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TREINTA COMPAAS QUE DESLUMBRAN CON SUS NUEVAS IDEAS Y MUESTRAN, MS ALL DE TODA DUDA, QUE LOS NEGOCIOS SON UNA FUERZA DE CAMBIO. Por Mark Borden, Bill Breen, Jeff Chu, Josh Dean, Rebecca Fannin, Amy Feldman, Charles Fishman, Paul Hochman, David Kushner, Mark Lacter, Robert Levine, David Lidsky, Ellen McGirt, Danielle Sacks, Chuck Salter, Elizabeth Svoboda y Linda Tischler.

#1 GOOGLE #2 APPLE #3 GE #4 IDEO #5 NIKE #6 NOKIA #7 AMAZON #8 NINTENDO #9 PROCTER & GAMBLE #10 DISNEY #11 SAMSUNG #12 HP #13 TESCO #14 TIMBERLAND #15 IBM #16 ARUP #17 ANOMALY #18 HERMAN MILLER #19 REALNETWORKS #20 BOEING #21 LG ELECTRONICS #22 WAL-MART #23 LIVE NATION #24 INTEL #25 TOYOTA #26 MICROSOFT #27 CURRENT TV #28 SUN MICROSYSTEMS #29 BMW #30 TATA GROUP

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ienen en comn su sabidura para apelar a la innovacin en el momento justo, ya sea para salir de una crisis, para mantener el liderazgo en su industria, o para dar un giro inesperado y ubicarse en una nueva posicin competitiva.

Google, la ms innovadora del mundo

Es demasiado bueno para ser cierto, pensaba Andy Rubin all por el ao 2005. Durante ms de una dcada haba trabajado en varias organizaciones de tecnologa, incluyendo una temporada en Apple, y ahora Google estaba interesada en su actual empresa, Android. Cuando investig para saber si el gigante de Internet sera el adecuado, Rubin se encontr con algo tpico de Silicon Valley: toneladas de palabras sobre libertad ilimitada, estmulos perfectos, una cultura que valora ms el fracaso espectacular que el xito normal... Pero l trabaja ahora para Google, y aprendi algo: que Google es realmente diferente. Cuando uno visita el Googleplex, la sede de Google en Mountain View, California, lo especial es difcil de localizar. La compaa luce como otros emprendimientos de tecnologa que codifican jeroglficos hasta el amanecer. La diferencia es intangible. Est en el aire, en el espritu del lugar. Tras conversar con googlers de distintos niveles y departamentos, surge una idea poderosa: as estn diseando bsqueda o preparando una comida para sus colegas, estas personas sienten que su trabajo puede cambiar el mundo. En la mayora de las compaas no existe esta sensacin, o en el mejor de los casos est subsumida en el atolladero diario de realidades presupuestarias, presentaciones en power point y grficos organizacionales.
Los autores integran el equipo de editores, redactores y colaboradores de la revista Fast Company.

Andy Rubin, director de plataformas mviles de Google.

La maravilla de Google es la capacidad de continuar infundiendo, luego de diez aos, una sensacin de ambicin y audacia creativa, aunque su planta de empleados ya haya superado los 16.000 puestos. A los candidatos se les suele preguntar: Si pudieras cambiar el mundo utilizando los recursos de Google, qu construiras?. No es una pregunta tonta o terica. Google quiere saberlo realmente, ya que pensar, y crear, en esa escala es lo que hace. Con un ingreso anual de US$ 14.000 millones, la compaa ha evolucionado hasta dejar de ser simplemente una compaa de bsquedas y publicidad por Internet. La singular visin del mundo de esta organizacin considera a la informacin como un recurso natural que debera ser explotado, perfeccionado, clasificado y distribuido universalmente. La informacin como una necesidad, al igual que el agua potable. Esa idea est en el centro de todo lo que Google hace, unificando la aparente disparidad de proyectos tales como realizar un mapa del mundo, hacer bsquedas en la Web desde la pantalla de un telfono celular, brindar un sistema de respuestas tempranas a epidemias y desastres naturales, o desarrollar energa renovable a bajo costo. Android, por ejemplo, no es simplemente una plataforma universal

