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CULTURA DE CALIDAD

TEXTO DE REFERENCIA Y DE CONSULTA

HermanVandeVelde,CooperanteMetodolgico_AMCE

ACCIN EDUCACIN ALTERNATIVA_ AMCE JUNIO 2009

Cultura de Calidad

Junio 2009

ndice
1. 2. Introduccin Conceptualizacin
2.1. Cultura de Calidad 2.2. Antecedentes 2.3. Cultura de Calidad en el rea social sin fines de lucro

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9 14 16

3.

Factores impulsores de la Calidad


3.1. La Formacin para el Desarrollo de actitudes para la Calidad 3.2. La Comunicacin Interna y su Papel en la Formacin para la Calidad 3.3. La Participacin 3.4. El conjunto de los factores impulsores de una Cultura de Calidad

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21 28 32 34

4.

Gestin de Calidad: Enfoques y Requerimientos Bsicos


4.1. Gestin de la Calidad 4.2. Enfoque de Calidad Total 4.3. Enfoque a la Excelencia y sus Requerimientos Bsicos 4.4. Enfoque de Competencias 4.5. Enfoque de Alineacin Estratgica 4.6. Implementacin de la Calidad Total 4.7. Elementos clave de Gestin de Calidad Total 4.8. Metodologa 5S 4.9. Una cultura de Calidad Total

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37 37 41 59 61 65 69 72 75

5.

Herramientas (o tcnicas)
5.1. Crculos de Control de Calidad 5.2. Benchmarking 5.3. Brainstorming 5.4. Las 7 herramientas de la Calidad 5.5. Tcnica Delphi 5.6. Planificacin de escenarios 5.7. Anlisis de Impactos Cruzados 5.8. rbol del Futuro 5.9. La Reingeniera del Proceso 5.10. La Ruta de la Calidad

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80 81 82 83 88 89 90 91 91 92

6.

Ideas para la Calidad (conclusiones)


6.1. Siete IDEAS FUERZA para pensar 6.2. Comparando los roles de lder, Gerente y Facilitador(a) 6.3. En cuanto a la Comunicacin 6.4. Hacia un cuarto Paradigma 6.5. Una Organizacin Entusiasta 6.6. Preguntas sobre Calidad en ONGs 6.7. Hbito de Cambio con Conciencia de Calidad 6.8. Habilidades para la Vida - HPV 6.9. Creatividad 6.10. Pasos a seguir en la Generacin de Nuevos Hbitos

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96 97 98 100 103 104 105 109 112 115

7.

Y en mi organizacin, qu podemos hacer?


7.1. Desarrollo Organizacional y su Contribucin a la Gestin de la Calidad Total 7.2. Y ahora qu?

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118 121

Bibliografa
Anexo A: Educacin Calidad Anexo B: Sitios web Anexo C: Competencias y su fondo poltico-ideolgico

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1. Introduccin
Aclaracinnecesaria: Elcontenidodeestetextofueretomadoyparcialmenteadecuadoaunnuevocontexto Volens2009 enbasea: RodrguezPrezR.yVandeVeldeH. 2008 ,CulturadeCalidad.FAREMEstelUNANManagua/CICAP,Estel
Nicaragua,123pp.

CulturadeCalidadsetratadelotanbuscado:unaltoniveldecalidad. Perocalidadenqu,dequ,paraqu,porqu,? Conelcontenidodeestecursoestamostocandounaproblemticamuy sensibleymuyactual.Setratadeunatemticamuydesarrolladayen plenodesarrollodelreaeconmica,delmundoempresarial.Sinembargo,tambinmsyms yporfinseincorporaladiscusinsobrelacalidadenelmarcodelasorganizacionessinfines de lucro, de las organizaciones no gubernamentales. De all la aparicin de una bibliografa recientesobrelomismo,ascomodesitioswebqueabordanesteasunto verAnexoC . Como ejemplo de lo anterior, mencionamos las siguientes referencias bibliogrficas por ser, primero, ilustrativo al respecto, y, segundo, las fuentes principales1 para la elaboracin del presentetexto: . Berzosa B., Cmara L. y Correa E. (2005), La gestin de la Calidad. Gua para la adaptacin del Modelo EFQM de Excelencia a entidades no lucrativas que prestan servicios de insercin socio-laboral. CIDEAL, Madrid Espaa, 108 pp. . Garau J. (2005), Gua para la gestin de calidad de los procesos de servicios sociales. INTRESS, Barcelona Espaa, 90 pp. Existendistintasconcepcionessobrelacalidad,sinembargo,comnmenterelacionamoscalidad conhacerbienlascosasobuscarcmohacermejorlascosas.Labsquedadelacalidadens noesunfenmenonuevoenningunodelosmbitosdelavida.Talvezlonovedosoeselhecho que desde hace unos aos estn apareciendo nuevos mecanismos, procedimientos, propuestas
Mencionamos explcitamente ambas fuentes, ya que los contenidos de este texto, en muchos de los diferentes temas que se abordan en cada uno de los captulos, directa o indirectamente, fueron desarrollados en base a ellas. Agradecemos especialmente a CIDEAL su gentileza en autorizarnos el uso de su valioso material para el presente curso.
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metodolgicas, tcnicas e instrumentos que nos pueden ayudar a sistematizar hacer ms sistemticoconunenfoquesistmico estabsqueda. La preocupacin por la calidad, y ms especficamente por la utilizacin de instrumentos formalesdegestindelacalidad,estodavareciente,especialmenteenelsectorsocial. Anquedabastantecaminoporrecorrer,pero,cadadaquepasaesmayorlaconcienciaentrelos equiposgestoresdeorganizacionesdequelasherramientasdelacalidadsonfundamentalespara garantizarunaaccinsocialadecuadaalasnecesidadesdelasociedad.Latendenciaestanfuerte que el da de hoy existen organizaciones especializadas en la oferta de impulsar y apoyar procesos de mejoramiento de la calidad de los servicios que ofrecen otras organizaciones, instituciones o instancias en general. Desde las primeras pginas, entonces es importante enfocarladiferenciaentrelagestindelacalidadenempresasprivadasyenserviciossociales. Garaucontestaaslapreguntacorrespondiente: Puede usted profundizar en las diferencias bsicas entre la gestin de la calidad en empresas

privadasyenlosserviciossociales?2 Enlosserviciossocialeselusuarionoacudealserviciopordeseopropio,sinoporunanecesidad bsica, porque no hay otro sitio donde acudir y si lo hay privado no lo puede pagar. Ninguna persona mayor acudira a una residencia si pudiera estar bien en casa. El estado no creara serviciossocialessinohubierapersonasquelosnecesitaranparasobrevivir.Aspuesestamos en otro contexto, muy diferente al del libre mercado de la oferta y la demanda de bienes y servicios.Estamosenuncontextoenelquelosserviciossocialessonpblicos,peronotodoel mundotienederechoaacudirycuandoestosacudentampocohaymucho,justolosuficientepara losquelonecesitanperentoriamente.Enesecontexto,laconcepcindelacalidad,lagestinde la calidad y el aseguramiento de la calidad tienen que ser de otra manera. Por ejemplo, en el mundoprivadoserepitehastalasaciedaddeque"calidadessatisfacerlasexpectativasdelode la usuaria/o". Esta frmula, que es muy buena, no se puede aplicar mecnicamente a los serviciossociales,hayque"adaptarla"anuestrocontexto.Lomismopasaconlosdossistemas masinfluyentesenelmundoprivado:laISO3yEFQM4:losdossonmuybuenos,sirvenparados estrategiasdiferentesaunquecomplementarias,peroalaplicarlosaServiciosSocialeslacosase complica, hay que traducirlos a nuestro contexto. Nosotros hemos hecho esta traduccin mediantelacreacindeunaNormapropiaparalasONG.Normaqueesperoseacomplementaria ycompatibleconlosotrossistemas.

Respuesta de Garau, director del Departamento de Calidad de la organizacin INTRESS (Instituto de Trabajo Social y Servicios Sociales Espaa). 3 Sistema de Calidad establecido por la Organizacin Internacional de Estandarizacin por sus siglas en ingls. 4 Sistema de Calidad establecido por la European Foundation of Quality Management.

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Conestacitaenfatizamosenqueesimportante,indispensableynecesarialaactitudcrticaantela abundanteliteraturadisponiblesobregestindecalidad total . Ladiscusindelacalidadtotal,delanecesidaddeestablecerunaculturadecalidadencuentra su origen en el rea empresarial. Algo que fcilmente se identificar en los diferentes aportes quetraeelpresentetextodeconsultaydereferencia,convirtindoseenmomentosmsenuna compilacinqueenuntextopropiohonoraquienhonormerece.Porlomismohacemosmucho nfasis en la necesidad de hacer una revisin detenida de la bibliografa. Las referencias necesarias, en ocasiones, fueron tantas que a veces optamos por hacerlas ms globalmente, considerandolafacilidadenlalecturadelcontenido. Desdeelreaempresarialpodemosydebemosretomarmuchosaspectospositivosytiles,sin embargo no se debe hacer ciegamente, ya que el rea social presenta caractersticas diferentes que deben tomarse en cuenta. Es necesaria la adecuacin consciente, sin dejar de buscar la calidadDeallquemsbien,quisiramosplantearlaconstruccindeunaCulturadeCalidad comounRETO,tambinparaProyectosSociales.LaEXCELENCIAdebebuscarsetambindentro del marco de las organizaciones no gubernamentales. Con el presente texto de consulta y de referencia, pretendemos aportar pautas al respecto. Sin duda, las organizaciones no gubernamentales se encuentran entre los sectores que pueden sacar muchos beneficios de la adopcindemodelosdeexcelenciaensugestin. Lesinvitamosaacompaarnosenelcaminodecontextualizarellenguajedelacalidadanuestras realidades,inclusoelusoadecuadodeconceptos.As,porejemplo,sehaabiertoladiscusinsi en el rea social debemos referirnos o no a clientes, o a usuarias/os, o a grupos meta, o a beneficiarias/os, En esta ocasin haremos uso, indiscriminadamente de los conceptos clientesyusuarias/osprincipalmente,estandoconscientequenosiemprepuedasereltrmino msconveniente.Seaustedquienloadecuedondeloconsiderenecesario. Lasorganizacionessinfinesdelucropresentanciertascaractersticasque,almismotiempoque las particularizan, las diferencian de las empresas normales. Considerando que este curso 5
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apunta especficamente a organismos de accin social, cabe en esta introduccin destacar

caractersticasdiferenciadorascomo:
*Multiplicidaddeclientesousuarias/os,en el sentido amplio. Se trata de grupos que tienen necesidadesoexigenciasdirectamenterelacionadasconlosaspectosfuncionalesdelaONG,y quetienenaspiracionesrazonablesaverlassatisfechas.Alsernormalmenteeltrabajodelas ONGsuntrabajoenred,entreestosgrupospodemosdistinguir: Beneficiarias/os de la accin, sobre las/os que la organizacin ejerce su influencia, normalmentecolectivosdesfavorecidosoensituacinderiesgo. Demandantes no atendidas/os: Es frecuente no poder atender a algunas de las personas que son, en principio, demandantes de los servicios, por razones de imposibilidad presupuestaria,noadecuacinalperfilrequeridouotrasrazones. Socias/osobenefactoras/esengeneral,quesontodasaquellaspersonasquefinanciano apoyanalaorganizacinpormediodesuscripciones,cuotas,donativosaislados. Otrosfinanciadores,comoelEstado subsidios ,fundaciones,organismosinternacionales de cooperacin, etc., que tienen sus propias exigencias, normalmente estableciendo convocatoriasalasquehayquepresentarproyectos,delosqueseefectaunseguimiento, normalmentemuynormalizadoyformalizado. Otrasinstitucionesreceptoras,queenvanosehacencargodebeneficiarias/ostalescomo losServiciosSocialesdeunaMunicipalidad,queidentificanmuchasdelasnecesidadesa cubrir. Otrasorganizacionessimilaresconlasqueseinteractaenfasesconcretasdeproyectoso bienenfasessucesivas,alosqueseenvaodelosqueserecibenpersonas. Finalmente,podemoshablardelaSociedadengeneral,delaquelasONGssonformadoras de opinin, de la que requieren soporte y a la que deben fundamentalmente transparencia. *UnsegundofactorquecaracterizaalasONGseslaexistencia,ensuseno,yenmayoromenor proporcin,detrabajadoras/esvoluntarias/os,normalmentecoexistiendoconasalariadas/os. Estopuedeocasionarconflictos. 6
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* Una tercera caracterstica es la absoluta necesidad de transparencia en su gestin. Hay que recordar que los fondos con los que trabajan, mayoritariamente son, o bien pblicos, o bien procedentesdedonantes.Yunosyotrosdeseanqueestedineroseutilice,demaneraeficiente, paralosfinesdelaorganizacin. * Otra de las caractersticas diferenciales de las ONGs es la dificultad para la medicin valoracin de la eficacia, la eficiencia y la pertinencia de su accin. Si una organizacin se proponemejorarlasituacindeunsectorsocialensituacinprecaria,confrecuenciaesdifcil encontrarindicadoresquelepuedanguiar.Estonoquieredecirquedaigualcmolleveacabo susactividades,sinoqueesnecesarioconstruirindicadoresparticularmenteoperativosyestar dispuesta/oaadecuaroactualizarlosfrecuentemente. * Por otro lado, una caracterstica, generalmente presente en las ONGs, es su alto nivel de capacidad de reflexin, sin embargo, no siempre este nivel de reflexin tambin abarca la propiaactividadcomoONG,autocrticamente. *Hayunltimofactor,noexclusivodelasONGs,peroquetambinformapartedesuentorno,y eseldeunaciertaprecariedadeconmica,alnosersuobjetivofinallucrativo,yestarobligadas adedicarlamayorpartedesusrecursosasusfinessociales.

La aplicacin de modelos de calidad inducir a la organizacin a decidir y a efectuar el seguimientoacercadeculessonsusresultadosycmoseconsiguendelamaneramsptima posible.Esenestesentidoqueelpresentetextopretendeaportarpautas,talqueenunciclode mejora continua a mediano plazo, logramos obtener los resultados previstos e irlos mejorando

progresivamente enfoquedePROCESO .
Enelcaptuloquesigue segundo aestaintroduccinabordaremos conceptosrelacionadoscon unaculturadecalidadyenelsiguiente tercero ampliaremosrespectoalosfactoresimpulsores delacalidad:laformacin,lacomunicacinylaparticipacin. Comoveremosenelcaptulocuatro,una gestindelacalidadcuentacondiferentesenfoquesy debeconsiderarlosrequerimientosbsicos,particularmentedeunenfoquehacialaexcelencia. Mencionaremos herramientas particulares que pueden ser aplicadas en apoyo a un proceso de construccin de una cultura de calidad, enel captulo cinco. Y con la pretensin de concluir la 7
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reflexin, en el captulo seis enumeraremos unas IDEAS para la calidad, las cuales, indudablemente,serncompletadasporcadaunayunodelasylosparticipantesdeestecurso. Adems,enelcaptulosietelesinvitaremosareflexionarcrticayconstructivamenteencuantoa lasituacinenlapropiaorganizacindondelaboramoseiridentificandoydefiniendoposibles alternativas para iniciar o fortalecer un proceso cuyo objetivo es la calidad total en nuestro funcionamiento. En los anexos abordamos unos temas muy especficos. El primero en cuanto a la cultura universitaria de calidad y un segundo relacionando la temtica de la calidad con educacin en general. En un tercer anexo incluimos referencias de sitios web donde se trata el asunto de la calidad, para que cada una/o pueda profundizar segn su propio inters. Y de ltimo en un cuartoanexointegramosunareflexinsobrecompetenciasysufondopolticoideolgico. Volvemos a plantearnos la inquietud: la construccin de una Cultura de Calidad tambin constituyeunRETOparaProyectosSociales,paraorganizacionessinfinesdelucro,paraONGs,? Qu implica? Esperamos construir aportes concretos al respecto a travs de la reflexin y discusindelostemascorrespondientessobreCulturadeCalidad. Eltextoquetieneensusmanospretendeseruninstrumentodetrabajo,sucontenidounaporte paralareflexinacercadecmomejorareltrabajoennuestraorganizacin

Estsinvitada/oaacompaarnosenestecamino

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2. Conceptualizacin

Con la reflexin crtica sobre conceptos bsicos relacionados con una Cultura de Calidad, pretendemos ir visualizando estrategias alternativas que apuntan a una mejora continua en nuestro trabajo. Por lo mismo, profundizaremos primero sobre el concepto de Cultura de Calidad. Posteriormente enfocaremos brevemente antecedentes de la gestin de la calidad. ConcluimoselcaptuloconunanuevareflexincrticaencuantoalaconstruccindeunaCultura deCalidad,especficamenteenlaprestacindeservicios. 2.1.CULTURADECALIDAD Al conceptualizar cultura de calidad, identificamos los dos trminos de cultura y de calidad. Permtanosunareferenciaacadauno. Cultura es la forma comn y aprendida de vivir que comparten las/os miembras/os de una

sociedad, la cual est constituida por la totalidad de actitudes, creencias, sistemas de valores, motivaciones, tcnicas e instrumentos que conoce ese grupo humano y por los cuales dicho grupopuede,asuvezser,reconocido.5
PodemosidentificarlassiguientescaractersticasdeunaCULTURA: EsunaformadeSERqueimplicaactitudesencomn nonecesariamenteiguales Sebasaenunajerarquacompartidadevalores Secompartencompromisosconscientementeadquiridos Constituyeunmarcoparainteraccioneseficacesyautomticas organizacinsocial . Otrosacercamientosalconceptodeculturason:

Significado, comprensin y sentidos compartidos son diferentes modos de describir la cultura. tenemos que ser capaces de hacer frente a estos significados diferentes y paradjicos, identificndolos a travs de algunas formas de descomposicin, mientras que se conserva un sentidoesencialdeinterrelacineintegracin. MorganenSagastizabalyPerlo,2004,23

Basado en Udaondo, citado en: Snchez Vega E. (Direccin y Coordinacin) (2000), Identificacin de las necesidades formativas para la calidad. FOREM, Castilla La Mancha, p. 11

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SagastizabalyPerlo 2004,2425 hacenreferenciaalaorganizacinqueposeeentidadpropiay, msan,propiaidentidad,esdecirposeeunsentidocolectivodefinalidadltima. Plantean que del mismo modo que se considera a las personas portadoras de culturas que, en gran medida, determinan su accin, las organizaciones tambin poseen una cultura propia, es decir, unconjuntodecreencias,costumbresysaberesacercadecmodesarrollarsuaccin.El conceptodeculturacobraespecialimportanciadentrodelasteorasorganizacionalesactualesya que el reconocimiento y reflexin sobre la cultura organizacional constituye el punto de apalancamientoptimoparaproducircambiosenlasorganizaciones.

Cmodefiniraustedcultura,especficamenteaniveldeunaorganizacin?Apuntesudefinicin enelcuadroquesigueycompareconlasdefinicionesconstruidasporlasylosdemsparticipantes deestecurso:


Culturaorganizacionalimplica Comparacin: Diferencias Semejanzas Conclusin

Encuantoalconceptodecalidad,existenmuchosaportes.Porejemplo:

Lacalidadesuncompromisoyunafilosofadegestin.
Enestesentido,lacalidadescuestindesupervivencia,alcanzarlaseconvierteenunaestrategia devitalidadyefectividadalargoplazo.Setratadecalidaddevida,detrabajo,delaspersonas,de la institucin, de sus objetivos, de sus procesos y en general de todos los componentes del quehacerorganizacional.

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Enlaorganizacin,lacalidadsedebeentendercomounaresponsabilidaddetodaslaspersonas queintervienenenelproceso,peroenespecialdelagerencia,comolderdelproceso. Lacalidadesmsqueobtenercertificadosycumplirrequisitos,esunafilosofa cultura? quese vive da a da y que envuelve todo, enrutndolo a la consecucin de un mismo objetivo o ideal expresadoenlaVisinEstratgicadelaorganizacin. La calidad no es nicamente un requisito esencial de un producto sino que es un factor estratgico clave a desarrollar durante los procesos. A continuacin aspectos de la calidad, mencionadosconfrecuencia:

Lacalidades:
Satisfacerplenamentelasnecesidadesdelaspersonasentrequienestrabajamos. Cumplirlasexpectativasdeestaspersonasyalgunasms. Despertarnuevasnecesidadesdelaspersonas. Lograrproductosyserviciosconcerodefectos. Hacerbienlascosasdesdelaprimeravez. Disear,produciryentregarunproductodesatisfaccintotal. Producirunartculoounserviciodeacuerdoalasnormasestablecidas. Darrespuestainmediataalassolicitudesdelosgruposmetas. Sonrerapesardelasadversidades. Unacategoratendientesiemprealaexcelencia. Calidadnoesunproblema,esunasolucin.

Qu observaciones o comentarios le merece cada una de las expresiones anteriores? A qu conclusinllega?


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Porquesimportantelacalidad? adaptadodeCMCPartnershipLtd.,USA,2003
Si20personasestninsatisfechas/osconelservicio,19noselodirn. Cadapersonainsatisfechalecontaraotras10acercadesumalaexperienciaycadapersonasatisfechale contaraotras5acercadesuexperienciapositiva. Cuesta5vecesmsatraerun a nueva/ousuaria/odenuestrosserviciosquemanteneruna/oexistente. Msdel90%delaspersonasinsatisfechasnolebuscarndenuevo,yellasnoledirnporqu.

Esindispensable,alreferirnosaCALIDAD,diferenciarentreCalidadObjetiva validadaenbasea criterios definidos con anticipacin consensuados lo ideal o no y Calidad Subjetiva esperada,percibida/calidadorientadaausuaria/o .EndeterminadascircunstanciaslaCalidad SubjetivapuedeserdemayorpesoquelaobjetivaEnlaCalidadSubjetivaseincideatravsde lapropagandaypublicidad Calidades satisfacersistemticamentelasnecesidadessubjetivasyobjetivasdelaPoblacin Meta,integrandoenlaGestindeRecursosHumanos: Formacinpermanenteyoportunadelpersonal IntraComunicacinadecuada Participacindetoda/osla/osactora/esinvolucrada/os IdentificacindeprocesosysusoportunidadesdeMejorapermanente.

Calidades EficaciaEficiente,PertinenteyOportuna,promoviendoEquidadconJusticiaSocialy EquilibrioEcolgico,conunenfoqueIntegral.


LaCalidadcuentaconlassiguientesPremisas: TodaorganizacinquequieraserDECALIDAD,hadeofrecersuserviciodemaneraque cumpla satisfactoriamente con las EXPECTATIVAS objetivas y subjetivas de su poblacin meta. Las y los trabajadora/es que integran la organizacin han de ESTAR PREPARADAS/OS capacitadas/os para dar respuestas a las exigencias de su puesto de trabajo y, globalmente,alaPOLTICAESTRATGICAdelaorganizacin.

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La calidad es difcil de evaluar, porque muy a menudo es subjetiva y se opone a la nocin de cantidad. Sin embargo, la funcin del responsable de la calidad, ser precisamente tratar de cuantificarestacalidadparamedirlaycontrolarla. Hastadndepodamosusarenformaintercambiablelasexpresionescalidaddeservicioy calidaddelproducto?;ellosignificaquelacalidadnoesabsolutasinorelativarespectoauna necesidad o a una funcin. De este modo, las exigencias de calidad relativas a una cmara fotogrficaserndiferentesparaunprofesionalyunaficionado. FOMMI,1998.68
Las personas esperan calidad en nuestro servicio. Esta expectativa implica tambin criterios tcnicoscomo:confiabilidad,pertinencia,durabilidadysolidez,entreotros. Lacalidaddebeserbiencomprendidaparaserbienadministrada.Silaorganizacinlaconsidera uncriterioindispensableparaelbuenfuncionamiento,ellopermitir: reducirlosdesperdiciosdeenergasymateriales; mejorarlarentabilidad elaprovechamientodeltiempo ; responderalasaspiracionesdeusuarias/os beneficiarias/os,gruposmeta, ; asegurarunademandaconstructiva; Para concluir este inciso, indicamos que una Cultura orientada hacia la Calidad se caracteriza por: Unaorientacinclarahacialapoblacinmeta,reflejadaexpresamenteenVisin,Misiny ObjetivosInstitucionales Una focalizacin de intereses hacia su propio personal capacidad de trabajo en y como equipo Bsquedaconstantedeseguridadenlasactuaciones haciaadentroyhaciafuera Climadesinceridadyconfianzaparapoderexpresarrealmentelasopiniones Ambiente Interno Espritudemejoracontinuaydeprogresoconstante.

YenlasONGs,culseralasituacinrelacionadaconlatemticadelaCALIDAD?Compartesus hallazgosconlasylosdemscompaneras/osdelgrupo

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2.2.ANTECEDENTES vila 2005 ,dentrodelmarcodeunDiplomado en Gestin de ONGs, desarrollado por laUCA D SanSalvador,plantealaEvolucindelasActividadesdeGestindeCalidad: Etapa
Inspeccin ControldeCalidad QC

Descripcin
Recuperacin / Clasificacin, calificacin, reproceso / Acciones correctivas / Identificacindefuentesdenoconformidades. DesarrollodeManualdeCalidad / Autoinspeccin /Planificacinbsicadela calidad/Usodeestadsticabsica.

Aseguramiento de la Planificacin de la calidad avanzada / Desarrollo del Sistema de Calidad / Calidad OrientacinalDiseo /CostodeCalidad /ControlEstadsticodeProceso. QA Control de la Calidad Involucramientodetodaslasoperaciones /GestindelProceso/Gestindel Total TQC Desempeo/TrabajoenEquipo /Involucramientodetrabajadoras/es Gestin de la calidad TQC / / Desarrollo de Polticas / Involucramiento de proveedores y Total TQM usuaria/o

Berzosa, Cmara y Corra 2005, 1516 6 plantean respecto al concepto de la calidad y su evolucin:

En el mbito de la gestin de las organizaciones, los primeros planteamientos de la calidad surgen con los principios cientficos de la organizacin y divisindel trabajode comienzos del siglo XX taylorismo, fordismo , y su aplicacin a los procesos de produccin en cadena para aumentar la produccin y abaratar costos, tratando de mejorar la eficiencia empresarial. Este modelo se caracterizaba principalmente por la especializacin de cada operario, una clara separacin de las funciones de planificacin, ejecucin y control y la existencia de detalladas normasyregulacionessobrecmodebeoperarelsistemaolaorganizacin.Laparticipacinde numerosaspersonasenlosprocesosdeproduccin,cadaunaocupndosedetareasdiferentes, oblignoobstanteaestableceralgunoscontrolesquepermitierangarantizarlacalidadfinalde los productos, establecindose entonces la inspeccin de la calidad al final del proceso de produccin,conelfindedetectarquproductossondefectuososysepararlosdelresto. Sinembargo,paragarantizarlacalidaddelosproductos,enlugardeinspeccionarlaalfinaldel proceso de produccin, pareca ms razonable indagar sobre las razones de que algunos productos presentaran defectos. El concepto de calidad evoluciona entonces hacia la idea del controldelacalidadque,mediantelaaplicacindetcnicasestadsticas,ayudaaidentificarlos posibles errores y sus causas en el propio proceso de produccin y a corregirlos, intentando reducirlavariabilidaddelmismo. TraslasegundaGuerraMundial,dadalaenormedemandadeproductosnorteamericanosenel resto del mundo, en Estados Unidos se prioriz la cantidad de produccin sobre su calidad, siendoJapnelpasquetomaelrelevoenlaadopcindelafilosofaylaprcticadelacalidad.
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Gua para la adaptacin del Modelo EFQM de Excelencia a entidades no lucrativas que prestan servicios de insercin socio-laboral CIDEAL Espaa. VOLENS - CENTROAMRICA

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Seavanzahaciaesquemasmsparticipativosenlosqueyanoesnicamenteundepartamento especializadoelqueasumelaresponsabilidaddeverificarocontrolarlacalidad,sinoquetodas las reas departamentos y recursos humanos de la empresa se involucran activamente en mejorar la calidad de todo el proceso de produccin. Este nuevo enfoque, denominado aseguramientodelacalidad,fijaunosdeterminadosrequisitosdecalidadparalosproductosque todos los niveles de la organizacin, con el personal directivo a la cabeza, se comprometen a asegurar. Entre los sistemas de aseguramiento de calidad ms conocidos se encuentra la ISO7 9000. No obstante, todava hay un paso ms evolucionado en la concepcin de la calidad, la llamada calidad total, que se consolidaapenashaceunpardedcadas.Estahadejadode considerarseunameradescripcindelgradodeconformidad deunproductooservicioparaconvertirseenunafilosofade gestin que promueve la mejora continua no slo el aseguramiento de un determinado estndar de calidad, sino su superacin permanente en todas las reas de la organizacin no exclusivamente en el mbito productivo, comoenlosenfoquesanteriores actuandofundamentalmentesobrelaspersonasylosprocesos yorientadaprincipalmentealasatisfaccindelagente.
Para su informacin hacemos mencin a algunos autores que aportaron significativamente al establecimientodelavisindeunaCulturadeCalidad:

DEMING
Vivilaevolucinde lacalidadenJapny deestaexperiencia desarrollsus14 puntosparaquela administracinlleve alaempresaauna posicinde productividad.Se instituyelpremio Demingen1983y desarrolllas7 enfermedades mortalesdela gerencia.

CROSBY
Propusoelprogramade 14pasosllamadocero defectos.Planteaquela calidadestbasadaen4 principios: 1.Lacalidadescumplir losrequisitos. 2.Elsistemadecalidad eslaprevencin. 3.Elestndarde realizacinescero defectosy 4.Lamedidadela calidadeselpreciodel incumplimiento.

FEIGENBAUM
Introdujolafrase controldecalidad total.Suideade calidadesqueesun mododevida corporativa,unmodo deadministraruna organizacine involucralapuestaen marcha.

JURAN
La administracin decalidad.Se basaenloque llamalatriloga deJuran: planear, controlary mejorarla calidad.

ISHIKAWA
Fueelprimerautorque tratdedestacarlas diferenciasentrelos estilosde administracinjapons yoccidentales. Suhiptesisprincipal fuequehaydiferentes caractersticas culturalesenambas sociedades. Susprincipalesideasse encuentranensulibro: Queselcontroltotal decalidad?

Sin embargo, la calidad ha dejado de ser una mera descripcin del grado de satisfaccin que proporcionaunproductooservicioparaconvertirseentodaunacultura,querigelosprincipios delagestindelaorganizacinyqueestpresenteentodassusreas.Setratadeuntrminoen constanteevolucindelquenacenconceptoscomo:
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Organizacin Internacional de Estandarizacin ISO, por sus siglas en ingls. VOLENS - CENTROAMRICA

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Controldecalidad:Tcnicasyactividades,decarcteroperativo,utilizadasparacumplirlos

requisitosrelativosalacalidad.
Aseguramiento de la calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son

necesariasparaproporcionarlaconfianzaadecuadadequeunproductooservicioreunirlos requisitosdadossobrelacalidad.
Polticadecalidad:Directricesyobjetivosgeneralesdeunaorganizacinrelativosalacalidad,

expresadosformalmenteporladireccingeneral.
Gestin de la calidad: Aspecto de la funcin general de la gestin que determina y aplica la

polticadelacalidad. vercaptulo4paraprofundizar
Sistema de calidad: Conjunto de la estructura de organizacin de responsabilidades, de

procedimientos,deprocesosyderecursosqueseestablecenparallevaracabolagestinde lacalidad. Otrosconceptosafinessurgidosdeesteprocesoevolutivoson:


Calidadtotal:Sitacomoprimerobjetivodelagestininstitucionallacalidaddelproductoo servicioofrecidoylasatisfaccindelaodelusuaria/oatravsdelamejoracontinua. Mejora continua: Es la mejora sistemtica y continua de los procesos mediante la implementacindelasmetodologasyherramientasadecuadas.

UnodelosconceptosmsrelacionadosconcalidadesldeExcelencia8,porloqueseentiende elconjuntodeprcticassobresalientesenlagestindeunaorganizacinyellogroderesultados basados en conceptos fundamentales que incluyen la orientacin hacia los resultados, orientacin a usuaria/o, liderazgo, implicacin de las personas, mejora continua e innovacin, alianzasmutuamentebeneficiosas,responsabilidadsocial. 2.3.CULTURADECALIDADENELREASOCIALSINFINESDELUCRO En bsqueda de la calidad en ongs de accin social, desde Espaa9 se hace referencia a los conceptosrelacionadosdelasiguientemanera:

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Ver el captulo 4 para profundizar en el enfoque hacia la excelencia en la Gestin de la Calidad. Boletines - Calidad en ong de accin social 2004-2005. VOLENS - CENTROAMRICA

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* CONTROL DE LA CALIDAD. Conjunto de acciones planificadas y sistemticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada en que la calidad del servicio de una organizacin satisfarlosrequisitosexigidos. * GESTINDELACALIDADTOTAL TQM10 .Modalidaddegestindecalidadenlaquetodala organizacinysusmiembras/osestnimplicadas/osenconseguirsatisfacerlasexpectativas deusuaria/o,cumpliendounaseriedeprincipios11. * SISTEMA DE CALIDAD. Conjunto de la estructura de la organizacin, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestin de la calidaddeunaorganizacin. EnEspaaexisteunanorma estndar llamadaONGconcalidad,laqueconstituyeunconjunto derequisitosmnimosquetodaONGnecesitacumplirparapodergestionarsuniveldecalidady mejorar progresivamente. En la Gua para la implantacin de la norma se proponen los siguientespasos,estimadosparacualquierONG: 1. Compromiso. Informar, evaluar el posible impacto y decidir sobre la implantacin de un sistemadegestindecalidad 2. Organizacin.Nombrarelequiporesponsabledelacalidad.Realizarunaautoevaluacinen laorganizacinycomunicarlosresultados.ElaborarelPlandemejoraeimplicaratodos. 3. Formacin.Analizarlasnecesidadesdeformacin,realizarunplaneintroducirlaformacin continua. 4. Adaptacin. Definir la poltica de calidad y alianzas, planificar servicios y definir tanto la gestindeusuaria/ocomolagestindeprofesionales.AdministracinyEconoma. 5. Mejorar.Crearungrupodemejora,quediseeeimplanteunplandemejoracontinua. 6. Auditora interna. Definir el plan de auditora y formar auditoras/es. A la vista de los resultados de la auditora, implantar acciones correctoras y revisar el sistema de calidad diseado. 7. Auditora externa. Si se considera beneficioso para la organizacin obtener un certificado, elegirentidaddecertificacinysolicitarla. Tambin existe una aplicacin informtica para ayudar a la gestin del sistema de calidad. Es unaherramientaparaabreviarmuchasdelasactividadesquecomportalagestindelacalidad enlaONG.12Enesteespacionoprofundizamosalrespecto.

En cuanto a la Cultura de Calidad en una organizacin, al tratar de identificar fuentes de informacin,necesariamentenosencontraremosconKAIZN13.KAIZN deljapons implica:
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TQM Total Quality Management En el Captulo 4 sobre Gestin de la Calidad se identificamos requerimientos bsicos de un enfoque hacia la excelencia como parte de una Gestin de Calidad Total. 12 Para ms informacin se puede entrar en www.ongconcalidad.org

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darpasospositivosparamejorarlascapacidadesexistentes;mejoramientocontinuo;irdespacio perocontinuo,avanzargraciasalcompromisodetrabajadores/asdecualquierposicin.Enese contexto de origen empresarial existen algunas frases japonesas muy conocidas que a continuacincompartimos,considerandosuvalidezeimportancia,tambindentrodelmarcode untrabajodecarctersocial: El primer paso para el mejoramiento es dejar de hacer nuestros trabajos sin objetivos, porquenosotrosdebemosrealizarnuestrostrabajossegnobjetivosbiendefinidos. ElmejoramientoempiezaconlaconcienciacindeunproblemaconlapreguntaPorques estoincorrecto? MejoreelestadoactualconlamentalidaddePasoaPaso. Mejorelosmtodosoperativosprimero,posteriormenteelequipo. Un problema tiene que ser definido como la dificultad que es causada por nosotras/os a otrosdepartamentos,ynocausadaanosotras/osporotrosdepartamentos.Nodeberamos decirfcilmenteNopuedohaceresto. Lacalidadseconstruyeduranteelproceso. Losproblemassonoportunidadesdeoroparalaeducacinyelentrenamiento. Laspersonasdemuestransuhabilidad,cuandonosotras/ostenemosconfianzaenellasylas dejamoshacersutrabajo.

Dentro del marco de una Cultura de Calidad, es importante estar pendiente del costo de la calidad: Reconocerelcostoquerepresentaelnohaceruntrabajodecalidad. Discriminarloscostosdecalidaden2categoras:costosnecesariosycostosevitables. Estimarelcostodelacalidadparasutrabajo. Planearcmovaaatacarloscostosevitables. Para el clculo de los costos, existe la regla 110100 que establece que si no se arregla un problemaenelmomentoenqueocurre,sevolvermscostosodearreglarmstarde,tantoen trminosdetiempocomodedinero: 1 Detectaryarreglarproblemasenelmomentoyellugardondeocurre 10 Detectaryarreglarproblemasdespusquehansalidodesureadetrabajo 100 Reparar el dao causado por problemas detectados hasta despus de un tiempo considerableysinqueexisteelespaciolaboralcorrespondiente,talcomocuandosedio elproblema.

