NO LIMITS LEADERSHIP, INC.

Acelerando Projetos Atravs da Liderana

As Cinco Doenas do Gerenciamento de Projetos

Por que seus projetos atrasam e o que fazer sobre isso

Autor: Allan Elder No Limits Leadership, Inc. www.nolimitsleadership.com

Tradutor: Adail Muniz Retamal Heptagon Tecnologia da Informao Ltda www.heptagon.com.br

As Cinco Doenas do Gerenciamento de Projetos

Como possvel completar mais projetos, mais rpido, sem sacrificar a qualidade ou o escopo, quando seus recursos j esto mais do que sobrecarregados?
Seus projetos sofrem de alguns desses efeitos indesejveis? Atrasados Recursos sobrecarregados Mudanas em excesso (devido aos longos prazos do projeto) Recursos no disponveis quando necessrios (mesmo quando prometidos) Prioridades mutveis, retrabalho Este artigo define as cinco razes relacionadas ao comportamento humano, responsveis por seus projetos estarem atrasados e que, se voc no abord-las, continuaro a atras-los. Ns descobrimos, atravs de anos de prtica e pesquisa, que projetos sofrem de destinos similares. Examinando nossa biblioteca de mais de cem livros sobre gerenciamento de projetos e liderana descobrimos que o livro mais antigo e o mais novo, sobre gerenciamento de projetos, identificam as mesmas reclamaes. Por mais de 50 anos os projetos tm sofrido dos mesmos efeitos. Por qu? O que poderia estar causando tal fracasso, universalmente, por tanto tempo? Caso voc acredite que seu trabalho diferente, tambm descobrimos que no importa qual tipo de projetos voc gerencia. Projetos de energia, militares, tecnologia da informao, construo e dzias de outros campos sofrem de destino idntico. Cinco razes, contra as quais seus projetos lutam, foram identificadas: Multi-tarefa nociva Sndrome do Estudante Lei de Parkinson Dependncia entre tarefas Matemtica do gerenciamento de projetos, onde 2+2=5 Voc deve se preocupar com essas cinco causas porque elas atrasam os benefcios e resultados do projeto para sua empresa e seus clientes. Essas causas tambm atrasam o fluxo de caixa de um projeto finalizado e permitem que sua equipe e seu cliente encontrem uma janela de oportunidade maior para fazer mudanas que ameacem o prprio projeto. Imagine a reduo de pedidos de alterao se seu projeto fosse completado duas vezes mais rpido. Lembre-se, se voc continuar fazendo o que sempre fez, continuar obtendo o que sempre obteve, projetos atrasados.

CAUSA N 1: Multi-Tarefa Nociva

Voc ou sua equipe enfrentam constantemente prioridades que mudam, fazendo com que interrompa uma tarefa e trabalhe em outra? Tem algum esperando pela sada de sua tarefa para que possa fazer o trabalho dele/dela? Esta a definio de multi-tarefa nociva. Dito isto, nem toda multi-tarefa nociva. Quando ningum est esperando pela sua sada no h nada de errado em comutar entre vrias tarefas. Por que fazemos multi-tarefas? Para alguns de ns por causa do tdio de trabalhar em uma coisa por vez. Nossa mente exige estimulao mais alta e, portanto, continuamente mudamos de assunto. Freqentemente a culpada a m priorizao. Nos pedem para iniciar vrias tarefas simultaneamente e cada uma delas possui um cliente esperando por sua sada. Cada cliente quer que a tarefa dele progrida e constantemente pergunta j terminou?, forando-nos a comutar repetidamente para a tarefa dele para que algo seja feito e reportar o progresso. Enquanto estamos trabalhando nesta tarefa, outros clientes pedem o status de suas respectivas tarefas. Este ciclo nos fora a comutar tarefas repetidamente. Naturalmente, ao trabalhar numa tarefa voc no est fazendo progresso em nenhuma outra. Se seus clientes contam com uma entrega rpida, eles levaro seus negcios para outro lugar. Para alguns clientes s o progresso j suficiente. No necessrio que seja rpido, desde que esteja sendo feito. Porm, mesmo se voc tiver sorte o bastante para ter tais clientes, qual o impacto em voc e no seu negcio?

