a capacidade de atrair talentos. Assim sendo, gerir talentos diferente de gerenciar recursos humanos. As pessoas no so recursos colocados disposio da empresa. As pessoas so os talentos que diferenciam positivamente a empresa em seu mercado e os talentos de uma organizao so a sua vantagem competitiva. O talento um elemento de alto valor estratgico e como tal deve ser agregado, atualizado e protegido. Assim, para migrar para uma abordagem de gesto de talentos, uma empresa precisa de um processo confivel de avaliao de desempenho, o que no significa complexidade e sofisticao. Todos devem confiar no mtodo como forma de identificao de talentos. Se um sistema de avaliao de desempenho no indica talentos, o esforo para mant-lo em funcionamento altamente questionvel. Assim, com a necessidade de funcionar com base no talento para assegurar a diferena competitiva, a empresa na maioria das vezes, obrigada a deixar a

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estrutura centralizada de comando tradicional e se reorganizar, de forma a permanecer no mercado. Existem empresas que mantm um inventrio de talentos, o que nada mais do que uma lista de empregados, que mostra suas caractersticas em relao habilidade de desempenhar diferentes funes. Essas caractersticas podem ter participado de um programa de treinamento, ter experincias anteriores, titulaes, aprovao em exames ou testes, entre outros.

Segundo Milkovich & Boudreau (2000, p. 147)


Um inventrio de talentos pode ajudar o planejador a calcular a probabilidade de determinados empregados mudarem para novas funes com base em suas qualificaes. Um inventrio de habilidades pode revelar competncias-chaves.

Deste modo, o grande obstculo a ser vencido identificar dentre os mtodos disponveis qual o mais adequado caminho para auxiliar na obteno de xito pela empresa. Tanto os mtodos de recrutamento e seleo, ou mesmo, os mtodos de avaliao como instrumento de gesto so de extrema importncia, pois, atravs deles podemos identificar pessoas com talento e capacidade para a funo que se deseja. Segundo Chiavenato (2002, p. 71) um bom processo de recrutamento e seleo tem como vantagens a adequao potencial e a maior facilidade de negociao de metas e desempenho. Portanto, a prtica de avaliao de pessoas no ambiente empresarial freqentemente associada a um instrumento especfico de gesto: a avaliao de desempenho. No entanto, a avaliao de desempenho se prope a ser mais do que um recurso que auxilia a isolar, observar, mensurar, formalizar e recompensar comportamentos e resultados alcanados pelos indivduos. Constitui-se, portanto, 19

num sistema que tem por objetivo a melhoria global do desempenho e da produtividade das pessoas ao longo do tempo. Conforme Ribeiro (2006, p. 16)
...para reter talentos dentro da empresa, a rea de Recursos Humanos deve criar medidas para estimular e desenvolver o potencial de seus profissionais. Em geral, as companhias que promovem um bom ambiente de trabalho no perdem facilmente seus talentos

Gubman (1999, p. 31), indica as primeiras estratgias de como fazer para reter e desenvolver talentos: Alinhar seu talento a sua estratgia empresarial; Engajar as pessoas no que voc est tentando alcanar; Avaliar o que sua fora de trabalho est tentando fazer e fornecer-lhe feedback sobre isso. O primeiro item diz respeito ao repasse ao funcionrio sobre onde se est tentando chegar. O segundo, refere-se motivao, que deve ser algo perseguido pelo empresrio. E o terceiro faz aluso sobre o retorno ao empregado se ele est ou no atendendo as expectativas. Quanto obteno de melhorias atravs do gerenciamento de talentos primeiramente salutar que os funcionrios saibam o que se espera deles, da a primordial importncia da comunicao, ou seja, as pessoas precisam saber quais so os objetivos do gestor e quais as estratgias para atingir os objetivos. Para que se consiga o alinhamento das pessoas h necessidade de se reunir vrios elementos, Gubman (1999, p. 42) os elenca: quem voc seleciona, como os treina, como esto organizados, o que voc lhes diz e como os recompensa.... Desta forma, ao observar as pessoas trabalhando tornam-se evidentes seus diferentes estilos e hbitos de trabalho. Algumas sempre colocam em dia seus afazeres e ficam at mais tarde no trabalho para completarem suas tarefas. Outras so menos pontuais e tendem a realizar seus afazeres sem grande dedicao. O desempenho de cada pessoa est fortemente relacionado com suas aptides e habilidades. 20