para aplicaciones de telefona mvil. Es una nueva tubera de agua, significativamente ms grande, para abastecer a un paisaje muerto de sed. De nio era sordo y ahora soy dislxico, dice Douglas Merrill, director de sistemas y vicepresidente de ingeniera de Google. Gran parte de mi niez la pas luchando para realizar cosas que a los dems les resultaban fciles. Adapt mis herramientas para que esas cosas fueran simples. Todava me fascinan los instrumentos que les facilitan a las personas explorar sus mundos. Relata que esa misma maana, mientras viajaba a su trabajo, el conductor del taxi le pregunt de qu ao era la cancin que sonaba en la radio. Desenfund mi iPhone e hice una bsqueda en Google. Eso es lo que me trajo hasta esta compaa: la idea de que podemos tomar la informacin del mundo y volverla accesible y til. Merrill menciona el legendario proceso de contratacin de Google. Un candidato a un puesto de ingeniera habla con un promedio de ocho ingenieros, seala. A los aspirantes que no son ingenieros les pregunto cmo construir un web crawler (programa que inspecciona las pginas de la Web en forma metdica y automatizada). La respuesta correcta no importa. Quiero comprobar que enfocan bien el problema, porque, dado que somos una compaa innovadora, en principio no sabrn resolver lo que se les pida, pero tendrn que hacerlo. Marissa Mayer, vicepresidenta de productos de bsqueda y experiencia del usuario, recuerda el nacimiento de Google News. Despus del 11 de septiembre, Krishna Bharat, uno de nuestros investigadores, deba visitar 10 o 15 nuevos sitios cada da para buscar informacin sobre el caso. Entonces, pens: por qu no escribo un programa para hacerlo? De ese modo Krishna, que es un experto en inteligencia artificial, us un web crawler para reunir artculos. Ms tarde lo envi por email a toda la compaa. Nos dimos cuenta de que era algo ms que una pe-

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quea herramienta que le serva a Krishna, y que podamos agregar ms fuentes y convertirla en un gran producto. Mayer dice que hay dos tipos de programadores. Unos son los que codifican durante meses, incluso aos, con la esperanza de desarrollar el producto perfecto. Apple es muy buena en eso, indica. Los otros son los que prefieren tener algo que funcione al final del da, algo para depurar y mejorar al da siguiente. Eso es lo que hacemos nosotros.

Las elegidas
Vea por qu las 29 compaas que siguen merecen ocupar un lugar destacado en la lista de Fast Company. Ms all de la cantidad de desafos que debe enfrentar, Apple ha tenido, indudablemen-

avanzada. Entre ellos: el escner HD CT, que reduce a la mitad la exposicin a las radiaciones; la reingeniera del exitoso motor jet CF34 para el promisorio mercado de aviacin chino, y una locomotora hbrida que recorta las emisiones en un 50 por ciento. Sin duda, Ecomagination (el compromiso de GE de desarrollar soluciones innovadoras para los desafos ambientales globales) es bastante ms que un argumento de marketing. Para el 2010, ser comercialmente viable la iluminacin OLED (diodos de emisin de luz orgnica). Nadie puede acusar a la firma de diseo de Palo Alto de haber aceptado a clientes fciles durante 2007. Los Centros para la Prevencin y el Control de Enfermedades le pidieron ayuda para combatir la obesidad infantil; el Acumen Fund la enrol como colaboradora para el abastecimiento de agua potable a pases en desarrollo, y la Cruz Roja la contrat para que la ayudara a alentar la donacin de sangre. A medida que las cuestiones sociales se convierten en temas empresariales, surge esta nueva orientacin, crucial para el diseo, afirma el presidente ejecutivo de Ideo, Tim Brown. Por supuesto, hubo premios. Los diseos de Ideo para la cabina y el panel de instrumentos del jet ultraliviano Eclipse 500, ganaron medallas de Oro en IDEA, al igual que el monitor LCD que disearon para Samsung. Pero la innovacin ms impactante fue otra. En base a una investigacin que muestra que las mujeres maduras con hijos tienden a redondear en sus transacciones financieras, Ideo desarroll para el Bank of America un servicio que redondea las cifras de las compras con tarjeta de dbito, y transfiere la diferencia en monedas de la cuenta corriente del cliente a sus ahorros. En el primer ao se subscribieron 2,5 millones de clientas.