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Qualquer quantidade de tempo no trabalhado numa tarefa significa que a tarefa est sendo atrasada mais do que seria se voc se dedicasse ao seu trmino. Assim, a multi-tarefa sempre faz com que uma tarefa demore mais do que deveria. Entre outros fatores que se somam est o tempo de raciocnio que leva para entrar no trilho para tornar-se criativo. Para tarefas como engenharia, programao e redao esse tempo pode ser uma parte significativa do tempo total da tarefa quando se faz multi-tarefa. Para o trabalho manual isto pode incluir o tempo de ajuste da mquina, preparao das ferramentas e equipamentos apropriados e coloc-los de volta em seus lugares. Existem algumas tarefas onde o tempo de ajuste desprezvel e no um fator, mas essas so poucas no mundo do trabalho intelectual. Estimativas indicam que o ajuste, ou tempo de raciocnio, pode igualar ou mesmo exceder o tempo real da tarefa, para tarefas altamente cognitivas. Um exemplo inclui escrever este artigo. Quando eu me distancio dele para fazer outra coisa qualquer e depois volto, preciso ler o segmento inteiro de novo para descobrir onde eu estava e o que estava pensando quando parei. Isto toma um tempo extra, que poderia ser devotado a mais escrita. Pense como a multi-tarefa afetaria voc numa fila de caixas da mercearia. Imagine que, em vez de atender uma pessoa por vez, o processo de pagamento no caixa inclusse a varredura de um produto de cada pessoa na fila, e ento fosse repetido. Se h apenas uma pessoa na fila, o tempo necessrio para o pagamento seria apenas o tempo necessrio para varrer seus produtos, pegar seu dinheiro e empacotar suas mercadorias. Entretanto, se aps voc chegar na fila e um ou mais de seus itens tivessem sido registrados, outra pessoa entra na fila e, em vez de completar seu pedido, o caixa pegar um item desta outra pessoa, registr-lo, e depois pegar um de seus itens, registr-lo, e repetir. Agora demorar duas vezes mais para voc completar sua compra. Enquanto o caixa est registrando seus itens e, simultaneamente, o da pessoa atrs de voc, outra pessoa entra na fila. Agora o caixa pega um item seu, depois um da prxima pessoa, e depois um da nova pessoa, e repete. O que acontece quando outra pessoa entra na fila? Como voc pode ver, quanto mais pessoas entrarem na fila, mais demorar para voc completar sua transao. Voc compraria nesta loja mais de uma vez? No. Ento, por que voc faz isso com sua equipe e com seus clientes? A forma mais rpida de completar uma transao come-la e faz-la at termin-la. Voc pode, ento, concentrar-se na tarefa e no cliente. mais rpido e fornece o melhor servio ao cliente. Ningum reclama, a menos que a fila fique muito grande. Quando comutamos de tarefas, o risco de problemas com a qualidade tambm aumenta. Nos esquecemos do que foi feito e do que no foi feito. Ns corremos para retornarmos a outra tarefa. Passamos por cima de pequenos detalhes em nosso ajuste. A presso de clientes irados adicionam estresse ao trabalho, nos tornando menos satisfeitos e sujeitos a negligenciar um bom servio. O envolvimento da gerncia aumenta, para lidar com clientes importantes ou altamente impacientes, e a acelerao (despacho) comea a tornar-se uma forma de lidar com eles. Quanto mais e mais clientes comeam a exigir um servio mais rpido, a gerncia comea a focar em mtodos complicados de priorizao para satisfazer a todos e manter os empregados focados em fazer a coisa certa. A multi-tarefa nociva fora as pessoas a dar estimativas maiores do que o necessrio para as tarefas. Se voc sabe que no lhe ser permitido iniciar uma tarefa, trabalhar nela at terminar e depois prosseguir para a prxima tarefa, voc ser forado a dar uma estimativa muito maior sobre quanto tempo levar para completar a tarefa. Se voc sabe que levar dois dias para completar uma tarefa, mas tambm sabe que ser interrompido, incluir o tempo de interrupo na estimativa. Agora, uma tarefa de dois dias estimada em 10 dias. Seu cliente esperar dez dias? Voc decide. Seu cliente ficaria mais motivado a fazer negcio com voc se voc prometesse dois dias em vez de dez? Imagine a vantagem competitiva da promessa de menor durao. Imagine o melhor ambiente de trabalho criado para os membros da sua equipe quando voc elimina os mtodos complicados de priorizao, a constante acelerao (despacho), os clientes zangados e a constante vigilncia da gerncia. Nem toda multi-tarefa nociva. Como saber a diferena? Lembre-se, multi-tarefa nociva quando uma tarefa est sendo atrasada e a pessoa a quem voc deve o resultado est esperando voc terminar. Na verdade, a multi-tarefa nociva pode atrasar o trmino de todo o projeto. Porm, se ningum estiver esperando pelo resultado ento no multi-tarefa nociva. Pode no ser eficiente, mas pode no significar muito. Por exemplo, lhe pedem para encher 100 envelopes e coloc-los no correio para amanh. J que o correio passa apenas uma vez ao dia e j muito tarde para coloc-los hoje, no importa se voc dobrar todos os papis primeiro e depois envelop-los (multi-tarefa), ou dobrar um papel e envelop-lo e depois prosseguir para o prximo (sem multi-tarefa). Entretanto, se o carteiro estiver chegando a qualquer minuto e voc tem um item crtico para enviar, seria insensato fazer multi-tarefa simplesmente para ser eficiente. Nesse caso a tarefa requer dobrar, envelopar, selar e enviar o lote, sem interrupo.