Assim, neste processo de identificao de talentos, a empresa consegue detectar suas foras e fraquezas e passa a gerir com maior eficincia seus recursos. Este processo serve ainda como instrumento de diagnstico, podendo identificar talentos nicos ou ento, a juno como um todo, unificando talentos individuais para ganhar fora e eficcia. Talvez seja este o ponto de partida, onde se nota a importncia de implantao e implementao de um sistema de gesto com a necessidade de gerenciamento e de mensurao de resultados confiveis e eficazes, para que, por meio deste sistema, se possa ter um fluxo contnuo de informaes e aes, coordenadas de forma integrada atravs do conjunto de estruturas existentes na organizao, que permanentemente as avaliam, monitoram e revisam, buscando um objetivo comum. Pode-se supor ento que, para que seja construda com sucesso a ponte entre o desenvolvimento de talentos e as estratgias de negcio, existe um processo de identificao, formao e mobilizao de tais competncias no sentido de agregar valor ao negcio, sendo este o foco deste trabalho. No seria exagero dizer que se torna cada vez mais evidente a urgncia de as empresas aplicarem corretamente o conceito de competncias para que possa ser realizado um diagnstico profundo e consistente, o que facilitar decises adequadas e integradas sobre gesto de talentos, tais como perfil daqueles que devem ser recrutados, os estilos de liderana, o sistema de avaliao e remunerao e o desenho dos programas educacionais. Tudo isso, obviamente, tendo-se como alvo as competncias humanas que precisam ser adquiridas, desenvolvidas e instaladas para que esses talentos estejam aptos a viabilizar as competncias empresarias necessrias no mercado atual.

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2.4. Prticas utilizadas na gesto de talentos Atualmente existem algumas formas que podem ser usadas pela empresa para avaliar o potencial dos colaboradores, que podero ser utilizadas em funo de variveis, tais como: nmero de colaboradores, urgncia de tempo, objetivo da avaliao, disponibilidade financeira, capacidade tcnica do avaliador e perfil da clientela. Dentre as mais praticadas pelas empresas esto: Auto-avaliao; Avaliao de desempenho; Observao no posto de trabalho; Testes especficos de mapeamento de potencial; Entrevistas pessoais; Avaliao presencial atravs de situaes-teste simulando a realidade.

2.5. Avaliao de potencial Atualmente existem vrios mtodos que podem ser utilizados para avaliao de potencial. O que vai definir a escolha mais adequada do mtodo, so variveis como custo financeiro, objetivo da avaliao, nmero de funcionrios, disponibilidade de tempo, etc. Dentre os mtodos mais usados, destacam-se os seguintes, cada qual com suas peculiaridades:

Quadro 1 - Comparao entre os mtodos de avaliao de potencial


MTODOS COMO SE PROCESSAM 1. AUTOAVALIAO VANTAGENS DESVANTAGENS Subjetividade Retrata somente a percepo do avaliado

Atravs de Rapidez de resposta instrumento prprio de Custo baixo pesquisa, as pessoas fazem uma auto-anlise e se auto-avaliam Estabelecimento de um clima de confiana entre as partes

2. AVALIAO DO Mecanismo de DESEMPENHO avaliao onde o TRADICIONAL gestor e o colaborador

Possibilidades de parcialidade na avaliao se houver conflitos entre as partes

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analisam e chegam a um consenso sobre desempenho, metas e padres

Possibilidades de melhoria do desempenho atravs do feedback Tempo relativamente curto Custo baixo

Baseado em impresses, j que humanamente impossvel acompanhar todas as aes de cada colaborador Viso restrita do gerente Algumas vezes processo torna-se frustrante para uma ou ambas as partes

3. OBSERVAO NO POSTO DE TRABALHO

Observao do Objetividade colaborador no exerccio das suas Simplicidade funes e posterior avaliao pelo Custo baixo gerente, instrutor ou cliente Instrumentos especficos, desenvolvidos e testados em laboratrios, que permitem indicar tendncias pessoais Confiabilidade quando validados por pesquisa em amostra significativa Avaliao realizada por pessoas treinadas para tal Independe do gerente Tempo relativamente curto

Consome muito tempo Depende da maturidade do observador Causa stress ao avaliado Custo relativamente alto No permite a observao da pessoa em ao, podendo algumas vezes ser manipulado pelo avaliado. Impossibilidade de adaptaes s especificidades das empresas, j que so fechados e no se pode alterar sua estrutura Demanda tempo Dispendioso O resultado depende da imparcialidade e maturidade do avaliador

4. TESTES ESPECFICOS DE MAPEAMENTO DE POTENCIAL

5. ESTREVISTAS PESSOAIS

Entrevista individual, com o objetivo de mapear potenciais. Realizada com roteiros prestabelecidos com base em perfis de competncias desejveis.

Contato direto com os colaboradores. Avaliao por especialistas Ajudam a compreender como as pessoas reagem em situaes especficas Entrevistas direcionadas de acordo com a necessidade da empresa Confiabilidade Especfica e adaptada s necessidades da empresa Avaliao com base em perfis de competncias realizada por especialistas

6. AVALIAO PRESENCIAL, ATRAVS DE SITUAESTESTE SIMULANDO A REALIDADE

Participao de grupos de colaboradores em workshop ou seminrios que oferecem atividades vivenciais simulando situaes e

Custo relativamente alto Exige especialistas em facilitao de grupos Exige infraestrutura para o desenvolvimento das aes

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desafios do cotidiano empresarial. As atividades so selecionadas em funo dos perfis de competncias desejveis.