IDEO

APPLE

Uno espera de Nike un calzado caro. Pero su ltimo golpe maestro son las redes sociales, tanto online como offline. Desde eventos hasta puntos de venta nicos, pasando por la Web, Nike est borrando la lnea entre marca y experiencia. Por ejemplo, con la organizacin anual de carreras de calle (de 10 kilmetros) simultneas en nueve ciudades latinoamericanas. La firma finlandesa, que alguna vez fabric productos de madera y neumticos, ha prosperado en el mundo inalmbrico. Nokia tiene hoy una participacin (creciente) del 37 por ciento en el mercado global de telfonos celulares. su competidor ms cercano, Motorola, tiene menos de la mitad. Cmo lo hizo? A travs de un proceso de diseo en dos niveles. Primero, identifican semejanzas notables en lo que los consumidores globales pretenden de sus aparatos mviles, dice el gerente de diseo Rhys Newman. A esto le suman el conocimiento del medio local. Por ejemplo, los colores brillantes son la clave del xito en India, China y Medio Oriente, donde un telfono puede mostrar estatus, explica. Los mercados con bajos ndices de alfabetizacin obtienen telfonos sin mens escritos.

NIKE

NOKIA

te, una buena racha. Slo el ao pasado, tres grandes nuevos productos iPhone, iPod Touch y Leopard OS impulsaron un crecimiento de tres dgitos en sus ingresos. Es por eso que merece respeto, y puntos extra por el estilo Apple, aun cuando los analistas pronostiquen para la compaa un perodo con menos imaginacin. General Electric no integra esta lista por su reputacin, sino por la fuerza de sus productos de

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Sin mucha fanfarria, en el ltimo quinquenio Amazon triplic sus ingresos, hasta llegar a los US$ 13.000 millones. La clave fue brindarles alternativas a los clientes, no slo de productos: tambin les ofrece la posibilidad de comprarles a proveedores externos dentro del sitio. Las nuevas ofertas digitales de Amazon libros electrnicos, videos y msica presentan un renovado men de opciones. La tienda de msica digital, lanzada en mayo, ya posee 3 millones de canciones, todas ellas compatibles con cualquier dispositivo y software. Del mismo modo, Unbox permite a los clientes de Amazon alquilar o comprar pelculas y programas de TV, y mirarlos en una variedad de reproductores. En una era en la cual los formatos compiten y predomina el temor a la piratera, la propuesta es inusualmente ecumnica. Ya conocemos la historia: Luego de que Sony y Microsoft echaran a Mario Bros del GameCube de Nintendo, en la Guerra de los Videojuegos del 2001, el ms pequeo y astuto de los tres fabricantes de plataformas necesitaba un nuevo plan.

AMAZON

NINTENDO

Nintendo dio un paso atrs en la carrera de las ramas de la tecnologa y eligi concentrarse en la diversin de jugar, ms que en las fras especificaciones tcnicas, explica Reggie FilsAime, presidente de Nintendo of America. El sistema Wii resultante, con sus juegos interactivos y su controlador intuitivo sensible al movimiento, no slo atrajo a los adolescentes varones sino tambin a sus hermanas, madres y padres. En 2007, Wii super en ventas a las consolas PlayStation 3 y Xbox 360. Pero, atencin a esto. A diferencia de sus competidores, que pierden dinero con cada consola y lo recuperan con el software, Nintendo obtiene ganancias con sus consolas, las incrementa con sus juegos exitosos y gana an ms con las licencias. Aunque suene demasiado obvio, tiene mucho sentido obtener beneficios con lo que uno vende, dice Fils-Aime. Wall Street piensa lo mismo. El ao pasado, el valor de las acciones de la compaa se duplic.