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Algumas funes so guiadas por multi-tarefa. Nem toda funo deveria eliminar a multi-tarefa. Por exemplo, uma secretria, um chefe de cozinha e muitas outras funes exigem a movimentao de muitas partes. Isto multi-tarefa nociva? No necessariamente. Devido natureza muito curta da tarefa, e de tempos de espera embutidos na prpria tarefa, o atraso usualmente tolervel. Voc pode precisar responder vrias chamadas telefnicas e colocar pessoas na espera. Este atraso no geralmente um problema at que se torne excessivo. Eventualmente o cliente determina um limite na quantidade de tempo que voc pode permitir nos atrasos por multi-tarefa, antes que ele desligue e faa negcio em outro lugar. Todos ns gostaramos que nossas chamadas fossem respondidas imediatamente, nosso problema fosse abordado sem ficar esperando, e ento concluiramos nossa chamada. Porm, devido curta durao da transao, ns estamos dispostos a aceitar uma certa quantidade de demora. A simulao de tarefas demonstra os efeitos da multi-tarefa nociva. Em simulaes de projetos reais (usando a simulao com trs projetos de Tony Rizzo) realizadas em meus seminrios, os estudantes realizam trs projetos com multi-tarefa. Os efeitos criados durante este exerccio so caos, confuso, montes de ordens e muitas atividades adicionais de gerenciamento. bastante estressante. Quando eles terminam eu os desafio a fazer duas vezes mais projetos, seis no total, em menos tempo do que os trs originais. Eles nunca acreditam que isto possvel. Eles tambm no querem enfrentar mais esse tanto de estresse. Entretanto, uma vez que removemos a multi-tarefa nociva, eles sempre fazem duas vezes mais projetos em menos tempo e sem o caos, sem gritaria, e muito menos estresse. A nica diferena entre os dois eventos a multi-tarefa nociva. Quando sua equipe est fazendo multi-tarefa isso exige uma sobrecarga considervel de gerenciamento. Algum precisa manter o registro do que est sendo trabalhado, o status, o tempo previsto de trmino, e atualizar o cliente repetidamente. Cada pedao dessa sobrecarga pode ser eliminada. Se sua experincia parecida com isso, voc tem muito a ganhar removendo esse obstculo. Se voc deseja conseguir fazer duas vezes mais, no mesmo perodo de tempo, e reduzindo o estresse, pare com a multitarefa. A figura abaixo fornece um exemplo grfico dos resultados da multi-tarefa versus a no multi-tarefa.

Este o plano de trabalho.

Tarefa para A completada

Tarefa para B completada

Tarefa para C completada

ajuste

Tarefa p/ Projeto A

Tarefa p/ Projeto B

ajuste

ajuste

Tarefa p/ Projeto C
Tarefa para C completada

Tarefa para A completada

ajuste ajuste ajuste ajuste

Tarefa para B completada

ajuste

ajuste

ajuste

ajuste

ajuste

Figura 1
Na Figura 1, note o trmino antecipado devido remoo do tempo de ajuste (raciocnio). Tambm note o prazo de entrega de cada tarefa. Mesmo se os dois cenrios demorarem a mesma quantidade de tempo total (zero tempo de ajuste/raciocnio), a vantagem de no fazer multi-tarefa significativa. Se algum estiver esperando pelos resultados da Tarefa-A antes que possa realizar sua tarefa, fcil ver que sem a multi-tarefa a prxima tarefa pode comear consideravelmente mais cedo. E mais ainda, note que quando se faz multitarefa as trs tarefas so completadas em rpida sucesso. Se os resultados de todas as trs tarefas forem para o mesmo recurso, o destinatrio agora herdou a carga da multi-tarefa. Isto cria uma pilha de trabalho completado que se move correnteza abaixo, assim como um excesso de trabalho em andamento. E tem mais, pode-se ter perdido tempo enquanto o prximo recurso esteve esperando pela sada. Ele pode ter ficado ocupado com trabalho, para ter certeza de que no seria pego sem ter o que fazer (e arriscar ser demitido).

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O tempo gasto nessa ocupao com trabalho no avanou o projeto e pode at mesmo ter contribudo para atras-lo. Geralmente me perguntam sobre o tempo morto durante as tarefas. Supe-se que eu fique sentado, fazendo nada, quando eu chegar num ponto de uma tarefa onde eu estiver esperando por outros? No. Lembre-se, apenas multi-tarefa nociva se algum est esperando pelos seus resultados. Isto , algum est esperando pela sua sada para realizar o trabalho dele/dela. Por exemplo, se voc est cozinhando e coloca o assado no forno, voc est esperando o forno completar a tarefa dele. Voc est livre para se mover para outra tarefa enquanto espera. Entretanto, esteja pronto para continuar imediatamente a tarefa anterior quando o forno tiver acabado, caso contrrio, voc queimar o assado.