Possibilidade de observar as pessoas em ao, favorecendo a objetividade na avaliao Mtodo comparativo Feedback imediato

Fonte: Nazar2 (2006, p. 01) Tais prticas, acima mencionadas, tm por objetivo promover o

autodesenvolvimento dos colaboradores, descobrir talentos e potencialidades, oferecer oportunidades para que o potencial possa manifestar-se, ajustar o desempenho dos indivduos a trabalhos onde possam render mais, e estar mais satisfeitos, capacit-los para o trabalho atravs de treinamentos e informar o empregado sobre o seu desempenho. Alm disso, atravs da avaliao de potencial, a organizao poder definir critrios claros e focados para investimento em programas de capacitao, otimizando os custos e estratgias de desenvolvimento organizacional. A avaliao tambm muito utilizada para mensurar o nvel de desenvolvimento das lideranas em relao s competncias valorizadas pela empresa e avaliar sua performance frente aos desafios propostos pela organizao. Esta ferramenta mostra-se muito valiosa permitindo no s uma avaliao individual, mas pode ser aplicada em grupo. De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p. 103)
possvel que no exista ainda um critrio ideal para se avaliar o desempenho, mas simplesmente algumas orientaes. Essa mensurao deve ser relacionada com as metas organizacionais, e seus critrios devem ser observveis, compreensveis e controlveis.

Desta forma, os novos conceitos de organizao, nos levam a perceber que, antes do controle e do aspecto econmico, a empresa tem um valor social forte o
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Rute Nazar - Psicloga e Consultora Organizacional (artigo Banco de Talentos a estratgia empresarial para a gesto de pessoas, 2006) 24

lucro est associado ao crescimento dos indivduos. Esse conceito traduz o cuidado com o crescimento do indivduo, como pea fundamental na gerao de resultados efetivos, capazes de agregar valor ao negcio Ainda de acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p. 103)
O objetivo fundamental melhorar a qualidade das decises tomadas. Para a distribuio das recompensas, a medida mais valiosa deveria ser os resultados alcanados. Para decidir quais empregados devem passar por treinamentos ou desenvolvimento de suas carreiras, devem-se usar as caractersticas individuais como critrio, tal como o grau de conhecimento. Para livrar-se dos funcionrios menos eficientes, podem-se averiguar os comportamentos ou os fracos resultados.

Conforme Bitencourt (2004, p. 246)


Consideram que a gesto de competncia pode ser visualizada como instrumento que faz parte de um mesmo movimento, quando a nfase recai sobre as pessoas com recursos determinantes do sucesso organizacional. Ou seja, ela faz parte de um sistema maior de gesto organizacional que direciona recrutamento, seleo, treinamento, dentre outros, para capacitao e desenvolvimento das competncias necessrias para atingir objetivos de uma organizao.

Desta forma, o processo deve ser de misses conjuntas, alinhando-se, a misso pessoal e individual com os objetivos da empresa, havendo assim, uma viso compartilhada sobre objetivos e resultados. Ainda de acordo com Bitencourt (2004, p. 244) competncias so aspectos verdadeiros ligados natureza humana. So comportamentos observveis que determinam, em grande parte, o retorno da organizao. Seria muito simples se houvesse uma forma ideal de medir o desempenho, mas a maneira mais eficaz de faz-la depende da situao. No existe uma nica resposta correta, e cabe a cada administrador, buscar, interpretar, analisar e decidir por aquela que melhor possa refletir a realidade.

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2.6. Sistema TAO talentos e oportunidades O Banco do Brasil possui um sistema - chamado de sistema TAO talentos e oportunidades - que busca dar transparncia no processo de comissionamento da empresa e tambm a identificao de funcionrios com os perfis necessrios para cada cargo, como pblico preferencial nas oportunidades para comissionamento. O TAO definido pelo Banco do Brasil como um sistema de recrutamento interno e comissionamento, informatizado, que compara as competncias e experincias do candidato com as necessidades da empresa. Os objetivos do sistema TAO so: Identificar funcionrios com competncias e experincias necessrias para atender s necessidades do Banco; Mensurar as competncias e experincias dos candidatos; Valorizar a qualificao profissional dos funcionrios; Promover o reconhecimento do mrito; Auxiliar o funcionrio em seu planejamento de carreira; Dar visibilidade s competncias profissionais dos funcionrios; Divulgar oportunidades de atuao na empresa; Disponibilizar currculo funcional padro para os processos seletivos internos; Estimular movimentao de pessoal na empresa; Auxiliar processo decisrio para preenchimento de vagas para atuao na empresa. O TAO composto por dois mdulos: talentos e oportunidades. O mdulo talentos contempla dados pessoais e profissionais do funcionrio que compe o currculo funcional. Algumas informaes so capturadas dos diversos sistemas de gesto de pessoas da empresa e outras registradas pelo prprio funcionrio.

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O funcionrio deve manter suas informaes atualizadas. de sua responsabilidade o registro dos dados no sistema, estando sujeito anlise sob o aspecto disciplinar, no caso de prestao de informaes inverdicas. J o mdulo oportunidades disponibiliza aos funcionrios as possibilidades de trabalho criadas na empresa, como: As Comissionamentos; Processos seletivos internos e programas institucionais; Cadastro de colaboradores, educadores, selecionadores e orientadores; Grupos de trabalho; Adies; Estgios; Certificaes. oportunidades no se confundem com vagas, nem significam

compromisso de provimento por parte da empresa. As oportunidades so criadas em conjunto com a rea demandante de acordo com polticas de gesto de pessoas e as caractersticas do cargo ou trabalho a ser desenvolvido. No entanto, quando houver necessidade de critrios especficos para determinada vaga, a rea requisitante pode solicitar a anlise para a abertura de nova oportunidade ou a realizao de uma pesquisa parametrizada especial junto Dipes/Diviso de Identificao e Seleo de Competncias Profissionais e Orientao Profissional (RESEL). Os parmetros das oportunidades no sistema TAO respeitam a poltica de gesto de pessoas e so definidos a partir das caractersticas e particularidades de cada rea e do cargo a ser preenchido. A partir dos parmetros definidos em cada oportunidade, o sistema TAO pontua e classifica os funcionrios inscritos.