El presidente de Sega of America, Simon Jeffery, considera que Nintendo abri las puertas de la creatividad en todo el espectro del negocio de los videojuegos. Cuando el precio de las acciones de Procter & Gamble se desplom a menos de la mitad en el ao 2000, el presidente ejecutivo A. G. Lafley supo que estaba frente al dilema de todas las compaas gigantescas. A pesar de desparramar dinero en I&D, P&G no poda crear productos nuevos con la suficiente rapidez como para seguir creciendo. Lafley se dio cuenta de que el nico camino posible era innovar la innovacin. Entonces lanz el programa Connect + Develop, que permite a desarrolladores externos introducir sus conceptos y diseos en la tubera de productos de P&G. Por ejemplo, un aplicador desarrollado por Cardinal Health (hoy Catalent) ayud a P&G a lanzar Olay Regenerist Eye Derma-Pods, que actualmente es el artculo de cuidado de la piel de mayor venta en los Estados Unidos. El 42 por ciento de los productos de la compaa tiene un componente de fuente externa. Y el gigante est creciendo: el ltimo ao fiscal, los ingresos aumentaron un 8 por ciento, hasta llegar a US$ 78.000 millones, y las ganancias se incrementaron un 14 por ciento, al sumar US$ 11.000 millones. Luego de dos aos en el puesto, el presidente ejecutivo Bob Iger sigue moldeando el nuevo perfil innovador de Disney. ABC fue la primera cadena que vendi episodios de TV en iTunes y los ofreci gratuitamente en su sitio web. Piratas del Caribe y High School Musical mostraron agilidad multiplataforma. Y Ratatouille, su xito ms reciente, fue una mezcla magistral de excelencia tcnica, habilidad

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creativa y narrativa que evoc la magia original de Walt Disney. La gente se concentra en el arte de las viejas pelculas de Disney, no en la interaccin entre el arte y la tecnologa; nosotros recuperamos esa interaccin, subraya Ed Catmull, cofundador de Pixar y actual presidente de Pixar and Disney Animation Studios. Uno de nuestros experimentos ya est prescindiendo del papel; los cambios son ms sencillos en una tableta digital. Catmull explica cmo alientan la innovacin: En una estructura jerrquica, todos trabajan para el realizador de la pelcula. Nosotros, en cambio, pusimos el control en manos de la base de la organizacin. Todos somos los dueos del proyecto y asumimos los riesgos. Si no estamos realmente asustados, es que el proyecto no es bueno. La primera pantalla OLED flexible. Una LCD ultradelgada de doble cara. Un drive de estado slido para reemplazar al disco duro de la laptop. Y pronto, en colaboracin con la compaa de juegos Reactrix, una TV que permitir a los espectadores mover lo que est en pantalla mediante una ondulacin de la mano. Simplemente, una muestra del impacto de la compaa de productos electrnicos de ms rpido crecimiento. Cuando el presidente ejecutivo Mark Hurd se hizo cargo de la desmoralizada HP tras la salida de Carly Fiorina en 2005, supo que sera un trabajo sucio (y eso fue antes del escndalo de espionaje). Pero lo cierto es