CAUSA N 2: Lei de Parkinson

A multi-tarefa nociva faz os membros da equipe embutirem maior segurana nas estimativas de tarefas. Vamos examinar mais detalhadamente o tpico da estimao das tarefas e avaliar a validade e o prejuzo causado ao inflacionar a quantidade de segurana nas estimativas de durao. Quando atribui-se uma tarefa para uma pessoa, a primeira pergunta : Quanto tempo voc vai demorar? Voc concorda que as pessoas tm uma tendncia a incluir proteo na estimativa da durao, para acomodar fatores externos como Murphy e multi-tarefa? Pense numa tarefa recente que voc estimou. Que nvel de certeza voc ofereceu? Foi 100%? Provavelmente no, pois algo poderia acontecer e impedir voc at de completar a tarefa, tal como uma morte e, portanto, 100% de certeza no alcanvel. Que tal 50%? Mesmo neste nvel de certeza voc estaria atrasado em 5 de cada 10 vezes. Talvez sua oferta tenha sido prxima a 90%. Isto significa que 9 em cada 10 vezes voc est no prazo. Isto parece razovel? Que nvel de certeza voc exige de sua equipe? Voc exige que suas estimativas sejam precisas toda vez? Ou voc est bem com atrasos em 5 de cada 10 vezes? A maioria dos gerentes quer que as pessoas forneam estimativas precisas, o que no faz sentido porque uma estimativa, por definio, apenas uma aproximao. Intelectualmente ns entendemos que estimativas no so exatas. Mesmo assim, ns as exigimos. Por qu? H uma crena subjacente de que se podemos determinar precisamente o tempo para cada tarefa, e nos assegurarmos que cada tarefa seja terminada no prazo, ento o projeto terminar no prazo. Porm, ns tambm sabemos que o objetivo no terminar cada tarefa no prazo, mas completar o projeto no prazo. A realidade do trabalho do projeto que a incerteza existe e, portanto, o tempo das tarefas no pode ser determinado, apenas estimado. O resultado da exigncia de estimativas precisas que as estimativas de durao so convertidas em compromissos. Assim, para fornecer uma estimativa realista devemos levar em conta todas as coisas que podem impactar na durao da tarefa, embutindo segurana. Quando uma pequena segurana adicionada s estimativas elas no so consideradas como irrazoveis porque, mentalmente, ns adicionamos a segurana considerando uma distribuio normal do tempo. Numa distribuio normal, 50% do tempo est de um lado da mdia e 50% do tempo est do outro lado da mdia. Assim, avanar de 50% de probabilidade para 80% no parece ser significativo (veja a Figura 2). Porm, tempos de tarefas no so normais. De fato, no existe tal coisa como normal. A distribuio normal ocorre apenas na matemtica, no na vida real. Devido ao Teorema do Limite Central, se incluirmos amostras suficientes, eventualmente teremos a distribuio normal. Um exemplo bobo se eu colocar um p num balde de gua fervente e outro p num balde de gua gelada, na mdia, eu devo me sentir confortvel. Tempos de tarefas no seguem uma curva normal. Em vez disso, eles comeam em algum lugar alm do zero (toda tarefa deve tomar alguma quantidade Tempo de tempo) e ento a probabilidade de complet-la Note o quo pequena parece a segurana como prometido aumenta quando considerada rapidamente, e logo comea a
Probabilidade de Trmino numa curva Normal.

Figura 2
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Segurana

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diminuir numa longa cauda (veja a Figura 3). Quando comparar os dois grficos ver que a pequena segurana embutida , na realidade, bastante grande. Quando maior a incerteza da tarefa, mais a cauda cresce. O resultado uma tarefa com aproximadamente metade de sua durao estimada sendo segurana.

Probabilidade de Trmino

Tempo Segurana Note o quo grande a segurana na realidade.

O nico a adicionar segurana o membro Figura 3 individual da equipe? Nunca. Posteriormente, o gerente toma as tarefas estimadas com segurana e adiciona a sua prpria segurana. Em cada nvel de gerncia mais segurana adicionada (ver Figura 4). Essa segurana adicional desnecessariamente prolonga a data de trmino do projeto e, de fato, no protege contra a incerteza. Algumas vezes outra doena ocorre, isto , todo mundo inflaciona suas estimativas porque sabem que o nvel acima ir cort-las. J que o recurso no sabe o quanto ser arbitrariamente cortado, ele chuta o quanto inflacionar a durao. Continuando, j que o prximo nvel no tem idia de quanta segurana foi adicionada, ele corta chutando o quanto de segurana ele acha que foi adicionada. O processo todo ridculo. Se h tanta segurana embutida em cada tarefa, por que as tarefas continuam a atrasar? No deveriam elas terminar no prazo ou antes? Se voc concorda que a segurana embutida para levar em conta o desconhecido (Murphy), e que Murphy no ataca toda tarefa como previsto, ento a maioria das tarefas no deveria terminar no prazo. Deveria terminar antes. Apenas uma tarefa ocasional, que teve tudo imaginado durante a estimao, e a teve uma sorte muito pior, deveria atrasar. Se as tarefas no esto terminando antes na maior parte do tempo, ento a segurana est sendo perdida. Mesmo uma tarefa que termina no prazo inaceitvel, pois aproximadamente metade do tempo estimado estava reservado para eventos que nunca ocorreram (Murphy). O mais notvel ainda que as pessoas se esforam para cumprir o pedido absurdo de fornecer estimativas precisas. Por qu? Voc concordaria que a maioria das pessoas quer ser considerada confivel? Se assim, isto significa que ns tentamos cumprir nossos compromissos, certo? E se isso verdade, o Figura 4 resultado que ns adicionamos segurana e lutamos para impedir que ela seja removida por outros. Se temos segurana extra embutida, que no foi necessria, ento usamos esse tempo extra para fazer um trabalho melhor, em vez de reportar um trmino antecipado. Afinal, se exigimos 6 semanas e entregamos em 4 semanas, qual ser a recompensa por entregar antes, na prxima vez que pedirmos 6 semanas para uma tarefa? Nossa segurana ser cortada. Isto pode fazer com que falhemos em nosso compromisso, nos atrasando e nos tornando no confiveis. Este fenmeno to predominante que possui seu prprio nome: Lei de Parkinson. Esta lei expressa que: O trabalho se expande para preencher o tempo disponvel. Agora voc deve concordar que as pessoas realmente adicionam segurana, mas ela no est sendo usada apropriadamente. Sua prova que a maioria das tarefas no terminam antes, como seria esperado.