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Se profundiza sobre KAIZN , como filosofa de una mejora continua en el apartado 4.9. en la p. 75 de este texto. VOLENS - CENTROAMRICA

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Para concluir este captulo hacemos referencia al enfoque que dan Berzosa, Cmara y Correa 2005,2125 alaCULTURADECALIDADENLAPRESTACINDESERVICIOS

La mayora de las Organizaciones No Lucrativas ONL se dedican a la prestacin de servicios. Los servicios, a diferencia de los productos, presentan ciertas caractersticas especiales que dificultanelprocesodeverificacinoinspeccinantesdequeun a usuaria/oconsumaelbien. Entreestascaractersticasseencuentran: El servicio como tal, a diferencia de los productos, es intangible para un a usuaria/o no se puede apreciar con los sentidos . Por esta razn, existe una clara tendencia a hacer lo ms tangibleposibleelservicio,conelfindequelapersonausuariapuedavalorarlo.
Cmopodemoshacertangiblelaeducacin?

Simultaneidad:laproduccinyconsumodelservicioserealizanenelmismomomento noes posiblecrearunalmacndeservicios . Heterogeneidad: a diferencia de los productos, que por su uniformidad se adaptan ms fcilmentealanormalizacin,nosepuedeprestarelmismoserviciodeformaidnticaunay otravez. atencinpersonalizada Inseparabilidad:Porlogeneral,losserviciosnopuedenserseparadosdelaspersonas,porlo que depende de stas el cmo los mismos se prestan. Evidentemente no es deseable que la estandarizacinlleguealpuntodeanularlapersonalidadoelestilodequienprestaelservicio, pero siempre que sea factible es preferible normalizar los pasos, la documentacin que se genera, los protocolos de atencin, etc., de forma que la prestacin del servicio sea lo ms parecida posible, con independencia de quin lo preste. Por otra parte, hay que tener en cuentaqueun a usuario/atambinparticipaeneldesempeodelservicio. Por ltimo, no se puede ver el servicio antes de su realizacin, de forma que un a usuaria/o debeconfiarenelproveedordelservicio. Estas caractersticas originan ciertas dificultades para el establecimiento de un sistema de gestindelacalidadenlosservicios. Considerandoqueelservicioeselresultadodeunainteraccinentrelapersonaempleadaenla organizacinyun a usuario/a,todoerroresaltamentevisible,loqueproduceunmayornivel decomplejidadenlagestindelacalidadenlosservicios. No obstante, se pueden realizar acciones que disminuyan el riesgo anteriormente sealado dividiendoalservicioensusdiferenteselementosytratandodeestablecerparacadaunodeellos losmecanismosdecontrolqueresultenfactibles.Loselementosprincipalesqueconstituyenlos serviciosson: Un a usuaria/odelservicio. Elolaprestador a delservicio.
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Losobjetosqueseincluyenenelservicio. Loslocalesdeprestacindelservicio. Los equipos y dems elementos materiales equipos, mobiliario, documentacin, etc. e inmateriales software,etc. . Portanto,paradisearunprocesodeprestacindeservicioslaorganizacindeberestablecer losparmetrosdecalidadparacadaunodeloselementosqueintegranlaprestacindelservicio encuestin.
UnaCulturadeCalidad,demaneraglobaltendrqueactuarcomoloreflejaelsiguienteesquema.
Retomado de Ma. Trinidad Gonzlez Garca Las normas ISO 90002000, una apuesta de calidad paraelfuturo.

Paraconcluirlareflexinconceptual,leinvitamosacompartirconsuscolegassuinterpretacinde esteesquemayvalorarcmoseaplica ono enelcontextodesuorganismo.

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3. Factores impulsores de la Calidad

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Consideramostresfactoresimpulsoresdelacalidad,indispensablesentodoprocesodetrabajo social:laformacin,lacomunicacinylaparticipacin. La formacin debe garantizar la calidad en las personas, incluyendo la eficiencia, eficacia y pertinencia en lo que hacen. La comunicacin debe garantizar la informacin necesaria y oportuna, as como la excelente coordinacin entre las y los actoras/es involucradas/os. La participacineslaexpresinclaradelcompromisoylaidentificacinconlavisinestratgica. 3.1.LAFORMACINPARAELDESARROLLODEACTITUDESPARALACALIDAD Laformacininterna,enlasinstitucionesdeformacinparticularmente,peroigualengeneral,en todaslasorganizaciones,sehaconvertidoenunaherramientaestratgicaparalaadaptacindel personalasuocupacinyalambienteinstitucional. Partimosdedospremisas: 1. Toda organizacin que quiera proyectarse con calidad y continuar aportando constructivamente, ha de ofrecer su servicio de manera que cumpla satisfactoriamente conlasexpectativasdesususuarias/os beneficiarias/os,gruposmeta, . 2. Las/ostrabajadoras/esqueintegranlaorganizacinhandeestarpreparados/as,ysino eselcaso,debencapacitarseparadarrespuestaalasexigenciasdesupuestodetrabajoy globalmente,alapolticaestratgicadelaorganizacin. Podemosafirmarquelaformacineselmediomsadecuadopara: Laresolucindeproblemaspresentesyanticipacinalosfuturos. Llevaracaboelprocesodeadaptacinantecambiosdeculturaorganizacional. Capacitarseencuantoaloqueimplicalagestindecalidad. Cuandounaorganizacinquiereorientarsuculturahaciaunsistemadecalidad,debeproducirse necesariamenteuncambiooajuste,seamayoromenor.
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Este captulo fue elaborado en base a: Snchez Vega E. (Direccin y Coordinacin) (2000), Identificacin de las necesidades formativas para la calidad. FOREM, Castilla La Mancha, 142 pp. VOLENS - CENTROAMRICA

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Laformacininternavaaserlaherramientaquenosvaaposibilitaradaptarnosyactualizarnos en funcin de los objetivos marcados. Hay autores que recomiendan un cambio brusco si se parte de una situacin organizacional muy deteriorada, pero la opinin ms generalizada y comprensible es que si esto no es as, debemos partir de la cultura que poseemos e ir modificandolasestrategiasenfuncindelosobjetivosquenoshayamospropuesto.Enestecaso se considera importante que, si deben producirse cambios, estos se produzcan gradualmente, contandocontodoelpersonalqueintegralaorganizacin.Unodeloscaminosmsinteresantes serealizapormediodelamotivacindelpersonalconunafinalidadcomndemejora. Un aspecto importante a resaltar es que la cultura de una organizacin va tomando cuerpo a travs de la resolucin de problemas que surgen para adaptarse a las fluctuaciones del medio externo.Portanto,lofundamentaldelaculturadeunaorganizacinesquestadeterminasu capacidadparasuadaptacinalentornoenelquesehayaposicionada. Elcambioculturalsueleestarpromovidoporladireccinperoenningncasosepuedeimponer, sinoquedebeserelresultadodelacooperacin participacin detodoelpersonal.Loideales que el cambio no se produzca solamente para adaptarse a una situacin nueva; un cambio efectivoesaquelquepermiteprecederelcursodelosacontecimientos. Para aquellas organizaciones que se planteen cambiar o adaptar su cultura a las nuevas necesidades,lossiguientesaspectosdebenserobjetodereflexin: Diagnstico y reconocimiento de los elementos de la cultura actual para la posterior adaptacinalasdemandasyalamejoradelacalidad. Potenciar los valores importantes de la cultura actual y modificar aquellos menos relevantes. Hacer de los superiores jerrquicos, modelos a seguir debido a su comportamiento en la organizacin. Facilitarlamotivacindelpersonalqueseinteresaycooperaenlaculturadelacalidad. Modificar o elaborar los procesos relacionados con los recursos humanos y las relaciones directasconelpersonal,enconjuncinconlosnuevosvalores. Cuidar, favorecer o crear el clima laboral idneo para la participacin del personal e incrementar su grado de confianza y compromiso con la entidad y con el proyecto de la calidad.

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Entendemoslapolticadeformacincomounelementoconstitutivodelapolticageneraldela organizacin que consiste en unificar directrices y objetivos generales relativos a la formacin interna que se pretende desarrollar, a travs de planes de formacin especficos, entre el personal. Elsiguientegrficorepresentalasdiferentespolticasdentrodelaorganizacinconunsistema decalidadimplantado.Enestecasolapolticadeformacinesparteintegrantedelapolticade calidad: Las polticas de formacin son el resultado de un estudio minucioso de los procesos de la organizacin y los recursos humanos que la integran. Las organizaciones que presentan unas polticasdeformacinintegradasenlaestrategiaorganizativa,secaracterizanpor: Sermsdinmicasyeficacesparahacerfrenteaadaptacionesfuturas. Estarmspreparadaspararesolverimprevistosydificultades. Sermscrticasconsusituacininterna.Conocendeestemodosusdebilidadesyfortalezas, gozandeunamayorcapacidadderesolucinantesituacionesnodeseadas. Sermsrealistas.Sabenhastadondesoncapacesdealcanzarsusobjetivosyestnabiertasal asesoramientodeexpertas/os. Lacomunicacininternaesmuchomsfluida. Las/os trabajadoras/es que integran dichas organizaciones son ms favorables a aceptar posiblescambios. 23
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Por tanto, es lgico pensar que una organizacin que integra caractersticas de este tipo, est mucho ms preparada para situarse ante las demandas y para satisfacer las necesidades de la gente. Mediante la capacitacin y la formacin interna fomentamos la participacin y la satisfaccindelpersonalconloqueelservicioexternoeinternomejora. El objetivo genrico y principal de las polticas de formacin en una organizacin es dar res

puesta,atravsdeunplandeformacin,aunasnecesidadesdetectadasenelpersonalparael adecuadodesempeodesuocupacinenfuncindelosobjetivosplanteadosporlaorganizacin.
Hacemos especial hincapi en que la ocupacin ha de estar integrada en las metas de la organizacinyparticipardelaestrategiaplanteadaporlamisma. Las organizaciones deformacinque integran la calidad en su estrategia deben tener presente que la formacin va a ser el instrumento para que el personal se capacite comenzando por la direccinparaobtenersucompromisototalyliderazgo entodoslosconceptosrelacionadoscon lacalidad.Acadamiembra/odelaorganizacinesnecesariohacerlepartcipeyconocedor a de losbeneficiosqueleproporcionarlaformacinparaeldesarrolloeficazdesuocupacin,desu satisfaccin personal, desarrollo profesional y los beneficios que tendr sta para el adecuado perfeccionamiento de la calidad entendida en un sentido amplio, es decir, incluyendo la satisfaccindelas/ostrabajadores/as. De este modo, todas/os y cada uno de las/os integrantes de la organizacin contarn con los conocimientosesencialesreferentesalacalidadquelessonnecesariosparaponerlosenprctica en el desempeo de su ocupacin, y en sus relaciones con personas externas y con las/os propias/oscompaeras/osdetrabajoensuaspectodeactoras/esinternas/os. Elhechodemarcarnosobjetivosenformacinimplicaestablecerdesdeunprimermomentolas expectativasdelpersonalaformarsobresupreparacinalconcluirelprogramadeformacin. Esdegranimportanciaquelosobjetivosalograrestndefinidosconlamayorclaridadposibleya quevanaservircomomediopara:

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Beneficiarias/os ORGANIZACIN Objetivosdelaformacin * Incrementarelpotencialdesupersonalenbaseasushabilidades. * Desarrollar lasactitudes paraposiblesplanesfuturos. * Mejorar elclimalaboraldelaorganizacin. * Lograrflujosdecomunicacinmsefectivos. * Contar conpersonalcualificadoparahacerfrenteacualquiercambio yalosprocesosdemejoracontinuaparalacalidad. * Actualizar lasactitudesnecesitadas. * Dominarmejorsuocupacin. * Sensibilizarse, prepararse y motivarse ante el cambio que supone unaestrategiadegestindelacalidad. * Prepararse y adaptarse para posibles cambios profesionales en la organizacin. * Visualizar claramente las polticas de calidad, cultura, objetivos, estructurayestrategiasdelaorganizacin. * Establecer mayor comunicacin y conocimiento entre las personas delaorganizacin.

Lograrsusupervivencia ydesarrollofuturoenun entornocompetitivo ycambiante


PERSONAL

Lograrundesempeo excelenteensuocupacin yposibilitarsudesarrollo profesional

Peroparaquelaformacinseaeficazesnecesarioquecuenteconlassiguientescaractersticas: CAPACIDAD ESTRATGICA: Comprender e integrar los diferentes tipos de necesidades contextualizadas. APERTURA RELACIONAL: Para que participe el mximo nmero de profesionales en la concepcin,eldesarrolloyelseguimientoalasactividadessociales. RIGOR: En los aportes a intercambiar, en lo metodolgico, en el seguimiento administrativo y logstico. ORIENTACIN:Hacialaconcienciacin. Para que las polticas de formacin ejerzan su funcin deben cumplir una serie de premisas fundamentalestalescomo: Partirdelosobjetivosdelaorganizacin,informaratodas/oslas/ostrabajadores/asdeloque se pretende llevar a cabo a travs de un eficaz sistema de formacin interna explicitando

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claramentequesloqueseesperadecadauno/adeellos/asyelprocedimientoquesevaa seguir. Esnecesarioquelaformacinseplanifiqueenfuncindelascarenciasqueseproducenentre lasactitudesexistentesylasquesonnecesarias. Por ltimo, no debemos recurrir slo a la formacin como recurso ante una necesidad concretadedesajustedecapacidadesohabilidadestcnicassinotambincomorecursopara mejorarlasactitudesgenricas importantesencualquiersituacin .

Debemos entender los recursos humanos como uno de los principales factores de calidad, por tanto, sern nuestro mejor instrumento para ser eficaces, eficientes y pertinentes en nuestro contextosocioeconmicoypoltico. Ademsesnecesarioquesetenganpresenteslossiguientesrequisitos: CULTURA ORGANIZACIONAL ADECUADA, donde la formacin constituye un componente de la culturaorganizacionalydelapolticadecalidadyademscumpleunafuncingeneradoray dinamizadoradelaculturadecalidad. ENFOQUETECNOLGICORACIONALDELAFORMACIN,ajustndoseaconceptosactualizados deorganizacinsocial;estableciendoprioridadesenrelacinconlasmejorasactitudinalesen funcindelapropiaidentidadylasnecesidadesenlarelacinconelentorno;conducindose porprocesosracionalmenteconcebidos. Desdeelpuntodevistatecnolgico,laformacinhade: *Estarplanificadaycontrolada. *Serevaluableatravsdeladecuadodesarrollodelasactitudescorrespondientes. *Serelcriteriorectordelaeficacia. *Emplearseadecuadamentelasnuevastecnologasdelainformacin. PLANIFICACININTEGRADA:Laplanificacindelaformacindebeestarintegradaenelmarco globaldelaplanificacindelacalidadenlaorganizacin. PRINCIPIOSPSICOPEDAGGICOS:Esfundamentalqueelautoaprendizajeesttutorizadoyaque ha de caracterizarse por ser reforzador, correctivo y optimizador de la informacin que se posee o se va asimilando. Generalmente la formacin es un proceso grupal pero no se debe olvidar que los programas formativos deben ser personalizados, ya que el aprendizaje como resultadotieneuncarctereminentementePERSONAL.

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Es necesario que entendamos la formacin interna en la organizacin como un instrumento integradoenlaplanificacinestratgicadelaorganizacin,yaqueayudaraladefinicindesus objetivoseincrementarlasatisfaccineneltrabajo. Desde esta perspectiva, inferimos la formacin como un medio para desarrollar, potenciar y adecuarlasactitudes personalesydeorganizacin alosrequerimientosquesenosdemandan y el modelo de calidad elegido. Por tanto el enfoque que debemos seguir es aquel que nos permitaeldesarrollodelaactitudpersonalyprofesionaldelconjuntodelosrecursoshumanos. As obtenemos el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, nos perfilamos ante la sociedadycontinuamossiendoprofesionalesdecalidad.

Encuantoalosdiferentestiposdeinformacin,leinvitamosacomentarelsiguienteesquemaya ejemplificardesdeelcontextoparticulardesuorganismo,cadauno.

Formacin Humana

Formacin para la Construccin Participativa de una Cultura de Calidad

Formacin Tcnica

Formacin Genrica
Formacin en el Sistema de Calidad

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3.2.LACOMUNICACININTERNAYSUPAPELENLAFORMACINPARALACALIDAD LaComunicacinInterna,comopartedelaculturapropiadecadaorganizacin,nosvaafacilitar elprocesodeadaptacin. Destacamoslacomunicacinjuntoconlaformacincomofactoresimpulsoresdelamotivaciny la calidad. Gracias a ellas el personal va a estar capacitado, y va a contar con una actitud adecuada, para responder satisfactoriamente a los posibles ajustes que se produzcan en su ocupacinylasmejorasquesellevenacabo. Esfundamentalqueentendamosquecuandounaorganizacinponesusmirasenlacalidad,sta debe contar con un plan de comunicacin adecuado a las necesidades de la organizacin y del personal, ya que un buen flujo de comunicacin es necesario para el buen funcionamiento del sistema.Fomentamosdeestemodolaparticipacindelpersonalpormediodelaposibilidadde comunicacin,lomotivamosacooperar,aimplicarse,yaqueaporteinformacinparaeldiseo denuevosplanesdeformacininternos,etc. Enelcuadroserepresentanlostresvrtices sobre los que se encuentra situada la formacin interna en una organizacin que muestraintersporunsistemadelacalidad. La comunicacin interna es un elemento facilitadorparaelcambiohacialacalidad,ya que va a ser ella la que va a posibilitar, en gran medida, recoger los diferentes puntos devistasobrelanuevasituacinylasnecesidadesdeformacininternaexistentes.Laformacin adecuada nos reubicar para hacer frente al nuevo estado basado en la calidad. Podemos considerar a la comunicacin como el instrumento que facilitar la participacin activa de todas/oslas/ostrabajadores/asdelaorganizacin. Joan Elas y Jos Mascaray, en su libro Ms all de la comunicacin interna: La

Intracomunicacin., citan este nuevo trmino para hacer ms constatable y resaltar la


importanciaquetieneelnuevoconcepto,intracomunicacin,ylaideaquesetieneacercadelo

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queeslacomunicacininterna.Debemosentenderlaintracomunicacincomounpasomsall delacomunicacindentrodelasorganizaciones. Con la intracomunicacin el enfoque cambia considerablemente y los conceptos cobran un nuevo matiz. Para ver ms clara esta diferenciacin, el siguiente cuadro nos compara las caractersticas entre la comunicacin interna tradicional y la intracomunicacin, donde esta ltimaaportaunnuevoenfoquemsestratgico. UnaComunicacinInternaAdecuadaeselmejorinstrumentoparavencerlasresistenciasquese producencuandoseintentanllevaracabocambios. ComunicacinTradicionalvs.INTRAComunicacin ComunicacinTradicional
.Comofinalidad .Comoinformacin .Paranormalizar .Comotcnica .Afectaaloalatrabajador a .Comomedio .Comocatalizador .Pararelacionar .Comoestrategia .Afectaalacultura

INTRA Comunicacin

.Independientementedelarealidad,separadadela .Enbasealarealidad,integralainformacin informacin .Horizontaly/overtical .Mandando .Alejadadelaformacin .Transversal .Intercambiando,compartiendo .Involucraalaformacin

AlfaltarunaComunicacinInternaAdecuadahabr:

Menor posibilidad de identificacin con la organizacin ausencia de motivacin y participacindisminucinderendimientoinsatisfaccinpersonal Faltadeespecificacinderesponsabilidadesyfunciones provocacindeconflictosysin posibilidadrealdedetectarverdaderasnecesidadesdeformacin Desaprovechamiento del potencial humano carencia de calidad en el servicio, empobrecimientodelaimagenorganizativa Creacin de redes de comunicacin informales paralelas produccin de concepciones distorsionadasdelarealidad

Enlasiguientepginalasfasesgenricasquecontemplaunplandecomunicacin:

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Fases

Aspectos

1 Capacitacinen Comunicacin

Sensibilizacin.Concienciacindelpersonalimplicadocon responsabilidadesenelplanysuposteriorformacinen comunicacininterna.Elrestodelaspersonashandeestar sensibilizadasendiferentesaspectosdelacomunicacinparaque seaefectivo,yaseaelplan facilitadoporladeteccindenecesidades deformacinonobasado enesta.

2 Establecerelcontenido delainformacin

Determinarculessonlosaspectosquemscentrannuestro inters
ynecesitansertratadosconmayorrapidezyclaridad.Losmtodos paralaidentificacindedichosaspectosson: *Encuestaspersonales *Entrevistasenprofundidad *Reunionesdegrupo Convienetenerencuentaqueunprocesodedeteccinde necesidadesdeformacinsueleimplicarelconocimientodelas necesidadesdeinformacinycomunicacin.

Otroselementosatenerpresentesaldefinirunplandecomunicacin,ademsdeltamaodela organizacin,elpersonalconquesecuenta,etc.,son: *Quinessonlas/osdestinatarias/os *Culeselcontenidodelacomunicacin *Culesobjetivoquenoshemospropuesto *Disponibilidadyviabilidaddelmedioautilizar Unaclasificacindelosdiferentesposiblesmedioseslaquesigue:

Medios

VERBALES

*Entrevista *Reuninformal/informal *Gruposdetrabajo *Dinmicasdegrupo *Telfono *Cartas,notas,memorando,fax *Buzndesugerencias *Tablndeanuncios *Revistasdeorganizacin *Manuales *Videos *Pelculasdeorganizacin *Transparencias/diapositivas *CDrom *Videoconferencia *Internet *Intranet *Correoelectrnico VOLENS - CENTROAMRICA

ESCRITOS

AUDIVISUALES

NUEVASTECNOLOGAS

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Para finalizar esta temtica tan fundamental sobre la comunicacin, un CUENTO para la reflexin:

Un nudo de amor
Enunajuntadepadresdefamiliadeciertaescuela,ladirectoraresaltabaelapoyoquelospadres debendarlealoshijos.Tambinpedaquesehicieranpresenteselmximodetiempoposible. Ella entenda que, aunque la mayora de los padres y madres de aquella comunidad fueran trabajadores,deberanencontrarunpocodetiempoparadedicaryentenderalosnios. Sinembargo,ladirectorasesorprendicuandounodelospadresselevantyexplic,enforma humilde, que l no tena tiempo de hablar con su hijo durante la semana. Cuando sala para trabajareramuytempranoysuhijotodavaestabadurmiendo.Cuandoregresabadeltrabajoera muytardeyelnioyanoestabadespierto.Explic,adems,quetenaquetrabajardeesaforma paraproveerelsustentodelafamilia. Dijo tambin, que el no tener tiempo para su hijo lo angustiaba mucho e intentaba redimirse yendo a besarlo todas las noches cuando llegaba a su casa y, para que su hijo supiera de su presencia, l haca un nudo en la punta de la sbana que lo cubra. Eso suceda religiosamente todaslasnochescuandoibaabesarlo.Cuandoelhijodespertabayveaelnudo,saba,atravsde l,quesupaphabaestadoallylohababesado.Elnudoeraelmediodecomunicacinentre ellos. Ladirectoraseemocionconaquellasingularhistoriaysesorprendianmscuandoconstat queelhijodeesepadreeraunodelosmejoresalumnosdelaescuela.
El hecho nos hace reflexionar sobre las muchas formas en que las personas pueden hacerse presentesycomunicarseentres.Aquelpadreencontrsuforma,queerasimpleperoeficiente.Y lo ms importante es que su hijo perciba, a travs del nudo afectivo, lo que su pap le estaba diciendo. Algunas veces nos preocupamos tanto con la forma de decir las cosas que nos olvidamos de lo principal,queeslacomunicacinatravsdelsentimiento.Simplesdetallescomounbesoyun nudo en la punta de una sbana, significaban, para aquel hijo, muchsimo ms que regalos o disculpasvacas.Esvlidoquenospreocupemosporlaspersonas,peroesmsimportanteque ellaslosepan,yquepuedansentirlo. Paraqueexistalacomunicacinesnecesarioquelaspersonas"escuchen"ellenguajedenuestro corazn,pues,enmateriadeafecto,lossentimientossiemprehablanmsaltoquelaspalabras. Esporesemotivoqueunbeso,revestidodelmspuroafecto,curaeldolordecabeza,elraspn enlarodilla,elmiedoalaoscuridad. Las personas tal vez no entiendan el significado de muchas palabras, pero saben registrar un gestodeamor.Aunqueesegestoseasolamenteunnudo.

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Quleccionessacamosencuantoalacomunicacininternaennuestraorganizacin?
3.4.PARTICIPACIN Participando deverdad .Estamosfrenteauntercerfactorimpulsordelacalidad. Una organizacin para que sea

Identificacin

exitosa, debe contar, necesaria menteconlaparticipacindelasy los actoras/es involucradas/os. Para visualizar mejor integramos elesquemaalapar. Cmo podemos interpretar este esquema?Qunosindica? _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________

Implicacin

Participacin

________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________ 32


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Consideremoslossiguientesaspectosrelacionadosconlaparticipacinenlaorganizacin: VentajasdelaParticipacinActiva MayorImplicacin,mayorIdentificacin,mayorEficiencia MayorSatisfaccinenlas/osactoras/esinvolucradas/os Reduccin de necesidad de supervisin y consenso sobre formas alternativas de seguimientoycontrol Reduccindeburocracia Mayorestabilidadlaboral Reduccindecostos Proyeccinexternadeimagenmspositiva. LoquelimitalaParticipacin Individualismo Faltadeconocimientodelproyecto Visin,Misin, Sentimientosdedesconfianza Celos Prepotencia Nosaberescuchar Amiguismo LoquepromuevelaParticipacin Delegacinderesponsabilidades In Formacinoportunayadecuada Polticadereconocimientoyestimulacin Promocindelaimaginacinylainiciativacreativa,anbajoriesgo Actitudesdeautocrticaydisposicinalasuperacin Sistemadeseguimientoycontrolcompartido inter,super,intro,infra,retrovisin, Sentimientosdeseguridadlaboral

Qucomentarioslemerecenestosaspectos?Compartesushallazgosconsuscolegas.

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3.4.ELCONJUNTODELOSFACTORESIMPULSORESDEUNACULTURADECALIDAD Prcticamentecomounresumen,lespresentamoselsiguienteesquema:

Qucomentarioslesmerece? Qucambiaranenelesquema? Quadjuntaran?Ququitaran?Porqu?

Cultura de Calidad
Participacin
Democracia Activa Identificacin

Comunicacin
Intercambio Activo Cooperacin

Formacin
Competencia Personal Activa Competencia de Equipo

Redacteconsuequipounafundamentacindeloquereflejaelesquema mejorado :

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4. Gestin de Calidad: Enfoques y Requerimientos Bsicos


Qucomentarioslesmerecenlassiguientesexpresiones? "Loquenosemide,nosemejora" Mediryvalorarsonsinnimos?,Podemosvalorarsinmedir,o,medirsinvalorar? "CalidadenlaINFORMACIONllevaconsigoCalidadenlaDECISION" "Si no sabes de donde vienes, no sabes donde ests. Si no sabes donde ests, vas a saber adndequieresir?"
vila15,dentrodelmarcodeunDiplomadoenGestindeONGs,presentaelsiguienteesquema decalidad.Enletracursivaminsculalesadjuntamoslostresfactoresimpulsoresdelacalidad identificadosenelcaptuloanteriorDiferentesformasdeexpresarlomismo?

COMPROMISO
Participacin

COMUNICACIN
Intercambio

CALIDAD

CAPACIDAD
Formacin
En cuanto a la Gestin de la Calidad Total, M. Lefcovich, experto en el asunto dentro del rea empresarialplanteaque:
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Retomado de: III Diplomado en Gestin de ONGs / MDULO V / Gestin de la Calidad / M. Enrique vila VOLENS - CENTROAMRICA

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Tenemosquecomenzarhablandodelosenormesrecursosqueunaorganizacinpierde,cuando en su gestin no se atiene a la excelencia en materia de calidad de procesos, servicios y productos. EstudiosefectuadospordiversosinvestigadoresygursdelniveldeDeming,Juran,Feigenbaum e Ishikawa, nos hablan de desperdicios debidos a la falta de calidad que rondan en promedio entreel25y35porcientodeltotalfacturado.Siendolafaltadecalidadunodelosprincipales motivosgeneradoresdeotrosnumerosostiposdedesperdicios,generadosstosporlanecesidad decubrirosuperarlasfalenciasenmateriadefallasyerrores.
Algosimilar,seguramente,tambinocurreenelmundodelasorganizacionessinfinesdelucroo enlaprestacindelosserviciospblicos,porloqueURGEelmejoramientodenuestrosniveles de calidad para llegar a generar productos y servicios de primera pero no slo para el/la usuario/aexterno/asinotambinparalas/osinternas/os. Cuandodecalidadsetratayanosloesunacuestindecumplirconlasespecificacionesdecara alproducto,sinotambindetenerdebidamenteencuenta,lacalidaddelosprocesos,sindejar deladolacalidaddeatencinausuarias/os,lacalidaddelambientedetrabajo,lacalidaddel medioambiente,laseguridaddetrabajadoras/es,usuarias/osycomunidadensuconjunto.As pues, Calidad Total es algo que lo abarca todo, tanto en procesos como en reas y sectores. Calidad total implica un compromiso tico con la excelencia, lo cual significa un fervor por la mejora continua de los productos y procesos. Es imposible generar calidad hacia fuera de la organizacin,singenerarprimeramentecalidadhaciadentrodelamisma.Mejorarelliderazgo, la capacitacin, los procesos productivos, los sistemas de prevencin y evaluacin, la contratacinydireccindelpersonal,laatencinausuarias/os,laseguridadylacomunicacin interna,sonalgunosdelosfactorescruciales.Slogenerandolaexcelenciainternaesfactible posicionarseenlamentedelas/osusuarias/oscomounreferenteconaltovaloragregado. Betancourt 2002, 112 emplea el concepto de Gestin Estratgica en relacin a la Calidad Total y hace referencia a la expresin: Una visinsinaccinesslounsueo. Unaaccinsin

visin,carecedesentido.Unavisindefuturopuestaenprctica,puedecambiarelmundo, de
JoelArthurBarrer. Enestecaptuloidentificaremosdiferentesenfoquesinterrelacionadosenlagestindelacalidad y de mayor significado dentro del marco del trabajo social. Cada uno de ellos tiene su fundamentacin, sin embargo, en la prctica tendremos que retomar aspectos de cada uno de ellos, o de otros, para ir construyendo nuestro propio sistema de gestin de calidad dentro del 36
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marco de nuestra organizacin de acuerdo a las particularidades del contexto. Lo que se debe buscarescrearenlaorganizacinunaculturadecalidad,paraquelamejorasevuelvacontinua.
Paraeso,laorganizacindebeprimerodecidirsiaceptaonolosfundamentosquesustentanel modeloqueseproponeadoptar.Loquepuedeimplicarestomiraremosacontinuacin.

4.1.GESTINDELACALIDAD La Gestin de la Calidad es aquel aspecto de la funcin general de la gestin que determina y aplicalapolticadelacalidad. En bsqueda de concretar o visibilizar ms la gestin de calidad, Berzosa, Cmara y Correa 2005,17 distinguenentremodelo,normaysistemaalreferirsealaGestindeCalidad:

Esta filosofa de la calidad necesita ser transformada en algo ms tangible, para lo cual disponemosdedistintosmodelos,normasysistemasdegestindelacalidad. Unmodelodegestindelacalidadesunmarcodetrabajoorientativo noprescriptivo para desarrollaryhaceroperativoslosconceptosdelacalidadtotalenlasorganizaciones. Una norma, por su parte, es un instrumento prescriptivo para el aseguramiento de unos requisitosdecalidaddeproductos,procesos,servicios,etc.previamenteespecificados.Existeun constantedesarrolloyelaboracindenormasaplicablesadistintossectores,procesos,etc. En funcin de los modelos y normas disponibles y de sus caractersticas propias, cada organizacinpuedeadoptarundeterminadosistemadegestindelacalidad,estoes,unconjunto estructurado de instrumentos complementarios normas, modelo de gestin de la calidad, herramientas,cdigosticos,cartasdeservicios,sistemasdeauditoraycertificacin,etc. quele permitangestionarlacalidaddelamejormaneraposible.
Acontinuacinprofundizaremosencuantoalascaractersticasdemodelosdegestindecalidad yloqueimplicanparanuestroquehacerorganizacional. 4.2.ENFOQUEDECALIDADTOTAL LaCALIDADTOTAL hadejadodeconsiderarseunameradescripcindelgradodeconformidad

deunproductooservicio,paraconvertirseenunafilosofadegestinquepromuevelamejora continua nosloelaseguramientodeundeterminadoestndardecalidad,sinosusuperacin

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permanente entodaslasreasdelaorganizacin noexclusivamenteenelmbitoproductivo actuando fundamentalmente sobre las personas y los procesos y orientada principalmente a la satisfaccindeusuarias/os. Cuandounaorganizacindecideimplantarunsistemadecalidad,essealdequeestdispuestaa abordarunprocesodeautocrticayaprendizajecontinuo,quetieneelpropsitodepermanecery crecer en su rea de actividad, de ser ms competente a travs de una mejor gestin de sus procesosyunamejorasignacindesusrecursos,deprotegerlosinteresesdesusgruposmetay demejorarlacalidaddevidadesupersonal. Es necesario que todos los elementos del modelo de calidad se estructuren de tal forma que permitan un control y aseguramiento de todas las actividades y funciones que forman los procesosdelaorganizacin.Hadeconcebirsealaorganizacincomounentedinmico,quese retroalimenta del interior personas, procesos, etc. y del exterior proveedores, instituciones financiadoras,usuarias/os,personalexterno,aliadas/os,etc. . Paraqueresultelaimplantacindeunsistemadecalidadserequierequeladireccincomprenda lanecesidaddefomentarlossiguientesconceptosenlaorganizacin: Establecerunaculturadecalidadenlaorganizacin. Establecerlaatencincentradaenelolausuario/a,creandoelmximovalorparaelmismo. Inculcarentodaslaspersonasqueconformanlaorganizacinlapremisadehacerlobien,ala primeravezysiempre. Crearconstanciayserperseveranteconelpropsitodemejorarlosproductosyservicios. Realizarpropuestasdeinnovacinparamejorarlaefectividaddelacadenadevalor. Someterlosprocesos,losmtodosysistemasaciclosdemejoracontinua. Establecerunprogramaparaeldiseoeimplantacindelosprocesosysistemasqueintegran elmodelodecalidad. Contribuir con la sociedad promoviendo los valores de calidad y generando un compromiso conelbienestarsocial,laigualdaddeoportunidadesyconlaconservacindelmedioambiente.
CeciliaCano Interdeus,Mxico combinaelaspectopersonalysocialdelacalidadalrelacionar laCalidadTotalconlaCalidaddeVida:

Hasta ahora, con los cambios econmicos, polticos y sociales, el mundo empieza a tomar en cuentaquelacalidadlahacenlossereshumanosynolasmquinas.Estefactor,diolugarala fase de la aparicin de ideas que proclaman, como imperiosa necesidad, que se comience a trabajar para llegar a la Calidad de Vida de las personas, pues se ha observado que de sta

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dependenlasotrascalidades.Setratadeformargentemscreativayconmayorcontribucin deideas,genteconsensibilidadpersonalpararedescubrirtodossuspotencialesinternos.

La calidad de vida es un concepto que va ms all de lo fsico pues implica valores y actitudes mentales.Lacalidaddevidaesunestadopositivodesdetodoslospuntosdevista.Esestarenla plenitud, es poder funcionar ciento por ciento. Fsicamente, significa encontrarse en buenas condiciones, fuerte, resistente a las enfermedades o poder sobreponerse rpidamente a ellas. Desde el punto de vista psquico, es poder disfrutar, hacerse cargo de las responsabilidades, combatirlatensinnerviosayelestrs.Desdeelpuntodevistaemocional,esestarenpaz.La persona que mantiene su calidad de vida es una persona que se siente bien, vigorosa, entusiasmada,conlasonrisapropiadelquesesientebienentodassusdimensiones.

Enlasituacinactualdereplanteamientodelasorganizacionesapartirdelasteorasdecalidad total,lasrelacionespblicasseplanteandentrodesusmetasfundamentalesladedesarrollarun liderazgodealtacalidaddesdelacimaalabasedelaorganizacin. Est consciente de ello o no, cualquier profesional es un integrador de personas, desde una operacinbsicadeponersedeacuerdoentrecolegasyconusuarias/os,decoordinar,hastael tratocotidianoconsussubalternosyjefes .Siesintegradordepblicos,requiereensuperfilel logro de su propia calidad de vida. Si esto se conforma dentro de su desarrollo profesional, incluyendolasdosreasquecomprendenalacalidaddevida mododevidayniveldevida ,en suactitudestarpresentelacalidadcomoserhumanoypromovertambinensuspblicosla calidaddevida. "Lasbuenasrelacionespblicassonsimplementeunasbuenasrelacionesprivadasproyectadas haciaafuera" Nielander Cualidadesenlaeducacinparalacalidaddevida Las profesiones NO permanecen estticas. El aprendizaje supone una capacidad de 'cambio' permanente.Encuantoallogrodelacalidaddevida,necesariamentetendremosqueentraren una dinmica de cambios constantes que no terminan nunca. Herberto Mahon reconoce dos camposdeaprendizajeenelhombre:"Uno,eseldelasaptitudesohabilidadesdondeelhombre incorpora los conocimientos que amplan su "saber hacer". El otro de los campos, es el de las actitudesoconductas,dondeelhombreincorporalosmensajesqueelcontextovuelcasobrel,y que,cuandoalcanzanlacontundenciasuficiente,seasimilanyproducenasunamodificacinde conducta." Consideraremoselaprendizajedeaptitudesohabilidadescomolaformacinprofesional tcnica ygenrica yeldeactitudesyconductascomolaformacinpersonal humana . Albert Einstein sola afirmar: "Considero criticable tratar al individuo como una herramienta inerte. La escuela debe plantearse siempre como objetivo el que el joven salga de ella con una personalidadarmnicaynocomounespecialista...Loprimerodeberaser,siempre,desarrollar la capacidad general para el pensamiento y el juicio independientes y no la adquisicin de pensamientosespecializados.

