LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Introduccin Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin, una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. Los individuos en las organizaciones toman decisiones, es decir eligen entre dos o ms alternativas. En el campo empresarial, los administradores superiores determinan las metas de su organizacin, cuales productos o servicios van a ofrecer y como organizar mejor la corporacin, por ejemplo donde ubicar una nueva planta industrial. Aunque la tarea de la toma de decisiones no es solo ocupacin de exclusiva de los administradores; las mismas tambin pueden ser tomadas por empleados; donde se puede afectar tanto sus puestos como la empresa donde laboran. La toma de decisiones es resultado de la existencia de un problema, donde los individuos involucrados se ven en la necesidad de optimizar dicho proceso. Primero que todo debe reconocerse la urgencia de tomar una decisin, para luego identificar los criterios que llevaran a los resultados deseados; este punto es importante ya que sern identificados aquellos criterios que la persona que toma la decisin considera apropiados para luego ponderarlo segn la prioridad. Una vez ponderados los criterios debe desarrollarse las alternativa viables que conlleven al xito para resolver el problema, para luego ser evaluadas y determinar la mas conveniente. Cabe destacar que la toma de decisiones es solo uno de los pasos de la planeacin, por lo tanto la optimizacin de la misma debe ser llevada a cabo tomando en consideracin los puntos anteriormente sealados. 1. Definicin de toma de decisiones Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas, todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto, enfocando todas sus ideas, experiencias, teoras y dinamismo, para hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Segn L. Bittel y J. Ramsey, la toma de decisiones Es un proceso mental mediante el cual un directivo recopila informacin y la utiliza. Los directivos de manera individual o por equipos, gestionan y controlan la informacin y, por lo tanto, el entorno de su empresa preguntando a los dems, entresacando sus respuestas para encontrar la informacin relevante y analizando los datos recopilados. Ahora bien tambin existen dos teoras que define la toma de decisiones; estas son: 1.1. La teora prescriptiva. Es un mtodo normativo que define y trata de explicar la forma en que se deben tomar las decisiones. Propone los pasos que se deben seguir para tomar buenas decisiones y los puntos clave que se deben tomar en cuenta. 1.2. La teora descriptiva. Se ocupa de describir cmo se toman en realidad las decisiones, las cules sufren muchas veces la influencia de factores subjetivos tales como la personalidad del individuo o la presin de la situacin. 2. Etapas de la toma de decisiones 2.1. Identificacin y diagnstico del problema: Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

2.2. Generacin de soluciones alternativas: La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. 2.3. Evaluacin de alternativas: La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor? Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos. 2.4. Seleccin de la mejor alternativa: Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar: Es tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas. 2.5. Implementacin de la decisin: El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado. A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la implantacin: Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando completamente. Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisin totalmente operativa. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en prctica. Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas. Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten: o Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo? o Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir? o Cmo podremos asegurarnos de que sucedan? o Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

2.6. Evaluacin de la decisin: Evaluar la decisin, forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que: 1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento. Se puede apreciar en la figura Nro. 1, denominado; etapas de toma de decisiones, que se establecen puntos de verificacin para asegurar que se alcancen las metas y los propsitos, permitiendo que de no ser as, se tome una accin correctiva oportunamente. Las etapas antes citadas estn muy bien ilustradas en esta figura, ya que en todo momento el administrador o el grupo de trabajo decidor, tendr control sobre las variables que pueden afectar su mejor decisin.

3. Barreras para la toma de decisiones efectivas. La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos. Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales. 3.1. Prejuicios psicolgicos. A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas

influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones. 3.2. Presiones de tiempo. En el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo. Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta. Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones. Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras? En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos. Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro de la organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando consientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.

4. Racionalidad en la toma de decisiones Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad. De acuerdo a diferentes autores, estos han logrado moldear el trmino de racionalidad en los siguientes postulados: 4.1. El modelo econmico Parte de la suposicin bsica de que las personas son econmicamente racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial. Se pueden incluir un nmero mayor o menor de pasos en el proceso para este modelo de la toma de decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y Attman en su obra Comportamiento de las Organizaciones incluyen las siguientes: Detectar los sntomas del problema. Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se desea alcanzar. Desarrollo del modelo de decisin para fines de evaluacin. Desarrollar y anotar todas las alternativas de solucin. Evaluacin de las alternativas de solucin.