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CAPTULO III

3. METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1. A empresa A instituio estudada hoje uma sociedade de economia mista, com capital dividido em aes ordinrias e preferenciais. As primeiras tm sido transacionadas publicamente nas bolsas de valores desde 1906; as preferenciais, desde 1973. As aes com direito a voto pertencem majoritariamente Unio Federal. A principal transformao em sua histria recente deu-se em 1986, quando foi autorizada a praticar todas as operaes permitidas aos demais intermedirios financeiros e iniciou a abertura de subsidirias, diversificao de produtos e servios e intensificao do esforo de captao de recursos (Banco do Brasil, 2001). A partir do momento em que caram as restries para a livre operao do Bando do Brasil no mercado financeiro, surgiram os primeiros esforos da empresa para obedecer ao mesmo ritmo do novo ambiente. A fim de se aproximar dessa realidade, que se caracteriza por incessantes mudanas passa a desenvolver processos mais relacionados com as demandas externas do ambiente. Segundo dados do prprio banco, a empresa possui 15.133 pontos de atendimento distribudos pelo pas, entre agncias e postos, sendo que 95% de suas agncias possuem salas de auto-atendimento (so mais de 40 mil terminais), e est presente em mais 21 pases alm do Brasil. Possui aproximadamente oitenta e quatro mil funcionrios, alm de dez mil estagirios, cinco mil contratados temporrios, e 4,8 mil adolescentes trabalhadores.

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Este trabalho foi desenvolvido com um grupo de 03 agncias bancrias objeto de pesquisa - localizadas no municpio de Chapec SC, sendo que o quadro das agncias composto por 79 funcionrios.

3.2. As hipteses da pesquisa As dimenses, fatores e variveis que compem o modelo da pesquisa levam formulao das hipteses. Elas visam essencialmente verificar que a segurana com relao ao mtodo utilizado tem uma ligao estreita com a transparncia e clareza que pode ser notada. Propuseram-se assim as hipteses seguintes: a utilizao, bem como a confiana dos colaboradores aumenta quando o mtodo de identificao e avaliao de talentos utilizado realmente efetivo.

3.3. Mtodo de pesquisa O mtodo de pesquisa a ser utilizado ser o Survey, pois no se trata de anlise de um caso especfico e sim a coleta de informaes acerca de opinies de um grupo de pessoas atravs de questionrios enviados a funcionrios da empresa em questo.

3.4. O terreno da pesquisa O terreno desta pesquisa compreende as trs agncias da rede varejo do Banco do Brasil, localizadas na cidade de Chapec no Estado de Santa Catarina.

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3.5. A populao da pesquisa A populao da pesquisa compreende os gerentes gerais de agncias, os gerentes de administrao, os gerentes de mdulo, os gerentes de expediente, os assistentes de mdulo que fazem parte das carteiras fsica e jurdica, os caixas executivos e os postos efetivos, totalizando assim 79 funcionrios que compem as trs agncias bancrias, constitutivas do terreno desta pesquisa.

3.6. A amostra da pesquisa A conduo do questionrio em torno da nossa amostra nos permitiu obter um nmero particularmente aceitvel de respostas: 30 funcionrios que exercem comisses e 12 funcionrios que no exercem comisses, distribudos num total de 03 agncias, representando 0.0198% do universo de agncias existentes.

3.7. A coleta dos dados O instrumento de coleta dos dados adotado para esta pesquisa foi um questionrio com 23 questes, que teve por objetivo colher informaes sobre o sistema de identificao e avaliao de talentos utilizado pelo Banco do Brasil (vide questionrio em anexo).

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CAPTULO IV

4. ANLISE DOS RESULTADOS E DISCUSSO

Dos 79 questionrios enviados, foi possvel obter retorno de 42 funcionrios. Deve-se salientar que esta pesquisa foi efetuada em junho deste ano, numa poca de reestruturao e readequao de quadros dentro do Banco do Brasil, o que certamente prejudicou a devoluo de um nmero maior de questionrios. Nesta pesquisa, os talentos foram avaliados segundo uma srie de fatores, como escolaridade, experincia profissional, tempo de empresa, grau de conhecimento, previamente definidos. Assim, foi possvel constatar que das pessoas entrevistadas, 26 eram do sexo masculino e 16 do sexo feminino. Destes, 20 funcionrios que detm comisso so do sexo masculino enquanto 10 apenas do sexo feminino, o que demonstra visivelmente a superioridade dos cargos comissionados serem ocupados por homens. Das pessoas comissionadas, 60,0% possuem mais de 10 anos de empresa, enquanto as no comissionadas 40,0% tm menos de 10 anos. possvel notar uma estreita ligao entre tempo de empresa e comisso. J os funcionrios no comissionados, 66,7% deles tm menos de 10 anos de empresa.