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Enestecontexto,esoportunoubicarlacalidaddevidadentrodelmarcodeloqueAldana 2004 llama Ternura y Postura: la educacin para la Paz. Resulta evidente la necesidad de aprender,

practicar y difundir una nueva cultura de paz, generadora de cambios profundos en la mentalidad y en la visin del presente y del futuro, de nuevos comportamientos personales e institucionales al servicio de un proyecto general para una sociedad ms abierta, tolerante, pacfica, justa y solidaria. Educar para una actitud, para una posicin, un modo de vida, tal como es la paz. Educar para la Paz, es decir, a travs de una toma de compromiso directo, humano, persona a persona lo que el autor llama ternura, y que ningn gabinete ciberntico puedeofrecerydeuncompromisosocialticoenelsentidomsamplioyquecorrespondeala postura,aquelloqueproblematizalaneutralidadasptica

educadoresyeducadorasparacontribuirahacermejorelmundo,sequeempiezaconelnio quetenemosenfrente,conlaniaquenospideseratendida,coneljovenuniversitarioqueest trassussueos,conelhombreindgenaquebuscaaprendermsparaayudarasucomunidad, conlaorganizacindemujeresqueedificaladignidadenlaluchacotidianaporlavida. interesanteparalascooperaciones,oparalosdiscursospolticos,oparalosfalsossabiosdela educacinmoderna.Constituyeunamaneradecomprometerseconlosvaloresdelajusticia,la dignidad,lavidayeldesarrollo.

Ms especficamente en el rea social, se trata de que no perdamos de vista que somos

Educar para la paz, que es educar desde la paz, no debe ser una moda ms, o un concepto

Usted est de acuerdo con la definicin de calidad de vida en el texto, y su relacin con una educacinparaydesdelapaz?Quotrosaspectosconsideraimportantetomarencuentapara lograrcalidaddevida?Quimplicatodoestoencuantoanuestraorganizacin?

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4.3.ENFOQUEALAEXCELENCIAYSUSREQUERIMIENTOSBSICOS EntreelenfoquedeCalidadTotalyelenfoquealaExcelencia,existeunaestrecharelacin,que se visibiliza claramente a partir de la definicin de la Calidad Total como Excelencia en la Gestin. Sinembargo,mientrasqueelconceptodeCalidadTotalseempleamsensucarcterholstico,la excelenciaseprestamsasuoperativizacin.

Las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo resultados sobresalientes para sus grupos de inters. Si alcanzar resultadossobresalientesesdifcil,msdifcilanresultasostenerlosenunmundocaracterizado porunacompetitividadglobalcreciente,rapidezdeinnovacintecnolgica,procesosdetrabajo en cambio continuo y movimiento frecuente en las economas, en las sociedades y en usuarias/os,gruposmeta,beneficiarias/os,
EFQM16ejemplodeunmodelode excelencia Optamosporincluirunareferenciaexplcitaaestemodelo17degestindecalidadconenfoquea la excelencia, considerando18 que refleja la experiencia, el conocimiento y el trabajo de

investigacin de muchas organizaciones y especialistas. En funcin de su flexibilidad, de la simplicidad del lenguaje utilizadoy, principalmente porno prescribir herramientas y prcticas degestinespecficas,elmodeloestilparaevaluacin,diagnsticoyorientacindecualquier tipo de organizacin. El Modelo est basado en nueve criterios ver esquema que sigue , que puedenutilizarseparaevaluarelprogresodelaorganizacinhacialaExcelencia,ydeacuerdo conlaEFQMsefundamentaenlapremisasegnlacual: LosresultadosexcelentesenelRendimientogeneraldeunaOrganizacin,ensususuarias/os,se logranmedianteunLiderazgoquedirijaeimpulselaPolticayEstrategia,queseharrealidada travsdelasPersonas,lasAlianzasyRecursos,ylosProcesos.

European Foundation for Quality Management Para una resea ms amplia de los diferentes modelos disponibles, ver: Berzosa B., Cmara L. y Correa E. (2005), La gestin de la Calidad. Gua para la adaptacin del Modelo EFQM de Excelencia a entidades no lucrativas que prestan servicios de insercin socio-laboral. CIDEAL, Madrid Espaa, p. 17-20. Incluye BSC o CMI, SERVQUAL y otros) 18 Berzosa B., Cmara L. y Correa E. (2005, 41).
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EstructuradelModelodeExcelenciadelaEFQM Ademsdeestoscriterios,tambinsehacereferenciaaconceptosfundamentalescomobasepara un enfoque de gestin que conduce a una excelencia sostenida. Otro autor Betancourt, 2002, 148 usaeltrminode mandamientosdeunagestinestratgica mandamientosfundamentales para la calidad en la organizacin . Igual, al referirse a una gestin de calidad se mencionan

principiosbsicosyvaloresdelacalidad.Conestopodemosobservarquesehacereferenciaalos
requerimientosbsicosparalaGestindeCalidaddemuchasdiferentesformas. Indiscutiblementeelprincipio elinicio ,loprincipalconsisteenunaACTITUDquedemuestra que La calidad es lo primero: es vital construir la filosofa de calidad en todas las etapas de nuestrosquehacereslaborales. La construccin de un sistema de gestin de la calidad debe ser una decisin estratgica que tome la direccin de la organizacin. Su diseo e implementacin estn influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los servicios que proporciona, los procesos que empleayeltamaoyestructuradelaorganizacin.Enestaocasinlesofrecemosunlistado,no exhaustivo, de SIETE REQUERIMIENNTOS BSICOS, los cuales retomamos de las diferentes fuentes,procurandomsbienunasntesisdecriterios,principios,mandamientosyconceptos: 1.VisinEstratgica 2.Orientacinhacialosresultados 42
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3.Liderazgo 4.Orientacindesdelaspersonas 5.Alianzasdebeneficiomutuo 6.Decisionesbasadasenhechos 7.Mejoracontinua. Acontinuacinprofundizamosencadaunodeestosrequerimientos.

1.VisinEstratgica
TodaGestindeCalidad,necesariamenteintegraunavisinestratgicadesusquehaceres. Loprimeroquedebeconstruirse,aliniciarunprocesodeGestinEstratgicaesuna Visin clara de adndese quiere llegar,a nivel personal,a nivel organizacional visin compartida Visin Institucional ydecaraalimpactodeseadoamuylargoplazo VisinEstratgica .Lavisines como un sueo puesto en accin. Toda organizacin, para desarrollar una visin de l futuro, debeestardispuestaasoar,encuantoacmoseralarealidad aquellapartedelasociedaden queincidimos graciasalimpactopositivodenuestrotrabajo,tambinencuantoacmoserala organizacinidealmente,ademsculesmisueopersonaldentrodeestepaquete.Otroaspecto clavedelaGestinEstratgicaeselsistemade Valoreso PrincipiosBsicos.Losvaloressonlos queledanlarectituddelcaminoalavisin,parahacerquelamismavalgalapena.Untercer elementoeslaMisin,queexpresa:Quhacer?,Paraquhacerlo?yParaquinhacerlo? Fundamental es cmo, se comparte la Misin y la Visin, as como los Valores, a nivel de la organizacin.

Hay una conocida historia, que cuenta que una persona va caminando por una calle y se encuentraconunaconstruccinyenellahayunosobrerostrabajando,seacercaaunodeellos queestgolpeandopiedrasconunamandarriaysudacopiosamente,ylepregunta:seorQu est Ud. haciendo?; el hombre lo mira malhumorado y le responde: No lo ve, estoy picando piedras!Anteesarespuestanuestropersonajepidedisculpasysiguecaminando,msadelante seconsigueaotroobreroqueesthaciendoelmismotrabajoperoestmuycontento,noest sudandoygolpealaspiedrasconmuchatranquilidad,ylepreguntalomismo:SeorQuest Ud.haciendo?;elhombre,congranorgulloledice:yo...estoyconstruyendounacatedral.

ElcuartoelementoclavedeunaVisinEstratgicaeslaEstrategia.Unaestrategiaglobal esencia metodolgica debesercapazdeproducirloselementosnecesariosparaquelaVisin,laMisin

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ylosValorestenganuncampodeaccindentrodelaorganizacinysuentorno.Laformulacin deunaestrategiaorganizacionalrequierelarealizacindelossiguientesprocesos: Anlisis Ambiental: Implica estudiar el ambiente operativo de la organizacin, implica ver las
tendenciaslocales,nacionalesy hastaregionales,parasaber endondeseestparadoactualmentey haciadndesemueveelmundo. sucultura,elliderazgoyanalizarlascapacidadesrequeridasodesarrolladasparaenfrentarelfuturo.

AnlisisOrganizacional: Implicaconocerlasfortalezasylimitacionesdelaorganizacin,susrecursos, Anlisis de Oportunidades: Permite conocer los elementos del ambiente que pueden ser
oportunidadesparalaorganizacin,olasamenazas,queconunaatencinadecuadaalaslimitaciones, puedenserconvertidasenoportunidades.

DesarrollodelModelodeOrganizacin:Consisteendetallarelmodeloconceptualdelaorganizacin

que se necesita para capitalizar las oportunidades del entorno. Est basado en la Misin, Visin y Valoresdelaorganizacin.

Estudiodebrechas: Permite identificar y evaluar la diferencia entre lo que se tiene actualmente y lo


queserequiereparaconstruirelmodelodeorganizacindeseado.

Planificacindeacciones: Consisteendefinirlasreasclavesderesultadosesencialesparaelcambio
delaorganizacin.Estasreasdebenestarasociadasalasbrechasidentificadas.

Desarrollo de estrategias multiplicadoras: Implica involucrar a toda la organizacin y a sus lderes

conlaaccin,permitiendoquecadacualensureaasumalaresponsabilidaddelosprocesosquele ataen. El desarrollo de estrategias debe ser consecuencia de un proceso democrtico y altamente participativodelaorganizacin,yaqueesallendondesedesarrollaelPoderdelaGente.

A partir de estos elementos es ms fcil desarrollar estrategias que permitan enfrentar de manera exitosa el futuro, como lderes y como organizacin. Entonces, la pregunta es: Cmo implanta la organizacin su misin y visin mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de inters y apoyada por polticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes? Dentro de este nfasis metodolgico es fundamental la consideracin de diferentes valores, tal comoyalomencionamosanteriormente.Atravsdeestosvaloresgenricosestablecemosuna relacin permanente con los dems requerimientos bsicos de una Gestin de Calidad. A continuacindistinguimosvaloresqueapuntanaresultados productos yvaloresqueapuntana procesos. Entrelosvaloresderesultadosseencuentran: La satisfaccindeusuarias/os:identificacindeusuaria/ocomolomsimportante,laraznde ser,lavaparaconstruirincidenciahoyymaana.

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Elreconocimientosocialporlobienhecho:elapreciarelreconocimientodelas/osdemsporel buentrabajorealizadoylaimportanciadeeste. La fiabilidad de los resultados: orientacin a la generacin de resultados que posean y conserveneneltiempolascaractersticascapacesdesatisfaceralagente. El nivel de presencia esttica: orientacin a la generacin de resultados que posean una adecuadapresenciaesttica. Laoptimizacindeltiempo:comoatributosumamentevaloradoporlagente. Ellogrodecalidad:comovadepropiciarelesfuerzo. Entrelosvaloresdeprocesosestn: Laempata:paracomprenderalagente. Lasolidaridad:paraayudaralagente. Labuena comunicacin:paracomprenderalagenteytratarqueestaentiendalaposicindela organizacin. La integracin: para aprovechar la fuerza de la unin del colectivo y los grupos meta, para propiciarlasinergiaquesealcanzaeneltrabajogrupal. Laeficiencia:parareducirgastosparalaorganizacinyparalagente. La disciplina: para cumplir con los estndares de resultado y de proceso establecidos, por ejemploatravsdelsistemadeindicadores. Lainformacin:paracomprenderyauxiliaralagente. Lamejora:comovaparaeldesarrollo. Elmonitoreoyseguimiento:atravsdeunSEMSE19bienestablecidoyfuncionando. Laplanificacin:paraestablecerlosestndaresyloscaminos. Laindependencia:pararomperlasreglassiemprequeseanecesarioyconveniente. Laformacin:comovadesuperacin. Lacreatividad:paraencontrarsolucionesalosproblemasygenerarnuevosresultados. Enfoquedesistema:paranobuscarptimoslocalessinoglobales. Visindefuturo:paranopermitirqueenarasdelpresentesesacrifiqueelfuturo. Ademsdelosvaloresanterioresesnecesarioqueladireccinprocuraotroscomo: La satisfaccin del personal: el reconocimiento de que ste es el arma fundamental con que cuentalaorganizacinpararendircualitativamente,satisfaceralagente,propiciaryaplicar lasnuevasideas,yenconsecuenciaastesedebeformar,informaryestimular.

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Ver Curso 5.2. del mismo programa de especializacin en Gestin del Desarrollo Comunitario sobre Monitoreo, Seguimiento y Evaluacin. SEMSE: Sistema de Evaluacin, Monitoreo, Seguimiento y Evaluacin. VOLENS - CENTROAMRICA

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Laintegridad:comoformadeasegurarlacoincidenciaentrelodichoylohecho. Elliderazgo:comolamejorvadeposeerpoderdeconvencimiento. Objetividad subjetiva: para tomar decisiones acertadas, que correspondan con la realidad de cadamomento. OtrosautoreslistanlossiguientesVALORESdecaraaLAGESTINDELACALIDAD 1.Orientadohaciaelproceso,antesquesimplementeorientacinalresultado. 2.Iniciarlarespuestaenprcticadesdearribaeinvolucraratodas/os. 3.Compromisodelosaltosnivelesgerenciales. 4.Unacomunicacinverticalyhorizontaleficazysintrabas. 5.Mejoramientocontinuodetodoslosproductosyprocesos,internosyexternos. 6.Constanciadelosobjetivosyunavisincompartida. 7.El/lausuario/aoclientemanda. 8.Lainversinespersonal. 9.Lagestindelacalidadseiniciayconcluyeconlacapacitacin. 10.Celebrarlacalidadlogradaydestacarlopositivo. 11.Doscabezaspiensanmejorqueuna. 12.Todas/osparticipanenladeterminacinycomunicacindelasmetas. Qudiferenciasobservanentrelasdiferenteslistasdevaloresdelacalidad?Quotrosvalores hacenfaltayculesestndems?Porqu? LosVALORESasumidosanteriormentepodranresumirseosintetizarsetambindeotraforma, procurando su integracin en dimensiones ms integrales, hasta convertirse en ACTITUDES como: ETICA:realizarnuestrotrabajoconprofesionalismo,lealtadyentrega,conbasealasnormas yreglamentosinstitucionales. EQUIDAD:Facilitarelaccesoalosserviciosatodoslossectores,conigualinters,respetoy atencin.

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CALIDAD: Cumplir nuestro trabajo con altos niveles de eficiencia y eficacia, superando las expectativasdeusuarias/os. TRANSPARENCIA: Fundamentar nuestras decisiones y acciones en la veracidad, claridad y honestidad transparenciametodolgica .

Considerando todo el listado de VALORES expuesto en este inciso, dentro del contexto de su organismo,culseranlostresvaloresdemayortrascendenciayporqu?
1. 2. 3.

CumpliendosiemprelaVisinEstratgica,ademsdelosvaloresyaabordados,destacamostres PUNTOSdeVISTAindispensablesparacumplirsucarcterestratgico:puntodevistasistmico, ldebasadoenprocesosylambiental: PuntodeVistaSistmico Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema para que contribuyaalaeficaciayeficienciaenellogrodesusobjetivos. PuntodeVistadeBasadoenprocesos Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionadossegestionancomounproceso.Estepuntodevista,cuandoseaplicaenunsistema degestindelacalidad,enfatizalaimportanciade: a lacomprensindeloqueocurre, b lanecesidaddeconsiderarlosprocesosentrminosdelvalorqueaportan, c lavisindefuturo,y d lamejoracontinuadelosprocesosconbaseenmedicionesyvaloraciones.

PuntodeVistaAmbiental Podemos decir sin temor a equivocarnos que si el ambiente es el adecuado, la organizacin tendrmejoresoportunidadesenelfuturo. 47
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Ambientefsico.Medioambientenatural. Ambientesocial.Formasdevidadelascomunidadesquerodeanlaorganizacin. Ambientepoltico.Procesosdelosgobiernosnacionalesolocales,gruposdepoderyotros rganosqueafectanlasreglasdejuegoenelmbitoglobaly/olocal. Ambienteeconmico.Dinmicadelcomercioylosmercados,tambinincluyelosrecursos disponibles, precios, costos, economa local o global y otros aspectos que pudieran ser relevantes. Ambientecultural.Laspautasculturalesdelentornoquerodeaalaorganizacin.Tieneque verconvalores,creencias,estilos,tendenciasyotrosaspectos. Ambiente educativo. Los aspectos educativos del entorno, tales como universidades disponibles,tiposdecarrerasquesedanenellas,calidad,disponibilidaddeprofesionales preparadas/osparalosrequerimientosdelaorganizacin,etc. Ambiente tecnolgico. Las herramientas y tendencias tecnolgicas disponibles, y que podranincrementarlacapacidaddelaorganizacin. Ambientecompetitivo.Estformadoporlosdemsorganismosquetrabajanenelmismo sector.

La exploracin creativa de estos ambientes es fundamental para analizar oportunidades. De hechoesdeaqudedondesurgenlasestrategiasfundamentalesparaadecuarelquehacerpara lograrmayorcalidadacorto,medianoylargoplazo.

CmoseproyectalaVisinEstratgicadesuOrganizacinensusquehaceresdiarios,tomandoen cuentalasdiferentesreaslaborales?QuhacefaltaparamejorarlaoperativizacindesuVisin Estratgica?

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2.Orientacinhacialosresultados
Laexcelenciadependedelequilibrioylasatisfaccindelasnecesidadesdetodoslosgruposde intersrelevantesparalaorganizacin laspersonasquetrabajanenella,lagenteexternayla sociedad en general . En este caso distinguimos tres diferentes proyecciones de estos resultados: a. Proyeccinhaciausuario/a,seasteexterno/aointerno/a
b. Proyeccinhaciaelproducto resultado ensresultadoclave c. Proyeccinsocial hacialasociedadresponsabilidadsocial

Acontinuacinprofundizamosalrespecto. a.Proyeccinhaciausuario/a,seasteexterno/aointerno/a Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con sus grupos metas externos? Qu logrosestalcanzandolaorganizacinenrelacinconlaspersonasquelaintegran?Enambos casosesimportantetomarencuentamedidasdepercepcineindicadoresderendimiento. "Las organizaciones dependen de sus usuarios/as, y por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, cumplir con sus requerimientos y esforzarse por exceder sus expectativas." Laimplementacindeesteplanteamientoselograatravsde: . La investigacin, el estudio y la comprensin de las necesidades y expectativas de la gente, mediante investigaciones cuantitativas, como las encuestas, o cualitativas como los grupos focales. Asegurarsedequelosobjetivosymetasdelaorganizacinestnligadosalasnecesidadesy expectativasdelagente. Comunicarlasnecesidadesyexpectativasdelagenteatodalaorganizacin. Mediryvalorarcrticamentelasatisfaccindelagenteyactuarsobrelosresultados. Gestionardeformasistemticalasrelacionesconlagente. Asegurarelequilibrioentrelasatisfaccindelagenteydelasotraspartesinteresadas tales como los miembros de la Asociacin, las y los socias/os, accionistas, empleadas/os, organismosdonantes,comunidadeslocalesylasociedadengeneral . 49
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b.Proyeccinhaciaelproducto resultado ensresultadoclave Qu logros alcanza la organizacin con relacin al rendimiento planificado? La valoracin en este aspecto debe basarse en el sistema de indicadores, correspondientes a cada uno de los proyectos,reaslaboralesylaorganizacinensutotalidad,definidodeantemano. c.Proyeccinsocial hacialasociedadresponsabilidadsocial Qu logros alcanza la organizacin en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional? Tambinaqusedebepartirdemedidasdepercepcineindicadoresderendimiento. Laresponsabilidadsocialyticapresuponeelreconocimientodelacomunidadydelasociedad como partes interesadas de la organizacin, con necesidades que deben ser identificadas, comprendidas y atendidas. Las ONGs tienen esta preocupacin como su principal razn de existir.

3.Liderazgo
El comportamiento de lderes de una organizacin suscita en ella, claridad y unidad en los objetivos, as como un entorno que permite a la organizacin y las personas que la integran alcanzarlaexcelencia. La fuerza propulsora de la excelencia se basa en la capacidad y en el compromiso de la alta direccin en liderar un sistema de gestin eficaz, que estimule a las personas a un propsito comnyduradero,considerandolosvalores,lasdirectricesylasestrategiasdelaorganizaciny comprometindolasconlaconsecucinderesultados. El personal directivo debe ejercer el liderazgo necesario para apoyar, comunicar, formar y facilitarlamotivacindelpersonalenlaimplantacindesistemasdecalidad. Laculturadelaexcelenciaeslabasedelliderazgo,yseretroalimentaapartirdelasexperiencias vividas.Estoimplica: *Implicacindelpersonaldirectivo *Desarrollodelasrelacionesexternas *Comunicacindelaculturadeexcelencia internayexterna *Gestindecambio.

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4.Orientacindesdelaspersonas
Lagenteeselrbitrofinaldelacalidaddelproductoodelservicio.Elmejormododeoptimizar el quehacer de la organizacin es a travs de una orientacin clara desde las necesidades de las/osusuarias/osactualesypotenciales. Esteeselprincipiobsicoqueinspiralagestindecalidadtotal.Parapodersatisfacerdeforma equilibradalasnecesidadesyexpectativas presentesyfuturas deusuarias/osoclientesson fundamentaleslassiguientesacciones:investigacincomunicacinatencin Investigacin: Tener estrategias y sistemas efectivos de investigacin para conocer y comprender profundamentedeseos,necesidadesyexpectativas. Identificarclaramentelosdistintostiposdeusuarias/osoclientes. Mediryvalorarpermanentementelosnivelesdesatisfaccin. Conocerloquepiensalagentesobrelacalidaddelosserviciosyproductosdelaorganizacin. Comunicacin: Establecerunaefectivacomunicacinconusuarias/osoclientes. Resolveroportunamentelosproblemasyquejas. Proporcionarinformacin100%confiable.Designarun a responsabledelaelaboracindela informacinqueseproporcionaparaasegurarsuobjetividadyvalidez. Propiciar que usuarias/os obtengan y perciban los aspectos tangibles e intangibles de la calidad. Tener una comunicacin clara, efectiva y abierta para difundir objetivos, polticas, logros y ventajasdelaformadeactuardelaorganizacin. Proporcionarproductosyserviciosconvaloragregado. Atencin: Designar personal capacitado para atender oportunamente las opiniones, sugerencias y reclamacionesdeusuarias/ossobrelacalidaddelosproductosyserviciosproporcionados. Fomentar que el personal, adems de estar capacitado profesionalmente, sea corts, amable, atento,respetuoso,oportunoycordial. Aunque la implantacin de los sistemas de calidad debe ser impulsada desde los niveles superiores,ytrasladadayextendidajerrquicamenteatravsdetodalaorganizacin,sulogroes responsabilidad del personal remunerado y voluntario, y depende de sus conocimientos, habilidades,creatividadymotivacin.

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Paraposibilitarquecadauna/odesdesufuncinintentemejorarpermanentementelacalidadde loquehace,esesencialfomentarentodoslosnivelesdelaorganizacin: Laformacinenmateriadecalidaddetodossusmiembros; Ladelegacinderesponsabilidadesymayorautonomaenlatomadedecisiones; Lacolaboracininternayeltrabajoenequipo. Laspersonasdelaorganizacinadquierenunaimportanciacapitalenelcontextodelacalidad,y las/oslderesypersonaldirectivodebenbrindarlesoportunidadesparaexpresarsusinteresesy serescuchadas,ademsdeproporcionarlesapoyo,reconocimientoyrecompensaygarantizarsu implicacin,plenodesarrollopersonalyprofesionalysusatisfaccin.Porfin,lavaloracindelas personas debe tener en cuenta la diversidad de deseos y necesidades, posibilitando un alto desempeo de la organizacin y la superacin de las personas. Aprender a ser

interdependientesesfundamental.Nodebehaberluchadepoderesinternosenlaorganizacin,
sino interdependencia entre las reas funcionales; ser una sola organizacin, una sola visin y una sola misin. Se deben gerenciar las percepciones. El/la lder organizacional de hoy debe saberquelaimagenesunelementofundamentaldelasupervivenciaorganizacional.

Quniveldecumplimientoseledaensuorganizacinaesterequerimientobsicodeorientarsus quehaceresDESDElaspersonas?Qumecanismosseimplementanparasucumplimiento?

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5.Alianzasdebeneficiomutuo
Las organizaciones que aplican la calidad total se preocupan por desarrollar alianzas de colaboracinconotrasorganizaciones,intercambiandoconocimientosybuenasprcticas,conel findegenerarmayorvalorparasusgruposdeinters. Las alianzas de de calidad optimizan las actitudes clave de la organizacin y se basan en un beneficio mutuo, logrado a travs de una cooperacin genuina. Se construye una relacin duraderabasadaenlaconfianzamutua,elrespetoylatransparencia. Una organizacin y sus aliados son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumentalacapacidaddeambosparacrearvalor.Enlaconstruccindealianzassedebetomar encuenta: optimizarelnmerodealiados, establecer comunicacin en ambos sentidos en los niveles apropiados para facilitar la solucinrpidadeproblemasyevitarretrasosydisputas, cooperarenlavalidacindelacapacidaddesusprocesos, participareniniciativasconjuntasdemejora, involucrar a aliados en las actividades de diseo y desarrollo de la organizacin para compartirelconocimientoymejorareficazyeficientementelosprocesos, involucraralosaliadosenlaidentificacindenecesidadesyeneldesarrollodeestrategias conjuntas,y evaluar,reconoceryrecompensarlosesfuerzosyloslogrosdelosaliados. Unimportanteretoqueimponelagestinestratgicaeselestarconscientedeloqueeslagama de ofertas a fin de respetarla y estimularla, basado en esquemas de interdependencia constructiva,sinergia,cooperacinynegociacin. Nosetratadepelearporofrecermsymejor

solo,sinomsbiendehacermsymejorjuntos.

6.Decisionesbasadasenhechos
Las organizaciones actan de manera ms efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden,cuando segestionan de manera sistemtica,y las decisiones, relativasalasoperacionesenvigorylasmejorasplanificadas,seadoptanapartirdeinformacin fiable,queincluyelaspercepcionesdetodossusgruposdeinters.Paraesto,serequierequeel sistemadeinformacincumplaconlosiguiente:

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Proporcionar datos necesarios para una toma de decisiones correcta, oportuna, confiable y efectiva, para la mejora e innovacin de los procesos y la eficiente administracin y gestin operativadelaorganizacin. Ser til para la toma de decisiones en los procesos clave y de apoyo, proporcionando informacinconfiable,oportuna,consistenteyveraz. Brindarunaccesofcilalainformacinparausuarias/osinternas/osyexternas/os. Permitir la realizacin de comparaciones de sistemas, procesos e indicadores con otras organizacionesquetienenlasmejoresprcticasenelsectordequesetrate. Verificarpermanentementelaconfiabilidaddelasfuentesdelsistemadeinformacin.

Enlossistemasdegestindecalidadsecomparansiempredatosnumricosohechoscualitativos con los resultados previstos. Por tanto, la calidad total exige introducir en la organizacin la culturadelamedicinyvaloracin,atravsdeunprocesosistemticoderecogidaytratamiento de datos, la utilizacin de indicadores cuantitativos y cualitativos de logro de resultados y la generacin de documentacin actualizada, disponible y de fcil acceso que permita evidenciar todoloquelaorganizacinhaceparamejorarlacalidad. El anlisis cuantitativo y cualitativo de los datos puede ayudar a determinar la causa de los problemas existentes o potenciales y por lo tanto proporciona una gua efectiva acerca de las accionescorrectivasypreventivasnecesariasparalamejora.

7.Mejoracontinua
La mejora continua en el desempeo global debe ser un objetivo permanente. La mejora continua del sistema de gestin de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccindeusuarias/osydeotraspartesinteresadas. Se debe crear una cultura que implique a las personas de manera activa en la bsqueda de oportunidades de mejora del desempeo de los procesos, las actividades y los servicios. Para implicaralaspersonas,ladireccindebecrearunambienteenelquesedelegalaautoridadde maneraquesedotaalaspersonasdeautoridadystasaceptanlaresponsabilidaddeidentificar oportunidadesenlasquelaorganizacinpuedamejorarsudesempeo.Estopuedeconseguirse medianteactividadescomo: establecerobjetivosparalaspersonas,losproyectosyparalaorganizacin, 54
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comparar el desempeo con respecto otras organizaciones y con respecto a las mejores prcticas, reconoceryrecompensarlaconsecucindemejoras,y elaboraresquemasdesugerenciasqueincluyanobservacionespuntualesdelagestin. Sedistinguendiferentesritmosencuantoalamejoracontinua:

La MejoraGradual cambiocontinuoenloselementos,actividadesysecuenciadeunproceso, para conseguir mejoras en los resultados , mejoras continuas escalonadas realizadas por las personasenprocesosyaexistentes. La Mejora Radical repensar la forma de actuar, rediseando los procesos clave, para conseguir un salto hacia mejores niveles en los resultados globales . Proyectos de avance estratgico los cuales conducen a la revisin y mejora de los procesos existentes, o a la implementacindeprocesosnuevos;sellevanacabohabitualmenteporequiposcompuestos porrepresentantesdediversasseccionesmsalldelasoperacionesderutina.

Se pueden producir diferentes combinaciones de dichos tipos de mejora. As, en la mejora continuadeunprocesopuedensucederseperodosdeMejoraGradualyotrosdeMejoraRadical; obienambostiposdemejorapuedencoexistirenunmismomomentoenprocesosdistintosdela organizacin. Encualquiercaso,laMejoraContinuaprecisa,paraqueseproduzcaconresultadospositivos,de unaseriedeRequisitosPrevios,quesepuedenresumiren: *Enfoqueporprocesos vera.VisinEstratgica , *Grancompromisocultural identificacin , *Altoniveldedisciplinaorganizativa, *Orientacinaresultados,y *Fuertedeseodecambio. Lamejoracontinuaimplicalaexplicitacindela:

Raznparalamejora:identificarunproblemaenelprocesoyseleccionarunreaparala mejoraascomolaraznparatrabajarenella. Situacin actual: evaluar la eficacia y la eficiencia de los procesos existentes. Recoger y analizar datos para descubrir qu tipos de problemas ocurren ms frecuentemente. Seleccionarunproblemayestablecerunobjetivoparlamejora. Anlisis:identificaryverificarlascausasrazdelproblema. Identificacindesolucionesposibles:exploraralternativasparalassoluciones.Seleccionar eimplementarlamejorsolucin:unaqueeliminelascausasrazdelproblemayprevenga quevuelvaasuceder.

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Evaluacindelosefectos:confirmarqueelproblemaysuscausasrazhansidoeliminadoso susefectosdisminuidos,quelasolucinhatrabajado,yquesehalogradolametademejora. Implementacinynormalizacindelanuevasolucin:reemplazarlosprocesosanteriores conelnuevoprocesoparaprevenirquevuelvaasucederelproblemaosuscausasraz. Evaluacindelaeficaciayeficienciadelprocesoalcompletarselaaccindemejora:Evaluar la eficacia y eficiencia del proyecto de mejora y considerar la posibilidad de utilizar esta solucinenalgnotrolugardelaorganizacin.

Conelfindefacilitarlaimplicacinylatomadeconcienciadelaspersonasparticipandoenlas actividadesdemejora,lagestindebeconsideraractividadestalescomo: formargrupospequeosyelegiraloslderesdeentrelosmiembrosdelgrupo, permitiralaspersonascontrolarymejorarsulugardetrabajo, desarrollarelconocimiento,laexperienciaylashabilidadesdelaspersonascomopartede lasactividadesgeneralesdegestindelacalidaddelaorganizacin. Mientras que la accin correctiva identifica medidas necesarias para corregir problemas identificados y prevenir su repeticin y laaccinpreventiva identifica medidas destinadas a prevenir posibles problemas, la MEJORA CONTINUA es el proceso consistente en emprender

acciones de forma recurrente para implementar soluciones acordadas que deberan producir efectospositivos.
Todo proceso, producto o servicio puede ser mejorado en una bsqueda permanente de la perfeccin y la excelencia. Se trata de cuestionar permanentemente el status quo y crear progresivamente nuevos requisitos de calidad de mayor alcance, preocupndose por incrementarla de manera continua. Ello implica la revisin crtica de lo que se hace en la organizacinylaaplicacinpermanentedeldenominadocicloPDCA20odemejoracontinua: Planificacin Plan : anlisis y evaluacin de la situacin actual, identificacin de reas de mejora, fijacin de objetivos de mejora, anlisis de posibles soluciones y seleccin de la ms adecuada. Ejecucin Do :puestaenmarchaoimplantacindelasolucinseleccionada. Comprobacin Check : medicin y valoracin de los resultados de mejora obtenidos en comparacinconlosresultadosinicialmenteplanificados. Actuacin Act :introduccindelasmedidascorrectivasnecesariasconbaseenlarevisin efectuada.

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Plan, Do, Check and Act / Planificar, Ejecutar, Comprobar y Actuar en espaol. VOLENS - CENTROAMRICA

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Adems, el ciclo PDCA debe impulsar la sistematizacin de la experiencia y posibilitar el aprendizaje en toda la organizacin, para lo cual se recurrir no slo a la propia experiencia adquirida en el proceso de mejora continua, sino tambin a las experiencias de otras organizaciones dentro y fuera del sector de actuacin de la organizacin, a travs del llamado benchmarking21. Este tiene por objeto aprender y mejorar, tomando como referencia buenas prcticasqueotrasorganizacionesdesarrollen. Elaprendizajedebeserinteriorizadoenlaculturaorganizacional,volvindosepartedeltrabajo diarioencualquieradesusactividades,yaseaenlabsquedadelaeliminacindelascausasde problemas,enlamotivacindelaspersonasporlapropiasatisfaccindeejecutarsusactividades de la mejor manera posible o en la incorporacin de innovaciones. Se debe mantener una

flexibilidad organizacional. Atender nuevos requerimientos, realizar inversiones y propiciar el


crecimiento organizacional en forma rtmicay gradual. gerenciarelcambiotecnolgico.Estoimplica: Conocerlanecesidaddeinvertireneldesarrollotecnolgicoacortomedianoylargoplazo, comounproblemadesupervivencia. Desarrollarlacapacidadinnovativadelaorganizacin,atravsdelcabalaprovechamiento delatecnologa. Madurar en el manejo y uso de la tecnologa, convirtindose en usuarias/os inteligentes, usuarias/osinnovadoras/esocreadoras/esdenuevastecnologas. Adaptar la organizacin para que est acorde con los cambios tecnolgicos introducidos, actuandoadecuadamentefrenteaestos. Comprenderquelatecnologanoesunlujo,sinounanecesidadparasobrevivirycompetir. Comprenderquelatecnologanopuederesolvertodoloquesedesea,sinoseutilizaconlos esquemasdegestinadecuados. Comprenderquelatecnologanoreemplazaalagente,sinoqueladesplazadeunaactividad a otra, bien sea dentro o fuera de la organizacin. Todo incremento tecnolgico implica incremento en el personal de soporte y mantenimiento tecnolgico, an cuando reduzca personaloperativo.

Se debe saber anticiparloscambios y

LaMejoraContinuaimplicamanejarelcambiocomorutina.Pasardeunagerenciadecontrol,a unagerenciadecambio.Gerenciarelcambioimplicarealizarunciclopermanenteysimultneo decuatroprocesos,queson:

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Para mayor explicacin, ver captulo 5 sobre herramientas. VOLENS - CENTROAMRICA

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1:Identificarlanecesidaddelcambio 2:Concienciarencuantoalanecesidaddelcambioylaconsecuenciaalnohacerlo 3:Prepararnosparaelcambio 4:Facultarparaactuardeacuerdoalcambiorequerido.