Seleccionar el mejor curso de accin.

Implementar la decisin.

4.1.1. Limitaciones del modelo econmico Este modelo presenta dos limitantes, las cuales determinan su efectividad a la hora de seleccionarlo, las mismas son: 1) La dificultad para obtener informacin completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultados y 2) La "capacidad de procesamiento": Se requiere que un Gerente para tomar decisiones est en posibilidad de: Almacenar mentalmente la informacin en alguna forma estable. Manejarla a travs de una serie de clculos complejos diseados para proporcionar los valores esperados. Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propsito de seleccionar la mejor alternativa.

4.2. El modelo de racionalidad limitada. Este modelo que algunos autores llaman tambin el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar informacin, que aunque deseara tomar la mejor decisin, no siempre lo hace as, principalmente por dos razones: por una falta de supervisin posterior y porque prefiere la satisfaccin. En este modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es suficiente. 4.2.1. Etapas del modelo de racionalidad limitada: o Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue. o Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer todas las alternativas aceptables. o Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema planteado. o Evaluacin de la alternativa. o Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron.

o Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluacin. o Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica.

Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta informacin para elevar o reducir el nivel mnimo de aceptabilidad en problemas futuros similares. Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el modelo de racionalidad limitada parece ser un punto de vista ms realista de la toma de decisiones.

4.3. El modelo para optimizar la toma de decisiones. Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados. Cuenta con los siguientes pasos, los cuales le permiten al gerente definir su proceso de toma de decisiones: Reconozca la Necesidad de Tomar una Decisin. Identifique los criterios de decisin. Asigne una ponderacin a esos criterios. Desarrolle las alternativas. Evale las alternativas. Seleccione la mejor alternativa.

Los supuestos en este modelo son: Se conocen todas las opciones. Est orientado a metas. Las preferencias estn claras. Las preferencias son constantes. La seleccin final maximiza el resultado.

4.4. El modelo simplificado de la realidad. Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayora de los encargados de tomar decisiones emplean un modelo simplificado de la realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron xito, y optarn por un nuevo mtodo si la estrategia anterior no dio buenos resultados. 4.5. El modelo del favorito implcito Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el modelo del favorito implcito. Este modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisin selecciona de manera implcita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las otras opciones. 4.6. El modelo intuitivo de decisiones. Otra forma que las personas utilizan es la toma intuitiva de decisiones, como un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas veces constituye un complemento del anlisis racional. 5. Componentes de la decisin. El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos: a. Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general. b. Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados. c. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con experimentos. d. Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible. e. Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

6. La toma de decisiones organizacionales. De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y afectan slo a l, se toman tambin las decisiones organizacionales. Podramos decir que se aplican los mismos modelos de anlisis racional, con la nica, pero importante variacin de que muchas de las decisiones organizacionales se toman en grupo. La toma de decisiones organizacionales es con frecuencia ms racional porque el impacto de los errores de decisin, puede ser grave desde el punto de vista econmico o laboral (aunque se considera que muchas veces los errores en las decisiones personales son tantos o ms graves, porque los efectos en la vida de las personas pueden ser ms serios).

En las decisiones que se toman dentro de las organizaciones la evaluacin de cada una de las alternativas debe ser rigurosa y se debe analizar el costo/beneficio de cada una de ellas, para optar por aquella que ofrezca la mejor razn. La mayora de las organizaciones formulan sus metas, estrategias, polticas, procedimientos y normas que orientan la toma de decisiones y le dan forma a su plan de accin, proporcionando una direccin empresarial, al mismo tiempo que aseguran la coordinacin formal de los recursos.

7. Decisiones estratgicas La toma de decisiones estratgicas es un proceso. Comienza con el papel de la gerencia, que son los empleados de una organizacin que tienen la responsabilidad de establecer el marco que ha de servir de gua para la establecer la eleccin de las alternativas que determinan la naturaleza y rumbo de una organizacin. La primera fase del proceso de formulacin de la estrategia es determinar la fuerza motriz de la organizacin, que es el determinante principal del alcance de los productos y mercados, capacidad, objetivos de crecimiento, beneficios y distribucin de los recursos. Este marco estratgico debe comunicarse a los dems e implementarse. Durante esta fase saldrn a relucir asuntos vitales que deben ser resueltos.