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Grfico 1: Escolaridade dos funcionrios

60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

59,50%

31,00%

9,50%

Ps-graduao

Graduao Escolaridade

Segundo grau

Conforme pode-se observar no grfico acima, de todos os entrevistados, 59,5% possuem ps-graduao completa, 31,0% possuem graduao e 9,5% tem apenas o 2 grau. Quando questionados sobre a quantidade de cursos oferecidos pelo Banco dos quais haviam participado, 61,9% disseram haver participado de pelo menos 16 cursos ou mais, 9,5% disseram ter participado de 11 a 15 cursos, 14,3% de 6 a 10 cursos, 14,3% de 1 a 5, sendo que nenhum dos entrevistados diz no ter feito nenhum curso. Dos entrevistados que possuem comisso, 20,0% tem menos de 30 anos de idade, 23,3,% de 30 a 40 anos, e 56,7% disseram ter mais de 40 anos. Dos que no possuem comisso, 58,3% tem menos de 30 anos. Nota-se que os funcionrios que tm mais tempo de banco so os que possuem o maior nmero de comisses. Quando perguntados sobre o sistema TAO, todos disseram saber da sua existncia, e 92,9% deles disseram utilizar ou j ter utilizado o sistema, apenas 7,1% disseram nunca ter utilizado o sistema.

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Grfico 2: Identificao de funcionrios com competncias e experincias atravs do TAO


50,00%
47,60%

40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Afirmao


14,30% 2,40% 35,70%

concordam plenamente concordam concordam parcialmente discordam ou discorda,parcialmente

Indagou-se ainda, se os funcionrios acreditam que o sistema TAO capaz de identificar funcionrios com competncias e experincias necessrias a cada cargo, e de acordo com o grfico 2, apenas 2,4% disseram concordar plenamente, 35,7% concordam, 47,6% concordam parcialmente 14,3 discordam ou discordam totalmente. Foi questionado tambm, se o TAO capaz de mensurar as competncias e experincias dos candidatos, 3,4% disseram concordar plenamente, 17,2% disseram concordar, 58,7% concordam parcialmente e 20,7% discordam ou discordam totalmente. Percebe-se claramente que a maioria dos funcionrios tem restries quanto ao sistema. No quesito valorizao da qualificao, 44,9% concorda ou concorda plenamente, 37,9% disseram concordar parcialmente e 17,2% disseram discordar ou discordam plenamente. Quanto ao sistema promover o reconhecimento do mrito, como se pode ver no grfico, apenas 6,9% disseram concordar ou concordar plenamente, 55,2% discordam parcialmente e 37,9% discordam ou discordam plenamente. Fica claro o descontentamento dos funcionrios quanto a este quesito, evidenciando talvez uma 33

provvel falha no sistema, possivelmente o TAO no capaz de mensurar o mrito de cada funcionrio.

Grfico 3: Confiana no sistema TAO

50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% concordam ou concordam plenamente discordam parcilamente discordam ou discordam totalmente 17,20% 34,50% 48,30%

Foi possvel identificar que 48,3% dos funcionrios disseram concordar ou concordar plenamente, 34,5% discordam parcialmente, 17,2% discordam ou discordam totalmente quando questionados sobre o sistema auxiliar os funcionrios no planejamento da carreira. Esta situao refora a idia de que o sistema TAO apresenta-se principalmente como um requisito para concorrncias, no entanto, ainda incapaz de auxiliar nas decises de crescimento profissional. No que diz respeito visibilidade as competncias profissionais, 20,7% concordam ou concordam totalmente, 48,3% discordam parcialmente, 31,0% discordam ou discordam totalmente. A grande parte dos funcionrios entende que o TAO no consegue traduzir as competncias individuais especficas de cada um. Quanto divulgao de oportunidades na empresa, 48,3% disseram concordar ou concordar plenamente, 34,5% discordam parcialmente e 17,2% discordam ou discordam totalmente.

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Foi solicitada a opinio sobre se o TAO auxilia a disponibilizao do currculo funcional para os processos seletivos internos e 54,8% concordam ou concordam plenamente, 28,5% concordam parcialmente e 16,7% discordam ou discordam parcialmente. No que tange a estimulao de movimentao de pessoal, 48,3% concordam ou concordam totalmente, 37,9% discordam parcialmente e 13,8% discordam ou discordam totalmente. J no quesito de o TAO auxiliar no processo decisrio para preenchimento de vagas, 37,9% concordam ou concordam plenamente, 34,5% discordam parcialmente e 27,6% discordam ou discordam plenamente. Indagou-se sobre o funcionrio que faz uso do sistema TAO ter mais chances de conseguir uma promoo e 52,4% concordaram ou concordaram plenamente, 31,0% discordaram parcialmente e 16,6% discordaram ou discordaram totalmente.