Hasta aqu los 7 requerimientos bsicos de la Calidad. Un discurso terico posiblemente interesante,sinembargo,ahoravalePREGUNTARNOS:

"Dnde nos encontramos en relacin a estos REQUERIMIENTOS?" El siguiente cuadro invita a definirdescriptoresenunaescaladetresnivelesparacadaunodelosrequerimientos.Quedaa opcinsubdividirlosparaunavisinmsdetalladaUnavezdefinidoslosdescriptorestendremos uninstrumentoparavalorar

Requerimientos bsicos
1.VisinEstratgica

NiveldeDesarrollodeRequerimientosdeCalidad Iniciando

Caminando

Consolidndose

2. Orientacin hacia los resultados 3.Liderazgo

4. Orientacin desde las personas 5. Alianzas de beneficio mutuo 6. Decisiones basadas en hechos 7.Mejoracontinua

ElaborenenequipoporORGANIZACINunaguadepuntosaenfocardecaraalaconstitucinde unPlandeAccinparamejorarcontinuamentelacalidadensuorganizacin.Retomen,enprimer lugar,aquellospuntosdeestecaptuloquemslesllamaronlaatencinSugerimosmencionar primero estos puntos a nivel personal para despus compartir y fundamentar en su equipo, y tomardecisionesparaelaborarlagua

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4.4.ENFOQUEDECOMPETENCIAS vertambinAnexoD,p.159 AdemsdelEnfoquehacialaExcelenciaabordadoenelincisoanterior,enlaliteraturasobrela Gestin de la Calidad, nos encontramos con el llamado Enfoque de Competencias. Bajo este enfoqueseplantealanecesidaddeidentificarynormalizarlascompetenciascorrespondientesa lasdiferentesfuncionesytareasaejercerenunaorganizacin. Comoejemplonosreferimosaunaherramientaespecfica,llamadaDACUM22:
Propsito

Esnecesariodisponerdeinstrumentosobjetivos,confiablesyvlidosquepermitan asegurar que las habilidades y conocimientos que las/os trabajadoras/es demuestran poseer, son aquellos que realmente se requieren para realizar adecuadamente las tareas propias de determinada ocupacin. Por lo tanto, los instrumentosyprogramasformativosdebenestarbasadosenlasexigenciasdelas ocupaciones. El propsito de la identificacin de competencia a travs del mtodo DACUM ha sidolanecesidaddeestablecerunabasecurricularquerespondaalasnecesidades objetivasysubjetivasdelmomento. Elenfoquedecompetenciaserefierealavoluntaddeacentuarlacapacidaddela persona para realizar una actividad y no las habilidades para demostrar sus conocimientos. Competencia es el conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidadescognoscitivas,psicolgicas,sensorialesymotorasquepermitenllevara caboadecuadamenteunpapel,unafuncin,unaactividadounatarea. Estndaresocupacionales:sonpuntosdereferenciaquepermitenelanlisistanto deactividadeslaboralescomodelgradodecompetenciadepersonasqueejecutan determinadas funciones. Se reconocen tres tipos de estndares: Deinsumo:identificanelconocimientoylasdestrezasquelostrabajadoresdeben demostrar,parapoderejecutareficazmentelasfuncionesrequeridasporunpuesto detrabajo,endeterminadaocupacin. De proceso: identifican las funciones o tareas de determinada ocupacin. Predominan cuando una ocupacin exige la ejecucin de determinadas tareas especficas,enunasecuenciadada,paraobtenerunproductopreciso. Decompetencia,sonlosqueidentificanelgradodedesempeoqueuntrabajador debedemostrarenlaejecucindesusfunciones,oseaelresultadoqueseespera desutrabajo.

Contenidos

EnfoqueSistmico: INSUMO

PROCESO

RESULTADO

DACUM: DESARROLLANDO UN CURRICULUM Mtodo DACUM / Developing A CUrriculuM / de origen canadiense a finales de los aos 60.

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Metodologa

ElanlisisDACUMesunaherramientaparaidentificaryplanificarlosrecursosde aprendizaje. Para cada competencia se puede identificar el tipo de habilidad necesaria; instalaciones; equipo y suministro; actividades de aprendizaje adecuadas;tcnicasyestratgicasdeevaluacinyelmejorlugarparaaprender,ya seasalndeclase,laboratorio,tallerounasituacinrealdetrabajo. Paralaelaboracindeestndaresserequierencincopasosdistintos:

1. La identificacin de un grupo representativo de la ocupacin o del rea de disciplina.Sinoexisteungruporepresentativoquerequiereestndares,estosno sedesarrollan. El anlisis ocupacional. En el proceso de anlisis ocupacional se elabora una definicindeloscontenidosfuncionales.Esteanlisisserealizamedianteexpertos que practican determinada ocupacin, seleccionados o aprobados por el Grupo Representativo. El proceso de anlisis de DACUM implica reunir a un pequeo grupo especializado en un campo o rea ocupacional y solicitarle una intensa lluvia de ideas encabezada por un facilitador experimentado, para que identifique las habilidades o competencias necesarias para desempearse en su campo. A partir de la primera lluvia de ideas se procede con la identificacin y descripcindelttulodelacompetencia,delaocupacinodelaprincipalfuncin de un determinado proceso. Para definir las funciones se sigue un proceso de discusin y construccin de consenso entre los miembros del grupo, hasta que sienten haberterminado contodaslasposibilidades.Elpaso quesigue esubicar los enunciados de tareas en cada una de las funciones. Esta parte se considera la ms crtica, porque alrededor de estas tareas se construir posteriormente el programa de formacin. Una vez concluida esta fase se listan, a nivel de rea o planta, los conocimientos y habilidades generales requeridos en la ocupacin, las conductasyactitudesdeseables,herramientasequiposymateriales,perspectivasy tendenciasalfuturo.Laltimaetapaconsisteenverificaryafinarlasfuncionesy tareasidentificadas. Elmtodo secaracterizaporestablecerunaconexinorgnicadesdesudiseo, entre la norma de competencia expresada en criterios de desempeo, y la construccindelcurrculoquedebeconduciralcumplimientodelamisma. 2. La definicin de los estndares. En base al anlisis ocupacional, se redactan los estndaresenlenguajesencillo,ascomoconordenyestructuralgica. 3. Lavalidacindelosestndaresserealizaconlaparticipacinmsampliaposible deusuarias/os.

4. La aprobacin de los estndares. Una vez validados se presentan a la autoridad


responsabledelGrupoRepresentativoparasuaprobacinypublicacin. Productos

Tabla o carta DACUM referida al trabajo u ocupacin estudiada. Es utilizado como base para el desarrollo curricular, deteccin de necesidades de capacitacin, evaluacin del desempeo de trabajadores, desarrollo de pruebas de competencia, descriptoresdetareas,etc.

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Participacin de EnelpanelyparalavalidacindelacartaDACUM,seconvocangruposapropiados los actores de usuarios en los centros principales del pas donde se practica determinada sociales ocupacin,parapresentarlosestndaresnacionalesyconocerlasobservacionesde

losgrupos.

Unavezterminadaladefinicindelosestndares,tambinesprecisovalidarloscon

laparticipacinmsampliaposibledelosusuarios,parapoderasegurarlacalidady la relevancia de los estndares. El proceso de validacin debe tomar en cuenta las diferenciasregionalesytamaodelosestablecimientos. representacindetodoslosgruposinteresados,paraasegurarlacredibilidaddelos estndares. parasuaprobacinypublicacin.

El proceso de validacin debe ser riguroso y comprender personas claves en

UnavezvalidadossepresentanalaautoridadresponsabledelGrupoRepresentativo

Instancias/ organismos Resultados

ComitsSectorialeseinstitutosdeeducacintcnicayprofesional. Se desarrollan estndares laborales nacionales, pero su aplicacin aunque

contextualizadaestilanivelorganizacional.

Estndaresocupacionalesanivelregional,nacional,localuorganizacionalsegnla

dimensinyrepresentatividadquetuvolaaplicacin.

4.5.ENFOQUEDEALINEACINESTRATGICA23 La coherencia en el actuar integral dentro del marco de la organizacin y hacia fuera es un aspectofundamental.ConelEnfoquedeAlineacinEstratgicasenosdaunavisinmsclara deloqueimplicatodoesto.

Muchas organizaciones, que an siendo exitosas, siguen buscando nuevas formas de tomar la delantera y concertar una verdadera cultura de misin, visin y valores compartidos. Esas organizacionesimplementanenesaculturaunsistemasencillodiseadoparamedirlacalidad alcanzada y manejar sus parmetros esenciales a la vez que buscan la transformacin del personal en un equipo que demuestra, objetiva y consistentemente creer en esos valores esenciales. Cuando las personas trabajan con un propsito comn y lneas integradas de accin, estn alineadas.Cuandotrabajanconpropsitosencontrados,noloestn.
Resumen de Total Alignment. From Vision to Reality. Riaz Khadem, Ph D, Editorial Norma. VOLENS - CENTROAMRICA

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Trabajar sin alineacin es como luchar para moverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujanaunohaciaatrs.Progresarsevuelveundesaforealyavecesinsuperable.Resolverun problemadealineacinquieredecireliminarlasfuerzasqueevitanquelagentesemuevaenla mismadireccin.Sitodosvanendiferentesdireccionesvanaterminarpornollegaraninguna parte.
Unafrmularecomendadaparalaalineacinconsistede3pasos: 1.InvolucraralpersonalenlacreacindeunPropsitoyunaVisincomunes. 2. Desarrollar estrategias para compartir la Visin y su cumplimiento con la valoracin permanentecrticaenbaseaunsistemadeindicadoresacordado. 3.Alinearlaorganizacinatravsdeestrategiascreativas. La estrategia creativa implica que se sabe qu hacer de manera diferente y qu no hacer. Implicacalidadentodaslasactividadesyalineacinparaasegurarunacoordinacinperfecta.

Consejosparaelestablecimientodeunaestrategiacreativa: 1. Cuestionar las suposiciones: las estrategias que se basan en romper esas reglas son ms creativasycreanclarasventajas. 2. Adaptar los productos y servicios a las necesidades especficas de usuarias/os: La clave es calcularexactamentequcombinacindecalidad,servicioycomodidadeslamsoportuna. 3.Alinearestrategiaycambio: hay que visualizar lo que una/o quiere que pase enel futuro y luegoformularunaestrategiaparalograrlo.

Lafrmulaparaalinearlaestrategiaconelcambiotienetrespartes: 1. consulta: se refiere al intercambio libre y abierto de ideas sobre un tema con el fin de discutirlo de la mejor manera posible. Las reglas bsicas de la consulta incluyen transparencia,espontaneidad,objetividadyparticipacin,seinvolucraalaspersonasque puedan agregarle creatividad en su formulacin y a las que van a ser involucradas en su implementacin,conelpropsitodelograrunsentidodepertenenciayconellotenerms posibilidadesdelograrlopropuesto. 2.accin:eslacontinuacinlgicadelaconsulta.Laconsultaproducelaestrategia,laaccines laejecucindelaestrategia,sometiendoapruebalossupuestossobrelosquesebasa. 3.revisin:consisteenelprocesodeevaluarlaaccin.Secompruebaas,silaestrategiaest funcionando. En un entorno de cambio rpido, las mejores estrategias no son necesariamente las que estn perfectamenteconcebidasyrigurosamenteordenadas,lasmejoresestrategiassonlasqueestn bienplanificadasycontinuamentealineadasconlanuevainformacinenelcursodeaccin.
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EstrategiasparacomunicarlaVisin a.Responsabilidadalineada:Esnecesariaunaestrategiadeimplementacinefectivaendonde cada persona responda por cuotas especficas y cuantificables en la implementacin de la estrategia. b. Informacin enfocada: la gente necesita informacin regular y frecuente sobre la forma en cmoestdesempendoseensureaderesponsabilidad. c. Capacidades alineadas: es la capacidad de que cada persona domine todas las habilidades especficasparalograrcumplirensusreasderesponsabilidad. d. Comportamientos alineados: con la Visin y la estrategia. Es lo que las personas hacen y dicen.Lasaccionesocomportamientosdiariossedebenalineareintegrarconlosresultados yvaloresdelaorganizacin. e. Equipos alineados: la gente necesita metodologa y capacitacin. Apropiacin de los resultados, apoyo para el anlisis de los datos, determinacin de causas y bsqueda de nuevasoportunidades. f. Tutora alineada: surge de la necesidad de las personas de responder apropiadamente a la informacin acerca del resultado. Las personas necesitan apoyo personal, orientacin y nimoparaconvertirlainformacinsobresudesempeoenenergapositiva. g. Compensaciones alineadas: la alineacin requiere que se premien los comportamientos correctos,loesencialesproducirconceptosquepremienalaspersonasporsucontribucin realyalineadaconlaVisinyalaestrategia.

AlineacinTotal Formular una estimulante y compartida Visin y estrategia, alinear la responsabilidad, la evaluacin,elestablecimientodeobjetivos,lacultura,lainformacinylascompensacionescon laVisinylaestrategia,nosonsuficientes.Laalineacintotalesalgomsquelaintegracinde los procesos con la Visin y la estrategia, es alinear la Visin misma con las necesidades urgentes de la comunidad, de la humanidad. Implica contribuir positivamente con la comunidadlocal,nacionaleinclusomundial.


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Quimplicacadaunodelosenfoquesmencionadosenestecaptulodecaraamiorganizacin?
Enfoque 1.Enfoquede CalidadTotal 2.Enfoque haciala Excelencia 3.Enfoquede Competencias 4.Enfoquede Alineacin Estratgica Implicacin

Quleccionessevisualizandespusdesudiscusin?

Qudeberamoshacer?

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4.6. IMPLEMENTACIN DE LA CALIDAD TOTAL24

LACALIDADESUNESTILODEVIDA.ELCAMBIODEBESERLANORMA, NOLAEXCEPCIN.ESMS
IMPORTANTESERCLAROQUECORRECTO

Enesteapartadopresentamosdosrutasmetodolgicasgenerales noprescriptivas ,sealando posiblespasosaseguirofasesparalaimplementacindeunSistemade GestindeCalidadTotal TQMTotalQualityManagement .

12PASOSGENRICOS

1. Decisin y compromiso gerencial: visible y demostrado en todas las acciones que realiza a diario. 2.DeclararlaintroduccindelTQM GestindeCalidadTotal 3.Formulacindelplanestratgicoparalacalidadtotal 1.Proyeccindelavisin. 2.Definicindelamisin. 3.Declaracindelafilosofa valores . 4.Enunciacindelaspolticasgerencialesparalacalidadtotal. 5.DiagnsticoestratgicoinstitucionalFODA 6.Planteamientodelasestrategiasyobjetivosestratgicosdelacalidadtotal. 7.Diagnsticodelclimaorganizacional. 8.Estructuracindelplandeaccinmaestroparaimplementarlacalidadtotal. 4.ProveerunpanoramaclarodelaMisinyValoresdelaorganizacin sensibilizacin 5. Planear y organizar el sistema para informacin de usuarias/os y para la administracin de procesos Organizar la parte administrativa, pero NO manejarla burocrticamente, sino involucrar al personalencadanivelycadaposicindiseodelaorganizacinparalacalidadtotal incluye organigrama,integrantes,misinyfuncionesdecadacomponente 1.Desarrollodeunseminariosobregerenciaparalacalidadtotal. 2.Creacineintegracindelconsejoocomitdecalidadysuformacin. 3. Asignacin de una persona coordinadora de equipos de mejora y aseguramiento de la calidady/ocrculosdecalidad25. 4.Creacineintegracindelosequiposdemejorayaseguramientodelacalidad. 5.Creacineintegracindeloscrculosdecalidad. 6.Organizacindelareuninanualdecalidadtotal.

24 25

Basado en fuentes mltiples, como Berzosa y otros - 2005, vila - 2002, Lpez - 2005, Ver el captulo 5 sobre herramientas. VOLENS - CENTROAMRICA

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6.Capacitarseentrelaspersonasinvolucradasdesarrollohumano calidaddevida para lacalidadtotal. 1.Mejoramientodelclimaorganizacionalencontrado. 2. Capacitacin a todo el personal sobre la filosofa y cultura de la calidad total y divulgacindelsistemayprocesodecalidadqueseimplementar. 3.Definicindelsistemadereconocimientoyestmuloporlogrosenlacalidad Equiposy Crculos 4. Formulacin de un programa de excelencia hacia la cultura de la calidad total Evaluacin del desempeo, capacitacin, liderazgo, motivacin, comunicacin, promocionesyascensosenfuncindelacalidad. 7.Identificarelestadoactualdelosquehaceres diagnstico ,teniendopresentelosobjetivosde lasoperacionespuedeincluireldiagnsticodelestadoactualdelsistemadecalidadencaso queyaestuvierafuncionando. 8. Seleccionar los lugares de trabajo idneos, y decidir los objetivos y aspectos a controlar desarrollo tcnico para la calidad total elaboracin de un Sistema de Indicadores, los InstrumentosdeValoracinylosPLANESdeACCIN. 1. Diseo e implementacin del Sistema de Aseguramiento de la Calidad SAC , con su programadeequiposdemejora. 2. Diseo e implementacin de un programa anual de mejoramiento a la calidad y reduccindecosto. 3.Diseoeimplementacindeunprogramademejoradefuncionesadministrativas. 4.Diseoeimplementacindeunprogramadecrculosdecalidad. 5. Diseo e implementacin de un programa educativo permanente para personal de antiguo y nuevo ingreso, a travs de la capacitacin y entrenamiento sobre la filosofa, metodologa,tcnicasyherramientasdelacalidadtotal. 6. 9. Estabilizar y controlar los procesos y/o los sistemas Para elaborar los documentos correspondientes al sistema de calidad se identifican todos los procesos que afectan la calidad del producto o servicio y se elabora un flujograma para cada uno de ellos, determinando en cada actividad los documentos requeridos para garantizar el buen funcionamiento del proceso. Dentro de estos documentos se encuentran los planes de calidad,procedimientos,instruccionesdetrabajo,registrosdecalidadyotros.Conbaseen el anlisis realizado se determinan los documentos existentes y faltantes, establecindose planesdeaccinparalaelaboracin. 10.Medirydarseguimientoalosresultadosvalorarprocesosyproductosenbasealsistemade indicadoresanteriormenteestablecido. 11.Mejorarelestadoactualdelasoperacionesyelseguimientocorrespondiente. 12.Estandarizarlosresultadosymejorarcontinuamenteretroalimentacincontinuadeetapas anterioresyconsolidacioneseinstitucionalizacindelsistemayprocesosdecalidadtotalen todasycadaunadelasreasyunidadesdelaorganizacin.

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Berzosayotros 2005,8998 describenelprocesodeimplementacindeunSistemadeCalidad refirindosealassiguientesFASES: 1.PlanteamientoinicialycompromisodelaDireccin Paralograrlaimplantacindeunmodelodecalidadladireccindebe: Posicionaralagestindelacalidadcomounaherramientaestratgica. Mentalizarseellamismaysabersensibilizardequesetratadeunproceso,orientadohacia usuaria/ooclienteybasadoenunaculturademejoracontinua hacerlascosasbien,ala primeravezysiempre . Mostrarlosresultadospositivosalcanzadosporotrasorganizacionesanteriormente. Lograrquelaspersonasdelaorganizacinactencomoprincipalelementopropulsordel proyecto.

2.Comunicacininternadelainiciativa Enestasegundafasesedesarrollaydespliegalaestrategiadecomunicacin,necesariaparaque cualquier cambio organizacional y en consecuencia la implantacin de un sistema de calidad resulteposibleyseaexitoso.Secomunicaalaspersonasdelaorganizacinsobreelpapelque ellas juegan en la introduccin del sistema de calidad y sobre las caractersticas y elementos principalesdelmodelodeexcelenciaqueseimplantar. 3.Definicinderesponsabilidades/formacindelaspersonas Enestafaseseseleccionayseformaalaspersonasdirectamenteimplicadasenelproyectode implantacindelsistemadecalidad,deacuerdoalpapelqueletocadesempear.Cadamiembro delaorganizacindebeconocertantosupapelenlaestructuraconformadaparalagestindela calidad,comolasfuncionesespecficasqueseleasignan. 4.Diagnsticodelasituacinactualdelaorganizacin El proceso de autoevaluacin es una pieza clave del proceso de implantacin del sistema de calidadporquepermiteidentificarsuspuntosfuertesysusreasdemejora. 5.Definicindelsistemadegestindelacalidadaimplantar En esta fase la organizacin definir, con base en el resultado del diagnstico efectuado en la etapaanterior,lossiguienteselementosdelsistemadegestindelacalidad: Alcancedelsistema Procesosyprocedimientos Sistemadedocumentacin 6.Implantacindelsistemadegestindelacalidad Esta fase est dedicada a llevar a cabo la formacin de todo el personal acerca del sistema de calidadaimplantar,ascomoalaadopcingradualdelosprocedimientosdefinidos. 7.Auditoras,seguimientoyprocesodemejoracontinua La ltima fase de implantacin del sistema de gestin de la calidad ha de ser continua y recurrente. 67
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La organizacin debe, a partir de la puesta en marcha del sistema de gestin de la calidad, efectuarauditorasperidicasqueservirnparahacerunseguimientodesusavanceshaciala calidad total. Se definen planes de actuacin, con acciones preventivas y correctivas con el objetivodegarantizarlamejoracontinuadelosprocesos.Losplanesdebencontener: Ladescripcindelacarenciaencontrada. Ladefinicindelosresultadosaalcanzarconlasaccionesquesernimplementadas. Laidentificacindelosindicadoresquemedirnlasmejorasenelproceso. Laindicacindelosplazosyrecursosasignados. Ladefinicindelosresponsablesdelplandeactuacin. La garanta que las acciones estn integradas en el ciclo de mejora continua de la organizacin.

Qudiferenciasysemejanzasencuentraentreambasrutasmetodolgicas? Diferencias Semejanzas PASOS FASES Culesseranlospegonesmsfuertesenelcasodesuorganizacin?


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4.7.ELEMENTOSCLAVEDELAGESTINDECALIDADTOTAL BetancourtTangJ.R. 2002,3035 ensuobrasobre GestinEstratgica citaaJoelBarkerquien mencionatreselementosCLAVEparalaGestinEstratgicaOrganizacional. De manera resumida y con algunas adecuaciones, le presentamos este aporte. Le invitamos a valorarcrticamentesuvalidezenelreadeltrabajosocial,enelquehacerdelasONGs,delas organizaciones sin fines de lucro. Vale la comparacin con los siete requerimientos bsicos identificados anteriormente en este mismo captulo inciso 4.3. para establecer la relacin correspondiente. 1 EXCELENCIA:Laexcelenciaeslabasemnimadepartidaparadefinircompetencia,sinella,la organizacin no tiene futuro. Los componentes que tiene la gerencia de la excelencia son, primerolacalidadtotalqueinvolucracalidadhumanaycalidaddeprocesos. Cuando hablamos de calidad humana, hablamos de desarrollo personal, autoestima, visin personalyprofesionalismo.Profesionalismonosignificattulos,msbienestamoshablando de entender nuestro rol dentro de la organizacin con un sentido de profesin. Una organizacinaprendeatravsdelaprendizajedesusmiembros,sinembargoesoescondicin necesaria,peronosuficiente;silosmiembrosdelaorganizacinnointeractanentres,jams habr aprendizaje como organizacin, habr aprendizaje personal, pero no aprendizaje de equipo.Existendosprocesosdiferentesdeaprendizaje,porunaparteestelaprendizajede mantenimiento que permite sacar provecho a aquellos paradigmas que an permanecen vigentesyelaprendizajeinnovativoqueesaquelquenosdicenosloloqueaprendemossino cmo aprender a aprender, enfrentando nuevos paradigmas. Este ltimo es un concepto fundamental;unaorganizacintienequeestarpreparadaparaaprenderaaprender. Cuando hablamos de calidad de procesos, hablamos de mejoramiento continuo, control estadstico y de un aspecto fundamental del elemento humano, que es la participacin. El mejoramiento continuo es un elemento fundamental de la excelencia, como tambin lo es la reingeniera,queimplicarediseodelosprocesos.Asmismoencontramosel benchmarking, quesirvecomounaformadeevaluarcmoestnuestraorganizacinconrespectoalentorno, yaquenosomosentesaislados,sinoqueestamosdentrodeunmundoglobal,decompetencia, de luchas y de alternativas, pero tambin de cooperacin y queremos estar comparndonos permanentementeennuestrosector. 2 INNOVACION: El segundo elemento es la innovacin, la cual tiene que convertirse en una formadevidaparatodoslosmiembrosdelaorganizacin. ComoejemploapareceelparadigmadelKAIZEN26japons,queestablecequetodoslosdasse tiene que mejorar algo y que estas mejoras permanentes, se convierten, a la larga, en una estrategiadevida27.Porqulainnovacincomounaformadevida?

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Ver inciso 4.9. de este mismo captulo para ampliar respecto al paradigma de KAIZEN. VOLENS - CENTROAMRICA

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Primero,porqueestbasadaenlacreatividadinnata,queposeemoslossereshumanos.Hacer que la gente use su creatividad es lo primero que debemos enfrentar. Una organizacin de seguidores crnicos y pasivos nunca puede ser una organizacin lder; para que una organizacinsealder,todoslosmiembrosdeelladebenejercerdealgunamaneraelliderazgo. Es necesario tener arraigado el sentimiento de liderazgo y ste se ejerce a todos los niveles, social, poltico, religioso, profesional, gremial, etc. Esto debe crear un patrn cultural compartido por la mayora de los miembros de la organizacin. Por esto decimos que la innovacindeberaserunaformadevidaparatodos. 3 ANTICIPACION: El tercer elemento es la anticipacin. Con esto estamos hablando de la organizacin proactiva. La organizacin proactiva es la que no espera que ocurran las cosas para responder, sino que permanentemente se est adelantndo a los acontecimientos o forzandosituacionesparaqueloqueocurraenelfuturolefavorezca. Laanticipacindebellevarnosaconsideraralgunastendenciasquehancomenzadoaaparecer enelmbitomundial.Atravsdelconocimientodelastendenciasesposibleanticiparmuchos cambios de hoy en da. Veamos algunas tendencias sealadas por reconocidas/os autoras/es delaactualidad: Laprimeratendencia:lasociedaddelser.Lamismaimplicaunavueltahacialacalidadpersonal ylabsquedadevaloresevolutivos. Como segunda tendencia: micronacionalismos globales: pensar globalmente pas o regin , peroconaccinlocal comunidad,municipiooestado . La tercera tendencia tiene que ver con los procesos de democratizacin y participacin ciudadana. Lacuartatendenciaesladelaautoformacinylaautogestin,comoproductodelasociedad del ser. Cuando la gente desarrolla su propia visin, sabe haca donde va, conoce sus responsabilidades y sabe lo que tiene que hacer, por lo tanto puede autoformarse y auto gestionarsusprocesoseducativos. Comoquintatendenciadebemosmencionarlanecesidaddeunsegundoidioma. En el mbito de tecnologa, la sexta tendencia nos sugiere la automatizacin total de las actividadesdelserhumano. La cuestin est en convertirnos en usuarias/os inteligentes de la tecnologa y no seguir siendo usuarias/os ciegas/os que slo ven cmo llegan las cosas sin saber como utilizarlas. Esta tendencia incluye el acceso creciente a la informacin bibliogrfica en la red, desde cualquierpartedelmundo. Estostreselementos, Excelencia,Innovacin yAnticipacin, formanlasclavesdelacalidadyno sepuedennegar.Recuerdequealavelocidadactualquetienenloscambios:elfuturoeshoy.
Cundosehabladeunaformadevidaparatodos,Barkermencionaelejemplodeundirectivojaponsquecada vezqueibapasandoporlosdiferentespuestosdetrabajo,lepreguntabaalostrabajadores,quhashechohoypara mejorar?Apartirdeestehecho,segenerenlagenteunsentimientodeimportanciahacialamejoracontinua,ya que todo el mundo saba lo que le iban a preguntar cuando se encontrara con ese ejecutivo, tal que estaban pendientesdehacercosasparaquetuvieranalgoqueresponder.Esohizoquelainnovacinseconvirtieraenuna formadevidaparatodaslaspersonasdentrodelaorganizacin.
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Quobservacinlemerecenestostrespuntosclavedelacalidad?

Qurelacinestableceentreestostresclavesdelacalidadylos7requerimientosbsicosylos3 factoresimpulsores,mencionadosanteriormente?

Ya adelantndonos al siguiente captulo donde abordaremos diferentes herramientas para la gestindelacalidad,enelsiguienteincisopresentamoslametodologadelas5Ss.Laincluimos enestecaptuloporserunapropuestamsgenricaqueunaherramientaparticular.Elretoest enadecuarlapropuestaalcontextodenuestraorganizacin

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4.8.METODOLOGA5S Dentro del marco de la filosofa de Calidad Total, con su enfoque de mejora continua, una metodologasobresalientevienesiendola5S. Comopenltimoaportedeestecaptulohacemosreferenciaalamisma.Estametodologasurge dentro del marco del desarrollo empresarial y, nuevamente, le invitamos a considerar crticamente culespodranserlosaprendizajesparaelquehacerdeunaorganizacindeaccin

social

5S: Una metodologa para la organizacin, limpieza, desarrollo, y sostenimiento de un


ambiente productivo de trabajo. Se implementa para incrementar la autoiniciativa de las personas en mejorar sus trabajos, hacer mejor el trabajo en equipo entre ellas, entrenar su liderazgo,simplificarelambientedetrabajo,visualizardesperdicioyactividadessinvalorenel lugardetrabajo,proyectarunamejorimagenalagente,

Las5S:Seiri,Seiton,Seiso,SeiketsuyShitsuke,sonconceptosdeorigenjaponsquehacenparte integraldelosprocesosdemejoramientocontinuo28

Estametodologaserefierealacreacinymantenimientodereasdetrabajomslimpias,ms organizadasymsseguras,esdecir,setratadeimprimirlemayor"calidaddevida"altrabajo. Las 5 S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestras vidascotidianasynosonparteexclusivadeuna"culturajaponesa"ajenaanosotras/os,esms, todoslossereshumanos,ocasitodos,tenemostendenciaapracticarohemospracticadolas5S, aunquenonosdemoscuenta. Las5Sson:
Seiri:clasificar,organizar,arreglarapropiadamente Seiton:orden Seiso:limpieza Seiketsu:limpiezaestandarizada Shitsuke:disciplina

Objetivo5'S:Elobjetivocentraldelas5Ses lograrelfuncionamientomseficienteyuniformede

laspersonasenloscentrosdetrabajo

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Basado en un aporte de Carlos Lpez con un artculo en INTERNET: www.gestiopolis.com. VOLENS - CENTROAMRICA

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1.SEIRIDESECHARLOQUENOSENECESITA

Seirioclasificarconsisteenretirardelreaoestacindetrabajotodosaquelloselementosque no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas.
2.SEITONUNLUGARPARACADACOSAYCADACOSAENSULUGAR

Seitonuordensignificamsqueapariencia.Eslaorganizacindeloselementosnecesariosde modoqueresultendefcilusoyacceso,loscualesdebernestar,cadauno,etiquetadosparaque se encuentren, retiren y devuelvan a su posicin, fcilmente. Se deben usar reglas sencillas como:loquemsseusadebeestarmscerca,lomspesadoabajololivianoarriba,etc.
3. SEISO LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN

Seisoolimpiezaincluye,ademsdelaactividaddelimpiarlasreasdetrabajoylosequipos,el diseodeaplicacionesquepermitanevitaroalmenosdisminuirlasuciedadyhacermsseguros los ambientes de trabajo. As mismo, la demarcacin de reas restringidas, de peligro, de evacuacinydeaccesogeneramayorseguridadysensacindeseguridadentrelosempleados.
4.SEIKETSUPRESERVARALTOSNIVELESDEORGANIZACIN,ORDENYLIMPIEZA

El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzadoconlaaplicacindelasprimerastresS,elSeiketsusloseobtienecuandosetrabajan continuamente los tres principios anteriores. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser y visto as recordar que ese es el estado en el que deberapermanecer.
5.SHITSUKECREARHBITOSBASADOSENLAS4'SANTERIORES

Shitsukeodisciplinasignificaevitarqueserompanlosprocedimientosyaestablecidos.Slosise implantaladisciplinayelcumplimientodelasnormasyprocedimientosyaadoptadossepodr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Shitsuke implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol, respetoporsmisma/oyporlas/osdemsymejorcalidaddevidalaboral.
Las5'Ssonunbuencomienzohacialacalidadtotalynolehacenmalanadie,estencadauna/o aplicarlasyempezaraversusbeneficios. Acontinuacinunasreferenciasaadecuacionesbasadasenelpensamientodelas5S 73
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LASCINCOS 5S :LOSCINCOPASOSDELHOUSEKEEPING Enlaintroduccindelhousekeeping,confrecuenciaseprefiereutilizarequivalenteseninglsde las5Sjaponesas,comoeselcasodela"Campaadelas5S"odela"Campaadelas5C". Campaadelas5S 1.Sort separar :separartodoloinnecesarioyeliminarlo. 2.Straighten ordenar : poner en orden los elementos esenciales, de manera que se tenga fcil accesoaestos. 3.Scrub limpiar : limpiar todo herramientas y lugares de trabajo, removiendo manchas, mugre,desperdiciosyerradicandofuentesdesuciedad. 4.Systematize sistematizar :llevaracabounarutinadelimpiezayverificacin. 5.Standarize estandarizar :estandarizarloscuatropasosanterioresparaconstruirunproceso sinfinyquepuedamejorarse. Campaadelas5C 1.Clearout limpiar :determinarquesnecesarioeinnecesarioydeshacersedeestoltimo. 2.Configure configurar : suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantenercadacosaall. 3.Clean and check limpiar y verificar : monitorear y restaurar la condicin de las reas de trabajodurantelalimpieza. 4.Conform ajustar :fijarelestndar,entrenarymantener. 5.Custom and practice acostumbrar y practicar : desarrollar el hbito de mantenimiento de rutinasyesforzarseporunnuevomejoramiento. Sesuelenmencionarcincomanerasdeevaluarelniveldecumplimientodelas5S: 1.Autoevaluacin. 2.Evaluacinporpartedeun a consultor a experto/a. 3.Evaluacinporpartedeun a superior a . 4.Unacombinacindelostrespuntosanteriores. 5.Comparacinentregruposgemba29.

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Gemba: ambiente laboral reas laborales VOLENS - CENTROAMRICA

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En cuanto al trabajo en el rea socioeducativa, en cada uno de nuestras organizaciones, qu aprendizajespodemossacardelas5S?Quimplicanciaspuedentener?


4.9.UNACULTURADECALIDADTOTAL Lametodologa5SvienedentrodelmarcodeunafilosofamsampliadeMejoraContinua.En estecasoseledenominaKAIZEN.Enesteincisoampliamosbrevementealrespecto,yaquees muyilustrativoencuantoacmolaCULTURAdeCALIDADimplicaunaactitudfundamentalante lavida KAIZEN:FilosofadeMejoraContinuayalgoms...30 Ya anteriormente identificamos como requerimiento bsico la mejora continua. De hecho no tratadeunasimpledecisindemomento,sinodeunaactitudconstruidaconscientementesobre la base de todo un pensamiento positivo. Esen este contexto que se debe ubicar KAIZEN. El KAIZEN, no es nuevo, ms bien en sus orgenes, tal vez sea la ms antigua de las modernas filosofasadministrativas.SeconsideraqueelKAIZENnaceapartirdelZEN,religinacendrada en los pases asiticos mucho antes que el mismo Cristianismo. El KAIZEN es una palabra compuestaformadadeotrasdos:elZENquesignificaparalomejor,unrenacer,undespertar, mejoraryelKAIquesignificacambio,permanencia,continuidad,incesante.Siestasdospalabras lasjuntamosparaformarelKAIZEN,tendremosCambioparalomejorquemuchasvecesseha definidocomomejoramientocontinuo.

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www.grupokaizen.com VOLENS - CENTROAMRICA

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AltomarcomobaseelZEN,implicaquenoestanslounaformadetrabajar,sinomsbien una

formadevivir,unareliginquealserasentendidaporlasculturasorientales,facilitalacorrecta
implementacin. El KAIZEN Japons, se ha identificado con la Calidad Total, pero ms bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayora de las prcticas japonesas incluyendo la Calidad Total y sus diferentesherramientasytcnicas,comoporejemploloscrculosdecalidad,mencionadosenel captulo5sobreherramientas. Como lo escribe Masaaki Imai autor del libro KAIZEN La clave de lo que lograron las/os Japonesas/es: La esencia del KAIZEN es simple y directa: KAIZEN significa mejoramiento, sin embargo tambin significa involucramiento incluyendo trabajadoras/es y gerentes. Se asume unaformadevidaeneltrabajo,enlosocial,enelhogar. Si se desea entender el KAIZEN, antes debe conocer el ZEN. Algunos conceptos del ZEN son necesariosparaentenderelKAIZEN:
PreguntaunfilsofoaBuda: HeodohablardelZENcomodoctrinadeiluminacin.Culeselmtodo?..Oenotraspalabrasqu hacescadada? Andamos,comemos,noslavamos,nossentamos,etc. Yquetienendeespecialesosactos?Todosandan,comen,selavan,sesientan... Peroamigomo,hayunagrandiferencia.Cuandonosotrosandamos,tenemosconcienciadelhecho queandamos,cuandocomemostenemosconcienciadequecomemosyassucesivamente...Cuandolos otrosandan,comen,selavan,sesientan,nosedancuentadeloquehacen.