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CAUSA N 3: Sndrome do Estudante

A Sndrome do Estudante tambm conhecida como procrastinao. A grande diferena a razo para adiar o trabalho. Procrastinar ser preguioso ou irresponsvel. A Sndrome do Estudante um mecanismo de defesa natural. Significa adiar o trabalho at o ltimo momento possvel, no porque somos preguiosos, pelo contrrio, estamos trabalhando duro. Todos camos presas da Sndrome do Estudante ocasionalmente. Ela ganhou esse nome pela forma como os estudantes lidam com o dever de casa. Imagine seu professor dizendo que voc tem uma prova final em 19 semanas. Ele lhe d todo o material, o livro, os objetivos que sero testados e a data. Quando voc comea a estudar? Na vspera da prova. Por qu? Voc tem tempo, por isso. Outras tarefas pressionam mais e, portanto, voc atrasa o incio de uma tarefa at o ltimo momento, para lhe dar tempo de completar outro trabalho, muito provavelmente tambm sendo feito no ltimo momento. Geralmente as pessoas dizem que no podem estimar com qualquer preciso o quanto uma tarefa ir durar. Eu discordo. A evidncia para esta afirmao que as pessoas realmente sabem o ltimo minuto possvel que elas tm para iniciar uma tarefa, ou arriscar atrasar. Quando foi a ltima vez que voc adiou algo at o ltimo minuto e foi capaz de escolher o ltimo minuto real? Voc trabalhou a noite toda para completar a tarefa e imprimiu o resultado exatamente antes da grande reunio. O papel ainda est morno na entrega, mas voc conseguiu. Esse problema torna-se mais srio quando consideramos as implicao sobre a qualidade. Sim, voc escolheu o ltimo momento possvel para completar uma tarefa, mas qual foi a conseqncia em potencial sobre a qualidade? Se algo desse errado no haveria tempo para consertar. Com qual freqncia voc erra a escolha do ltimo minuto em tarefas importantes? Eu sugiro que raro. Eu sei disso por experincia prpria. Portanto, podemos concluir que a maioria das pessoas realmente sabem o quanto uma tarefa ir levar (dada alguma probabilidade) quando elas podem se dedicar a ela. Se voc quer estimativas mais precisas (mas nunca precisas), identifique a data de entrega e pergunte-se: Se eu iniciar esta tarefa no ltimo minuto, quando isso seria? Agora voc tem a estimativa da durao da tarefa. A dificuldade da estimao das tarefas no conhecer o quanto a tarefa durar, mas chutar quantos outros fatores devem ser considerados, j que sabemos que no nos ser permitido trabalhar na tarefa sem interrupo. Se as pessoas ainda no esto certas sobre o quanto uma tarefa durar, provavelmente porque no sabem quando elas conseguiro todas as entradas necessrias para realmente comear a tarefa, sem ter que parar e coletar mais informao. Isto no um problema. Lembre aos recursos que esto fornecendo as estimativas que voc s est interessado em quanto tempo levar para completar as tarefas sem interrupes, com todas as entradas necessrias disponveis. Depois documente as entradas necessrias para assegurar que no lhes ser pedido que iniciem uma tarefa sem que tais entradas estejam sob sua posse. Seu trabalho como gerente do projeto garantir que eles tenham o que necessrio para realizarem o trabalho deles. Enquanto voc sobrecarregar as pessoas com tarefas e permitir que elas inflacionem os prazos para acomodar outras tarefas, voc perpetuar a sndrome do estudante. Esse problema ampliado pela multi-tarefa. Ns temos nossa equipe trabalhando em mltiplas tarefas com duraes inflacionadas e esperamos que eles priorizem tais tarefas. Tarefas urgentes tero precedncia sobre as tarefas importantes. Isto encoraja o embutimento de segurana nas tarefas, que fornece mais tempo do que o realmente necessrio, ento atrasamos o incio das tarefas at que tenhamos absolutamente que comear, devido s demandas concorrentes. E o que acontece quando a tarefa realmente encontra um problema? Onde est a segurana? (Uma pergunta melhor seria: Quando a segurana?) Est no passado. No podemos us-la mais (ver Figuras 5 e 6). Note, no desenho, que quando embutimos a segurana ns, mentalmente, colocamos a proteo no final da tarefa. Porm, devido sndrome do estudante, ns no comeamos a tarefa imediatamente e, portanto, comeamos a tarefa tarde. Quando o problema ataca, a segurana com a qual contvamos j no est mais disponvel. Algumas pessoas enfatizam que tudo isto no pode ser verdade. Na verdade, quando minha equipe me fornece uma estimativa eles quase sempre atingem essa estimativa. Isto pode ser verdade. Entretanto, verdade porque uma profecia auto-realizvel. A tarefa torna-se vtima das questes mencionadas anteriormente, fazendo com que seja completada como previsto, porque as pessoas querem ser vistas como confiveis. Como voc pode ver, se a tarefa iniciada imediatamente e no h problemas srios, a segurana embutida consumida pela Lei de Parkinson. Se ns no comearmos a tarefa imediatamente e ocorre um problema, a tarefa ser atrasada. Se comearmos a tarefa atrasada (sndrome do estudante) e nada d errado, ns completamos a tarefa no prazo. De um jeito ou de outro, a segurana foi gasta. Esse um tempo que