Grfico 4: Utilizao do TAO para escolha de funcionrios para novas comisses

90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 13,80% concordam ou concordam plenamente discordam parcialmente ou totalmente 86,20%

O grfico acima nos mostra que, quando inquiridos se a escolha de um novo funcionrio para exercer um novo cargo feita atravs das informaes obtidas no sistema TAO, apenas 13,8% disseram concordar ou concordar plenamente, j 35

86,2% disseram discordam parcialmente ou totalmente, o que evidencia a falta de credibilidade do mtodo.

Grfico 5: O sistema TAO reflete os pontos positivos e negativos de cada funcionrio

100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% concordam totalmente no concordam ou concordam parcialmente 6,90% 93,10%

Atravs do grfico 5, pode-se concluir tambm que apenas 6,9% dos entrevistados disseram que o TAO consegue refletir os pontos positivos e negativos de um funcionrio, enquanto 93,1% no concordam ou concordam parcialmente. Questionou-se se possvel confiar no TAO 13,8% disseram concordar ou concordar plenamente, enquanto que 86,2% disseram concordam parcialmente ou discordam. Deduz-se ento, que, a maioria dos funcionrios v o sistema TAO como uma forma de apresentar seu currculo funcional. Este por sua vez, no consegue refletir exatamente as qualidades e as deficincias dos candidatos, o que muitas vezes pode acarretar prejuzos aos mesmos. Outra constatao foi a falta de confiana no sistema TAO, quando do preenchimento de vagas. A maioria dos respondentes v pouca transparncia no mtodo utilizado o que coloca em dvida a eficincia do mtodo. 36

A maioria dos pesquisados diz no acreditar que o uso do TAO tenha relao direta com a escolha do funcionrio para o preenchimento da vaga, embora todos os respondentes comissionados tenham feito uso do sistema, o que conota que no possvel uma promoo sem a devida vinculao ao TAO. Foi possvel verificar, que a empresa, oferece cursos de treinamentos e capacitao, o que demonstra interesse por parte do Banco do Brasil, quanto possvel identificao de talentos, bem como prtica de desenvolver habilidades e competncias dos funcionrios quando do surgimento de oportunidades na empresa. Funcionrios sugeriram como aperfeioamento do sistema TAO: concursos internos, entrevistas, certificaes, testes de aptides, bem como maior transparncia no processo decisrio para preenchimento de vagas, maior valorizao da experincia no banco (atividades exercidas e sua performance), menos burocracia. Pode-se dizer, que o sistema TAO, utilizado pelo Banco do Brasil, segundo a tica dos entrevistados, no consegue conotar a efetividade do mtodo para a identificao e avaliao de talentos Analisando o TAO sob a tica funcional, possvel definir o processo como o incio de uma metodologia que se torna cada vez mais importante e presente nas empresas. Entretanto, ainda se faz necessrias mudanas na implementao do processo. Talvez sugestes dadas pelos funcionrios, como j citadas anteriormente, possam servir como parmetro para possveis mudanas. Com base nas afirmaes de autores como Boog (1999), Milkovich & Boudreau (2000), Chiavenato (2002) j citados anteriormente, possvel, atravs desta pesquisa, reforar a idia da grande preocupao por parte das empresas de encontrarem e manterem pessoas talentosas no seu quadro organizacional. possvel corroborar tambm com as idias de que necessrio incentivar, estimular e proporcionar condies para o desenvolvimento de habilidades e 37

competncias aos membros das empresas. Isso servir tanto como estmulos aos colaboradores, bem como uma possibilidade de descobrir aptides ou potencialidades ao desenvolvimento de certas competncias especficas. No que concerne bibliografia estudada, foi possvel verificar vrios mtodos de identificao, avaliao e reteno de talentos, entretanto em nenhuma delas abordou sobre especificamente o sistema TAO, por se tratar de um mtodo peculiar utilizado pelo Banco do Brasil. Com relao pesquisa ter sido dividida em dois grupos, sendo eles comissionados (gerentes gerais de agncias, os gerentes de administrao, os gerentes de mdulo, os gerentes de expediente, os assistentes de mdulo) e nocomissionados (caixas executivos e escriturrios), no encontramos disparidades significativas de opinies entre os dois grupos. Desta forma, analisamos os dados e informaes como um todo, enfatizando as dimenses propostas.

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CAPTULO V

5. CONCLUSES E RECOMENDAES

5.1. Concluses Nesta poca de globalizao, competio, forte impacto das novas tecnologias e das clebres mudanas, a vantagem competitiva das empresas est na maneira de utilizar o conhecimento das pessoas, colocando-o em ao de modo rpido e eficaz, na busca de solues satisfatrias e de novos produtos e servios inovadores. As empresas, atualmente, de uma forma geral, procuram atuar de forma incisiva, contundente e objetiva. At porque, neste contexto, as contrataes, o recrutamento e mesmo a identificao e reteno de pessoas so vistos como um dos principais fatores responsveis pelo crescimento do negcio. Essa constatao pode ser feita pela utilizao de mtodos testados e aprovados de contratao, identificao e reteno de pessoas, o que evidencia a constante preocupao em possuir um mtodo eficiente, que identifica e mede o desempenho organizacional e em consonncia com os objetivos da empresa. Assim, coletam verificam e analisam indicadores que possam ajudar nas decises de escolha. necessrio para a empresa, que se possa, no dia-a-dia, diferenciar as pessoas com as quais se trabalham, pois os seres humanos so dotados de personalidades prprias, profundamente diferentes entre si, com uma histria particular e diferenciada, alm de possurem conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades, indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais. E verdade tambm que estas empresas no seguem um padro. Mas todas buscam se adequar ao cenrio que esto inseridas. Isso equivale dizer que na 39