Sisetrabajasintenerconcienciadeltrabajoquesehace,vieneasercomonotrabajar hayque alumbrar la existencia . La conciencia es una disciplina que ayuda a la persona a realizarse producirelpoderdeconcentracinydesarrollarsuvisin ,porqueelfinltimodelZENesla visindelarealidad,adquiridaporelpoderdeconcentracin.Verensupropianaturalezaesel findelZENysuesenciaeseldespertar.PoresonosehabladelZEN,seexperiencia. En el Zen se dice, El maestro consultor a no transmite su despertar al discpulo; como tampococreaeldespertarqueyaestabalatenteenl.ParaelloesnecesariopracticarlosSeis principiosZENparalavidacomunitaria Trabajoenequipo? :
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1.Vivirjuntamenteenlasmismascondiciones igualdaddederechoscompromiso 2.Observarlasmismasreglas igualdaddeobligaciones 3.Dominarlapalabraparaevitarlasdisputas respeto 4.Compartirlosbienes recompensassimilares 5.Compartirlosdistintospuntosdevista involucramiento 6. Crear la armona de opiniones para mantener la alegra de vivir en la comunidad consenso .

ElKAIZENesunesfuerzopermanentedeefectosacumulativosyaquenoesslomantener,porel contrario es la permanente actualizacin de los estndares de desempeo, pero requiere el esfuerzopersonaldetodaslaspersonasenlaorganizacin.Serequieredeunaclasediferentede liderazgobasadoenlaexperienciapersonalylaconviccinynonecesariamenteenlaautoridad, elrangoolaedad. ElKAIZEN,tieneunaclaraorientacinhacialaspersonasysepuedeaplicarencualquierpartede lacadenadeservicio. El KAIZEN no se puede introducir por decreto, tampoco puede ser delegado a un a facilitador a , ni tampoco a un a representante de la Gerencia, tampoco nace en la gerencia mediaoenelniveloperativo.Esunadecisindelamsaltagerenciadelaorganizacin,quela convierteenunaformadeadministrarypredicaconelejemplotodosycadaunodelosdas. ElKAIZENcomoformanicadeverlascosaspuedeayudaralasorganizacionesadescubrirsea smismasynobuscarloslogrosafuera.Lafortalezaestdentrodecadauna/odenosotras/os,si ladescubrimosylaaplicamosconvehemenciayconstanciaobtendremosloquenospropusimos. ElKAIZEN,noesunaformadetrabajar,esunaformadevivir. Laconclusinfinalessencilla,conceteatimisma/o,decaSneca,yyolesdigo,conoceatu organizacincomoatimisma/o.

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Una filosofa de Calidad Total la aplicacin del KAIZEN al mundo de las organizaciones sociales Usted le mira sentido? Usted lo mira posible? Escriba aqu su punto de vista e intercambieconlasylosdemsparticipantes.
YLOSBENEFICIOSDELAGESTINDECALIDADTOTALPARAUNAONG? Aquestsuaporte Paracontestaruseestecuadroylosreversosdelaspginasquenecesitaparaexpresartodassus ideasCompartaconsuscolegas

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5. Herramientas (o tcnicas)

Despus de las reflexiones tericas, describiremos algunas herramientas o tcnicas concretas, aplicables dentro del marco de una Cultura de Calidad, dentro del contexto de la Gestin de la Calidad Total. La mayora proviene nuevamente del rea empresarial. Sin embargo, sigue siendo vlida nuestra reflexin crtica para valorar cules de ellas y cmo nos sirven, tambin

dentro de un contexto socioeducativo. Nos referimos indiscriminadamente a herramientas y


tcnicas, ya que ambos conceptos se usan para referirse a lo mismo. Sera conveniente una posteriordiscusinencuantoalusomsadecuadodeambosconceptos.

EjemplosdeHerramientasdemejoramientoyMetodologasparalaCalidad sinpretenderofrecerunalistacompletayexhaustiva
5.1. 5.2. 5.3. 5.4. a. b. c. d. e. f. g. 5.5. 5.6. 5.7. 5.8. 5.9. 5.10. CrculosdeControldeCalidad Benchmarking Brainstorming Las7herramientasdelaCalidad DiagramadeCausaEfecto PlanilladeInspeccin GrficodeControl DiagramadeFlujo Histograma DiagramadePareto DiagramadeDispersin TcnicaDelphi PlanificacindeEscenarios Anlisisdeimpactoscruzados rboldelfuturo Lareingenieradeproceso Larutadelacalidad

He aqu un listado dealgunas herramientaspara la calidad. Otraspodrn serinvestigadas por cuenta propia por participantes del curso. Slo con ponerle el nombre correspondiente en un buscadoreninternetsersuficienteparaencontrarinformacinabundantealrespecto. Nuestro

objetivo NO es dar una descripcin detallada de cada una de las herramientas, sino ms bien mencionarlas,caracterizarlasbrevementeysugerirlequeencasodehaberunintersprofesional y organizacional de profundizar en alguna de ellas recurran al INTERNET para buscar la informacinrequerida.

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5.1.CRCULOSDECONTROLDECALIDAD

Un Crculo de Control de Calidad CCC es un grupo de personas que se rene voluntaria y peridicamente, para detectar los errores que se producen en la organizacin, analizarlos y buscar las soluciones apropiadas a los problemas que surgen en su rea de trabajo. Para que funcionebienycontribuyaalamejoracontinua,esindispensableeloportunoinvolucramiento delagerenciadelaorganizacin.Oportunoporquedebehaberconfianzaenquelosaportes sernutilizadosconstructivamente. ElprocesodeunCrculodeCalidadestdivididoencuatrosubprocesos: 1. Identificarlosproblemas,estudiarlastcnicasparamejorarlacalidadylaproductividad,y disearlassoluciones. 2. Explicaraladireccinlasolucinpropuestaporelgrupo. 3. Ejecutarlasolucinporpartedelaorganizacin. 4. Evaluarellogrodelapropuestaporpartedelcrculoydelaorganizacin. Loscrculosdecalidadcompartenunosmismosrasgos,launindeestosrasgossonlosquelos hacenbenficosparalaorganizacinyson:
Tamao:comomnimo4ymximo15miembros,elnmeroidealsesituaracercade8. Periodicidad:serenenaintervalosfijos,loidealesunavezporsemana. Integrantes:bajoelmandodelamismapersonaquienasuveztambinparticipa. Participacin:eselgrupoquientomalasdecisiones,porconsenso. Voluntariedad:loscrculosnoseimponen. Remuneracin:serenedurantetiempolaboral. Capacitacin:permanenteparaquepuedanparticipardeformaadecuada. Compromiso: la direccin de la organizacin debe estar comprometida con los crculos y

debeproporcionarlaasistenciayasesoranecesariasalosgrupos. Permanencia:debenpermanecereneltiempo,procurandosiempresumejoramientoyelde laorganizacin,nosonpararesolverunsoloproblema. Evaluacin:deberntambinserevaluados. LosobjetivosdelosCrculosdeCalidad,bsicamenteson:


Mejorarlacalidadatravsdelamentalizacindelaorganizacineneltrabajobienhecho yenlanecesidaddemejorarcontinuamentelosprocesosyacciones. Generarunmejorentornolaboral,propiciandoespaciosdeparticipacinydilogo,para queel/latrabajador a participeenlatomadedecisionesypropongasoluciones. Mejorarlacomunicacinhorizontalyverticalmenteenlasorganizaciones,esdecir,tanto entretrabajadorescomoentretrabajadoresydirectivayviceversa.

PrincipiosdelosCrculosdeCalidad: Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un procesoqueaquel la quelorealizacotidianamente. Respetoalapersonaysuinteligencia. Potenciacindelascapacidadespersonalesatravsdeltrabajoengrupo. Referenciaatemasrelacionadosconeltrabajo.
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ActividadesdeunCCC:Fundamentalmenteesungruposolucionadordeproblemas. El proceso de solucin de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleodetcnicas.Parasolucionardichosproblemashayquepasarporunasetapas: 1.Identificarunalistadeposiblesproblemasatratar. 2.Seleccionarunproblemaaresolver. 3.Clarificarelproblema. 4.Identificaryevaluarcausas. 5.Identificaryevaluarsoluciones. 6.Decidirunasolucin. 7.Desarrollarunplandeimplantacindelasolucin. 8.Presentarelplanaladireccin. 9.Implantarelplan. 10.Evaluarlosresultadosdelasolucinpropuesta. 11.Optimizarlosresultadosdelasolucin. 12.Volveraidentificarunalistadeproblemas. PuntosfocalesdelosCrculosdeCalidad:Calidad,Productividad,Mejoradecostos,Motivacin, IntegracinyReorganizacin.

5.2.BENCHMARKING

Benchmarkingesunprocesocontinuoqueconsisteencompararymedirlosprocesosinternos de una organizacin con los de otra. El Benchmarking involucra a dos organizaciones que decidencompartirinformacinreferentealosprocesosfundamentalesnecesariosparadisear, desarrollarydivulgarsutrabajo.Comoresultadodeestacolaboracin,seayudanaestablecer dnde es necesario asignar recursos para la mejora. En cualquier caso, las organizaciones participantes tienen total libertad para no facilitar la informacin que consideren privada, sin embargo es importante la sinceridad para garantizar un clima de confianza, sin el cual el intercambionotendrsentido. Elvalorparticulardependedeloslmitesdelestudioydesucontenido.Losplanteamientosde benchmarkingmshabitualessediferencianbsicamentedecincomaneras: Tipodeinformacin:Lainformacincomparativaquepuedevariar,desdeelsimplerecuentode personalhastalaevaluacincualitativadefilosofasyprcticasdeliderazgo. mbito dentro de la organizacin: Se puede contemplar distintos niveles y reas en la organizacin,permitiendoestablecercomparacionesanivelglobalosloparaunrea. Dispersinfuncional:Elbenchmarkingnospermiteanalizarprocesos,funcionesoactividadesde unaorganizacin. Nivel de detalle del estudio: Puede realizarse a distintos niveles de detalle dentro de una organizacin,segnloacordadoentreparticipantes. Comparacin interna/externa: El benchmarking puede ser interno o externo. Este ltimo nos permitecompararorganizacionespertenecientesalmismoodistintosectordeactividad.
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5.3.BRAINSTORMING

ElBrainstormingoTormentadeIdeas Lluviadeideas esunatcnicadetrabajoengrupoconla que se pretende obtener el mayor nmero de ideas a cuestiones planteadas, aprovechando la capacidadcreativadelaspersonas. Las ideas que surgen de estas reuniones deben ser estructuradas y analizadas a posteriori utilizando otras herramientas de mejora. La efectividad del Brainstorming viene condicionada por unos requisitos imprescindibles como son que la cuestin planteada sea conocida y comprendida por todas/ os; que todas las sugerencias se anoten uso de tarjetas! ; y que todas/oslas/osparticipantestenganlasmismasoportunidadesparaexpresarse,entreotros. Enalgunasfuentessemencionanlassiguientesvariantes:
ELMTODONHK

Seescribeunaideaenunatarjeta mximo5 yluegoserenenengruposde5personas. Mientrasquecadapersonaexplicasusideas,seescribennuevasideasquevienenalamente. Entonces,el/lalder/liderezadelgrupolasrecogeylasordenaengruposrelacionados. Seorganizannuevosgruposdedosotrespersonasylostemasseexploranpormediahora mientrasquelas/osmiembrosanotannuevasideasenmstarjetas. Alfinalcadagrupoorganizalasnuevasideasportemaylasanunciaalplenario. Todaslasideasseanotanenunapizarra. Las/osparticipantesseorganizanengruposde10ydiscutenlasideasnuevamente.
ELMTODOMITSUBISHI MBS Envezdepermitirlaoportunidaddeexpresarlasideasalazar,las/osparticipantestienenla

las/osparticipantesselepidequeleasusideasenvozalta. Entonces,acadauna/oselepidequesigaanotandomsideas,mientrasescuchalasideasdel restodelgrupo.Estohacequeaquellas/osqueinicialmentenotenanideaslogrenevitaruna situacinpeligrosamentebochornosa. Durantelahora msomenos quesigue,las/osparticipantestienenlaoportunidaddedar mayoresdetallessobrelaraznyelcontenidodesusideas.


ELMTODODELAFLORDELOTO Seescogeuntemacentral,elqueseescribeenelcentrodeldiagramadelaflordeloto. Se pide a las/os participantes que piensen en ideas relacionadas o aplicaciones de la idea EstasnuevasideassecolocanenloscrculosmarcadosdeAaHenlacajacentral. Despus,estasideasseconviertenenlostemascentralesparalasfloresdelotoalrededor. Serepitehastaquecientosomilesdenuevasideassongeneradasapartirdelaideaoriginal. Elpreciodeloqueseaprendeesnada,comparadoconelpreciodelaignorancia 82
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Luego,paraevitarquepersonasmsabiertasoexpresivasdominenalgrupo,acadauna/ode

oportunidaddecalentar,anotandosusideasporespaciode15minutos.

central.

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5.4.LAS7HERRAMIENTASDELACALIDAD Se trata de un paquete de herramientas interrelacionadas, el cual se aplica en el rea empresarial. A continuacin reflejamos conscientemente el lenguaje tal como viene desde esta rea y le invitamos, nuevamente, a la reflexin crtica en cuanto a su posible significado dentro del rea social,apuntandolonuevoycomparandoloconocido

En trminos empresariales, la problemtica de la calidad se caracteriza as: Todo proceso productivoesunsistemaformadoporpersonas,equiposyprocedimientosdetrabajo.Elproceso genera una salida output , que es el producto que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado est determinada por sus caractersticas de calidad, es decir, por sus propiedades fsicas, qumicas, mecnicas, estticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinanelaspectoyelcomportamientodelmismo.Elolausuario/aquedarsatisfecha/o conelproductosiesascaractersticasseajustanaloqueesperaba,esdecir,asusexpectativas previas.Porlogeneral,existenalgunascaractersticasquesoncrticasparaestablecerlacalidad delproducto.Normalmenteserealizanmedicionesdeestascaractersticasyseobtienendatos numricos.Sisemidecualquiercaractersticadecalidaddeunproducto,seobservarquelos valores numricos presentan una fluctuacin o variabilidad entre las distintas unidades del productofabricado.Elvalordeunacaractersticadecalidadesunresultadoquedependedeuna combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo. La variabilidad o fluctuacin de las mediciones es una consecuencia de la fluctuacin de todos los factores y variablesqueafectanelproceso. Para qu se miden las caractersticas de calidad? El anlisisdelosdatosmedidos permite obtener in formacin sobre la calidad del producto, estudiar y corregir el funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes de productos. En todos estos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del anlisis de los datos. Como hemos visto, los valores numricos presentan una fluctuacin aleatoria y por lo tanto para analizarlos es necesario recurrir a tcnicas estadsticas que permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidadalahoradetomarlasdecisiones.AlgunasdeestastcnicasseconocencomoLas7 HerramientasdelaCalidad.
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a.DiagramadeCausaEfecto

Cuandoocurrealgnproblemaconlacalidaddelproducto,debemosinvestigarparaidentificar lascausasdelmismo.ParaellonossirvenlosDiagramasdeCausaEfecto,conocidostambin comoDiagramasdeEspinadePescadoporlaformaquetienen. ParahacerunDiagramadeCausaEfectoseguimosestospasos: 1. Decidimosculvaaserlacaractersticadecalidadaanalizar.Trazamosunflechagruesaque representaelprocesoyaladerechaescribimoslacaractersticadecalidad. 2. Indicamos los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuacindelacaractersticadecalidad,trazandoflechassecundariashacialaprincipal.Por ejemplo:MateriasPrimas,Equipos,Operarios,MtododeMedicin,etc. 3. Incorporamos en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de fluctuacin.Parahaceresto,podemosformularnosestaspreguntas:
a. Porquhayfluctuacinodispersinenlosvaloresdelacaractersticadecalidad?Porlafluctuacinde.Se anotacomounadelasramasprincipales. b. Qufactoresproducenestafluctuacinodispersinenlosvaloresdelacaractersticadecalidad?Seagrega larespuestacomoramamenordelaramaprincipal. c. Porqu? d. Porqu?...

As seguimos ampliando el Diagrama de CausaEfecto hasta que contenga todas las causas posiblesdedispersin. 4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido incorporadosaldiagrama.LasrelacionesCausaEfectodebenquedarclaramenteestablecidas yenesecaso,eldiagramaestterminado. Veamoselejemplodeuna mquina en la cual se produce un defecto de rotacin oscilante. La caracterstica de calidad es la oscilacin de un eje durantelarotacin. Un diagrama de Causa Efecto es de por si edu cativo, sirve para que la gente conozca en pro fundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las rela ciones entre los Efectos y susCausas.Sirvetambin para guiar las dis cusiones, al exponer con claridadlosorgenesdeunproblemadecalidad.Ypermiteencontrarmsrpidamentelascausas asignablescuandoelprocesoseapartadesufuncionamientohabitual.

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Entrelasventajasqueofrece,estediagramaestquepermiteconcentrarseenelcontenidodel problema,almargendelosinteresespersonalesquepudierantenerlas/osintegrantesdelgrupo, y estimula la participacin de cada una/o, con lo que se obtiene mayor provecho de los conocimientospersonalesdecadamiembrodelequiposobreelproceso.
b.PlanilladeInspeccin31

Losdatosqueseobtienenalmedirunacaractersticadecalidadpuedenrecolectarseutilizando Planillas de Inspeccin. Estas sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cul essu tendencia centralysu dispersin. Es decir, noesnecesario esperararecogertodoslosdatosparadisponerdeinformacinestadstica. Cmoanotamos?Enlugardeescribirlosnmeros,hacemosunamarcadealgntipo *, ,raya, etc. enlacolumnacorrespondientealresultadoqueobtuvimos.Paracadacolumnacontamosel totalderesultadosobtenidosyloanotamosalpie.Estaeslafrecuenciadecadaresultado.Una planillapodraquedarcomosigue: Qu informacin nos brinda la Planilla de Inspeccin? Al mismo tiempo que medimos y registramos los resultados, nos va mostrando cul es la Tendencia Central de las mediciones. En la grfica, vemos que las mismas estn agrupadas alrededor de 2.3 aproximadamente, con un pico en 2.1 y otro en 2.5. Habraqueinvestigarporqu la distrib.cin de los datos tiene esa forma. Adems podemosverlaDispersinde los datos. En el ejemplo vemos que los datos estn dentro de un rango que comienzaen1.5yterminaen 3.3. Nos muestra una informacin acerca de nuestros datos que no sera fcil de ver si slo tuviramosunalargalistaconlosresultados.
c.GrficosdeControl

Ungrficodecontrolesunacartaodiagramaespecialmentepreparadodondesevananotando losvaloressucesivosdelacaractersticadecalidadqueseestcontrolando.
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Hojas de control, cuadros de observacin VOLENS - CENTROAMRICA

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Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso y a medida que se obtienen. El grfico de control tiene una Lnea Central que representa el promedio histrico de la caractersticaqueseestcontrolandoyLmitesSuperioreInferiorquetambinsecalculancon datoshistricos.Porejemplo: Cuando aparece un dato fuera de los lmites histricos, entonces es necesarioinvestigarparaencontrar el problema Causa Asignable y corregirla. Si no se hace esto el proceso estar funcionando a un nivel de calidad menor que originalmente.
d.DiagramadeFlujo

El Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta representacin se efectaatravsdeformasysmbolosgrficosutilizadosusualmente.Lossmbolosgrficospara dibujarundiagramadeflujoestnmsomenosnormalizados:

Existen otros smbolos que se pueden utilizar. Lo importante es que su significado se entienda claramenteaprimeravista.AlgunasrecomendacionesparaconstruirDiagramasdeFlujo:

Conviene realizar un DdF que describa el proceso real y no lo que est escrito sobre el mismo loquesesuponedeberaserelproceso .Seanotanexcepciones. Probar el DdF tratando de realizar el proceso como est descrito en el mismo, para verificarquetodaslasoperacionessonposiblestalcualfiguraneneldiagrama. Sisepiensaenrealizarcambiosalproceso,entoncessedebehacerundiagramaadicional conloscambiospropuestos. Los Diagramas de Flujo son muy eficaces para describir grficamente tanto el funcionamiento comolaestructuradelosprocesosy/osistemasdeunaorganizacin,susfasesyrelacionesentre suscomponentes,ofreciendounavisinglobaldetodosellos.GraciasalosDiagramasdeFlujose puede identificar claramente un proceso, describiendo la trayectoria que sigue un producto o servicio.
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e.Histograma

Un histograma es un grfico o diagrama que muestra el nmero de veces que se repiten los resultados, agrupados por intervalo. Esto permite ver alrededor de qu valor se agrupan las mediciones tendenciacentral yculesladispersinalrededordeesevalorcentral. El histograma permite visualizar rpi damenteinformacinqueestabaocultaen latablaoriginaldedatos,particularmente laTendenciaCentralylaDispersindelos datos. Los Histogramas suelen utilizarse para evaluar la eficacia de las medidas de mejora implantadas o para comprobar el grado de cumplimiento de las espe cificacionesdeloslmitesdeterminadosen losresultadosdelosprocesos,entreotros.
f.DiagramadePareto

ElDiagramadeParetoesunasencillatcnicagrficadeanlisisquepermitedistinguirentrelas causas de un problema las que son ms importantes de las ms triviales. Est basado en un Principio de Pareto que los asuntos ms significativos entre los problemas vienen de un porcentajedel20%delascausasposibles,osea:el80%delosproblemassedebenal20%delas causas Deestaformalosesfuerzospuedenconcentrarseenlascausasquetendrnmayorimpactouna vez que se hayan resuelto, adems de dar una visin rpida de la importancia relativa de los problemas.Conestatcnicasepuededeterminarlacausaclavedeunproblemaaislndolade otrasdemenorimportanciaycontrastarlaefectividaddelasmejorasobtenidascomparndolas condiagramasdedistintosmomentos. Se trata de un grfico donde se reordenan las barras de frecuencia correspondientes a las diferentescausasdemayor frecuencia amenoryadems,enlamismagrficaseadjuntauna lnea que indica la frecuencia acumulada. Se le dar prioridad al primer 20% de las causas visualizadasenlagrfica.
g.DiagramadeDispersin

Los Diagramas de Dispersin o Grficos de Correlacin permiten estudiar la relacin entre 2 variables.Dadas2variablesXeY,sedicequeexisteunacorrelacinentreambassicadavezque aumentaelvalordeXaumentaproporcionalmenteelvalordeY Correlacinpositiva osicada vezqueaumentaelvalordeXdisminuyeenigualproporcinelvalordeY Correlacinnegativa . En un grfico de correlacin representamos cada par X,Y como un punto donde se cortanlascoordenadasdeXeY.

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Ejemplo de un grfico de dispersin, donde X est por la altura de una personayYporsupeso: Qunosmuestraestegrfico?
5.5.TCNICADELPHI

LatcnicaDelphiesunaconocidatcnicadeprediccindelfuturoqueconsisteenreuniraun grupo de expertos para abordar un tema determinado. Se da por supuesto que estas/os expertas/os son las/os que mejor lo conocen y, por tanto, las/os ms indicadas/os para responderalascuestionesqueplanteaelfuturo. Lospasosaseguirparautilizarestaherramientason: 1:Establecerelequipoadecuadoparallevaracaboestatarea. 2:Identificareltemaprincipal,adefinirseconclaridadparacomunicarloapropiadamentealos miembrosdelgrupoDelphi. 3: Elaborar un cuestionario que se centrar con precisin sobre el tema en cuestin y buscar respuestasdelas/osexpertas/osaaspectosespecficosplanteadosporelequipo. 4: Reunir un panel deexpertas/os para elgrupo Delphi. Es importante designar a aquellas/os expertas/oscapacesdebrindarayudaparadarrespuestaaloplanteado. 5: Realizar la primera ronda de encuestas y tabular los resultados. Enviar el cuestionario a todas/oslas/osmiembras/osdelgrupoDelphi.Recopilarlasrespuestasyresumirlas. 6: Realizar la segunda ronda de encuestas a las/os miembras/os del grupo Delphi. Resumir y sintetizarlosresultadosycomunicarlosalgrupo. 7:Realizarlatercerarondadeencuestasytabularlosresultados.Cadapasovacentrndosecon msprecisinenlasperspectivasdelfuturodelaorganizacin. 8:Interpretarlosresultados.Elequipoestudiareinterpretarlosresultadosdelastresrondas. Apartirdeesteejercicio,elequipoprepararunaprediccindelfuturodelaorganizacin.

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5.6.PLANIFICACINDEESCENARIOS

Laplanificacindeescenariosestalvezelmtodomspopularyutilizadoparadeterminarlas posibles futuras situaciones en que se encontrar una organizacin y los cambios que experimentanhoylasorganizaciones. Partiendodeunconjuntodefactoresconocidosydesconocidos,losescenariossondescripciones narrativas de lo que podra suceder en el futuro. La planificacin de escenarios constituye una eficaz herramienta para predecir el futuro que permite a los encargados de la planificacin examinarloqueesprobableeimprobablequeocurra,teniendobienencuentaqueloselementos improbablessonlosquepuedendeterminarlacalidadrelativaenunaorganizacin.Dadoqueel futuro no es muy predecible, los escenarios aportan diversas opciones centradas en ciertas condicionesapartirdelascualespuedentomarsedecisiones.

Lospasosaseguirparautilizarestaherramientasonlossiguientes:

1:Establecerelequipoadecuado. 2:Identificarelproblemafundamentalaresolver.Esteproblemacentralosesfuerzosdelequipo orientando las cuestiones hacia la tarea especfica. Como ejemplo podramos citar: Cmo sernuestraorganizacindentrode10aos?. 3: Elaborar una relacin de losfactores clave del entorno. Este paso se asemeja al anlisis del entornoenqueesnecesarioelaborarunarelacindelosfactores,tendencias,temasofuerzas fundamentalesdelentornoqueinfluirnenlaorganizacin. 4:Establecerunordendeprioridadesentrelosfactoresclave.Traselaborarlarelacindelos factores, se establece un orden de prioridades entre ellos determinando los que probablementeseproduzcanylosqueespocoprobablequeocurran,ascomoelgradode importancia de cada factor. A continuacin,se establece un orden de prioridades entre los factores dentro de cada una de estas dos categoras segn su importancia relativa para el futuro. 5:Trazarlosejesdeprobabilidad.Seleccionardosfactoresquehayamosincluidoenlacategora de poco probable que ocurran y situar cada uno de ellos en los polos opuestos de un eje mostrandocondicionescontrarias.Estosejescreancuatrovariacionesdistintasquepodran desarrollarseenelfuturo.Losfactoresprobablesseincluirnencadaunodeloscuadrantes deundiagrama. 6:Desarrollarlosescenarios.Conlosfactoresqueprobablementeseproduzcanylosqueson poco probable que ocurran que aparecen en cada uno de los cuadrantes del diagrama, escribir una breve descripcin narrativa de cmo podra ser el futuro en cada uno de los cuadrantes. 7: Analizar e interpretar los escenarios. En esta etapa se estudia si los cuatro escenarios son adecuadosysellevanacabolasaccionespertinentesparafomentaroimpedirsuaparicin.

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5.7.ANLISISDEIMPACTOSCRUZADOS

El anlisis de impactos cruzados se basa en la hiptesis de que los acontecimientos futuros raramente son independientes. Esta herramienta considera que estos acontecimientos estn relacionadosentres. Los primeros que se ocuparon de la prediccin observaron que la mayora de los pronsticos abordaban acontecimientos especficos e ignoraban las posibles interrelaciones que podan establecerse entre los acontecimientos pronosticados. En su examen concluyeron que estas interrelacionespodaninfluirdemanerasignificativaenlosacontecimientosytenerunimpacto directoenlaprediccinfinal. Entre las consideraciones especficas a tener en cuenta cabe citar preguntas como: Los acontecimientos estn relacionados entre s? Existe una relacin de causaefecto entre los acontecimientos?Elmomentoenqueseproduceunacontecimientorepercuteenlaaparicinde otro? Si existe una relacin, es positiva o negativa? Todos estos factores revisten una importancia crtica a la hora de alinear la visin de una organizacin con la estrategia para desarrollarunfuturodecalidad. Hoy en da, prcticamente todas las organizaciones cuentan con una visin. Las visiones, sin embargo,normalmentenosesometenaunanlisisdeimpactoscruzadosuotrotipodeexamen crticoy,comoresultado,quieneslashanredactadodesconocenprcticamentesusposibilidades desobrevivir. Parautilizarestaherramienta,lospasosaseguirsonlossiguientes: 1:Establecerunequipoqueincluyaapersonasconconocimientosdematemticas. 2:Identificarlosacontecimientosautilizarenelanlisis.Estoimplicaanalizarladeclaracinde visinconelfindeextrapolaracontecimientosclavequeseproducirnenelfuturo. 3:SituarelconjuntodeacontecimientosproyectadossobreelejeYdelamatriz. 4: Completar el eje X de la matriz. Anotar de nuevo el conjunto listado de acontecimientos proyectadossobreelejehorizontal. 5:Analizarlasrelacionesentrelasparejasdeacontecimientosyestimarelimpactodelunosobre elotro.Estalaborpuedellevarseacabomedianteunasencillacalificacinporpuntos,desde 1 a 5 y 1 a 5, calculando las probabilidades estimadas para cada acontecimiento, a consecuenciadeotro. 6:Calculareltotaldecadacolumnayfila.Cadacluladelamatrizcontendrunapuntuacinde0 a 5 o 5 segn el anlisis del equipo. Las puntuaciones pueden resumirse por filas y columnas, establecindose un ndice a partir de las puntuaciones. El ndice puede ser un nmeropositivoonegativoqueconstituyeunaindicacindelaincidenciaenlavisin. 7:Resumirlosresultadosdelanlisis.
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5.8.RBOLDELFUTURO

Una vez determinadas la visin y la estrategia para desarrollar un futuro de calidad de una organizacin, el equipo utilizar el rbol del futuro para crear un entramado de caminos que conectenfuturoypresente. Estoselogracomenzandoenelfuturoeidentificandolospasospreviosqueesnecesarioadoptar para alcanzar cada uno de los pasos sucesivos hasta llegar a vincular futuro y presente. La herramienta muestra los caminos crticos esenciales para que la organizacin alcance elfuturo quedesea. Lospasosaseguirparautilizarestaherramientasonlossiguientes: 1:Establecerelequipotransversaladecuado. 2: Desarrollar los temas clave de la visin. Una vez que la organizacin haya elaborado su declaracindevisinylahayaprocesadomediantelamatrizdeimpactoscruzados,analizar lavisinparadefinirlostemasfundamentales. 3:Definirelestadoactualdelaorganizacin. 4: Trazar el inicio de las ramas del rbol. Crear el inicio del rbol desde la situacin futura utilizandocadaunodelostemasfundamentalesdefinidosenel2paso. 5: Analizar el primer tema. Determinar los pasos que se necesitan para hacerlo realidad y conectarelfuturoconelpresente.Lasbarrerasylosobstculosseidentificarnencaminos adyacentes,creandolanecesidaddedibujarelrestodelasramasdelrbol. 6:Analizarlostemasrestantes. 7:Establecerlaredcompleta. 8: Identificar los caminos prioritarios. Examinar toda la red de caminos para determinar las ramasyaunarlospuntosqueconstituirncaminosprioritarios. 9:Elaborarunplandeaccinparasuaprobacineimplementacin.

5.9.LAREINGENIERADEPROCESO

La reingeniera de proceso es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamientodeunoovariosprocesosdentrodeunaempresaconelfinderedisearlospor completoymejorarradicalmente. La reingeniera de proceso surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin funcionalenlasempresasysigueunmtodoestructuradoconsistenteen:
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Identificarlosprocesosclavedelaempresa. Asignarresponsabilidadsobredichosprocesosaun a "propietario/a". Definirloslmitesdelproceso. Mediryvalorarelfuncionamientodelproceso. Redisearelprocesoparamejorarsufuncionamiento.


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Unprocesoesunconjuntodeactividadesorganizadasparaconseguirunfin,desdelaproduccin deunobjetooprestacindeunserviciohastalarealizacindecualquieractividadinterna. Losobjetivosclavedelnegociodependendeprocesosdenegociointerfuncionaleseficaces,y,sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se conviertenenineficaceseineficientes,loquehacenecesarioadoptarunmtododegestinpor procesos. Durante muchos aos, casi todas las organizaciones se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organizacin por procesos permite prestar ms atencin a la satisfaccindelagente,medianteunagestinintegraleficazyeficiente:seproducelatransicin delsistemadegestinfuncionalalsistemadegestinporprocesos.
5.10. LA RUTA DE LA CALIDAD

LarutadelaCalidadesunprocedimientoparasolucionarproblemas.Enlostrminosusadosen ella,"unproblemaeselresultadonodeseadodeunatarea".Lasolucinparaunproblemaes mejorarelresultadodeficientehastalograrunnivelrazonable.Lascausasdelosproblemasse investigan desde el punto de vista de los hechos y se analiza con precisin la relacin causa efecto. Se evitan las decisiones sin fundamento. Se disean y se implementan medidas que contrarrestenelproblemaparaevitarquelosfactorescausalesvuelvanapresentarse.Setrata deunrecuentoorepresentacindelasactividadesdelaseguramientodelacalidad,yporesola gentelallama"larutadelacalidad. Unproblemasesolucionadeacuerdoconlossiguientessietepasos: 1.Problema:Definaelproblemaconclaridad. 1.Muestrequeelproblemaqueseesttratandoesmuchomsimportantequecualquierotro. UtiliceeldiagramadePareto 2.Muestreculeselcontextodelproblemayelcursohaseguidohastaelmomento. 3.Expreseentrminosconcretosslolosresultadosnodeseadosdeldesempeo.Demuestre culeslaprdidaenelactualdesempeoycuntonecesitamejorarse. 4.Planteeuntemayunametay,siesnecesario,subtemas. 5.Propongaaunapersonaparaquesehagacargodelatareaoficialmente.Cuandolatareava aserrealizadaporunequipo,nombreasusmiembrosylder. 6.Presenteunpresupuestoestimadoparalamejora. 7.Hagauncronogramadelamejora. 2.Observacin:Investiguelascaractersticasespecficasdelproblemadesdeunaampliagamade puntosdevista. 1. Investigue cuatro puntos tiempo, lugar, tipo, sntoma para descubrir las caractersticas delproblema. Utilicelahojadeinspeccin 2. Despus investigue desde muchos puntos de vista para descubrir la variacin en el resultado. 3.Vayaallugaryrecojalainformacinnecesariaquenopuedeponerseenformadedatos.

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3.Anlisis:Descubraculessonlasprincipalescausas. 1.Planteehiptesisdecausas seleccionandoloscandidatosmsimportantescomocausas . 2.Sometaapruebalashiptesis deduzcalasprincipalescausasentrelassealadas . 4.Accin:Realiceaccionesparaeliminarlasprincipalescausas. 1. Debe hacerse una distincin estricta entre las acciones realizadas para solucionar fenmenos remedio inmediato y las acciones realizadas para eliminar los factores causales prevencinderecurrencia . 2.Cerciresedequelasaccionesnoproducenotrosproblemas efectossecundarios .Silo hacen,adopteotrasacciones,odiseemedidasparalosefectossecundarios. 3. Disee varias propuestas diferentes de accin, examine las ventajas y las desventajas de cadaunayseleccioneaquellasqueseanaceptadasporlaspersonasinvolucradas. 5.Verificacin:Asegresedequeelproblemahayasidoprevenidodesdesuraz. 1.Comparelosdatosobtenidossobreelproblema resultadosindeseadoseneltema ,enel mismoformato tablas,grficas,esquemas antesydespusderealizadaslasacciones. 2.Conviertaelefectoentrminosmonetarios,ycompareelresultadoconelvalorobjetivo. 3.Hagaunalistadecualquierotroefecto,buenoomalo. 6.Estandarizacin:Eliminepermanentementelascausasdeproblema. 1.Paraeltrabajomejoradodebeidentificarseclaramente:quin,cundo,dnde,qu,porqu ycmo,yusarsecomounestndar documentarlamejora . 2.Laspreparacionesycomunicacionesnecesariasrespectoalosestndaresdebenrealizarse correctamente. 3. Debe disearse un sistema de responsabilidad para verificar si los estndares se estn observando auditoriasInternas . 7.Conclusin:Reviseelprocedimientoseguidoenlasolucindelosproblemasyplaneeeltrabajo futuro. 1.Hagaunalistadelosproblemasquepermanecen. 2.Planeequhayquehacerparasolucionaresosproblemas. 3. Piense sobre lo que ha funcionado bien y lo que no ha funcionado en las actividades de mejoramiento.

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Contodoloanterior,seguramentenodijimostodoencuantoalasherramientasparaunaCalidad Total,nilopretendimoshacer.S,procuramosTOCAR brevemente algunosaspectos,atravs de la descripcin de posibles herramientasy tcnicas, para que nos den UNA LUZ, unas IDEAS para CONSTRUIR COLECTIVAMENTE DENTRO DEL SENO DE NUESTRO ORGANISMO UNA RUTA DECALIDAMUYPROPIA Pensandoenesto,porahorita,

Cules seran las prioridades, cree usted, que deberan de definirse en dicha ruta de calidad? Escrbalasaquabajoycomparteconsuscompaeras/os
En el sexto captulo, prcticamente como conclusin, abordaremos todava algunas IDEAS ms respectoalaCalidadLeinvitamosaseguiradelanteconnosotras/os.