8. Decisiones estructuradas. Tambin llamadas por Helbert Simon como decisiones programadas; son aquellas altamente repetitivas, rutinarias y que tienen definitivamente un procedimiento estructurado para hacerse cargo de la situacin. 9. Decisiones semi-estructuradas. Son aquellas que pueden tener un procedimiento estructurado aunque en algn punto del mismo la persona encargada para la toma de decisiones tiene que evaluar y pasar juicio sobre la situacin de forma tal que pueda tomar una decisin. 10. Decisiones no estructuradas. Llamadas de igual forma no programadas, son las decisiones no rutinarias en las cuales la persona que toma la decisin debe proveer una evaluacin, pasar juicio e internalizar la definicin de la problemtica, no hay un acuerdo de un procedimiento exacto para tomar la decisin.

11. La toma de decisiones en grupo. Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participacin de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el lder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc.,) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor nmero de personas, para tomar mejores decisiones, adems de que cuando la gente participa en la toma de la decisin, se siente ms comprometida a lograr los resultados deseados, convirtindose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir. La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar. Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones, dentro de las cuales podemos contar con las siguientes:

11.1.

Ventajas.

Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educacin y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la toma de decisiones. Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista: Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto. Aceptacin de la decisin final: Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o entorpezcan una decisin que ellos ayudaron a desarrollar, las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin. Incrementan la legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad, cuando el proceso es grupal intervienen todos los complementos de los ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. Minimiza el margen de error: Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error. Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin, por lo general la puesta en marcha de la solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los que normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo. 11.2. Desventajas:

Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo individuo. Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presin para que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado con frecuencia Pensamiento grupal. Esta presin puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin de la mayora. Presin social: El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez. Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a los resultados. El compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente de su solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin diferente.

12. Las tres R en la toma de decisiones. La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidad de las opciones que eligen estn influidas principalmente por sus percepciones, por sus creencias y por sus valores. Los procesos de decisin en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas: la comunicacin, la motivacin, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros ms. Cuando tenemos que tomar una decisin, se presenta un conflicto psicolgico, previo a la accin de elegir, este conflicto puede ser de cualquiera de los siguientes tres tipos de conflicto de decisin: Conflicto de Atraccin: Cuando todas las alternativas son igualmente atractivas, pero slo podemos optar por una. Por ejemplo: tenemos dinero para comprar slo un vestido y nos gustan tres. Conflicto de Evitacin: Cuando todas las alternativas son igualmente desagradables, pero tenemos que optar por una. Por ejemplo: Quedarnos a estudiar y no ir al baile, o irnos al baile y reprobar el examen; ninguna de las dos opciones parecen gratas pero tenemos que elegir. Conflicto de Atraccin: Cuando cada una de las alternativas son atractivas y desagradables. Por ejemplo: queremos adelgazar y estamos a dieta, pero vamos a una cena de negocios donde se ofrece un buffet, con comida muy atractiva, pero muy engordadora, nuestro cliente potencial nos invit a cenar, y no podemos desairarlo quedndonos sin comer, tenemos que elegir lo que nos afecte menos. Los problemas en la toma de decisiones individual, se deben principalmente a dos causas: al temor para tomar decisiones y a la toma de decisiones irreflexiva. La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisin se involucran las tres "R" que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicolgico en el que tiene que decidir, situacin que algunas personas no han aprendido a manejar. Otras personas prefieren evadir el conflicto psicolgico decisional y lo que hacen es tomar decisiones precipitadas, en forma irreflexiva, y sin analizar las ventajas y desventajas de cada una de las opciones, eligen al azar o se guan por lo que otros hacen, lamentablemente aunque algunas veces acierten no asumen el riesgo cuando se equivocan y mucho menos la responsabilidad de las consecuencias de su decisin y pretenden justificarse culpando a otros o a fuerzas extraas que los llevaron a fracasar, lanzando la pelotita a los dems y tratando de salir siempre bien librados de la situacin. Hay tambin quienes no aceptan la renuncia a las otras opciones y actan de una manera indecisa e inmadura, queriendo "comerse todas las galletas", lo cual resulta en situaciones problemticas incompatibles que los abruman despus.