que, en slo dos aos, HP le rob a Dell el liderazgo en el mercado de las computadoras personales, el precio de sus acciones se triplic, y Hurd atrap algn sombrero con una campaa publicitaria que usa a Gwen Stefani y a Jay-Z como lanzadores. Luego estn los productos nuevos, como Blackbird 002, una computadora para juegos de desempeo extremo, que abri un nuevo mercado para las PC premium de altos mrgenes. Desde noviembre de 2007, cada semana se inauguran dos o tres tiendas Fresh & Easy en California, Arizona o Nevada, como parte del plan de abrir 1.000 locales en los Estados Unidos, ideado por Tesco, la casa matriz britnica, que es el minorista nmero tres del mundo. Si el pasado de Tesco sienta un precedente, la industria estadounidense de supermercados debera prestar atencin. Tesco aplast desafos de Wal-Mart en el Reino Unido, y su crecimiento se basa, precisamente, en la expansin en el exterior. Con mayor variedad que una tienda 7-Eleven pero menos que un supermercado estndar, Fresh & Easy est pensada para el tpico comprador norteamericano que adquiere slo unos pocos cientos de productos. La distribucin centralizada, los artculos de marca propia y las cajas automticas buscan garantizar los costos bajos. Para 2011 estaran facturando unos US$ 4.000 millones, segn proyecciones de TNS Retail Forward.

El esfuerzo ambiental de Timberland no se agota en su intencin de ser, en 2010, una empresa carbono neutral (que contribuye a remover de la atmsfera tanto bixido de carbono como el que enva a ella), ni en su decisin de utilizar materiales sustentables (cosa que hace en forma generalizada, desde los productos y el packaging hasta las fbricas y las tiendas). A pesar de sus dificultades financieras, esta compaa de New Hampshire se subi al plpito para influir en el comportamiento de sus consumidores y empleados. Ofrece grandes beneficios para los comprado-

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res de autos hbridos, brinda incentivos para los servicios comunitarios y desarrolla procesos verdes con sus productos, que incluyen una amplia utilizacin del reciclado. IBM obtuvo en los Estados Unidos, en 2007, por decimoquinto ao, ms patentes que cualquier otra compaa. Tambin celebr el primer aniversario de la experiencia conocida como InnovationJam. Todo comenz cuando el presidente ejecutivo, Sam Palmisano, prometi otorgar US$ 100 millones a las mejores ideas que surgieran de un concurso libre, abierto a toda la compaa. Los destin, finalmente, a 10 de las 37.000 propuestas presentadas, incluyendo cinco negocios completamente nuevos. Ahora IBM est vendiendo el esquema de InnovationJam como metodologa.

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Fundada hace 62 aos, Arup es la ms antigua de las compaas de ingeniera y diseo ecosensibles; su trabajo representa un recorrido por la arquitectura avant-garde mundial: el Centro Pompidou en Pars, la Opera House de Sidney, el Ojo de Londres. Los trabajos ms recientes de Arup no son menos ambiciosos: la ampliacin masiva del aeropuerto de Bei-

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ARUP

participacin en el capital del producto. Por lo tanto, cuando llega un cliente con un problema publicitario, esta compaa lo encara como un desafo de negocios. En 2007, la empresa gener casi US$ 20 millones con nuevos clientes como Converse y Jawbone, fabricante de los auriculares Bluetooth. Entre los nuevos emprendimientos lanzados por Anomaly figuran Avec Eric, una lnea culinaria con el chef de Le Bernardin, Eric Ripert; Eu, una lnea premium de cuidado de la piel, con la ex bioqumica de Neutrogena, Tammy Ha, y EOS, una lnea de cuidado de la piel para el mercado masivo. El primer producto que surgi del laboratorio secreto de I&D de Herman Miller, en Michigan, hace slo un ao, no tena nada que ver con las sillas Aeron ni con los muebles modulares para oficina de la compaa. Se llama Convia Programmable Infrastructure y modifica radicalmente la forma de instalar sistemas elctricos. Permite que uno reconfigure un edificio ntegro (iluminacin, desages, calefaccin y aire acondicionado), con slo apuntar y pulsar un lector ptico. El resultado? No slo flexibilidad en el manejo del espacio, sino tambin un ahorro de energa superior al 30 por ciento. Son buenos tiempos para Herman Miller. En 2007, entre decenas de nuevos desarrollos, lanz una unidad climatizadora personal adaptada de la tecnologa automotriz, y un sistema de voz que protege la privacidad, al