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6. Ideas para la Calidad (conclusiones)

Paraconcluirnuestrasreflexiones,hacemosreferenciasaunasideasqueapuntanalacalidad. Nosreferimosaideas,yaquenosonrecetas,sinembargosonconsejos,tilesonosegn,alo mejor nuestro propio criterio y contexto, los cuales podemos retomar o no , adecuando su aplicacinalcontextoparticularenelcualnosmovemos. ElautorargentinoH.Fainsteinhacemencinde7ideasfuerzaparapensar ver6.1.p.96 y lasubicaenuncontextodebsquedadecalidad.Retomamossusideasylesadjuntamosotras quenoshanidoocurriendodurantelaelaboracindeestetexto.Igualalfinal,conscientemente lesdejamosunespacioparaquecadauna/ocompleteconotrasideasquehacenfaltaintegrar. Nonecesitademayorexplicacinqueestasideasdebendeconsiderarseensuconjunto,como unsistema,interactuandoentreellasysuperandosuposiblefuerzaalintegrarlascomotal.De maneraaislada,seguramente,ningunadeellasresultardemayorimpacto

"Nadaesparticularmentedifcilsilodividesentareasmspequeas" "Losanalfabetosdelfuturonosernlosquenosabenleer.Sernlosquenosabencmoaprender." Noimportaelcostodelsaber,loqueimportaeselcostodelNOsaber

Porqumuchasbuenasideasnoseponenenmarcha? Sencillamenteporquenohaymuchas/osdirectivas/osquesepantrasladarlasdelplanotericoa larealidad.Heaqualgunasdelascausasmscomunesporlasqueestoocurreylasolucinque podrasdarle: 1 "La idea no es una proposicin prctica", en otras palabras, no se perciben los resultados especficosquelaideaseproponealcanzar.Solucin:comienzaporelfinal;partedelobjetivo aalcanzaryveretrocediendohastallegaralaideaquequieresimplantarindicandolospasos quesedebendar.Luego,hazresponsabledecadapasoaloalacolaborador a idneo/a. 2 "Laideanoencajaconlaestrategiadelaorganizacin".Puedequetengasunagranideapara unanuevainiciativa,perosinoencajaconlaslneasdeaccinactualesdetuorganizacin,tu ideamorirantesdenacer.Solucin:comparaycontrastatusideasconlasprcticasactuales detuorganizacinparaversirealmenteencajanosipuedenmodificarseparaencajar.

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3 "Faltadecooperacininterna".Lasideasquesonradicalmentenuevasrequierenavecesdela colaboracin entre personas y departamentos que no estn habituados a trabajar juntos, provocandoestrsyfriccionesinclusoenlasmejorescircunstancias.Solucin:creaunequipo multidisciplinar de colaboradoras/es y de diferentes reas laborales que estn comprometidas/osconlaideaymuymotivadas/osconsupuestaenprctica. 4 "Falta de lder". Sin el respaldo decidido y firme de un lder o una lidereza dispuesto/a a sacarlaadelante,ningunaideasercapazdesobreviviralaspresionesqueprovocacuestionar elstatusquodelaorganizacin.Solucin:buscaunapersonapuedequetmismo/aquese comprometaallevaradelantelaidea. 5 "Noexistevoluntaddeasumirriesgos".Alamayoradelasorganizacioneslesasustacuando menoselriesgoqueentraatodaideaverdaderamentenueva.Solucin:fomentaunacultura que apoye y recompense asumir riesgos. No penalices a las personas cuyas ideas no hayan logradosentarse.Alcontrario,elogiasuvaloralahoradeasumirlo.

6.1.SIETEIDEASFUERZAPARAPENSAR32 1:ELTRABAJOENEQUIPOESUNMODO,NOUNAMODA,LACALIDADTAMBIN Eltrabajoenequipoesunmododegestin,ysiseentiendecomotal,conlasdificultadesylas ventajasquetiene,puedeconvertirseenunaherramientasustantivaparalamejoracontinuade lacalidad. 2:LOSEQUIPOSDETRABAJONOSONMAQUINAS,LACALIDADREQUIEREMOTIVACIN Laspersonasnosomosmquinasycomotalestenemosunavisinsubjetivadeloqueestrabajar enequipoydeloqueescalidad.Elaportedeltrabajoenequipoesclaveparamejorarlacalidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los alcances acerca de qu entendemosporcalidadyporequipos,ydecmolograrlos. 3:LOSEQUIPOSDETRABAJOSEHACENHACINDOSE Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interaccin entre personas que coexistenenelmismolugaryenelmismotiempo lamayorpartedelasveces .Estaspersonas tejenunaredcompleja,unatramavincularquetienesusaltibajos.Esporesoqueelequipode trabajo est siempre hacindose. Cuando una persona se incorpora a un equipo de trabajo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si otras personas integrantes pueden tomar estas experienciasyconocimientos,yalavez,compartirlossuyos,seproduceunefectosinrgicoque reacomodayubicaalequipoenunnuevoniveldeproductividad.Deestaformaseproyectaal equipohacianuevoshorizontesdeproductividadycalidad. 4:LACALIDADREQUIEREUNPROCESODEAPRENDIZAJE La calidad no se logra de un da para otro. Igual como un equipo de trabajo se forma paulatinamente, tambin el logro de la calidad es un proceso de aprendizaje para sus participantes.Esindispensablepartirdeestehecho.
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Basado en Fainstein H.N. (2001), 7 Ideas fuerza para pensar. INTERNET, Argentina, VOLENS - CENTROAMRICA

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5:TRABAJARENEQUIPOYDESARROLLARPROCESOSDECALIDADSOSTENIBLESREQUIEREEL COMPROMISODELAALTADIRECCIN En la prctica se observa una falta de compromiso de la alta direccin con los procesos de formacindeequiposydedesarrollodelacalidad.Seenuncianyseanuncian,peronoforman parteactivadelagestingerencial. 6:ELPROCESOSIEMPREEMPIEZAPORUNA/OMISMA/O. En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan fro, tan matemtico, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividadorganizacional.Yuna/otambinesunserhumano,asqueloquehayquehacer esempezar unayotravez poruna/omisma/o. 7:CONCNTRESEENLAGENTEYSECONCENTRARENLACALIDAD. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los procesos de calidad. Cmocomenzaracaminar,alimentarseporsmisma/o,conectarseconlas/osotras/osyconlos objetos,requiereunprocesodeaprendizajepermanente. El interjuego entre la calidad concebida personalmente y la que desciende por la cascada organizacional va construyendo una red de calidad, que puede ser percibida, si constituye un acto, un compromiso, una responsabilidad, con cierta estabilidad y como tal, puede ser consideradaunaCulturadelaCalidad,oanms,unaculturaenlacalidad. 6.2.COMPARANDOLOSROLESDELDER,GERENTEYFACILITADOR Lder/Lidereza Gerente
A

Facilitador a
Preocupada/oporayudaralagenteahacerlas cosas Ayudaalagenteatenerunavisinyaaplicarla Ayudaalaspersonasaconcentrarseenelaqu yahora.

Preocupada/oporhacerlocorrecto Preocupada/oporhacerlascosas bien Tienelavisindellargoplazo Seconcentraenelquyelporqu Tienelavisindelcortoplazo Seconcentraenelcmo

Piensaentrminosinnovadores,de Piensaentrminos Ayudaalagenteapensaryacomunicarsus desarrollo,yenelfuturo administrativos,demantenimiento pensamientos ydelpresente Establecelavisin,eltonoyla Estableceelplandeaccin,los direccin pasosaseguir Ayudaalaspersonasaentendereltonoyla direccin,yaseguirlospasosestablecidos

Esperaquelosdemsrespondanyle Esperaquelosdemscumplansus Esperaquelosdemsseinvolucrenenel sigan objetivosytareas proceso Vivedelasesperanzasylossueos Establecefronterasy definesus lmites Esperaquelas/osdems contribuyana conseguirlamisin Inspiraestabilidad Ayudaalaspersonasadarsentidoalas esperanzasylos sueosylosguade forma apropiada conociendolasdelimitaciones Ayudaalaspersonasacompartirlavisinya tenerunobjetivocomn Ayudaalaspersonasaresponderalascosas nuevasyalasquepermaneceniguales VOLENS - CENTROAMRICA

Esperaquelas/osdemsayudena hacerrealidadlavisin Inspirainnovacin

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Indudablementecadaunodeestostresrolestienesuimportanciaestratgicaensumomentoy ensulugarLofundamentalessaberidentificarelrolquemetocaenesemomentoylugar.

Cul es su rol principal en su organizacin? Qu implica esto de cara a las ideas fuerza para pensar?

6.3.ENCUANTOALACOMUNICACIN Independientementedelrolquenostoca,lacomunicacintalcomolohemosvenidoindicando en todo el texto es fundamental aqu compartimos algunas ideas al respecto para que sean confrontadasconstructivamenteconsuspropiasexperiencias A.TenemosqueaprenderaESCUCHAR Siquieresescuchardeformaquerealmenteentiendasloqueotrosdicen,intentaevitar: Leerlamentedelasdemspersonas:escucharspocoonadasi continuamenteinterpretas anticipativamente. Pensarloquevasadeciracontinuacin,yaquehacequenoescuchesalapersonaqueteest hablando. Escuchardeunaformaselectiva,yaquesloconsiguequeescuchesloquequieresorynolo queteestndiciendo. Noestarconcentrada/oenlaconversacin,tellevaralasituacinembarazosadetenerque preguntar:"Quhasdicho?"o"Mepodrasrepetireso?" Sirelacionastodoloqueoyescontuexperiencia,probablementenohasescuchadorealmente loquetehandicho. Si ests constantemente comparando lo que oyes, seguramente no percibes el mensaje con objetividad. Cambiardetemademasiadorpidoserpercibidocomoquenoestsinteresada/oenloque teestndiciendo. Siledaspocaimportanciaocredibilidadaloqueescuchas,tambindarlasensacindepoco intersportuparte. Estar de acuerdo con todo lo que te dicen por intentar agradar, no te convierte en un a buen a escuchador a . 98
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B.Esimportanteponermenteanuestrolenguajecorporal Msdel50porcientodetodoloquecomunicaslohacesenmensajesnoverbales.Esdecir,los ojos,lacara,elpelo,losgestos,lapostura,elmaquillaje,accesorios,vestimenta,accionesyeluso delespacio.Evalaymejoralautilizacindetodosellosmediantelaopinindetusamigas/os,y mediantelafilmacindealgunadetuspresentaciones. C.Criticarconcalidad LaCrticaIngeniosa Atodaslaspersonaslesencantacriticar,hablarycomentaracercadeloserroresyfallasdelas dems personas, es algo prcticamente inevitable. Pero como buenos seres humanos no nos gustaquenoscritiquen. Elproblemaradicaenquenosabemoscriticar,esms,lamayoradelaspersonasnocritica,sino juzga, dicta el veredicto y sentencia la pena. Esta frmula muchas personas la llaman, y con mucha razn, una crtica destructiva pues su poder es devastador y slo logras recibir ira y rebelin,ademsdecrearimpotenciaporpartedelapersonaafectada. Perotambinexistenpersonasquehandesarrolladounnivelmuchomsaceptabledecrtica,la quellamanconstructiva.Elinconvenienteconestacrticaesqueenocasionesvaenvueltaen un tono burln, muy bien camuflado, y con calificativos poco motivadores, acompaado con palabras de aliento, como: Tu... est un poco mediocre, pero puedes mejorarlo, o El... que realizaste se encuentra un tanto mezquino, por qu no lo haces mejor? Esta no es la peor manera de motivar a alguien, pero tampoco es la mejor manera de inyectar una dosis de entusiasmoaunapersona.Peroentonces,cmosehace? Debemosaprenderprimeroquecriticarestmuyvinculadoalartedelelogioydelamotivacin, poresosurgeunnuevoconcepto,laCriticaIngeniosa.Estanuevapercepcinsecentraenloque la persona ha hecho y puede hacer, en lugar de convertir un solo rasgo negativo en todo un trabajomalhecho. Unacrticaingeniosaimplica: Serespecfica/o:Nohablarconrodeosniserindirecta/onievasiva/o,decirexactamentecules elproblema,quocurreconl,yqusepodracambiar.Evitarlossiempreynunca. Ofrecerunasolucin:Lacrtica,comotodaretroalimentacintil,deberasealarunaformade superarelproblema.

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Estarpresente: Las crticas, al igual que los elogios, resultan ms eficaces si se expresan cara a carayenprivado. Mostrarsesensible:Estarsintonizada/oconelimpactoqueprovocaenel/lareceptor a loque una/odiceylaformaenquelodice.

Cmorecibirlascrticas? Unaformaesconsiderarlacomounainformacinvaliosaacercadecmohacerlascosasmejor. Otraesconsiderarlacrticacomounaoportunidaddetrabajarconel/lacrtico/apararesolverel problema,nocomosifueraunadversario. Parapoderlograrloanterior,hayque: escucharla,noevitarla recibirla,nonegarla analizarla,nocaerendisculpadera valorarlaconscientemente,nobuscarcmodevolverelgolpe Dentrodeestetipodeambienteesimportante: 1.Solicitardetalles:hacerpreguntasdestinadasadescubrirelquin,elqu,elcundo,eldnde, elporquyelcmo. 2. Coincidir con la verdad: coincidir con la verdad y decir luego lo que piensas variar de tu comportamiento,estoteservirnormalmentepararestablecerlaarmona. 3. Cuidado con los siempre y nunca: con frecuencia las crticas se expresan en trminos rotundos,valindosedepalabrascomosiempreonuncaparadescribirelcomportamiento. Cuando te encuentres frente a una crtica que evidentemente es demasiado amplia, puedes coincidirconlapartequeteparezcavlidaydiscrepardelresto.Citarpruebasesunrecurso sumamenteeficazparadefendernuestrosdesacuerdos. 6.4.HACIAUNCUARTOPARADIGMA En la actualidad, no seramos las/os primeras/os en afirmar que es fundamental una actitud positivayconstructivahaciaelcambio,quehayqueprepararparaelcambio.Betancourt 2002, 1729 noshacelapregunta:porquCAMBIAR?

Elmundodehoyendasemuevedemasiadorpido.Enestostiemposlainformacinllegadeun lugaraotroconunavelocidadasombrosayelmundosehaconvertidoenlafamosaAldeaGlobal. El cambio ha sido la ley de la vida desde la antigedad, sin embargo, la velocidad del cambio actualessumamentealtaypeligrosa.Esteaumentogradualdelavelocidaddeloscambiosydel
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ritmo de vida de la sociedad, ha llevado al ser humano a establecer diferentes paradigmas del cambio;veamosacontinuacinculesson: 1 Resistir el cambio: Este es el llamado modelo de oposicin y est basado en el concepto de actuarparaquenadaocurra. 2 Adaptarsealcambio:Esteeselllamadomodelodereaccinyestbasadoenelconceptode cambiarparaquetodosigaigual. 3 Generarelcambio: Este es el paradigma emergente, que hemos llamado modelo proactivo y estbasadoenelconceptodecambiarparaobligaralas/osdemsacambiar.Estevaaserel paradigma del prximo siglo y propone que las organizaciones exitosas son aquellas que cambianelentornoyobliganalas/osdemsacambiar.ElmodelodeGestinEstratgicaes elmodelodeesteparadigmadelcambio.

Enunapocadecambiosradicales,elfuturoesdelas/osquesiguenaprendiendo,las/osqueya aprendieronseencuentranequipadas/osparavivirenunmundoqueyanoexisteEricHoffer

Son cuatroparadigmas que se han manejado en la historia de la Gerencia, en lo que respecta a

estrategiasorganizacionales.
1 El primer paradigma: Dios quiera que...! u ojal las cosas funcionen como esperamos que funcionen, un modelo basado en simples deseos, pero sin acciones concretas que llevaran a obtenerlosresultados. 2 Elsegundoparadigma:PlanificacinPresupuestaria,basadoenelPoderdelDineroydiceque, si establecemos con claridad el presupuesto del prximo ao, probablemente estemos mejor preparadas/osparacontrolarelflujodelosrecursosmaterialesyfinancierosrequeridospara lograrlosobjetivospropuestosyporlomenosallvamosatenercontrol. Este enfoque, basado en el orden en el manejo de los recursos, no garantiza que estemos gastndolosenloquehayquegastarlos.Solamenteseordenaelgasto,peronosedeterminasi elmismogarantizaelcumplimientodelosobjetivosorganizacionales. 3 El tercer paradigma comienzacon los conceptos de PlanificacinEstratgica y representa el llamado Poder Central. Este paradigma permite establecer estrategias adecuadas para enfrentar los retos y dificultades que ofrece el entorno a corto, mediano y largo plazo. El problema que plantea la planificacin estratgica, es que hace suponer a Gerentes de las organizaciones, que la planificacin es un problema de planificadoras/es ubicadas/os en los

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Centros de Poder y no una responsabilidad gerencial. Al final, se termina estableciendo bellsimos planes que nadie cumple, y que slo sirven para adornar las bibliotecas de las/os ejecutivas/osdelasorganizaciones. 4 Elcuartoparadigma, GestinEstratgica,estbasadoenelPoderdelaGenteyestableceque cada Gerente o Lder es quien debe generar, dentro de su propia gestin, las estrategias

anticipativasyadaptativasrequeridasparaseguiravanzando.Ahora,existiendounaseriede
lineamientoscorporativosestablecidosenequipo,cadaorganizacintienelaresponsabilidad, dentro de su gestin, de actuar estratgicamente para lograr los objetivos. Las estrategias debenresponderalaVisinylaMisindelaorganizacinydebenserdesarrolladasenforma democrticayparticipativa.Lasestrategiasadaptativassirvenpararesponderaloscambios queseestndandoysonpartedenuestrarealidad,lasestrategiasanticipativassirvenparaser promotores del cambio y hacer que otros tengan que cambiar al ritmo que impulsamos nosotras/os. RecomendacionesparalaGestinEstratgica Lagestinestratgicaesdefinitivamenteundesafo,pero: quhacemos?Sindudaalgunahay quehaceralgo.Senosofrecenlassiguientesrecomendaciones: Comienceapracticarprocesosdecalidadymejoramientocontinuo. Nocentraliceelpoderenpocasmanos,permitaquecadacualasumasusresponsabilidadese innoveensusprocesosdiariosdetrabajo.Estoimplicafomentarlaparticipacin. Anticipe los cambios, no deseche los llamados de su intuicin, utilice tanto las cifras duras, comolascorazonadas,paratomarsusdecisiones. Investiguesobrelastendenciasyproyeccionesqueseestnproduciendoenlaorganizacin. Nodescarteningnaspecto,pormsdescabelladoqueleparezca. Descartetodasaquellasreasdeactividaddesuorganizacinquenoagreguenmuchovalor, tenganunaltocostolequitenflexibilidad. Identifiquelosaspectosdelacompetencia,tantoactualcomofutura,quepudieranafectarloy convirtalasenoportunidadesparasutrabajo. Desarrolle, participativamente, la Misin, Visin y Valores Nucleares y haga que toda la organizacinseidentifique,losentiendaysecomprometaconellos. Desarrolle las estrategias, valindose paraello del anlisis ambiental entodosy cada unode losfactoresquelocomponen. Introduzca los cambios tecnolgicos que requiere el trabajo, pero slo la que realmente le agregarvaloraloquehaceynoessloproductodeunamodapasajeraocapricho.

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Establezca condiciones que le permitan a los miembros de la organizacin, el poder generar procesosdeaprendizajedaada. Preparealliderazgoparaqueasumasuresponsabilidaddentrodelproceso. La mejor inversin que puede hacer una organizacin, es aquella que le permite crecer al activohumano.

6.5.UNAORGANIZACINENTUSIASTA33 Con una gestin estratgica 4to paradigma , nos encaminamos a construir la Organizacin EntusiastaAqunosreferimos? Enasuntosdegerenciadeorganizaciones,muchasvecesseintentaenseartodaslasfunciones quedebesaberalguienquedeseadirigirunaorganizacin,sinembargoelaspectoalquemenos tiempo se dedica es cmo dirigir personas. Se dedican muchas horas a cmo desarrollar un proyecto, a llevar una contabilidad, a lo que significa el marketing, incluso a los recursos humanos, pero basndose en el aspecto laboral. Sin embargo el tiempo dedicado a la comunicacin, la motivacin, la delegacin, la evaluacin, la creacin eintegracin deequipos detrabajoesmuypoco. Es vlido el planteamiento cmo se puede dirigir una organizacin y gestionar recursos humanosSINENTUSIASMO,conpersonalalquenoselesabecomunicar,personaldesmotivado yaquenoleescuchamos,niconocemos.Cmopuedeunapersonaquenotieneentusiasmoser receptivaalasnecesidadesdebeneficiarias/ossitienesincubrirsuspropiasnecesidades? Nonosengaemos,laspersonastransmitensindecirnada;nosdicencmoessuorganizacin consutono,consusposturas,conmiradas.Somosseresqumicosypercibimosqumicamente. Si llegamos a una organizacin donde se "transpira" vitalidad, alegra, entusiasmo, existen muchas ms posibilidades que all se ponga cario y entusiasmo en lo que se hace, que las personasquieranhacerlascosasbienyqueescuchenalagenteconganasdedarleunservicio cadadamejor.

Normalmente,cuantoms"altos"estamos,amenosgenteescuchamos quenoeslomismoque or . Nos dejamos de preocupar por las personas y nos dedicamos a gestionar nmeros, resultados, a luchar por mantener nuestros puestos y claro, no hay tiempo para aprender a
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Retomado de Javier Fernndez Igarza - INTERNET VOLENS - CENTROAMRICA

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dirigir personas, por entusiasmarlas cada vez son ms las que estn a nuestro cargo y nosotroscadavezmspreocupadosporelsilln.
El futuro, indiscutiblemente, es de las "organizaciones entusiastas", donde la gente se siente bien,escuchada,comoalguienyporesoquiereaportarsusideasparamejorar.Poresoestan importantesabertransmitiresecalificativo"entusiasta"alasociedad.Pormsquetengamos las herramientas ms modernas y sofisticadas, si no tenemos personas que quieran hacer las cosas bien y piensen en el o la beneficiario/a, que pongan todo el cario en lo que hacen, podemos creer que sirven para mucho?, pondra usted todo su afn y cario en hacer algo cuandoseencuentradesmotivada/o?Esdifcil,verdad?

Cmo est el entusiasmo en su organizacin? Su organizacin se podra calificar como una organizacinentusiasta?Porqusoporquno?Qumedidassepodrantomarparasuperar elniveldeentusiasmoensuorganizacin?
Mucho nos referimos directa o indirectamente al sector empresarial. Pero, qu en cuanto al mundo de las ONGs? He aqu, en el siguiente inciso, algunas preguntas frecuentes con sugerenciasparasurespuesta.

6.6.PREGUNTASSOBRECALIDADENONGS34 1.QueentendemosporGestindeCalidadenlasONG? LaGestindeCalidadesunaolaculturaldecambioorganizativoquesurgedelsectorprivadoy quellegaalsectorpblicoyalnolucrativo.Estecambioculturaltieneaspectospositivosparalas ONGs. Por ello, es preciso discriminar lo que sirve y lo que no es propio de una ONG. Por ejemplo,elliderazgoenlasONGsdependerdecriteriosdistintosqueenelsectorprivado.Por lotanto,hayquediscriminarsielsistemaquedeseamosimplantaresadecuadoonoanuestra organizacin.
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www.ongconcalidad.org VOLENS - CENTROAMRICA

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2.Lagestindecalidadcreamsburocracia? Lagestindecalidad,sinduda,implicadocumentacin.Laburocraciaeshacerpapelesqueno sirven para nada, que sirven para no afrontar el problema real. En la Gestin de Calidad los documentosquehandecrearsehandeserlosimprescindiblesydeusofcil. 3.Lagestindelacalidadesmuycara? La Gestin de calidad aumenta los "costos de calidad" y hace disminuir los "costos de la no calidad".Elartedelaaplicacinesquealrealizarelbalance,steseapositivo. 4.Lagestindelacalidadmejoralasociedad? Lamejoradelasorganizacionesesdirectamenteunamejoradetodalasociedadensuconjunto. La satisfaccin de las personas en los servicios recibidos genera una gran confianza en la sociedad.Lagestindelacalidadcreaunagranconcienciasocialdequelascosashandehacerse bienhechas,introduciendocriteriosdeeficienciaydesentidocomn,enaspectostandiversos comolagestinmedioambiental,laprevencindelosriesgoslaboralesyladefensadelosvalores humanos,entreotros. 5.Cmosepuedehacergestindelacalidadsintenerrecursosbsicos? Vale ms que pensemos cmo podemos mejorar lo que tenemos con los recursos de que disponemosysabercmovalorannuestrasituacinyaccintantolas/osusuarias/oscomolos donantes,laAdministracin,etc.Esprecisopartirdeloquesomosytenemos,eirmejorando.Se

haceloposible,pensandoenloprobableysoandoconlodeseado
6.Lagestindelacalidadahorracostosalosservicios?

Se dice que invertir en calidad es una buena inversin. Hay dos tipos de costos: los que se
generan porque se hace mal el trabajo costos de nocalidad , como son la rectificacin de errores,losolvidos,lainsatisfaccindelaspersonas,etc.;yloscostosdeinversinparahacerlas cosasbienhechas costosdecalidad :formacin,tiempodecontrol,comunicacinfluida,nuevas tecnologas, etc. Si una organizacin introduce la gestin de la calidad, ir incrementando sus costosdecalidadyahorrarencostosdenocalidad.Estaecuacinsemantendr,deformaque 105
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al cabo de unos aos la diferencia del punto de partida ser muy favorable de la reduccin generaldecostos. 7.Qupuedohacerparaaprendergestindecalidad? Antetodo,hasdeconocerelmundodelaformacinengestindecalidad.Paraello,puedesiral anexo C de este texto y empezar a navegar en internet hacia los diferentes sitios web all indicados. A la par de lo anterior: EMPEZAR a trabajar la calidad , esto puede implicar ir construyendo un hbito de cambio con calidad. Pero esto, qu implica? Lo veremos en el siguienteapartado. 6.7.HBITODECAMBIOCONCONCIENCIADECALIDAD Covey 1997,1315 menciona 7hbitosdelagentealtamenteefectiva.Heacontinuacinuna brevedescripcindeellos

* El hbito de la proactividad nos da la libertad para poder escoger nuestra respuesta a los estmulosdelmedioambiente.Nosfacultapararesponder responsabilidad deacuerdo connuestrosprincipiosyvalores. * Comenzar con un fin en mente hace posible que nuestra vida tenga razn de ser, pues la creacin de una visin de lo que queremos lograr permite que nuestras acciones estn dirigidasaloqueverdaderamenteessignificativoennuestrasvidas. *Ponerprimeroloprimeronospermiteliberarnosdelatiranadelourgenteparadedicartiempo a las actividades que verdaderamente dan sentido a nuestras vidas. Es la disciplina de llevaracaboloimportante,locualnospermiteconvertirenrealidadlavisinqueforjamos enelhbito2. * Pensar en ganar / ganar nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y espiritual,puesnoscuestionalapremisadequelavidaesunjuegodesumacero,donde paraqueyoganealguientienequeperder.Cuandoestablecemoselbalanceentrenuestros objetivosylosobjetivosdelosdemspodemoslograrelbiencomn. *Buscarcomprenderprimeroydespussercomprendidoeslaesenciadelrespetoalosdems. Lanecesidadquetenemosdeserentendidosesunodelossentimientosmsintensosde
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todos los seres humanos. Este hbito es la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilitallegaraacuerdosdetipoganar/ganar. * Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. La sntesisdeideasdivergentesproduceideasmejoresysuperioresalasideaspersonales.El logrodetrabajoenequipoylainnovacinsonelresultadodeestehbito. * Afilar la sierra es usar la capacidad que tenemos para renovarnos fsica, mental y espiritualmente.Esloquenospermiteestablecerunbalanceentretodaslasdimensiones de nuestro ser, a fin de ser efectivas/os en los diferentes papeles roles que desempeamosennuestrasvidas. Las personas con hbitos de efectividad son las piedras angulares para formar organizaciones altamente efectivas. Es por esta razn que el desarrollo de estos hbitos en el nivel personal constituyelabaseparalaefectividadorganizacional,laquesecaracterizapor: 1. Seleccionaproactivamentesurumboestratgico. 2. Lamisindelaorganizacinestintegradaenlamenteyloscorazonesdelaspersonas queformanpartedelaempresa. 3. Elpersonalestfacultadoparapreveniry/ocorregirlosproblemasensuorigen. 4. Las actividades y los comportamientos del tipo ganar / ganar estn sustentados por sistemasalineadosconlamisinorganizacional. 5. Secuentaconsistemasdeinformacinparamantenersealtantodelasnecesidadesylos puntos de vista de empleados, usuarias/os, proveedores, accionistas y la comunidad dondeoperan. 6. Se propicia el intercambio de informacin y la cooperacin entre los diferentes departamentosy/ounidadesdelaempresa. 7. Sehaceninversionespararenovarlaempresaencuatrodimensionesfundamentales: dimensinfsica.Sereinvierteenlaspersonas,lasinstalacionesylatecnologa. dimensin espiritual. Se reafirma constantemente el compromiso con los valores y principiosquerigenlaempresa.Serenuevalamisindesernecesario. dimensinintelectual.Continuamenteseinvierteencapacitacinydesarrollopersonal yprofesional. dimensin social. Se hacen depsitos frecuentes en la cuenta de banco emocional de todos los protagonistas clave de la empresa: empleados, usuarias/os, accionistas, proveedores,miembrosdelacomunidad,etc.

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Estas caractersticas son, sin duda alguna, los atributos necesarios para que las organizaciones humanastrabajenconcalidadenelsigloXXI.Covey 1997,66 expresasusideasenelsiguiente grfico:

INTERDEPENDENCIA
Procure primero comprender y despus ser comprendido Sinergice

VICTORIA PBLICA
Piense en ganar / ganar

4
Afile la sierra

INDEPENDENCIA
3
Primero lo primero

1
Sea proactiva/o

VICTORIA PRIVADA

2
Empiece con un fin en mente

DEPENDENCIA
A veces slo por darnos cuenta de un detalle, cambia nuestro punto de vista en una situacin concreta, cambia nuestro pensar, nuestro sentir, nuestro actuar intencin de , o sea puede cambiar nuestra actitud. Un ejemplo? Nos sentimos molesta/o por no haber sido invitada/o para una actividad a la que nos hubiera gustado asistir. Automticamente nos hacemos las interpretacionesdelporqunonosinvitaron,incluyendosealandoalainfluenciaseguradeuna
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u otra persona que no se lleva bien conmigo. Ni modo, no asistimos orgullo personal y quedamosmolesta/oencasa,renegando. Enlamismanochetocaelvecinonuestrapuertaydicequeledisculpemosporhaberolvidado entregarunsobrequeledejarondesdehacetresdasConsecuencia:CAMBIODEPUNTODE VISTA,CAMBIODEPARADIGMA,algoquePRACTICARevitemosdecirdeantemano:Seguro que,sinomejorprimeroindaguemoslomsquepodamosydespusinterpretemosAdems SEAMOSPOSITIVAS/OSotroretoimportante.

Cambiardepuntodevista deparadigma nosiempreestanfcilmuchasveces: PARAVERDIFERENTE,HAYQUESERDIFERENTE

Osea:nuestraformadeverlascosassebasaenunaformadeser,enprincipios,envalores,sin embargo, es importante saber cuestionarnos para aprender y poder ser y ver mejor, cada vez mejorYserdiferentetienequeverconHABILIDADESPARAlaVIDA
6.8.HABILIDADESPARALAVIDAHPV35 ElenfoqueenHPVesinnovadorenpromocindelasalud,yhasidoadoptadocomoestrategia enmuchoslugaresdelaReginLatinoamericanadentrodelasiniciativasdetrabajoenestarea. Las HPV son elementos constitutivos fundamentales del desarrollo de habilidades personales para la promocin de salud. Son herramientas de empoderamiento personal y colectivo para actuareficazmentesobrelosdeterminantesdelasalud.

Habilidades Para la Vida: Son el conjunto de habilidades que permiten actuar de manera competenteyhabilidosaenlasdistintassituacionesdelavidacotidianayconsuentorno, favoreciendo comportamientos saludables en las esferas fsica, psicolgica y social. Comprenden tres categoras de habilidades: sociales, cognitivas y en el manejo de emociones.
Basado en: VerauRodrguezD. 2005 ,OrientacionesTcnicasparaeldesarrollodelcontenidodehabilidadespara lavidaenlosprogramasdepromocindelasalud.MinisteriodeSalud,LimaPer,p.89.
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Categora Habilidades Sociales Interpersonales


HabilidadesCognitivas

Habilidadesincluidas
o Comunicacin efectiva, asertividad, habilidades para negociacin/ rechazo,
confianza,cooperacinyempata. Solucin de problemas, comprensin de consecuencias, toma de decisiones, pensamiento crtico, pensamiento creativo y autoconocimiento y auto evaluacin.

HabilidadesparaelManejo Manejodelestrs,lastensiones,laira,elcontrolyelmonitoreopersonal. delasEmociones

PrincipalesHabilidadesparalaVida36 LasHPVpuedenagruparseporparejasencincograndesreas: 1 2 3 4 5 Conocimientodesupropiapersona Comunicacinefectiva Tomadedecisiones Pensamientocreativo Manejodesentimientosyemociones


Descripcin Implicareconocernuestroser,carcter,fortalezas,debilidades,gustosydisgustos,atravsdeuna evaluacininterna.Facilitareconocerqu aptitudestenemos,paraqu oenqusomosbuena/os, conbaseaellodesarrollamosnuestrapropiavaloracinoautoestima.Laautoestimaportanto eslaresultantedelautoconocimiento,laautoaceptacinydelsentimientodevalapersonal. Se definecomolacapacidaddesentiramoryrespetopors misma/o. Eslacapacidaddeponerseenloszapatosdeotrapersonaeimaginarcmoeslavidaparaesa persona,inclusoensituacionesconlasquenoestamosfamiliarizadas/os.Laempatanosayudaa aceptaralaspersonasdiferentesanosotras/osymejorarnuestrasinteraccionessociales.Nos ayudaafomentarcomportamientossolidariosydeapoyohaciaquienesnecesitancuidados, asistenciaoaceptacin. Tienequeverconlacapacidaddeexpresarse,tantoverbalcomonoverbalmente,enforma apropiadaalaculturayalasituacin. Permiteexpresarloquesequiere,sienteypiensaenuna determinadasituacin.Serelacionaconnuestracapacidaddepedirconsejooayudaen momentosdenecesidadysalirairosas/osdeunasituacinderiesgo. Eslacapacidadderelacionarnosenformapositivaconlaspersonasconquienesinteractuamos. Nosayudaainiciarymantenerrelacionesamistosasquesonimportantesparanuestrobienestar mentalysocial,aconservarbuenasrelacionesconlosmiembrosdelafamiliaunafuente importantedeapoyosocial yasercapacesdeterminarrelacionessentimentalesylaboralesde maneraconstructiva.

Empata Relacionesinterpersonales Solucindeproblemasyconflictos Pensamientocrtico Manejodetensionesoestrs

Clasificacin Conocimiento desupropia persona

Empata

Comunicacin efectivao asertiva

Relaciones Inter personales

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Propuesta de OMS

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Junio 2009 Nosproveedeunmodeloracionalparatomardecisionesrespectoanuestravidayladelas/os demsconbaseaunanlisisdeventajasydesventajasyalaeleccindeunaaccinespecficaa partirdealternativasplanteadas. Nospermiteenfrentardeformaconstructivalosproblemasenlavida. Losproblemasimportantes quenoseresuelvenpuedenconvertirseenunafuentedemalestarfsico trastornos psicosomticos ymental ansiedadydepresin ,otransformarseenproblemaspsicosociales adicionales alcoholismo,consumodesustanciaspsicoactivas .Serelacionaconlacapacidadde solucindepequeosygrandesconflictosdeformaconstructiva,creativaypacfica,como expresindeunaculturaporlapazculturaparalapazculturadesdelapazculturadeestaren

Tomade decisiones

Solucinde problemasy conflictos

paz,loqueescalidaddevida.37
Consisteenlautilizacindelosprocesosbsicosdepensamientoparadesarrollaroinventarideas oproductosnovedosos,estticos,oconstructivos,relacionadosconpreceptosyconceptos,con nfasisenlosaspectosdelpensamientoquetienenqueverconlainiciativaylarazn.Implicael pensardeformadiferente,noconvencionalperosiempreconstructiva.Nospermiteexplorarlas alternativasdisponiblesylasdiferentesconsecuenciasdenuestrasaccionesuomisiones.Nos ayudaavermsalldenuestraexperienciadirecta,yauncuandonoexistaunproblemaonose hayatomadounadecisin,elpensamientocreativoayudaaresponderdemaneraflexiblealas situacionesquesepresentanenlavidacotidiana. Eslahabilidaddeanalizardetenidamentelainformacinylasexperiencias.Contribuyeal ayudarnosareconoceryevaluarlosfactoresqueinfluyenennuestrasactitudesyaanalizarla violencia,lainjusticiaylafaltadeequidadsocial.Lapersonacrticahacepreguntasynoaceptalas cosasenformacrdula,sinunanlisiscuidadosoentrminosdeevidencia,razonesy suposiciones.Aprendeahacerunalecturamspersonaldelaenormeavalanchadeinformacin transmitidaatravsdelosmediosmasivosdecomunicacin. Nosayudaareconocersentimientosyemociones,propiosydelas/os dems,aserconscientesde cmoinfluyenennuestrocomportamientosocial,yaresponderaellosenformaapropiada. Implicaelpoderidentificaremociones,apartirdesealesysignos,conlafinalidaddepoder regularlosycontrolarlos. Nosfacilitareconocerlasfuentesdeestrsysusefectos,desarrollarunamayorcapacidadpara responderycontrolarelniveldeestrs,realizaraccionesquereduzcansusfuentesporejemplo, haciendocambiosennuestroentornofsicooennuestroestilodevida yaprenderarelajarnos, detalmaneraquecuandoelestrsseainevitablelatensinnonosgenereproblemasdesalud.