13. La toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo. Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos. En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de esa nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas. En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces.

14. Importancia de la toma de decisiones. Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la toma de decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: Elaboracin de premisas. Identificacin de alternativas. Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

15. Tcnicas para la toma de decisiones La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. 15.1. Tcnicas individuales.

La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los anlisis matemticos complejos en el extremo opuesto. Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es individual y por lo general est

dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles. En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de decisiones, el nfasis est en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado. El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como: Minimizar el costo para las actividades y Maximizar el rendimiento total para la compaa. 15.1.1. Programacin lineal. Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales. Para que sea aplicable, la programacin lineal debe reunir los siguientes requisitos: Tiene que optimizarse un objetivo. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en lnea recta. Hay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.

Sin las restricciones de la programacin lineal incluyen la maximizacin de la produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles ptimos del inventario. 15.1.2. Teora de juegos (Newman y Borgestein). La teora de los juegos fue desarrollada por los cientficos Newrman y Borgestein. Esta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar; se determina el curso de accin que causar a la compaera A, el mnimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la accin mas astuta posible para ello. En esta forma la planeacin de la compaera A se hace ms beneficiosa para la compaera A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisin se basar en antecedentes demasiado estrechos, tambin es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rgido. Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de tcnica cuantitativa para la toma de decisiones. Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos, tales como un determinado nmero de ventas obtenidas, unidades compradas, etc. El juego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas. 15.1.3. Tcnica de Montecarlo Es un mtodo simplificado de simulacin, pero tambin incluye factores de probabilidad. La simulacin es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio. Se emplea una tabla de nmeros al azar para obtener la muestra al azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedera cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten. En las lneas de espera (filas). Se presentan problemas administrativos debido a: Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato. Ocurre la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo a causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.

Las filas estn relacionadas con el flujo; ejemplo: el material que espera ser procesado por una mquina, los aviones que dan crculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinacin y de los materiales. Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las lneas de espera o filas. Minimizar estas prdidas es el objetivo de esta tcnica.

Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente suceder en los eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas. Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas tpicas: Cul es la probabilidad de un evento o combinacin de eventos, que ocurran en un proceso dado? Qu decisin debe tomarse en base a las alternativas posibles?

15.2.

Tcnicas en grupo

En la toma de decisiones en grupo se requiere en una mayor medida, la solucin creativa de los problemas, de ah que los equipos de trabajo, requieran de liberar su potencial creativo y combinar los procesos objetivos y subjetivos. Cuando se trata de poner en marcha el pensamiento creativo en los equipos o grupos de trabajo, para tomar mejores decisiones en grupo, con todas las ventajas que conlleva y minimizando las desventajas, se recomienda utilizar algunas de las tcnicas especialmente diseadas para cumplir con este objetivo, como las siguientes: 15.2.1. Tormenta de ideas Tambin llamada Lluvia de Ideas, es una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado padre de la lluvia de ideas. El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes: No criticar ninguna idea. Se prohbe todo pensamiento y evaluacin racionales. Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor. Alentar la cantidad de ideas producidas, en la bsqueda de la mayor cantidad de ideas alternantes. Se prefieren las combinaciones y las mejoras. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.

Existen unas series de sugerencias para la aplicacin efectiva de la tcnica, las cuales si se aplican de forma correcta sus resultados sern para el grupo de un alto valor para la toma de decisiones, estas son:

Cada sesin de reunin ser de 40 a 60 minutos; las sesiones de 10 a 15 minutos pueden servir cuando no se dispone de mucho tiempo. No se debe dar a conocer el problema con anticipacin a la reunin. Si se requiere un conocimiento previo del tema general, es posible repartir una hoja de informacin o sugerir la lectura de algn material de referencia. El problema se debe enunciar claramente pero sin dar demasiados detalles. Preferentemente debe emplearse una mesa pequea para que todas las personas puedan comunicarse entre s con facilidad. Si se discute un producto, es conveniente contar con muestras o prototipos del mismo como punto de referencia. En algunos casos conviene presentar el problema en forma grfica.