distorsionar las voces de los usuarios de telfonos celulares para los odos de quienes circulan por el lugar. En preparacin: mobiliario para oficina con tecnologa de carga inalmbrica incorporada. No debera pasar un solo da sin que tengas tu msica donde quiera que ests, dice Michael Bloom, presidente de Rhapsody, el servicio de msica por suscripcin de RealNetworks. Como propuesta atada a la PC, Rhapsody no poda quebrar un comportamiento de compra de msica que tiene un siglo de arraigo. Pero, con su ADN ahora embebido en MTV, Facebook y distintos dispositivos tecnolgicos, desde el TiVo hasta las tabletas para Internet de Nokia y los telfonos celulares Verizon VCast (de prxima aparicin), la ubicuidad de Rhapsody empieza a ser inevitable. No hace mucho, Boeing pareca destinada a perder con Airbus. Pero el 787 Dreamliner puso nuevamente al jumbo de Seattle en competencia. El 50 por ciento del fuselaje del Dreamliner est construido en un compuesto de materiales ultralivianos, por lo que ahorra un 20 por ciento de combustible. El 787 es, tambin, un 60 por ciento ms silencioso que aviones similares y emite gases de combustin ms limpios. En su interior, la humedad y la presin en la cabina son ms altas, e imitan mejor las condiciones de vida en tierra,

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HERMAN MILLER

jing, para adaptarlo a los 90 millones de viajeros que llegarn para los Juegos Olmpicos; un pueblo ecolgico en Inglaterra que incluir viviendas cero carbono; un sistema de trnsito rpido personal que lanzar a los pasajeros del aeropuerto de Heathrow en unos vehculos sin conductor, alimentados a batera. Arup tiene proyectos en 160 pases, pero su filosofa, establecida 38 aos atrs por el fundador Sir Ove Arup, filsofo e ingeniero, se mantiene inalterable: Nuestra bsqueda de la calidad debe ser til en s misma. Anomaly elude toda categorizacin. En 2004, cinco ex colegas de Chiat\Day y Wieden+Kennedy crearon un nuevo tipo de compaa: en parte firma de branding, en parte taller de diseo, en parte think tank de innovacin, en parte empresa de capital de riesgo. La mayora de las agencias de publicidad obtiene sus ingresos de las horas trabajadas y del gasto en medios, lo cual las motiva a ser ineficientes y a producir ideas orientadas a los medios ms caros. Anomaly adopta un enfoque diferente, ya que negocia en forma abierta, o bien un honorario o, mejor an, royalties o una

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Atreverse a cambiar
online que verifica cmo reducen el packaging sus proveedores. Lanz un programa para ensearles sustentabilidad a los empleados. E instal sistemas solares en algunas de sus tiendas y depsitos. Las ventas de Wal-Mart llegaron en 2007 a los US$ 1.000 millones diarios, un rcord mundial. En 1980, el rcord de Wal-Mart fue quebrar la barrera de los US$ 1.000 millones vendidos, pero por ao. Se hizo mucho alboroto cuando Live Nation firm un acuerdo de US$ 120 millones con Madonna, el ao pasado. La chica material dej Warner, su sello durante 25 aos que todava es propietario de su catlogo y conseguir dos lbumes ms, e hizo de la unidad desprendida Clear Channel su socio musical exclusivo: sello grabador, promotor de conciertos, vendedor de entradas y agente comercial. Se escucharon las frases habituales: cambio de paradigma, poder en manos de la artista, muerte del sello discogrfico. Pero la verdadera gran noticia es lo que vendr luego. Live Nation planea terminar su sociedad con Ticketmaster a fines de este ao. Al hacerlo, quebrar un prolongado monopolio, los ingresos por tickets quedarn en sus manos y le quitar a Ticketmaster la llave de la informacin del cliente. Cuarenta millones de fans se acercaron a nuestra puerta, y dejamos que Ticketmaster tuviera sus direcciones y correos electrnicos, dice el presidente ejecutivo de Live Nation, Michael Rapino. Era algo absurdo. Intel tuvo un duro 2006. Su inmvil participacin de mercado forz despidos, una reorganizacin y una completa revisin de su oferta de chips. Pero la adversidad encendi el metabolismo competitivo de la compaa, aun al precio de quemar una agradable sociedad con
La resistencia al cambio no es patrimonio de las pequeas y medianas empresas. Por el contrario. A las grandes compaas les cuesta todava ms cambiar, debido a su cultura arraigada, su aceitado modelo de organizacin, y las decenas de miles de personas a las que deben persuadir de los beneficios del cambio. Como la fuerza de gravedad, la resistencia al cambio est siempre presente. Es parte de la naturaleza humana. Para vencerla hay que realizar un esfuerzo superior, en el sentido opuesto. Los costos son muy altos. Por lo tanto, innovar no es una decisin ms. Innovar es abrazar el cambio. Es apartarse de la seguridad de lo establecido, y disponerse a probar y a arriesgar.