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fez com que a durao do seu projeto seja estimada muito alm do que era necessrio. Isso tambm torna seu projeto menos competitivo.
Quando planejamos comear a tarefa Quando terminaramos, sem interrupo e sem Murphy Tempo reservado para Murphy e gerenciamento por crise

CAUSA N 4: Dependncia Entre Tarefas

Em projetos, todas as tarefas dependem de outras. Em seu livro The Mythical Man Month (O Mito do Homem-Ms), Fred Brooks respondeu pergunta sobre como os projetos atrasam: Um dia por vez. Voc j notou que se a data final do seu projeto desliza, quase impossvel recuper-la? Voc tambm j notou o quo fcil atrasar, mas o quanto difcil adiantar? Se j, ento voc entende os problemas criados pela dependncia entre tarefas.

Tempo da Tarefa

Segurana

Figura 5
Quando deveramos comear

Como aparece em nossas cabeas, quando adicionamos segurana

Quando realmente comeamos, devido Sndrome do Estudante

Quando esperamos terminar, desde que Murphy no ataque

Segurana

Tempo da Tarefa

Como realmente acontece

Figura 6

Um efeito negativo causado pela dependncia entre tarefas explicado no seguinte exemplo. Voc tem uma tarefa que foi estimada em 5 dias, incluindo a segurana, a inicia imediatamente e a completa mais cedo. A pessoa que recebe sua sada est pronta para us-la imediatamente? Geralmente no. Portanto, se voc entregar os resultados em 3 dias, a prxima pessoa no vai toc-los por 2 dias adicionais, porque ela no est agendada para comear a tarefa dela at aquele dia. Assim, a segurana embutida perdida, mesmo com a tarefa sendo terminada antes. Para superar esse problema voc precisa ter um sistema de projetos que garanta que todas as tarefas comecem, no quando elas esto agendadas para comear, mas quando as entradas necessrias estiverem disponveis. Isso especialmente vital com as tarefas no caminho crtico (ou na corrente crtica). Outro efeito negativo causado pela dependncia entre tarefas bem conhecido na teoria da probabilidade, chamado de probabilidade de eventos dependentes (tambm conhecido por outros nomes). Essa teoria afirma que o tempo total requerido para eventos dependentes, em termos de probabilidade, o produto da probabilidade de todos os eventos dependentes. Veja como isso impacta voc (Figura 7). Se voc tem trs tarefas que so dependentes uma da outra, e cada uma tem uma chance de 90% de ser terminada no prazo, qual a probabilidade de todas as trs serem completadas no prazo? Cerca de 73%! Devemos calcular a probabilidade de terminar a Tarefa-1 (90%) e depois calcular a probabilidade de terminar a Tarefa-2, dada sua dependncia com a Tarefa-1 (90% x 90% = 81%). Como pode ver, a probabilidade de terminar a Tarefa-1 e a Tarefa-2 no prazo de apenas 81%. Podemos ento calcular a probabilidade de completar a Tarefa-3, dada sua dependncia com a Tarefa-1 e a Tarefa-2 serem Tarefa 1 (90%) Tarefa 2 (90%) Tarefa 3 (90%) Feito completadas no prazo (90% x 90% 90% de chance x 90% 73%). Com apenas trs da tarefa 1 tarefas, cada uma com 90% de terminar no 73% de chance chance de terminar como prazo. das tarefas 1, 2 e 81% de chance prometido, h apenas uma chance 3 terminarem no das tarefas 1 e 2 de 73% de terminarmos, de fato, prazo. terminarem no prazo. todas as trs como prometido. No Figura 7 precisamos de muitas tarefas para alcanar uma probabilidade zero de terminar o projeto no prazo.

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Voc pode estar pensando: Eu no tenho esse problema, porque eu realizo as tarefas em paralelo, em vez de em srie. Vamos examinar esta soluo (Figura 8). Se cada tarefa Tarefa 1 (90%) possui uma chance de 90% de ser feita como planejado, qual a chance do projeto todo terminar no prazo? Sua Tarefa 2 (90%) Feito 73% de chance primeira reao pode ser 90%. Porm, das tarefas 1, 2 e j que o trmino do projeto depende do Tarefa 3 (90%) 3 terminarem no prazo. trmino de todas as tarefas, devemos 90% de chance da usar o produto de cada evento tarefa 3 terminar dependente para determinar o tempo no prazo. provvel de trmino. Neste caso, vamos Figura 8 multiplicar 90% de cada tarefa em paralelo, obtendo a mesma chance de 73% de trmino no prazo. Agora voc pode ver porque tentar fazer com que cada tarefa termine no prazo no significa que o projeto terminar no prazo. Ser exigido que toda tarefa dependente termine como planejado, para que o projeto termine no prazo. Esse efeito fez com que os gerentes de projetos conclussem que a nica forma de terminar um projeto no prazo garantir que todas as tarefas, realmente, terminem no prazo. Tal soluo exigiria que todas as tarefas sejam estimadas com 100% de preciso. Mesmo se isso fosse possvel, faria com que os tempos das tarefas tivessem uma durao inimaginvel.
90% de chance da tarefa 1 terminar no prazo. 90% de chance da tarefa 2 terminar no prazo.