maioria das vezes, as empresas possuam polticas prprias, cada qual, buscando se estabelecer e se adaptar neste universo. At porque, torna-se invivel que todas as empresas, por exemplo, possuem o mesmo mtodo de seleo e contratao de pessoas ou o mesmo desenho de cargos. Assim, cada qual, busca, de forma a atender seus objetivos, mtodos que possam atrair, instigar, desenvolver e reter pessoas que possam alavancar os negcios da empresa. Neste trabalho especificamente, foi possvel concluir que, embora a maioria dos respondentes tenha algum tipo de restrio quanto ao sistema TAO, utilizado como ferramenta de identificao de talentos e definio do perfil de cada funcionrio, no possvel se obter promoes sem que exista a vinculao ao sistema. Assim, qualquer funcionrio que esteja pleiteando uma vaga, obrigatoriamente, deve ter seu registro no sistema TAO, descrevendo sua formao, suas experincias profissionais, cursos em que participou, bem como seus conhecimentos especficos acerca da funo em questo. Os resultados deste estudo no podem ser generalizados pois trabalhou com uma amostra muito especfica frente o grande nmero de funcionrios que a empresa possui, localizados em todo o Brasil e at no exterior. Alm disso, dos funcionrios que fizeram parte da amostra, uma grande parte deles no devolveu o questionrio, o que dificultou a obteno de um maior nmero de respostas, no caracterizando exatamente a opinio da maioria dos funcionrios do Banco do Brasil. Concretizaes tericas como a de Chiavenato (2002) que diz que necessrio possuir talentos para que a organizao possa alcanar seus objetivos, pode-se afirmar ento, que as prticas do Banco do Brasil no que tange a identificao de talentos e potencialidades, um segmento indispensvel para a empresa, no entanto, faz-se necessrio mudanas no sistema TAO, tendo como base a insatisfao de grande parte dos funcionrios, como j comentado anteriormente. muito provvel que o sistema TAO necessite de algumas mudanas como por exemplo, demonstrar de forma mais concisa qualidades ou deficincias de um 40

determinado candidato, ou ainda que a escolha de um funcionrio para um novo cargo fosse feita exclusivamente com base nas informaes do sistema. Isso provavelmente aumentaria a credibilidade da empresa frente aos funcionrios. Foi possvel verificar e analisar a percepo dos funcionrios de agncias varejo de Chapec-SC, sendo que a maioria dos funcionrios no acredita na efetividade do mtodo utilizado pelo Banco do Brasil para identificao e avaliao de talentos. As prticas mais freqentes utilizadas pelo Banco do Brasil para identificao e avaliao de potenciais trazem embutido o sistema TAO, mas em algum momento do processo, existe uma separao, e a partir da, o sistema TAO serve como um currculo funcional ou como um pr-requisito para a concorrncia a vagas dentro da empresa. possvel que com algumas mudanas, como por exemplo, a escolha de um funcionrio para uma nova comisso seja feita exclusivamente com base nas informaes do sistema TAO, ou ainda, a possibilidade de o sistema mensurar habilidades especficas de cada funcionrio (como vendas, clculos, anlises, etc.) o sistema realmente possa ser utilizado como uma ferramenta eficaz no processo de seleo de funcionrios, e que os mesmos possam de uma maneira geral, ter maior segurana e confiana no processo. Conclu-se ento que, o Banco do Brasil utiliza como prtica freqente a exigncia de cadastramento dos funcionrios no sistema TAO para a concorrncia a qualquer comisso, usa as informaes constantes no sistema como parmetro, entretanto, em grande parte das vezes, as escolhas de funcionrios para novas comisses no so feitas exclusivamente com base no TAO. Quanto aos funcionrios, torna-se evidente o descontentamento quanto ao funcionamento do sistema. Fica evidente, porm, a necessidade de utilizao do mesmo para toda e qualquer concorrncia. Entretanto, de acordo com a opinio da maioria dos funcionrios, sua efetividade limitada, ocasionando uma descrena com relao ao mtodo. 41

O que fica evidenciado que j no se pode tratar os colaboradores como meros figurantes na empresa, mas sim, como atores principais, que trabalham, se dedicam, aprendem, criam, inovam, constroem, e fazem o resultado da empresa. necessrio sim, cada vez mais, buscar, proporcionar, estimular, potencializar meios e formas para que cada um, possa, atravs do seu trabalho, demonstrar e comprovar toda sua habilidade e potencialidade.