y la iluminacin se puede ajustar al cambio de huso horario. Esto promete reducir los dolores de cabeza, la sequedad de la boca y el sufrimiento general de la resaca luego de un largo trayecto. A comienzos de 2008, 55 clientes haban encargado ya ms de 800 unidades del Dreamliner, lo que lo convierte en el jet comercial ms rpidamente vendido de la historia. Tiempo atrs, la por entonces pequea fabricante coreana de productos electrnicos LG, era conocida como el Lucky Group. Hoy nadie duda de ese apodo de afortunado. Con medio siglo de historia, es una de las mayores productoras mundiales de telfonos celulares, equipos de aire acondicionado, lavarropas de carga frontal, reproductores de DVD y televisores de pantalla plana. En apenas tres aos, pas de un virtual anonimato a ventas de US$ 11.500 millones en Amrica del Norte (2007). La aplicacin asesina que LG lanzar en 2009, ser, segn rumores, una TV mvil apodada MPH, capaz de recoger emisiones de alta definicin digital, aun desde el asiento trasero de un auto que viaja a 160 kilmetros por hora. En 2007, Wal-Mart vino a simbolizar el poder de la transformacin corporativa ambiental. Adems de duplicar el mercado norteamericano de bombillas CFL de bajo consumo, al vender 100 millones de unidades en nueve meses, hizo otras cosas. Implement un sistema

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One Laptop Per Child, de Nicholas Negroponte, a la que Intel vea como competencia de su PC Classmate. A fines de 2007, Intel tena un 83 por ciento de participacin de mercado y un nuevo procesador central de 45 nanmetros, que duplica el nmero de transistores y utiliza un 30 por ciento menos de energa. En 2007, ao histrico para Toyota, pues se cumplieron 50 aos de su presencia en los Estados Unidos, la automotriz japonesa gan un 16 por ciento del mercado norteamericano ms del doble que una dcada atrs, y pas a Ford para tomar el segundo puesto en ventas de autos en ese pas, pese a su inusual resbaln en los ndices de calidad. La compaa revel su Prius de prxima generacin (esperado para 2010), un auto elctrico con cuerpo de fibra de carbono. Pero su ms exitosa extensin fue la rediseada pickup Tundra, de la cual vendi 3.800 unidades (300 ms que las ventas de Prius).