Eu terminei cinco Para entender melhor como os atrasos dias antes. so passados adiante, mas os adiantamentos no, examine a Figura 9. 12 Dias Este projeto foi planejado para durar 17 dias. O quanto adiantado ele poderia 12 Dias terminar se a primeira tarefa estivesse cinco dias adiantada? Os mesmos 17 dias. A razo 12 Dias 5 Dias que ns somos dependentes do trmino de Eu tenho um atraso todas as cinco tarefas. Portanto, mesmo se de cinco dias. 12 Dias uma tarefa estiver adiantada, o projeto no terminar adiantado em nada. E se as 12 Dias primeiras quatro tarefas terminassem 5 dias antes? A durao do projeto ainda seria de Figura 9 17 dias. Agora pense na durao do projeto se apenas uma tarefa atrasar 5 dias. O projeto levaria 22 dias. Como podemos ver, adiantamentos no so passados adiante, atrasos sempre so.

Uma dependncia adicional no discutida, e geralmente proibida na metodologia do caminho crtico, a dependncia de recursos. Na imagem seguinte (Figura 10), temos um projeto que inclui dependncias de tarefas e de recursos. Note que as tarefas A e D ambas requerem o uso do recurso programador. Para completar as tarefas C e D temos que completar A e B. Para iniciar a tarefa D tambm precisamos completar a tarefa A, devido dependncia de recurso. Dado que cada tarefa possui uma probabilidade de terminar no prazo de 90%, qual a probabilidade deste projeto terminar no prazo? Apenas 73%! Programador Tcnico Embora no haja uma seta ligando a tarefa A tarefa D, a dependncia permanece. Com Incio essa dependncia encontramos todos os problemas mencionados Engenheiro Programador previamente. Entretanto, dependncias de recursos no so Figura 10 calculadas em redes de projetos tradicionais. Vamos examinar o ciclo vicioso de lgica que ocorre devido ao fato de fazer as estimativas se tornarem compromissos. Lembre-se que as pessoas querem ser vistas como confiveis e, portanto, tentam completar

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as tarefas o mais prximo da data compromissada quanto possvel. Isto impede que a proteo seja removida nas estimativas futuras e as ajuda a serem vistas como confiveis. Quando um projeto est atrasado, qual a resposta tpica? Conduza uma atividade de lies aprendidas e identifique as tarefas que atrasaram o projeto. Qual o comportamento criado por essa descoberta? Da prxima vez que criarmos um plano de projeto, adicionaremos mais segurana e detalhes a esses tipos de tarefas. Porm, se adicionarmos mais segurana e no mudarmos como medimos as pessoas, para permitir que os trminos antecipados e atrasados se compensem entre si, ento o projeto no terminar no prazo da prxima vez. Igualmente, se nas tarefas culpadas por atrasar o projeto adicionarem mais segurana, esse projeto ser planejado para durar ainda mais. Se os ganhos e os trminos antecipados no se compensarem e o projeto ainda no terminar no prazo, nas lies aprendidas descobriremos quais tarefas atrasaram o projeto. Como voc pode ver, isso torna-se um lao negativo. Estamos atrasados, culpamos tarefas, adicionamos mais segurana, ficamos atrasados de novo, culpamos tarefas, adicionamos segurana, e assim por diante. Eventualmente, seus clientes procuraro seu concorrente, porque seus projetos demoram demais. Seus clientes determinam o quanto voc pode aumentar o cronograma por conta do gerenciamento deficiente. Uma ltima questo relacionada com tarefas que se integram umas com as outras. Qualquer lugar em que h integrao de tarefas h riscos adicionais. As coisas nem sempre se encaixam como esperamos. O que acontece quando tarefas que se integram tm problemas? O projeto atrasado. Sim, voc poderia colocar mais segurana nesses pontos, mas ela seria desperdiada como j descrito. Esse problema pode ser superado apenas por um mtodo de agendamento que considere a variao e a incerteza nas duraes das tarefas. Ele no pode ser superado simplesmente declarando que as pessoas devem terminar no prazo. O mtodo de agendamento que gerencia essas questes chamado Corrente Crtica. Encorajo os leitores a lerem Corrente Crtica, de Eliyahu Goldratt, para mais informao sobre o assunto.