Pensamiento creativo

Pensamiento crtico

Manejode emocionesy sentimientos Manejode tensionesy estrs

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El subrayado es propio VOLENS - CENTROAMRICA

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6.9.CREATIVIDADhttp://www.eduticsperu.org Ya en el inciso anterior hicimos referencia a la importancia del pensamiento creativo. Sin embargo, considerando su significancia extrema de cara a la Calidad Total, nos hizo decidir, ampliarsudiscusinconesteaportedesdeelsitiowebindicado.

Lacreatividadeslacapacidaddecrear,deproducircosasnuevasyvaliosas,eslacapacidaddeun cerebro para llegar a conclusiones nuevas y resolver problemas en una forma original. La actividad creativa debe ser intencionada y apuntar a un objetivo. En su materializacin puede adoptar,entreotras,formaartstica,literariaocientfica,sibien,noesprivativadeningnrea enparticular.Lacreatividadeselprincipiobsicoparaelmejoramientodelainteligenciapersonal ydelprogresodelasociedadyestambin,unadelasestrategiasfundamentalesdelaevolucin natural.Esunprocesoquesedesarrollaeneltiempoyquesecaracterizaporlaoriginalidad,por laadaptabilidadyporsusposibilidadesderealizacinconcreta.Creatividadeslaproduccinde una idea, un concepto, una creacin o un descubrimiento que es nuevo, original, til y que satisfacetantoasucreador a comoaotras/osdurantealgnperiodo. Todosnacemosconunacapacidadcreativaqueluegopuedeserestimuladaono.Comotodaslas capacidades humanas, la creatividad puede ser desarrollada y mejorada, tambin acabada, destruida.As,existenmuchastcnicasparaaumentarydesarrollarlacapacidadcreativa.Una delasmsinteresanteseslaconocidacomomapasmentales.
MapasMentales

UnMapaMentalesunarepresentacingrfica,similaraunaneurona,enunanicahojadepapel de un tema, proyecto, idea, conferencia, o cualquier otra cuestin. Combina las palabras clave con dibujos y colores y establece conexiones entre aquellas. La importancia de los mapas mentales radica en que son una expresin de una forma de pensamiento: el pensamiento irradiante. Es una tcnica grfica que permite acceder al potencial del cerebro y tiene usos mltiples. Su principal aplicacin en el proceso creativo es la exploracin del problema y la generacindeideas.Enlaexploracindelproblemaesrecomendablesuusoparatenerdistintas perspectivasdelmismo.

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Tambinelladrillo

"Unladrillosirveparaconstruircasas.Paraqums?"Estaeraunadelaspreguntasqueantes permitaexplorar,lacreatividad.Las/ospsiclogas/osconsiderabanimportanteladiversidady grado de elaboracin de las respuestas antes que su cantidad. Hallar nuevas "funciones" a un objeto era seal de creatividad u originalidad. En la actualidad, existen mltiples recursos y procedimientosparaevaluarlayparapromoversudesarrollo,segndiferentesenfoques.
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La creatividad es la capacidad de inventar, de establecer relaciones de modo innovador o de actuardistancindosedelosesquemasconocidos.Unapersonacreativapercibelarealidadde un modo que otras no logran ver, y descubre nexos o conexiones entre hechos y objetos, que pocaspersonasencuentran. Un aspecto importante es la flexibilidad de pensamiento para "descentrarse" de la situacin y enfoque ordinario. Esto permite una mejor disposicin para resolver problemas, visualizar situacionesyescenariosantesqueocurranyasanticiparlasconsecuenciasdenuestrosactosy decisiones. La creatividad es tambin esa capacidad que permite integrar lo nuevo lo recin aprendido con los saberes previos, pero de un modo original, adems de eficiente. Gracias al aporte de psiclogas/os y educadoras/es existen muchos recursos y procedimientos para explorar, incentivar y desarrollar la creatividad. Un excelente sitio web, llamado Neuronilla incluye27deestastcnicasdecreatividad.
Ahora nos preguntamos: el sistema educativo brinda las experiencias requeridas y facilita el aprendizajedetcnicasparalacreatividad?Yennuestrosquehaceresdelaorganizacin,cmo noscomportamosenesteaspecto?

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6.10.PASOSASEGUIRENLAGENERACINDENUEVOSHBITOS38 ParaconcluirestecaptulodeIDEASrelacionadasconlacalidadyporlaimportanciaque tienenlosnuevoshbitos,incluimosparasuinterpretacin4PASOSporloscualespasa lageneracindeNuevosHbitos:

4 3 2 1

Se practica inconscientemente, Se hace sin pensar Se practica conscientemente, Se hace intencionadamente

Se sabe, se est consciente de la posible ineficiencia Sin andar estos 4 pasos, no se generan cambios estables

No se sabe, no se est consciente de la ineficiencia

IDEASIDEASymsIDEASdebendesurgirydesarrollarse.Lacalidadtotalestbasadaentoda unacomplejidaddeideasyprcticascorrespondientesorientadasaunaclaravisinNODEJEDE ADJUNTAR SUS IDEAS a este listado parcial presentado dentro del marco de este curso. Cada una/odeustedestienelapalabra

En el ltimo captulo incluimos algunas reflexiones de cara al trabajo en nuestra propia organizacin
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Retomado de: III Diplomado en Gestin de ongs / modulo v / Gestin de la Calidad / M. Enrique vila VOLENS - CENTROAMRICA

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7. Y en mi Organizacin, qu podemos hacer?

Llegamosalpuntomsimportante:Quhacerennuestrocontexto?Paraquycmo? Algunassugerencias:

Dedicareltiemponecesarioylosesfuerzosrequeridos.Laimplantacindesistemasdecalidad lleva su tiempo, debe realizarse cuidadosamente y debe implicar al conjunto de empezando porlaaltadireccin. Valorarlaimportanciadelaformacinencalidadparainiciarprocesosdeestascaractersticas, estambinmucholoquesepuedeaprenderdelaexperienciadeotrasorganizacionessociales, que,adems,tienenmsencomnconnuestrofinsocialqueelsectorprivado. Iniciarunprocesorealistayajustadoanuestrosrecursos. Planificarunaimplementacinprogresivayadesarrollaramedianoplazo. Partirdeloqueyahacemosconcalidadymejorardesdeesepunto. Partirdearribaparaabajo,peroimplicandoalconjuntodelaorganizacin. Desarrollarunprocesodereflexininternoparahacerundiagnsticoajustadodelasituacin einiciarunprocesodetomadedecisionesbasadoenelanlisis. Hacer,amedianoplazo,unplanteamientoestabledelaimplantacinsirealmentesequieren producir cambios en la organizacin. Este planteamiento debe ser inicialmente estratgico parapoderserposteriormenteoperativo. Avanzarenunagestindelacalidadbasadaenvalores. Elprocesodeimplantacindesistemasdecalidaddebeserlideradosiquiererealmentecalar, delocontrarionodejardeserunadeclaracindeintencioneso,comomucho,uncatlogode accionespuntuales.

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La calidad ofrece oportunidades de mejorar y de prestar un mejor servicio a nuestras/os usuarias/os, a pesar de la inversin y el trabajo que supone. Es importante resaltar este mensajeentrelaspersonasdelaorganizacinymotivar,animar,estimularparalapuestaen marchadesistemasdecalidad. Siempre encontraremos resistencias, pero ste puede ser un buen mtodo para irlas eliminando,porque,engeneral,laspersonasquierenmejorarsutrabajo. Dotar de medios a la implantacin del sistema de calidad. Obviamente, la gestin de calidad requiereunainversin. Adaptarlaimplantacinalarealidaddecadaorganizacin.Lacalidadestableceunmarcosobre el cual hay que construir y mejorar, pero no existen modelos que sirvan para cualquier entidad.Esnecesarioiredificandoelmejorsistemaencadaorganizacin. Para terminar, es importante destacar que el sentido de la calidad y la mejora es prestar un mejor servicio a la gente. Avanzar hacia la calidad total supone aceptar la centralidad de nuestramisinydenuestras/os potenciales usuarias/os.

Culeslaexperienciaencalidaddesuorganizacin? Culessonsusdudassobresimereceelesfuerzoiniciarelcaminodelacalidad? Quideasseleocurrendecaraaloquesepodrainiciardeinmediato?


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7.1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL DO Y SU CONTRIBUCIN A LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL TQM Indiscutiblementeeldesarrolloorganizacionalylaimplementacindeunsistemadecalidadson dosaspectosqueinteractanintensivamente.Conelobjetivodeprovocarnuestrasreflexiones, incluimosacontinuacinextractosdeunartculodeMauricioLefcovichsobreestetema. DESARROLLO ORGANIZACIONAL y SU CONTRIBUCIN AL TQM

ElDesarrolloOrganizacionaltratadelaspersonasylasorganizaciones,ydelaspersonasenlas organizaciones y de cmo funcionan. El desarrollo organizacional tambin trata del cambio planificado,esdecir,delograrquelaspersonas,losequiposylasorganizacionesfuncionenmejor. Para ello hace uso de los avances en la psicologa, psicologa social, sociologa, antropologa, teora de sistemas, comportamiento organizacional, teora de la organizacin y prctica de la administracin.LosprogramasdeDOsonesfuerzosplanificadosycontinuosalargoplazo. UnacaractersticaimportantedelDOesdifundirlaparticipacinyelinters:incluirenelactoa tantas personas como sea posible. Despus se desarrolla un plan o una estrategia general del juego, que incluye una serie de actividades, cada una de ellas con la intencin de lograr un resultado que haga que la organizacin avance hacia las metas deseadas. El DO mejora la situacin en donde las personas, los equipos y las organizaciones no estn realizando todo su potencial. ElDOeslaaplicacinsistemticadelosconocimientosdelascienciasdelaconductaenvarios niveles grupal,intergrupalydetodalaorganizacin paralaefectivarealizacindeuncambio planeado. Sus objetivos son una mayor calidad de vida laboral, productividad, adaptabilidad y eficacia.ElobjetivogeneraldelDOescambiartodaslaspartesdelaorganizacinparahacerlas ms sensible a los factores humanos, ms eficaz y ms capaz de aprendizaje organizacional y autorrenovacin.ElDOsebasaenunaorientacinalossistemas,modeloscausalesyunaserie desupuestosbsicos. Orientacin a sistemas. El cambio es tan abundante en la sociedad moderna que las organizaciones necesitan que todas sus partes trabajen en conjunto a fin de resolver los problemas ycapitalizarlasoportunidades quesederivandelcambio.

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Causalidad.Seconcibenlosprocesosorganizacionalesentrminosdeunmodelocontrestipos de variables. Siendo stas las Variables causales, Variables intervinientes y Variables de resultadosfinales. Lasprimerassonlasmssignificativasyaqueafectantantoalasvariablesintervinientescomoa las de resultados finales, siendo las que la direccin puede modificar ms directamente, incluyndoseentreellas:laestructuraorganizacional,loscontroles,laspolticas,lacapacitacin, yloscomportamientosdeliderazgo.Entrelasvariablesintervinientes,afectadasporlascausales, tenemos: las actitudes, percepciones, motivacin, conductas, trabajo en equipo, y relaciones intergrupales. Las variables de resultados finales representan los objetivos perseguidos por la direccin, siendo ellas una mayor productividad, mayores ventas, menores costos, lealtad de usuarias/osymayoresganancias. Supuestosbsicos.Estossupuestosgiranentornoapersonas,gruposyorganizacin. Enrelacinalaspersonas,seconsideraquelagentedeseasuperar,las/osempleadas/ostienen muchoparaofrecerquehastaahoranosehautilizadoeneltrabajo comoenergaycreatividad , ylamayoradeseaqueselesdlaoportunidaddecontribuir desean,buscanyaprecianquese lesdelegueautoridad .ValelapenaCREERenlagenteyDEMOSTRARSIEMPREUNAACTITUD POSITIVA, de CONFIAR El mejor ambiente para esa superacin es aquel en que se subraya la colaboracin, la comunicacin abierta, la confianza interpersonal, el poder compartido y la confrontacinconstructiva. En cuanto a los grupos, se tiene por supuestos que ellos y los equipos son decisivos para la calidadorganizacional,quelosgruposejerceninfluenciasmuypoderosasenelcomportamiento individual y que los complejos roles por desempear en grupos requieren del desarrollo de habilidades. Yporltimoencuantoalaorganizacinsesuponequeloscontroles,polticasyreglasexcesivos son nocivos. El conflicto puede ser funcional si se le canaliza adecuadamente, y las metas personalesyorganizacionalespuedencompatibilizarse. Una metodologa muy oportuna de desarrollo organizacional consiste en el desarrollo de un procesocclicodeutilizacindeinvestigacinparaguiarlaaccin,conlocualsegenerannuevos datoscomobasedenuevasacciones,sedenominainvestigacinparalaaccin.
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Al estudiar su proceso de resolucin de problemas mediante la investigacin para la accin, las/os empleadas/os aprenden a aprender de sus experiencias, para que en el futuro puedan resolverporssolas/osnuevosproblemas. Las/osparticipantesdiscutenyanalizansusexperienciasinmediatasyaprendendeellas.Este mtodo tiende a producir ms cambios de conducta que la exclusiva exposicin y discusin tradicional, en la que las personas se limitan a escuchar y a hablar de teoras y conceptos abstractos. Lametageneraldeldesarrolloorganizacionalescrearorganizacionesmseficaces,enlasquese practiqueelaprendizaje,laadaptacinylamejoracontinuos.ElDOcumpleestametapartiendo del reconocimiento de que pueden ocurrir problemas en los niveles personal, interpersonal, grupal,intergrupaluorganizacional.DespussedesarrollaunaestrategiageneraldeDOconuna o ms intervenciones, actividades estructuradas y diseadas para contribuir a que personas o gruposelevensueficacialaboral. Beneficios del DO. Entre los principales beneficios obtenidos de la aplicacin del DO tenemos: cambio en toda la organizacin, incremento tanto en la motivacin, como en la calidad y productividad.Unamayorsatisfaccinlaboral,acompaadodeunmejoramientoostensibleenel trabajo en equipo. Mejor resolucin de conflictos, un mayor compromiso con los objetivos organizacionales,unamayordisposicinalcambio,reduccindeausentismo,menorrotacin,y creacindepersonasygruposdeaprendizaje. Tomar una ms clara conciencia de la naturaleza tanto del ser humano personal, como de los gruposesfundamentalalahoradequerermodificarparadigmas,gestionarelcambio,implantar lamejoracontinuacomounadisciplinadetrabajo,modificarcomportamientos,motivarydirigir alpersonalpornuevassendasdecreatividadyservicio. Esjustamentelafaltadecomprensindeestosfactoresloquehallevadoamuchasempresasa fracasarrotundamentealahoradeimplementarsistemascomoelTQMoSeisSigma.

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7.2.YAHORAQU? USTEDESTIENENLAPALABRA Tomando en cuenta un aspecto dbil en su organizacin, seleccione una de las herramientas o tcnicasabordadasenestecursosobreCulturadeCalidady prepareunaguaparasuaplicacin decaraadarunaportesustantivoenlamejoradelacalidadensuorganizacin 3pginas porproyecto .Comointroduccinasuplan,elaboreeincluyaunmapaconceptualdelconcepto CULTURADE CALIDAD. Recuerdenquetodomapallevasuleyendacorrespondienteparasubuena lectura e interpretacin A continuacin pueden presentar el objetivo de su plan de la aplicacin de la herramienta o tcnica . Posteriormente presentan las diferentes acciones a desarrollarantes,duranteydespusdesuaplicacin.

nimos!

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Anexo A _ Educacin y Calidad

Enesteanexolepresentamosunaseleccindeaportesrelacionadosconlatemticadelacalidad ylaeducacin.Enelcursovimosquetrescomponentesfundamentalesconstituyenlagestinde la calidad total: formacincapacidad, comunicacinintercambio y participacincompromiso. Considerando que la formacin es la base que, al ser aprovechada oportunamente, pueda fortalecerlosotrosdoscomponentes,hacemosnfasisenesteaspecto.Sinembargo,antesque todo un texto con sugerencias muy concretas para una buena comunicacin, que tambin es condicinnecesariaparatodaformacindecalidad Aporte1:10sugerenciasparaunabuenacomunicacin Por: Arantxa Calvo Moyano
A.ParaComunicarteMejor: Utilizaelyo.Hablaensingulardetuspropiospensamientosysentimientos.Elyopersonalizatodolo quedices.Lasafirmacionesqueserefierenalotro lasfrasescontu son,ensumayora,reprocheso acusaciones,quedesencadenanautomticamentecontraataquesojustificaciones. Habla en situacin concreta: de acontecimientos concretos, singulares, para evitar siempre generalizaciones.Elsiempreynuncasuscitan,generalmente,bloqueoocontraprotestasquedesvan elverdaderocontenidodelaconversacinsobre lasituacin concreta.Conestaregla,tusafirmaciones resultanclaras,transparentes,aceptables. Habla de un comportamiento concreto, dentro de esa situacin definida. Evitars atribuir propiedades negativasalotro,sitequedaseneldatoohechonegativo.Hacerlejuiciosnegativos descalificarle suscita igualmentecontraprotestas.Expresionestpicasdeestacomunicacingenricasonpalabrastalescomo: tpico en ti, incapaz, aburrido, nunca activo Si hablas de un comportamiento concreto, tus afirmacionessernlimitadasaestecasoymsaceptables. Nocambiesdetema.Notoquesmsquelosaspectosverdaderamenteimportantesparaelasuntodelque deseas hablar, y que ayuden a tu interlocutor a comprender mejor lo que te preocupa. Sin esto, tu comunicacincorreelpeligrodealejarsedelacuestinqueteinteresa. Manifistate. Describe lo que pasa en tu interior, habla claro de tus sentimientos y necesidades, podrs evitarasacusacionesyreproches;nocaersenunfallofrecuente.Lalecturanegativadelpensamiento con afirmaciones que anticipan las reacciones del otro, como por ejemplo: contigo no se puede hablar as,yasloquemevasadeciroloharyosolo,puesyasquetnovasaquerer.Quienhabladeeste mododeprotegeporadelantado,ybloquealamanifestacinoreaccindelotro. B.Mejoratuescucha: Escucha acogedora. Muestra a tu interlocutor de forma noverbal sin palabras que le escuchas y que tienes inters en su comunicacin, mediante pequeos gestos de inclinacin de cabeza o breves

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interjeccionescomohum,ahja,s.Ademsdelcontactovisualesprimordiallaorientacincorporal hacial/ella.Puedes,adems,animaraquecontine,confrasescomo:megustaraescuchartems. Resume.Repitelomejorquepuedas,contuspalabras,lasafirmacionesesencialesdetuinterlocutor,para manifestarlequeleentiendesbien.Sitienesdificultadenponerpalabrastuyas,nodudesenrepetirlas suyasliteralmente. Preguntas abiertas. Si tienes la impresin de que tu interlocutor se refiere a sus sentimientos y deseos slo de forma indirecta y no ests seguro de lo que experimenta, pregntale directamente: cmo te sentas realmente?. Es importante hacer slo propuestas, no juicios: por ejemplo, Te sentas inseguro/a?, y no: eso era por tu inseguridad. En el primer caso, l/ella habr de afirmar o negar o rectificar;enelsegundo,tendrquedefenderse.Lomejor,lapreguntaabierta:Cmotesentas?. Alaba.Alabaatuinterlocutorporsusexpresionesabiertasycomprensibles,paraquesesientaanimado, porejemplo:mealegramuchoquemehablesas,deformatanclarayabierta;oteagradezcoquete comuniquesasconmigo,etc. Devuelveelsentimiento.Haysituacionesenlasqueteserdifcilescucharconcomprensin,porquesu manifestacintehatocadoatiprofundamente.Enestecasodebesevitarreaccionarconpropuestasde defensaoataque,como:estonoesverdad;esquet.Envezdeesto,tratadeesforzarteporalcanzar sus sentimientos y devolvrselos con tus propias palabras y comparaciones. Cuando te toque hablar, manifistale los tuyos personalizando, por ejemplo: me siento del todo sorprendido/a de que veas o sientas algo as. Es muy importante devolverle los sentimientos positivos surgidos en ti al escuchar, comoporejemplo:mesientogozosodequequierasrealizaresoconmigo,detupensar,detuapertura, etc. La atencin y el ejercicio de estas reglas para mejor comunicarnos y escucharnos, irn facilitando y potenciando perceptiblemente nuestra calidad de vida y de relacin, y nuestra satisfaccin y felicidad personal,conyugal,familiarylaboral.

Aporte2:Unaapuestaporelcambiocultural "Laeducacinestencrisisdesdehaceaos,yhallegadoaextremosalarmantes:esacertezanos asiste"


PorLuisJaimeCisneros LaRepblica12/11/05 Per Reflexiono sobre la crisis educativa y la crisis cultural conjuntamente, y evito analizar las culpas como aludiralosprobablesculpables.Prefierohablardelosprincipiosapartirdeloscualesdebemosconstruir oreconstruir,enalgunoscasos elcontextoenquesedesenvuelveelquehacereducativoyelquehacer cultural. Laeducacinestencrisisdesdehaceaos,yhallegadoaextremosalarmantes:esacertezanosasiste.La infraestructura es deficitaria, hay desercin estudiantil, mala retribucin salarial e improvisacin curricular.Peromencionarestostemasnoesevaluar.Parasercorrectayeficaz,laevaluacinnopuede desatenderelprocesodeactividadesatravsdelascualessevarealizandoalgnplanprevisto. Ese plan no existe, nunca existi. Hemos sobrepasado el decenio previsto por la UNESCO para el desarrollocultural,quedebicumplirseentre1988y1997.EnlaConferenciaMundialdeMxico 1982 seaprobaronloslineamientos,yen1986laAsambleaGeneraldelaONUdictlaresolucinque,atenor delosdocumentos,nohemoscumplido.EnMxicoseformulestaafirmacin:"Laculturaconstituyeuna partefundamentaldelavidadecadaindividuo ydecadacomunidad".Yconsagrseguidamente,ensu

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recomendacin27,latesisdequeeldesarrollotieneunaesencial"dimensinculturalysuobjetivoltimo eselhombre". Desde hace aos, nuestra representacin diplomtica en la UNESCO est encomendada a la embajada en Pars. As se priv al sector educativo de una ayuda indispensable. Esa representacin diplomtica est vinculada con todo cuanto se relaciona con la educacin, la ciencia y la tecnologa; conlorelacionadoconlaculturay,poresomismo,asociadoaldesarrollo. ElauxilioylalabordeinvestigacinydifusindelaUNESCOenlospases del tercer mundo son realmente inapreciables. El Per necesita, para colaborarenlatarea,unrepresentanteenlaUNESCO.Porquelaculturaes desarrollo,yeldesarrolloimplicacultura.Muchoscreen,cuandosehabla dedesarrollo,queestamoshablandoexclusivamentedelavidaeconmica: sueldos,trabajoyproduccinparecenserlasmetasylospresupuestosde esaconversacin. Ciertamente, sin dinero no hay progreso. Mejorar las condiciones de trabajo, asegurar sueldo adecuado sonexigenciasconsitioaseguradoentalesplanteamientos.Lograveesqueasolamentetalesperspectivas nosereducen"lasnecesidadeselementalesdelhombre". Granconquistadelosltimosdeceniosfuecomprenderqueelconceptodedesarrollonoaludesloa"la fuerza de trabajo de los hombres", sino que tiene en cuenta, esencialmente, su identidad cultural. El desarrolloexige,paraconcretarse,participacinactivadelacomunidad.Esaparticipacinseoriginaenla concienciacolectivadeunaprofundaidentidadcultural. Losltimos40aos,lainvestigacinnoshailuminadolaconciencia.Laatencindelosespecialistasseha centradoesmeradamenteenanalizarlosdesnivelesentreelmundoindustrializadoyladesnudarealidad denuestromundoendesarrollo.Hemosaprendidoareconocercmoloqueocurreenelhbitatdecada cualcomportagravesriesgosyacentaelabismoentreesemundoprivilegiadoyeltristemundonuestro. Ahora sabemos cun cierta es la relacin entre independencia poltica e identidad nacional. Y comprendemos tambin que no habla realmente del porvenir quien se niega a admitir que el nico porvenirqueasegurademocraciayjusticiasocialeselqueaadeaesosinteresespolticosyeconmicos elindispensablemaridajecultural. Elprogresocientficoeselhijomayordelprogresoeconmico,yelqueasegurayperfeccionalaherencia recibida.Peroniunoniotroseconsiguensinunrealyconcretoesfuerzobebidoenlaspropiasfuentes. Nopodemoscruzarnosdebrazosesperandolaayudaexterior.Nodebemosreclamarlaporelsolohecho deexhibirnuestrasmiserias.Esosloayuda y asegurael estatismo yla duracinde lascarencias.Pero postergalaimprescindiblehoradelcambio.

Aporte3:Elbachillerdehoy Karla Castillo * EL Nuevo Diario - Nicaragua 12 de Diciembre 2005.


Unaamiga,periodistadeprofesin,recientementeempezaimpartirclasesenunauniversidadprivada queofrecelacarreradeperiodismoocomunicacinsocial,comoquierallamrsele.Conunaexperiencia queyanopuedetacharsedemodesta,miamigaseenfrentacadafindesemanaaungrupodeestudiantes que,segnsuspalabras,lomenosquemerecenesserdevueltosnoasecundaria,sinoaprimaria. Losjvenes,cuyospadrespagancumplidamentelamensualidaddelAlmaMter,endlares,comoesla moda,nisiquierasepreocupanporhacerlastareasquesuprofesoralesencomienda.Simplementenolas

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hacen y no se interesan en realizar debates, pues la tnica de algunas universidades privadas es, como cualquier empresa, mantener la mayor cantidad de alumnos, y con o sin esfuerzo, estos muchachos probablementeculminarnconcalidadsuscarreras. El colmo fue cuando mi amiga les pidi un trabajo y resulta que slo una alumna del grupo lo haba realizado,ycuandolepidiquepasaraalpizarrnaexponerloquehabaaprendido,ellaolmpicamente lecontestquenopodadecirnada,porquehabapagadoparaquelehicieranlatarea. Eltpicobachiller Parece mentira, pero ese es el tipo de bachiller que est saliendo de los institutos, pblicos y muchos privados. Son muchachos que no saben ni dividir, mucho menos hacer una operacin con fracciones, porquesiemprehandependidodelacalculadora.Tampocoseesfuerzanporleer,siquieraperidicosoal menoschistesporInternet,porquesonunageneracinconningngustoporlalectura. Es cierto, me dirn algunos padres que ste no es el comn, que hay sus excepciones, pero, seores, la crudaverdadesqueensumayora,losmuchachosbrillantesybuenosalumnossonautodidactas,quehan profundizadosusconocimientosenbasealasherramientasquelesbrindansusmaestros,ydelamanode susfamilias. La frmula de los colegios pblicos y algunos privados para sacar bachilleres con aparente buen rendimiento,espracticarunapolticaeducativadepremio.Premioporhacerbarraalabandadeguerra, porllegaradiarioalcentroescolarcomosinofueraobligacindelestudiante,porllevarenordenlos cuadernosyotrosaspectostanrutinariosquehacedosdcadasnisetomabanencuenta. Huelgamencionarotrasformasparalevantarlasnotasyelrendimientoacadmicoengeneral.Puntosa cambiodelacompradeticketsparafiestasoparairalcine,etc. Esastogasybirretes Pero en vez de ver padres preocupados por el saber de estos jvenes, cada ao se ve ms arraigado el consumismoenlasfamiliasnicaragenses.Esmsimportantequeelmuchachoolamuchachavayabien presentado a la promocin, que tenga un rendimiento acadmico honestamente ganado a punto de estudioysacrificio. Esolovemosinclusodesdepreescolar,dedondemuchosniosegresansinsaberleerysinembargo,la familiaechalacasaporlaventanaparaelfestejo.Lasituacinesincomprensible,tomandoencuentala crisis econmica que golpea a la sociedad nicaragense y que, en su mayora, los padres son personas trabajadoras,depocosrecursos. As de increble es esta situacin. Las madres y padres lloran de la emocin con la trillada marcha de Ada,mientrassusvstagoslucensutogaybirreteaunqueenelcerebrohayapocomaterialtilparael futuro. El problema de la baja calidad de la educacin viene, desgraciadamente, desde 1990. Es cierto que los sandinistas no brindaron la mejor educacin, pero haba un esfuerzo ms palpable por obligar al estudiantearendirypensar,porperfilarlohaciaunaprofesinuoficio,algoqueevidentementeahorano existe. Mientras no haya una redefinicin de los planes educativos, mientras no se mejore sustancialmente el salariodelosmaestrosysepermitaesedescaradotrficodenotasquefomentalamalllamadaAutonoma Administrativa, y sobre todo, mientras los padres nos esmeremos ms en guardar las apariencias sin importarloquenuestroshijosaprendan,noveremosbachilleresdecalidad.

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Aporte4:Lasvirtudes:delamugre/El Nuevo Diario - Nicaragua 11/12/2005.

LosbeneficiosdeensuciarDanielGalilea
Hayevidenciacientficaquedemuestraquelalibertaddeensuciarsedurantelaexploracin,eljuego,el ejerciciofsico,lastareasescolaresuotrasactividadescotidianasencasabeneficianeldesarrollofsicoy mentaldelospequeos Cuanto ms sucios, ms felices y sanos. As se sintetizan las conclusionesdealgunosestudiosyexpertos,segnloscualesdisfrutar delalibertaddeensuciarsedurantelaexploracin,eljuego,elejercicio fsico, las tareas escolares u otras actividades cotidianas, no slo beneficia el desarrollo fsico y mental de los pequeos, sino que fortaleceelsistemainmunolgico. Segn una investigacin efectuada en Uruguay con 400 mujeres, con niosdeentreunoa12aosdeedad,alasquesepreguntjugamos librementesinmiedoaensuciarnos?,lasmadresvaloranenaltogrado queeljuegoesfundamentalparasushijos,yentiendenqueensuciarsepasaaunsegundoplanosijugar contribuyealdesarrolloinfantil. DeacuerdoconelpsiclogoJohnRicher,DirectordelDepartamentodePsicologayPediatradelHospital JohnRadcliffe,enOxford,ReinoUnido,haysuficienteevidenciacientficaquedemuestraquelalibertad deensuciarsedurantelaexploracin,eljuego,elejerciciofsico,lastareasescolaresuotrasactividades cotidianasencasabeneficiaeldesarrollofsicoymentaldelospequeos. Son slo dos ejemplos de las numerosas evidencias recientes de lo que ya nos decan nuestras abuelas cuando ramos pequeos, que ensuciarse es saludable. Eso s: procurando no convertir las ropas y los suelosenunvertedero,nitraerdemasiadamugrealacasa,porquedespuscuestamuchotrabajolimpiar! Pequeosucio,pequeosano. Segn los psiquiatras y psiclogos infantiles, un nio que no juega, no es un nio sano. Los peques necesitanvivirelcaosparaencontrarelordenyexplorarelmundoquelosrodea,unprocesoenelcualno suelen quedar muy limpios, pero en el que comienzan una bsqueda que los lleva a consolidar su identidad,afirmanlosespecialistas. ParalosexpertosdelaAsociacinInternacionalporelDerechodelNioaJugar IPA,porsussiglasen ingls , el juego es la actividad primordial en la infancia de todo ser humano. A travs de esta actividad se desarrolla la maduracin, se aprende, se vive el riesgo, se crea y se transformalarealidad. Segn los especialistas, algunas actividades ldicas reidas con la higiene como saltar en un charco de agua, caminar por el barro, subirse a un rbol, jugar con arena, remover la tierra para buscar insectos, descubrir un tesoro o deslizarse sobre el csped, fortalecenel sistema inmunolgico de los pequeos, siemprequenoimpliquenunpeligro,porsupuesto.Elserhumanocrecerodeadodeagentespatgenos quecausanenfermedades,comolosgrmenes,perotambinayudanaqueelsistemanaturaldedefensa sedesarrolledeformasaludable. Asimismo, ensuciarse es la nica forma en que los pequeos puedan concentrarse en los verdaderos objetivos del juego y el deporte: explorar, sociabilizar, aprender, concentrarse, adquirir flexibilidad e integrarse,entreotros.EldoctorRicherhareconocidoquehastahacepocoreaccionabaconunrechazo antelapalabrasuciedadysumentedeespecialistaenlasaludledecaquelafaltadehigieneessinnimo de enfermedades. Explica que los seres humanos sienten una natural repulsin ante lo sucio y as se lo enseamosalosnios.Peronotodalasuciedadesnegativa,einclusolanecesitamos.

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Aporte5:Fbulas - EduardoGaleano

Proverbios Unviejoproverbioenseaquemejorquedarpescadoesensearapescar.ElobispoPedroCasaldliga, quenonacienAmricaperolaconocepordentro,diceques,queesoestmuybien,muybuenaidea, pero qu pasa si nos envenenan el ro? O si alguien compra el ro, que era de todos, y nos prohbe pescar?Osea:qupasasipasaloqueestpasando?Laeducacinnoalcanza. Elexpertointernacional Escuch esta historia en diversos lugares, atribuida a diferentes personas, por lo que sospecho que cualquierparecidoconlarealidadhadesermeracoincidencia. HeaqulaversinquerecibenlaDominicana. PiabanlosniosylospollitosalrededordedoaMaradelasMercedes,quecloqueandoarrojabagranos de maz a sus gallinas. En eso estaba ella, aquel da como todos los das, cuando un automvil emergi, resplandeciente, desde una nube de polvo en el camino que vena de Santo Domingo. Unseordetrajeycorbata,maletnenmano,lepregunt: Siyoledigo,exactamente,cuntasgallinastiene,ustedmedauna? Ellahizounamueca. YactoseguidolencendisucomputadoraPentiumIVdel.5GB,activelGPS,seconectportelfono celularconelsistemadefotossatelitalesypusoenfuncionamientoelcontadordepixels: Ustedtienecientotreintaydosgallinas. Yatrapunaylaapretentrelosbrazos. Entonces, doa Mara de las Mercedes Holmes le pregunt:Si yo le digo en qu trabaja usted, me devuelvelagallina? Elhizounamueca. Yelladijo: Ustedesunexpertodeunaorganizacininternacional. Recupersugallinayexplicqueerafcil,cualquierasedabacuenta: Ustedvinosinquenadielollamara,semetienmigallinerosinpedirpermiso,medijoalgoqueyoya sabaymecobrporeso.