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invit a Sony y a Toyota a poner a prueba la creatividad de su audiencia. Ya pusieron en el aire 39 piezas publicitarias generadas por los televidentes. Los centros de datos usan algo as como el 3 por ciento de la energa del mundo, y Sun tom esto como un desafo. El ao pasado, su enfoque de cientfico loco de la eficiencia energtica, y un presupuesto de I&D de US$ 2.000 millones, provocaron murmullos en la industria cuando la compaa estren el UltraSPARC T2, el procesador ms eficiente del mundo, y puso en marcha Project Blackbox, el primer centro de datos modular; y un nuevo centro de datos en Silicon Valley que incrementa el poder de la computadora en un 456 por ciento, mientras recorta los costos de energa en ms de un 60 por ciento. Con cuatro trimestres rentables seguidos por primera vez desde 2001, y un 6 por ciento de crecimiento de los ingresos, el pronstico es soleado. La apertura, en Munich, de su nuevo BMW Welt (Mundo BMW) de US$ 275 millones fue una pleamar para el departamento de marketing de la automotriz, que espera la llegada de alrededor de un milln de peregrinos por ao. Unos 45.000 clientes comprarn sus automviles aqu. Pero hay una mejor razn para que BMW siga siendo la marca premium nmero uno. Despus de poner a punto su muy criticada computadora de a bordo, la compaa volvi a enfocarse en lo importante: el auto agresivo. Pregunte por la cup de traccin trasera Serie 1 (introducida este ao en los Estados Unidos), el Mini Clubman 2008 (una versin agrandada del

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Mini Cooper) y el ms impresionante, el prototipo Hydrogen 7. S, Honda tambin tiene un auto a hidrgeno, pero si usted fuera a quedarse varado en la carretera por falta de hidrgeno, no preferira que fuera en un BMW? En los primeros 10 das de 2008, Ratan Tata, el magnate que est detrs del Tata Group, un holding indio de US$ 72.800 millones, hizo una oferta de US$ 2.000 millones por las marcas Jaguar y Land Rover, de Ford, y present en la feria del automvil de Nueva Delhi su largamente anunciado auto del pueblo (llamado Nano) que saldr a la venta a US$ 2.500. Piense en esto. En la misma semana, el mayor conglomerado indio sacudi los segmentos ms alto y ms bajo de los mercados de autos, y estableci claramente que el negocio indio no es slo un ghetto de tecnologa y outsourcing. En verdad, no es la primera vez que el propio Tata, quinta generacin de la familia que lleva adelante la compaa, demuestra su sabidura global. En los 90, cuando tom el timn, su unidad de transporte de cargas experimentaba las mayores prdidas en la historia de su pas. Desde entonces, a travs de una serie de adquisiciones internacionales, este hombre de 70 aos transform la compaa en un mosaico de 100 unidades de negocios diferentes. Sin duda, Tata conoce las necesidades y las aspiraciones de la emergente clase media india de 300 millones de personas. Aparentemente, tambin sabe qu quiere el resto del mundo. Este ao, ms de la mitad de los ingresos de la compaa provendrn de sus operaciones fuera de India. Trend Management/ Fast Company
2008 Mansueto Ventures LLC. Artculo publicado inicialmente en Fast Company, distribuido por Tribune Media Services International.

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A los crticos les gusta subrayar los traspis de la compaa con base en Redmond: las penurias del reproductor Zune, el anillo rojo de la muerte del Xbox 360, y para el Vista, bueno, consejos y aclararse la garganta. Sin embargo, oy hablar de un pequeo juego llamado Halo 3? Y la mayor sorpresa surgida lejos del berreo de los relacionistas, es la computadora de mesa Surface, una incursin en la tecnologa Multi-touch (de interaccin hombremquina) que rivaliza en atractivo con el iPhone. Windows y Office siguen dominando, por supuesto, y el precio de las acciones de Microsoft subi, en 2007, un 20 por ciento. Queremos democratizar la televisin, dijo Al Gore hace unos meses, explicando sus intenciones al impulsar una cadena de cable con contenidos creados y ejecutados por jvenes. Pero, si la idea inicial fue de Gore, el crdito de la subsecuente traccin de Current TV le corresponde al presidente ejecutivo Joel Hyatt. Lanzada en agosto de 2005, Current tard slo 18 meses en lograr rentabilidad. No conozco nada sobre la industria del cable, confiesa Hyatt. Pero esa ignorancia liber a su equipo para soar en grande y, hacia fines de 2007, ms de un tercio de la programacin de Current haba sido creada por televidentes y enviada por la Web. Hyatt reinvent adems el modelo de publicidad, e

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