5.2. Recomendaes O presente estudo possui inmeras ramificaes e se torna invivel abordar todas em um nico trabalho. Sugerimos ento, para uma prxima abordagem, o desenvolvimento de uma pesquisa com os administradores do Banco do Brasil, acerca do sistema TAO, sua utilizao e sua efetividade e uma possvel confrontao com a opinio dos funcionrios. Tambm se sugere a anlise dos motivos pelos quais o TAO pode possuir efetividade limitada, com o acolhimento de sugestes dos funcionrios para o aprimoramento e melhor eficcia do mtodo atualmente utilizado pelo Banco do Brasil.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BITENCOURT, Claudia. (e colaboradores) Gesto contempornea de pessoas: novas prticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004. BOOG, Gustavo. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. So Paulo: Makrins, 1999. BOOG. Gustavo. Manual de Gesto de pessoas e equipes. So Paulo: Editora Gente, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: como transformar os gerentes em gestores de pessoas. So Paulo: Prentice Hall, 2002. DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas: modelo, processos, tendncias e

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http://www.pitoresco.com.br/consultoria/consultoria17.htm. Acessado em 26/07/2007. NAZAR, Rute. Banco de talentos a estratgia empresarial para a gesto de pessoas. http://www.guiarh.com.br/PAGINA22J.htm acessado em 15/08/2007. BANCO DO BRASIL. Relatrio Anual 1999 (www.bb.com.br), acessado em 17/09/2007.

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ANEXOS

QUESTIONRIO O questionrio a seguir, faz parte de uma pesquisa que tem por intuito analisar as percepes dos funcionrios do Banco do Brasil das agncias Varejo de Chapec-SC, acerca do sistema TAO (Talentos e Oportunidades), adotado pelo BB. As questes devem ser respondidas de acordo com a opinio do funcionrio, sem necessidade de identificao, o que assegura total sigilo sobre os respondentes. Este instrumento ser utilizado na elaborao da monografia de concluso de curso de especializao em Gesto de Negcios Financeiros.

DADOS DO FUNCIONRIO Instrues: Assinale com um X a resposta que represente a sua situao e complemente os dados solicitados: 1. Gnero ( ) fem ( ) mas

2. Tempo no Banco Anos: __________

3. O ltimo nvel de escolaridade ( ) segundo grau ( ) terceiro grau ( ) ps-graduao

4. Nmero de treinamentos que participei no BB ( ) nenhum ( ) de 1 a 5 ( ) de 6 a 10 ( ) de 11 a 15 ( ) 16 ou mais

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5. Idade Anos ___________

6. O funcionrio possui comisso? ( ) sim ( ) no

7. O funcionrio conhece o sistema TAO (talentos e oportunidades)? ( ) sim ( ) no

8. O funcionrio utiliza ou j utilizou o sistema TAO? ( ) sim ( ) no

NA SUA OPINIO O TAO

1. identifica funcionrios com competncias e experincias necessrias para atender s necessidades do Banco;
1 Concordo totalmente 2 Concordo 3 Concordo parcialmente 4 Discordo 5 Discordo totalmente

2. mensura as competncias e experincias dos candidatos;


1 Concordo totalmente 2 Concordo 3 Concordo parcialmente 4 Discordo 5 Discordo totalmente

3. valoriza a qualificao profissional dos funcionrios;


1 Concordo totalmente 2 Concordo 3 Concordo parcialmente 4 Discordo 5 Discordo totalmente

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4. promove o reconhecimento do mrito;


1 Concordo totalmente 2 Concordo 3 Concordo parcialmente 4 Discordo 5 Discordo totalmente

5. auxilia o funcionrio em seu planejamento de carreira;


1 Concordo totalmente 2 Concordo 3 Concordo parcialmente 4 Discordo 5 Discordo totalmente

6. d visibilidade s competncias profissionais dos funcionrios;


1 Concordo totalmente 2 Concordo 3 Concordo parcialmente 4 Discordo 5 Discordo totalmente

7. divulga oportunidades de atuao na empresa;


1 Concordo totalmente 2 Concordo 3 Concordo parcialmente 4 Discordo 5 Discordo totalmente

8. auxilia disponibilizar seu currculo funcional padro para os processos seletivos internos;
1 Concordo totalmente 2 Concordo 3 Concordo parcialmente 4 Discordo 5 Discordo totalmente

9. estimula movimentao de pessoal na empresa.


1 Concordo totalmente 2 Concordo 3 Concordo parcialmente 4 Discordo 5 Discordo totalmente

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10. auxilia processo decisrio para preenchimento de vagas para atuao na empresa.
1 Concordo totalmente 2 Concordo 3 Concordo parcialmente 4 Discordo 5 Discordo totalmente

11. O funcionrio que faz uso do sistema TAO tem mais chances de conseguir uma promoo?
1 Concordo totalmente 2 Concordo 3 Concordo parcialmente 4 Discordo 5 Discordo totalmente

12. A escolha de um funcionrio para um novo cargo, feita atravs das informaes obtidas no sistema TAO?
1 Concordo totalmente 2 Concordo 3 Concordo parcialmente 4 Discordo 5 Discordo totalmente

13. O TAO consegue refletir exatamente os pontos positivos e negativos de um funcionrio?


1 Concordo totalmente 2 Concordo 3 Concordo parcialmente 4 Discordo 5 Discordo totalmente

14. possvel confiar no sistema TAO?


1 Concordo totalmente 2 Concordo 3 Concordo parcialmente 4 Discordo 5 Discordo totalmente

15. Quais sugestes voc daria para o aperfeioamento do sistema TAO? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------48