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Aporte6:Elpentgonomgicodeldesarrollo Dr.RmuloSnchezLeytn*/ElNuevoDiarioNicaragua_311005 0pinin Para ser exitoso no tienes que hacer cosas extraordinarias. Haz cosas ordinarias, extraordinariamente bien
Existeconsensoenprincipioquetodapolticadedesarrollodebetenercomometalasatisfaccindelas necesidades bsicas de la poblacin y que el desarrollo debe satisfacer las mismas y otras. Tambin ha habidomuchasdiscusionesalrededordequmetasdebenconsiderarsecomoestratgicasparaalcanzar el desarrollo. Seers parte de tres metas estratgicas; alimentacin, trabajo y justicia social, complementadas con una serie de variables instrumentales. Los dependentistas de la Cepal parten de superar la dependencia como premisa para alcanzar el desarrollo. Ch. Elliot seala los componentes: independencia,crecimientoyjusticiasocialcomoeltringulomgicodeldesarrollo. Los profesores y autores de varios libros sobre desarrollo, D. Nohlen y F. Nuscheler hablan de 5 componentesquedeberanincluirseentodoconceptodedesarrollo:crecimiento,trabajo,equidadjusticia social, participacin e independencia. Es obvio que al interior de los cinco componentes, existen controversias en los chances tiempo de realizacin, de ah que tambin para que se alcancen los 5 al mismo tiempo debe haber algo de magia, por ello se establecen prioridades y la gradualidad en alcanzarlos. El Crecimiento econmico no slo debe ser un componente bsico para disminuir la pobreza, sino un adecuadoprocesodecreacindebienesyserviciosparalapoblacinylaeconoma.Ademsdebeserun crecimientoquesearmoniceconelambienteynouncrecimientodepredador,sinoenelsentidodehacer verdaderamente sostenible ese proceso. El crecimiento debe anudarse a los aspectos cualitativos y no slo los aspectos cuantitativos. Un crecimiento adecuado est en contra del monocultivo aunque ste aumente las exportaciones la ganadera extensiva y, debe propiciar la diversificacin de la produccin. Crecimiento es una condicin necesaria, pero an no suficiente para el desarrollo. El crecimiento no se convierte de manera automtica en progreso econmico, adems el progreso econmico tiene adems lmites.Uncrecimientode5%esinsuficiente,siporotrapartedelapoblacinviveencondicionesde pobreza. La pregunta clave es a favor de quin est el crecimiento y de qu manera favorece el mismo. Necesitamos fundamentalmente crear riqueza, mejorar su distribucin, para disminuir los niveles de pobrezaysobretodo,uncrecimientoquecreeriquezaefectivayempleo. ElTrabajodebeentendersecomounelementoindispensableeinsustituibleenelconceptodedesarrollo. Sobretodo,comomediodeunaadecuadayproductivaocupacin.Quelagenteestocupadadinamizala economa y da impulso al crecimiento, adems que genera una efectiva capacidad de elegir ante las distintas opciones. Las migraciones descapitalizan intelectualmente nuestra economa, aunque tambin puedencontribuiralcrecimientoymejorarelniveldevida.Laocupacindebesermsqueunafuentede ingresos, la fuerza de trabajo debe ser remunerada de manera adecuada y por ello hay que elevar la calificacin,pagarlaadecuadamenteynosobreexplotarlaodejarquelohagan.Lacalidaddelaeducacin afectalaproductividad,laproduccineincideenlasoportunidadesdecompetitividad.Porellohacefalta unaadecuadasupervisindelautilizacindelafuerzalaboralenlaszonasfrancas.Esrecomendableun crecimientointensivoenelusodelafuerzadetrabajo,paranoseguirdesperdiciandoelprincipalrecurso conquecuentanlasnaciones.Estamosobligadosaelevarlaeficienciaproductivadelasposibilidadesde produccin. Una fuerza de trabajo calificada es atractiva para las inversiones y puede asimilar nuevas tcnicas y tecnologas.Deahqueesimportantequeelpascuenteconingenierosquemanejenlasmatemticas,los programas informticos y personal bilinge. Actualmente existen ms de 400.000 personas aptas para trabajarqueestnsubutilizadas,equivalenteal23%denuestraPEAycadaaoseintegranentre90y

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100 mil nuevos miembros. Los voceros oficiales sealan que se han creado muchos nuevos empleos, y entonces por qu la gente est migrando hacia Costa Rica y hacia los Estados Unidos. O es que debe entendersequelamigracinesunaformainteligentedeatacareldesempleo?Tambinlasfronterasse estnconvirtiendoencementeriosinteligentesparalosdesafortunadosinmigrantes. Equidadyjusticiasocialnodebentomarsecomopropuestasabstractas,sinocomocondicionesconcretase ineludibles para el desarrollo, esto porque le abren a los seres humanos y le desarrollan la facultad de elegir,decidir,tomarparteenlosasuntosquelecompeten.Labsquedadelajusticiasocialdebeserparte integraldeunverdaderodesarrollo.Laequidadtienequeverconunamejordistribucindelarenta.El ltimo informe de Desarrollo Humano 2004 , Nicaragua presenta un Coeficiente de Gini de 55.1. Sabemosqueestendicemideladesigualdadalolargodetodaladistribucindelingresooconsumo.El valordecerorepresentalaigualdadperfectayunvalorde100ladesigualdadperfecta. ElCdeG.,para CostaRicaesde46.5;Brasil59,1yChile57,1 .Todoslosesfuerzosparasuperarelhambreylapobreza enel mundoendesarrollo,deben basarseenlajusticiaeconmicaysocial,ascomolaresponsabilidad poltica compartida. El Estado debe ser un garante de la equidad, la justicia social y jurdica. Para ello deben existir instituciones slidas y confiables. La corrupcin atenta contra la justicia y la equidad, mientras no se aplique la ley a los que la transgreden. El reto de disminuir los niveles de pobreza y miseria exigen polticas coherentes, consistentes y focalizadas a los ms necesitados. No basta con elaborardocumentosoprogramasenotrosidiomasparaatacarlapobreza. La Participacin no debe concebirse solamente como un concepto normativo aglutinador. Ella no se circunscribeatomarparteenlaselecciones,sinopromoverunaefectivaincidenciaenelquehacerpoltico yenlatomadedecisionesdelosactoressociales.Estedebeserunconceptoantpodaalamarginalidady laexclusindelapoblacinosusorganizacionespolticas.Laparticipacindebesustituirlasdecisiones desdearriba,yanteponereldesarrolloatravsdelospobres,oeldesarrollodesdeabajo.Elcaudillismo eslaantpodadelademocraciaparticipativa.Setratadesustituirlaplanificacinburocrticayelclculo poltico. El desarrollo se da cuando el ser humano es tratado como sujeto y no como objeto; cuando su autonoma,suconfianza,suindividualidadsetomaencuenta,alahoradeplanificaryejecutarproyectos. Tienequeverconelevarlaautoestimadelagente.Eldesarrollodebellamarseser,llegaraserynosloel tener.Participacindebesignificardemocracia,peromsquelarealizacindeelecciones.Ellacontieneel respeto a los derechos humanos, la libertad pluralista de una organizacin. Participar es tener real libertad de elegir en el mercado y slo se puede elegir, si se tiene el voto monetario efectivo. La democraciaespornaturalezaparticipativay,anms,lademocraciaeconmica. Laindependenciadebeirdelamanoconlasoberanadeelegirsusistemaeconmico,polticoycultural. Estosaspectosdebenrepresentarlavoluntaddelpueblosinintromisionesoamenazasexternas.Aques evidente que este elemento se enfrenta a las estrictas y cuantiosas condiciones de los organismos internacionalesqueproporcionanrecursosfinancieros.Paranadieesunsecretoquelaeconomamundial contieneparalospasesendesarrollomspresionesycondicionalidadesquepotencialesdeliberacin.La independenciaasumeunrolcadavezmstrascendenteyparaalgunosseconvierteenunainalcanzable meta. La propuesta de dolarizar las economas atenta contra la soberana de las polticas monetarias nacionales. Laingobernabilidadpolticanoshacequerecurramosaotrosparamejorarelriesgopas,endetrimento denuestrasoberanaeindependencia.Talespolticasabortancualquierintentodelaautodeterminaciny elderechoaundesarrollopropio. SepuedededucirqueparaelcasodeNicaragua,alcanzarloscincocomponentesresultatremendamente difcil,casiunmilagro dadoeldeteriorodelaeconomanacionaly elimpactodescomunaldela crisis energtica.Losretospara2006ylosveniderossongigantes;exigirnconcentracinymuchoesfuerzo.La estabilidad macroeconmica sigue siendo vulnerable. La poltica fiscal y la poltica monetaria tienden a

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ocasionarunenfriamientodelaeconoma,disminuyendoelritmodelcrecimiento.Elaoelectoralimplica erogaciones que afectarn el crecimiento de la produccin. Es un imperativo fortalecer el sistema financiero y convertirlo en una palanca productiva. Los elevados costos de produccin ponen en una situacindifcilalosproductoresdecaraalaaprobacindelDRCafta.Paraalcanzarlasmetassenecesita no solamente del mecanismo del mercado, sino de una gestin estatal gil y efectiva. Es decir un buen gobiernoytransparenciaenelusodelosrecursosdelanacin. Evitarquelosrecursosprovenientesdelaprivatizacinolosrecursosliberadosporlacondonacindela deudaexternanoseusenparaelconsumosuntuariooinverosmilesindemnizaciones.Unarenegociacin adecuadadeladeudainternaserasaludableparaelpas.Hayquebuscarcmoaumentarlosindicadores claves de la economa, como el crecimiento del PIB, el ingreso percpita, las reservas internacionales, perotambineldelasactitudesylosvalores.Paraalcanzareldesarrollodebemosmejorarlacalidaddela educacinylainstitucionalidad,mejorarlatransferenciatecnolgica,atacarladepredacinambiental,as como el riesgo pas, ponerle msculos al crecimiento, y cerebro a los hacedores de polticas, a los estrategasyalosgobernantes. *ProfesordeEconoma DirectordeMaestraenEconomaPblicaydelDesarrollo. EscueladeEconomaUNANManagua

Aporte7:Dejemos de querer ensear, APRENDAMOS juntas/os!

HermanVandeVelde ElNuevoDiarioNicaraguaDomingo181205

EstelNicaragua,22deNoviembre2005

En esta ocasin, quisiera referirme nuevamente al asunto de la discusin sobre la enseanza y el aprendizaje.Enlahistoriadeladidcticahemospasadoporetapasdondeinicialmentesehablabams de los procesos de enseanza, posteriormente pasamos a enfocar la complementariedad entre la enseanzayelaprendizajeynosreferimosalosprocesosdeenseanzaaprendizaje.Yadesdehace tiempo planteamos que tampoco este ltimo enfoque es suficiente y ms bien debemos de hablar de procesosdeaprendizaje,yaquelocentral,lafinalidades:APRENDER. Sinembargo,talcomolodijeenelprrafoanterior,hablamosdeprocesosdeaprendizaje,yaqueenla prctica,meatrevoacuestionarnuestroquehacereducativoypreguntar: Noesqueseguimospreparandonuestrasclasesparalasylosestudiantes? Noesquecontinuamospreparandolostalleresparalasylospromotoras/es? Noesquenosseguimossintiendoexpertasoexpertosenlamateriafrenteaquienesdebenaprender de nosotras/os ? Noesquecontinuamosenseando imponiendo elordendelascosas? Hermann Hesse deca: "El pjaro rompe el cascarn, el cascarn es su mundo. Quien quiera nacer debe romper su mundo." Y le podemos adjuntar: he aqu la prueba del esfuerzo del pajarito, ya que desde adentrorompeloquelelimitaactuarmsallYLOLOGRA Confranquezameatrevoaplantearquedebemosdejardequererensear,dejardeconsiderarnoscomoel oellaqueyasabeylasylosdemscomopersonasquetodavanosabenyporesodebenaprender de m . Tal como lo deca tantas veces expresamente el gran pedagogo Freire, defendiendo la relacin pedaggicahorizontal,dondetodaslaspersonassabemosytodasnosabemos,dondetodasaprendemos.

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El clavo del asunto es cmo convertir esto en una prcticaeducativaautnticadeaprendizajeconjunto colectivoynoensimplepalabrera.Paraestonecesitamosuncambioprofundodeactitud,queimplica unsentir,unpensar,unactuarcomoalguienquepermanentementeconstruyeconcienciadesuaprender, deloqueaprendeydecmoaprendeyentrequinesaprende,delvalorincalculablequetienenlasdems personasparasuaprendizaje,independientementequeporendeloaprendidoconstituyeunproductode sucompromisopersonal. Lo colectivo y lo personal son dos componentes inseparables de todo aprender. El aprendizaje, como proceso,esenesenciacolectivoycomoproductoresponderaunascaractersticasmuypersonales.Enla enseanza se nos olvida esto y evaluamos a todas las personas con un solo y el mismo examen. Qu injusticia! Qu falta de respeto! Qu inhibicin a la creatividad! Qu imposicin de un orden nunca establecidodefinitivamente! Uno de los componentes ms importantes del / de la buen a pedagogo/a, sin duda alguna es su capacidaddeescuchar,laempatalacapacidaddesentirloquelaotradiceynodice,loqueexpresay lo que no expresa sin imponer, sin condenar, sin juzgar, sino autnticamente con mucho respeto y validando, comprobando si estoy en lo cierto ir descubriendo, profundizando en lo que las dems personas aportan a travs del desarrollo de Procesos de intercambio Productivo PiP , o sea donde el intercambioproduceunverdaderoaprendizajemutuoentrelaspartesinvolucradas. Las implicaciones pedaggicas y didcticas de lo anterior no son pocas. Por ejemplo, en cuanto a la preparacindelaprender,yanodeberadeserresponsabilidadnicadelfacilitadorodelafacilitadora, debera de ser una responsabilidad compartida entre todas las personas participantes. Cunto ms aprenderamos todas las personas involucradas si participramos desde la preparacin de la sesin de trabajoconjunto! Unapreparacindondetodasaportamosconscientemente,cadaunadesdesuvisinymisinUngran reto. La educacin debe ser concebida como una respuesta a construir conjuntamente frente a las necesidadessentidasporlaspersonasylacomunidadparaqueseconviertaenunapropuestadeacciny de superacin, en vez de ser simplemente una oferta, muchas veces con caractersticas ms bien alienantes Hacia este reto se orienta una metodologa que apunta a la Facilitacin de Procesos de Construccin Conjunta de Oportunidades de Aprendizaje, incluyente de una actitud emprendedora de calidad, identificada como Metodologa PCOA_ACEM por nosotras/os. La invitacin est hecha: Construyamos juntas y juntos oportunidades de aprendizaje, donde el aprender integra la construccin tambin de actitudes emprendedoras. Seamos atrevidas/os, creativas/os, innovadoras/es, facilitemos y no dificultemos,aprendamosjuntas/osydejemosdequererensear En otra oportunidad quisiera poder compartir unas ideas respecto a tcnicas pedaggicas que nos permitantrabajarconjuntamenteenestesentido

Aporte8:Mirutadelacalidad
EscritoparaelGrupoKaizenS.A.porGilbertoQuesada,Febrero2003.

S,donRicardo,debemosreconocerquelamayornoconformidadenlaltimaauditoriadecalidadfueel notenerunplanadecuadoparalasolucindelosproblemas. Leonel,cmomedicesestoahora?,despusdetantacapacitacinquesehabrindado,inclusiveesttu maestraencalidad,queyallevadosaos,tehemosfinanciado,ademsdeltiempoquetetomas. Bueno, don Ricardo, usted sabe como es la gente, no quiere aprender, por ms que uno les explique, siguenhaciendolascosascomoellosquieren.

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Leonel,laltimavezqueestuveenunacapacitacintuya,medicuentaquetalvezelproblemaesquele das mucha importancia a la parte didctica de las herramientas que enseas, y no en lograr resultados concretosconsuaplicacin. Buenoesquesilasherramientasnoseenseancorrectamente,lagenteempiezaadeformarlas.Lascosas tienenqueensearsecomoson,dijoLeonel. Nodigoqueesonoseacierto,replicoRicardo,perolagentenecesitaverconcretamentecmocadaunade lastcnicasleayudaahacerunmejortrabajo,perolasdiscusioneshansidosobrelaformaynosobreel fondo.Hayunviejoproverbiochinoquemsomenosdiceas"Noesloquesabes,sinoloquehacesconlo quesabes". Esoestclaro,deesoymsheaprendidoenmisclasesdemaestra,dijoLeonel. Bien, dijo Ricardo, pero veamos el caso de cmo definir la importancia de una actividad para ser considerada dentrodeuna auditoria,quetambinlosauditoresnoshicieronver,loplanteadono esun enfoquetcnico,sinoqueobedeceaconceptosmuysubjetivos. Bueno,esonolopudimosverconelconsultor,acotLeonel. Leonel, creo que ah tenemos otro problema, los consultores le dan a uno opciones, ejemplos, pero la decisin es de uno, sobre qu toma y qu deshecha, es ms yo prefiero hacer el trabajo y luego presentrselo al consultor y no que l me diga que debo hacer. Si ese es el caso, mejor contrato al consultorymedeshagodevariasgentes. Bueno,perolaideadelconsultornofuema,aclarLeonel. De acuerdo, cuando te planteamos si podas asumir el reto por tu cuenta, no lo tomaste, estuviste de acuerdoenlodelconsultor,ahoraparecequetuluchaesdemostrarquesabesmsqueelconsultor.As novamosallegarmuylejos,concluyRicardo. Bueno,yonoloveoas,dijoLeonel. En realidad, Leonel, es mi culpa, yo como Gerente General, soy l que debera estar hablando con el consultor, escuchando sus consejos, y transmitindolos al resto de la gente de acuerdo a la filosofa de nuestraempresa.Creoqueesunconsejovaliosoycaroparaponerloatrabajarencosastanoperativas, comolasquemehascontado. Regresandoalpuntoanteriorsobrelaimportanciayestadodelasreasylosprocesosparaprogramarlas Auditoras,dijoRicardo,porqunoutilizasteahel"AnlisisdeModosyEfectosdeFalla"?,unaexcelente herramienta,queestoysegurolaconocesdelaMaestraeinclusivedetusaosdeingenieraindustrial, perosinembargonolaaplicas.Obienparaquledastantaimportanciaalaescaladecadacolumnaque tieneelPareto,descuidandoconellolainterpretacin,laaplicacinylosbeneficiosquesteconlleva? Don Ricardo, si me da un tiempo yo puedo explicarle, dijo un poco confundido Leonel, para nada le gustabaquelehablarandeesemodo. Perdona, Leonel, dijo Ricardo, mejor invirtamos el tiempo para contarte lo que aprend, sobre cmo solucionarproblemas,enloquellamo"MirutadelaCalidad". Estoy seguro que has ledo cantidad de libros, sobre el tema, ah est Mary Walton, con "El mtodo de Deming",elfolletodeHerramientasparaelAnlisisdeDatosqueentregamos,hacecomocuatroaos,yel que tenemos en la Biblioteca, "Manual de herramientas Bsicas" de Hitoshi Kume, uno de los mejores libros,deelloshetomadolomejoryhecreadomipropiarutaparasolucionarproblemas.Nossiserla mejor,perotienedosbondades,mehafuncionadoyesmipropiomodelo. Don Ricardo, yo s, pero no me ha dejado explicarle el problema con el consultor. Dijo Leonel an ofuscado.

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No te preocupes, en adelante el consultor trabajar conmigo, yo decidir cundo y cmo lo utilizo, descuida,esteesunproblemagerencialytodavaaqusigosiendoelgerente.Aqutienesmimodelo,dijo Ricardo,pasandoaLeonelunahojacondocepuntos.Djameexplicarte: Elprimerpunto:Culeselproblema?,eselmsimportanteparauncorrectoiniciodeesteproceso,dijo Ricardo. Bueno, repuso Leonel, no hay que darle mucha vuelta, en el caso de las No conformidades, ah viene explicado,indicandolaevidenciaylaclusuladeloqueincumplimos. De eso se trata, no siempre los auditores, conocen con claridad cmo es que funcionan los procesos productivos,principalmentelosinternos,endondehemosasignadopersonaldereascomocontabilidad yventas,aqueauditenprocesosdeproduccin. Si,peroeslanicaformadelograrindependenciadelauditor,aclarLeonel. Ereselexperto,peroloqueyonecesitosonauditoriasdeverdad,ylagentequeconoceestenelreade produccin y si mal no recuerdo el consultor que no te gusta, lo que dijo fue "que un auditor no debe auditarsupropiotrabajo",nadadijosobreauditareldelcompaero,replicRicardo. Enququedamosentonces?,dijoLeonelviendoquesentaperderimagenantesugerentegeneral. Bien,dijoRicardo,el50%delasolucindeunproblemaestensucorrectadefinicin,porlocuallano conformidaddebetraducirseatrminosquelosquetrabajarnelproblemaentiendandequeesloquese trata. Sin dar tiempo a rplica, Ricardo agreg, luego debe conocerse con claridad en En dnde se da el problema? Ah estamos claros, tenemos definidos nuestro diagrama de procesos, en algunos casos el diagrama de flujoquenospermiteidentificarendndeestelproblema,sinotuviramosuno,comodiceaqu,pueslo escribimos,dijoLeonel. Perfecto,nosvamosentendiendo,dijoRicardo.EltercerpasoesidentificarCulessonlasCausasposibles delproblema?,paralocualpodemosutilizarlaespinadepescadoo"DiagramadeCausaEfecto,Ishikawao comoquieranllamarlo. DonRicardo,recomiendaustedutilizarlas6Mo4M?,repusoLeonel. Eneseparticularnoveoproblema,pueslascuatrosonsuficientesparaunbuenanlisis:ManodeObra, Mtodo,Materiales,Maquinaria,lasdosquealgunagentehaagregadodeMedioAmbiente,quemesuena redundanciayMandos,puedenestarincluidasenlasprimeras,poresonovamosadiscutir. Deacuerdo,dijoLeonel. Comosabes,loanotadoenelDiagramadeCausaEfecto,soncausasposibles,peroparasaberconalguna certezaculessonlasprobablesdeberamosconfirmarlascomorecomiendaelpaso4Cmoconfirmarsi esassonlascausas?,repusoRicardo. Leonel,quetenaotrosemblante,puesapreciabaeltiempoqueRicardo,unGerenteGeneraltanocupado, leestabadedicando.Claro,DonRicardodeberaserelconsultor,pensalavezquedeca:"Esolohacemos con las hojas de inspeccin, tengo varios diseos, bastante simples, en donde el operador nicamente marcaunarayita,segn sealacausa,eneldadelasemana quecorresponda,conunadivisindesies maanaotarde". Meparecemuybien,dijoRicardo,luegocuandotengaslainformacinrecopiladaaplicaselfamosoPareto parapriorizarlascausasyaqumeparecequemsbienpuedesaclararmealgoqueunavezescuchen unacharlaenelColegiodeIngenieros,quimportanciatienelapendienteenunPareto?.
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Gracias,DonRicardo,esperonosonarmuyprofesor.Efectivamente,podramosdecirqueentremayorsea lapendiente,mayorlaconcentracinenpocascausas,porloqueelproblemaestmsfocalizadoyelcaso contrariocuandolapendienteesmenor. Leonel,laverdadesqueconocesdelPareto.Gracias,perosigamos. DonRicardo,enelpaso6ustedrecomiendadenuevounDiagramadeCausaEfecto,esesocorrecto?,dijo Leonel. Bueno es una forma de profundizar en la causa, si quieres obviarlo, por mi est bien, aunque es recomendable,principalmenteparacausasunpococomplejas. Loquesiesimportanteeselpaso7,obtenerdatosparavalidarlascausas,ahutilizamoslahojadedatos, esprobablequemuchosdelosdatosqueaparecenenlosregistrospuedanservirnos,asesquepodrano sernecesariovolveratomardatos,acotRicardo. En eso si estamos bien, no tuvimos una sola observacin por el manejo y control que tenemos de los registros.Lagenterealmentehaentendidoestepunto.Losmantenemosportresaoscomoquierenlos certificadores,dijoLeonel,mostrndoseorgulloso. Perfecto,dijoRicardo,ahorapodemossacarleprovechoalosregistros,ayudndonosatomardecisiones basadasendatos,loquenosconducealpasoNo8Cmorelacionarlascausas? Medianteanlisisdecorrelacinentrevariablesoanlisisdedispersincomomuchagentelaconoce. DonRicardo,sabaustedquetodoesosepuedehacerautomticamenteenExcel? Hombre, no saba, yo lo hacia, digamos que a pie, siempre en Excel, pero con grficos o bien en la correlacindedosvariables,nicamente.Podrasexplicarme?,dijoRicardo. Leonel,realmenteahorasisesentabien,lepodademostrarsusconocimientosalGerente. Acercndose a la computadora, dijo, vea, don Ricardo, entre a "Herramientas" y luego al final tiene "anlisisdedatos". QueraroLeonel,noapareceanlisisdedatos,yyotengoOffice2000,dijoRicardosorprendido. Entre de nuevo a herramientas, dijo Leonel, entre a "complementos", y ah marque las dos lneas de anlisis de datos, y dele aceptar. Ver que ahora si le aparece "Anlisis de Datos", con una cantidad de herramientasestadsticas,msallquelasquenosensearonenlaU. Me le voy a meter duro, Leo, dijo Ricardo, pero terminemos con los puntos que faltan. El punto 9. Propuesta de mejora, es el plan que debiramos desarrollar como Plan de accin correctiva para luego implementarlasolucinpropuesta. Continuando, Ricardo dijo: y con el paso 10. Cmo controlar las Causas del problema?, utilizamos las Grficasdecontrol,consusrespectivoslmites,clculodecapacidaddeproceso,etc.,queesuntemaque mejornoleentramos,puescreoloconocesynosllevaratodoelda.Perodjamedecirtequeesunode lostemasmsimportantesquedebiramosretomarloenunanuevaoportunidad. Don Ricardo, entonces luego el paso 11. sera Cmo verificar la efectividad de la solucin?, que ah es dondecaemosconlasAuditoriasInternas.Creoqueahdebemoscapacitarmejoranuestrosauditores, pueslaverificacinquesehaceesmuysuperficial. YRicardo,entrerisas,dijo,aquregresamosaliniciodeestareunin,quedebemoscontarconauditores querealmenteconozcanelprocesoqueestnauditando,paraquerealmentelasauditorastenganalgn sentido.Lodemsenelpaso12.Cmoinstitucionalizarlamejora? LohashechomuybienconlaSolicituddecambiodedocumentos,queestincluidaenelprocedimiento.

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DonRicardo,yestoustedlodesarrollahoraolotenadesdeantes?,preguntcuriosoLeonel. Leonel,estoesviejo,loaprendimosenlafamosaCalidadTotal,cuandotenamoslosCrculosdeCalidad,lo quepasa,quecontantamoda,dejamosherramientasvaliosas,encantadosconlonuevo,conel"sabordel mes",comomedijeronenlareuningerencial,cuandoleshabldeunnuevotema,quemejornitecuento. Loquesenosvieneaplantearahorasonvariascosas,debemosplanearloquehacemos,debemosverificar siestamoshaciendoloqueplaneamosylosresultadosobtenidosyporltimoactuar,estareunincontigo esunejemplo,staesmiverdaderaresponsabilidadgerencial. Si al final no mejoramos la calidad, ni la satisfaccin de nuestras/os usuarias/os y por ende un mejor resultado en las utilidades, de nada nos servirn las certificaciones que tengamos, de eso no debemos olvidarnos. Gracias don Ricardo, hasta la prxima, dijo Leonel sonriente y una cara de satisfaccin, cuando iban saliendodelaoficina. No hay de qu, tan solo hago mi trabajo, dijo Ricardo, tambin sonriente, mientras se diriga hacia el parqueo. Aprendizajesqueimplica?Moraleja?

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Anexo B _ Sitios WEB de inters


AsociacinEspaoladeNormalizacinyCertificacin:http://www.aenor.es AsociacinEspaolaparalaCalidad:http://www.aec.org BaldrigeNationalQualityProgram:http://www.quality.nist.gov BestPracticesDatabaseinimprovingthelivingEnvironment:http://www.bestpractices.org BritishQualityFoundation:http://www.qualityfoundation.co.uk CalidadenONG:http://www.qong.org Centrosdeexcelencia:http://www.centrosdeexcelencia.com CentreCataldeQualitat:http://www.cidem.com/ccq CharitiesEvaluationServices:http://www.cesvol.org.uk ClubGestindelaCalidad:http://www.clubcalidad.org ComisinonAccreditationofRehabilitationFacilities:http://www.carf.org EntidadNacionaldeAcreditacin ENAC :www.enac.es EuropeanFoundationforQualityManagement:http://www.efqm.org EuropeanOrganizationforQuality:http://www.eoq.org ForodeEvaluacindelaGestintica:www.foretica.org FundacinLealtadGuadeTransparenciayBuenasprcticas:www.fundacionlealtad.org FundacinVascaparalaCalidad:http://www.euskalit.net/ InternationalOrganisationforStandardisation:http://www.iso.org/iso/en/ISOOnline.frontpage MarcoComndeEvaluacin:http://www.igsap.map.es/calidad/calidad.htm NormaONGconCalidad:http://www.ongconcalidad.org NormaISO:http://www.iso.org PortalInfocalidad:http://www.infocalidad.net QualityMall:http://www.qualitymall.org SeisSigma:http://www.seissigma.com TheCouncilsonQualityandLeadership:http://www.thecouncil.org

Entidadesyrecursosgeneralessobregestindelacalidad

Especficamenteencuantoaherramientas,vertambin:

http://www.infocalidad.net/gest_calidad_herr/herr.asp http://www.monografas.com http://www.gestiopolis.com http://www.kaizeninstitute.com/www.grupokaizen.com http://www.aiteco.com/ http://www.femz.es/cursos/Calidad/ http://www.geocities.com/Eureka/Office/4595/herramientas. http://www.qualityconsultant.com/calidad/calidad_1.

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Canalsolidario:www.solucionesong.org ChecklistdeindicadoresparaONG:http://www.mapnp.org/library/org_eval/uw_list.htm ComitEspaolparaelBienestarsocial:http://www.cebses.org/cebs/default.asp Comunicacinparaelcambiosocial:www.canalsolidario.org CoordinadoradeONGsparaeldesarrollodeEspaa:www.congde.org Directorio ONGs de Accin social elaborado por EAPN Asociacin internacional de lucha contra la pobrezaylaexclusin :http://www.eapn.org FundacinLealtad:http://www.fundacionlealtad.org/web/jsp/index.jsp FundacinLuisVives:http://www.fundacionluisvives.org FundacinChandra:www.fundacionchandra.org Idealist:www.idealist.org Internetsolidario:www.pangea.org ManagementAssistanceProgramfornonprofits:http://mapnp.nonprofitoffice.com ManualdeGestinasociativa:http://www.bolunta.org/manual_gestion/index.asp OneWorld:http://www.oneworld.net PlataformadeONG`sdeAccinSocial:www.plataformaongs.org PortalGestioPolis:http://www.gestiopolis.com PortalSolidario:http://www.portalsolidario.org Risolidaria.SolidariaenInternet:www.risolidaria.org Socialia:www.socialia.org ThePlatformofEuropeanSocialNGOs:http://www.socialplatform.org/code/en/hp.asp The Best Free Internet Resources for NotforProfit Organizations: http://www.webcom.com/jac/free.html UnitedWayofAmerica:http://national.unitedway.org Voluntariosenlared:www.hacesfalta.org Voluntariado:www.voluntariado.net WorldAllianceforCitizenParticipation:www.civicus.org Sobretcnicascualitativasenunaeducacindecalidad:www.eduticsperu.org/

Tercersectorygestindeentidadessinnimodelucro

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Anexo C: Las competencias y su fondo poltico - ideolgico


14deEnerodel2007. Con mucho inters le un artculo de Renn Vega Cantor: Las competencias educativas y el

darwinismo pedaggico. Me gust tanto su exposicin que decid incluir este artculo como
anexoaltextodeconsultaydereferenciadelprimercursodelProgramadeEspecializacinen Gestin del Desarrollo Comunitario sobre Procesos de Facilitacin, a la par de otro artculo sobreDiseoCurricularbasadoenCompetencias. Mepermitoreflejarunasreflexionesmuypersonalessobrelatemticadelascompetencias. Esampliamentereconocidoelhechoqueeltrminocompetenciaprovienedelmundolaboral,y particularmente desde Estados Unidos. Es importante considerar lo anterior, ya que es un contexto que lleva una intencin que sigue marcndose en muchas de las situaciones donde se empleaelconceptocompetenciaenlaactualidad. Al hablar de las competencias, me hago la pregunta en cuanto a la connotacin ideolgica implcita que lleva el simple uso del trmino, todava antes de aclarar su significado que de hecho no es nico, sino muy diversificado . En educacin se trata de competir? Competir

entrequines?Competirparaqu?Culessufinalidad?Aquinesbeneficia?Competircon baseenqucriterios?Quineslosdefinen?...Carrerasdecompetenciamedejanmalossabores,
yaquehuelenacompetiramuerte,oseapasaruna/oencimadeotra/o,alcanzartusmetasa pesardelasaspiracionesdeotraspersonas... Eslaintencindecompetirunantnimoparala

intencindecooperar?
Heaquotraconnotacin:sercompetenteimplicaquehayotrosseresINcompetentes peroojo: serestambin .Seresque ya? nopuedencompetir...oquepierdenalcompetir?Quienno ganaunacompetencia,esincompetente?Tienequeseras?

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Estoyseguroqueno...unsegundolugarestanimportantecomounprimero...un92%un87% noindicaunadiferenciadecalidad,necesariamente. Noesciertoqueenelprimercaso,necesariamente,hayamscompetenciaqueenelsegundo. Lossignificadosdeltrminocompetencia,conregularidadseasocianconrivalidad,oposicin, duelo, ria, pendencia, disputa, lucha o pugna y en el marco de los mercados de libre comercio no es tan inusual escuchar expresiones como: hay que hundir a la competencia... Se hace referenciaa unacompetencia leal o desleal.... pero quines ponen los lmites entre unay otra? Un antnimo de competencia sera: ineptitud. Identifica la o el lector a la connotacin negativa,descalificativaalreferirseaalguiencomoINEPTO,nocompetente? Alreferirsealascompetenciascomoalgopositivo,comolahabilidad,lacapacidad,...siempre setratadeunareferenciaRELATIVA,esdecir:unacompetenciapara...porejemplorealizaruna tarea determinada... tal que alguien puede ser competente para una cosa, sin embargo no necesariamenteenotra.Deallelconceptodecompetencialaboralydentrodelrealaboral,las competenciasprofesionales.Enestoscasossetratadelconjuntodeconocimientos,capacidades y habilidades de una persona para cumplir en tiempo y forma con las tareas que demanda un espaciolaboral,deacuerdoaloscriteriosdefinidos. Justoenloltimoplanteadoenelprrafoanteriorestlaesenciadeunprimerenfoquedeesta problemtica: quindefineestoscriterios?Elmercadolaboral?Ellibrecomercio,yanoslo delosproductos,sinotambindelaspersonas,delasylostrabajadoras/es?Criteriosdefinidos desdeelintersdequines,oseaparaqu?Desdelosinteresesdelasylosdueas/osdetodo? Delospoderosos,losquesesientenserdelnorte?Losqueseimponenenestemundo?Yqu de las condicioneslaborales, las cuales tambin inciden en la calidad profesional? Incluyen las

competencias laborales tambin la voluntad y disposicin de lucha por conseguir mejores condicioneslaborales,condicionesmshumanas?Incluyenlascompetenciaslaboralestambin lacapacidad,habilidadyactitudcooperativa?

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Culeslarelacin siexiste queseperfilaentreunaeducacinbasadaencompetenciasyuna educacin cooperativa? Vale la pena, reflexionar al respecto, ms en nuestro nuevo contexto polticoaquenNicaragua.
lquecompite,nocoopera?Lacompetencia,loscelos profesionales ,seaanivelpersonaloa nivelinstitucional,matan. Cuntasoportunidadesdejamosdeconstruirpornocooperar,por

sentircompetencia,porsentircelos,entrepersonas,entreorganizaciones?
Vega Cantor, en el artculo mencionado al inicio, hace referencia al neoliberalismo educativo como una lucha a muerte entre competentes e incompetentes. Incluye en su escrito tres acepcionesdeltrminocompetencia:

1. Aptitudparaalgo 2. Determinadasituacintienequeverconalguienono lecompeteonolecompete 3. Laluchaodisputa enelmejordeloscasos,comoenlascompetenciasdeportivas


El asunto es que en el mundo econmico neoliberal, la competencia es identificada principalmente bajo el tercer significado... de all, el mercado libre, la supuestamente libre competencia.Unalibrecompetenciadondepredominalaluchadetodoscontratodosparapoder sobrevivirydondebrillaporsuausencialacooperacinylasolidaridad. Nopodemosdejar,ademsdever,depreverotraconsecuencia:lapersonacompetentedehoy,ya maananoloes,siaslodisponeelsistemaeconmiconeoliberalimperante.Hoytenecesitan, maana te botan. Puede esto traducirse en una poltica educativa, como es el caso de los diseos curriculares basados en competencias? Y por qu no podemos implementar una

poltica de diseos curriculares basados en actitudes cooperativas en diferentes espacios de la vida:personal,laboral,profesional,familiar,comunitario,institucional,cultural,natural,...?Toda


actitud implica, segn la psicologa, componentes cognoscitivo conocimientos , afectivo sentimientos, incluyendo valores y de comportamiento hbitos. Estoy convencido que con una poltica de Diseo y Desarrollo Curricular basado en Actitudes conducta , los cuales se interrelacionan. Personalmente le integrara un componente de capacidadeshabilidades

Cooperativas nos estaremos preparando para la vida, en lo personal, en lo familiar, en lo


comunitario,enlolaboralprofesional,enlosocialyloeconmico. 147
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Enrique Cejas Yanes, profesor universitario de La Habana, en un anlisis de la definicin de competencia laboral, hace referencia al hecho que el traspaso del concepto de competencias al mundodelaeducacinpuedeinduciralaideadeque uncurrculumbasadoencompetenciases

canal de un modelo de desarrollo econmico y social que tiende a sustituir valores tales como ciudadanasocial,laequidadylasolidaridadporlacompetitividad.Resaltaatravsdecitaquelos
programas que se estructuran en trminos de competencias constituyen una tentativa por reproducir a nivel del sistema educativo, la ideologa que domina actualmente en el mundo econmico. En realidad no quedan muchas alternativas. Est planteado el reto de aportar todas y todos, independientemente dnde estemos, a apoyar y comprometernos en las nuevas polticas educativas, facilitando el desarrollo de procesos de construccin activa y colectiva de oportunidades de aprendizajes integrales de cara a la vida, personal familiar comunitaria social,integrandoactitudesemprendedorasdecalidad.Unacalidad,queseexpresaencalidad de vida y esta calidad de vida implica conciencia de ser parte del mundo, del planeta, de la naturaleza,implicaunprofundorespetopornuestratierraytodossuscomponentes. Elrespeto

implicacooperacin.Nopodemosserslomasasdeunconjuntodeindividuos,sinodebemos
sercomunidadesdepersonasqueseinterrelacionan,secomunicaneinteractanconstructivay permanentemente.Nuestrasescuelasdebenserejemplosdeestascomunidades... HermanVandeVelde

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