La tormenta de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin.

15.2.2. Tcnica de Gordon. Actualmente esta tcnica de toma de decisiones en grupos se conoce como Sinctica, su creador fue William J. Gordon. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin. El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo, de hecho slo l conoce la naturaleza especfica del problema en contraste con la lluvia de ideas, normalmente en esta tcnica no se informa del problema a los miembros del grupo, simple y sencillamente se les dan pistas o estmulos. Su funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto. Las reglas y las sugerencias son las siguientes: Reglas. Slo el jefe del grupo conoce el problema. Los integrantes pueden agruparse como quieran. El tema de la discusin debe de escogerse con sumo cuidado. Sugerencias. Requiere de dos a tres horas de duracin de la sesin. El jefe del grupo debe ser una persona sobresaliente y conocer al fondo el empleo de la tcnica.

Es de hacer destacar que para el efectivo empleo de las tcnicas de tormentas de ideas y Gordon y por ser estas las ms frecuentemente empleadas para resolver problemas de carcter tcnico, se deben seguir las siguientes recomendaciones: Es preferible que el grupo sea heterogneo, formado por personas con antecedentes diversos. Los grupos mixtos de hombres y mujeres resultan muy eficaces, sobre todo cuando se trata de analizar productos de consumo. Aunque el entorno fsico no es muy importante, es deseable que el ambiente sea tranquilo y agradable para favorecer la generacin de ideas. Los grupos de cuatro a doce personas pueden ser muy eficaces. Las personas novatas que no han utilizado previamente estas tcnicas, pueden incorporarse sin afectar el grupo, dndoseles una instruccin previa sobre el pensamiento creativo y el procedimiento que se sigue en la tcnica.

Es conveniente contar con el apoyo de una secretaria, o bien con una grabadora para registrar las ideas que se generen y que se puedan revisar posteriormente. La tcnica Gordon emplea un pizarrn donde se van anotando las ideas. Conviene realizar las reuniones por la maana cuando las personas tienen que seguir trabajando en el mismo problema al terminar la sesin; de no ser ese el caso, es mejor realizarlas por la tarde. (El entusiasmo de la sesin dura varias horas y puede afectar el trabajo normal del empleado). Normalmente no se aconseja formar grupos con personas de niveles jerrquicos muy diferentes.

15.2.3. Tcnica de agrupacin nominal. Implica una reunin formal de los miembros del grupo durante la cual cada participante escribe en silencio sus ideas sobre el problema y sus sugerencias para solucionarlo. No se realizan discusiones ni consultas con los dems miembros. A continuacin, una persona tras otra comparte sus ideas con el grupo, se sigue el mismo proceso hasta que todas las ideas de los participantes han sido expresadas. Durante el proceso una persona escribe las ideas fundamentales en un rotafolio o en un pizarrn, despus, se analizan las ventajas y viabilidad de todas las ideas escritas en el pizarrn. Y por ltimo se vota en silencio en favor de todas ellas normalmente jerarquizndolas en orden de preferencia, al terminar el proceso de votacin, se recogen las listas y se lleva a cabo un clculo de la calificacin lograda por cada una de las ideas. 15.1.4. Tcnica Delphis. Se parece a la anterior, excepto que en sta los participantes no se renen fsicamente. Cada uno recibe un cuestionario en el que se le piden sus respuestas a preguntas o propuesta de sugerencias para la solucin de problemas. Posteriormente los resultados se compilan y se retroalimentan a todo el grupo. Utilizando la informacin resultante del primer cuestionario, que aportaron los participantes, se les pide que vuelvan a llenar un cuestionario. Este proceso se repite de cuatro a cinco veces, hasta que empieza a surgir un consenso general, a medida que un mayor nmero de participantes van estando de acuerdo con ciertas respuestas y soluciones a los problemas. Se pueden utilizar otras tcnicas o enfoques del pensamiento creativo, sin abusar de recurrir mucho al uso de la toma de decisiones en grupo a travs de ellas, ya que el propsito no es caer en lo rutinario, sino que verdaderamente sean un estmulo para la creatividad del grupo. Muy importante tambin es recordar que la comunicacin y la toma de decisiones en grupo, van de la mano, si queremos que se d un buen manejo de la creatividad y las decisiones del grupo, lo primero que tenemos que hacer, es capacitar a la gente para que mejoren su habilidad para la comunicacin eficiente.