CAUSA N 5: 2 + 2 = 5
Em gerenciamento de projetos as coisas nem sempre so o que parecem. Esse efeito negativo bastante simples, embora geralmente negligenciado. Se voc tivesse um projeto com duas tarefas, cada uma com 2 dias de durao, quanto tempo ele levaria? Sem considerar as questes acima, a resposta acima seria 4 dias. Porm, voc sabe que a probabilidade muito menor do que voc pensava. Eis o cenrio: voc est trabalhando na Tarefa-1 e sua sada vai para o recurso para realizar a Tarefa-2. Digamos que voc um santo e que comea sua tarefa no prazo, trabalhou nela at terminar, sem multi-tarefa, e completou-a no final do dia 2, como prometido. normal completar seu trabalho, imediatamente levar seus resultados para a prxima pessoa (como se voc realmente soubesse quem ) e entreg-los a ela para que comece? No. Todavia, voc conclui que terminou no prazo, ento voc relata o trmino para obter o crdito de ter terminado no prazo e d o dia por encerrado. Na manh seguinte voc pega seu caf, l seu e-mail e faz qualquer outro trabalho pendente. Ento voc pega seus resultados de ontem e os entrega prxima pessoa na fila. Agora perdemos metade de um dia. Parte II do cenrio: Ser que a pessoa para quem voc entregou os resultados ir parar imediatamente o que estiver fazendo, limpar a mesa e comear a trabalhar no prximo passo para esse entregvel? No. Ela vai lhe agradecer pela entrega, apreciar que voc est geralmente no prazo e trocar fofocas com voc. Ela reconhece que no h pressa para comear imediatamente, j que existe uma rede de segurana embutida nas estimativas de durao. Agora a hora do almoo. Ela retorna ao escritrio, realiza mais algum outro trabalho, e pensa em iniciar sua tarefa, mas, o final do dia, e nada como um novo incio amanh. Ela vai pr casa. Agora, outro meio dia est perdido. Quando ela comea a tarefa na manh seguinte, j est um dia atrasada, causando atraso para outros, e agora o projeto est atrasado. Assim como uma tarefa de 2 dias mais uma de 2 dias resulta em 5 dias. Alguns argumentam que a segunda pessoa muito provavelmente ir acelerar e terminar em um dia, e o projeto no ficaria atrasado. Isto poderia acontecer. Provavelmente acontece freqentemente. Mas isso admite que a tarefa no era mesmo uma de dois dias, mas uma tarefa de um dia com um dia de segurana, que foi perdida, atrasando o projeto. Isso pode facilmente ser superado garantindo que cada nome de tarefa inclua a transferncia. Por exemplo, em vez de Completar o relatrio como uma tarefa, poderia ser Marketing obtm o relatrio completado. Agora a pessoa que realiza a tarefa no ganha crdito por complet-la at que esteja nas mos do prximo recurso. Alm disso, a pessoa que realiza a tarefa no pode marcar sua prpria tarefa como terminada. Apenas o recurso que precisa de sua entrega pode validar que voc terminou. Isto impede entregas atrasadas assim como fornece ao prximo recurso na fila a oportunidade de rejeitar resultados com m qualidade, que impactem seu trabalho. Este mtodo foi chamado de efeito papa-lguas pelo Dr. Goldratt. O efeito similar corrida de revezamento,

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onde devemos ter certeza que a prxima pessoa na fila est sempre pronta para iniciar o trabalho numa tarefa do projeto quando entregue. Muitos gerentes de projetos vo to longe quanto contatar o prximo recurso na fila e notific-lo sobre quando sua tarefa predecessora terminar, para que tenha oportunidade de limpar sua mesa em preparao para o trabalho vindouro.

CONCLUSO
Agora voc conhece as cinco principais doenas que fazem seus projetos atrasarem. Para remover esses obstculos voc precisar parar a multi-tarefa nociva, desenvolver um sistema que permita que as tarefas adiantadas e atrasadas se compensem entre si, que leve em conta a probabilidade dos eventos dependentes, que pare os efeitos da Lei de Parkinson, que garanta que, quando uma tarefa completada, o resultado aparece quase instantaneamente para a prxima tarefa na fila, e que pare a prtica de adicionar segurana a cada tarefa.

Sobre o Autor
Allan Elder presidente da No Limits Leadership, Inc., uma empresa de consultoria dedicada a ajudar as organizaes a entregar mais projetos, mais rpido, atrves da liderana eficaz. Allan trabalhou como diretor de GSI (Gerenciamento de Sistemas de Informao) para a segunda maior empresa de seguros corporativos e a maior empresa de segurana na Califrnia. Allan foi certificado como PMP, um Jonah na Teoria das Restries, possui bacharelado em Telecomunicaes, mestrado em Gerenciamento de Projetos e Ph.D. em Organizao e Gerenciamento. Alm de seu trabalho em consultoria, Allan o principal instrutor de gerenciamento de projetos para a Universidade da Califrnia, Irvine, prestou consultoria e lecionou para a UCI Graduate School of Business, e foi um Examinador Snior para o California Award for Performance Excellence (CAPE) por trs anos. Allan pode ser contatado em aelder@nolimitsleadership.com.

Sobre o Tradutor
Adail Muniz Retamal diretor da Heptagon Tecnologia da Informao Ltda, empresa de consultoria e treinamento focada na aplicao da Teoria das Restries em geral, e da Corrente Crtica em particular, Engenharia de Software, metodologias geis de gerenciamento e desenvolvimento de software, atuando como catalisador da mudana organizacional, alm de ajudar as organizaes a construrem sua estratgia e ttica para alinhar seus esforos com suas metas. Adail Engenheiro Eletricista/Eletrnico, atuou como consultor, instrutor e arquiteto de solues para a Borland Latin America por 4,5 anos. Lecionou em universidades pblicas e privadas. palestrante, articulista e est escrevendo um livro. Adail pode ser contatado em adail@heptagon.com.br.

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