16. Cualidades personales para la toma de decisiones Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: la experiencia, el buen juicio, la creatividad y las habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. 16.1. La experiencia.

Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos.

Por ejemplo, una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta, de la que puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da nuevos elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

16.2.

El buen juicio.

Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

16.3.

La creatividad.

La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema. 16.4. Las habilidades cuantitativas.

Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

17. Limitantes en la toma de decisiones Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin. Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato, tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que les ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe, luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En

todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original, al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.

18. Relacin entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia Segn Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicacin Types of Men (Tipos de Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de la siguiente manera: La Economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico. La Esttica, cuyos ms importantes valores se encuentra en la armona y la individualidad, la pompa y el poder. La Terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma; en la diversidad y la racionalidad. La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simptica y poco egosta. La Poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre. La Religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia a travs de la propia negacin y dedicacin.

19. Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo. La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situacin como debe ser. Uno de los factores ms importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo; sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un segundo enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos especficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; tambin crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de especial importancia para evitar el surgimiento del pensamiento grupal. La gerencia debe tomar decisiones difciles y eso hace imposible hacer felices a todos, momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco populares, esto no es nada fcil ni agradable. Adems, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible, observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como observar a los participantes de un juego de cartas; algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe trabajar para el bien de la organizacin, asumiendo que en el proceso, algunas personas sern ms golpeadas que otras. Es fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas, tambin es fcil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que est sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar. Pero en lugar de sealar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos slo estn haciendo lo que deben hacer, es muy comn preocuparse profundamente por los dems, y an as, no poderles dar todo lo que quieren. Manejar una compaa es fcil cuando no se sabe cmo, pero muy difcil cuando se sabe. Price Pritchett1

Prince Pritchett. La cultural corporativa. Editorial Ballantine Book. Pag. 234.

20. La toma de decisin y su puesta en prctica Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, polticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones:

21. Marco de anlisis del proceso de toma de decisiones en las grandes organizaciones. El anlisis econmico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa como el resultado de una decisin unitaria, mientras que la teorema de la organizacin reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de toma de decisiones suele estar descentralizado y que estas no dependen solo del objetivo de maximizacin de beneficios o ganancias, sino tambin de su estructura organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes empresas suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la obligacin de conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que componen la organizacin. Cuando las decisiones se adoptan de forma colectiva solo se suelen tener en cuenta todos los objetivos de la empresa y no solo el de maximizacin de beneficios, pero tambin suelen ser mas lentas (una caracterstica fundamental de las empresas japonesas).

Conclusin Un Gerente tiene que familiarizarse con el contorno bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin. Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin (sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

Bibliografa Dichter, Ernesto. Es Latinoamericana, S.A. usted un buen gerente? Editorial McGraw-Hill. Latinoamericana S.A. Hall, Richard Mxico. H. Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A. Mexico. Hodgett y S Attman. Comportamiento de las organizaciones. Ediciones Pretice-Hall Hispanoamericana, S.A. Espaa. L. Biteel Y J. Ramsey. Enciclopedia del Management. Editorial Ocano Cetrium. Espaa. Moody, Paul E. Toma Latinoamericana, S.A. de decisiones gerenciales. Editorial McGraw-Hill. Latinoamericana, S.A. Terry y Franklin. Principios de Administracin. Editorial Paazo S.R.L., Caracas, Venezuela. Stephen P. Robert. Comportamiento organizacional. Hispanoamericana, S.A. 7ma Edicin. Mxico.

Autor: Prez La Rosa, Pedro E. La toma de decisiones gerenciales. Argentina: El Cid Editor | apuntes, 2009. p 56. http://site.ebrary.com/lib/bibliouaasp/Doc?id=10311684&ppg=56 Copyright © 2009. El Cid Editor | apuntes. All rights reserved.